績效考核的想法和建議大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇績效考核的想法和建議范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

由于績效反饋是在績效考核結(jié)束后實(shí)施，是考核者和被考核者根據(jù)考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃和改進(jìn)措施來提高員工績效，因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理起著至關(guān)重要的作用。目前，績效管理已被越來越多的企業(yè)所重視，但一些企業(yè)忽視了績效反饋的作用，使績效管理體系變成了“績效考核手段”，成為發(fā)放獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)。而員工只知道考核的成績與期末獎(jiǎng)金的發(fā)放有對(duì)應(yīng)關(guān)系，卻不知道應(yīng)該怎樣根據(jù)考核結(jié)果對(duì)行為進(jìn)行改進(jìn)，更不用說找到提高績效的措施與途徑了。時(shí)間久了，就會(huì)對(duì)“績效管理”的真正內(nèi)涵產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績效管理只不過是領(lǐng)導(dǎo)把下屬分成

三六九等的工具或發(fā)放員工獎(jiǎng)金的借口，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。

一、表現(xiàn)形式

通常情況下，考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式有以下兩種：

第一種是在考核結(jié)果中沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)基于提高員工工作能力、改善工作質(zhì)量而進(jìn)行，在整個(gè)考核過程中應(yīng)該是十分公開才對(duì)。但在實(shí)際工作當(dāng)中，由于某些因素的影響，考核者對(duì)于一些結(jié)果并沒有公開，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行為成為一種暗箱操作，這使得員工根本不知道應(yīng)在哪些方面改進(jìn)及如何改進(jìn)工作。

第二種是指考核者沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者的意識(shí)。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。或者原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地進(jìn)行溝通，往往是將考核表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣一來，員工并不知道自己業(yè)績的好壞，也就無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

二、幾點(diǎn)建議

針對(duì)上面這兩種情況，為使企業(yè)的績效反饋得以實(shí)施，可以考慮以下建議：

第一，要使考核者和被考核者從思想上認(rèn)識(shí)績效反饋在績效管理中所處的重要地位和績效反饋對(duì)于整個(gè)績效管理工作的重要意義。要進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，使考核者與被考核者認(rèn)識(shí)績效管理實(shí)質(zhì)，要將考核所得到的結(jié)果有針對(duì)性地應(yīng)用到被考核者所應(yīng)改進(jìn)的各個(gè)方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。績效管理中的績效考核工作，并不是為了考核而考核，也就是并不是根據(jù)考核結(jié)果把企業(yè)內(nèi)所有人都分成三六九等，或根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金，這些都不是績效考核的目的。對(duì)員工考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)不足和差距，根據(jù)考核結(jié)果和需要結(jié)合實(shí)際情況來改進(jìn)完善部門績效和個(gè)人績效，從而提高整個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二，將績效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核。將績效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)來考核部門的績效是很有必要的。在具體實(shí)施過程中，可以將績效反饋效果作為部門績效考核指標(biāo)中的最后一項(xiàng)指標(biāo)。而該指標(biāo)的考核可以不必與當(dāng)月的其他考核指標(biāo)同時(shí)完成，它可以放在同一經(jīng)營時(shí)期的期末對(duì)某一部門進(jìn)行考核。績效反饋效果這一指標(biāo)的考核是在哪一時(shí)間完成的，就影響哪一期的績效獎(jiǎng)金。

在考核中常見的情形是，比如銷售部門，它的考核指標(biāo)有銷售額、客戶拜訪率、新客戶開發(fā)量、客戶投訴率等；再如生產(chǎn)部門，也有一系列專門的考核指標(biāo)，有生產(chǎn)完成量、次（廢）品率、月節(jié)材量等。通過這些指標(biāo)的考核，可以很清楚地考核各部門的業(yè)務(wù)水平，也可以得出各部門現(xiàn)階段狀況與目標(biāo)狀況之間的差距，并且可以具體到部門中個(gè)人的業(yè)務(wù)量水平效果以及與目標(biāo)狀況之間的差距。但是，通常出現(xiàn)的情形是，考核完成后，根據(jù)考核結(jié)果也決定出了一套反饋改進(jìn)績效的方案，可是往往由于執(zhí)行力度不足以及沒有完善的制度保證，從而使得根據(jù)績效考核結(jié)果制定的改進(jìn)、改善員工績效的計(jì)劃難以執(zhí)行下去。將績效反饋效果作為部門考核指標(biāo)這使得績效反饋的執(zhí)行有了強(qiáng)有力的制度保證。因此，將績效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)提到考核日程上來考核部門績效是很有必要的。

第三，建立一個(gè)績效考核申訴小組。在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)由公司管理層、外聘的人力顧問組成的績效考核申訴小組，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核工作、聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步考核意見和匯報(bào)、糾正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，為績效考核的客觀公正提供進(jìn)一步的保障。在績效考核中，由于各人的想法、觀點(diǎn)有異，無論是員工還是中高層管理者，只要是被考核的對(duì)象，只要對(duì)考核或反饋有意見或建議，都可以向這個(gè)申訴小組反映。通過這個(gè)申訴機(jī)制，可以保證企業(yè)內(nèi)部的信息流通順暢而不會(huì)被刻意地屏蔽掉。

篇（2）

一個(gè)企業(yè)的績效考核效果如何，一方面取決于考核體系是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，另一方面取決于管理者的工作態(tài)度、工作能力與責(zé)任心是否良好。由于績效考核工作的特殊性，企業(yè)各級(jí)管理人員必須統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，中高層管理者要深刻認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性及實(shí)施績效考核的必要性，而在具體實(shí)施過程中，由于績效考核工作涉及到員工的切身利益，所以基層管理者或多或少都有畏難心態(tài)，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不討好等等。上級(jí)管理者應(yīng)該積極做好基層管理者的思想工作，為他們建立強(qiáng)有力的后盾，消除一切思想顧慮，放下思想包袱，解決工作中的難題，讓大家全身心地投入到工作中。對(duì)于普通員工，企業(yè)管理者應(yīng)該積極地做好政策宣貫，讓大家能夠充分了解該項(xiàng)工作的相關(guān)原則與具體步驟，從而給予積極配合。

做好任務(wù)分解，積極動(dòng)員

績效管理的難點(diǎn)之一就是如何分解目標(biāo)。績效管理的每個(gè)目標(biāo)都需要層層分解，從公司戰(zhàn)略到高層管理目標(biāo)，從中層管理者再到員工任務(wù)和工作，管理目標(biāo)逐步從高處落實(shí)到低處。對(duì)于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事情來實(shí)現(xiàn)，而且這些具體事情是可以衡量的。戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解目標(biāo)的工具，工具之外，最重要的是對(duì)人的理解，因此目標(biāo)分解過程，一定要上下級(jí)參與和溝通，而不是簡單地分派任務(wù)。為此，管理者需要在掌握目標(biāo)分解能力和技巧的同時(shí)，做好思想政治工作，積極動(dòng)員廣大員工。

任務(wù)分解主要分以下幾個(gè)步驟，首先由管理者綜述公司目標(biāo)并討論其重要性，接著向員工介紹基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的所在部門目標(biāo)，之后征詢員工對(duì)于這些目標(biāo)的意見及建議，在確定無異議后，部門目標(biāo)進(jìn)一步分解為個(gè)人目標(biāo)，繼續(xù)征求員工對(duì)于個(gè)人目標(biāo)的意見及建議，管理者闡明分解理由，并對(duì)分歧問題進(jìn)行商討，最終達(dá)成一致意見。完成統(tǒng)一目標(biāo)后，就要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的任務(wù)確定下來，落實(shí)到表格上，由員工簽字。最后，由管理者對(duì)大家進(jìn)行動(dòng)員。

