績效考核完成情況大全11篇

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篇（1）

一、引言

由于事業(yè)單位本身性質(zhì)以及工作內(nèi)容的特殊性，績效考核是一個(gè)難點(diǎn)和重點(diǎn)，尤其是在事業(yè)單位改革深化的情況下，當(dāng)前事業(yè)單位績效考核機(jī)制不完善的問題非常突出，績效考核機(jī)制科學(xué)性較差、滿意度不高，激勵(lì)作用發(fā)揮不大，這極大地影響了績效考核機(jī)制作用的充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善原則

我國事業(yè)單位種類較多，且不同事業(yè)單位規(guī)模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善有以下幾個(gè)基本原則需要遵循。

1.公平原則

公平是事業(yè)單位績效考核機(jī)制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于沒有績效考核。因此事業(yè)單位在績效考核機(jī)制完善方面需要堅(jiān)持公平原則，將公平放在一個(gè)比較重要的位置，績效考核各方面內(nèi)容設(shè)置，需要充分考慮公平問題，確保績效考核機(jī)制能夠客觀公正的對(duì)事業(yè)單位職工績效完成情況進(jìn)行一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)。

2.面向未來原則

事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對(duì)于事業(yè)單位職工過去的業(yè)績進(jìn)行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務(wù)完成方面存在的不足和問題，從而在未來實(shí)現(xiàn)自身績效任務(wù)完成能力有極大的提升。

3.目的多維原則

目的多維是事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善的基本原則之一，事業(yè)單位績效考核不僅僅是對(duì)于職工過往一段時(shí)間的績效完成情況進(jìn)行一個(gè)總結(jié)和評(píng)價(jià)，同時(shí)還涉及到職工工作態(tài)度如何、行為是否規(guī)范、創(chuàng)新意識(shí)等各方面進(jìn)行考核。因此，事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內(nèi)容，確保績效考核內(nèi)容、質(zhì)量得到全面性的提升。

三、事業(yè)單位績效考核機(jī)制存在的問題

1.考核內(nèi)容不夠全面

事業(yè)單位績效考核目前局限于職工業(yè)績完成方面，忽視行為、態(tài)度、業(yè)績完成質(zhì)量等方面的考核內(nèi)容，考核內(nèi)容的不全面，很容易導(dǎo)致事業(yè)單位職工不注重業(yè)績完成質(zhì)量的提升，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，也很容易誘導(dǎo)事業(yè)單位職工為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，而出現(xiàn)短期逐利行為，損害到實(shí)績完成質(zhì)量和效率。

2.考核方法簡單粗糙

從事業(yè)單位的績效考核方法來看， 主要就是根據(jù)職工業(yè)績的完成情況，進(jìn)行強(qiáng)制分布，績效任務(wù)完成好的職工考核等級(jí)為優(yōu)秀，績效任務(wù)完成不好的職工考核等級(jí)為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務(wù)完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。

3.考核溝通不夠理想

考核溝通是績效考核工作順利推進(jìn)的重要保障，能不能做好考核溝通，將會(huì)直接影響績效考核工作的有效開展。當(dāng)前，事業(yè)單位績效考核機(jī)制的不完善還體現(xiàn)在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導(dǎo)致了考核工作的受阻。

4.考核作用發(fā)揮不夠

事業(yè)單位績效考核作用發(fā)揮不夠，績效考核往往止步于考核結(jié)果的出臺(tái)，沒有做到對(duì)于績效考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，沒有將績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等工作掛鉤，結(jié)果使得考核作用沒有得到充分發(fā)揮，影響到了事業(yè)單位績效考核水平提升。

四、事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善路徑

1.加強(qiáng)考核溝通

事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善的重要內(nèi)容之一就是加強(qiáng)考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內(nèi)容，掌握考核指標(biāo)以及考核目的，減少績效考核實(shí)施阻力。另外，考核結(jié)果出臺(tái)之后，則通過考核溝通，力求績效考核結(jié)果被職工接受，減少因?yàn)閷?duì)于績效考核結(jié)果有意見而淤積的負(fù)面情緒。

2.完善考核內(nèi)容

事業(yè)單位績效考核內(nèi)容方面，關(guān)鍵是要在績效考核指標(biāo)方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標(biāo)要囊括完成的實(shí)績、取得的成效、認(rèn)可程度等方面的考核內(nèi)容，只有考核內(nèi)容更加全面，才能夠確保考核結(jié)果更加全面的反映出職工的真實(shí)績效。

3.優(yōu)化考核方法

事業(yè)單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計(jì)分卡法來替代現(xiàn)有強(qiáng)制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發(fā)現(xiàn)職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進(jìn)提供方向。

4.提升考核作用

事業(yè)單位需要采取措施提升考核作用，對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行深度分析，將考核結(jié)果與職工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行掛鉤，針對(duì)職工績效任務(wù)完成方面的不足進(jìn)行培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)，這樣就可以提升職工培訓(xùn)的針對(duì)性以及實(shí)效性。

五、結(jié)束語

總而言之，事業(yè)單位績效考核機(jī)制的完善對(duì)于單位職工績效水平提升，對(duì)于單位自身的健康有序穩(wěn)步發(fā)展意義重大。因此，事業(yè)單位需要高度重視績效考核機(jī)制的完善，以考核方法優(yōu)化、考核內(nèi)容完善為切入點(diǎn)，同時(shí)做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。

篇（2）

一、XXX企業(yè)員工績效考核管理現(xiàn)狀

（一）XXX企業(yè)概況

XXX企業(yè)作為一家中小企業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是IT軟件服務(wù)，XXX企業(yè)自成立以來一直致力于研發(fā)軟件產(chǎn)品，不斷的為企業(yè)提供IT領(lǐng)域的服務(wù)，為電信企業(yè)、信息服務(wù)企業(yè)以及政府、教育、金融等行業(yè)的百余家大中型企業(yè)提供了IT咨詢服務(wù)、IT設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、IT培訓(xùn)、軟件流程測試等全面的信息技術(shù)服務(wù)。

目前XXX企業(yè)一共擁有員工123人，其中員工的學(xué)歷水平多數(shù)是本科以上，有87%的員工擁有本科學(xué)歷，公司還擁有技術(shù)方面的專家，其中技術(shù)類員工約占79%。

（二）XXX企業(yè)績效考核狀況

XXX企業(yè)績效考核主要是依據(jù)企業(yè)的績效管理制度進(jìn)行，XXX企業(yè)自成立之初建立了一套績效管理制度，用以指導(dǎo)和保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解與落地，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。績效考核指標(biāo)管理采用的方法依次是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、績效目標(biāo)承諾、績效跟蹤和監(jiān)控、年度績效總結(jié)評(píng)價(jià)、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用。從整體來看，目前績效考核結(jié)果最主要應(yīng)用為職位晉升調(diào)整的依據(jù)，在獎(jiǎng)金發(fā)放與薪酬調(diào)整上的參照較小。因此，存在著諸如因績效結(jié)果兌現(xiàn)力度小，員工對(duì)于績效工作的參與不積極，績效管理執(zhí)行阻力較大等問題。

二、XXX企業(yè)員工績效考核存在的問題

（一）績效考核并未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，落實(shí)企業(yè)的站關(guān)鍵因素是建立合理科學(xué)的員工業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)員工的激勵(lì)與價(jià)值創(chuàng)造行為緊密的聯(lián)系起來，因此通過績效管理，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，對(duì)部門與員工的績效進(jìn)行考核，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從而落實(shí)到各個(gè)部門與員工身上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在XXX企業(yè)的員工績效考核中，正如第一個(gè)案例中唐經(jīng)理的困惑，由于績效考核未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)被部門領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效考核純粹是在耽誤工作，員工對(duì)于績效計(jì)劃的推行存在不理解，歸根究底是因?yàn)榭冃Ч芾砼c設(shè)計(jì)所的整體目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行細(xì)分，績效并未根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行具體的細(xì)化關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，因此導(dǎo)致考核的內(nèi)容與員工的實(shí)際工作相符度較低。績效管理的目的是提升企業(yè)的效率，讓員工的業(yè)績與薪酬福利掛鉤，促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的市場競爭力。在基層員工心中認(rèn)為績效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級(jí)管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導(dǎo)致企業(yè)的績效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設(shè)計(jì)所的戰(zhàn)略無法運(yùn)用到績效管理體系中，主要是因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與平衡記分卡的運(yùn)用不到位，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系無法真正反映員工的業(yè)績。企業(yè)的戰(zhàn)略必須要通過績效管理的績效目標(biāo)層次分解與分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞，通過績效目標(biāo)的細(xì)分，將企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的員工績效責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）缺乏完善的績效考核體系。

績效考核是企業(yè)的基本制度之一，是衡量、評(píng)價(jià)與影響員工工作效率的正式系統(tǒng)，它可以提高員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，從而使企業(yè)與員工達(dá)到雙贏的目的。績效考核是企業(yè)進(jìn)行公司管理的手段之一，定期對(duì)員工進(jìn)行績效考核不僅僅是為了評(píng)定員工的階段性工作質(zhì)量與效率，更是引導(dǎo)企業(yè)形成一種氛圍，全體員工應(yīng)從個(gè)人開始努力，帶動(dòng)部門或其他同事共同為公司的整體目標(biāo)而努力。

