企業管理的基本知識大全11篇

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關于知識管理,美國德爾福集團創始人之一卡爾?費拉保羅認為,知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力。知識管理的出發點是把知識視為企業發展的關鍵資源,并最大限度地掌握和利用知識作為企業競爭和經營的重要策略。而運用集體智慧提高企業整體的創新能力,是知識管理的最終目的。Delphi咨詢公司作為最早進行知識管理研究的機構之一,他對知識管理下的定義得到了許多企業和研究機構的認同:知識管理是一項技術實踐活動,它以提高決策質量為目的,協助在整個組織范圍內提高知識創新和交流效率。也就是說,所謂知識管理,是通過對企業擁有知識資源的有效管理,從而實現知識資本利潤最大化。

企業知識管理在不同背景環境下會表現出不同側重的管理形式,企業在實施知識管理中會受到人員素質、組織規模、贏利狀況及行業性質等因素的制約。在知識經濟比較發達的美國,網絡型知識管理被視為組織管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多數政府部門利用網絡型知識管理來提高效率。IBM等一些著名公司還專門成立了知識管理的研究機構。在我國,知識經濟還不發達,網絡型知識管理所占的比重還很低。由于知識管理做的不好,大部分組織的創造力和競爭力沒有得到充分的開發。因此,加強知識管理對我國很多組織來說都是十分必要的。

由于人是知識的重要載體,所以人力資源管理是知識管理的重要組成部分。對于企業來講,知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制,設立知識總監,培養企業創新和集體創造力。知識管理還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑。顯性知識易于整理和進行計算機儲存,而隱性知識則難掌握,它集中存儲在雇員的腦海里,是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術,但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司員工為了保住工作而隱瞞信息,如果公司里采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享,那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下,知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識,并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享,并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

二.實施企業知識管理需要把握的基本環節

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭優勢,必須進行知識管理的嘗試。在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益探索。在進行知識管理的探索實踐中,企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系,圍繞這一價值體系,企業能夠進行自主組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即知識主管。知識主管的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。一般地,其地位應居于首席執行官和信息主管之間。基本功能就是開發企業知識創新能力和集體創造力的應用與發揮。

創建有利于知識共享的企業文化是有效實現知識共享的關鍵。知識共享的實現需要企業文化的引導,應該把員工學習、知識共享、提高員工作為組織的一項重要職能和目標,構建學習型組織。通過開展經常性的培訓、團隊交流學習等活動將學習內化為組織的經常,并溶入到員工的意識與習慣中去,形成員工的共同愿景;通過宣傳建立“尊重知識,共享知識”的組織文化,使員工相互信任,為知識共享和交流奠定基礎;營造開放式交流環境,使每個人都能為組織的知識庫做出貢獻,并將學習內化成企業員工的終生任務和生活方式,為員工提供汲取更多更好知識的空間;使共享成為員工的義務,推進組織知識庫的良好運行,使員工以傳播、獲取、創造和應用新知識為樂事,并不認為分享知識會危及自身利益,相反,讓他們明白這是一個多贏的結局,使每一個人受益于這種共享行為。這樣,企業、組織建立起相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的企業文化,由文化驅動知識的共享和創新,創立開放、靈活的共享環境,最終使知識共享成為組織成員的習慣行為,使組織成為真正的學習型組織,從而提高企業的智力或者說智商,在競爭中取勝。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋,它說明用于提高資源效率的投資越多,獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律,它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益,建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

三.企業知識管理的基本特征及其應用

企業知識管理包括兩部分內容,即內核性知識管理和連帶性知識管理,前者只對知識本身進行管理,后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中,無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理,還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力,增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才,促使企業成長為學習型組織;重視企業文化建設;在實現企業自我價值的同時,注重向傳統產業的滲透,提高社會整體的知識化水平。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義。對一個企業來說,迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化,包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就是要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理是不可能取得成效的。

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對于企業來說，知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。知識管理，還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識則難掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術，但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司職員為了保住工作而隱瞞信息，如果公司里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。

我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

2、企業知識管理基本原則

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求，尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致，其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋，它說明用于提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律，它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益，建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

3、企業知識管理基本特征

企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理，前者只對知識本身進行管理，后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理，還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:

企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上，信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力，但是信息管理并不強調這一點。

企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流，就無法使其為大多數人所共享，也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點，企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外)，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識管理的目的，通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源，提高對市場的應變能力和創新能力。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義

。對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理，是不可能取得成效的。因此，企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO，建立CKO與知識管理制度，積極開展和加強知識管理。

參考文獻

〔1〕郭強、丁曉琴，《企業知識管理》，《現代企業導報》，1999年第5期。

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

從績效管理模式運作的成本來看，績效管理的價位在于其經濟收益高于投入的成本。一般而言，績效管理成本包括管理運作成本、組織成本以及信息的收集與管理成本。其中，企業規模的大小直接影響績效管理成本。例如信息收集成本，量化管理棋式的成本要高于定性的，但定性管理模式又會因信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。即企業規模越大，績效管理信息傳遞的失真會越大，甚至會超過量化的成本。地方建筑施工企業組織結構扁平化、理層次少、信息傳遞失真小，可以采用目標管理的方式，當然借鑒與采用kpl和平衡積分卡等模式也是相當有效的。有必要讓管理者了解到績效管理中存在的主要問題，趨利避害，避免主要問題的發生，從而提升施工企業人力資源績效管理的水平，提升施工企業的管理水平與競爭力。

一、施工企業績效管理存在的問題

將績效管理等同于績效評估

在許多施工企業中，管理者與員工錯誤地把績效評估等同于績效管理。這也是在實際工作中最常見的一個問題，同時也是很重要的問題。績效評估也稱為員工評定、員工評估、績效問題和績效考核。績效評估是評價員工工作完成情況以及將這些信息反饋給員工的過程。而施工企業的績效管理是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效管理計劃的制定、績效管理輔導培訓的實施、工作績效考核與評價、績效管理情況的反饋以及績效管理目標提升的持續循環過程，施工企業績效管理的目標就是持續提升施工企業組織和個人的績效。而很多施工企業的管理者和員工都存在著將企業的績效管理等同于績效評估的誤區，內容就是對職位及薪資的調整。

（二）職責定位于人力資源部門

績效管理是人力資源管理中的一個中樞環節，因此，在我國施工企業內有很多人都認識到了它的重要性。企業的績效管理工作需要得到整個企業所有工作人員的支持，尤為重要的就是得到企業中高層管理者的大力支持。舉個簡單的例子，施工企業的高層對績效管理工作的推廣實施就負有一定的責任，假設如果沒有得到高層的支持，那么人力資源管理部門在實施績效管理工作的時候就會步履維艱，甚至是事倍功半、毫無效果。人力資源部門在推進績效管理的過程中會遇到很大的阻力，會承受很大的壓力。一方面，施工企業的各級管理者認為績效管理的開展占用了他們寶貴的時間，影響到了他們的正常工作的順利進行；另一方面，員工也會害怕在管理者面前暴露自己的弱點或是不足會受到批評處罰等，這些因素都會導致各級管理者以及員工對企業績效管理工作的抵制。

（三）、績效管理實施中缺乏科學性與系統性有的管理者

只注重績效管理工作的結果而不重過程，進而由這些結果來得到他們所期望的職位調整以及員工薪資的依據，但是，這些只體現了績效管理工作的成果，而忽視了其過程價值，缺乏全局觀和系統性。有的管理者只是在初期將工作計劃以及任務分配給員工，之后就僅僅在季度末或年未來對員工進行績效考核，至于其所分配的任務能不能完成、任務完成的情況如何以及員工的能力能不能得到提升等問題，與他們無關。

績效考核不透明

很多企業的管理決策層雖然認識到了績效考核的異常敏感性，一方面如果完全按照績效考核結果進行劃分，處在末位的就強制淘汰甚至解聘，那樣不僅會帶來很多的麻煩而且處于末位的人員并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把績效考核的結果直接公示出來，那么就極有可能導致各級管理者與員工之間的矛盾與沖突，這對于管理工作的開展極為不利。而管理者的這種想法往往使績效考核成為了領導協商的結果，這就必然導致施工企業的績效管理工作不能真正的進行下去，其科學性也就無從談起，使得績效管理體制成為表面文章。