重視績效面談，做好反饋

績效面談是績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)之一，因?yàn)槊嬲劚旧砭褪亲鏊枷胝喂ぷ鞯腲程，是上級(jí)與下級(jí)充分交流、雙向溝通的過程，是及時(shí)表揚(yáng)、激勵(lì)的過程，也是提出批評(píng)、尋找差距、分析原因、及時(shí)整改的過程。面談?wù)邔?shí)質(zhì)上就是一名思想政治工作者，此時(shí)其不僅要有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)還要具有良好的思想政治工作素質(zhì)。績效考核的反饋?zhàn)鳛榭冃嬲劦淖罱K環(huán)節(jié)是績效考核主體與員工之間針對(duì)績效考核所涉及的方面而進(jìn)行的溝通，是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)闡明管理思路、想法、調(diào)動(dòng)員工積極性的必要手段。績效反饋面談既是考核的最終環(huán)節(jié)，同時(shí)也是整個(gè)績效考核實(shí)施過程中最為重要的環(huán)節(jié)。反饋的主要目的是通過績效考核的結(jié)果對(duì)員工的優(yōu)勢、長處給予表揚(yáng)，指出員工存在的不足并給予指導(dǎo)，幫助員工不斷完善自己，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)自我提升與不斷發(fā)展。但是在實(shí)際操作過程中管理者要想有效地提出批評(píng)是很困難的。因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)呐u(píng)會(huì)讓員工變得具有防衛(wèi)性，通過各種渠道、方式來保護(hù)自己，這樣就會(huì)直接影響反饋的效果。

篇（3）

摘 要：本文在對(duì)高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對(duì)調(diào)查結(jié)果的整理分析，同時(shí)結(jié)合個(gè)別訪談，對(duì)教職工關(guān)于績效考核制度的滿意度做出綜合評(píng)價(jià).在此基礎(chǔ)上，提出具體對(duì)策建議，以提高績效考核結(jié)果的客觀公正性，最大限度地調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性.

關(guān)鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號(hào)：G451；G64文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項(xiàng)目：2014年上海海洋大學(xué)工會(huì)、婦女工作理論研究課題“高校二級(jí)學(xué)院教職工對(duì)績效考核制度的滿意度調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會(huì)理論研究會(huì)課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調(diào)查分析——以上海海洋大學(xué)為例”；上海海洋大學(xué)2014年工會(huì)理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展?fàn)顩r與利益訴求調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會(huì)理論研究會(huì)與上海海洋大學(xué)工會(huì)理論研究課題（D-8005-14-0189）

高校績效考核是以教職工為對(duì)象，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，經(jīng)過八年來的運(yùn)行完善已日趨成熟，對(duì)其激勵(lì)作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學(xué)與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時(shí)間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會(huì)在實(shí)踐過程中產(chǎn)生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時(shí)加以完善.為此，課題組針對(duì)專任教師、實(shí)驗(yàn)教師、管理人員這三類考核對(duì)象，設(shè)計(jì)了個(gè)性化的調(diào)查問卷，以了解其對(duì)績效考核制度實(shí)行八年來的滿意度評(píng)價(jià)，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調(diào)動(dòng)其工作熱情奠定基礎(chǔ).

1 調(diào)查目的與問卷設(shè)計(jì)

課題組前期通過個(gè)別訪談、文獻(xiàn)研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調(diào)查的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對(duì)象，隨后進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，在調(diào)查維度的基礎(chǔ)上編制調(diào)查項(xiàng)目，自編了《高校教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核制度滿意度調(diào)查問卷》；并在確定的時(shí)間段內(nèi)將問卷發(fā)放給調(diào)查對(duì)象，按期收回，對(duì)問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，就教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評(píng)價(jià).在基于分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，提出下一步改進(jìn)績效考核的對(duì)策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內(nèi)容主要分為兩個(gè)部分，第一部分為基本情況，主要調(diào)查教職工的年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、學(xué)歷組成、職稱結(jié)構(gòu)與崗位類型以及對(duì)團(tuán)隊(duì)考核的看法等；第二部分為教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對(duì)考核辦法、考核指標(biāo)內(nèi)容、考核結(jié)果和運(yùn)用等開展調(diào)查，以便了解教職工對(duì)考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對(duì)現(xiàn)行績效考核的滿意度結(jié)果，并對(duì)樣本統(tǒng)計(jì)變量進(jìn)行差異性分析.

2 調(diào)查結(jié)果與分析

2.1 基本情況

調(diào)查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級(jí)（46.2%）與副高級(jí)（30.1%）職稱為主；學(xué)歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成、職稱分布與崗位類型基本符合學(xué)校發(fā)展對(duì)高層次人才的需求.

通過對(duì)教職工是否愿意參與團(tuán)隊(duì)考核的意向調(diào)查結(jié)果顯示，有61.7%的教職工對(duì)團(tuán)隊(duì)考核的指標(biāo)內(nèi)容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團(tuán)隊(duì)考核的形式與內(nèi)容，還有36.1%的教職工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)考核不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中每位成員的價(jià)值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個(gè)人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應(yīng)適當(dāng)加大對(duì)團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容的宣傳力度，進(jìn)一步修訂團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容，使團(tuán)隊(duì)考核辦法更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際價(jià)值.

2.2 教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調(diào)查結(jié)果顯示:有91.4%的教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經(jīng)過多年運(yùn)行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時(shí)，有近七成（66.9%）的教職工認(rèn)為現(xiàn)行考核體系較為嚴(yán)格，表明要通過考核這一關(guān)尚有難度，需要其努力付出；但在對(duì)現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認(rèn)為學(xué)校當(dāng)前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認(rèn)為其有效性一般.此外，在教職工對(duì)績效考核工作價(jià)值體現(xiàn)的分析中可知，認(rèn)為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價(jià)值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對(duì)象則認(rèn)為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側(cè)面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時(shí)，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價(jià)值，因而還不能得到教職工的完全認(rèn)同.為此，課題組就關(guān)于教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核存在不完全認(rèn)同的方面開展調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)教職工對(duì)績效考核不完全認(rèn)同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導(dǎo)、權(quán)重設(shè)置、考核指標(biāo)與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實(shí)現(xiàn)考核工作的科學(xué)性與合理性，得到更多教職工的認(rèn)同，課題組認(rèn)為還應(yīng)做到“抓大放小”，即抓住考核的重點(diǎn)與關(guān)鍵，針對(duì)不同對(duì)象精心設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，而非面面俱到，如果每一項(xiàng)工作均要與分值掛鉤，會(huì)導(dǎo)致教師過多關(guān)注于設(shè)定相應(yīng)分值的工作，從而出現(xiàn)“只重?cái)?shù)量，不重質(zhì)量”的局面.為此，課題組又分別針對(duì)專任教師、實(shí)驗(yàn)教師與管理人員三類人員開展了調(diào)研，以更好了解教職工對(duì)績效考核內(nèi)容的看法.

通過對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析可知，專任教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)科研論文、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)、出版教材專著、教學(xué)科研成果獎(jiǎng)和獲得專利等方面；實(shí)驗(yàn)教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為實(shí)驗(yàn)教學(xué)工作量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)質(zhì)量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)研究、設(shè)備上崗培訓(xùn)、設(shè)備管理開發(fā)、固定資產(chǎn)管理、新開實(shí)驗(yàn)課程、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)等內(nèi)容；而對(duì)管理人員而言，其關(guān)注的內(nèi)容主要集中在提高服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度、加強(qiáng)管理研究、撰寫調(diào)研報(bào)告、獲取科研項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)等指標(biāo).從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關(guān)注的考核內(nèi)容不盡相同，這也為校院兩級(jí)管理部門進(jìn)一步精簡、調(diào)整和改進(jìn)績效考核內(nèi)容，開展分類指導(dǎo)與階段考核提供了基礎(chǔ)資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進(jìn)，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結(jié)果，以提出合理化建議和改進(jìn)措施.但從教職工對(duì)現(xiàn)行績效考核結(jié)果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結(jié)果，35.3%的教職工表示了解一點(diǎn)，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結(jié)果.

在關(guān)于教職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動(dòng)滯后；37.1%的教職工則認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)僅是聽聽而已，未采取任何行動(dòng).由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對(duì)績效考核結(jié)果的知曉度、領(lǐng)導(dǎo)在接受群眾有關(guān)考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關(guān)考核部門要注意及時(shí)向教職工反饋績效考核結(jié)果，同時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進(jìn)工作方式，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整，確保考核過程與考核結(jié)果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進(jìn)、被廣大教職工所接受認(rèn)可的關(guān)鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用，使考核制度真正起到獎(jiǎng)罰分明、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對(duì)現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認(rèn)為績效考核對(duì)員工的工作有激勵(lì)效果.在績效考核結(jié)果應(yīng)與哪些激勵(lì)措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評(píng)先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評(píng)定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對(duì)學(xué)校現(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵(lì)效果還較為認(rèn)可，也普遍期待考核結(jié)果能得到合理運(yùn)用.

