薪酬管理制度論文大全11篇

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薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。

三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。

首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。

二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。

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中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

隨著國內企業逐步與國際化接軌，人力資源管理已經成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內容，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對于企業內部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業內部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設計不合理或者操作失誤，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，嚴重者可造成企業人才的流失，影響企業的核心競爭力。

一、企業薪酬管理的本質及意義

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實質內容就是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務的使用權后獲得的報酬。在這個交換的關系中，單位承擔的是勞動或者勞務出賣者的角色，而薪酬就是勞動或者勞務以價格體現的一種形式。

合理的薪酬管理可以協助員工達成協調工作與生活的目的。企業給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調節了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質量。企業提供給員工的福利通常是非現金的形式，這往往是提高員工生活質量的關鍵。

二、企業薪酬管理中存在的問題

1.薪酬分配的平均主義

現階段，很多企業在薪酬管理中存在很嚴重的平均主義。此種現象在國有企業中尤為突出。國有企業中雖然平均的工資水平普遍高于市場水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現在兩個方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入卻不是非常滿意，從而直接導致的現象就是想分流的人分流不出去，而關鍵職位上出現大量的人員流失的情況，這對企業的發展是非常不利的。

2.績效考核體系不完善

很多企業中因為績效考核系統的不完善甚至落后導致激勵的功能不能良好的發揮。無論在考核內容還是考核的方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯的改變員工的工作態度。績效考核中暴露出的問題有：考核定位不明確、考核指標缺乏科學性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。

3.薪酬管理缺乏激勵性

企業內員工認為績效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動沒有得到應有的回報，未能將員工的自身價值完整體現出。雖然對崗位進行了相應的調整，但是這不是問題的關鍵所在，應從考核體系的不健全進行分析，通過激勵性的考核制度增強員工的工作積極性。

4.按照行政級別劃分薪酬制度

目前，很多企業都存在這樣一種現狀，那就是按照行政級別來定薪，職務、學歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報酬，只能靠熬級別來獲得。此種制度因為薪酬的分配沒有與員工的工作能力以及對企業所做出的貢獻進行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴重挫傷了一大部分員工的工作積極性。

三、制定薪酬管理對策

1.建立公平完善的薪酬績效考核體系

企業應當根據自身的經營決策和經營環境的各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，將員工個人的薪酬與其對企業所創造的價值和貢獻直接掛鉤。企業通過對員工的績效進行考核，使員工的晉升、降級都有了量化的考核依據，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業績中，這樣才能較好的發揮薪酬的激勵作用。

2.設計動態的薪酬制度，創新薪酬管理戰略

通過設計動態的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動態薪酬設計體系主要包括：崗位、市場、業績與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業績貢獻、能力發展以及市場份額等進行相應的變化，企業必須要根據環境的變化對薪酬進行探討是這一設計的關鍵所在。由于外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業采取相應的薪酬應對策略，以增強薪酬的動態適應性。再者，員工的業績貢獻應該在績效工資或業績獎金中體現出而不是在薪酬的等級晉升中體現的，這種任職資格的認證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原則

在企業的發展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業的薪酬設計和正常首先應該與組織的戰略發展以及中長期經營目標相一致，組織的戰略發展決定了要引進優秀人才，開發人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個根本的要求。

4.設計人性化的福利政策

面對激烈的人才競爭，企業可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據自己的需要有限制的選擇一些福利項目。將選擇的主動權交給員工，會讓員工感覺到自己被企業尊重，從而激發出員工為企業發展服務的潛能。從企業角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡介的提高了企業的競爭力。

人力資源薪酬管理對于企業的長遠發展有著非常重要的意義，它是企業優化企業人力資源配置、激勵職工的工作熱情和吸引優秀人才非常有效的方法，也是企業進行長遠規劃和科學決策的重要影響因素。

參考文獻：

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論文摘要：薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。

1 薪酬管理綜述

薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。現階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：

一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。

二是寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。

三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。

四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。

五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。

六是薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。

七是團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。

2 建立“人性化”薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平

一是合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。

二是建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。 轉貼于

三是實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。現代人力資源管理要以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標，建立相應的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。

（1）公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。（3）建立技能和業績付酬機制。現代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為單位帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一的標準。（4）加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。（5）使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。（6）加大專業人員、管理人員和領導者的工資收入的差距。（7）工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。（8）職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。（9）將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合。

四是實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

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1引言

在當下企業發展競爭如此激烈的市場環境下，企業之間的競爭無異于是人才資源的搶奪。其中，人才的爭取最重要的一環就是企業的薪酬福利，一份令員工滿意的薪酬不僅可以提高員工工作的積極性，還能夠增加企業的產出效率和活力，從而成為我國國有企業強有力的競爭手段。因此，本文通過我國國有企業現有的薪酬管理制度體系來總結出一份更加完善的薪酬管理制度。