二、施工企業績效管理改進措施

（一）提升績效管理理念

企業績效管理的真正意義其實是它的“平臺作用”，也就是利用這個工具，通過搭建一個包含管理層在內的員工交通平臺。這個平臺可以提升施工企業的整體績效，同時推動整個組織的繁榮與發展，全體員工為施工企業整體戰略目標的實現而努力。通過這個平臺還能夠開發和提升員工的潛在優點與長處，進而推動其績效水平的提升，促進其個人能力的發展，將施工企業的戰略目標以及員工的個人發展目標相結合。而高層管理者的支持作用同樣也要自始至終貫穿于整個績效管理過程，從一開始的決策到最后的完全實施都不能放手。在這里還需要引起重視的一點就是持續性溝通在施工企業績效管理中的重要性，因為在科學的績效管理理念下，員工的績效計劃是由管理層與員工本人共同制定的，這就要求各級管理者與員工務必要保證雙向溝通的通暢性，而在施工企業中上下級特別是管理者與普通員工之間往往缺乏溝通。要解決這個問題，首先，各級管理人員要向員工提供一定的資源以及幫助和建議，與此同時，員工還需要獲得在工作中所遇到困難的解決方法以及自己現階段工作情況等相關的信息資料。其次，隨著施工企業組織外部環境與內部狀況的變化，需要隨時調整企業的相關的戰略目標及其相關的計劃。各級管理者與員工要真正認識績效管理的理念，共同努力，進而實現施工企業可持續發展。

（二）采用科學的測評方法

隨著世界工程建設領域的發展，對于施工企業的能力以及技術的要求不斷提高，僅僅靠使用傳統的財務指標來進行績效管理活動已經明顯落后了。這就需要施工企業采用更科學合理的測評方法。例如美國哈佛大學商學院的卡普蘭教授所首創的“平衡計分卡”方法。該方法的思想就是在為員工制定績效管理計劃和評估的標準時，不能僅從財務角度來看問題，而應聚焦于怎樣使組織獲得可持續的競爭優勢的目標上來。應該在施工企業要從組織業務流程角度、顧客角度、組織學習與創新的角度來綜合建立績效管理指標體系，將施工企業的短期績效和長期績效協調在一起。此外，施工企業的人力資源管理部門還應定期跟蹤與修正施工企業績效考核的準則及其標準，與此同時還要加強對考評人員的培訓、監督與控制，在績效考核的體系當中盡可能選用一些相對客觀或者可以量化的指標。

（三）建立科學的績效管理信息系統

對于實施時缺乏系統性、考核不透明等問題，要建立科學的績效管理信息系統，并嚴格貫徹落實。首先，績效管理信息系統所提供的科學信息能夠作為員工招聘以及選拔、晉升工作等的“標尺”。在員工的招聘工作中，絕大多數的人才測試與評價技術側重考察的一些潛在能力傾向或者性格與行為風格特征都是從具有優秀績效的現有員工中提煉出來的。績效管理信息系統還能夠為員工的“新老交替”以及職業生涯的管理提供堅實的保障。通過績效管理信息系統所提供的科學信息，員工就能夠根據自己的實際情況找到自己具備優勢潛力的方面以及需要學習改進的方面，從而不斷改進工作，提高績效表現。也就降低了施工成本。

（四）進行施工成本控制績效反饋

使績效評價結果能夠充分發揮作用，最關鍵的一環還是進行施工成本控制績效反饋。考核者與被考核者之間可以通過面談的方式，幫助項目經理部在下一個績效考核周期完善成本控制工作，進一步改善績效。員工也會通過績效反饋，查找差距，明確自己努力的方向，通過學習新知識、新技能以提高自己勝任工作的能力。有效的反饋不僅使管理者了解實現目標的進展，更能通過溝通及時肯定員工的成績，提高員工的滿足感，充分調動其工作積極性，使個人目標與公司目標相結合，改善公司整體績效，增強施工企業凝聚力和整體競爭能力。

結束語

在企業成本控制方面，向科學管理要效益，抓好質量、安全同時，以降低施工企業成本為目的，加強績效管理，使個人利益與企業利益直接掛鉤，營造員工與企業共同成長的組織氛圍。

參考文獻：

［1］胡國良．績效管理“誤區”探析［J］．科技和產業，2011（8）：68－70．

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隨著生產力的發展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。不同的經營環境下,我國企業的成本管理依次經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發展階段。從一定意義上講,企業的成本管理本質上是對價值的管理,我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。

一、傳統成本管理中的價值管理

傳統成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。企業成本管理的主題是控制,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額;后者是指企業以上年末單位成本為基礎,依據計劃年度內采取的成本降低措施,測算求得的預計節約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產品和在產品之間的成本分配問題,實現成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

(四)成本分析

一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發展到同行業成本指標的對比分析;三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展,豐富了成本分析的內容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業在產品層面進行價值管理。隨著企業經營環境的變化,傳統成本管理過多地局限于生產領域,忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制,已無法適應現代成本管理的需要,一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰略成本管理。它是企業為了適應變化了的環境,在成本管理中引入戰略管理,并把二者有機結合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰略的視角分析成本因素,從而進一步發現降低成本的途徑,其目標是營造企業的持久競爭戰略。價值鏈分析作為戰略成本管理的一種有效工具,將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程,從單一企業的內部延伸到企業外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾?波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系;二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動,還包括企業外部活動。因此,企業價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業了解自身經營各環節的價值增值情況,掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業自身類似的杠桿,了解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動,找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效,來實現企業的競爭優勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業價值鏈分析)是根據企業在行業中所處位置,上下游經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在,對企業所處的產業鏈的整合。企業和供應商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈,對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理,提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

價值鏈存在優化的選擇,從成本戰略角度而言,主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。

優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整,協調各部分、各環節的關系,從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業創造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環節的協調與調整,形成整體價值優勢。企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。

外部價值鏈優化的關鍵在于提升整個行業價值鏈的業務流程能力。企業流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應,內部的研發、生產、后勤以及上下游企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。企業必須站在整個行業系統的角度,綜合考慮參與價值創造的各主體的利益,保證價值運動在數量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節點之間合理分配,實現多方共贏。具體而言,行業價值鏈優化的方式包括:價值鏈聯盟(聯盟戰略)、價值鏈分解(外包戰略)以及價值鏈整合(并購戰略)等。

戰略成本管理優于傳統成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統的業績指標主要是面向作業的,缺少與戰略方向和目標的相關性,因此,須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標;另外,戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內部業績的改進,又借助外部標準衡量企業的競爭能力,既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業務過程。總之,戰略成本管理業績計量與評價,應圍繞戰略目標進行,促進戰略目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經濟的深入發展,進入21世紀,價值創造的基本思維邏輯已經發生了改變,企業在價值鏈上的定位在今天已經過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創造機制的構造,為成本戰略管理提出了新的命題和挑戰。

價值星系是一個企業間的中間組織,是一個企業引力集合的創造價值的系統。系統的各成員,包括作為“恒星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經由新的角色,以新的協同關系再創價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛星構成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次所構成的一個價值創造系統,這些成員企業共同“創造”價值,是一種“聚集”創造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創造模式的區別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現為其提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的B to B電子商務平臺與所有供應商、銷售商進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

基于以上價值星系創造價值的新特征,星系內各企業間形成了以“恒星”企業為中心的包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡,各個主體之間具有長期穩定性的戰略伙伴關系,目的是實現聯合價值共創。為了確保價值星系戰略成本目標的實現,則要求以“恒星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場,提高星系內企業間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。

四、傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環境,我國的成本管理經歷了傳統成本管理、以價值鏈為理論基礎的成本管理的階段,現代企業特別是大中型企業又在向著價值星系成本管理發展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業不同時期產生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環境的產物,共同之處在于均是從企業價值入手,在不同側重點上通過不同方式對成本進行控制,實現企業的發展和競爭優勢。

【參考文獻】

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[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

篇（5）

一、建筑施工企業的成本管理

所謂成本管理，就是指企業在生產經營中對成本進行預測、核算、分析、決策與控制的一些列的科學管理行為的總稱。相應的，成本管理就可以被分為成本預測、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。

對于建筑施工企業來說，只有對成本進行科學管理才能夠提高企業和社會的經濟效益，可以通過以下措施對建筑施工企業進行成本管理：

第一，加強內部管理，降低期間成本。在很多國有企業中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項目建設期間的管理費用以及獲得的利潤根本無法支撐企業的開支，導致企業虧損。但是，引起期間費用的主要原因是企業的內部管理問題。所以，要解決該問題，就要劃分責任部門對，進行期間成本額度控制,進而獲得好的收益。現在，隨著市場競爭的日益加劇，建筑施工企業也面臨著相互打壓、競爭的局勢，因此，對成本管理也提出了更高的要求。而成本的內部化管理就成為了重點工作。