3 對(duì)策與建議

以上調(diào)查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認(rèn)清了績效考核的問題所在，只有順應(yīng)教職工的需求，不斷調(diào)整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調(diào)動(dòng)廣大教職工的工作積極性，推進(jìn)各項(xiàng)工作朝著更高目標(biāo)邁進(jìn).據(jù)此，課題組對(duì)今后的績效考核工作提出如下對(duì)策和建議：

3.1 指標(biāo)設(shè)計(jì)與分類指導(dǎo)相結(jié)合，提升績效考核的科學(xué)性合理性

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心.管理部門在實(shí)施績效考核過程中，應(yīng)以教職工為中心，樹立服務(wù)意識(shí).考核制度的建立、完善與實(shí)施應(yīng)以教職工的發(fā)展為重點(diǎn)，通過個(gè)別訪談、座談會(huì)與問卷調(diào)查等多種形式，及時(shí)傾聽教職工的真實(shí)想法，適當(dāng)滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個(gè)性問題予以分類指導(dǎo)，分別設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和個(gè)性化的考核內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整考核分值，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，使考核工作更具有針對(duì)性，進(jìn)而提升業(yè)績考核的科學(xué)性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的全面性準(zhǔn)確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系、堅(jiān)持定量考核為主的基礎(chǔ)上，還應(yīng)結(jié)合定性考核.所謂定性考核是運(yùn)用綜合分析的形式，對(duì)被考核的人員進(jìn)行概括性的描述，力圖從質(zhì)的角度反映其考核結(jié)果，也就是說對(duì)于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務(wù)，如教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和管理水平等，可通過被服務(wù)對(duì)象——廣大師生的主觀打分與綜合評(píng)價(jià)來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅(jiān)持兩者結(jié)合，可增強(qiáng)業(yè)績考核的全面性與準(zhǔn)確性.

3.3 平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合，注重績效考核的過程性有效性

針對(duì)當(dāng)前高校注重對(duì)教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日常考核方式作為補(bǔ)充.對(duì)平時(shí)考核的內(nèi)容與年終考核的內(nèi)容可有所側(cè)重，權(quán)重上可適當(dāng)作調(diào)整.這樣，通過平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時(shí)也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，倡導(dǎo)績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對(duì)教職工個(gè)人的考核與激勵(lì)，而現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)著重在于對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)效果，個(gè)人績效則取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效水平.因此，管理部門在倡導(dǎo)績效考核自由度的同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)注意對(duì)教職工團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)的均衡.即在考核工作中，既要設(shè)置適用于教職工個(gè)人的績效考核指標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)教職工所在團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)[4].同時(shí)，在考核辦法中應(yīng)明確個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果在整個(gè)業(yè)績考核中所占的權(quán)重比例，從而更好地激發(fā)教職工個(gè)人的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)績效水平的總體提升.

3.5 結(jié)果反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合，確保考核結(jié)果的客觀性公正性

績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強(qiáng)調(diào)對(duì)教職工績效的考核過程，卻忽略了對(duì)考核結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋.因此，學(xué)校人力資源管理部門要及時(shí)公布績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，使廣大教職工能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息.通過績效面談，結(jié)合自我評(píng)價(jià)、訪談等方式實(shí)現(xiàn)績效反饋，以此調(diào)動(dòng)廣大教職工積極參與的熱情，增進(jìn)雙方信任，減少由于考核結(jié)果不理想而導(dǎo)致教職工個(gè)人負(fù)面情緒與不良影響的產(chǎn)生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應(yīng)建立相應(yīng)的考核申訴機(jī)制，使高校教職工通過申訴交流，增加對(duì)績效考核內(nèi)容、過程和結(jié)果的了解，確保考核結(jié)果的客觀性公正性.

4 結(jié)束語

當(dāng)前的高校改革發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，要實(shí)現(xiàn)高校既定的奮斗目標(biāo)，必然需要科學(xué)合理的制度作保證.其中，獎(jiǎng)懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動(dòng)高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì)等各項(xiàng)工作更上一層樓的關(guān)鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設(shè)計(jì)，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領(lǐng)高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評(píng)價(jià)模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學(xué)網(wǎng)上考核評(píng)價(jià)的實(shí)踐[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2008（8）.

篇（4）

中圖分類號(hào)：C812 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、績效考核的基本理論

1.績效考核的概念

績效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績，工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度（含品德）等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。

2.績效考核的內(nèi)容

考核是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統(tǒng)的績效考核中，常常將考核內(nèi)容分為德、能、勤、績四個(gè)方面。

“德”是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合體現(xiàn)。德決定一個(gè)人的行動(dòng)方向――為什么而做；行動(dòng)的強(qiáng)弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達(dá)到目的。

“能”主要指人的能力素質(zhì)，即認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力。對(duì)能力的評(píng)價(jià)應(yīng)該在素質(zhì)考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合其在實(shí)際工作中的工作表現(xiàn)來判斷。一般包括動(dòng)手操作能力、認(rèn)識(shí)能力、思維能力、表達(dá)能力、研究組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。

“勤”就是指一種工作態(tài)度，它主要體現(xiàn)在日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對(duì)勤的評(píng)價(jià)不僅要有對(duì)量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動(dòng)地投入工作。

“績”，就是員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)中崗位責(zé)任不同的人，其工作業(yè)績的評(píng)價(jià)重點(diǎn)也有側(cè)重。對(duì)績的考核是對(duì)員工績效評(píng)價(jià)的核心。

3.績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ)的績效考核方法，如自我報(bào)告法和業(yè)績評(píng)定表法；二是以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核方法，如簡單排序、配對(duì)比較或強(qiáng)制分布法；三是關(guān)注員工行為及個(gè)性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評(píng)定表法；四是以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核方法，如關(guān)鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）、自我考核法、民意測驗(yàn)法和綜合法（各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用）。

4.常用的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的3種方法，一是用“目標(biāo)管理法”設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)；二是用“平衡計(jì)分卡法”設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)；三是用“關(guān)鍵績效指標(biāo)法”設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。

GS目標(biāo)管理法，最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是目前最常見的績效考核方法。

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)

GS目標(biāo)管理法 1.明確的目標(biāo)引導(dǎo)員工合理安排時(shí)間、投入精力 1.沒有指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為

2.目標(biāo)的合理分解使任務(wù)、責(zé)任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標(biāo)，容易助長短期行為

3.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工，改變職權(quán)不清的情況 3.績效標(biāo)準(zhǔn)因人而異難于進(jìn)行相互比較。

4.目標(biāo)經(jīng)商量設(shè)定，客觀公平，可減少人為偏差

5.強(qiáng)調(diào)自我控制，可提高士氣和創(chuàng)造性

6.實(shí)用性強(qiáng)，成本費(fèi)用低

7.有利于促進(jìn)上下級(jí)交流和相互了解，改善人際關(guān)系

BSC平衡計(jì)分卡 1.具有系統(tǒng)性和全面性，達(dá)到內(nèi)部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰(zhàn)略框架 1.依賴于公司的戰(zhàn)略清晰度和正確性，如果一個(gè)公司本身戰(zhàn)略不夠清晰或方向錯(cuò)誤，那么平衡計(jì)分卡很難發(fā)揮出積極作用，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)面作用。

2.通過上下共同明晰目標(biāo)、制定指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)平衡的過程，可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)提高 2.BSC實(shí)施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個(gè)績效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度較大。

3.通過快速反應(yīng)機(jī)制：市場-戰(zhàn)略-目標(biāo)-推進(jìn)，可以使變革管理更加及時(shí)、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業(yè)績評(píng)價(jià)，落實(shí)到基層員工則數(shù)據(jù)收集難度會(huì)加大，不能有效地考核個(gè)人

4.通過指標(biāo)平衡、流程改進(jìn)，可以為組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和聯(lián)系提供劑和粘合劑 4.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo) 1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1.KPI指標(biāo)比較難界定；

2.提出了客戶價(jià)值理念 2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；

3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。

二、企業(yè)實(shí)施GS系統(tǒng)考核前的現(xiàn)狀和存在的問題

企業(yè)實(shí)施GS系統(tǒng)考核前，實(shí)行的是KPI 考核的方式，經(jīng)過幾年的實(shí)踐執(zhí)行，暴露出一些比較突出的問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)營政策和管理措施的有效落地和執(zhí)行。

