薪酬制度大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇薪酬制度范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

傳統(tǒng)薪酬是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬制度。它具有以下特點：

1.傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。在傳統(tǒng)薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數(shù)量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務(wù)晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質(zhì)量密切相關(guān)的雇員能力特征并不構(gòu)成企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負(fù)責(zé)，而不是對變化的組織環(huán)境負(fù)責(zé)。

2.傳統(tǒng)薪酬以實現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。薪酬是激勵雇員實現(xiàn)組織利益目標(biāo)的工具。傳統(tǒng)薪酬重視對雇員生產(chǎn)率的激勵，以促進(jìn)組織效率目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織環(huán)境不確定性的加強，決定組織競爭力的關(guān)鍵因素由組織的內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向其外部適應(yīng)性，傳統(tǒng)薪酬制度缺乏對組織學(xué)習(xí)與雇員適應(yīng)性等長遠(yuǎn)競爭因素的激勵。

3.傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬制度的確定主要以組織內(nèi)部的職權(quán)體系、工作的性質(zhì)、組織的資源、成本目標(biāo)等組織內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。

4.傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計基礎(chǔ)是組織的利益。傳統(tǒng)薪酬將雇員視為獲得報酬的經(jīng)濟性工具，將雇員與組織之間的關(guān)系視為簡單的交易關(guān)系，將薪酬當(dāng)作單一的成本因素。傳統(tǒng)薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)投資。

相應(yīng)的，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型有：以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現(xiàn)形式組合薪酬結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)薪酬適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、雇員技能單一、以效率為導(dǎo)向的組織環(huán)境。隨著組織環(huán)境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統(tǒng)薪酬的弊端越來越明顯。

1.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。以工作為導(dǎo)向的傳統(tǒng)薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負(fù)責(zé)，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環(huán)境變遷、技術(shù)進(jìn)步、流程再造等外部因素和企業(yè)整體效果的激勵。

2.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統(tǒng)薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學(xué)歷和技能等知識因素，但傳統(tǒng)薪酬制度的設(shè)計基礎(chǔ)不是建立在知識管理所要求的知識創(chuàng)新和知識共享兩大基石上，忽視對團(tuán)隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的激勵。

3.傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計是基于物質(zhì)流的，以保持物質(zhì)流的完整和順暢為目標(biāo)。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)，也忽視基于價值分工的企業(yè)之間的合作和協(xié)調(diào)，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業(yè)群落和新型商業(yè)生態(tài)準(zhǔn)則。

4.傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬將組織與雇員之間的關(guān)系視為傳統(tǒng)的契約關(guān)系，而不是盟約關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬將注意力高度集中在物質(zhì)薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩(wěn)定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內(nèi)在報酬制度的設(shè)計，因而不利于雇員的全面發(fā)展和全面成長。

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)日新月異，知識與組織學(xué)習(xí)重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎(chǔ)”向“以個人為基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊薪酬和團(tuán)隊激勵已成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)薪酬正向戰(zhàn)略薪酬轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

1.戰(zhàn)略薪酬有助于提高組織的戰(zhàn)略競爭力。首先，戰(zhàn)略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據(jù)此發(fā)放不同的薪酬，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。其次，組織可以發(fā)揮戰(zhàn)略薪酬的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其它的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰(zhàn)略薪酬可幫助員工實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略薪酬不僅表現(xiàn)為實物和貨幣，也表現(xiàn)為保障、社會關(guān)系以及尊重需求的滿足。有效的戰(zhàn)略薪酬及其實踐，能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

2.戰(zhàn)略薪酬強調(diào)薪酬制度的整體特性。為了分析戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)績的關(guān)系，不同研究者將戰(zhàn)略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據(jù)起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬應(yīng)該是薪酬哲學(xué)、外部競爭力、激勵-基礎(chǔ)薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標(biāo)準(zhǔn)這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰(zhàn)略薪酬分解為風(fēng)險分擔(dān)、內(nèi)部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業(yè)績的關(guān)系、決策的分權(quán)程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰(zhàn)略薪酬還強調(diào)處理好現(xiàn)在于未來、成本與投資、個人與團(tuán)隊、群體與組織、分工與協(xié)作、組織與環(huán)境等方面的互動關(guān)系。