第二，加強項目成本監督，實行成本責任管理制度。項目管理是以項目為中心，以獲得最大效益為目的。項目管理作為成本控制的重心環節，一定要對其進行嚴格的監督和控制，同時可以采取以下措施對其進行管理和控制：(1)組織方面的措施：對公司的施工項目成本管理的單位以及相關人員進行落實，同時明確其義務和責任，對各自的職能進行分工，并制定項目成本管理的詳細計劃；(2)技術方面的措施：協助項目部對技術的優化方案進行明確，同時對各個不同的技術方案進行詳細的經濟分析，核算成本；(3)經濟方面的措施：協助項目部對項目成本進行預算，進一步確定項目的目標成本；(4)合同方面的措施：項目部要簽訂《目標成本責任書》，以明確其目標，對其工作起到督促的作用。

第三，加強項目成本控制，實現成本管理目標。主要措施包括以下幾個方面：(1)選擇經濟合理、技術現金的施工工藝、方法以及方案，同時進行科學的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對成本進行計劃，對進度進行計劃，同時對各個方案成本進行核算和比較；(2)對內部的承包責任制進行逐漸的完善，進而降低機械的使用費用、人工費用，對材料的采購和使用等工作進行嚴格的控制，以減少各個工作環節中的浪費，提高機械設備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對各項成本費用進行控制。

二、建筑施工企業的成本控制

成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業在進行成本控制時要采取與成本管理步驟：

篇（6）

目前，我國食品連鎖行業的企業成本費用控制研究集中在供應及銷售領域中，涉及到股權架構設置的隱形戰略成本、日常管理成本、門店房租成本等核心模塊。房租成本控制研究多發生在傳統商業地產行業，而食品連鎖行業相對經營模式單一，加上大多連鎖行業前身多為經營個體快速復制而來，房租成本費用控制意識相對薄弱。

隨著市場經濟的進一步推進，房租、運費等管理成本費用的不斷上升，加上相對毛利空間有限，為此連鎖食品行業盈利空間受到制約。食品連鎖企業對成本控制多集中在日常費用控制研究上，而對基于價值鏈的門店房租成本控制研究相對較少。

針對上述情況，隨著銷售模式的轉變，傳統連鎖食品行業的利潤空間越來越小，因此該行業基于整體價值鏈下的門店房租成本控制問題亟待解決。本文將基于價值鏈的管理思想，對食品連鎖企業的門店房租成本控制的核心要素進行分析，提出了基于價值鏈管理的食品連鎖企業門店房租成本控制原則以及成本控制模型，為食品連鎖企業門店房租成本控制提供了參考方法。

一、 食品連鎖企業門店房租成本控制存在的問題

（一）缺乏精細化成本管理意識，在成本費用使用、資源分配上比較粗略，統籌規劃和精細化成本管理意識欠缺。

（二）成本費用控制缺乏戰略型、全面性，只注重單一財務活動內的成本，缺乏對整體的業務流程下成本進行系統控制的觀念，費用使用、資源分配均衡性得不到保證，容易顧此失彼，造成資源浪費。

（三）門店房租成本控制方法缺失，沒有一套與業務體系、內控體系及分析預警體系相融合的控制體系做指導，完全憑借以往的經驗及考核指標進行，無法及時發現、判斷和處理門店房租成本控制中的問題，門店房租成本控制效率及效能低下。

（四）沒有建立成本信息效能分析及反饋機制，無法從業務前段、業務過程及業務結果中收集有效信息，也無法完成成本數據模型的搭建，并準確反饋給決策者。因此，決策者只能進行粗放型的成本預測，無法在管控過程中及時進行成本預算的調整。

二、食品連鎖企業業務活動的價值鏈

價值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。利潤是在企業經營活動的各個過程中產生的，為此，企業要實現利潤就必須通過降低每個環節的成本、增加每個環節的價值來實現。

將價值鏈理論應用到食品連鎖行業業務活動中，首先要分析出食品連鎖企業業務活動中產生成本的環節，按照價值鏈的理論，食品連鎖企業門店房租成本控制工作的價值鏈如圖1所示。

對食品連鎖企業門店選店業務活動價值鏈進行分析，將業務活動工作分成基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動成本是食品連鎖企業成本的主要部分。通過分析我們可以發現，產生食品連鎖企業成本的因素主要有以下三個：

（一）門店選址及房租評估。食品連鎖企業經營本質是渠道占用，即通過渠道資源鎖定市場占有率，其是后續食品連鎖企業發起業務經營活動的核心推動力，因其在某種程度上決定了后續經營業績。后續資源配置、架構涉及都是以此為基礎開展，也是企業預算管理的基礎。在此階段，往往需要企業高層會同網點開發部、人力資源部、戰略分析部及財務部統籌確定此目標，在實際執行中需要經過網點開發人員掃街選址、多層授權后方可確立門店選址。涉及門店房租轉讓費會提高審批層級，使用公司格式合同及補充協議，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租總成本費用的80%

（二）門店房租衍生成本。連鎖企業開發門店，因涉及門店大多面積不大，以致房屋的產權歸屬比較復雜，不乏一些個人出租門面房的案例；為此與房租相關的衍生費用也是相當大的數據，比如房屋的轉讓費、開票費，這些費用約占房租總成本的15%左右。

（三）門店房租續約及解約成本。食品連鎖行業的門店眾多，門店的續簽工作也是一個不容小覷的工作，如何規劃控制續簽引起的成本也是需要重點考慮的，處理的妥當與否將大大影響企業的房租后續上漲的比例，這部分續租管理成本約占房租總成本的5%。

三、基于價值鏈的門店房租成本控制模型

在對食品連鎖企業成本動因進行分析的基礎上，建立目標、地域、效能、周期維四個維度的門店房租成本控制方法，形成基于價值鏈的食品連鎖企業門店房租成本控制模型，如圖2所示。

（一）目標維門店房租成本控制

在食品連鎖企業整個業務活動開展過程中，制定門店房租成本控制總目標，并將預算具體分解到各項活動中，實施預算計劃控制與財務內控制度并行的雙向管控模式。目的是即使有預算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常開支的企業制度；同樣合規的事情不代表合理，制度清理范圍里的事還需要有預算且在預算范圍內，若沒有則需進行單獨核批增加預算。

（二）單店維門店房租成本控制

因為食品連鎖企業的核心組成體就是門店，所以每個門店也是一個相對獨立的利潤主體，進行門店房租成本控制時，單店維需要考慮承擔直接管理費用和總部間接管理費用下的損益，遞級來分析單店的盈虧狀況，針對每個門店進行盈虧平衡測算；每月針對門店的房租成本費用狀況進行貢獻分層分析，并建立相似開店周期、開店天數下的門店橫向對比分析控制。

（三）效能維門店房租成本控制

效能維門店房租成本控制旨在保證費用開支效能的前提下，進行資源針對性投入的控制，需要針對企業不同區域的銷售走勢，進行例行費用投入和項目性費用投入，并針對費用帶來的來客數、成交筆數、單筆流水額進行費用效能分析。同時，組建費用數據庫，提煉數據效能分析指標，展開同環比、競品比的房租成本分析管控模式，然后據效能狀況調整配置比率。

四、基于價值鏈的門店開發成本控制措施

整體控制措施實施企業內控制度與預算額度雙向機制，建立詢比價及預算額度臺帳遞減控制體系，前置內控的體系，具體措施如下：

一、制度體系控制

1、 推行門店分級預算額度與內控制度相結合的控制制度：即每家門店根據級別進行預算額度設定，并執行不同審批權限及審批流程，將戰略開店房租總預算落實到各級各類門店，嚴控個體門店的預算額度。

2、建立門店比價制度：據選址模型進行橫向比較控制，每家門店費用審批時，據其面積、門店級別進行歷史類似門店費用參考核對，差異超過5%以上進行警示審批，超過10%進行正常權限提升一級特批。

二、執行風險導向的成本內控制度，控制隱形成本的發生

為規避房屋租賃間的轉讓費及二房東房租加成，采用公司規范格式合同，并采取三方協議方可提報房租報核的制度；制定門店合同財務先行審核的前置管控制度，即財務針對房租發票開具、資金打款、有無轉讓費進行審核，從合同源頭規避陰陽合同、資金過個人卡的風險，即對所有房屋合同如涉及二房東，需要簽訂三方協議，明確資金打款的走向，涉及轉讓費的要求當事人提供身份證原件，經財務人員對比合同核實后方可執行打款；重點審核合同租金是含稅還是未稅金額，開票的稅點何方承擔，一并在合同審核內控制度及簽批制度中明確。