2薪酬及薪酬管理的概念

何為薪酬，顧名思義就是對企業內員工無論是腦力勞動還是體力勞動所獲得的報酬。企業薪酬分為內在薪酬和外在薪酬2種薪酬模式。內在薪酬是指企業員工在工作時所獲得的心理安慰、心理平衡、公共正義感。常見的內在薪酬的形式有員工升職、委派重要部門、外出學習等。而所謂外在薪酬，就是我們常見的以貨幣為形式的薪酬。薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理2個方面。所謂薪酬體系設計，就是對于企業內部員工為企業所創造的商業價值的評估體系。最常見的幾種形式為：貨幣獎勵，也就是金錢上的獎勵；可轉化為貨幣的其他形式上的物質獎勵。而“體系”則代表著員工的獎懲制度，通俗來講就是員工的薪酬是按照怎樣的標準進行支付的。所謂薪酬日常管理，就是企業的人力資源管理部門針對企業員工的日常表現、創造智力以及為公司所作的貢獻來進行薪酬上的獎勵或懲罰。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力資源部門才能夠更好地把握時機，充分地讓企業內部的人才發揮出最大的潛能，為企業帶來更好的業績。

3我國國有企業薪酬管理存在的問題及原因分析

3.1我國國有企業薪酬管理存在的問題

3.1.1薪酬管理制度缺乏對內公平性和對外競爭性一些經營狀況及經濟發展較為落后的國有企業薪酬管理沒有體現出“對內的公平性和對外的競爭性”的原則，其薪酬管理制度既與企業的戰略脫鉤，又明顯與當前的大環境不相符，在企業文化的塑造上也沒有發揮積極作用。其員工所得薪酬的高低在很大程度上依賴于企業員工在國有企業所工作的時間長短，并非員工所為公司創造出的勞動價值，導致員工缺乏歸屬感，不能有效地激發員工的工作積極性，最終導致那些滿腔熱血的新入職的員工抱負得不到施展，選擇離職，又由于薪酬管理制度缺乏外部競爭性，吸引不了人才，以至于那些本就發展得不好的國有企業在激烈的市場競爭環境下奄奄一息。

3.1.2薪酬管理體制缺乏系統性的衡量體系對于一直處于發展頂峰的國有企業來說，其內部人員體制龐大，人力資源部門不能夠將國有企業內全部員工進行系統性的統計，則會導致部分員工的薪酬差異較大，而且“定性多，定量少”的評判標準，導致部分考核指標不能完全體現出員工對企業帶來的真正價值，并且會出現部分員工為公司所付出的勞動價值不能夠被領導所賞識，并給予充分的激勵，導致員工的心理落差和不平和心態。國有企業內在薪酬的缺失，會導致有勞動價值的員工對國有企業的期望值降低，從而降低了自己的勞動效率，減少了國有企業的市場價值。

3.1.3國有企業薪酬管理體系冗余且復雜從整體的國有企業上來看，不論是發展較為緩慢的國有企業，還是市場份額占比較大的國有企業，其共同的問題就在于：企業內員工的薪酬管理體系較為冗余，并且相對復雜。復雜的薪酬管理體系使得員工對自己本月所得的工資哪部分是獎勵所得，哪部分是承接所得的概念較為模糊。員工無法真實了解自己工資數額上調或者是下降的原因，使得員工對自己的工作缺點較模糊，反而加大了心理的不平衡，導致了工作積極性的下降。

3.2我國國有企業薪酬管理存在問題的原因

針對薪酬管理體系不科學而產生的種種的問題，主要原因是國有企業在進行薪酬分配時考慮的分配因素較為片面，沒有以“勞動價值”來衡量。例如，在舊思想中，員工的工作時間越長，則就會“被動”地認為工作經驗越豐富。但是如今，在以計算機技術為發展背景的大環境下，企業的產出需要的不再僅僅是工作時長，而是員工的工作技能所能給企業帶來的效益。如果國有企業的人力部門單純地從工作時長來考慮員工的薪酬分配，則對于那些擁有高技術、高素質的工作人員不公平。針對一些員工無法得到內在薪酬而產生的問題，主要原因是國有企業的薪酬分配不科學、不完善。由于國有企業在制定薪酬管理制度時，沒有將員工的心理因素充分地考慮到薪酬分配中，從而導致員工為公司所創造的智力勞動價值沒有受到合理的獎勵而使員工內心不平衡，反而增加了員工之間的內部矛盾。針對員工的薪酬上下浮動所產生的問題，主要是由于國有企業的人力資源管理部門對員工的業務不熟悉造成的。人力部門不能良好地掌握員工的動態信息，從而不能將員工遲到早退等與薪酬相關聯的動向詳細地總結到工資單上，導致企業員工對于薪酬的上調或者是下降的原因模糊不清，從而對自己的優點或者缺點認識不足。總而言之，出現我國國有企業薪酬管理的現象的原因大體上可以分為3種：國有企業的薪酬管理制度分配因素較為片面、分配體系不太科學、獎金支付方式不太合理。如果我國國有企業的管理人員能夠針對這3點問題將國有企業的薪酬管理體系進行改革，那么便可以解決大部分的員工薪酬問題，也能夠進一步推進我國國有企業的經濟發展。