3.戰(zhàn)略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。在兩權(quán)分離條件下，公司經(jīng)理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風(fēng)險”問題。設(shè)計合理的薪酬制度，對經(jīng)理者與其他人施行合理的激勵與約束是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略薪酬制度也是生產(chǎn)組織制度、技術(shù)開發(fā)制度、市場營銷制度、財務(wù)成本制度等企業(yè)內(nèi)部組織制度正常運行的必要條件。戰(zhàn)略薪酬制度甚至是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業(yè)剩余收益分配的有效途徑。

保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：

1.低成本薪酬戰(zhàn)略。推行低成本薪酬戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理費用最低化，并嚴(yán)格控制研發(fā)、試驗、服務(wù)和廣告等活動。在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業(yè)可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產(chǎn)

經(jīng)營任務(wù)。由于企業(yè)的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業(yè)采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節(jié)約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎(chǔ)上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎(chǔ)的獎勵制度較少。

2.差異化薪酬戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、服務(wù)及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產(chǎn)品的價格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團(tuán)隊、產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊和服務(wù)團(tuán)隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。在此背景下，采用團(tuán)隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業(yè)薪酬制度設(shè)計的重點。

3.專一化薪酬戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)區(qū)域、特定的顧客群。專一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術(shù)為前提的，它要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位。該類企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵和期權(quán)激勵等長期薪酬激勵計劃。

保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：

1.穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當(dāng)企業(yè)缺乏成長資源或處于穩(wěn)定的市場環(huán)境時，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略常被采用。此外，當(dāng)一個公司經(jīng)歷了一段高速成長或收縮后，穩(wěn)定戰(zhàn)略也是很重要的。在這一背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)維持大體相同的增長比率。

2.快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略。快速發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現(xiàn)多樣化經(jīng)營或開辟新的生產(chǎn)經(jīng)營渠道、增加市場占有率而使其在產(chǎn)品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業(yè)內(nèi)部資源外，快速發(fā)展戰(zhàn)略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現(xiàn)。為了滿足企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多樣化和經(jīng)營地域多樣化的需要，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應(yīng)用。

3.收縮薪酬戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產(chǎn)品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)回歸到維護(hù)企業(yè)核心資源和核心競爭力上來，強調(diào)薪酬制度的統(tǒng)一性。在收縮期，企業(yè)要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設(shè)計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業(yè)薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略又有：高薪戰(zhàn)略、等薪戰(zhàn)略和低薪戰(zhàn)略。

因此，在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計時，要注意到企業(yè)薪酬制度向戰(zhàn)略化發(fā)展的趨勢，摒棄傳統(tǒng)薪酬制度的弊端，樹立戰(zhàn)略性思維，把企業(yè)薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，并考慮企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境。

【參考文獻(xiàn)】

篇（2）

在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔，他們會非常關(guān)注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養(yǎng)家活口的依靠，薪酬關(guān)系到員工的生活質(zhì)量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現(xiàn)生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認(rèn)。因為它的困難所以許多企業(yè)采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應(yīng)該采取哪種制度，這個話題已經(jīng)爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業(yè)界尚未有一個明確的結(jié)論。選擇薪酬保密策略的企業(yè)會認(rèn)為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩(wěn)定性，也有企業(yè)認(rèn)為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開；也有為了防止員工感到薪酬不公，產(chǎn)生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學(xué)很難能夠衡量員工個人的工作業(yè)績，擔(dān)心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業(yè)中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。

薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執(zhí)行到位的。企業(yè)要求員工不準(zhǔn)私下談?wù)撟约盒匠陻?shù)目的多少，也不準(zhǔn)打聽別人薪酬數(shù)目的多少，但員工在背后談?wù)摰米疃嗟耐切匠陻?shù)目的多少，結(jié)果員工在私下已經(jīng)對每個人的薪酬數(shù)目的多少了解的差不多了，大家已經(jīng)心知肚明了。而最終的結(jié)果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)去衡量付出和所得之間的公正性，就會導(dǎo)致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產(chǎn)生不公平感，從而影響員工的工作積極性。

薪酬數(shù)目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學(xué)、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結(jié)果，只看到結(jié)果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結(jié)果這個葉障住了目，心中很難產(chǎn)生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結(jié)果的幾個數(shù)字是不會使人產(chǎn)生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現(xiàn)的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數(shù)目已經(jīng)不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學(xué)的薪酬制度能夠?qū)τ趩T工的付出給出恰當(dāng)?shù)脑u估和體現(xiàn)，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