三、 推行績與租金成本掛鉤績效評估機制

落實費用效能與開發人員績效考評結合的措施：每月財務預算控制部門核實網點開發人員的開發業績，并在網點開發人員業績表上簽署意見，注明發票是否收回，實際業績是否達到預估業績，并進行開發費效比復核；然后在薪資獎金單上簽署達標狀況，預實結合后再轉人事核發績效工資。

五、結束語

基于價值鏈理論分析食品連鎖企業運行的成本，可以從多方面揭示食品連鎖企業的成本費用信息，這些信息對制定正確的門店房租成本控制計劃方案起著非常重要的作用。本文提出的基于價值鏈的食品連鎖企業門店房租成本控制模型可以有效解決食品連鎖企業的門店房租成本控制問題，增強房租成本費用管控實效，提升食品連鎖企業在市場環境中的盈利及核心競爭能力。（作者單位：伽藍（集團）股份有限公司；上海財經大學）

參考文獻：

[1]企業管理-軟件應用：[162874].陳邦虎. SAP應用實務.[M].西南財務大學出版社.引用前言至2頁

篇（7）

關鍵詞 價值鏈 施工企業 成本管理

一、 施工企業的特點及其成本管理分析

1．施工企業的特點

施工企業是依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑產品生產和經營，具有法人資格的經濟組織。施工企業生產經營的對象為工程項目，交付使用的產品也是工程項目，因此，施工企業和其他企業相比具有如下特殊性：

第一，施工生產具有流動性。工地施工工人和機械設備必須在各個工地上流動，這是和其他企業所不同的。

第二，項目建設具有單件性或一次性。每一個工程項目都有自己獨特的過程，有自己的目標和內容，因此只能對它進行單件處置，不具有重復性。

第三，施工生產周期長。由于生產場地固定，工作面有限，各專業和工種間必須按照一定的施工順序進行配合和銜接，生產周期必然要長。

2．施工企業的業務流程

施工企業基本業務流程可以簡單的概括為：顧客或用戶的需求形成項目市場――施工企業項目承攬――項目施工――項目的交付及服務。在當前市場經濟的體制下，施工項目的取得已經市場化和招標化；此外，出于降低成本，獲取更高利潤等因素的考慮，施工企業必須具有強大的項目承攬及生產這些項目的能力，這就要求施工企業必須有強大的信息獲取及加工能力，促使企業降低成本，獲取競爭優勢。

3．施工企業的成本和成本管理

施工企業的成本指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價。施工企業成本管理是指根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，對企業生產和經營過程中所發生的成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，其目的在于組織和動員企業員工，挖掘降低成本的途徑，達到以最小的投入取得最大的產出成果的目的。

4．當前施工企業成本管理中存在的問題

受傳統成本管理思想的局限，我國施工企業現行成本管理主要存在以下問題：

第一，對成本管理認識片面。這主要體現在以下三方面：（1）片面的認為成本管理主要是管理施工過程中的工程制造成本，忽視對投標報價、供應過程和經營管理成本的管理，造成的結果是生產成本降低空間有限，交易成本、期間費用高居不下；（2）片面的認為成本管理主要是財務部門的事。事實上，工程成本管理是一個全員全過程的管理，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員；（3）片面的把成本數量上的升降，作為成本管理水平高低的評價標準。造成的結果是，為了降低消耗和節約開支，以工期和質量為代價。雖然短期成本有所降低，但是工程質量出現下降，返工返修成本上升，工程進度緩慢，企業成本效益水平下降。

第二，缺乏成本競爭意識，資金緊張。近年來，隨著建筑市場招投標競爭越來越激烈，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工。但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉變成業主拖欠款。這樣一來，企業就會背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。

第三，缺乏有效的成本管理方法。在對項目成本管理中，成本管理沒有有效的進行事先規劃、事中控制、事后考核，企業更多的只是進行成本事中核算和事后反映。因此，這些都迫切需要施工企業采用新的方法改善成本管理。

二、 利用價值鏈分析進行成本管理

1．價值鏈理論概述

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾•波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

2．利用價值鏈分析進行成本管理的方法

價值鏈分析，就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構成，價值鏈上的每項價值活動的地位和相互關系，每項價值活動的成本及其動因，每項價值活動占用的資產、盈利狀況等，它是使用系統方法考察企業的所有作業活動及其之間的相互作用。具體包括企業內部價值鏈分析和企業外部價值鏈分析。外部價值鏈分析又分為行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

利用價值鏈分析進行成本管理的方法是：首先建立企業的價值鏈，確定企業價值鏈由哪些具體的價值活動構成，進行價值鏈分析。通過價值鏈分析可以通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行成本的改善。

3．利用價值鏈分析進行成本管理的意義

實施企業成本控制與管理的最終目標，就是將企業成本控制在合理范圍內的基礎上，盡可能降低企業成本，提高企業的市場競爭力。通過建立企業價值鏈并進行分析，施工企業可以對所有的價值活動進行成本與價值的衡量，然后根據處于不同業務流程的價值活動來確定采取不同的成本控制與管理方法，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值

活動，從而擴大了成本下降的空間，對于企業的成本控制與管理更有針對性，提高了其管理的效率。

三、施工企業價值鏈的建立

1．內部價值鏈

施工企業的內部價值鏈活動分為基礎活動和輔助活動。施工企業的基礎活動由項目承攬（包括市場信息收集、投標報價、合同簽署、施工設計等）、施工準備（包括技術準備、物質準備、隊伍準備等）、施工生產（包括成本、工期、質量、安全管理等）、項目交付與服務組成（包括竣工驗收、保修體系、工程分析與評價等）；輔助活動由企業基礎設施、采購、人力資源開發和技術開發組成。基礎活動起著維系施工企業生產與發展的核心作用，輔助活動為企業生產經營間接創造價值。

2．外部價值鏈

施工企業外部價值鏈包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈。施工企業首先通過與同行競爭對手的競爭從建設方手中獲取項目，其次要與行業中的其他企業(主要是供應商和建設方)發生業務往來，競爭對手和行業中的其他企業圍繞施工企業承包的工程項目形成相互聯系的外部價值系統。通過與競爭對手價值鏈進行比較發現企業的競爭優勢和劣勢，幫助企業進行競爭地位的改進或維持；通過發展與相關企業的戰略合作關系，可以降低交易成本，實現企業的雙贏。

四、施工企業各價值鏈階段的成本管理方法

1．基礎活動成本管理方法

（1）項目承攬階段

首先，加強對招標文件的編制管理。工程量清單是招標文件的重要組成部分，是投標單位進行投標和公平競爭的基礎。因此，工程量清單必須科學合理、內容明確、客觀公正。同時加強標底的編制審查，對招標文件中涉及工程造價的條款，要由專職造價工程師參與審定。

其次，重視詢標工作，推行合理低價中標。開標后、定標前,在建設工程招投標管理部門的監督下，對投標人進行詢標。通過詢標，可排除可能存在的非實質性、欺騙性、過分偏激性問題以及明顯低于成本的不合理報價，便于招投標雙方對有關問題互相解釋、澄清。

第三，加強合同簽訂管理。在與中標單位簽訂合同前，應加強對合同的簽訂管理，由專職造價工程師參與審定造價條款。其次，正確地選擇合同類型有利于取得競爭性報價，也可合理分擔合同履行過程中的風險。對于大中型工程一般多采用以單價合同為主、總價合同為輔的合同形式。對于規模小、技術不復雜、工期短的工程，可采用總價合同。同時，合同條款中應注重有關風險和責任的約定，盡量將風險量化，責任明確，公正地維護合同雙方的利益。

（2）施工準備階段

施工準備工作是為保證工程順利開工和施工活動正常進行而必須事先做好的各項準備工作。本階段成本管理的關鍵之一是技術準備中的施工組織設計編制，是項目施工階段成本控制的源頭，是成本價值鏈管理的主要環節。施工組織設計經濟分析的目的是論證所編制的施工組織設計在技術上可行的前提下，經濟上是否合理，從而選擇滿意的方案，尋求節約的途徑。具體來說，工期是否適當，可按一般規律或工期定額進行分析；選擇施工機械是否適當，主要看它能否滿足使用要求、機械提供的可能性等；施工平面圖設計是否合理，主要看場地是否合理利用、臨時設施費用是否適當。

（3）施工生產階段

本階段成本管理的關鍵是正確處理進度、質量、成本三者關系，同時做好安全管理。在保證質量達到合同要求的前提下，進度合理，成本節約，安全保障到位，為工程實施提供積極可靠的控制目標。具體方法是：

