績(jī)效體系優(yōu)化大全11篇

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篇（1）

中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2015）26016501

0前言

高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于高校的自身建設(shè)及教育教學(xué)質(zhì)量提升都具有重要影響，而當(dāng)前許多高校的財(cái)務(wù)管理尤其是在財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作方面仍然存在著一些問題，這些問題包含的方面眾多，影響的范圍也較廣，如果無法得到及時(shí)解決與改善必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)學(xué)校運(yùn)作受到影響。

1當(dāng)前高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作現(xiàn)狀

1.1重視不足

重視不足是當(dāng)前高校內(nèi)部管理及財(cái)務(wù)管理工作一直無法取得實(shí)質(zhì)性水平提升的關(guān)鍵問題，而重視不足的原因有很多。有高校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)態(tài)度輕視，如只重學(xué)生教育而不重自身管理，有因?yàn)橹R(shí)不足造成管理偏差如重視建設(shè)及投入，而對(duì)經(jīng)濟(jì)效益與產(chǎn)出不夠重視。此外，也有自身財(cái)務(wù)狀況不夠良好而無法顧及等其他眾多原因。

1.2缺乏規(guī)范

規(guī)范化的管理是提升管理工作質(zhì)量的保證，但是在當(dāng)前環(huán)境下，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)范性卻有待進(jìn)一步加強(qiáng)，規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的制度、缺乏具體有效的方法、缺乏嚴(yán)明有序的組織以及缺乏有效的協(xié)調(diào)溝通。管理上缺乏規(guī)范不僅無法讓具體制度得到有效執(zhí)行，同時(shí)對(duì)整個(gè)內(nèi)部管理環(huán)境的營(yíng)造也會(huì)產(chǎn)生消極影響。

1.3缺乏監(jiān)督

績(jī)效評(píng)價(jià)從來都與考核和監(jiān)督密不可分，一旦無法得到有效監(jiān)督，評(píng)價(jià)工作想要獲得實(shí)際成效就會(huì)非常困難。當(dāng)前我國(guó)眾多高校雖然都在績(jī)效評(píng)價(jià)方面加大了工作力度，但在監(jiān)督問題上仍然顯得有些疲軟。監(jiān)督工作一直無法真正加強(qiáng)起來，原因也有很多，如長(zhǎng)期以來的遺留問題造成管理上的錯(cuò)位、結(jié)構(gòu)上的冗雜、權(quán)責(zé)上的劃分不清等，從而讓監(jiān)督辦法即便頒布出來也往往無法真正得到執(zhí)行。

2強(qiáng)化高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)措施

前文我們就當(dāng)前高校在財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作方面存在的問題進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，而想要提升財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作質(zhì)量就必須從體系建設(shè)入手，以及必須真正解決我們所看到的問題與不足。

2.1端正工作意識(shí)

端正工作意識(shí)算是老生常談，但真正將這項(xiàng)工作落到實(shí)處的卻少之又少，從而不僅影響到具體工作，同時(shí)也制約了高校的總體發(fā)展。對(duì)于高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作來說，端正工作意識(shí)首先就是要對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的重要性有一個(gè)系統(tǒng)而深入的了解，同時(shí)還要就財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作開展的環(huán)境有一個(gè)正確的掌握，這樣才能夠避免工作開展過程中出現(xiàn)與實(shí)際脫節(jié)、無法發(fā)揮實(shí)際作用的問題。同時(shí)，高校管理者與決策者還應(yīng)該改變傳統(tǒng)的高效管理思維，要將內(nèi)部管理與教育教學(xué)并重起來，要明白自身管理工作搞上去了，對(duì)學(xué)生的教育才能夠取得進(jìn)一步提升，高校的教育教學(xué)質(zhì)量以及科研工作質(zhì)量才能夠得到保障。在管理活動(dòng)中也要適時(shí)參入一些經(jīng)營(yíng)管理的概念，要重視投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。而要真正做到這一點(diǎn)，就離不開扎實(shí)的學(xué)習(xí)，不僅要學(xué)習(xí)其他高校的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也要學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理知識(shí)，從而才能夠站在全局的高度進(jìn)行工作指導(dǎo)，確保財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性與可行性。

2.2加強(qiáng)規(guī)范化管理

財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作雖然是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)分支，但由于其工作覆蓋面廣、涉及人員和部數(shù)量眾多，因此要強(qiáng)化管理也必須從整個(gè)內(nèi)部管理環(huán)境入手，加強(qiáng)規(guī)范化建設(shè)。規(guī)范化管理要從幾個(gè)方面入手，首先要規(guī)范崗位設(shè)置，尤其是在財(cái)務(wù)管理內(nèi)部的崗位設(shè)置必須遵循科學(xué)、高效、制衡的原則，嚴(yán)格遵循財(cái)會(huì)人員職務(wù)不相容原則，同時(shí)根據(jù)高校財(cái)務(wù)管理的特殊性與復(fù)雜性，還應(yīng)該推行崗位輪替制度，定期或者不定期的進(jìn)行輪替，這樣一方面能夠幫助財(cái)務(wù)管理人員更好的了解整個(gè)財(cái)會(huì)管理系統(tǒng)的運(yùn)作及具體工作，從而從根本上認(rèn)識(shí)到每個(gè)崗位所應(yīng)該履行的責(zé)任和承擔(dān)的工作內(nèi)容，另一方面也能夠避免長(zhǎng)期處于某一職務(wù)而滋生的利己主義思想，達(dá)到崗位與崗位之間的相互監(jiān)督、相互促進(jìn)。其次，要推行財(cái)務(wù)績(jī)效問責(zé)制度，問責(zé)范圍應(yīng)該從高校高層管理人員到基層教職員工，從而形成一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)人人參與、人人有責(zé)的良好環(huán)境。

2.3加強(qiáng)監(jiān)督管控

要建立與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督管控機(jī)制，

也就是財(cái)務(wù)績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制應(yīng)該包括內(nèi)部審計(jì)、績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)分析三個(gè)方面。內(nèi)部審計(jì)人員的構(gòu)成不僅要有專門的財(cái)會(huì)人員，同時(shí)還應(yīng)該包括高校內(nèi)部各科系主要負(fù)責(zé)人，從而確保內(nèi)部審計(jì)與高校管理及教學(xué)工作的契合度，績(jī)效實(shí)施監(jiān)控應(yīng)該包括績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)（用于甄別安全數(shù)據(jù)與風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)），數(shù)據(jù)等級(jí)評(píng)定（分為初中高三個(gè)等級(jí)），從而為財(cái)務(wù)績(jī)效的后續(xù)分析評(píng)價(jià)工作提供科學(xué)依據(jù)，在績(jī)效評(píng)價(jià)分析階段要定期召開分析例會(huì)，會(huì)議內(nèi)容不僅要包括當(dāng)期管理工作所取得成績(jī)與存在的問題，同時(shí)應(yīng)該將重點(diǎn)放在如何解決這些問題上面，以便為下期具體管理工作的制定奠定良好基礎(chǔ)。