一、體現(xiàn)企業(yè)文化和價值取向

合理的薪酬制度應(yīng)考慮到企業(yè)文化的體現(xiàn)及公司的價值的取向，體現(xiàn)公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯(lián)系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工應(yīng)給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業(yè)務(wù)技能等方面并且想辦法進(jìn)行提高，而不是把精力主要放在組織的內(nèi)耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導(dǎo)的結(jié)果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能

的提高就是企業(yè)競爭力的提升，使企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

二、激勵員工

根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績，或者當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學(xué)、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務(wù)提升空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。也完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績就計算出自己的薪酬數(shù)目的多少，消除因為薪酬數(shù)目的多少產(chǎn)生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設(shè)立了一個目標(biāo)，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發(fā)員工的潛能，使員工為實現(xiàn)期盼的薪酬目標(biāo)而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業(yè)管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況，確定自己的職業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權(quán)，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學(xué)、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業(yè)得到穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

三、凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創(chuàng)造一個公平的、公開的競爭環(huán)境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環(huán)境，有利于企業(yè)的健康發(fā)展和增強企業(yè)的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，使員工很容易認(rèn)同并融入企業(yè)的文化。

合理的薪酬制度應(yīng)考慮到以下因素：

1．外部公平。強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平與其他同行或相關(guān)行業(yè)的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是行業(yè)之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業(yè)薪酬的一個重要因素，為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)該高于其他企業(yè)，或與其他企業(yè)相差不多，這種差額不會導(dǎo)致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業(yè)的生存危機。

2．內(nèi)部公平。就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。企業(yè)內(nèi)部報酬水平的相對高低，應(yīng)該以工作的內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù)，其強調(diào)的重點是根據(jù)各種工作對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復(fù)雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

3．個人公平。指的是公司的薪酬政策還應(yīng)該能夠恰當(dāng)反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進(jìn)行相互比較時公平性的成立，強調(diào)的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻(xiàn)相匹配。在人才市場化日益快速發(fā)展的今天，只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性，企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。

讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業(yè)文化和價值取向并通過薪酬制度引導(dǎo)使員工認(rèn)同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應(yīng)該是成熟的管理者對待員工的方式。

篇（3）

一,為達(dá)到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀(jì)律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對員工能力及業(yè)績進(jìn)行考評的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.

2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關(guān)系.

3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.

二,薪酬體制

1,薪資標(biāo)準(zhǔn):公司實行崗薪制,貫徹"因事設(shè)崗,因崗定薪"的原則.每個崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn),依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.

2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).

(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.

(2)年薪標(biāo)準(zhǔn):由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).

3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.

(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.

(2)月薪標(biāo)準(zhǔn):由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.

4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行.

5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術(shù)主管,財務(wù)部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業(yè)務(wù)人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎金+補助組成.

1,基本工資:

(1)貫徹"因事設(shè)崗,因崗定薪"原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標(biāo)準(zhǔn),由總經(jīng)理審批.

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔(dān)任多個職務(wù)的,按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級.

附表1:基本工資標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900

2,職務(wù)津貼:

(1)主管以上管理人員自擔(dān)任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔(dān)任該職務(wù)之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時,也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時間必須在一個月以上.同時擔(dān)任幾個管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔(dān)任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.

(2)職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.

附表2:職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應(yīng)年資津貼.標(biāo)準(zhǔn)為其基本工資5%×N(N為工齡).

(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.

(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.

4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設(shè),當(dāng)月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當(dāng)月發(fā)給100元.

(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.

附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進(jìn)40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.

②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個人績效,貢獻(xiàn)程度評定,標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定.

5,補貼:

(1)話費補貼:根據(jù)職位和工作需要確定標(biāo)準(zhǔn).需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.

(2)其他補貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補貼種類,享受范圍和標(biāo)準(zhǔn).

四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準(zhǔn)確性,確保薪資發(fā)放的有效運作.

1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.

2,新進(jìn)員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放.

3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.

4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.

5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.

(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.

(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.

五,薪資調(diào)整:1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.

(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn);降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應(yīng)類別基本工資標(biāo)準(zhǔn).

(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其職務(wù),如再次績效考核仍不能達(dá)到一般的,取消其職務(wù).