第一，事前成本控制：主要是進行有效的成本預測和成本計劃，確定合理的目標。成本預測可根據施工企業利潤目標對企業降低工程成本的要求、施工項目的合同價格、施工項目成本估算、施工企業同類項目的降低成本水平等依據進行預測；成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計，由項目經理部編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案，成本計劃確定后，要按計劃的要求，進行目標分解落實責任，進行成本承包。

第二，事中成本控制：就是在其施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，要達到控制成本的目的，必須對人工費、材料費、機械費、其他直接費和現場管理費分別進行有效的控制。

第三，事后成本控制：即對工程施工過程所發生的成本與計劃之間的差異及其原因進行匯總分析，提出改進措施，為后繼工程降低成本指明方向。主要方法是對成本進行分析和考核。施工項目成本分析，是對施工項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。

（4）項目交付與服務階段

項目交付與服務階段主要內容是工程竣工驗收后的結算審核。首先收集整理各項技術資料，為及時準確地做好竣工結算提供可靠保證，特別是招投標文件，施工合同以及工程計量、簽證、變更及索賠等的相關資料；加強技術資料的審核，確保資料信息的準確性，對審核過程中發現的異常情況要及時進行處理，及時采取措施；審核完成后，及時編制竣工結算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結經驗教訓，以便改進今后的工作。

2．輔助活動成本管理方法

（1）企業基礎結構：企業在制定基礎管理、財務、發展戰略、計劃、質量保證、有關企業方針和戰略時，不僅要考慮企業內部資源，還要考慮可利用的市場資源，只有這樣，才能整合有效的信息和資源，對價值鏈提供強有力的支持。

（2）采購管理：由于每一項目不同，各項目對材料的要求也不同，且一個項目原材料、供應品種需要數目大，這就要求企業既要利用自身優勢，又要廣泛采用市場資源，運用科學的方法，以降低項目成本，提高項目利潤。

（3）人力資源管理：對施工企業而言，根據項目管理特點，制訂科學合理的企業內外人員結構是施工企業減輕冗員包袱、降低施工成本的有效方法。

基于價值鏈理論的成本管理，以價值鏈理論為指導，通過對企業價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結進行深入分析，尋求成本降低的途徑方法，為解決我國施工企業成本管理問題、加強施工企業成本管理提供了新的思路。希望我國施工企業在未來的管理中不斷求變創新，努力實現經濟效益、社會效益的協調發展。

參考文獻：

篇（8）

隨著經濟和科學技術的發展，傳統的企業成本管理模式逐漸呈現出其劣勢，難以滿足企業發展的需要。隨著經濟發展應運而生的，是價值鏈會計，價值鏈會計不僅對企業的價值信息進行研究，也對價值信息之間的深層關系進行研究與探索，對企業進行整體價值鏈的管理與控制。價值鏈會計對于企業成本管理有著十分重要的作用，有利于促進企業價值鏈實現高效、有序的運轉，促使企業實現資源的有效分配及資源最優化的利用，有利于促進企業的長遠發展。

一、企業傳統成本管理模式不足分析

（一）成本管理范圍有限

在企業傳統的成本管理模式中，成本管理的范圍較為有限，主要局限在內控生產成本的控制，而對于當前十分重要的企業關系則難以實現成本管理，如企業與顧客、供應商之間所建立的新型關系。

與此同時，隨著經濟的進一步發展，企業與其他主體所建立的關系越來越成為企業的重要軟實力之一，成為了企業立足于市場經濟的重要手段，因此，傳統的成本管理模式在當前的經濟環境下，逐漸顯得難以適用，甚至可能成為制約企業發展的因素之一。

（二）成本管理精細化程度不高

精細化管理，不僅是企業成本管理的發展方向，更是企業成本管理發展的畢竟之路。就當前企業的成本管理模式來看，其精細化程度仍然尚待提高。

企業傳統的成本管理沒有對成本動因與成本作業進行管理與考核，缺乏價值管理，因此，管理者在對企業的成本管理進行決策時，難以精細地把握企業成本管理的細節內容，使得決策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，傳統的成本管理模式更為注重的是事后的管理，而對于前期的投入與控制往往顯得較為薄弱與偏差，使得企業所生產的產品、提供的服務不能很好地適應市場的需求。尤其是在當前信息大爆炸的時代，市場需求瞬間千變萬化，若不能緊跟市場需求的變化，容易使企業被淘汰。

（三）競爭優勢管理的短缺

企業傳統的成本管理模式注重的是節約成本，通過節流實現對成本的控制。然而，隨著市場經濟的發展，僅僅通過節流的方式難以實現對成本的控制，更為注重的是多方面、多渠道的價值控制。因此，傳統的成本管理模式顯得較為狹窄與片面，成本管理的內容也較為單位。

當前，為了實現企業的發展，不僅需要注重成本的節流，還需要注重如何在對成本控制的前提下，兼顧到顧客多方面的需求，取得成本管理的競爭優勢，實現企業利潤的最大化。從這個層面來看，傳統的成本管理模式更為適合企業短期的發展，也許在短期內，企業將通過傳統的成本管理模式實現利潤的增加，但從長遠來看，是不利于企業的長期發展的，秉持傳統的成本管理模式發展的企業，最終將會被激烈的市場競爭所淘汰。

二、價值鏈會計在企業成本管理模式研究中的應用方向

（一）實現企業產品數量的增長

當前，許多企業都將價值鏈作為會計的方法，使得傳統的成本管理模式煥然一新，實現了企業內部信息、資源的共享與重新整合，促進了企業的發展。這是由于通過價值鏈會計，能有效地分析企業的現有設備并對其產能空間資源進行分析，挖掘企業設備產能的空間，提高資源的利用率，實現企業產品數量的增長。通過對企業內部價值鏈的分析與整合，能有效地實現資源的科學分配，降低能耗，提高企業的生產效率。

（二）節約人力資源成本

價值鏈會計通過價值分析，能有效地分析出工作人員的生產方法、反應工作人員的工作過程中的非增值活動或不必要的操作過程，提供優化工作人員生產、操作活動的方案，使得企業有效地節約人力資源成本。

此外，隨著信息化技術的發展，在價值鏈會計中引入信息化技術，能實現企業與客戶之間信息的關聯，將企業的客戶視為企業的成員，準確把握企業客戶的愛好與需求，降低企業對于人力資源的投入，

（三）提高價值流增值比

通過使用價值鏈會計的價值流分析工具，能精確地分析企業不同的生產經營環節價值鏈的運行效果及效率，對于企業的增值活動、非增值性活動進行準確地識別，為企業管理者對于改善先行的企業內部制度提供準確的數據及可靠的保障。

另一方面，價值流分析工具也有利于提高企業的物料周轉速度，使得企業所生產的產品、提供的服務的單位周期得到降低，從而實現企業成本的降低，達到成本控制的目標，實現價值流增值比的提高。

三、價值鏈會計視角的企業成本管理模式探索

（一）建立企業內部價值鏈

要實現價值鏈會計視角的企業成本管理，首先需要建立企業內部的價值鏈。企業內部價值鏈的建立并不是獨立的、一成不變的，而是根據市場的需求而不斷改變的。從縱向上看，包括企業對于產品的最初設計、規劃、生產、營銷等所有的環節；從橫向上看，企業的價值鏈的建立，不僅僅包括價值的生產，也包括對企業現有資源的消耗，這也是進行成本管理的重要內容。

建立企業內部價值鏈，首先需要明確企業內部的與產生價值有關的生產經營活動，并將無增值性的生產經營環節盡可能地減少，直至全部清除。使得企業的生產經營各個環節的活動都能實現有效地增值，并加強不同環節之間的聯系，形成符合企業發展需要的生產作業鏈，提高企業的內部生產經營效率。

其次，分析企業作業活動的成本動因。對企業的生產經營活動的各個環節進行分析，對其成本與收入進行記錄，分析其成本動因。通過分析企業生產經營活動的成本動因，能使得企業管理者及時獲取成本管理與成本控制的相關信息與資源，及時地對企業的生產經營計劃進行調整。

（二）細化企業生產經營活動

通過對企業生產經營活動的成本動因分析，能為企業的管理者提供精準的信息，在此基礎上，對企業生產經營活動進行進一步的細化與分析。

企業生產經營活動中可能包括增值活動、非增值活動與浪費活動，其劃分的前提是價值流的基礎，通過與專業技術人員的合作，利用其專業技能、技術與信息系統等，分析價值鏈會計視角下企業生產經營活動中可能存在的浪費活動：