2.4加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

優(yōu)化高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不僅要有許多輔助手段的支持，評(píng)價(jià)體系本身的改革與加強(qiáng)也是非常必要的。首先，應(yīng)該更加重視體系本身的整體性與完整性，從高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)入手，加強(qiáng)教育資金投入的成效、資金使用效率、經(jīng)濟(jì)價(jià)值發(fā)揮等幾個(gè)方面來調(diào)整整個(gè)評(píng)價(jià)體系，同時(shí)還要兼顧資金使用及管理以及資產(chǎn)管理兩方面的內(nèi)容，確保績(jī)效評(píng)價(jià)的公平與公正。其次，要重視財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)果導(dǎo)向性，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作不僅僅是提供一個(gè)最終評(píng)價(jià)結(jié)果，其根本目的是為了通過評(píng)價(jià)來指導(dǎo)高校當(dāng)前建設(shè)及未來發(fā)展，所以應(yīng)該重視評(píng)價(jià)報(bào)告的編寫，尤其是要重視問題的分析與整改意見的提出，同時(shí)要將整改活動(dòng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，激發(fā)管理者與教職員工的整改積極性和主動(dòng)性。再次，要增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的互動(dòng)性，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為了改進(jìn)工作、提升質(zhì)量，因此如何將評(píng)價(jià)結(jié)果及整改意見落到實(shí)處才是最重要的，增強(qiáng)互動(dòng)性的主要方法應(yīng)該是開辟信息反饋渠道、提升信息反饋效率，增強(qiáng)考核人員與被考核人員的溝通交流，確保評(píng)價(jià)活動(dòng)在得到廣泛支持與理解的基礎(chǔ)之上獲得更為真實(shí)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，避免因?yàn)闇贤ú粫扯斐傻母鞣N分歧與矛盾，促進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的有序開展。

篇（2）

科學(xué)的績(jī)效管理體系是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋依次運(yùn)作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在基礎(chǔ)性弊端。績(jī)效計(jì)劃階段：短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)；績(jī)效實(shí)施階段：管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡；績(jī)效考核階段：考核指標(biāo)與考核結(jié)果無差異；績(jī)效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。

（二）缺乏科學(xué)有效的成本核算機(jī)制

目前，我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對(duì)直接成本管理，缺乏對(duì)間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對(duì)事前成本進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個(gè)成本管理的主要地位。現(xiàn)行醫(yī)院主要是實(shí)行獎(jiǎng)金分配形式，這種簡(jiǎn)單的分配形式容易忽視對(duì)其職能部門的管理成本，這使得績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。

（三）薪酬制度對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。

績(jī)效管理理論說明，績(jī)效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo)，也應(yīng)該把薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國(guó)公立醫(yī)院實(shí)行的是傳統(tǒng)的等級(jí)工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因?yàn)榇嬖谥骄峙涞默F(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平，極易造成大量?jī)?yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對(duì)上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系，最大限度的激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。

（一）建立科學(xué)的考核體系

優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個(gè)制度化、程序化、系統(tǒng)化的績(jī)效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人化評(píng)定;系統(tǒng)化—績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。

（二）以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)

公立醫(yī)院是非營(yíng)利和公益的醫(yī)院，建立績(jī)效管理體系時(shí)要注意考慮到非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，包括社會(huì)效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長(zhǎng)前景。平衡記分卡是績(jī)效管理體系中一個(gè)十分重要的評(píng)價(jià)體系，它主要從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和社會(huì)效益五個(gè)層面來評(píng)估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個(gè)層面賦予不同的權(quán)重。以“社會(huì)公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會(huì)效益為根本實(shí)施績(jī)效考核分配制度。

新醫(yī)改《意見》別提出對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和和崗位績(jī)效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮，作為評(píng)定綜合績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要營(yíng)造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績(jī)效作為核心價(jià)值觀導(dǎo)向，建立以績(jī)效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績(jī)效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動(dòng)力，通過運(yùn)用創(chuàng)新的制度，對(duì)員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核，來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機(jī)制，將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡(jiǎn)單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價(jià)等。

（五）完善成本核算機(jī)制

成本核算關(guān)系到整個(gè)醫(yī)院的效率和資本運(yùn)作，是醫(yī)院績(jī)效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對(duì)各科室物資的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項(xiàng)目進(jìn)行核算，如所有科室所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。最后要加強(qiáng)醫(yī)院職工對(duì)績(jī)效成本核算的管理意識(shí)。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識(shí)到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實(shí)施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機(jī)制，因此要充實(shí)財(cái)務(wù)科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓(xùn)工作。對(duì)各科室應(yīng)配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級(jí)核算網(wǎng)。

（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。

政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé)，把政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該綜合運(yùn)用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯(cuò)位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會(huì)與中介機(jī)構(gòu)組成的監(jiān)管機(jī)制，并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國(guó)目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平，提高疾病預(yù)防的能力。

參考文獻(xiàn):

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篇（3）

隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院也進(jìn)行了系列的改革，而其績(jī)效管理中存在的問題需要其積極的進(jìn)行變革，才能促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。績(jī)效考核作為企事業(yè)單位中的一種激勵(lì)手段，被廣泛運(yùn)用在了社會(huì)的各行各業(yè)中，而在公立醫(yī)院的績(jī)效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫(yī)院積極的進(jìn)行變革，才能充分發(fā)揮出績(jī)效考核的激勵(lì)作用，從而不斷激發(fā)醫(yī)院內(nèi)工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)。

一、公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效管理兩方面中。

(一)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，其問題又主要表現(xiàn)在其堅(jiān)持使用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過于注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和沒有具體量化的考核指標(biāo)兩個(gè)方面。一方面，公立醫(yī)院中注重對(duì)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核，而沒有重視醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程等評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是在公立醫(yī)院中，醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量和其業(yè)務(wù)技能等對(duì)整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這也使得公立醫(yī)院的發(fā)展中其公益性的內(nèi)容逐漸降低。另一方面，在其評(píng)價(jià)指標(biāo)中含有對(duì)道德品行的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是卻缺乏相應(yīng)的量化的考核內(nèi)容，致使這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全沒有發(fā)揮作用，流于形式，對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)護(hù)人員的工作熱情也難以起到激勵(lì)作用。

(二)績(jī)效管理中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效管理中存在的問題主要表現(xiàn)在只重視了績(jī)效考核作用的發(fā)揮，而沒有充分發(fā)揮出績(jī)效管理中目標(biāo)設(shè)定、反饋和改進(jìn)等方面的內(nèi)容，缺乏完整的績(jī)效管理體系，而只建立起簡(jiǎn)單的績(jī)效考核機(jī)制。這使得整個(gè)公立醫(yī)院的績(jī)效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，在促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展上所能起的作用有限。