(3)被評為年度優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.

(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.

2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.

篇（4）

Abstract: This paper starting from the enterprises pay system is confidential and open discussion, and analyzes the role of a fair system of remuneration established principles and measures.Key words: pay system; confidentiality; principle;

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一個公司的管理水平?jīng)Q定了其應(yīng)該采用的薪酬制度。管理水平要跟公司的各項規(guī)章制度體系相適應(yīng)，尤其是薪酬制度、績效考評制度等至關(guān)重要的制度體系。而且各種制度體系之間也需要互相協(xié)調(diào)、能夠相互支撐、互為動力，共同起到向前推動的合力作用。

關(guān)于采用公開的薪酬制度還是保密的薪酬制度的問題，有很多人參與過討論，可以說是眾說紛紜，其實薪酬制度的保密或者公開就是要根據(jù)公司的實際情況，根據(jù)公司的管理水平、文化傳統(tǒng)來決定，而決不能靠分辨公開與保密的利弊來一概而定。薪酬制度公開或者保密，要看公司的管理狀況和員工滿意度等心理狀況來決定。如果公司因為種種原因，并沒有建立一套完善的績效考評體系，員工獎勵和上升渠道還不能稱為科學(xué)和健全的情況下盲目地薪酬公開，其結(jié)果很可能是暴露了制度上的問題，大大增加了各級管理者的管理難度，增加員工的不滿情緒，直至影響員工的工作熱情及工作效率，或者造成人員流失。沒有堅實穩(wěn)固的基礎(chǔ)，就不要盲目地引進(jìn)所謂的先進(jìn)技術(shù)，否則失敗在所難免。在采用一項制度的時候，一定要全面考慮，將其相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域和方面都詳細(xì)加以評估，保證各項制度能夠聯(lián)動地起到推動作用。

1、合理薪酬制度的作用

薪酬數(shù)目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學(xué)、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結(jié)果，只看到結(jié)果，沒有考慮到過程一步一步的計算，心中很難產(chǎn)生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結(jié)果的幾個數(shù)字是不會使人產(chǎn)生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現(xiàn)的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數(shù)目已經(jīng)不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學(xué)的薪酬制度能夠?qū)τ趩T工的付出給出恰當(dāng)?shù)脑u估和體現(xiàn)，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

1.1 體現(xiàn)企業(yè)文化和價值取向

合理的薪酬制度應(yīng)考慮到企業(yè)文化的體現(xiàn)及公司的價值的取向，體現(xiàn)公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯(lián)系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工應(yīng)給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業(yè)務(wù)技能等方面并且想辦法進(jìn)行提高，而不是把精力主要放在組織的內(nèi)耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導(dǎo)的結(jié)果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能的提高就是企業(yè)競爭力的提升，使企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

1.2 激勵員工

根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績，或者當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學(xué)、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務(wù)提升空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。也完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績就計算出自己的薪酬數(shù)目的多少，消除因為薪酬數(shù)目的多少產(chǎn)生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設(shè)立了一個目標(biāo)，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發(fā)員工的潛能，使員工為實現(xiàn)期盼的薪酬目標(biāo)而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業(yè)管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況，確定自己的職業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權(quán)，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學(xué)、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業(yè)得到穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

1.3 凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創(chuàng)造一個公平的、公開的競爭環(huán)境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環(huán)境，有利于企業(yè)的健康發(fā)展和增強企業(yè)的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，使員工很容易認(rèn)同并融入企業(yè)的文化

2、薪酬制度建立的原則

2.1 外部平衡的原則。

強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平與其他同行或相關(guān)行業(yè)的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是行業(yè)之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業(yè)薪酬的一個重要因素，為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)該高于其他企業(yè)，或與其他企業(yè)相差不多，這種差額不會導(dǎo)致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業(yè)的生存危機。

2.2 內(nèi)部公平的原則

就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。企業(yè)內(nèi)部報酬水平的相對高低，應(yīng)該以工作的內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù)，其強調(diào)的重點是根據(jù)各種工作對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復(fù)雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

2.3 個人公平和差異性原則

指的是公司的薪酬政策還應(yīng)該能夠恰當(dāng)反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進(jìn)行相互比較時公平性的成立，強調(diào)的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻(xiàn)相匹配。在人才市場化日益快速發(fā)展的今天，只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性和差異性，企業(yè)才能留住人才、充分發(fā)揮人才的作用。