首先，過量生產，導致企業在生產經營過程中所產生的不必要的庫存，增加企業的生產成本。其次，運輸過量，由于信息不暢通、生產環節銜接不緊密等原因，企業可能存在著運輸過量的情況。再次，時間耗費大，在企業的生產環節不同價值鏈中，不同的操作人員在對生產原材料、機器、原料等方面的操作存在不同時間，可能造成其實踐耗費成本高。最后，次品的生產，由于技術、操作等原因，企業不可避免地生產出部分的次品，造成了資源、人力、物力及財力的浪費。通過對這些浪費行為進行進一步分析，價值鏈會計可對具體的行為所產生的成本耗費量進行剖析，并結合成本動因，為企業的成本耗費控制提供可靠的數據證據。

（三）實現資金利用最優化

通過價值鏈會計，能實現企業資源的再整合，使得企業資源得到更好地利用，實現資金利用最優化的目的。

企業資源的整合需通過價值鏈會計進行，充分發揮財務管理的作用，使得企業生產經營環節中非增值活動、浪費活動實現價值的創造。根據價值鏈管理思想，企業價值實現保值增值需要通過企業內部或外部資源的整合，因此，在充分發揮價值鏈會計作用的同時，充分利用融資工具或融資方式，實現企業資本的增加，如通過企業兼并、收購等經濟活動，充分整合企業的外部資源，提高企業現有資金的利用率。

四、結束語

為了使價值鏈會計更好地為企業的發展服務，企業應當制定適合其發展戰略規劃需要的成本管理模式。作為企業的管理者，在建立企業內部價值鏈后，應當不斷提高對價值鏈會計的重視力度，實現資源的整合，促進企業的發展。

參考文獻：

篇（9）

企業財務管理模式中存在諸多問題，這主要體現在重視程度不足、認識程度不夠、制度有待健全、考核體系不完善等環節。以下從幾個方面出發，對企業財務管理模式中存在的問題進行了分析。

（一）重視程度不足

重視程度不足是導致我國部分企業財務管理模式效率低下的原因之一。眾所周知會計成本控制可以為企業財務管理的決策制定提供豐富的數據信息資源，但是如果企業對這一工作的重視程度不夠則很難發揮出這一工作本身的作用。除此之外，重視程度不足帶來的問題還體現在其使得企業的經營利潤難以穩定的攀升。另外，如果企業對于財務管理模式的重視程度不夠則會導致其無法及時地發現財務管理上存在的問題，更不用提針對這些問題制定相應的解決方案。因此，如果企業不對財務管理模式給予足夠的重視則會導致企業的經營活動出現許多本來不必要的成本支出。

（二）認識程度不夠

認識程度不夠主要是指部分企業管理層對會計成本和財務管理的認識不夠全面，或者是不夠準確。通常來說會計成本就是企業在生產經營活動中產生的所有成本，這一成本的內容通常包括了生產和銷售過程中所產生原料、員工工資、廣告、租金等支出。而如果企業的管理層對其概念沒有清晰的認識則會使得企業的資源沒有得到很好的管理與整合，最終導致了企業的管理工作整體效果不佳。

（三）制度有待健全

制度有待健全主要是指我國部分企業在日常工作中沒有合理的建立健全會計成本控制體系。除此之外，制度有待健全主要還體現在目前我國諸多企業仍舊存在著對于會計成本和財務管理的重要性認識不足的問題。除此之外，制度有待健全還體現在我國部分企業內部缺乏一套完善的相關制度，這進一步說明了其各項措施也亟待改善，特別是成本控制和財務管理沒有很好地融合在企業的整個生產經營活動中。因此，導致對成本控制和財務管理的嚴格監督也就無從談起，最終導致企業市場競爭力的低下。

（四）考核體系不完善

考核體系不完善對企業財務管理模式的影響是顯而易見的。眾所周知，完善的企業成本控制的考核體系才能夠有效地提高會計成本控制績效，而我國現今仍舊存在著部分企業沒有建立完善的考核體系，這一問題的存在會使得其自身的成本控制和財務管理也就失去了開展的動力和抑制力。除此之外，考核體系不完善還體現在我國部分企業對企業財務管理人員的培訓考核力度也不夠。因此，在這一前提下對基于會計成本控制的企業財務管理模式進行應用就很有必要性了。

二、基于會計成本控制的企業財務管理模式

基于會計成本控制的企業財務管理模式包括諸多內容，其主要內容包括革新管理方式、優化成本分析、完善預算管理、重視人才培養等內容。以下從幾個方面出發，對基于會計成本控制的企業財務管理模式進行了分析。

（一）革新管理方式

革新管理方式是企業財務管理模式改良的基礎和前提。在革新管理方式的過程中最為首要的工作就是要在企業原有的財務管理體系的基礎上，通過進一步的創新來對其管理方式進行合理的發展。除此之外，在革新管理方式的過程中，企業的管理層自身也應當發揮領頭羊的作用，從而能夠在結合企業的組織架構以及業務、生產等各企業部門的前提下，更加明確企業財務管理的工作內容并且能夠在此基礎上做好企業的財務管理規劃工作。另外，在革新管理方式的過程中，企業內部應當注重實行財務管理工作的具體化責任制度，從而能夠更好地將業務目標分解到各部門崗位中，從而能夠在此基礎上促進企業財務管理水平的有效提高。

（二）優化成本分析

優化成本分析對企業財務管理模式改良的重要性是不言而喻的。在優化成本分析的過程中企業財務管理人員應當注重切實做好會計成本的分析工作。除此之外，在優化成本分析的過程中企業財務管理人員首先應當注重確保企業的成本核算資料的齊全性，然后再以此為依據和企業的實際情況來劃分出構成企業成本支出的主要內容。另外，在優化成本分析的過程中，企業財務管理人員應當通過綜合對比分析和因素分析以及連鎖替代等多種分析方法來確保企業成本支出分析的全面性和準確性。需要注意的是，在進行成本分析的過程中，企業財務管理人員應當秉持全面綜合、重點兼顧、動態分析、全程涵蓋等原則，從而能夠在此基礎上促進企業財務成本分析的準確性與可靠性的提升。

（三）完善預算管理

完善預算管理是企業財務管理模式改良的核心內容之一。在完善預算管理的過程中企業財務管理人員應當深刻地認識到預算是做好會計成本控制工作的極為重要的方面。除此之外，在完善預算管理的過程中，企業財務管理人員應當注重在成本分析結果的基礎上進一步明確成本控制工作的重點，并在此基礎上依據各種成本支出項目來合理地編制企業的預算計劃。另外，在完善預算管理的過程中，企業財務管理人員應當切實理解支出計劃才是控制會計成本支出的源頭，并且這一工作對保證財務收支的平衡有著重要的作用，從而能夠通過對成本支出進行控制來進一步保證企業財務管理的平衡性。

（四）重視人才培養

重視人才培養是企業財務管理模式改良的重中之重。在重視人才培養的過程中，企業應當注重優先培養高素質的財務管理人員。除此之外，在重視人才培養的過程中企業的財務管理部門應在企業財務管理工作的現實基礎上，通過結合信息化時代的需求，進一步對企業內部財務管理人員進行系統的知識培訓，從而能夠在此基礎上優先提高財務工作人員的理論知識和專業技能。另外，在重視人才培養的過程中企業對財務管理工作人員自身也應當注重加強長期學習，最終能夠在此基礎上促進企業財務管理效率的日益進步。

三、結束語

篇（10）

關鍵詞：物業管理 物業小區治理 業主 業委會 物業服務企業

物業小區治理的內涵

（一）基本理論范疇

治理一詞，源于英文Governance，有時也譯作管治。在政治學領域，治理通常指國家治理；在經濟學領域，治理通常指公司治理；在社會學領域，治理通常指社區治理。綜合起來，治理的本質就是（政治、經濟、社會等）權利主體委托人運用權利從事（政治、經濟、社會事務等）管理，從而間接實現對權利客體的控制。

在物業管理理論研究領域，物業小區治理是指業主作為權利主體委托物業服務企業對物業本身（主要是指共有的物業）以及物業小區相應公共事務進行管理，從而實現對物業小區的控制。這種控制主要是通過業主、業委會和物業服務企業三方的委托、關系實現的，即是說業主選舉業委會，并委托業委會聘請并監督物業服務企業對物業小區進行物業管理。

（二）與物業小區管理的區別和聯系

物業管理是依據物業管理委托合同，對物業的房屋建筑及其設備、市政公用設施、綠化、衛生、交通、治安等管理項目進行維護、修繕和整治，并向物業所有人和使用人提供綜合性的有償服務。物業小區管理是物業管理最常見也是最主要的形式。