在XXX企業(yè)的員工績效考核體系中，績效考核的內(nèi)容與權(quán)重的設(shè)計(jì)不科學(xué)，在績效考核中，主管的測評(píng)占據(jù)的份額比較大，且在績效的考核標(biāo)準(zhǔn)上，如在工作任務(wù)的完成情況上設(shè)置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致分值缺乏科學(xué)性。由于缺乏完善的績效考核體系，對(duì)于員工的績效評(píng)價(jià)僅僅是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事情，比如在李部長如何應(yīng)對(duì)企業(yè)績效考核的例子中可以看出，對(duì)于員工的績效考核缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致上級(jí)可操作強(qiáng)。

（三）管理層缺乏績效考核的意識(shí)。

從以上三個(gè)案例中的第一個(gè)與第三個(gè)案例可以看出，XXX企業(yè)管理層對(duì)于績效考核的重視度不夠，管理者認(rèn)為績效考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負(fù)責(zé)員工的績效考核，只會(huì)阻礙正常的工作進(jìn)度，因此對(duì)于員工績效考核往往采取的是一種敷衍的態(tài)度，而且對(duì)于績效考核的結(jié)果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個(gè)案例中，由于管理層并未重視員工的績效考核，對(duì)于員工績效考核的結(jié)果存在一種隨意性。

（四）績效考核結(jié)果缺乏公正性。

在XXX企業(yè)中，管理層對(duì)于績效考核存在一種敷衍的態(tài)度，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，比如李莉平時(shí)認(rèn)真工作，按時(shí)完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在同事面前也表揚(yáng)李莉，但是在績效考核的結(jié)果中，李莉的成績卻成了部門的末尾。李部長為了平衡員工心態(tài)，對(duì)績效考核結(jié)果的評(píng)審?fù)鶐в兄饔^的因素，并未根據(jù)員工的實(shí)際工作來評(píng)定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個(gè)員工排在末尾，下期選擇另一個(gè)，根本沒有認(rèn)真執(zhí)行員工績效考核制度。

由于缺乏一個(gè)客觀的態(tài)度對(duì)待企業(yè)的員工績效考核制度，導(dǎo)致在績效考核的推行過程中出現(xiàn)諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對(duì)于績效考核的理解存在一定的偏差，認(rèn)為績效考核的結(jié)果是由上級(jí)管理層說的算，因此員工將績效考核的結(jié)果寄希望于上級(jí)管理層，一心想跟上級(jí)搞好關(guān)系，而不是關(guān)注自身技能的提升，業(yè)務(wù)的完成。

三、XXX企業(yè)員工績效考核具體優(yōu)化對(duì)策

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的基本準(zhǔn)則與方向，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的員工績效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負(fù)的企業(yè)發(fā)展責(zé)任，理解自身的崗位職責(zé)，以及明確自身所處的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角色，讓企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)管理層、各個(gè)員工都能夠?qū)⒆陨淼目冃Э己伺c企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，讓企業(yè)的員工能夠準(zhǔn)確的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確自身努力的方向，才能符合企業(yè)績效考核的最終目的。

XXX企業(yè)員工績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過員工績效考核，明確員工的基本任務(wù)量完成情況，對(duì)各個(gè)部門的任務(wù)完成情況進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，并且分析員工的工作態(tài)度與行為，從而為企業(yè)的薪酬制度、獎(jiǎng)金發(fā)放、員工培訓(xùn)以及人動(dòng)等提供依據(jù)。

員工績效考核強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工共同成長，共同實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，績效考核體系的優(yōu)化必須要將員工績效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一層一層的分解到每個(gè)員工的崗位職責(zé)上，對(duì)員工職責(zé)進(jìn)行績效考核，將考核的結(jié)果與員工的薪酬、獎(jiǎng)金等切身利益掛鉤，從而激勵(lì)員工完成任務(wù)。

（二）優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系

績效考核中對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定的重要工具就是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，能夠?qū)⑿枰己说姆矫娣纸獬蔀橐患?jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)，從而讓員工能夠清楚的認(rèn)識(shí)到要如何做才能達(dá)到企業(yè)的要求。在XXX企業(yè)中，員工存在對(duì)績效考核指標(biāo)體系不理解的情況，無法清楚的認(rèn)識(shí)到自己崗位或者自己的職責(zé)是否符合公司的要求，績效考核存在一種虛設(shè)的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設(shè)置完善的績效指標(biāo)體系，要從員工的各個(gè)方面去設(shè)計(jì)考核的指標(biāo)，要全面的反映員工的狀態(tài)，建立的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系要符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須要制定合理可行的績效考核指標(biāo)體系，對(duì)于XXX企業(yè)來說，對(duì)員工的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人的素質(zhì)，主要是考核員工的個(gè)人儀表、品德情況、意志力、虛心好學(xué)等方面；第二，工作態(tài)度，主要是從熱情度、信用度以及責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律性等方面進(jìn)行考核；第三，R導(dǎo)寄芩平，主要是從計(jì)算機(jī)應(yīng)用知識(shí)、獲取新知識(shí)的能力等方面進(jìn)行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達(dá)能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進(jìn)行考核。通過以上四個(gè)方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重比值，從而得出員工全面的績效考核成績。

（三）薪酬晉升等制度與績效考核結(jié)果掛鉤

薪酬與晉升是關(guān)系著員工最基本利益的，對(duì)于員工來說其為企業(yè)付出勞動(dòng)力，目的是為了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而薪酬是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)力付出的一種補(bǔ)償，因此薪酬是企業(yè)對(duì)員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)是最基礎(chǔ)的，因此將員工的績效考核的成績與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵(lì)員工不斷的提升自己，對(duì)于XXX企業(yè)來說，績效考核的評(píng)分與薪酬掛鉤，通過績效考核結(jié)果，以物質(zhì)的形式進(jìn)行轉(zhuǎn)換，通過獎(jiǎng)金的分配來激勵(lì)員工。根據(jù)全校員工績效考核的水平，確定不同層次分?jǐn)?shù)的績效考核年度獎(jiǎng)金。

根據(jù)績效考核的成績，將員工的績效考核成績與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎(jiǎng)金的發(fā)放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業(yè)或者部門的任務(wù)，努力的完成業(yè)績，通過業(yè)績的完成帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，也為員工帶來利益。因此設(shè)置有等級(jí)的薪酬與獎(jiǎng)金發(fā)放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經(jīng)濟(jì)利益的促使下想方設(shè)法的完成業(yè)績，提升自己的技能水平，完成部門的任務(wù)，從而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時(shí)，將員工績效考核的結(jié)果與企業(yè)的人力資源管理工作掛鉤，對(duì)于員工績效考核不合格的員工，要進(jìn)行員工培訓(xùn)，通過績效考核分值，能夠清楚的了解每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而提升員工的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的核心競爭力。

XXX企業(yè)員工績效考核體系的優(yōu)化必須要將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到具體的人力資源管理工作中，在對(duì)員工進(jìn)行晉升考核時(shí)，要充分的對(duì)員工的績效考核成績進(jìn)行評(píng)定，將員工績效考核成績作為員工晉升的依據(jù)，因?yàn)榭冃Э己顺煽兡苋娣从骋粋€(gè)員工的基本技能情況、業(yè)績完成情況、個(gè)人的素養(yǎng)等方面，能夠?yàn)槠髽I(yè)選拔人才提供參考，而企業(yè)的這種做法也會(huì)讓員工更加積極努力的按照公司績效考核的具體指標(biāo)要求自己，不斷的完善自己，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（四）管理層要重視企業(yè)員工績效考核

員工績效考核的執(zhí)行者是管理者，因此管理者必須要對(duì)員工績效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項(xiàng)敷衍的工作，員工績效考核關(guān)系著員工的利益，關(guān)系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績效考核的重要性，要將其作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來抓。在對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，要及時(shí)的與員工進(jìn)行溝通，了解員工對(duì)于企業(yè)績效考核的反饋意見，幫助企業(yè)不斷的完善與改進(jìn)績效考核制度。

結(jié)論

績效考核是企業(yè)進(jìn)行管理必不可少的部分，企業(yè)通過對(duì)員工進(jìn)行績效考核能夠有效的激勵(lì)員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業(yè)的人力資源競爭力，提升企業(yè)的核心競爭力。績效考核對(duì)于企業(yè)來說是十分重要的，建立一套科學(xué)合理的績效考核制度，能夠有效的提升企業(yè)的競爭力。本文以XXX企業(yè)績效考核為例，分析企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀，以案例分析方法，對(duì)具體的績效考核情況進(jìn)行問題總結(jié)，提出具體的解決對(duì)策。

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篇（3）

績效考核是定期考察和評(píng)價(jià)員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個(gè)人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運(yùn)用。然而，就當(dāng)前企業(yè)績效考核情況看，我們不難看到不少企業(yè)在施行績效考核管理過程中，即使正確設(shè)定與使用考核方案和工具，卻往往達(dá)不到理想的效果，有時(shí)甚至適得其反，令其效益大為失色。為此，我們不妨來研究一下其成因：

一、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題分析

績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。通過對(duì)部分電力企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中主要問題表現(xiàn)在：

（一）績效考核的理念和引導(dǎo)方向不明確

企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，往往缺乏宣傳，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握。一些企業(yè)是為了考核而考核，并且認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。突出表現(xiàn)為績效考核的目標(biāo)不明確，不清楚績效考核只是一種管理手段。同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，表現(xiàn)為考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強(qiáng)的主觀隨意性。考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志轉(zhuǎn)移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模糊