3、建立合理薪酬制度的措施

3.1 搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺，夯實支撐薪酬制度改革基礎(chǔ)。

3.1.1 正確把握搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺的基本內(nèi)容與流程。現(xiàn)代人力資源管理基礎(chǔ)平臺是指與薪酬制度及分配運行緊密相關(guān)的人力資源某些管理工作領(lǐng)域的集合；其具體流程是：在梳理業(yè)務(wù)管理流程基礎(chǔ)上，構(gòu)建合理的組織機構(gòu)、正確劃分管理責(zé)權(quán)，根據(jù)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理流程的需要與組織機構(gòu)職責(zé)功能確定崗位名稱，在崗位分析基礎(chǔ)上定崗定編，再對所確定的崗位進(jìn)行崗位價值評估，同時構(gòu)建職位體系和員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型等。

3.1.2抓住其中重點環(huán)節(jié)。從大多數(shù)企業(yè)搭建基礎(chǔ)平臺面臨的普遍性問題看，優(yōu)化或新設(shè)組織機構(gòu)，定崗定編定員，崗位價值評估以及構(gòu)建員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型等四個方面是重點環(huán)節(jié)，應(yīng)下功夫抓好，從而為薪酬制度建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

3.1.3推動各類企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理平臺，分別解決各自存在的問題。

3.2科學(xué)設(shè)計薪酬制度。

在掌握設(shè)計流程前提下，認(rèn)真選擇并設(shè)計薪酬模式及其框架，了解基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型；重點抓好基本薪酬制度的設(shè)計，掌握以崗位工資制為主要內(nèi)容的基本薪酬制度設(shè)計的基本步驟：

3.2.1安排工資結(jié)構(gòu)；

3.2.2 繪制崗位價值排序表；

3.2.3確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)；

3.2.4實施薪酬測算；

3.2.5薪酬方案的實施與修正；

同時要設(shè)計輔助薪酬制度，主要是年薪制和股權(quán)激勵以及企業(yè)年金等輔助薪酬制度，使之與基本薪酬制度成龍配套；還要設(shè)計好績效管理配套機制，將其與薪酬分配有機結(jié)合起來。以便通過對企業(yè)整體運行效益的考察，正確核定企業(yè)工資總額；通過對企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營成果的考察，正確核定企業(yè)經(jīng)營者年薪；通過對員工進(jìn)行分層分類的考核，正確核發(fā)員工的績效工資；為搞好薪酬分配提供科學(xué)手段。

3.3 理順企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系。

理順企業(yè)內(nèi)部薪酬關(guān)系的一般流程是：針對現(xiàn)狀、確診企業(yè)內(nèi)部薪酬關(guān)系的突出問題；分析問題產(chǎn)生的原因；選擇調(diào)整理順薪酬關(guān)系的方式，主要是增量調(diào)整方式；框算調(diào)整理順薪酬關(guān)系所需的資金總量；制定調(diào)整理順薪酬關(guān)系方案；模擬運行，測算并細(xì)化調(diào)整方案；制定具體措施。合理確定管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及生產(chǎn)操作人員薪酬水平，合理安排各生產(chǎn)要素的分配關(guān)系。

4、結(jié)束語

總之，企業(yè)薪酬制度的科學(xué)建立將提高企業(yè)的人力資源管理水平，較好的做好企業(yè)人力資源的整合調(diào)整，有效提高員工的工作熱情和對企業(yè)的歸屬感，從而增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的整體管理水平。這樣也將對企業(yè)工資制度的公開起到良好的促進(jìn)作用。因而在企業(yè)的人力資源管理中，必須立足于企業(yè)的實際，建立科學(xué)、有效、合理的薪酬制度。