其實，在物業形式極其簡單（比如農村農房）的情況下，業主自行管理物業。這時，就沒有復雜的治理結構。此時，治理和管理本身就是一回事。然而，現代物業形式非常復雜，需要專業分工，業主沒有能力也沒有時間自行管理物業。在這種情況下，業主就需要授權給專門的物業服務企業對其物業進行管理。于是，治理和管理就分成了既區別又有聯系的兩個層面：

一是區別。首先，它們的層次不同，治理處于戰略、決策層次，管理則處于具體、運行層次。其次，它們的目標不同，治理是實現業主對物業小區的控制，管理則是實現物業服務企業的目標。再次，它們的職能不同，治理是通過契約關系明確權責，實現監督和控制，管理則是通過物業服務企業的權威關系運營達成公司目標。另外，它們的法律地位也不相同，治理主要是業主依法按物業產權決定，管理則是由物業服務企業經營者決定。

二是聯系。首先，它們都以物業小區作為客體。管理的對象就是小區物業及其配套設施，治理所控制的對象也是物業小區本身。其次，治理是管理的重要前提，管理是治理的重要實現途徑。治理通過訂立契約，明確權責，確定了對物業小區進行管理的基本框架，類似于“立法”；管理則是物業服務企業沿著這個既定的權利框架，直接達成企業目標，從而也間接地達成業主對物業小區控制的目的，類似于“執法”。

物業小區治理的基本模式

（一）基本參與方

物業小區治理中涉及的最基本參與方分別是：一是業主，指物業的所有權人，可以是自然人、法人和其它組織。二是業委會（業主委員會的簡稱），由業主或者業主大會會議選舉產生，是業主行使共同管理權的一種特殊形式。三是物業服務企業，指為業主和非業主使用人提供物業管理和服務的經濟實體。業主、業委會和物業服務企業在物業小區治理中扮演不同的角色，擁有不同的權責，享有不同的地位：

一是業主是物業小區的權利主體，是物業小區治理的權利核心。業主享有對于建筑物內專有部分的住宅、經營性房屋的占有、使用、收益、處分的權利。業主也享有共有權，包括區分所有建筑物共有部分的共有權以及建筑區劃內配套建設的公共場所、場地、設施的共有權；共有道路、車位的共有權；建筑物區劃內配套建設的車位、車庫的法定用役權。這種共有權包括使用權、收益分配權、危險和妨害的排除請求權。以產權為基礎，業主還享有共同管理權，主要是指維護共有部位和共有物理性能以及保證配套設施運行的權利。

二是業委會既是業利的人，又是物業管理權利的委托人，因此它是物業小區治理的重要樞紐。業主委員會的權力基礎是業主對其物業的所有權，因此相對業主，它是人；同時，由于業委會并非專門的物業服務組織，所以它必須委托物業服務企業從事專業的物業管理和服務。

三是物業服務企業是物業權利兩環節委托―關系的終點，是實現物業小區治理的關鍵環節。雖然物業服務企業本來是業主聘請來從事物業小區的管理，但其有獨立的利益，所以可能會為自身謀利而損害業主利益。因此，能否最終實現業主利益，物業服務企業最為關鍵。

在整個委托―鏈條中，業主對物業小區的控制就轉變成了對業委會、物業服務企業的控制。這種控制以及業委會、物業服務企業的自治基本就成了物業小區治理最重要的內容。

（二）三方最簡博弈

1.業主與物業服務企業的博弈。一般而言，單個業主是無法對抗物業服務企業的。首先，單個業主掌握的信息量遠遠少于物業服務企業。單個業主無法準確地計算物業服務企業的成本―收益，更不能完整地知曉物業服務企業欺騙業主的方式和證據。相反，物業服務企業擁有組織優勢，有一定的對業主的信息進行搜集、匯總、分析的能力。他們更清楚業主能力、人脈、偏好等等。其次，物業服務企業擁有更強大的應訴能力。相對而言，單個業主沒有充分的時間應訴。同樣的訴訟費用，對單個業主和物業服務企業的負擔輕重也不一樣。再次，相比單個業主，物業服務企業有相對較強的能力、相對較多的渠道支付第三方尋租的租金。不管第三方是司法機構，還是行政監管部門，還是行業自律組織都更容易和物業服務企業結成利益聯盟，而不是和業主。

單個業主對諸如濫用小區公共停車場、游泳池收費、保潔服務質量下降等等行為，可以采取對抗措施。但因為人單勢寡，采取對抗而獲得收益的期望一般不會很高；相反，因對抗可能招致物業服務企業或明或暗報復的預期倒是比較強烈。顯然，單個業主的這一預期是公共信息，他和物業服務企業都知道。因而，物業服務企業沒有必要支付較高的服務成本，收獲誠實的名聲（即使名聲不好，單個業主也會聽之任之）。因此，單個業主與物業服務企業博弈的納什均衡一般會是{不抗爭，欺騙}。

如果僅限于物業管理這一范圍，這樣的博弈結果直接說明了業主購買物業管理服務受到了欺騙。但是如果限于物業小區治理這一個層面，這樣的博弈結果則直接說明了業主失去了對物業小區的控制。因此，物業管理的很多問題不只是管理的問題，而應該追溯到治理層面。這樣的治理結構不能達到業主的要求，作為權利主體，業主是不會接受這樣的治理結構。

2.加入業委會之后的三方博弈。因為業主基本沒有與物業服務企業博弈的能力，所以業主會選舉產生業委會。一般而言，業委會委員都有較強的履職能力，比如有較寬廣的見識、較多的法律知識、較強的談判能力。在理想情況下，兩者是利益一致的，共同避免物業服務企業的欺騙行為，三方博弈的結果就發生了改變：業主積極參與選舉業委會，業委會對業主保持忠誠，同時積極監督物業服務企業，而物業服務企業則對業委會保持誠實，即{積極參與，忠誠（監督），誠實}是博弈均衡（見圖1）。業委會的存在改變了業主與物業服務企業博弈的不利結果。這一結果證明了業主―業委會―物業服務企業治理結構的合理性，也保證了業主對物業小區的控制。基于這一治理結構，物業服務企業的管理和服務中存在的很多問題都能得到有效的解決和改正。

不同初始權利配置對物業小區治理的影響

獨立的物業服務企業一般只是從事單純的物業管理服務，并不涉及其他經營項目。這種情況的物業小區治理內容和上述的基本模式十分接近。但是，附屬于房地產開發企業的物業管理公司只是其母公司的一枚棋子，它的經營側重點完全由母公司操控，換言之它的經營是為母公司整體利益最大化服務的。在現實當中，很多房地產開發企業會依據市場情況、物業價值預判等確定是現時完全出銷，還是部分出售，部分保留物業作升值投資并取得相應的出租租金流。如果母公司選擇了保留部分物業，一般把產權劃撥給物業服務企業。這樣，物業服務企業搖身一變，也成了業主。業主群體的初始權利配置也發生了變化，業主分化為：普通業主（小區擁有物業的住戶）和特殊業主（物管公司）。相應的，普通業主、業委會、物業服務企業三方博弈將會發生變化，物業小區治理的實質內容由此發生了深刻的變化。

由于業主分為普通業主和特殊業主兩類，因此業委會的選舉，物業服務企業也有一定的話語權。業委會的忠誠就包括了對普通業主忠誠和對物業服務企業忠誠兩個相互矛盾的方面。特別地，物業小區的章程一般沒有明確是按物業套數投票，還是按物業面積投票。如果按物業面積投票，一般物業服務企業由母公司劃撥的面積占有一定優勢，并且很可能就是占有面積最大的業主。在這種情況下，業委會自然就倒向了物業服務企業。它與普通業主的委托―博弈，必然會選擇欺騙；與物業服務企業的委托―博弈，則會選擇串謀（見圖2）。于是，業委會不再是普通業主可以依賴的組織，而是物業服務企業的“偽民意”工具。在這種治理結構下，物業服務企業對普通業主的欺騙得到“制度性”保障。顯然，此時指望通過物業服務企業改進服務是行不通的，因為造成這一問題的原因不再是管理機制，而是深層次的治理結構。

綜上，物業小區治理最基本的模式是由業主、業委會和物業服務企業構成的三方博弈。對業主來說最理想的博弈結果，是業主積極參與業委會，業委會選擇對業主的忠誠從而監督物業服務企業，物業服務企業在監督之下選擇對業委會的誠實。但是在很多情況，物業服務企業保留了其母公司留下的一定數量的物業，成了特殊業主。此時，普通業主、業委會、物業服務企業三方博弈結果可能是：物業服務企業與業委會串謀欺騙普通業主。啟示為：要解決物業管理中的種種問題，就應該優化權利的初始配置。