企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，難以準(zhǔn)確量化。用模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)或用相關(guān)性不大的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核，必然導(dǎo)致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結(jié)果。另外，缺乏明確的績效目標(biāo)，員工不清楚如何才能得到企業(yè)的認(rèn)可，不知道該朝著哪個(gè)方向努力。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)崗位責(zé)任不清，根本就沒有嚴(yán)格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業(yè)在考核中存在的另一個(gè)嚴(yán)重而普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。

（三）績效考核技術(shù)使用不恰當(dāng)

雖然績效考核方法有很多種，每種方法都各有特色，像自我評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理法等等。但我們一些企業(yè)的績效考核往往缺乏切實(shí)的針對(duì)性，有的不考慮自身的實(shí)際情況，直接從其他企業(yè)或書本中引用過來，有的則不分對(duì)象對(duì)績效考核采用一刀切，如對(duì)生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員運(yùn)用相同的考核指標(biāo)、考核方法等。

（四）績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫鉤

對(duì)于當(dāng)前我們不少企業(yè)基層單位來說，績效考核主要是為了完成企業(yè)或上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

（五）績效考核缺少溝通和反饋

目前許多企業(yè)的績效考核大都忽略了溝通環(huán)節(jié)，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源部和直線經(jīng)理之間進(jìn)行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿；另一方面也有可能是績效考核結(jié)果本身沒有令人信服的依據(jù)。于是考核必然流于形式。

二、電力企業(yè)效績考核及其完善

基于以上分析，并結(jié)合電力企業(yè)實(shí)際，筆者認(rèn)為電力企業(yè)效績考核及其完善須從幾下幾點(diǎn)著手：

（一）把握好電力企業(yè)實(shí)施績效考核的方向與內(nèi)容

從績效考核理論，結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，在電力企業(yè)實(shí)施績效考核主要包括以下幾方面：

1．經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的考核。電力企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進(jìn)一步深入，效益是十分重要的。電力企業(yè)效益來源于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，所以要對(duì)相關(guān)部門、單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個(gè)電力企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，尤其是對(duì)電力企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

2．完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。電力企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是電力企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來，各電力企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實(shí)施縣級(jí)城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個(gè)地區(qū)電力公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費(fèi)用在l0億以上，完成電力建設(shè)年度任務(wù)成為電力企業(yè)一項(xiàng)重要任務(wù)。不完成就會(huì)發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。

3．行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)。當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是電力行業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為電力企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常念機(jī)制，作為重點(diǎn)工作來落實(shí)。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，與電力企業(yè)在社會(huì)中的形象密切相關(guān)。加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)的電力服務(wù)非常重要。“關(guān)系到老百姓的事無小事”，電力企業(yè)除對(duì)外開展承諾制服務(wù)外，對(duì)企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實(shí)施行風(fēng)建設(shè)與開展電力服務(wù)的情況進(jìn)行考核，十分必要。

4．干部績效考核，主要是對(duì)內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對(duì)干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行的考核。

5．部門(單位)年度工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對(duì)部門(單位)年初制定的工作計(jì)劃完成情況的考核。通過考核可知部門(單位)一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個(gè)部門(單位)基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。

6．綜合績效考核：綜合績效考核是對(duì)一個(gè)單位如對(duì)整個(gè)電力企業(yè)在一定時(shí)限內(nèi)(一個(gè)年度)全方位的考核。現(xiàn)行中對(duì)單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實(shí)際對(duì)整個(gè)單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個(gè)考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

轉(zhuǎn)貼于

（二）切實(shí)抓好績效考核的組織與落實(shí)

績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進(jìn)行認(rèn)真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計(jì)到考核人員的選定，慎重考慮。

1．組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實(shí)施。考慮到考核具有較強(qiáng)的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對(duì)口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時(shí)公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達(dá)到個(gè)人目的。考核組織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)考核人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

2．考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、具體內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作的部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對(duì)象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對(duì)績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會(huì)與實(shí)際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對(duì)考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時(shí)，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對(duì)干部考核，分值比例的確定有很大的關(guān)系。比如對(duì)中層干部的績效考核，目前較多實(shí)施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評(píng)分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分?jǐn)?shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對(duì)一些電力企業(yè)進(jìn)行過這樣的考核，最后發(fā)現(xiàn)不同的單位會(huì)出現(xiàn)這樣的偏差。有的單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計(jì)不合理造成。建議對(duì)這類考核的分值比例設(shè)計(jì)可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對(duì)重些，因?yàn)楸静块T員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)(包括主要領(lǐng)導(dǎo))的打分和其他員工打分各占總分的比例相對(duì)低些，因?yàn)槠渌麊T工和其他領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非本部門或非直管中層干部的情況了解相對(duì)較少，有些員工甚至根本不了解。這樣可以相應(yīng)降低因個(gè)人因素造成打分的相對(duì)不公正。

3．績效考核的全面實(shí)施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實(shí)施了。在實(shí)施過程中，考核人員要深入基層，認(rèn)真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實(shí)情況。如對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報(bào)數(shù)據(jù)，要認(rèn)真分析財(cái)務(wù)報(bào)表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時(shí)要與上年度情況相對(duì)照分析。考核時(shí)還要注意聽取員工的意見和建議，從細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。

4．考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進(jìn)行匯總，根據(jù)匯總材料，進(jìn)行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果、

5．獎(jiǎng)懲。根據(jù)設(shè)計(jì)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲或?qū)⒖己私Y(jié)果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對(duì)象。

三、電力企業(yè)績效考核中幾個(gè)應(yīng)注意的問題

根據(jù)對(duì)電力企業(yè)績效考核的實(shí)踐，認(rèn)為搞好企業(yè)績效考核應(yīng)注意處理好以下幾個(gè)問題：

（一）對(duì)考核結(jié)果要做好適度的保密

考核的目的是為了促進(jìn)工作，而不是起反作用，因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對(duì)考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測，對(duì)人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多，以后再考核，則考核前相互請(qǐng)客、打招呼等情況時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。

（二）考核人員切忌摻雜個(gè)人恩怨

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強(qiáng)的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時(shí)庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，其原因就是考核人員個(gè)人因素?fù)诫s過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計(jì)較高，一人評(píng)分就占40％以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對(duì)干部得分情況影響就大。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)要公正

考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能使其公平、公正，不偏不移，防止出現(xiàn)因設(shè)計(jì)失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（四）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題

由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對(duì)工作起到了相反作用。而對(duì)于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動(dòng)于衷，依然我行我素。

（五）不易過高或過多地進(jìn)行績效考核

考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的結(jié)合，相適應(yīng)。企業(yè)必須始終以追求經(jīng)濟(jì)效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進(jìn)行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會(huì)價(jià)值最大化，所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計(jì)，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)該追求過高的與企業(yè)實(shí)際不相符的東西。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體。同時(shí)，績效考核向來就是計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根據(jù)客觀環(huán)境的變化以及考核內(nèi)容的調(diào)整，對(duì)績效考核方法也要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整，剔除一切形式上的、表面的東西，使績效考核發(fā)揮預(yù)期的作用，從而使績效考核為主的效果測評(píng)更公平、更公正。

[參考文獻(xiàn)]

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一、企業(yè)績效考核概述

1.績效考核內(nèi)涵

績效考核是指企業(yè)利用定性、定量指標(biāo)對(duì)員工績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)員工未來的績效行為進(jìn)行正面引導(dǎo)的一個(gè)過程。作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核在企業(yè)管理中扮演著重要的角色，發(fā)揮著重要的作用，其本質(zhì)上就是一種過程管理，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，督促員工完成自己的績效任務(wù)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2.績效考核意義

績效考核對(duì)于企業(yè)的重要意義集中在兩個(gè)方面：一方面對(duì)于員工所取得成績通過評(píng)價(jià)進(jìn)行把握，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工更加努力的去提升自身的績效，獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工績效任務(wù)完成能力方面的不足，繼而制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，幫助員工提升績效任務(wù)完成能力，實(shí)現(xiàn)其績效水平的不斷提升。

二、企業(yè)績效考核誤區(qū)

1.考核流于形式

績效考核流于形式的情況非常突出，績效考核就是走個(gè)過場，考核結(jié)果大家都一樣，優(yōu)秀名額大家輪流坐莊等等，這就會(huì)導(dǎo)致績效考核在敦促員工績效改善方面的作用大打折扣。在績效考核流于形式的情況下，沒有員工會(huì)重視績效考核工作，績效考核成為了企業(yè)管理領(lǐng)域的“雞肋”，成為了一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)工卻沒有意義的工作。

2.考核目的單一

績效考核目的單一這樣一個(gè)誤區(qū)會(huì)極大的影響績效考核作用的發(fā)揮。不少企業(yè)簡單地認(rèn)為績效考核就是為企業(yè)薪酬分配提供依據(jù)，但是忽視了績效考核在員工績效改進(jìn)、員工培訓(xùn)、管理優(yōu)化等方面的目的，從而使得績效考核在上述工作改進(jìn)方面的作用不夠明顯。