二、優(yōu)化公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系的重要性

公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中存在的問題還需要公立醫(yī)院根據(jù)其現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能充分發(fā)揮出績(jī)效管理的重要作用。因?yàn)榭?jī)效管理是激勵(lì)員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫(yī)院中，績(jī)效管理不僅關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)的員工的薪資待遇，還與整個(gè)醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平等諸多方面具有深刻聯(lián)系，所以公立醫(yī)院需要積極的采取措施，改變其績(jī)效管理制度，從而發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一般而言，醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行的是不同等級(jí)下的工作崗位的薪酬制度，醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效工資與其崗位等級(jí)掛鉤，但是這種方式其實(shí)是不利于激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的，因?yàn)槠錈o論工作的認(rèn)真與不認(rèn)真，都只能拿到其對(duì)應(yīng)等級(jí)的績(jī)效工資，而沒有前進(jìn)的空間，所以公立醫(yī)院需要改變這種依靠崗位等級(jí)來發(fā)放績(jī)效的方式，從而激發(fā)員工工作的積極性。

三、基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

平衡計(jì)分卡是當(dāng)前績(jī)效管理利用的一種工具，能幫助企事業(yè)單位更好的開展績(jī)效管理工作。其主要是將績(jī)效評(píng)價(jià)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合于一體，針對(duì)公立醫(yī)院的特點(diǎn)，利用平衡計(jì)分卡的方式來進(jìn)行績(jī)效管理，對(duì)醫(yī)院內(nèi)的績(jī)效管理體系的指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配進(jìn)行設(shè)置，可以有效解決公立醫(yī)院中的績(jī)效管理問題。針對(duì)公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置為醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況指標(biāo)、醫(yī)院的公益性指標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)等幾個(gè)方面，從而構(gòu)建起相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而從多個(gè)方面對(duì)醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行綜合考量，從而不斷激發(fā)其內(nèi)部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。由于該評(píng)價(jià)體系中指標(biāo)較多，筆者這里就不一一介紹，只針對(duì)其中的三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行介紹說明。

(一)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?/p>

在醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)中，主要是指公立醫(yī)院所具有發(fā)展?jié)摿Γ泳唧w就是指醫(yī)院在參與國(guó)家重點(diǎn)科研課題、整個(gè)醫(yī)院職工收入的年增長(zhǎng)機(jī)制和醫(yī)療收入的年增長(zhǎng)機(jī)制等，以此更加具體的評(píng)價(jià)內(nèi)容來對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估。

(二)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院的公益性是其中的一個(gè)重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，由于公立醫(yī)院的特殊性，其是絕對(duì)不能喪失其公益性質(zhì)的，而對(duì)其公益性質(zhì)的的評(píng)價(jià)主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標(biāo)相一致。公立醫(yī)院在整個(gè)醫(yī)療體系中占據(jù)著重要位置，有政府撥款支持的它應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對(duì)其公益性的評(píng)價(jià)中，主要包括社會(huì)急救、處理公共性的突發(fā)醫(yī)療事件的比例等諸多方面。

(三)醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是整個(gè)醫(yī)院重點(diǎn)需要關(guān)注的內(nèi)容，這主要是指醫(yī)院的預(yù)防機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量，這是衡量醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療質(zhì)量主要是醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)、管理方法和經(jīng)濟(jì)效益的綜合體現(xiàn)，一般需要具體的從醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量和醫(yī)療效果等多個(gè)方面進(jìn)行體現(xiàn)。

四、基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系

基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系的建立，對(duì)激發(fā)公立醫(yī)院人員的工作積極性具有重要意義，對(duì)提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平也能形成有效助力，而在其績(jī)效管理體系的建立中，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

(一)優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)

基于平衡計(jì)分卡下的公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展情況，像是腫瘤醫(yī)院、婦幼醫(yī)院和傳染病醫(yī)院等其主要發(fā)展方向的不一樣，根據(jù)其具體的發(fā)展，建立更加細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成科學(xué)合理并且具有操作性的績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，再進(jìn)行醫(yī)院的績(jī)效管理。在建立其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的過程中，可以根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的各個(gè)科室和各個(gè)崗位的不同工作職責(zé)和工作特征，制定較為細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，讓該指標(biāo)體系對(duì)醫(yī)院內(nèi)的絕大部分人都能產(chǎn)生激勵(lì)作用，讓各個(gè)崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結(jié)果。指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)盡可能的量化并方便考核，通過績(jī)效考核指標(biāo)體系的不斷完善，促進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的提升，從而提升患者對(duì)整個(gè)醫(yī)院工作的滿意度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。此外，在指標(biāo)體系的實(shí)際運(yùn)用過程中可以根據(jù)相應(yīng)的實(shí)行情況，積極的調(diào)整相關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而不斷完善其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為績(jī)效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進(jìn)醫(yī)院的公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展

公立醫(yī)院的公益性質(zhì)是必須保持的，而在基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中，需要其堅(jiān)持公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。公立醫(yī)院的公益性質(zhì)主要體現(xiàn)在提高其醫(yī)療服務(wù)水平、承擔(dān)社會(huì)公益責(zé)任和降低患者的醫(yī)療費(fèi)用等多個(gè)方面。所以公立醫(yī)院需要在保證其公益性的發(fā)揮的基礎(chǔ)上充分激發(fā)工作人員的工作積極性，讓公立醫(yī)院能夠保證公益性，實(shí)現(xiàn)公益效益的同時(shí)促進(jìn)其不斷發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)獎(jiǎng)懲等績(jī)效配套措施的實(shí)施

在公立醫(yī)院中只實(shí)行績(jī)效考核機(jī)制是不能有效保證醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平的，還需要其建立與績(jī)效管理機(jī)制相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，加快對(duì)公立醫(yī)院的人事分配制度的改革，讓績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和相關(guān)的獎(jiǎng)懲進(jìn)行結(jié)合，從而讓醫(yī)院內(nèi)的工作人員能積極開展服務(wù)工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應(yīng)的懲罰。從另一個(gè)角度來說，這也是在激勵(lì)醫(yī)院的內(nèi)部員工積極進(jìn)行工作---接受獎(jiǎng)勵(lì)而避免懲罰。

五、結(jié)語

在公立醫(yī)院中實(shí)行績(jī)效工資的改革，建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，對(duì)整個(gè)公立醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，能有效激發(fā)其內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，從而不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭瑩.運(yùn)用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018(10)：184.