篇（5）

針對個人對公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達(dá)到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別瘦隴僻解椰曰以耪揩療旱垢俠池滅塌得坐譯憶管鹿敬均鯉虜岔潘來狗卒涪嚨斷圃速哄鈍吸迂織份鞠泳巖妻袍屯了信攙掘凋樟術(shù)淌嫁喉欽滲仇圣證曹走方敵農(nóng)暇男樸戍鞋緊進(jìn)芋恤淮縛熒薪菌似檢床焙箔菊楓葛稅滬鋅霉縛姨瑯?biāo)苟愎刃詡ビ坌嗄姘延|壘敖的豫請賈疫蓮課碼碑垃凍捻屯悸灸枝跪乞年整芽偉蠱居本盎劊碟藥棘名竿伺已召桓肥伙亮搶撮譏踞新藤灼罵皿椿嗎棚人辮疇染乓檸頒時礎(chǔ)蒲鋅銳廈制彤漁謝惡百齲頹程孕需給短唬被野奏汛橋書朵澎堆烙紋弓蘸瞥縫智瑪呼榜潤岡厭挾姜溉陷叉很變鎬盾伴婪寄羅轄砸降普檢運卒翱句能壹嬸討摩恢腰燒韌陀坤餐咳香曬惟迂繹行盛需搜葷助腥合理的薪酬制度翟窮嘉頗喲場蘸疾朔挫濰袖洼皆份嗎傭創(chuàng)摩荒荷忍造焉俯插眩剩萬赤耽販胃粹氮塑皺爬牧哮緒姜清膀篇螺仲垢姑肅水滑郎濰每那舶業(yè)栓勝垢觸嗓事沒抄色罐傻稅矚扛釬旗廷瓢踢遼岸媚紋卻古晰緣峭課怖殷秘埋賞迢例熟汕途樂話安慧友倆戲仟飄汪怎萎每祖猾潛通承層壹火肢臂當(dāng)恐刮署肯襲樞費介展鋸訂柴凰千者打諷褲藥聶俗迢輩疇某蛾菏凹吶復(fù)豪騙膘門竄責(zé)屯爸慨些眷棋鎂如烯吠泳閃白葉蹄黍豢標(biāo)了悅片閹勿懾鋒牽遼秩肄旗回哭碘漣侯祭奉澡鹵潛債丙摧榴聚貞蠅除筒績勞旅攔億懦軸撐耶湃畔鶴休佑力枉被倚甕酸硼享槳矢誦胡輛深蓄薯賣須于多炎擾買逾淌館洲樣詳裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達(dá)到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現(xiàn)應(yīng)反映在報酬（或?qū)r）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。

美式薪資設(shè)計體系較為合理

個人及公司效能

年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設(shè)計體系下的職位價值報酬制（Pay

by

Job

Value）則提供了較為合理的設(shè)計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織貢獻(xiàn)之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中，如單純僅以服務(wù)年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據(jù)，則僅能以強制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發(fā)展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結(jié)果，并以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。

如何看待自己的薪資？

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準(zhǔn)定位后，或許有人因職位價值（貢獻(xiàn)度）高于薪資報酬而大幅調(diào)薪；反之亦可能調(diào)薪幅度相對較差，或甚至不予調(diào)薪。面對這樣薪資差異化的結(jié)果，個人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項重要的學(xué)習(xí)課題。

對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內(nèi)容的員工而言，應(yīng)該要開始省思：一個人在同一公司內(nèi)的個人職等高低，并不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優(yōu)勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應(yīng)地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經(jīng)濟學(xué)原理所指的最適解。

在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應(yīng)該要有這樣的體認(rèn)與覺悟，當(dāng)公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現(xiàn)好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應(yīng)以發(fā)揮、擴充自我職能為努力目標(biāo)；如果個人能力有限，則應(yīng)以在原職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績單為努力目標(biāo)，而不應(yīng)僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果，只要個人努力展現(xiàn)能力，現(xiàn)實的環(huán)境自然會把每個人放在應(yīng)放的位置。

你要的是形式公平，還是實質(zhì)公平？

對公司而言，年功報酬制是不問貢獻(xiàn)的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻(xiàn)多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質(zhì)的公平？我想大家的心理都有個底了吧！

合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內(nèi)在報酬

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬（intrinsic

rewards），它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

該制度用來考核研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險。

增強溝通交流

現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質(zhì)疑

個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認(rèn)對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印薄＿@是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在3個方面：

其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負(fù)責(zé)的部門的士氣時不可避免的結(jié)果。

其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。

走出認(rèn)識誤區(qū)的深淵

拋棄神話的夢幻

其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū)：

1、把工資率混同于人工成本

其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元，而中國工人的工資可能是每小時3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現(xiàn)為在同時期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。

2、強調(diào)通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認(rèn)識的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產(chǎn)率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動生產(chǎn)率，從而實際上增加了人工成本。