3.考核要量化

考核量化在很多企業(yè)備受推崇，量化考核固然有其優(yōu)點(diǎn)，但是員工績效本身具有多維性，有的方面可以量化，有的方面不能夠量化，如果績效考核陷入了一個(gè)為了量化而量化的誤區(qū)，將那些不應(yīng)該量化的內(nèi)容進(jìn)行量化，則必然會(huì)導(dǎo)致績效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企業(yè)將績效考核當(dāng)成是末位淘汰的工具，企業(yè)依據(jù)考核成績對(duì)員工進(jìn)行排隊(duì)，那些績效完情況排名靠后的員工被淘汰。只要考核，總有人排名墊底，久而久之，就會(huì)搞得員工人人自危，無心工作，員工忠誠度不斷下降，從而影響到企業(yè)的健康發(fā)展。

5.考核無溝通

不少企業(yè)在績效考核中，對(duì)于溝通反饋的重要性沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，片面認(rèn)為績效考核就是考核者對(duì)于被考核者的績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)即可，沒有必要在考核之前、之中、之后進(jìn)行必要的溝通，而績效考核實(shí)踐證明，在沒有充分溝通的情況之下，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)于考核的支持不夠，會(huì)更傾向于認(rèn)為績效考核就是“找茬”、績效考核不夠公平等等，影響到這一工作的順利開展。

三、解決績效考核誤區(qū)策略

1.提升考核實(shí)效性

企業(yè)績效考核工作一定要提升實(shí)效性，避免這一工作流于形式，既然投入了時(shí)間、精力來做績效考核工作，就必須要做好這一工作，確保績效考核的目的能夠達(dá)成。績效考核工作一定要做到公開公平，實(shí)事求是的去評(píng)價(jià)每一個(gè)員工的真實(shí)績效水平，并根據(jù)員工的績效進(jìn)行獎(jiǎng)懲，絕對(duì)不搞大鍋飯平均主義，更不能將考核者的主觀喜好夾雜到績效考核中去，影響到績效考核的公平性。

2.考核目的多元化

從績效考核的目的來看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，從而更好地發(fā)揮績效考核作用，企業(yè)績效考核的目的除了根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行員工薪酬分配之外，還包括為企業(yè)培訓(xùn)方案優(yōu)化提供指導(dǎo)，為員工職業(yè)發(fā)展提供信息等等，唯有如此，才可以實(shí)現(xiàn)績效考核效用的最大化。

3.考核定性與定量結(jié)合

績效考核需要做到定性考核以及定量考核之間的有效配合，能夠量化的績效就量化，不能夠量化的績效也沒有必要非去量化，這樣可以更加精準(zhǔn)的來衡量員工的績效。舉例而言，員工業(yè)績方面的指標(biāo)就可以定量考核，而工作態(tài)度、行為方面的指標(biāo)則需要定性考核。當(dāng)然定性考核與定量考核的結(jié)合對(duì)于考核者來說是一個(gè)很大的考驗(yàn)，需要考核者處理好不同指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)置。

4.避免末位淘汰

績效考核的最終目的就是為了提升企業(yè)的整體績效水平，因此末位淘汰僅僅就是一個(gè)懲罰性措施，而不是根本目的。企業(yè)績效考核工作的開展需要將重心放在發(fā)現(xiàn)員工績效完成能力不足方面，更多地采用激勵(lì)措施來強(qiáng)化員工完成績效的努力。所以，企業(yè)績效考核方面，一定要盡量少用或者不用末位淘汰這種管理手段，避免員工因?yàn)殚L時(shí)間存在壓迫感、危機(jī)感而出現(xiàn)職業(yè)倦怠或者主動(dòng)離職。

5.加強(qiáng)考核溝通

績效溝通要貫穿績效考核全過程，在績效考核開始之前，通過溝通讓員工了解績效考核的目的、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核流程等內(nèi)容，爭取員工對(duì)于績效考核工作的支持。在績效考核之時(shí)，通過溝通讓績效考核計(jì)劃得以順利推進(jìn)，及時(shí)解決績效考核中出現(xiàn)的一些問題。在績效考核結(jié)果出來之后，通過溝通讓員工對(duì)于績效結(jié)果進(jìn)行申訴，結(jié)果有偏差就進(jìn)行調(diào)整，從而增強(qiáng)員工對(duì)于績效結(jié)果的認(rèn)可。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

大型設(shè)計(jì)研究院的員工可以分為設(shè)計(jì)人員、研究人員、研究助理和管理員工。其中設(shè)計(jì)、研究人員是設(shè)計(jì)研究院的主體，也是重要的組成部分，他們的工作績效直接影響著設(shè)計(jì)研究院的設(shè)計(jì)研究水平、核心競爭力和研究成果的多寡。因此，對(duì)設(shè)計(jì)研究人員的工作績效考核，能夠有效提高員工的工作效率，這就關(guān)系到設(shè)計(jì)研究院的發(fā)展?fàn)顩r，甚至生死存亡。由此可見，科學(xué)合理的績效考核方式，將會(huì)激勵(lì)研究人員的士氣，促使其最大限度、最高標(biāo)準(zhǔn)地完成所擔(dān)任的設(shè)計(jì)和研究任務(wù)，使設(shè)計(jì)研究院與員工有一個(gè)較好的發(fā)展，出現(xiàn)雙贏的局面。若績效考核方式不合適，或者是執(zhí)行得不好，則會(huì)出現(xiàn)員工工作效率低、工作狀態(tài)不佳、設(shè)計(jì)不科學(xué)、研究水平下降的局面，造成設(shè)計(jì)研究院的資源浪費(fèi)等各利，不良影響，從而阻礙設(shè)計(jì)研究院和研究人員的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，要達(dá)到設(shè)計(jì)研究院和員工共同發(fā)展的目標(biāo)，必須有一種科學(xué)合理的績效考核方式作為依托和保障。

一、大型設(shè)計(jì)研究院的員工績效考核的現(xiàn)狀

1　集體承包，集體考核，集體分配

在一些大的設(shè)計(jì)研究院里，將項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)分解，分配到各個(gè)科室，然后所有設(shè)計(jì)或者研究人員共同研究工作方案，共同完成所分配的工作任務(wù)。績效考核由職能考核部門按季度或年度進(jìn)行預(yù)考核、分配到各個(gè)科室，再由各個(gè)科室年終整體平衡分配。

2　根據(jù)員工的自身狀況進(jìn)行績效考核

工作任務(wù)分配到各個(gè)科室之后，由所有員工共同完成。績效考核分配由職能考核部門根據(jù)每個(gè)員工的學(xué)歷、職稱、工齡、職務(wù)等方面的情況，確定考核分配系數(shù)，再根據(jù)員工的績效薪酬，確定最終的考核分配結(jié)果。

3　按承包的項(xiàng)目分配

工作任務(wù)由各個(gè)科室自己尋找責(zé)任人，或由設(shè)計(jì)研究院分配。其績效考核分配由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人按專業(yè)考核分配到每個(gè)員工。

二、大型設(shè)計(jì)研究院績效考核存在的幾個(gè)問題

1　員工的工作績效考核指標(biāo)太少，不能正確考核員工的工作績效

在大型設(shè)計(jì)研究院，對(duì)員工績效考核的指標(biāo)比較單一，主要包含兩個(gè)方面：一是以工作量為主的績效考核，二是以項(xiàng)目投資為主的考核。

2　績效考核的周期太長，造成考核不公正

當(dāng)前，大型設(shè)計(jì)研究院對(duì)員工的績效考核，大多數(shù)以半年度或整年度為考核周期。由于在平時(shí)的工作中，沒有對(duì)員工的日常表現(xiàn)做好相應(yīng)的記錄，職能考核部門很難了解員工的真實(shí)工作情況，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與實(shí)際情況相差較大。

3　績效考核由考核職能部門單方面完成，缺少必要的了解

現(xiàn)階段，設(shè)計(jì)研究院的績效考核大多數(shù)由考核職能部門單獨(dú)完成，同員工之間缺少必要的溝通和信息的反饋，考核者不一定了解員工的工作任務(wù)，工作完成的質(zhì)量與進(jìn)度，不能做到客觀的績效考核。還有就是員工對(duì)考核的方式和指標(biāo)不明確，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的理解，形成心理落差。

三、怎樣做到科學(xué)合理的績效考核

雖然績效考核無法做到絕對(duì)的公平公正，但只要考核職能部門依據(jù)考核理論，對(duì)考核的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行認(rèn)真分析，探求一種相對(duì)合理公平的績效考核體系，并且不斷地加以完善。具體可以從這幾個(gè)方面著手：

1　在績效考核中，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行合理的績效考核

對(duì)于改進(jìn)的項(xiàng)目，員工的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目為單位。依據(jù)員工在工作項(xiàng)目中所承擔(dān)的工作任務(wù)的重要性以及工作難度和量的大小來進(jìn)行考核。

2　根據(jù)設(shè)計(jì)研究院的情況，建立科學(xué)的員工績效考核體系

設(shè)計(jì)研究院應(yīng)該了解每個(gè)員工的情況，并進(jìn)行認(rèn)真分析、調(diào)研，找出影響員工工作績效的因素，制定出比較種學(xué)的績效考核體系。結(jié)合各個(gè)科室內(nèi)部的績效考核方案，完善設(shè)計(jì)研究院的績效考核指標(biāo)的制定過程，將員工的績效考核分為幾個(gè)方面(包括員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、投資方評(píng)價(jià)等)，但必須有主次之分，不能平等視之。