4針對我國國有企業薪酬管理問題所提出的對策建議

4.1建立科學的薪酬管理體系

針對國有企業的薪酬管理制度分配因素較為片面的問題，國有企業應該將員工的技術創造力和工作經驗等多方面的因素綜合起來考慮，并且針對不同部門、不同職業的員工，建立不同的薪酬管理體系。國有企業可以將薪酬考察的因素分配給不同比例的權重，然后經過這些權重來計算所得出的薪酬，這樣既能夠考慮到員工的技術水平，促進員工的技術學習，也能夠增強員工的創新意識。另外，國有企業應建立一個科學的薪酬管理體系，國有企業的人力部門可以根據不同崗位的特征來制定與崗位特征相符合的薪酬結構。這樣能方便地反映不同職位的員工所貢獻的績效。

4.2建立全面的績效考核制

國有企業應建立規范化的績效考核制度，彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。例如，企業可以制定短期績效考核和年薪績效考核，在短期的工作時間內，根據員工的績效來進行排名，評出績效最優的員工，并對此加以獎勵。在進行獎勵的過程中，相關人員一定要記錄好員工在薪酬上的上調或下降的具體細節，以便后期核對管理工作的順利開展。另外，對于員工在工作當中為公司所貢獻出的創造力以及智力勞動，公司可以對員工進行一定的嘉獎，也可以采用股票期權等長期激勵的方法來留住優秀的人才，激勵國有企業的人才進行創新的技能發展，更好地開拓國有企業的市場經濟。

4.3設立完善的薪酬獎勵機制

企業獎金的設立對于員工工作的積極性有很大的幫助，因此，一個能夠走進員工心里的薪酬獎勵機制，能夠更好地幫助企業勞動力的產出。在薪酬獎勵時，企業可以根據員工為公司創造的勞動力價值，選擇在節假日以非貨幣形式的獎勵作為輸出，既肯定了該員工所對公司的付出，又體現出了企業的人文精神，“以人為主”的企業文化。綜上所述，只有國有企業認識到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一個科學完善的國有企業薪酬管理制度，這不僅能夠增強企業的綜合競爭力，并且能夠促進企業在長期的發展過程中經濟效益的增長。

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薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍，，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業帶來生存的危機。建立科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和竟爭優勢具有重要意義。建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。一些國有企業的經營業績出現滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動爭議等問題突出，其主要原因之一是企業在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業經營管理中的重要課題。

1.薪酬管理含義及內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統的薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對管理者的行為特征考慮較少。現代企業薪酬管理理念發生了實質性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金和福利等物質報酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰性的下作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲得新技能和事業發展的機會等則屬于廣義的薪酬概念。

企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容:薪酬昔理的目標，企業薪酬政策和薪酬結構等。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括三個方面:一是建立穩定餓員工隊伍，吸引高素質的人才;二是激發員工的工作激情，創造高績效;三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結構是企業員T之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括;企業工資成本在不同員工之間的分配;職務和崗位工資率的確定;員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調整等。

2.企業薪酬管理存在的問題

薪酬管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業戰略管理的實施。但是，一些國有企業的薪酬制度不能適應形勢的發展，其存在的問題卞要體現在以下幾個方面:

2.1薪酬水平偏低

在市場經濟和新經濟條件下，企業的人才竟爭首先是薪酬的競爭。薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值.人才不可能聚集而只會流失。企業能否實現自己所期望的日標，主要取決于人才，人才的因素決定了企業在竟爭中的力量。企業如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。

2.2薪酬制度不完善

現在許多企業的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。

2.3薪酬體系不健全

現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應得利益，獎金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。

2.4薪酬的激勵作用難以發揮

崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在。現行的崗位工資標準起點低.而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動量、責任、創造價值的大小等是有差別的，勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。