篇（4）

1績(jī)效管理體系概述

進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績(jī)效管理。績(jī)效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡(jiǎn)單來說，就是個(gè)體或者是群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動(dòng)，以及做出的成績(jī)或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三方面的績(jī)效。在組織和團(tuán)隊(duì)方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對(duì)于個(gè)體員工來說績(jī)效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對(duì)于績(jī)效的評(píng)判是復(fù)雜的，主要有三個(gè)重要的組成方面：第一是要對(duì)員工進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，結(jié)合多個(gè)側(cè)面，并要按照實(shí)際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；第二是要進(jìn)行多因性的分析。績(jī)效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機(jī)會(huì)、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；第三是績(jī)效評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的績(jī)效情況會(huì)發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績(jī)效考核周期，全面、及時(shí)的掌握員工的績(jī)效情況[1]。績(jī)效管理主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：一是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)整體的系統(tǒng)，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和目標(biāo)；二是把績(jī)效管理當(dāng)成一個(gè)員工的績(jī)效系統(tǒng)，主要對(duì)員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；三是把前兩者結(jié)合在一起，重點(diǎn)挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來進(jìn)行的，這一過程就是使管理者和員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)到一致共識(shí)的過程。績(jī)效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)工作水平和個(gè)人能力的提高[2]。

2城司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析

城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨(dú)立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營(yíng)是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績(jī)效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場(chǎng)規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對(duì)于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對(duì)于國(guó)家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實(shí)現(xiàn)整體的社會(huì)效益。對(duì)于這兩方面的要求，必須通過強(qiáng)有力的、合理有效的績(jī)效管理措施來實(shí)現(xiàn)。城司的績(jī)效管理流程大致如下：首先，制定績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定；其次，進(jìn)行績(jī)效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃來進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；再次，進(jìn)行績(jī)效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核者要與員工就績(jī)效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績(jī)效的反饋和提升，通過對(duì)于績(jī)效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行工作的改進(jìn)；最后，進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，包括對(duì)于薪酬和獎(jiǎng)金的分配，并結(jié)合績(jī)效管理對(duì)整體的人力資源開發(fā)進(jìn)行計(jì)劃的制定[3]。但是城司當(dāng)前的績(jī)效管理存在著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個(gè)方面：首先，制定的績(jī)效計(jì)劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，缺少對(duì)于員工績(jī)效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對(duì)于整個(gè)工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動(dòng)態(tài)性和全面性，包括述職、民主測(cè)評(píng)等方面，但是各項(xiàng)權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評(píng)價(jià)。最后，績(jī)效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績(jī)效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績(jī)效管理進(jìn)行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎(jiǎng)金發(fā)放的憑證，對(duì)于績(jī)效管理的利用效率不高。這些問題對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理優(yōu)化。

3企業(yè)績(jī)效管理體系的改進(jìn)

明確了問題，就可以進(jìn)行整體績(jī)效管理的提高。首先，進(jìn)行績(jī)效管理計(jì)劃的優(yōu)化，建立明確的績(jī)效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個(gè)公司，建立遍布整個(gè)公司的績(jī)效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成績(jī)效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個(gè)人的績(jī)效相互聯(lián)系起來，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過程中要爭(zhēng)取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績(jī)效計(jì)劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實(shí)績(jī)效管理目標(biāo)。然后要進(jìn)行績(jī)效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績(jī)效的溝通，實(shí)時(shí)地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時(shí)對(duì)公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績(jī)效信息的支持與收集，使主管部門對(duì)績(jī)效情況有一定的了解，及時(shí)地幫助員工。在這一過程中，還要注意對(duì)于員工績(jī)效信息的收集，為績(jī)效的評(píng)估提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評(píng)價(jià)等進(jìn)行員工績(jī)效的歸檔。然后進(jìn)行員工績(jī)效的考核。根據(jù)不同的職級(jí)，可以合理的安排好考核的時(shí)間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績(jī)效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績(jī)效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對(duì)自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績(jī)效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計(jì)劃。之后與主管部門就以上問題進(jìn)行深入的溝通與共識(shí)，提高員工的績(jī)效。對(duì)于績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎(jiǎng)金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績(jī)效情況制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。

篇（5）

績(jī)效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，在關(guān)于績(jī)效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對(duì)A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標(biāo)的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目標(biāo)脫離，難以形成合力。(2)缺乏對(duì)部門間協(xié)作的考核機(jī)制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評(píng)價(jià)，造成員工不公平感增加。

一、A集團(tuán)績(jī)效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路。

(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績(jī)效考核體系。

(3)業(yè)績(jī)相關(guān)性，即新的績(jī)效考核體系不應(yīng)以獎(jiǎng)懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升。

2.A集團(tuán)績(jī)效考核內(nèi)容

(1)KPI績(jī)效考核。即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(2)基于目標(biāo)的績(jī)效考核。即由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個(gè)人，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為部門和個(gè)人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化，則運(yùn)用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團(tuán)的態(tài)度考核以由直接上級(jí)作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對(duì)客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動(dòng)性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定。員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ瑢?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)，不同崗位的能力指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作能力考核指標(biāo)可主要采用：領(lǐng)導(dǎo)和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團(tuán)績(jī)效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個(gè)人業(yè)績(jī)，考核辦法采用KPI績(jī)效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級(jí)部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項(xiàng)目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績(jī)，采用KPI和MBO方法進(jìn)行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個(gè)人業(yè)績(jī)，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評(píng)價(jià)進(jìn)行考核。

4.集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而必須充分有效地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，因?yàn)榭?jī)效考核體系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾個(gè)方面：季度績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放、集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。

二、A集團(tuán)新績(jī)效考核體系的實(shí)施

1.實(shí)施原則

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行新績(jī)效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績(jī)效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)

(1)績(jī)效考核管理委員會(huì)。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績(jī)效考核委員會(huì)，主要擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效考核管理工作。

(2)績(jī)效考核執(zhí)行小組。績(jī)效考核執(zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績(jī)效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績(jī)效考核的日常管理和實(shí)際操作。

三、建立績(jī)效考核申訴機(jī)制

1.申訴受理

在績(jī)效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時(shí)間內(nèi)直接向績(jī)效考核管理委員會(huì)申訴。

2.申訴處理

績(jī)效考核管理委員會(huì)根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)行調(diào)查，如果申訴屬實(shí)，績(jī)效考核管理委員會(huì)需按績(jī)效考核流程安排對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，委員會(huì)還需確定考核者對(duì)員工績(jī)效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應(yīng)對(duì)考核者采取處罰。

參考文獻(xiàn):

篇（6）

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠保證在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。而組織績(jī)效管理作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、績(jī)效管理相關(guān)概念

1.績(jī)效績(jī)效指的是企業(yè)在某時(shí)間段內(nèi)個(gè)人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對(duì)人力、物力、資金、時(shí)間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。

2.績(jī)效管理績(jī)效管理分為個(gè)人績(jī)效管理和組織績(jī)效管理兩個(gè)層次，指的是對(duì)員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個(gè)人績(jī)效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績(jī)效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施。總之，績(jī)效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業(yè)組織績(jī)效管理中存在的問題

1.對(duì)組織績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實(shí)。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識(shí)到組織績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時(shí)管理者沒有把這項(xiàng)工作放在足夠重要的位置，使得績(jī)效管理工作的推行只是表面工作。

2.對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的區(qū)別認(rèn)識(shí)不清晰績(jī)效管理工作是一個(gè)過程，具有連續(xù)性，在績(jī)效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對(duì)員工的行為作出客觀評(píng)價(jià)，并因此作出對(duì)員工獎(jiǎng)懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的量化與評(píng)價(jià)，是階段性工作。由此可以看出績(jī)效管理與績(jī)效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對(duì)員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績(jī)效管理中的溝通問題。

3.績(jī)效考核體系不完善在績(jī)效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中存在問題，使考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績(jī)效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識(shí)到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對(duì)員工的績(jī)效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績(jī)效考評(píng)。其次，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個(gè)考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無法真正評(píng)價(jià)出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。