1.KPI考核指標(biāo)體系存在欠公平性

企業(yè)的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標(biāo)，如收入數(shù)、銷售額、發(fā)展數(shù)、維護(hù)數(shù)、流失數(shù)等，這些在報(bào)表上看得見，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度高，考核相對(duì)容易，因此考核指標(biāo)設(shè)置和考核時(shí)容易偏向只注重可量化的指標(biāo)。但有些崗位經(jīng)常需要承擔(dān)相對(duì)長期性、過程型、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)，這些工作任務(wù)在KPI指標(biāo)中往往不能體現(xiàn)，但KPI考核結(jié)果應(yīng)用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面，從而對(duì)績效考核結(jié)果形成不公正或不公平的影響。

2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺

企業(yè)的KPI考核只能反映指標(biāo)的完成情況，無法看到任務(wù)執(zhí)行的過程。由于企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，改革創(chuàng)新措施不斷推出，考核制度體系和考核結(jié)果已不具有可比性，同時(shí)根據(jù)企業(yè)精確化管理的要求，不僅需要對(duì)員工的結(jié)果績效進(jìn)行考核，還需要對(duì)員工的過程績效進(jìn)行考核，增強(qiáng)執(zhí)行力。

3.KPI考核體系難以支撐執(zhí)行過程管控

對(duì)企業(yè)管理者與部門經(jīng)理而言，作為任務(wù)部署者，目前企業(yè)采取的傳統(tǒng)績效考核體系存在兩點(diǎn)明顯不足：一是不能即時(shí)全面地掌控工作任務(wù)的執(zhí)行情況；二是任務(wù)執(zhí)行者缺乏與上級(jí)的溝通交流。任務(wù)的執(zhí)行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個(gè)及時(shí)快速的溝通渠道，影響共識(shí)的達(dá)成，對(duì)任務(wù)的執(zhí)行造成不必要的阻礙。

三、企業(yè)建立GS考核系統(tǒng)的情況

工作目標(biāo)設(shè)定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對(duì)過程績效的評(píng)價(jià)方法。GS能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。

從GS在國內(nèi)外的成功實(shí)踐來看，企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)定中，一般會(huì)將KPI與GS相互結(jié)合，協(xié)同運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)客觀公正與全面衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

1.建立GS考核系統(tǒng)的目的

建立加強(qiáng)實(shí)行重點(diǎn)工作進(jìn)度和質(zhì)量的全過程控制、痕跡化管理，改變結(jié)果難以量化的重點(diǎn)工作推進(jìn)無抓手、結(jié)果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機(jī)制。

2.建立GS考核系統(tǒng)的目標(biāo)

一是建立對(duì)專項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力，讓責(zé)任人在落實(shí)專項(xiàng)工作中產(chǎn)生主動(dòng)意識(shí)，而非“有義務(wù)的”操作。二是與KPI管理共同組成更準(zhǔn)確有效的員工績效考核體系。

3.建立GS考核系統(tǒng)的效能

（1）彌補(bǔ)KPI的不足，全面反映員工績效情況

GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)將不能量化的工作納入綜合評(píng)價(jià)體系，納入考核。GS系統(tǒng)成為整個(gè)考核評(píng)價(jià)體系的重要一環(huán)，根據(jù)崗位的不同，與KPI指標(biāo)考核分配不同權(quán)重，評(píng)價(jià)體系達(dá)到相對(duì)的公正，形成考核評(píng)價(jià)、晉升發(fā)展、薪酬分配良性循環(huán)。

（2）實(shí)現(xiàn)任務(wù)過程規(guī)范化管理，加強(qiáng)任務(wù)過程控制力

第一，任務(wù)計(jì)劃。根據(jù)KPI目標(biāo)創(chuàng)建計(jì)劃，分解后的計(jì)劃細(xì)項(xiàng)，具體到每個(gè)執(zhí)行人員。第二，每日執(zhí)行計(jì)劃。查看待辦，規(guī)劃并執(zhí)行自己的行程、執(zhí)行方法、采用工具等。第三，常規(guī)報(bào)告。任務(wù)進(jìn)展情況，競爭對(duì)手情況，客戶情況，意見，建議，動(dòng)態(tài)等。第四，任務(wù)控制。對(duì)任務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估，采取相應(yīng)措施等。第五，任務(wù)評(píng)價(jià)。任務(wù)目標(biāo)完成情況，成本，費(fèi)用，動(dòng)態(tài)，異常處理，下階段目標(biāo)與計(jì)劃等。

（3）上通下達(dá)，建立暢通的交流渠道

GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)通過對(duì)重點(diǎn)工作的過程跟蹤及反饋，實(shí)現(xiàn)痕跡化管理。第一，任務(wù)部署時(shí)，明確任務(wù)內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)、交付成果要求、完成時(shí)限、匯報(bào)周期、責(zé)任部門、公司分管領(lǐng)導(dǎo)等內(nèi)容，可采用自下而上申請上報(bào)和自上到下任務(wù)派發(fā)二種方式。第二，任務(wù)推進(jìn)中，可以跟蹤任務(wù)部署的分解路線，查看定期匯報(bào)，進(jìn)行問題決策，開展工作交流。第三，任務(wù)結(jié)束后，通過GS評(píng)價(jià)模型進(jìn)行評(píng)分。

GS通過過程管理解決了任務(wù)跟蹤問題，通過針對(duì)任務(wù)的定期匯報(bào)、問題請示、工作交流等功能解決了任務(wù)溝通問題。溝通渠道的建立，對(duì)任務(wù)起到了巨大的推進(jìn)作用，掃清了任務(wù)執(zhí)行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內(nèi)耗。另一方面，通過交流工具，領(lǐng)導(dǎo)與員工實(shí)現(xiàn)在同一框架內(nèi)的無障礙對(duì)話，為同一目標(biāo)而努力，拉近了距離，加強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力。

（4）優(yōu)化員工績效考核指標(biāo)體系框架

優(yōu)化后的員工績效考核指標(biāo)體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責(zé)KPI+GS任務(wù)指標(biāo)+加分減分項(xiàng)。這個(gè)體系框架，很好地解決了崗位工作性質(zhì)與考核評(píng)價(jià)體系的矛盾，在考核評(píng)價(jià)體系上的創(chuàng)新給員工帶來光明的前景，推動(dòng)企業(yè)與個(gè)人雙發(fā)展。

（5）變被動(dòng)到主動(dòng)，提高員工積極性

企業(yè)管理者一直關(guān)注的是員工的積極性主動(dòng)性，希望員工能主動(dòng)承擔(dān)能力范圍內(nèi)更多、更艱巨的任務(wù)，提高團(tuán)隊(duì)的活力，希望員工能主動(dòng)與上級(jí)交流，而不是僅等著上級(jí)指示。

GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)為員工創(chuàng)造了一個(gè)主動(dòng)申請任務(wù)的環(huán)境，對(duì)公司的經(jīng)營管理想法提出自己的建議。這是一個(gè)公平競爭的平臺(tái)，為有準(zhǔn)備者提供先機(jī)，從而在單位內(nèi)部形成一個(gè)“目標(biāo)明確、競爭有序、好壞分明、優(yōu)勝劣汰”的良好的競爭環(huán)境。

四、企業(yè)建立GS系統(tǒng)后考核權(quán)重分配

綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業(yè)績結(jié)果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關(guān)鍵KPI量化業(yè)績指標(biāo)和崗位KPI指標(biāo)；GS考核體現(xiàn)“目標(biāo)清晰、計(jì)劃有序、結(jié)果導(dǎo)向”的工作要求，采用任務(wù)式管理，重點(diǎn)考核任務(wù)完成的質(zhì)量和時(shí)序進(jìn)度。

第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實(shí)行100分制。考核權(quán)重KPI占比70%（其中基礎(chǔ)工作占比40%，重點(diǎn)考核指標(biāo)占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%。普通員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占20%，分管副經(jīng)理占35%，直屬班組長占45%。

第二，GS考核采取滾動(dòng)方式，單獨(dú)記錄、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)、計(jì)分，分自評(píng)、上級(jí)評(píng)測兩部分。自評(píng)僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結(jié)果輸入到當(dāng)期績效考評(píng)總分中。其中，班組長員工GS評(píng)價(jià)權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%；普通員工GS評(píng)價(jià)權(quán)重為：分管經(jīng)理或副經(jīng)理占40%，直屬班組長占60%。