參考文獻：

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篇（11）

關鍵詞： 智力資本；人力資本；結構資本；關系資本；企業績效

Key words： intellectual capital；human capital；structural capital；relational capital；enterprise performance

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0120-03

0 引言

知識經濟時代，知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為企業經營最重要的生產要素（Drucker，1993），智力資本已經成為企業價值增值的重要手段和創造利潤的重要源泉，它將是企業發展壯大的催化劑，同時也是企業成長發展能力的判斷標準。

1 文獻回顧

智力資本是一種知識性的活動，是動態的而非固定的資本（Edvinsson，1994）；它是每個人為公司帶來競爭優勢的一切知識、能力的加總（Stewart，1994）。同樣，智力資本是能夠用來創造財富的一切智慧與經驗的總和，包括科學知識、信息、知識產權、組織技術、專業技能、實用經驗等（袁麗，2000）。

Stewart（1997）提出了智力資本的“H-S-C”結構，即將智力資本分為人力資本、結構資本和關系資本，而企業的智力資本價值體現在企業的人力資本、結構資本和關系資本三者之中，他們的價值來自三者的相互作用（Ferec Cetin，1998）。在智力資本的三個組成要素中，人力資本是企業的核心資本，組織資本是組織內部資本，而社會資本是組織外部資本。國內學者陳勁、謝洪源（2004）以Skandia模型為基礎，以浙江省的高科技企業為樣本，評價智力資本及其各個組成部分，有效論證了智力資本構成要素之間有很強的正相關關系。

目前國內外專家的研究已經達到了共識，認為企業智力資本對企業績效的影響非常的顯著。Marvidis（2006）對來自5類共141家日本銀行的數據進行分析，通過逐步的線性回歸和對比分析，得出結論那些對智力資本運行比較好的銀行創造的效率普遍比較高，而且在不同的國家，不同的地區和類型的銀行也存在著績效上的差異。人力資本、組織資本和關系資本都是重要的無形資產，對新創企業的績效有顯著的正向關系（Pena，2002）；Bassi和Van（2002）以美國500強企業為對象進行了專門的調查，調查結果表明企業對人力資本的投資和產生的績效成果是成正比的，對企業產品的銷售以及績效水平的提高都有促進的作用；Steven Firer（2003）通過研究證明，企業獲利能力和企業的結構資本呈正相關。在國內，專家們同樣對智力資本與企業績效的關系進行了多年的研究，也得到了一些成果，李嘉明和黎富兵（2004）以企業的人力資本、物質資本、結構資本與企業績效獲利能力之間的關系為研究目的，運用相關性分析及多元回歸分析法對我國30家上市計算機行業公司的人力資本、結構資本、關系資本和物質資本與組織績效獲利能力之間的關系進行了實證研究，發現智力資本與物質資本一樣對企業績效具有貢獻。

2 實證分析

2.1 研究設計

2.1.1 研究假設 智力資本的三個組成部分，即人力資本、結構資本和客戶資本是相互影響、相互依賴，共同作用（Bontis，2000）。正是人力資本、結構資本、關系資本三者相互作用，推動企業智力資本的增值與實現之后（Thomas，1997）。

由此，提出研究假設H1：智力資本的三個構成層面之間存在正相關關系。其中H1a：人力資本與結構資本存在顯著的正相關性；H1b：人力資本與關系資本存在顯著的正相關性；H1c：結構資本與關系資本存在顯著的正相關性。

企業智力資本顯著影響企業績效，智力資本與公司績效正相關，與公司未來績效正相關，智力資本的增長率與公司績效正相關（Tan，Plowman，Hancock，2007）。人力資本居于智力資本的核心，是創新及變革的源泉，具有稀有性、難以模仿及替代的特點，能為組織持續不斷地創造增加值（Hudson，1993）；結構資本的核心是組織慣例中蘊藏的知識，結構資本能使個體技能轉化為組織能力，并使智力資本在組織水平上得以測度和發展（Sveiby，1998）；關系資本體現在企業與其顧客、供應商、股東、戰略聯盟伙伴等主體之間的關系中的知識，成功的組織能有效運用關系資本提升自己的市場競爭力。

由此，提出研究假設H2：智力資本的三個構面與組織績效的正相關。其中H2a：人力資本與企業績效存在顯著的正相關性；H2b：結構資本與企業績效存在顯著的正相關性；H2c：關系資本與企業績效存在顯著的正相關性。

2.1.2 數據與樣本選擇 本次實證研究主要通過發放調查問卷來獲取數據，發放問卷的對象主要是浙江省中小民營制造企業，其州實收107份，寧波實收67份，杭州實收39份，溫州實收12份，湖州實收60份，其他30份。總共發放問卷398份，問卷實收回收315份，其中扣除填答不完整等無效問卷，回收有效問卷為263份，有效回收率為79．15％，回收的問卷有效率為83.49％。

2.1.3 變量設計 變量具體名稱及測量指標問題如表1所示。

2.1.4 研究模型 根據研究假設及以上設定，構建多元線性回歸模型如下：

Y=α1X1+α2X2+α3X3+ε

其中，Y是企業績效，α1、α2、α3為常數項，X1、X2、X3分別為智力資本中的人力資本、結構資本、關系資本，ε為殘差。

2.2 數據分析

2.2.1 信度、效度檢驗 研究以Cronbach's α值對量表的信度進行檢驗。只有較高的一致性數值才能保證變量的測度符合本研究的信度要求，要求測度變量的Cronbach's α值應大于0.70才能滿足量表的效度要求。本研究效度的測試主要是內容效度的檢驗，即檢驗所選的題項是否能代表所要測量的內容或主題。檢驗結果如表2。

根據表2可以得出，人力資本的α值為0.892，結構資本的α值為0.919，關系資本的α值為0.886，智力資本的α值為0.952，企業績效的α值為0.908，各變量的α值均在0.70以上，即達到了社會科學量表信度的可接受范圍，具有較高的信度，保證了測量的質量。

本研究以相關理論為基礎，在題項的表述、設置、問題量等方面，參考現有實證研究的問卷設計，所采用的量表主要是根據相關國內外文獻中已有的量表，并結合本文研究目的加以修訂而成，因此具有較高的內容效度。

2.2.2 相關性分析 相關性分析是對兩個變量之間的關聯程度的分析，通過相關性分析可以明確兩個變量之間的關系。表3顯示了對智力資各維度之間及智力資本與企業績效之間的相關性分析的檢驗結果。

從檢驗結果可以看出，①在顯著性水平為0.01的情況下，智力資本各維度之間，即人力資本、結構資本和關系資本兩兩之間存在著顯著的正相關關系成立。②智力資本各維度，即人力資本、結構資本、關系資本與企業績效之間存在著顯著的正相關關系成立。這一結果初步驗證了研究假設，下面還需采用多元線性回歸分析方法對這些變量間的關系進行更精確的驗證。

2.2.3 多元回歸分析 智力資本的人力資本、結構資本、關系資本等三個維度與企業績效的相關系數可以反映出這些變量之間存在相關性關系，但不能反映三個維度與企業績效之間的具體影響程度，要進一步探討這幾個變量之間的關系，接下來需要進行多元線性回歸分析。將以企業績效作為因變量，人力資本、結構資本、關系資本作為自變量來進行回歸分析，結果如表4。

由上表的回歸分析結果可以得出，Sig.的值分別為0.364，0.045，0.000，0.000，同時這些Sig.的值分別對應的B值為-0.175，0.160，0.459，0.406，除回歸模型的常數項（Constant）為負數外，其余均為正數。

因此，這些變量與企業績效之間的多元線性回歸方程為非標準型方程，可寫為：

企業績效=0.131*人力資本+0.388*結構資本+0.348*關系資本-0.175。

3 研究結論與啟示

本文通過對浙江中小民營制造企業的問卷調查，實證分析智力資本與企業績效的關系，得出以下結論：

①智力資本與企業績效間存在著顯著的正相關關系，即智力資本的改善能有效的提升企業績效。其中結構資本對于企業績效的影響最為明顯，其次是關系資本；

②智力資本的構成層面即人力資本、結構資本和關系資本兩兩之間存在正相關關系，三者相互影響，相互作用，促進了企業績效的提升。

由此，希望能給企業的管理者以啟示，企業如何把有限的資源投入到最有力提升企業績效的地方，真正做到有的放矢；企業如何以最少的投入，有效地提升企業的整體績效，創造長期的競爭優勢。

參考文獻：

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