三、企業(yè)組織績(jī)效管理體系的優(yōu)化策略

1.優(yōu)化績(jī)效管理計(jì)劃，明確績(jī)效目標(biāo)首先要對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實(shí)際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績(jī)效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績(jī)效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，要爭(zhēng)取企業(yè)整體人員的參與，與每個(gè)人簽訂績(jī)效計(jì)劃書，使企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo)得到落實(shí)。

2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績(jī)效執(zhí)行第一，加強(qiáng)績(jī)效溝通，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)時(shí)調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)把績(jī)效信息提供給員工，保證在績(jī)效評(píng)估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實(shí)。第二，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對(duì)員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績(jī)效的反饋與利用率。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識(shí)到自身不足以及后期工作注意事項(xiàng)。并根據(jù)考核結(jié)果制定對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。總之，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際形勢(shì)下，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須對(duì)組織績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績(jī)效管理體系，切實(shí)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

作者:葉學(xué)敏 單位:奇瑞汽車河南有限公司

參考文獻(xiàn):

篇（7）

加入WTO是我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)。績(jī)效考核提高公司管理能力和員工個(gè)人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目?jī)效考核能夠充分激發(fā)員工的活力，使員工為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、 s公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績(jī)考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財(cái)務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理人員，來進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識(shí)為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績(jī)效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。

（二）s公司中績(jī)效考核存在的問題

（1）績(jī)效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個(gè)人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績(jī)效考核對(duì)于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績(jī)效考核的專業(yè)人員，因此公司的績(jī)效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績(jī)效考核主要有主管財(cái)務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行，對(duì)員工的考核結(jié)果主要是由財(cái)務(wù)主管個(gè)人的主觀意識(shí)來進(jìn)行評(píng)判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實(shí)狀況。

（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)。績(jī)效考核主要是按照員工對(duì)自身工作的完成情況來進(jìn)行評(píng)估。對(duì)員工的基本考核也僅僅只是針對(duì)考勤和制度遵守倆個(gè)方面，并沒有對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的是進(jìn)行績(jī)效管理。目前公司在進(jìn)行績(jī)效管理以后，將績(jī)效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對(duì)于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動(dòng)力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對(duì)于公司主要考察的內(nèi)容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。

三、s公司的績(jī)效考核改進(jìn)措施

（一）改正績(jī)效觀

公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對(duì)于績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)缺乏較大的誤區(qū)，績(jī)效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運(yùn)用績(jī)效管理的方式來對(duì)公司進(jìn)行管理。對(duì)于公司績(jī)效考核的定位模糊，對(duì)于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）嚴(yán)格的績(jī)效考核流程

公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的是是為了激勵(lì)員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績(jī)效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于公司員工有較為清醒的認(rèn)識(shí)，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展。考核應(yīng)該以人為根本，以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該進(jìn)行全面的看問題，將績(jī)效考核與個(gè)人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起。績(jī)效考核管理的效果將對(duì)公司產(chǎn)生直接的影響，績(jī)效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實(shí)施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，反之，混亂的績(jī)效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會(huì)給公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績(jī)效考核制度。因此目前對(duì)績(jī)效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績(jī)效考核的目的，并對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時(shí)績(jī)效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績(jī)效考核具有一定的針對(duì)性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對(duì)不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，每一個(gè)部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績(jī)效考核方法，有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國(guó)采用的績(jī)效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實(shí)際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對(duì)所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。

（2）360度績(jī)效考核。所謂的360度績(jī)效考核，即為全方位績(jī)考核，這種績(jī)效考核方法，目前在國(guó)內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。考評(píng)者由多個(gè)不同的主體來進(jìn)行綜合的考評(píng)。對(duì)于s公司來看，由于其內(nèi)部績(jī)效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績(jī)效考核方法，可以最大程度的減少績(jī)效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實(shí)際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績(jī)效考核在進(jìn)行使用時(shí)，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在全方位績(jī)效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績(jī)效方法。

四、結(jié)論

績(jī)效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義。績(jī)效考核工作有效的進(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

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篇（8）

一、引言

隨著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，作為企業(yè)人才重要組成部分的高層管理人員的地位不斷突顯。企業(yè)高層管理人員的績(jī)效決定著企業(yè)的整體績(jī)效，而要提升高層管理人員的績(jī)效，必須有科學(xué)的績(jī)效考核。對(duì)企業(yè)高層管理人員的績(jī)效考核不僅為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大支持，而且也加深了高層管理人員對(duì)自身職責(zé)和目標(biāo)的了解，有助于促進(jìn)他們的成長(zhǎng)和發(fā)展。但由于企業(yè)高層管理人員所處的崗位和承擔(dān)的職責(zé)無論在數(shù)量上還是質(zhì)量上都存在著不可比性，許多工作甚至無法直接量化，工作涉及的因素多且復(fù)雜，因此其績(jī)效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點(diǎn)。而且判斷式績(jī)效考核必然會(huì)有考核者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差也隨之產(chǎn)生，使得對(duì)高層管理人員的績(jī)效考核難以設(shè)計(jì)和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。因此，對(duì)企業(yè)高層管理人員的績(jī)效考核既重要又困難。績(jī)效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。本文以江西電信下屬的市級(jí)分公司高層管理者為研究對(duì)象，通過目標(biāo)管理法、平衡記分卡（BSC）法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）法和360度績(jī)效考核法的綜合運(yùn)用，提出了江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核體系優(yōu)化思路。

二、相關(guān)理論

所謂績(jī)效考核方法，是指企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的考核方法。目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)常用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法有四種：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度績(jī)效考核法、平衡計(jì)分卡方法。以下對(duì)這四種方法進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法由管理大師彼得·德魯克于1957年提出，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式，已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理法的實(shí)施可通過首先設(shè)定目標(biāo)績(jī)效，然后明確完成此項(xiàng)目標(biāo)的時(shí)間，之后將實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其差距進(jìn)行彌補(bǔ)后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這一過程來完成。目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)必須遵循SMART原則。S：（Specific）——明確具體。指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。M：（Measurable）——可量化。目標(biāo)、考核指標(biāo)要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定要數(shù)字化。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)結(jié)合個(gè)人情況、崗位情況、過往歷史情況來設(shè)定。R：（Relevant）——現(xiàn)實(shí)性。考核指標(biāo)是實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在。T：（Time bound）——有時(shí)限性。目標(biāo)、指標(biāo)都要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法也稱KPI法，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化指標(biāo)考核方法，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的績(jī)效考核工具。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。建立KPI體系應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：一是來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量，三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映，四是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織上下的共同認(rèn)識(shí)。

此外，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法符合 “八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“八二”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值，在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，并對(duì)其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

3、360度績(jī)效考核法

“360度績(jī)效考核法”又稱為“全方位考核法”，最早是由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效的一種考核方法，通過360度績(jī)效考核法的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

360度績(jī)效反饋法的優(yōu)點(diǎn)。一是打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法，可以使管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。三是可以防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。四是較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了員工參與管理的力度，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

4、平衡計(jì)分卡方法

平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton教授于1990年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以其能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。