3.解決薪酬管理問題的對策

3.1 國家政府給予支持

解決企業薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內由國家政府在薪酬成本、經營環境等方面進行支持;二是有效的提高企業的經濟效益。但是，為了避免國有企業在激烈的市場競爭中遭淘汰政府部分應在短期內給予薪酬成本和經營環境方面的支持。針對我國現階段閏有企業的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業短期資助，但同時應要求所有的國有企業實行中上層領導職務的竟聘上崗制度，因為政府給予薪酬支持必須要保證擔任重要職務的是一批德才兼備的人員。讓這些具備真才實學的人來運作企業，必然會使企業的效益有利于國有企業的市場制度，提高企業的總體效益，進而會使企業的薪酬水平有較為顯著的提高。

3.2建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員T不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。

3.3建立富有竟爭力的薪酬體系

薪酬直接影響到企業在人才市場中的競爭力。只有具有競爭力的薪酬休系，企業才能吸引和留住發展所需要的各類優秀人才。薪酬體系是否合理，體現在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優秀人才“跳槽”而流失。企業要發展，就要建立一套適應當前人才市場競爭的薪酬體系。獎金不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據承擔責任的大小、工作績效的表現來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數為標準的一攬子福利計劃，員工可以用其所獲點數來自由組合購買這些福利，從而真正的發揮出福利在激勵方面的作用。

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隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業都處于高強度競爭的狀態中。企業無論是應對競爭，還是壯大發展，最終依靠的都是——人。因此，企業間人才的競爭也越來越成為焦點。企業家們比以往任何時候都關注人才竟爭中的一類關鍵要素群——薪酬以及薪酬關聯因素。

國有經濟是我國經濟的主導力量，是現代化建設和人民政權的物質基礎;國有企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益，關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。建立合理的薪酬管理制度是每個企業需要解決的問題。近年來，隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為每個國有企業當前的重要課題。

1當前國企薪酬制度及管理的主要問題

薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值)，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高。

薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業冗員減不下來，出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。

2加強薪酬管理、較好的運用薪酬制度.進而提高企業競爭力

薪酬是驅動員工敬業和提升企業競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業人力資源管理的基礎性和關鍵性工作。薪酬管理對提升企業競爭優勢的作用，主要表現在以下幾方面。

增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就對企業具有增值功能。同時應理順職工追求個人報酬最大化和企業迫求利潤最大化這一對立統一的關系。

激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標淮，如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。

配置和協調功能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

3國有企業薪酬管理的基本策略

薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。

3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。

第二步:崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。

3.2提供有競爭力的薪酬

確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成。現實情況下，國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過求的人員相應降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。

3 .3根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度

篇（7）

現代人力資源理念與傳統觀念不同的是它認為人力是一種資本，人力資源及其創造力是價值創造的泉源。隨著人力資源在企業成長中的作用習益突出，是否擁有高素質的人才隊伍，已成為企業是否能取得成功的關鍵。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業績效，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。然而我國薪酬管理面臨以下困境。

(一)薪酬管理制度不夠規范、體系不夠完善，缺乏彈性

薪酬制度作為企業的一項基本制度，就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，切實有效地加以執行。但我國企業薪酬制薪酬體系不完善，很多企業還沒有形成科學規范的薪酬管理制度，員工的薪資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種薪資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，另外很多公司缺乏應有的福利。事實上一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系的評價標準。

薪酬彈性主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的薪資水平等級數量多少，在薪資體系中與員工績效掛鉤的項目多寡，其主要指標表現為員工之間的薪資差距大小。現代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結合，發揮薪資的激勵效用。而我國薪資主要體現了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，員工之間的薪資差距不大，導致員工不關心工作績效，員工抱著做完份內的事情就了事的心態，工作缺乏積極性和創造性。

(二)薪酬對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力

我國人多數企業在薪資的分配主要以工齡、學歷、職稱、行政級別為依據，這種薪資分配形式忽視了對每個員工所做的差異性和員工對實現企業目標的貢獻。難以體現員工能力高低的區別，造成了對員工工作價值的否定，挫傷了優秀員工的積極性，從而造成企業對內缺乏公平感。

同時，由于我國企業受規模的限制，企業又難以承受過高的薪資成本，整體薪資水平缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據人才市場稀缺程度和員工對企業的貢獻來分配薪資成本，導致薪資對外缺乏競爭力，難以吸納和有效使用優秀人才。