3　設(shè)計(jì)研究院應(yīng)綜合運(yùn)用員工績效考核體系

設(shè)計(jì)研究院需要建立專門的績效考核機(jī)構(gòu)，考核執(zhí)行者根據(jù)工作項(xiàng)目的流程，對(duì)員工的工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、協(xié)作服務(wù)情況等績效考核指標(biāo)實(shí)行過程考核；及時(shí)掌握真實(shí)的績效考核信息，增進(jìn)員工對(duì)績效考核工作的理解和支持；設(shè)立專門的經(jīng)費(fèi)，對(duì)工作成果優(yōu)良的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，提升員工的工作熱情。

4　加強(qiáng)績效考核過程中的溝通和信息反饋

要做到公平的績效考核，考核執(zhí)行者必須和員工之間加強(qiáng)溝通，及時(shí)做好信息反饋工作。可以定期找員工談話，了解其工作的情況，并做好相應(yīng)記錄。一方面便于做好考核準(zhǔn)備工作，另一方面可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在溝通過程中，要營造一利，輕松的氛圍，讓員工能夠敞開心扉說實(shí)話，客觀反映真實(shí)情況。另外，考核工作要得到員工的理解和支持，并傾聽員工對(duì)考核體系的看法和改進(jìn)措施。

5　建立有效的申訴機(jī)制，及時(shí)反饋考核結(jié)果

為了保證員工的績效考核結(jié)果與實(shí)際情況相符合，必須建立有效的申訴機(jī)構(gòu)。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的考核結(jié)果與實(shí)際不一致時(shí)，能夠進(jìn)行申訴，并且盡快做出處理。這既體現(xiàn)設(shè)計(jì)研究院一種以人為本的理念，又是對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)同。

相信只有通過以上方法，一定能夠探求出合理公正的績效考核方式，考核結(jié)果才具有公正性，執(zhí)行性，員工的工作積極性才得以提高，設(shè)計(jì)研究院才能長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績效考核機(jī)構(gòu)針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實(shí)施績效考核要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

篇（7）

全面預(yù)算管理是績效考核的前提與基礎(chǔ)。績效考核是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理能力的重要方法，開展績效考核活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，讓考核對(duì)象更加全面地掌握企業(yè)的剛性要求，使得執(zhí)行部門及考核對(duì)象有章可循。而全面預(yù)算管理就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化的過程，科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理能夠保證績效考核工作的順利進(jìn)行。績效考核是全面預(yù)算管理被有效執(zhí)行的核心。作為一種全員參與的全過程內(nèi)部控制方法，全面預(yù)算管理已經(jīng)在我國現(xiàn)代業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對(duì)其管理結(jié)果的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎(jiǎng)懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行情況，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部管理體系中，全面預(yù)算管理與績效考核之間存在著相互影響的關(guān)系。全面預(yù)算管理將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量化和貨幣化，為績效考核提供了細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有利于實(shí)現(xiàn)量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度，便于企業(yè)實(shí)施績效管理。同時(shí)，績效考核為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施提供了有力的保證。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要考核，績效考核需要評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，兩項(xiàng)工作是互補(bǔ)的關(guān)系，是可以協(xié)同運(yùn)用于企業(yè)管理的。

(二)全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運(yùn)用的可能性

全面預(yù)算管理與績效考核的目標(biāo)是一致的。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，會(huì)將總預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，形成一系列的分項(xiàng)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和量化。各部門對(duì)自己年度應(yīng)該達(dá)到的水平及目標(biāo)明確之后，就能夠科學(xué)合理的安排具體的經(jīng)營活動(dòng)。全面預(yù)算管理是通過分目標(biāo)的完成來實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠有效地防范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而，企業(yè)績效考核是通過逐級(jí)的考核，對(duì)員工和部門進(jìn)行績效實(shí)時(shí)監(jiān)察，了解其目標(biāo)的完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決目標(biāo)完成過程中存在的問題。績效管理的作用就是將員工的工作目標(biāo)與部門、企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，因此，全面預(yù)算管理與績效考核的目標(biāo)在本質(zhì)上是相同的。全面預(yù)算管理與績效考核的作用是互補(bǔ)的。企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)合理的，過高就會(huì)打擊員工的工作積極性，過低則會(huì)降低員工工作效率、造成企業(yè)的資源浪費(fèi)，企業(yè)的全面預(yù)算管理制度要依據(jù)先前的績效考核結(jié)果經(jīng)過多次實(shí)踐、改進(jìn)而確定。同時(shí)，績效考核能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，有助于保證企業(yè)正常的經(jīng)營行為，績效考核指標(biāo)的執(zhí)行過程也是對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行完善和改進(jìn)的過程。全面預(yù)算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程中，績效考核也是覆蓋企業(yè)全體管理人員和基層員工的。全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用應(yīng)當(dāng)涉及企業(yè)各部門的所有工作內(nèi)容，包含企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行控制以及考核獎(jiǎng)懲等各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)同等重視全面預(yù)算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題

企業(yè)只有做好全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用，才能夠達(dá)到降低管理成本、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率提高的目的。現(xiàn)階段，在實(shí)踐中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理與績效考核往往嚴(yán)重脫節(jié)，無法達(dá)到相互促進(jìn)、相輔相成的作用。因此，本文詳細(xì)分析了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核現(xiàn)存的幾個(gè)主要問題，為完善企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用提供支持。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫離

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種綜合性的企業(yè)行為管理方式，有別于傳統(tǒng)的職能管理，其目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略競爭力，對(duì)企業(yè)快速融入我國市場經(jīng)濟(jì)體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業(yè)沒有形成科學(xué)有效的全面預(yù)算技術(shù)模式和編制計(jì)劃，預(yù)算的結(jié)果沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的參考標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略沒有達(dá)到高度的一致。同時(shí)，我國企業(yè)的績效考核主要關(guān)注于個(gè)人或者部門的業(yè)務(wù)水平，忽略了企業(yè)整體績效的評(píng)價(jià)，更多地反映了企業(yè)的近期目標(biāo)完成情況，但是不利于監(jiān)督企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。總而言之，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，任何脫離企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部管理模式都將無法發(fā)揮實(shí)際的作用。

(二)企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識(shí)

目前，我國很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理還存在著認(rèn)識(shí)上的不足，將預(yù)算編制當(dāng)做是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作，沒有從全體員工的角度來實(shí)施全面預(yù)算管理。如果企業(yè)管理人員沒有準(zhǔn)確地了解全面預(yù)算管理的概念、形成及用途，就很難實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理與控制的推動(dòng)作用。對(duì)于績效考核而言，不少企業(yè)將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)組成部分，甚至有的企業(yè)錯(cuò)誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業(yè)大多將績效考核當(dāng)做是人力資源部門的內(nèi)部工作，嚴(yán)重忽略了績效考核與企業(yè)各個(gè)部門之間的復(fù)雜聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)而言，缺乏相關(guān)管理意識(shí)，就有可能導(dǎo)致重大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，無法發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的積極作用。

(三)預(yù)算管理體系不健全，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系中，主要以等級(jí)制度和職能結(jié)構(gòu)作為主要組織形式，然而這種層級(jí)組織已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)新的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)只有形成穩(wěn)定而清晰的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，才能夠保證預(yù)算工作的有序開展。然而，在實(shí)際實(shí)施過程中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責(zé)任不明確、數(shù)據(jù)來源不合理、預(yù)算內(nèi)容不夠完整、預(yù)算實(shí)施不謹(jǐn)慎和業(yè)務(wù)考核不落實(shí)等多種現(xiàn)實(shí)問題。在預(yù)算編制過程中，由于預(yù)算內(nèi)容選取不當(dāng)、財(cái)務(wù)人員計(jì)算存在誤差等原因，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差的問題。預(yù)算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確、不真實(shí)嚴(yán)重影響了企業(yè)的績效考核，導(dǎo)致績效考核的數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)

我國大部分企業(yè)的績效考核體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，沒有形成基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結(jié)果易受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。同時(shí)，我國企業(yè)績效考核體系的反饋和溝通機(jī)制存在著較大的問題，考核結(jié)果沒有準(zhǔn)確完整地反饋給員工，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核缺乏信任。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎(jiǎng)懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要通過績效考核來評(píng)價(jià)，目前我國企業(yè)不健全的績效考核體系給全面預(yù)算管理帶來了許多問題和風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用

全面預(yù)算管理主要關(guān)注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評(píng)價(jià)，兩者的結(jié)合更好地保障了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。將預(yù)算指標(biāo)完成情況與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，就是將員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效舉措。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用是企業(yè)內(nèi)部管理的必然趨勢，企業(yè)通過統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、投資、市場營銷等方方面面的預(yù)算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達(dá)到兩者協(xié)同運(yùn)用的優(yōu)化。針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用，本文指出了以下幾個(gè)主要優(yōu)化措施。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外在環(huán)境情況，對(duì)各類策略、目標(biāo)、任務(wù)及方法的管理，是企業(yè)在追求長期穩(wěn)定發(fā)展過程中的指導(dǎo)思想與實(shí)踐原則的組合體。我國企業(yè)的良好發(fā)展需要積極、有效和穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)，也需要將全面預(yù)算管理和績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略競爭力。全面預(yù)算管理工作是企業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)、信息和指標(biāo)的關(guān)鍵來源，企業(yè)要把全面預(yù)算管理結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略指定的重要依據(jù)。而且，企業(yè)績效考核不能只關(guān)注于個(gè)人或者部門的業(yè)務(wù)水平，要重視企業(yè)整體績效的評(píng)價(jià)，才能有力地監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果以及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。某企業(yè)成立了專門的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，全面負(fù)責(zé)績效考核工作的組織、實(shí)施與監(jiān)督，從經(jīng)營指標(biāo)、部門重要工作職責(zé)和任務(wù)完成情況以及管理工作考核三個(gè)方面來評(píng)價(jià)部門績效，更加關(guān)注企業(yè)整體績效的完成情況。