第三，GS考核按照分段評(píng)估法進(jìn)行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評(píng)估，定義如下：

4：超出期望，系數(shù)=1.33；

3：符合期望，系數(shù)=1.0；

2：低于期望，系數(shù)=0.67；

1：遠(yuǎn)低于期望，系數(shù)=0.33；

0：未啟動(dòng)，系數(shù)=0

班組長、普通員工無GS任務(wù)的，參照0.67處理；多任務(wù)GS計(jì)分采用加權(quán)平均（GS任務(wù)權(quán)重×完成質(zhì)量權(quán)重）

五、關(guān)于GS系統(tǒng)考核工作的建議

1.加強(qiáng)GS系統(tǒng)考核執(zhí)行過程的監(jiān)控

篇（5）

績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環(huán)節(jié)。認(rèn)真搞好績效反饋有利于引導(dǎo)員工在工作中不斷改進(jìn)，有利于增加員工對(duì)考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負(fù)起責(zé)任，對(duì)于全面提高人力資源管理的有效性具有重要意義。但是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)只是為了考核而考核、花費(fèi)不少人力、物力和財(cái)力，在考核結(jié)束后卻將考核結(jié)果當(dāng)作機(jī)密文件處理，擱置在檔案柜里，這在很大程度上局限了績效考核的功能。

一、績效反饋在企業(yè)中開展不力的原因

績效反饋在很多組織里開展得并不順利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四點(diǎn)。

1.考核結(jié)果不客觀，缺乏說服力。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果是績效反饋的基礎(chǔ)，失真的考核結(jié)果無疑會(huì)增加績效反饋的難度，但是，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績效是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，很多企業(yè)的績效考核并不如人意。K.Wexly等人對(duì)歐美國家的一項(xiàng)調(diào)查顯示，高達(dá)90％的企業(yè)對(duì)自己的績效考核不滿，其中考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確是其中重要的一項(xiàng)。不客觀的考核結(jié)果大范圍存在是績效反饋工作不好開展的重要原因。

2.績效反饋意識(shí)和技能欠缺。當(dāng)前，在不少企業(yè)中，仍然有很多人士認(rèn)為，績效考核就是考核者對(duì)被考核者打打分，給個(gè)“優(yōu)、良、中、差”；考核結(jié)果只是為職務(wù)晉升、工資晉級(jí)、崗位調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)，除此之外，別無其他用途，既沒有把績效反饋看成是績效考核的有機(jī)組成部分，也沒有認(rèn)識(shí)到績效反饋的重要作用。另外，很多企業(yè)的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的，也是較為常見的現(xiàn)象，當(dāng)一位員工被指責(zé)為工作績效不佳時(shí)，他的第一個(gè)反應(yīng)很可能就是矢口否認(rèn)，一旦矢口否認(rèn)，他就不會(huì)去反省自己是否稱職。績效反饋應(yīng)該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進(jìn)工作的障礙。同時(shí)，眾所周知，中國人的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產(chǎn)生矛盾、損傷面子，考核者在績效反饋過程中往往一味地表揚(yáng)而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

4.中國文化中的高權(quán)力距離感。根據(jù)Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權(quán)力距離感方面有顯著的差異，在中國，員工和上級(jí)之間有嚴(yán)格的等級(jí)差別感，而在美國，二者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環(huán)境里，員工一般不會(huì)直接找上級(jí)了解對(duì)自己的績效考核信息；當(dāng)上級(jí)進(jìn)行績效反饋時(shí)，員工也不太愿意主動(dòng)陳述自己的想法，溝通往往難以不到預(yù)期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進(jìn)一步開展。

二、搞好績效反饋的建議

針對(duì)上述績效反饋不力的原因，考核者應(yīng)注意從以下五個(gè)方面搞好績效反饋工作。

1.做好績效考核本身的工作，盡可能地保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果源于有效的績效考核體系，要設(shè)計(jì)有效的績效考核體系，一般要從4W要素考慮，即what（考核內(nèi)容）、who（誰來考核）、whom（考核單元）、when（考核周期）。在制定績效考核內(nèi)容時(shí)，一定要具體結(jié)合崗位的工作職責(zé)和考核目的，不同的崗位、不同的考核目的，績效考核內(nèi)容是不一樣的。在選取考核者時(shí)，要遵循信息易獲取的原則，即選取的考核者要有機(jī)會(huì)觀察被考核者的工作表現(xiàn)，考核者只評(píng)價(jià)自己能評(píng)價(jià)的內(nèi)容；另外，思想品行和考核能力也是選取考核者的重要考量，在必要的時(shí)候，應(yīng)該對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。對(duì)于考核單元的確定，即明確考核對(duì)象是到部門層次、團(tuán)隊(duì)層次、還是到個(gè)人層次，這主要取決于績效的可分割程度和企業(yè)的管理風(fēng)格。如果一個(gè)企業(yè)鼓勵(lì)合作而不是競爭，同時(shí)工作成果又不易劃分到個(gè)人，那么就應(yīng)該偏重于部門和團(tuán)隊(duì)考核，盡管如此，我們認(rèn)為，考核個(gè)人還是很有必要的，因?yàn)閱T工激勵(lì)和引導(dǎo)最終還是要落實(shí)到個(gè)人，這就要求要把不同層次的考核有機(jī)結(jié)合起來。對(duì)于考核周期的選擇，即到底應(yīng)該多長時(shí)間考核一次，在實(shí)際工作中并沒有明確的答案，這主要取決于績效的積累性，通常而言，中高層管理者、基礎(chǔ)研究人員的考核周期相對(duì)較長，而基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、以及業(yè)務(wù)類人員的考核周期相對(duì)較短。在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，從4W要素考慮，有助于達(dá)到“量身定做”、貼近企業(yè)實(shí)際的效果，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

2.提高對(duì)績效反饋?zhàn)饔玫恼J(rèn)識(shí)，增強(qiáng)績效反饋的意識(shí)。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該對(duì)績效反饋的作用做反復(fù)的宣傳和說明，要求各個(gè)績效考核的執(zhí)行部門必須履行績效反饋這一程序環(huán)節(jié)。在不少企業(yè)中，績效考核表設(shè)置了績效不佳的原因分析、以及績效改進(jìn)建議，績效考核結(jié)果要被考核者本人簽字認(rèn)可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進(jìn)績效反饋的做法。

3.緩解員工的自我防范心理。企業(yè)首先要培養(yǎng)積極的績效文化，使員工切身體會(huì)到績效考核是促使自己提高的一種工具，認(rèn)識(shí)到績效反饋是他人對(duì)自己的一種幫助和指導(dǎo)；其次，績效反饋者要認(rèn)識(shí)到自我防范是一種很正常的心理，當(dāng)員工的這種心理極強(qiáng)時(shí)，推遲行動(dòng)，給以充足的時(shí)間，他們最終會(huì)采取理智的行動(dòng)；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果也是避免反應(yīng)過激的重要方法。

4.做好績效面談的準(zhǔn)備工作。在準(zhǔn)備績效反饋時(shí)，常常需要做以下三件事情：第一，對(duì)工作績效評(píng)價(jià)的資料進(jìn)行整理和分析，撰寫簡要的反饋提綱；第二，應(yīng)至少提前一周通知被考核者，讓他們有充分的準(zhǔn)備時(shí)間自我審視工作中存在的問題、原因和改進(jìn)辦法；第三，選擇合適的績效反饋時(shí)間和地點(diǎn)。

5.在進(jìn)行具體的績效反饋面談時(shí)，反饋者應(yīng)牢記以下六個(gè)要點(diǎn)：

（1）及時(shí)反饋。績效評(píng)估反饋應(yīng)快速及時(shí)，切勿等到問題己趨惡化，或者事情己經(jīng)過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴(yán)重時(shí)的善意提醒會(huì)讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生己久，或者事情長期被容忍，往往會(huì)使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可；而當(dāng)在績效反饋時(shí)再對(duì)此提出批評(píng)則會(huì)產(chǎn)生“為什么不早說”的反感與抵制心理。