(三)薪酬缺乏透明性

目前，我國大多企業采取薪酬的保密制度，這種保守的薪酬秘密的做法固然可以給管理者在薪酬管理過程中帶來較大的自由度，避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和減少員工與企業、員工與員工之間的矛盾，但是這種保密的薪酬制度，不但直接割裂了薪酬與績效的聯系，弱化了薪酬的激勵作用；同時由于員工在能力方面，總是傾向于高估自己、低估他人，在薪酬上，低估自己，高估他人的心態也造成了企業員工之間互相猜疑，對管理層失去信任后果。

(四)薪酬管理缺乏戰略導向性

薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業發展戰略的方向、企業所處的發展階段相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。

因此薪酬管理，應該根據企業戰略來確定；薪酬體系，應根據不同企業發展階段內外部環境的變化來及時調整和優化，才能為企業發展提戰略理性、前瞻性和靈活性的支撐。而我國企業對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考，不能將企業薪酬管理與企業發展戰略有機結合起來，未能發揮企業薪酬體系對與實現企業發展戰略的重要杠桿作用。事實上，在我國許多企業對自己的發展戰略仍不夠明確，更談不上去思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

篇（8）

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務工資(44.7%)，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。

人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。

(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。

我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。

由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。

(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。

傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。

三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析

(一)實行經營者年薪報酬制度。

經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。

企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。

(二)推行股票期權激勵機制。

股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。

我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。

(三)重視內在薪酬。

篇（9）

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。

人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。

(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。

我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。

由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。

(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。

傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。

三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析

(一)實行經營者年薪報酬制度。

經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。

企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。

(二)推行股票期權激勵機制。

股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。

我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。

(三)重視內在薪酬。

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一、薪酬管理的含義與內容

（一）薪酬管理的含義。

1.薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

2.薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。

（二） 薪酬管理的內容。

1.薪酬體系設計

薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。

2.薪酬日常管理

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。

3.薪酬管理目標

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

效率目標：效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

公平目標：公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

合法目標：合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

（三）薪酬管理原則。

企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。

1.競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。

2.公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。

3.激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。

4.業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。

5.充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。

6.人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。

7.動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。

二、目前我國中小企業薪酬管理面臨的問題及原因分析

（一）企業的薪酬制度不符合企業的戰略需要。

企業薪酬戰略必須與總體戰略和人力資源戰略相協調，但我國很多中小企業往往是就薪酬論薪酬，并不用心研討什么樣的薪酬戰略最有利于實現企業戰略，應該與怎樣的績效管理系統相配合來最大限度地發揮員工的積極性和創造性。導致員工把自己的努力和行為都集中到求生存、盼提薪的方向上去，而無法融入企業的共同價值觀和行為準則。薪酬戰略與人力資源戰略脫節，結果耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差， 且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

（二）企業的薪酬制度不完善。

我國的中小企業發展歷史較短，資金實力相對薄弱，抵御風險能力差，多處于資金積累的成長期，對員工的福利投入較少。對于《勞動法》規定的福利項目，部分中小企業沒有按照規定執行。員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的醫療保險、失業保險、帶薪休假、意外補償金、公積金等。即使有也缺項很多，也沒有結合員工的實際需求從激勵的角度去設計福利項目，福利體系很不健全。而且只要企業一不景氣，企業家們首先想到的就是削減或取消員工福利以降低成本，導致員工對此反應很激烈。這是因為福利不與工作績效掛鉤，所以福利就成為員工薪酬中的保障因素，在中小企業的穩定和吸引人才方面起著非常重要的作用。

（三）市場定位偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術、國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這對我國企業的發展造成很大的不利，我國中小企業薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。

（四）薪酬管理制度混亂。

1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

三、中小企業薪酬管理的對策

（一）結合企業的價值觀念和發展戰略制定薪酬管理體系。

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。

（二）建立完善的薪酬管理制度。

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員工不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。

（三）重視薪酬的激勵作用。

在有限的薪酬體系下，中小企業要實現薪酬制度激勵效能最大化，使其既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定。而根據中小企業自身人力資源管理的特點，在薪酬總額不變的情況下，通過調整薪酬制度內部結構、合理選擇計酬方式等措施改善中小企業薪酬制度，最大限度激勵員工工作熱情。

員工的需要是多層次的， 員工所希望獲得的除了物質薪酬外， 還希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任務本身的薪酬， 中小企業應該在以下方面多給員工提供機會： 如多給員工分配具有挑戰性的工作， 以增強員工的責任感和成就感； 多給員工培訓和進修的機會， 讓員工感到企業對自己的重視等； 尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。

（四）保持薪酬系統的適度彈性。

國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

（五）加強福利的多元化設計。

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0引言

在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。

1房地產公司薪酬管理的現狀分析

上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優點

（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。

(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。

(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。

3構建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。

(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。

在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。

4結束語

（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。