(二)強(qiáng)化內(nèi)部溝通，有效整合全面預(yù)算管理和績效考核

全面預(yù)算管理和績效管理都是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化與完善，有利于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效管理的有效協(xié)同，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應(yīng)和配合。全面預(yù)算管理是全員參與的內(nèi)部管理體系，同樣績效考核與企業(yè)各個(gè)部門之間也有著復(fù)雜的聯(lián)系，兩者都不僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門或是人力資源部門的工作要求，應(yīng)當(dāng)是各個(gè)部門都要關(guān)注的重點(diǎn)。績效考核過程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些數(shù)據(jù)可以從預(yù)算指標(biāo)里得到，然而數(shù)據(jù)與結(jié)果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部溝通以有效整合預(yù)算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系

為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的管控作用，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身的實(shí)際狀況出發(fā)建立起完善的預(yù)算體系。首先，所建立的預(yù)算體系必須嚴(yán)格符合我國相關(guān)政策和規(guī)定，從根本上保證預(yù)算體系的合法性；其次，所建立的預(yù)算體系應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的實(shí)際情況緊密聯(lián)系起來，確保預(yù)算體系的合理性；最后，企業(yè)可以結(jié)合現(xiàn)有的問題對(duì)所建立的體系進(jìn)行修改完善，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面建立起健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，即完善全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)和組織、建立全面預(yù)算管理制度體系、形成預(yù)算目標(biāo)體系以及設(shè)立預(yù)算預(yù)警機(jī)制。一個(gè)健全的預(yù)算體系，能夠重分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的積極影響作用，可以及時(shí)地監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

(四)形成完善的企業(yè)績效考核體系

我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成科學(xué)合理的績效考核體系，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于考核指標(biāo)的制定應(yīng)該有所區(qū)分，在分析企業(yè)市場定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的不同之后，確定最終的考核指標(biāo)。同時(shí)，要將考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過程進(jìn)一步規(guī)范化，防止績效考核結(jié)果的不真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。只有建立完善的企業(yè)績效考核體系，才能保證全面預(yù)算管理方法的有效執(zhí)行和全面預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)施績效考核的重要指標(biāo)依據(jù)是全面預(yù)算管理信息，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效考核的基本信息及其結(jié)果公布給全體員工，才能保證企業(yè)內(nèi)部信息在各個(gè)部門間的有效流通。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為核心，不斷調(diào)整和完善績效考核體系。某企業(yè)為加強(qiáng)集團(tuán)化建設(shè)，充分體現(xiàn)目標(biāo)與責(zé)任、考核與收入相結(jié)合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機(jī)制，已經(jīng)建立起完善的績效考核體系，以保證集團(tuán)年度工作目標(biāo)的順利完成，促使集團(tuán)競爭力和凝聚力不斷增強(qiáng)。

四、結(jié)論

自我國改革開放之后，市場經(jīng)濟(jì)體制不斷發(fā)展和完善，企業(yè)管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，國內(nèi)企業(yè)紛紛引入全面預(yù)算管理制度來強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理和實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。績效管理也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預(yù)算管理有著相輔相成的關(guān)系，企業(yè)開始探索全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制能力。目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用正面臨著例如預(yù)算體系不健全、績效體系不完善以及企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識(shí)等一系列問題。因此，本文首先分析了企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系，然后深入探究了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題，并針對(duì)性指出了通過將全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系、強(qiáng)化內(nèi)部溝通、建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系以及形成完善的企業(yè)績效考核體系等方法來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈髽I(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用提供支持。

參考文獻(xiàn)：

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[2]付伯萍.全面預(yù)算管理的執(zhí)行與績效考核探析[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2018(11)：36-37.

篇（8）

1 系統(tǒng)功能概述

本文設(shè)計(jì)的基于三層架構(gòu)的煙草公司績效考核系統(tǒng)能夠完成煙草公司職員的績效考核，同時(shí)能夠?qū)冃Э己私Y(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與匯總。本績效考核系統(tǒng)采取平時(shí)考核、年終考核和不定期考核相結(jié)合的方式，在平時(shí)考核中，完成每日工作紀(jì)實(shí)和月度考核，這些考核結(jié)果會(huì)進(jìn)入不定期考核；不定期考核就是對(duì)煙草公司職員的每日工作紀(jì)實(shí)以及月度總結(jié)等進(jìn)行抽查；年終考核需要主管評(píng)鑒、同事測評(píng)和服務(wù)對(duì)象測評(píng)來構(gòu)成。根據(jù)煙草公司績效考核管理的實(shí)際情況，本系統(tǒng)包括系統(tǒng)管理員、考核領(lǐng)導(dǎo)小組、單位分管領(lǐng)導(dǎo)、部門主管領(lǐng)導(dǎo)及普通職員五個(gè)角色，系統(tǒng)功能劃分為人員基本信息維護(hù)、績效考核、平時(shí)紀(jì)實(shí)、績效匯總統(tǒng)計(jì)四個(gè)模塊。

績效考核具有如下六方面的功能：

1）能夠完成績效數(shù)據(jù)的錄入，才煙草公司中，職員的數(shù)據(jù)、所在部門的信息以及個(gè)人相關(guān)信息的錄入，通過該功能錄入數(shù)據(jù)后，可以保存到后臺(tái)數(shù)據(jù)庫中。

2）系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，數(shù)據(jù)錄入后，系統(tǒng)要對(duì)數(shù)據(jù)的有效性、合規(guī)性進(jìn)行審核，只要符合要求的數(shù)據(jù)才能進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，無效的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會(huì)給出提示，要求重新錄入。

3）績效考核結(jié)果的計(jì)算，系統(tǒng)依據(jù)事先設(shè)置好的計(jì)算公式完成對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，并保存計(jì)算的結(jié)果。

4）績效考核結(jié)果調(diào)整，可以根據(jù)煙草公司職員的具體工作崗位和工作性質(zhì)完成對(duì)考核最終的結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

5）績效考核結(jié)果，對(duì)最終的考核結(jié)果進(jìn)行分析、統(tǒng)計(jì)，形成相應(yīng)的報(bào)表，并將最終確定的結(jié)果在系統(tǒng)里。

6）考核數(shù)據(jù)保存，能夠完成對(duì)最終考核結(jié)果的保存，便于后期的檢索和查詢。

績效考核用例圖如圖2所示。

圖2 績效考核用例圖

基于三層架構(gòu)的煙草公司績效考核系統(tǒng)體系框架如圖3所示。

2 系統(tǒng)關(guān)鍵模塊

2.1 系統(tǒng)首頁

基于三層架構(gòu)的煙草公司績效考核系統(tǒng)采取平時(shí)紀(jì)實(shí)、季度考核、不定期考核和年終考核相結(jié)合的方式。因此，在本系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上，著重考慮系統(tǒng)首頁的設(shè)計(jì)，在首頁設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)操作方便，功能適用。本系統(tǒng)的首頁風(fēng)格是用戶成功登錄系統(tǒng)后，映入眼簾的是系統(tǒng)說明，系統(tǒng)說明可以幫助操作人員更好地了解該績效考核系統(tǒng)的相應(yīng)功能和使用方法。本系統(tǒng)的首頁如圖4所示，通過此界面可以清晰地看出頁面的組成結(jié)構(gòu)：由頁面頭信息、左邊的信息提示欄和主體部分組成。

2.2 季度考核

季度考核完成每個(gè)季度進(jìn)行一次績效考核工作，季度考核表首先由煙草公司職員完成初始化并填寫個(gè)人本季度的表現(xiàn)，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)和服務(wù)對(duì)象反映的情況給出具體評(píng)價(jià)意見，最后由考核小組根據(jù)各個(gè)方面進(jìn)行打分。

2.3 年終考核

年終考核由基本測評(píng)和同事測評(píng)兩部分組成，其中基本測評(píng)又包括公司職員和干部測評(píng)，所以應(yīng)包括他們要填寫的年終總結(jié)和考核評(píng)分表兩部分，評(píng)分表分為職員考核和干部考核兩種，考核指標(biāo)不同。干部的評(píng)分表部分，由考核小組添加并打分，職員只可以查看，不可以修改。在這張表中，考核人員只需要選擇“考核小組”和“考核年份”，然后依次打分，其他的數(shù)據(jù)均是從數(shù)據(jù)庫中直接讀出，這樣保證了數(shù)據(jù)的一致性。年度考核評(píng)分表如圖5所示。

2.4 年度績效考核匯總

篇（9）

在企業(yè)的發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并積極的采取有效措施加強(qiáng)人力資源管理，以更好的服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而績效考核是其中強(qiáng)化人力資源管理的有效途徑。因此，企業(yè)加強(qiáng)對(duì)人力資源管理中的績效考核進(jìn)行分析，并采取有效的績效考核方法，以為企業(yè)的人力資源管理奠定良好基礎(chǔ)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力支持。