（2）評(píng)估反饋應(yīng)明確具體，言之有據(jù)。績效反饋面談時(shí)切勿含糊籠統(tǒng)，有關(guān)考核結(jié)果應(yīng)有具體的說明；如僅僅告知說“工作態(tài)度低劣”，“工作積極性、主動(dòng)性不夠”，往往不易使人接受；換一種比較具體的提法，比如“我們非常關(guān)注你的工作態(tài)度問題，不管什么理由，和顧客發(fā)生爭吵是不應(yīng)該的；另外，也有顧客投訴你在服務(wù)活動(dòng)中不夠細(xì)心”，這樣說可以使員工理解之所以受到批評(píng)的具體原因是什么，以后應(yīng)該注意哪些問題；績效反饋要做到這一點(diǎn)，考核者就需要對(duì)員工日常的關(guān)鍵事件行為進(jìn)行記錄。

（3）對(duì)事不對(duì)人。績效評(píng)估反饋面談時(shí)應(yīng)遵守對(duì)事不對(duì)人的基本原則，僅僅針對(duì)所發(fā)生的具體事例提出批評(píng)，切勿從不當(dāng)工作行為中引申出對(duì)個(gè)人素質(zhì)方面的攻擊指責(zé)，如斥責(zé)員工“蠢笨”、“無能”等。也許某些主管認(rèn)為措詞嚴(yán)厲可以觸動(dòng)職工，使之能認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但實(shí)際效果往往適得其反，此類作法除了引發(fā)受批評(píng)者反感與抵制心態(tài)外，并無其它更多的作用。

（4）反饋信息應(yīng)定向于可以獲得改進(jìn)的個(gè)人可控行為。員工的有些行為缺點(diǎn)是個(gè)人短期內(nèi)所無法調(diào)控的，如個(gè)人智能的不足，反應(yīng)不夠靈活，這類缺點(diǎn)問題的提出是不可能收到多大改進(jìn)效果的，只有針對(duì)面談對(duì)象所能自我掌控的行為提出改進(jìn)意見，才有可能收到較好的效果。

（5）允許員工申訴。當(dāng)員工對(duì)績效考核意見不滿意時(shí)，應(yīng)允許他們提出反對(duì)意見，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的考核結(jié)論，績效反饋面談活動(dòng)也應(yīng)該是對(duì)有關(guān)情況作出進(jìn)一步深入了解的機(jī)會(huì)。如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對(duì)有關(guān)考核結(jié)果作出調(diào)整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應(yīng)進(jìn)一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達(dá)成一定的共識(shí)。

（6）提出對(duì)員工的支持幫助計(jì)劃。績效評(píng)估反饋的目的并非是要對(duì)一個(gè)人蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進(jìn)工作。為此，在績效反饋面談時(shí)，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”；而應(yīng)該與其共同分析造成工作失誤的原因，通過責(zé)任分?jǐn)垼蝗缂韧男湃伪響B(tài)等做法減輕員工的心理壓力；以真誠的態(tài)度提出改進(jìn)工作的意見與建議，并在工作活動(dòng)各個(gè)方面為員工提供支持與幫助。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

1.醫(yī)院職能科室績效考核的意義、現(xiàn)狀及難點(diǎn)

1.1意義

著名管理大師彼德·德魯克說過：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理”。對(duì)職能科室逐步建立起以考核為基礎(chǔ)，以競爭為手段，以激勵(lì)為根本的績效考核體系，對(duì)于完善內(nèi)部管理機(jī)制，改善職能科室工作業(yè)績和提升職能科室干部職工的能力，促進(jìn)醫(yī)院管理水平的不斷提升和可持續(xù)健康發(fā)展具有重要的意義。

1.2現(xiàn)狀

醫(yī)院績效考核涉及到各個(gè)科室的各個(gè)崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對(duì)臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對(duì)職能科室則沒有建立很完善的考核機(jī)制。應(yīng)該說，職能部門績效考核歷來都是考評(píng)部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標(biāo)概念，實(shí)際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機(jī)制，使考核缺乏實(shí)質(zhì)性意義。

1.3難點(diǎn)

1.3.1職能科室的工作與直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，這種工作職能決定了很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其評(píng)估。

1.3.2考核指標(biāo)不夠明確，可量化指標(biāo)過少。由于職能科室不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化。

1.3.3職能科室的工作范圍、內(nèi)容具有多樣性，不同職能科室所從事工作的性質(zhì)不同，造成不同職能科室之間的績效難以比較。

2.醫(yī)院職能科室績效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)

2.1績效考核對(duì)考核者而言就是必須公開、公平、公正的進(jìn)行考核；對(duì)被考核者而言就是必須按照考核者的既定方針進(jìn)行工作。一旦考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)雙方得以確定，被考核者必須認(rèn)真對(duì)待并加以執(zhí)行。在方案的整體運(yùn)行過程中，沒有任何交情、私情而言，更沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。

2.2績效考核的目的是自下而上實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)的目標(biāo)和要求，形成考核出實(shí)績、考核出人才、考核出干部、考核出生產(chǎn)力、考核出生命力的良好導(dǎo)向。

2.3績效考核最重要的一點(diǎn)就是讓每一位員工參與進(jìn)來，在接受他人考評(píng)的同時(shí)，還可以考評(píng)同事和上屬，做到考核面前人人平等，每個(gè)人都有評(píng)定和說話的權(quán)利。

2.4考核結(jié)果評(píng)定必須與獎(jiǎng)金、薪酬等掛鉤，使被考核者明確知道：成績優(yōu)秀的就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，落后的就要被懲罰。

2.5加強(qiáng)考核后的反饋與溝通，有必要找出導(dǎo)致工作績效不盡如人意的根本原因，給予建議的同時(shí)，也傾聽員工的想法。

2.6績效考核要充分調(diào)動(dòng)隊(duì)伍的積極性，僅僅依靠考核結(jié)果所產(chǎn)生的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，惟有將考核與人事制度和評(píng)先創(chuàng)優(yōu)有機(jī)結(jié)合起來，才能從根本上調(diào)動(dòng)工作的主觀能動(dòng)性。

2.7各職能科室可在醫(yī)院對(duì)科室考核方案的基礎(chǔ)上，針對(duì)科室個(gè)人制定更細(xì)致的考核細(xì)則，進(jìn)行二級(jí)考核分配，但需要通過醫(yī)院批準(zhǔn)備案。

3.醫(yī)院職能科室績效考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

3.1領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議部分，見表1。

表1

3.2抽查評(píng)分部分，見表2

表2

3.3臨床、醫(yī)技、其他科室評(píng)價(jià)部分，見表3。

表3

3.4職能科室之間相互評(píng)價(jià)部分，見表4。

表4

4.醫(yī)院職能科室績效考核的實(shí)施

4.1績效考核采取的方式主要有上級(jí)評(píng)議、同級(jí)評(píng)議和相互評(píng)議。

4.1.1上級(jí)評(píng)議即院領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議各職能科室的執(zhí)行能力情況。每月由。

4.1.2同級(jí)評(píng)議即人事科抽查各職能科室考勤情況，行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，臨床、醫(yī)技及其他科室評(píng)議各職能科室提高效能效率和改進(jìn)工作作風(fēng)情況。

4.1.3相互評(píng)議即職能科室相互評(píng)議團(tuán)結(jié)協(xié)作情況。

4.2由醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織實(shí)施考核，實(shí)行錯(cuò)月考核。每月1日將表1、表3和表4分別發(fā)至評(píng)議者評(píng)議各職能科室上月各項(xiàng)工作情況，實(shí)行無記名打分評(píng)議。設(shè)立公共評(píng)議箱，每月5日開箱、整理，分類、分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)平均分，各考核指標(biāo)平均分之和即為職能科室考核得分。人事科抽查各職能科室考勤情況和行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，每月不得少于三次，并于每月5日前將上月抽查情況上報(bào)醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

4.3職能科室獎(jiǎng)金系數(shù)=醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組最終評(píng)議的分?jǐn)?shù)÷100。

4.4職能科室人均獎(jiǎng)金＝（臨床科室獎(jiǎng)金＋醫(yī)技科室獎(jiǎng)金＋輔助科室獎(jiǎng)金）÷（臨床科室考核人數(shù)＋醫(yī)技科室考核人數(shù)＋輔助科室考核人數(shù)）×職能科室上月獎(jiǎng)金系數(shù)。