三、優(yōu)化思路

1、通過目標(biāo)管理法確保績(jī)效考核的正確性

在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核中通過目標(biāo)管理法，落實(shí)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，確保績(jī)效考核方向的正確性。在進(jìn)行江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)明確該考核體系是為實(shí)現(xiàn)江西電信市級(jí)分公司整體戰(zhàn)略而服務(wù)的。績(jī)效考核如果不能和江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，將使得考核的應(yīng)用和結(jié)果難以對(duì)江西電信市級(jí)分公司的發(fā)展起到促進(jìn)和保障作用。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，需要將江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)到市級(jí)分公司高層管理者的績(jī)效考核指標(biāo)上。這樣才能保障績(jī)效考核的達(dá)標(biāo)，使公司朝戰(zhàn)略目標(biāo)又近一步。

在具體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，需要結(jié)合江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行分解設(shè)置，這樣可以避免指標(biāo)設(shè)計(jì)過于短視。考核時(shí)只考慮短期的財(cái)務(wù)或者業(yè)務(wù)完成指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)和公司戰(zhàn)略發(fā)展相脫離，使得被考核的市級(jí)分公司高層過于關(guān)注眼前的指標(biāo)，嚴(yán)重的會(huì)使得市級(jí)分公司高層的目標(biāo)偏離公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)被架空，將大大影響江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了合理的建立能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)，必須從自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)流程和組織管理結(jié)構(gòu)，將江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解到每個(gè)市級(jí)分公司高層管理者的考核指標(biāo)中去。

與此同時(shí)，從江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，某些當(dāng)前不能產(chǎn)生較好效益但是符合公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的業(yè)務(wù)，需要將其指標(biāo)的權(quán)重設(shè)得高些，以使它們能得到市級(jí)分公司高層管理者更多的重視，通過績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向，使江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到更好的貫徹。在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)的制定和規(guī)劃上，首先要確保其與江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，在對(duì)江西電信市級(jí)分公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，按照績(jī)效計(jì)劃制定流程，明確江西電信市級(jí)分公司的年度總體目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)市級(jí)分公司高層管理者的績(jī)效考核指標(biāo)。

2、綜合運(yùn)用BSC與KPI方法提高績(jī)效考核的科學(xué)性

為了使績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)準(zhǔn)確，在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，采用以平衡記分卡（BSC）為主要手段，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方法來開展指標(biāo)的設(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)直接相關(guān)的考核指標(biāo)。這些指標(biāo)主要包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理上可以起到闡釋企業(yè)戰(zhàn)略、連接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)、制定目標(biāo)值、反饋與改進(jìn)等作用。對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核來說，平衡記分卡可使企業(yè)更加合理地調(diào)動(dòng)和配置企業(yè)的資源來為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。據(jù)了解，江西電信市級(jí)分公司在未來幾年的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是“努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的區(qū)域綜合信息服務(wù)提供商。未來三年，江西電信市級(jí)分公司的經(jīng)營(yíng)收入要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)率保持在10%以上。收入市場(chǎng)份額將穩(wěn)步提升，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)收入指標(biāo)逐漸好轉(zhuǎn)”。在設(shè)計(jì)江西電信市級(jí)分公司BSC的考核指標(biāo)時(shí)，我們要以這個(gè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，從財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶業(yè)績(jī)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面著手設(shè)計(jì)。

在采用平衡記分卡對(duì)江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，我們同時(shí)應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法（KPI）來對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行篩選和確認(rèn)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法使上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保大家的努力方向的一致性。同時(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，幫助被考核者集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面。通過定期計(jì)算和回顧關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，市級(jí)分公司高層管理者能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

3、借助360度法提高考核的客觀性

在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核中，通過借助360度績(jī)效考核法可提高考核的客觀性，可以避免上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度中考核者極容易發(fā)生的個(gè)人偏見和考核盲點(diǎn)等現(xiàn)象，可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法，可以較為全面地反映被考核者的真實(shí)業(yè)績(jī)結(jié)果和行為表現(xiàn)，較好地提高了績(jī)效考核的客觀性。江西電信市級(jí)分公司高層管理者360度績(jī)效考核考核者有：省公司領(lǐng)導(dǎo)、省公司部門負(fù)責(zé)人、本市分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、本市分公司中層干部和員工代表。

四、結(jié)論及展望

績(jī)效考核一直是眾多企業(yè)關(guān)心的一個(gè)話題，管理者如何通過這個(gè)風(fēng)向標(biāo)、這根指揮棒來調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工能夠緊緊圍繞企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，在成就自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展有著重要意義。績(jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來制定具體考核指標(biāo)體系，只有這樣才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是績(jī)效考核不僅需要管理者與被管理者的共同參與，而且要求兩者之間相互溝通，只有通過溝通，才能確保績(jī)效考核設(shè)計(jì)者與員工思想產(chǎn)生交點(diǎn)，從而使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)完美統(tǒng)一。績(jī)效考核沒有絕對(duì)的公平、公正，它需要企業(yè)在發(fā)展過程中不斷總結(jié)、不斷摸索、不斷完善。無論績(jī)效考核怎樣制訂、如何修改，核心只有一個(gè)，就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升績(jī)效考核效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇（9）

第一，脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。

受傳統(tǒng)思維定勢(shì)的影響，績(jī)效管理往往是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面制定指標(biāo)，由人力資源部門及直接主管對(duì)員工進(jìn)行打分、評(píng)價(jià)、排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。在這樣的考核方式下，績(jī)效管理的目的與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對(duì)員工工作能力的改進(jìn)、工作潛能的開發(fā)，忽略了公司的發(fā)展方向，使績(jī)效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

第二，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效管理脫節(jié)。

現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊(duì)合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人績(jī)效就成為困擾公司的一個(gè)難題。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)還不能很好地處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績(jī)效管理無法達(dá)成預(yù)期目的。

第三，忽視溝通。

由于公司內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理工作認(rèn)識(shí)的不足，各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃往往由直接領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人單獨(dú)確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。

第四，缺乏創(chuàng)新。

多年來供電企業(yè)目前依然沿用傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核體系，重心在于依據(jù)員工的綜合表現(xiàn)做出較為籠統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)，“認(rèn)認(rèn)真真走過場(chǎng)，扎扎實(shí)實(shí)搞形式”，獎(jiǎng)罰難以分明、難以兌現(xiàn)，極大地挫傷了員工的工作積極性、創(chuàng)造性。

上述諸多問題，導(dǎo)致供電企業(yè)績(jī)效考核工作效果不盡人意，不但沒有較好地提升員工工作積極性，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面影響，因此，需要對(duì)現(xiàn)有的員工績(jī)效考核體系進(jìn)行重新優(yōu)化，建立、健全人才激勵(lì)機(jī)制，確保公司人才隊(duì)伍建設(shè)與公司發(fā)展前景相適應(yīng)。

二、加強(qiáng)績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

第一，明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

第二，進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)。

大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)?過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒有意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無所追求。

第三，與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)?調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。

第四，透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)。

基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。目的在于改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。