一、企業(yè)人力資源管理中的績效考核概述

績效主要是指企業(yè)中員工在工作時(shí)所取得的成績，在實(shí)際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作效率，同時(shí)還包括員工的道德素質(zhì)等，企業(yè)通過將綜合這些因素對(duì)員工的工作績效進(jìn)行考核，可以明確員工在企業(yè)發(fā)展中所處的地位、員工工作存在的問題及應(yīng)當(dāng)采取的措施，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在對(duì)員工進(jìn)行考核的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般會(huì)通過打分、評(píng)語等方式對(duì)員工的績效情況進(jìn)行反映，同時(shí)將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結(jié)果。由于員工的職位不同，因此，對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定也應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發(fā)展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎(jiǎng)金增減及職務(wù)升降，在對(duì)員工工作情況進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與員工之間的深入交流，同時(shí)也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用，強(qiáng)化員工的競爭意識(shí)，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的良好融合，促進(jìn)共同發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源管理中的績效考核方法

1.績效考核要堅(jiān)持以人為本。在企業(yè)進(jìn)行員工績效考核的過程中，堅(jiān)持以人為本是企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則。對(duì)此，在進(jìn)行績效考核的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的具體情況，將以人為本的理念貫穿于績效考核的始終，并鼓勵(lì)員工積極的參與到企業(yè)的組織與管理過程中，對(duì)于員工的職業(yè)生涯加強(qiáng)規(guī)劃，以讓員工感受到企業(yè)對(duì)于自身發(fā)展的重視，從而產(chǎn)生工作積極性。另外，企業(yè)對(duì)于員工的工作目標(biāo)設(shè)定，除了要求員工完成既定的工作目標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)促使其在工作過程中充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，以促使員工的良好發(fā)展。2.明確績效考核的目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的，是為了更好的了解員工的工作情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的合理規(guī)劃和配置，從而提高人力資源管理水平，并充分發(fā)揮人力資源管理的作用，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力支持。對(duì)此，在進(jìn)行績效考核時(shí)，企業(yè)就必須明確績效考核的目標(biāo)，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。例如，企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的在于發(fā)掘更多的高素質(zhì)人員，補(bǔ)充中層管理人員，那在進(jìn)行績效考核時(shí)，就應(yīng)當(dāng)特別針對(duì)員工的工作能力情況進(jìn)行考核，以達(dá)到考核的目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的在于培養(yǎng)技術(shù)人員，那在進(jìn)行績效考核時(shí)，就應(yīng)當(dāng)特別針對(duì)員工的新技術(shù)掌握情況進(jìn)行考核，以達(dá)到考核目的。3.構(gòu)建完善的績效考核指標(biāo)體系。要想保證績效考核的公平性和公正性，必須要根據(jù)績效考核的具體情況，構(gòu)建晚上的績效考核指標(biāo)體系，以滿足績效考核的要求。對(duì)于績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，可以根據(jù)SMART原則，將關(guān)鍵的考核指標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位中，同時(shí)，要對(duì)績效考核的過程進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，在績效考核管理的維度中，可以增加工作態(tài)度和工作能力兩項(xiàng)，以形成完善的績效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。除了保證績效考核指標(biāo)的完整性外，還應(yīng)當(dāng)加入績效考核的管理工具，例如目標(biāo)管理法、特性評(píng)估法、360度評(píng)估法等，通過應(yīng)用這些先進(jìn)化的考核管理工具，能夠進(jìn)一步提升績效考核的技術(shù)性，進(jìn)而保證績效考核的實(shí)效性。4.加強(qiáng)績效考核過程中的溝通。在企業(yè)發(fā)展過程中，制定的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的發(fā)展情況，通過加強(qiáng)企業(yè)與員工的溝通，才能夠保證績效考核實(shí)施的過程中，消除員工的不良情緒，并積極的配合績效考核，確保績效考核的順利實(shí)施。對(duì)此，在進(jìn)行績效考核目標(biāo)制定時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先與員工進(jìn)行溝通，制定一個(gè)全體員工共同認(rèn)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，以避免出現(xiàn)不公平的情況。在進(jìn)行績效考核實(shí)施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要與員工保持持續(xù)的交流與溝通，促使領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)T工的具體工作情況有密切的關(guān)注和了解，從而充分掌握員工的發(fā)展動(dòng)態(tài)。此外，在完成績效考核后，對(duì)最終績效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還要與員工加強(qiáng)交流與溝通，應(yīng)當(dāng)向所有員工明確績效考核的過程與結(jié)果，從而保證績效考核工作的順利完成，也提高績效考核的效果。5.建立反饋渠道。要想保證績效考核真正的應(yīng)用于實(shí)際工作過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重建立績效考核的溝通及反饋渠道，通過持續(xù)不斷的溝通和反饋，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核中存在的問題，還能夠促使職工明白自身工作存在的問題，產(chǎn)生的原因以及需要改進(jìn)的地方。雙向溝通的實(shí)現(xiàn)，可以促進(jìn)職工與管理者的交流，從而營造良好的工作環(huán)境和人際氛圍，確保績效考核能夠充分發(fā)揮作用，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，并不斷提高職工個(gè)人發(fā)展水平的助推器，成為促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展水平提高的有利條件。

三、結(jié)語

隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，績效考核在企業(yè)人力資源管理中所占據(jù)的地位越來越重要，績效考核對(duì)于人力資源管理以及優(yōu)化配置至關(guān)重要，而人力資源管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展更是不可或缺。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，并積極采取有效措施加強(qiáng)績效考核，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工之間的良好溝通，促使員工為企業(yè)的發(fā)展不斷提供動(dòng)力支持。

作者:周春柳 單位:重慶高速工程顧問有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]李哲夫.試論現(xiàn)代人力資源管理中績效考核體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2016,(01):73+76.

篇（10）

 

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個(gè)將目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估與開發(fā)整合成一體的獨(dú)立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

 

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評(píng)估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等。績效評(píng)估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其最近時(shí)間段或過去時(shí)間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，績效評(píng)估過程包括三個(gè)基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評(píng)估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個(gè)重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對(duì)完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計(jì)分卡等。

 

在實(shí)際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團(tuán)全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊(cè)成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點(diǎn)影響、油價(jià)高企等多重壓力下，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機(jī)構(gòu)。公司對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計(jì)劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級(jí)管理層，初步搭建完成人才梯隊(duì)。

 

CW公司總經(jīng)理由集團(tuán)對(duì)其考核，采用KPI績效考核。集團(tuán)擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、非量化重點(diǎn)工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時(shí)，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時(shí)就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。

 

集團(tuán)的績效考核小組由董事會(huì)成員、集團(tuán)人力資源部、經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評(píng)價(jià)委員會(huì)的工作績效評(píng)估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個(gè)人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對(duì)KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評(píng)，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計(jì)算得分。財(cái)務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個(gè)人能力素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對(duì)被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評(píng)估評(píng)分。

 

對(duì)部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計(jì)算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時(shí)，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對(duì)各機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時(shí)就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)受約人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。CW對(duì)下屬各機(jī)構(gòu)的考核，與集團(tuán)公司對(duì)CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對(duì)員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實(shí)施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時(shí)，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對(duì)被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評(píng)估評(píng)分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計(jì)算評(píng)分，此項(xiàng)考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司實(shí)施KPI考核制度已有多年，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價(jià)不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。

 

（2）集團(tuán)對(duì)CW業(yè)務(wù)控制比較強(qiáng)，提供各種支持。每個(gè)季度的業(yè)績考評(píng)，集團(tuán)績效考核小組成員全部參加，對(duì)CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團(tuán)層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對(duì)CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵(lì)效果。對(duì)部室和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對(duì)各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費(fèi)用等方面的管控意識(shí)有了明顯提高，對(duì)于基層管理人員的激勵(lì)效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時(shí)，2012年加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對(duì)績效考核不合格者及時(shí)調(diào)崗或撤職。

篇（11）

工程設(shè)計(jì)院員工由設(shè)計(jì)員工、設(shè)計(jì)輔助員工、管理員工(含總承包項(xiàng)目管理)三部分組成。其中設(shè)計(jì)員工是主體，他們工作績效的好壞直接影響設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、核心競爭力培養(yǎng)、拓展市場等方面；對(duì)設(shè)計(jì)員工的績效考核是直接影響其潛能發(fā)揮和工作積極性的一個(gè)重要因素。可見，績效考核體系科學(xué)、合理并執(zhí)行的好，將會(huì)激勵(lì)設(shè)計(jì)員工士氣、促使其主動(dòng)完成好所承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)的設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、投資控制、技術(shù)創(chuàng)新等，使工程設(shè)計(jì)院與設(shè)計(jì)員工能達(dá)到共同和諧發(fā)展的目的和效果；若績效考核體系不科學(xué)、不合理、執(zhí)行的不好，則會(huì)造成員工消極怠工、進(jìn)度拖期、質(zhì)量出現(xiàn)問題、工程投資達(dá)不到合理控制等諸多不良影響l會(huì)阻礙工程設(shè)計(jì)院與設(shè)計(jì)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，本文以工程設(shè)計(jì)員工績效考核為研究對(duì)象，結(jié)合績效考核基本涵義等理論，對(duì)其績效考核現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析研究，提出相應(yīng)有效的改進(jìn)措施。