4.5職能科室正職中層干部獎(jiǎng)金=職能科室人均獎(jiǎng)金×1.3，副職中層干部獎(jiǎng)金=職能科室人均獎(jiǎng)金×1.15。主持工作的副職享受正職中層干部的獎(jiǎng)金待遇。

4.6職能科室一般工作人員獎(jiǎng)金=（職能科室人均獎(jiǎng)金×職能科室考核人數(shù)）÷科室對(duì)個(gè)人二級(jí)考核的百分制分?jǐn)?shù)之和×科室對(duì)個(gè)人二級(jí)考核的百分制分?jǐn)?shù)。

篇（7）

一、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中存在的問題

（1）考核指標(biāo)欠針對(duì)性。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往是針對(duì)“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對(duì)工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績”一項(xiàng)，針對(duì)性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評(píng)價(jià)。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實(shí)施者和職工都對(duì)考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)職工時(shí)出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對(duì)較差，傳統(tǒng)的書面填寫評(píng)價(jià)表、手工匯總統(tǒng)計(jì)的考核程序使績效考核時(shí)容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評(píng)價(jià)，甚至代為評(píng)價(jià)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視。績效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報(bào)酬等激勵(lì)形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動(dòng)職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時(shí)，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。

二、提升事業(yè)單位績效考核管理實(shí)效的途徑

（1）轉(zhuǎn)變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計(jì)分卡等績效考核方法，提高考核的針對(duì)性、可操作性，對(duì)職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評(píng)，強(qiáng)化對(duì)工作實(shí)績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評(píng)價(jià)工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門負(fù)責(zé)人考核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個(gè)人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)權(quán)重不宜設(shè)置過高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評(píng)、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計(jì)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合考評(píng)體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評(píng)分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會(huì)因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個(gè)性相結(jié)合的考評(píng)指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個(gè)性指標(biāo)以績?yōu)橹鳌€(gè)性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對(duì)性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類型針對(duì)性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個(gè)類別的崗位。對(duì)于管理崗位，側(cè)重對(duì)于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對(duì)于下屬的管理能力等指標(biāo)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對(duì)于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評(píng)價(jià)和人工匯總統(tǒng)計(jì)的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評(píng)分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時(shí)也提高統(tǒng)計(jì)、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)。（4）將績效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時(shí)反饋考核結(jié)果。績效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領(lǐng)導(dǎo)或組織部門談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對(duì)自己的意見和建議，從而及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵(lì)效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)度。日常考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎(jiǎng)勵(lì)等階段性的激勵(lì)，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、提任等長期的激勵(lì)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]彭珊娜.績效考核在中國事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者.2009（8）

篇（8）

二、3月3日至3月7日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對(duì)該公司績效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報(bào)告。

企業(yè)績效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對(duì)該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會(huì)：企業(yè)制定并運(yùn)行績效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問題。

附說明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會(huì)實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會(huì)調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過這次社會(huì)調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會(huì)到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對(duì)公司人員的工作積極性、主動(dòng)性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動(dòng)公司的發(fā)展。

——對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

××××物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金2000萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目有××大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項(xiàng)目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對(duì)以上情況，從2002年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對(duì)公司高級(jí)管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個(gè)分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對(duì)不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對(duì)臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對(duì)基層員工，采取月考核制。公司針對(duì)每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評(píng)分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對(duì)管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實(shí)際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對(duì)高級(jí)管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評(píng)對(duì)象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對(duì)員工業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級(jí)執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評(píng)，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無此手段的考評(píng)便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個(gè)人感彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評(píng)的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評(píng)分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時(shí)間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對(duì)員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對(duì)穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對(duì)簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對(duì)員工工作績效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績效考核，即先對(duì)基層績效考核，再對(duì)中層績效考核，最后對(duì)高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績效考核。考核分析的單元包括員工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實(shí)施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對(duì)下級(jí)的考核行為同樣受到直接上級(jí)的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。

其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級(jí)考核，績效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評(píng)定，通過對(duì)每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）分清績效考核的目標(biāo)

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對(duì)第一種考核，側(cè)重于對(duì)能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評(píng)價(jià)；對(duì)第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對(duì)第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)；而對(duì)第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹鳎跒檩o。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅(jiān)持客觀考評(píng)

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感彩。考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

篇（9）

企業(yè)在使用這個(gè)軟件時(shí)，要系統(tǒng)的了解這個(gè)軟件，我做出了管理流程，可以方便使用人員具體的了解這個(gè)軟件的操作，同時(shí)，還可以使管理者對(duì)基于計(jì)算機(jī)的績效考核體系有系統(tǒng)性了解，知道他的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)改進(jìn)與進(jìn)一步優(yōu)化軟件系統(tǒng)也有指導(dǎo)作用，對(duì)同類企業(yè)應(yīng)用績效考核軟件也有借鑒作用。

在基于計(jì)算機(jī)的績效考核這個(gè)軟件中根據(jù)不同部門負(fù)責(zé)人的管理需要，分別設(shè)置不同的考核權(quán)限。日常管理，數(shù)據(jù)維護(hù)，數(shù)據(jù)查詢，數(shù)據(jù)報(bào)表，系統(tǒng)幫助是這個(gè)軟件系統(tǒng)的幾大模塊。部門包括：系統(tǒng)管理員、 經(jīng)理室，人力資源部門，生產(chǎn)職能部門，信息維護(hù)部門。

系統(tǒng)項(xiàng)的內(nèi)容：①登錄 ②更改密碼 ③退出

例：日常管理項(xiàng)的內(nèi)容：①考核記錄錄入 ②日、旬考核錄入、修改 ③人員月出勤錄入；數(shù)據(jù)維護(hù)項(xiàng)的內(nèi)容：①職工信息維護(hù) ②人員調(diào)動(dòng) ③職工信息設(shè)置等；數(shù)據(jù)查詢項(xiàng)的內(nèi)容：①日旬考核查詢，考核月統(tǒng)計(jì) ②職工信息查詢，人員月出勤查詢，統(tǒng)計(jì)，匯總 ③礦產(chǎn)量查詢，生產(chǎn)單位其它工資查詢，獎(jiǎng)勵(lì)罰款查詢，機(jī)修完成工時(shí)查詢；數(shù)據(jù)報(bào)表項(xiàng)的內(nèi)容：①按月報(bào)表②職工工資；系統(tǒng)幫助項(xiàng)的內(nèi)容：①在線升級(jí)系統(tǒng)，②幫助主題

軟件的功能主要包括：錄入、修改、查詢、匯總、設(shè)置，不過他們的操作方法基本上是一樣的。下面以數(shù)據(jù)維護(hù)項(xiàng)的職工信息維護(hù)為例，說明軟件的操作方法：點(diǎn)擊數(shù)據(jù)維護(hù)如表1所示。

點(diǎn)擊職工信息維護(hù)，選擇部門點(diǎn)擊查詢，在出現(xiàn)的內(nèi)容中選擇需要修改或刪除的內(nèi)容項(xiàng)后，可以進(jìn)行相關(guān)操作。可以說這個(gè)軟件系統(tǒng)操作起來簡單又直觀，根據(jù)需要點(diǎn)擊即可完成。

2.主要問題與不足

第一、公司的目標(biāo)制定過程缺乏對(duì)競爭環(huán)境的分析，沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，目標(biāo)也沒有從上到下進(jìn)行層層分解，各級(jí)考核指標(biāo)主要由主管按自己的理解確定，難以真正實(shí)現(xiàn)。

第二、量化指標(biāo)偏少，而主觀性指標(biāo)偏多。考核標(biāo)準(zhǔn)定性多、定量少，考核指標(biāo)片面，重點(diǎn)不突出，缺少針對(duì)性，使考核中不確定因素和不可控因素增多，自然無法避免在績效考核工作中出現(xiàn)考核主體的隨意主觀性判斷，易造成考核工作缺乏有效性。

第三、評(píng)價(jià)方法單一，過多采用減分法易造成員工的反感，使員工沒有歸宿感，企業(yè)缺乏凝聚力與向心力。

第四、績效考核的結(jié)果應(yīng)用單一，僅用于績效工資的發(fā)放，沒有將考核結(jié)果與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、晉升、崗位輪換等聯(lián)系起來。檔案保存期也太短，不利于日后查找相關(guān)記錄。