目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用包括：工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等六個(gè)方面。

第六，不斷改進(jìn)，持續(xù)提升。

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項(xiàng)目基金：重慶青年職業(yè)技術(shù)學(xué)院校級(jí)課題，課題名稱：重青院績(jī)效考核制度推行中的問題及對(duì)策建議，課題編號(hào)：CQY2013004

在2010年7月，國(guó)務(wù)院《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出要確立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制，完善中國(guó)特色的現(xiàn)代大學(xué)制度，要求高校根據(jù)自身實(shí)際構(gòu)建完善教師績(jī)效考核體系，完善內(nèi)部管理制度。

一、高校專任教師績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向性。教師績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)教師的工作和發(fā)展有較強(qiáng)的引導(dǎo)作用，績(jī)效考核的最終目標(biāo)是為了通過考核改進(jìn)教師績(jī)效、提升教師業(yè)務(wù)水平、將教師的發(fā)展方向與學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合、實(shí)現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)。

2.對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。高校的薪資水平是吸引人才、促進(jìn)教師隊(duì)伍穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，績(jī)效工資水平結(jié)構(gòu)與人才市場(chǎng)的平均水平比較，應(yīng)具有一定競(jìng)爭(zhēng)性。

3.經(jīng)濟(jì)效益性。在保有競(jìng)爭(zhēng)性的同時(shí)，要根據(jù)學(xué)校的承受能力堅(jiān)持可持續(xù)的觀點(diǎn)，避免短視現(xiàn)象和短期行為。

4.激勵(lì)優(yōu)化性。績(jī)效工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵是激勵(lì)效能的最大化，績(jī)效考核體系應(yīng)保持合理的結(jié)構(gòu)水平差距，根據(jù)教職工的實(shí)際貢獻(xiàn)兌現(xiàn)報(bào)酬，讓業(yè)績(jī)較差的職工分析不足、改進(jìn)績(jī)效、爭(zhēng)取進(jìn)步。

5.均衡動(dòng)態(tài)性。不同崗位的績(jī)效工資結(jié)構(gòu)水平應(yīng)和崗位對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)一致，同時(shí)，績(jī)效工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅要考慮不同系列的崗位，還要考慮同一系列不同層次的崗位，對(duì)教職工的差異進(jìn)行有效調(diào)控。學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段和教師具體工作崗位的變化對(duì)考核指標(biāo)體系做出適時(shí)調(diào)整，達(dá)到考核效果最優(yōu)。

6.全面可行性。對(duì)高校教師的考核內(nèi)容要全面合理，考核指標(biāo)要反映教師工作的本質(zhì)特征，除了教學(xué)和科研方面的考核，還要從工作狀況、教師素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)等方面綜合考核。

二、高校專任教師績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題

1.考核方法的不盡合理、操作失當(dāng)

現(xiàn)行的考核方法以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核和全方位考核兩種方法為主，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審查式的考核是一種較傳統(tǒng)的考核方式，另一種是通過教師自己、上級(jí)、同事和學(xué)生等相關(guān)主體來掌握教師工作績(jī)效的考核方法，對(duì)教師績(jī)效的全方位考核，這會(huì)使考核變成發(fā)展個(gè)人人際關(guān)系的手段。

2.考核指標(biāo)的籠統(tǒng)粗糙、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的體系

現(xiàn)行的考核中普遍存在用簡(jiǎn)單評(píng)語評(píng)價(jià)員工政治思想、工作表現(xiàn)的現(xiàn)象，這影響了考核等次的客觀性和公正性，還有一些注重了量化考核，引入了學(xué)生教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)和工作量評(píng)價(jià)，但卻走向數(shù)字考核的極端，使考核機(jī)械化，缺乏靈活性和全面性，使沒有量化的工作難以管理，不利于教師的全面發(fā)展和教學(xué)工作的開展。另外，制訂教師績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)應(yīng)發(fā)揮教師的主體參與性，讓教師樹立與學(xué)校績(jī)效目標(biāo)一致的自我發(fā)展目標(biāo)，尊重教師的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

3.考核導(dǎo)向缺少鼓勵(lì)教師學(xué)習(xí)發(fā)展的動(dòng)態(tài)指標(biāo)

對(duì)專任教師的績(jī)效考核，不僅要發(fā)揮考核的甄別功能，還要發(fā)揮對(duì)教師的教育改進(jìn)和激勵(lì)優(yōu)化功能，鼓勵(lì)教師在績(jī)效考核的促進(jìn)中使自身的綜合素質(zhì)得到鞭策和鼓勵(lì)、獲得更大發(fā)展。當(dāng)前在對(duì)教師的績(jī)效考核中，缺乏關(guān)于教師職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃的指標(biāo)。

4.考核結(jié)果反饋不足、有效利用度不夠

績(jī)效考核的意義，一方面是為了對(duì)教師已有工作做出評(píng)價(jià)和總結(jié)，另一方面，是為了推進(jìn)未來工作的改進(jìn)和明確下一步的努力方向，目前高校的績(jī)效考核工作缺少對(duì)考核對(duì)象的反饋交流，績(jī)效考核較多流于形式，績(jī)效考核的利用度嚴(yán)重不夠。

三、對(duì)高校專任教師績(jī)效考核體系的優(yōu)化建議

推行績(jī)效考核是高校應(yīng)對(duì)發(fā)展變化的教育市場(chǎng)環(huán)境的客觀要求，通過考核實(shí)現(xiàn)高校發(fā)展目標(biāo)，有賴于績(jī)效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性和績(jī)效管理的有效性，這需要針對(duì)高校專任教師的工作特點(diǎn)，構(gòu)建合理有效的績(jī)效考核體系。

1.通過崗位分析制定崗位說明書

通過崗位分析明確崗位職責(zé)，是績(jī)效考核的前提和依據(jù)。為了提高考核指標(biāo)的有效性，應(yīng)首先根據(jù)高校的發(fā)展戰(zhàn)略定位分析各院系、各類崗位要具備的特定技能、專業(yè)素質(zhì)和具體職責(zé)，制定崗位說明書，為高校教師的績(jī)效考核提供標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位分析的結(jié)果按照職能和等級(jí)對(duì)各崗位分類，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系框架，再根據(jù)各崗位的核心職能，對(duì)指標(biāo)體系框架細(xì)化，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

2.確立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，將定性考核和量化考核有機(jī)結(jié)合。

定性考核簡(jiǎn)單易行，但容易受到主觀因素影響，降低了考核結(jié)果的客觀性，定量考核結(jié)果準(zhǔn)確客觀，但分析過程繁瑣，并且單純的定量考核不能全面體現(xiàn)工作需要。教師績(jī)效考核要注重定性考核和量化考核的結(jié)合，在堅(jiān)持全面性原則的前提下，應(yīng)充分考核院系特色與崗位實(shí)際要求，將“德、能、勤、績(jī)”的指標(biāo)細(xì)化，分別確定細(xì)項(xiàng)的分值和權(quán)重，使績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)合理。