一、工程設(shè)計(jì)院績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

1.工程設(shè)計(jì)院績效考核的現(xiàn)狀

(1)設(shè)計(jì)科室集體承包考核分配

設(shè)計(jì)任務(wù)由設(shè)計(jì)院分配給工程項(xiàng)目主體設(shè)計(jì)室，主體設(shè)計(jì)室向相關(guān)的輔助設(shè)計(jì)室提出設(shè)計(jì)資料，共同完成設(shè)計(jì)成果。績效考核分配由職能考核部門季度或半年預(yù)考核、分配到各設(shè)計(jì)科室，年終再整體平衡分配。

(2)個(gè)人系數(shù)法

設(shè)計(jì)任務(wù)由設(shè)計(jì)院分配給工程項(xiàng)目主體設(shè)計(jì)室，主體設(shè)計(jì)室向相關(guān)的輔助設(shè)計(jì)室提出設(shè)計(jì)資料，共同完成設(shè)計(jì)成果。績效考核分配由職能考核部門確定標(biāo)人考核分配結(jié)果，以設(shè)計(jì)員工的資歷(學(xué)歷、職稱、工齡、職務(wù)等)為依據(jù)，確定其考核分配系數(shù)。設(shè)計(jì)員工的績效考核分配結(jié)果等于標(biāo)人績效薪酬乘以資歷分配系數(shù)。

(3)項(xiàng)目承包分配

設(shè)計(jì)任務(wù)由各設(shè)計(jì)室自己尋找或由設(shè)計(jì)院分配。其績效考核分配由項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師按專業(yè)考核分配到設(shè)計(jì)員工個(gè)人。

2.目前工程設(shè)計(jì)院績效考核存在的問題

(1)工程設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)單一

現(xiàn)階段，對(duì)工程設(shè)計(jì)員工的績效考核指標(biāo)較為單一，主要有兩個(gè)：一是以繪制圖紙量為主的績效考核，二是以工程投資為主的績效考核。以繪制圖紙量為主的績效考核較為看重設(shè)計(jì)制圖量，這樣會(huì)忽略了績效考核的內(nèi)容、難以真實(shí)反映設(shè)計(jì)員工的工作，也無法幫助他們完成相應(yīng)的績效改進(jìn)。以工程投資為主的績效考核，使得設(shè)計(jì)員工可能不考慮甲方成本，造成甲方利益受損，影響工程設(shè)計(jì)院質(zhì)量和形象，從而促使雙方合作受損。

(2)績效考核周期不合理

目前對(duì)工程設(shè)計(jì)員工的績效考核，大多數(shù)是由職能考核部門以半年度或年度進(jìn)行計(jì)量考核。由于缺乏對(duì)工程設(shè)計(jì)員工有效的日常考核記錄，績效考核執(zhí)行者難以了解其真實(shí)工作情況，因而績效考核的結(jié)果與實(shí)際情況之間偏差較大。 　 (3)項(xiàng)目承包制的績效考核問題 　 在項(xiàng)目承包制的績效考核中，項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師往往遵循個(gè)人利益最大化(給本專業(yè)分配的收入多，而給其它專業(yè)分配的收入較少)，甚至采取“花光政策”。這樣的績效考核不利于專業(yè)間協(xié)作和諧和設(shè)計(jì)院的長期發(fā)展(如：員工培訓(xùn)、技術(shù)考察、各專業(yè)新規(guī)范、新圖籍購買等不能切實(shí)做好)。

(4)效績考核過程中缺乏有效的溝通和反饋

現(xiàn)階段，工程設(shè)計(jì)院在績效考核的溝通和反饋方面還是存在諸多不足，一是績效考核過程中缺乏上下級(jí)的溝通，考核執(zhí)行者并不一定了解、掌握設(shè)計(jì)員工具體的工作難度和工作量大，J、二是信息反饋流于形式，設(shè)計(jì)員工對(duì)績效考核的管理思想和方式不明確，經(jīng)常產(chǎn)生錯(cuò)誤的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程設(shè)計(jì)員工績效考核的相應(yīng)措施

盡管績效考核這桿“公平秤”無法做到絕對(duì)的公平，但是我們可以依據(jù)績效考核理論對(duì)其現(xiàn)狀和存在的問題認(rèn)真分析研究，探析出相對(duì)合理、公平的績效考核體系，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善。

1.以項(xiàng)目為單位進(jìn)行有效的績效考核

改進(jìn)的工程設(shè)計(jì)員工績效考核應(yīng)以項(xiàng)目為單位，依據(jù)設(shè)計(jì)員工在工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目中承擔(dān)項(xiàng)目內(nèi)容的重要程度、工作量大小等進(jìn)行過程考核。以下是實(shí)施工程設(shè)計(jì)“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”(即項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)制)的過程績效考核流程圖。

2.建立工程設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)體系

應(yīng)對(duì)工程設(shè)計(jì)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真分析、調(diào)研，并向?qū)＜易稍儯瑢ふ页鲇绊懫涔ぷ骺冃У年P(guān)鍵點(diǎn)，制定出完善的績效考核指標(biāo)體系。結(jié)合設(shè)計(jì)部門績效考核情況，分析工程設(shè)計(jì)院的考核指標(biāo)研究和設(shè)計(jì)過程，將設(shè)計(jì)員工的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為四個(gè)方面，如員工工作業(yè)績、審核員工業(yè)績、施工服務(wù)工作以及平衡調(diào)節(jié)，其中員工工作業(yè)績是績效考核的主要部分，其指標(biāo)有工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、甲方評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、規(guī)范符合性、設(shè)計(jì)資料質(zhì)量、協(xié)作員工評(píng)價(jià)以及甲方工作滿意度等。

3.工程設(shè)計(jì)員工績效考核體系綜合運(yùn)用

工程設(shè)計(jì)院需要建立績效考核組織機(jī)構(gòu)――績效考核分配委員會(huì)。績效考核分配委員會(huì)根據(jù)工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程，對(duì)設(shè)計(jì)員工設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度、質(zhì)量、協(xié)作服務(wù)等績效考核指標(biāo)實(shí)施過程考核；及時(shí)溝通和反饋真實(shí)績效信息，增進(jìn)設(shè)計(jì)員工對(duì)績效考核工作的理解和支持；以工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)收費(fèi)的一定比例對(duì)各級(jí)設(shè)計(jì)員工進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)值提獎(jiǎng)分配，并給予工作優(yōu)良的設(shè)計(jì)員工相應(yīng)的責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)。下面是工程設(shè)計(jì)員工績效考核體系運(yùn)用圖(見圖2)

4.加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)員工績效考核溝通和反饋

要實(shí)現(xiàn)較公平的績效考核結(jié)果，必須加強(qiáng)績效考核的及時(shí)溝通和反饋，注重目標(biāo)制定、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)四個(gè)方面的溝通。目標(biāo)制定的溝通可使設(shè)計(jì)員工更清楚地了解工程設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，為完成相應(yīng)的績效目標(biāo)而努力工作；實(shí)施階段的溝通使設(shè)計(jì)員工了解績效的實(shí)施和完成情況，以便調(diào)整、改進(jìn)相關(guān)的工作方向與進(jìn)度(如適時(shí)在局域網(wǎng)公布績效的目標(biāo)、績效完成情況等)；對(duì)設(shè)計(jì)員工的績效考核需要營造一個(gè)良好的氛圍，使考核者和設(shè)計(jì)員工能夠針對(duì)績效考核存在的問題進(jìn)行分析、交流，增進(jìn)設(shè)計(jì)員工對(duì)績效考核工作的理解和支持，并提出相應(yīng)績效考核的改進(jìn)意見和措施。

另外，為保證工程設(shè)計(jì)員工績效考核結(jié)果的公正性，當(dāng)考核結(jié)果與設(shè)計(jì)員工的真實(shí)績效不一致的時(shí)候，設(shè)計(jì)員工可向績效考核分配委員會(huì)申訴，績效考核分配委員會(huì)將盡快(最遲在下季度)作出處理。為了確保績效考核結(jié)果較準(zhǔn)確，應(yīng)建立有效的申訴機(jī)制，提高設(shè)計(jì)員工參與績效考核的積極性，體現(xiàn)設(shè)計(jì)員工的自我價(jià)值。同時(shí)，還需要建立合理的績效考核申訴制度：一是對(duì)績效考核相應(yīng)的考核執(zhí)行者進(jìn)行重新角色定位，二是申訴人應(yīng)填寫申訴表，并有相應(yīng)的評(píng)價(jià)者對(duì)申訴內(nèi)容審查是否受理。

三、結(jié)論

工程設(shè)計(jì)院績效考核分配委員會(huì)在對(duì)工程設(shè)計(jì)員工績效考核時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

1.向設(shè)計(jì)生產(chǎn)一線傾斜，，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)員工的積極性，穩(wěn)定設(shè)計(jì)骨干隊(duì)伍，引導(dǎo)設(shè)計(jì)員工不斷提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，樹立市場觀念。

2.以設(shè)計(jì)項(xiàng)目為單位，考核分解到設(shè)計(jì)員工個(gè)人，盡量具體化、數(shù)量化、用考核記錄的數(shù)據(jù)說話，使績效考核制度具有可操作性。同時(shí)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)進(jìn)度和質(zhì)量管理，對(duì)各方面的工作實(shí)行過程管理、目標(biāo)管理和限時(shí)管理。