3.績效考核體系優(yōu)化

在原有的權(quán)重指標(biāo)體系上，為了更能發(fā)揮出平衡計(jì)分卡法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的考核效果。做了如下優(yōu)化：1.對(duì)指標(biāo)權(quán)重略做了修改。對(duì)重要指標(biāo)的權(quán)重分只要增大一些。2.根據(jù)公司業(yè)績目標(biāo)層層分解，設(shè)計(jì)上適當(dāng)增加量化指標(biāo)，減少主管評(píng)價(jià)。3.獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，保證有獎(jiǎng)有罰，注重正激勵(lì)手段。4.增加員工檔案保存年限，使年度業(yè)績考核結(jié)果與晉升結(jié)合起來。

4.軟件系統(tǒng)的管理流程的改進(jìn)

通過了解軟件的操作后，我對(duì)考核系統(tǒng)做了改進(jìn)，增加設(shè)置了了周清周高工作計(jì)劃考核，還有就是增加各部門的職能工作進(jìn)行培訓(xùn)，這首先要在這一年末調(diào)查下一年度員工的培訓(xùn)需求，然后綜合企業(yè)自身的需要做出培訓(xùn)計(jì)劃，每一次培訓(xùn)后，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行資料存檔，相信培訓(xùn)機(jī)制能使員工更好的勝任本職工作。最后就是要增加7S管理板塊的內(nèi)容，對(duì)各部門進(jìn)行7S考核，我想這對(duì)生產(chǎn)加工企業(yè)企業(yè)來說是很有必要的，我所做的這些改進(jìn)能夠激勵(lì)員工，使員工更好的做好本職工作，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

與此同時(shí)，相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)企業(yè)的工資及考核系統(tǒng)，應(yīng)該增加周清周高的記錄項(xiàng)，具體包括工作計(jì)劃錄入、修改、查詢，培訓(xùn)實(shí)施記錄項(xiàng)：具體包括培訓(xùn)計(jì)劃、修改、刪除、查詢，還有7S管理考核記錄具體包括7S的標(biāo)準(zhǔn)錄入，檢查結(jié)果查詢，最后還要加上一個(gè)計(jì)分系統(tǒng)，主要內(nèi)容為：記錄和查詢獎(jiǎng)懲分?jǐn)?shù)。當(dāng)然在幫助主題這一項(xiàng)中，也要增加相關(guān)內(nèi)容

5.軟件系統(tǒng)的管理流程的創(chuàng)新

第一、本人在己積累的考核經(jīng)驗(yàn)與理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行了優(yōu)化，對(duì)考核的指標(biāo)權(quán)重有所改動(dòng)增加關(guān)鍵因素的權(quán)重，同時(shí)對(duì)績效考核的全部考核指標(biāo)采用了定量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不能量化的指標(biāo)，不參與正式考核。這是與公司原有考核標(biāo)準(zhǔn)及大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)不一致的，是一次大膽的嘗試。如對(duì)學(xué)習(xí)態(tài)度的考核，一般的企業(yè)都采用定性法，滿分標(biāo)準(zhǔn)為“學(xué)習(xí)態(tài)度好，能經(jīng)常提合理化建議”，該標(biāo)準(zhǔn)明顯太籠統(tǒng)，基本上是憑個(gè)人感覺打分。而企業(yè)新滿分標(biāo)準(zhǔn)為“學(xué)習(xí)出勤率100%，每次培訓(xùn)都有筆記，每月提出2項(xiàng)合理化建議”，新標(biāo)準(zhǔn)具體、可衡量，考核者能輕松掌握，被考核者有明確的努力目標(biāo)，容易受到激勵(lì)。

第二、在績效考核保障體系中將企業(yè)文化建設(shè)放在首位，強(qiáng)調(diào)“攻心為上”，“以退為進(jìn)”，首先占領(lǐng)員工的思想領(lǐng)域，然后才能真正地讓員工理解、支持、融入到績效考核體系中。所以我增加了對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)這一項(xiàng)，不僅能滿足員工培訓(xùn)需求，同時(shí)使員工更好勝任本職工作。這樣員工就更愿意接受本職工作。

篇（10）

（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個(gè)流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息，一類是員工個(gè)人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個(gè)人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個(gè)原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時(shí)才能夠仔細(xì)的聽取對(duì)方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過很長時(shí)間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)

在建筑企業(yè)組織績效考核的時(shí)候，評(píng)價(jià)需要解決的兩大問題是評(píng)價(jià)內(nèi)容的劃定和評(píng)價(jià)方式的選擇，也就是要?jiǎng)澏ㄒ恍┛冃Э己酥笜?biāo)。績效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個(gè)人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對(duì)較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用。績效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時(shí)還要針對(duì)不同的崗位和職責(zé)來確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個(gè)方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個(gè)方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績效評(píng)估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對(duì)組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核可能不會(huì)起到真正的、積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評(píng)估方法時(shí)要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的；對(duì)員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較正確、客觀地評(píng)價(jià)員工工作；評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本；評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績效考評(píng)方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對(duì)被考核者某一績效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此對(duì)象的其他績效要素也評(píng)價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏，這種過于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使績效考評(píng)喪失作用，對(duì)于企業(yè)提高績效的作用很小。

篇（11）

(二)設(shè)計(jì)評(píng)判指標(biāo)體系。開展相應(yīng)工作，對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員的業(yè)績進(jìn)行有效的點(diǎn)評(píng)要以建立財(cái)會(huì)人員工作業(yè)績評(píng)價(jià)體系為中心，我們要加強(qiáng)對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)體系加強(qiáng)重視，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)會(huì)人員業(yè)績考核的過程中要根據(jù)自身的實(shí)際情況，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出相應(yīng)的定性和定量指標(biāo)，在選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要重視其是否具有代表性，或者積極考慮財(cái)會(huì)人員自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行判斷，保證評(píng)價(jià)的結(jié)果是不帶有任何個(gè)人感彩的，而是非常科學(xué)合理的。

1、定性指標(biāo)。定性指標(biāo)是指評(píng)價(jià)的結(jié)果需要評(píng)價(jià)人能夠運(yùn)用客觀的語言和方法將財(cái)會(huì)人員的真實(shí)結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，在這里，評(píng)價(jià)的結(jié)果是無法通過數(shù)字的具體內(nèi)容來進(jìn)行表達(dá)的。在現(xiàn)代企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)過程中，最常見的內(nèi)容包括財(cái)會(huì)人員的職業(yè)道德、完成工作內(nèi)容的難易程度、有效控制內(nèi)部會(huì)計(jì)和科研的能力等。

2、定量指標(biāo)。定量指標(biāo)在真正的實(shí)施過程中包含了兩種類型，即基本指標(biāo)和崗位指標(biāo)。崗位指標(biāo)是指針對(duì)財(cái)會(huì)人員是否有效遵守了《會(huì)計(jì)法》的相關(guān)規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際而具體的工作內(nèi)容的評(píng)判，在進(jìn)行對(duì)財(cái)會(huì)人員業(yè)績的評(píng)估過程中具有較強(qiáng)的針對(duì)性，根據(jù)公司內(nèi)部財(cái)會(huì)人員的個(gè)人工作內(nèi)容的不同，可分為稽查崗位指標(biāo)、出納崗位指標(biāo)和核算崗位指標(biāo)等。

二、企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)人員激勵(lì)機(jī)制的建立

(一)基本原則。建立針對(duì)財(cái)會(huì)人員的激勵(lì)機(jī)制，有助于增強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的工作積極性，因此企業(yè)要積極按照相關(guān)原則制定激勵(lì)機(jī)制，以確保激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)T工起到最佳的鼓勵(lì)作用:首先，按需激勵(lì)原則，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，一定要注重以員工的真實(shí)需求進(jìn)行激勵(lì)，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況和員工的個(gè)人特點(diǎn)，進(jìn)行不同的激勵(lì)方法;其次，重視精神激勵(lì)，企業(yè)在對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行激勵(lì)的過程中，不要只重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要加強(qiáng)對(duì)員工精神上的鼓勵(lì)，使員工感受到自身企業(yè)的主人翁地位，在工作中更加盡職盡責(zé)，對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)金和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，是對(duì)員工工作進(jìn)行肯定的基礎(chǔ)，而精神上的獎(jiǎng)勵(lì)則是保證員工為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑，加強(qiáng)精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，有助于員工在接下來的工作中創(chuàng)造出更多的工作成績。