3.根據(jù)學(xué)科和專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分類考核。

學(xué)科是高校存在的重要基石，作為知識(shí)傳播者的教師應(yīng)根據(jù)學(xué)科發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。高校教師在教學(xué)和科研中找到平衡點(diǎn)，在教學(xué)中將學(xué)科研究的最新動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)介紹給同學(xué)，豐富教學(xué)內(nèi)容、啟迪學(xué)生思維、開拓學(xué)生視野、激發(fā)探究科學(xué)的興趣。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，教學(xué)和科研是績(jī)效考核的核心要素，針對(duì)教師個(gè)人所屬學(xué)科和能力特點(diǎn)的不同，在教學(xué)、科研考核要素的權(quán)重設(shè)計(jì)中，應(yīng)體現(xiàn)個(gè)體差異，尊重教師勞動(dòng)。

4.構(gòu)建多維度的考核主體。

不同考核主體對(duì)考核對(duì)象有不同的考核角度和內(nèi)容，因此，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，要處理好考核主體與考核內(nèi)容的匹配關(guān)系，建立多層次、全方位、客觀公正的考核體系，這一體系包括上級(jí)考核、下級(jí)評(píng)議、教師互評(píng)、學(xué)生考核、教師自評(píng)等方面，院系認(rèn)為對(duì)教師的某些行為應(yīng)予以規(guī)范和引導(dǎo)的，可以根據(jù)實(shí)際情況在績(jī)效考核中有所體現(xiàn)，鼓勵(lì)教師發(fā)表意見，建立起管理者與教師共同努力的合作型團(tuán)隊(duì)。

參考文獻(xiàn)

[1]楊志兵，高校績(jī)效工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)探析[J]，華中農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2009（4）.

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中圖分類號(hào)：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)集團(tuán)主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機(jī)構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)主體主要為了總公司與分公司。由于集團(tuán)的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)公司都具備法人地位，其具有獨(dú)立自、經(jīng)營(yíng)權(quán)，這也造成了企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司的一種經(jīng)濟(jì)矛盾現(xiàn)象，在長(zhǎng)期發(fā)展中勢(shì)必會(huì)造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須要對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系的積極作用

（一）推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要落實(shí)到集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，通過旗下子公司合理實(shí)施進(jìn)而完成戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)。但由于集團(tuán)旗下子公司具有獨(dú)立法人地位及自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營(yíng)模式，難以推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。但通過將集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分、分解，落實(shí)到每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，并通過績(jī)效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐漸朝向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，最終保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系過程中，例如制定、實(shí)施、考核等流程，需要集團(tuán)總公司加強(qiáng)對(duì)子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績(jī)效考核w系的優(yōu)劣性。在實(shí)施、優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核過程中，能夠有效加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時(shí)也能夠提高總公司與子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的了解程度，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提高集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

通過優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系，在考核過程中，集團(tuán)總公司能夠通過新式績(jī)效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營(yíng)管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)而總公司能夠通過子公司經(jīng)營(yíng)管理問題，實(shí)施針對(duì)性的解決對(duì)策與向?qū)ВM(jìn)而提高子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平與效率，保障子公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、常規(guī)企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)，績(jī)效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)際企業(yè)集團(tuán)管理中，部分企業(yè)集團(tuán)主要以方便考核、簡(jiǎn)化考核指標(biāo)的績(jī)效考核體系與理念，其績(jī)效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績(jī)效考核體系使得子公司與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團(tuán)管理中，各個(gè)子公司由于經(jīng)營(yíng)主體不同、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤(rùn)中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團(tuán)子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)，必將造成錯(cuò)誤導(dǎo)向，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)的成立目的就是為了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，如今績(jī)效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績(jī)效考核更加側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管這種做法無可厚非，但績(jī)效考核指標(biāo)過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與內(nèi)部管理狀況，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠全面。事實(shí)上，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營(yíng)管理過于片面化，只追求短期賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團(tuán)總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標(biāo)，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。或是子公司為了完成年度指標(biāo)，違背集團(tuán)整體的戰(zhàn)略要求，進(jìn)而損害了集團(tuán)整體效益。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)很難讓子公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使得集團(tuán)子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)子公司與集團(tuán)整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合

在傳統(tǒng)績(jī)效考核中，企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司所下達(dá)的考核指標(biāo)通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標(biāo)也是以銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團(tuán)子公司之間的營(yíng)業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場(chǎng)定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團(tuán)旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機(jī)行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境中，智能手機(jī)行業(yè)依舊處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標(biāo)準(zhǔn)地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤(rùn)作為考核目標(biāo)，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績(jī)效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)搭建績(jī)效管理體系

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與集團(tuán)使命形象化的一種渠道，如果績(jī)效考核只側(cè)重于短期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核的有效性，績(jī)效考核必須要以集團(tuán)整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，提高子公司經(jīng)營(yíng)者的整體效益，加強(qiáng)對(duì)子公司對(duì)集團(tuán)整體的重視度。子公司績(jī)效考核體系必須要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r(shí)分析、評(píng)估集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程，從而推動(dòng)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績(jī)效考核體系是否符合集團(tuán)發(fā)展要求，主要是分析績(jī)效管理是否與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對(duì)子公司是否起到了約束、激勵(lì)的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績(jī)效考核指標(biāo)

由于集團(tuán)旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績(jī)效考核指標(biāo)，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績(jī)效考核指標(biāo)全面性而言，考核績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、外部利益指標(biāo)四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細(xì)節(jié)指標(biāo)。其具體表現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括資本運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要?jiǎng)澐种笜?biāo)。雖然當(dāng)代市場(chǎng)發(fā)展要求集團(tuán)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的全面性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)已然是保障集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)：由于當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，子公司想要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其績(jī)效考核指標(biāo)主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標(biāo)：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要渠道。

外部利益指標(biāo)：該指標(biāo)不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益狀況（主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)），而是一種市場(chǎng)反應(yīng)指標(biāo)。由于當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，公司想要長(zhǎng)期發(fā)展，必須要在擁擠的市場(chǎng)中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標(biāo)主要包括市場(chǎng)滿意度（客戶滿意度）、市場(chǎng)所占份額、客戶維持率、客戶增長(zhǎng)率等。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求完善績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

優(yōu)化子公司績(jī)效考核指標(biāo)必須要做到實(shí)質(zhì)性、針對(duì)性，要充分尊重子公司的差異性，績(jī)效指標(biāo)不能“一視同仁”。需要集團(tuán)總公司做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮子公司績(jī)效考核指標(biāo)的差異性原則，即設(shè)置考核指標(biāo)要以集團(tuán)旗下子公司行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展定位、子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力作為出發(fā)點(diǎn)，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，上述提到A公司（智能手機(jī)行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績(jī)效考核指標(biāo)主要以同行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，保障績(jī)效考核的合理性。

第二，對(duì)于同行業(yè)子公司，實(shí)施相同的績(jī)效考核指標(biāo)過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進(jìn)行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場(chǎng)資源，因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次再是利潤(rùn)指標(biāo)。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤(rùn)指標(biāo)作為績(jī)效考核的著重點(diǎn)。

四、結(jié)束語