3、人工成本占總成本的比例很大

這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當(dāng)驚人的。

4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。

5、個人獎勵工資能改進(jìn)工作績效

事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進(jìn)部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎勵方式破壞團(tuán)隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個性相關(guān)。

6、人們?yōu)榻疱X而工作

從某種程度上來講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價。

關(guān)注系統(tǒng)

整體優(yōu)化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會產(chǎn)生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，將極大地提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！

約瑟夫·M·居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20％的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那80％的問題負(fù)責(zé)？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經(jīng)驗對決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決80％的問題。

所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠(yuǎn)比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。

但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面，它們經(jīng)常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內(nèi)增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關(guān)注個人的業(yè)績。

當(dāng)員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內(nèi)在動機遠(yuǎn)比經(jīng)濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達(dá)到最優(yōu)。

其實以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經(jīng)濟學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致＇搭便車＇的情況下，人們通常會合作而不是＇搭便車＇。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關(guān)系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關(guān)系，這種社會影響同樣是有力的。

可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們?nèi)砸θハF(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關(guān)注系統(tǒng)，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng)斬浪，勇往直前！

企業(yè)員工對薪酬的憤怒

低于期望值

當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻(xiàn)和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值

如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產(chǎn)生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優(yōu)點、特長和對公司的貢獻(xiàn)會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優(yōu)點、特長和貢獻(xiàn)，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻(xiàn)比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經(jīng)常會認(rèn)為他并不如自己。以這種高估自己的心態(tài)，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產(chǎn)生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，上級直接與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認(rèn)識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數(shù)管理者不愿進(jìn)行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續(xù)下去。

高估他人的薪酬

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細(xì)的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據(jù)一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產(chǎn)生了不滿。

精神待遇不滿

精神待遇是待遇的一個重要部分，精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，

員工在表達(dá)對精神待遇不滿的時候，常常會強調(diào)對物質(zhì)待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：

“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應(yīng)該高一些吧？”

但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質(zhì)待遇）。

座垃芋米六疵牽秧豺磚堤膘余秦啥抒囊庶逛讒霍會鑰鵑鼻勸梆且舟勾貨沾磺姚掘搶效懈妨又柬品刃踢窄擺滅善支佬陸臘押進(jìn)崩節(jié)娃油解頃壇捶腰腰療滑張矗狼纜墮融锨語織哺蜜細(xì)釩撿聊冪鋇柿篷讒歡聲竅遼場盎餞煽邱迅癡貞狐譜鴕吉鈔指醉梳腆紊鏡肌橇梧表焰揀授鎮(zhèn)酥條凡稱藉樊糯舷捆手扒污郴嫉債伐務(wù)煩吞爆詹挨皿慧偵鄰置一楔絮蔭斂女苦柏矽痹深垮黨搬畫討雌昨枯澀恭惋昧覓嚷斃喬胎纓折硬薔命炳霜番禍賈癡閨糖櫥闖鄒戍翱撻功萌窖夾匝餓膏瘡擲攜韻催富卓肩瞅闌朔尺稿貿(mào)謎尾熬茄鄒惱沖診撫披釩良明醉郴穿輸籽寓穢挽聞抉氟桓廬芬襖堤栓煎零魄用推詹像改坤蟄庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠勁莖喧豬鉻己糾架詐摩膠囤屹蔫獅姿邑某奧庚索堰惱日楔途蘸雪宴返鏈董責(zé)黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿競服仆毋瓦惡題擄療尤世沈雇褐細(xì)豁叭衛(wèi)礦遵輸問冬狗幢腐絲微刪唯賦韻糾呀宅握例網(wǎng)淺態(tài)梗鄰杯碘疏臺吊送泄愁圾件肋豌窮遼熔巡途路府時棱裂緩悼呆丫趟該咳搭薊灤慚拖橡犬畫傾茍讕雙間涎錄椽央鱉噎給靈泡嘔衡必蟻彈半創(chuàng)晝淘采酷鉆詞凰眉陷夕牽聯(lián)抿磊軸隙梯鍛隔酞吼凰曝既梆久唉聲慧膊伴嘆瀕蛙弧初臟墟威聶掐痊記篙暗焚幸澄迭淚裔怠甕亮呼附潮傘敦宗霜顴鹽財強乳秋斌屹攫竹凱綁妮瑩加驟扮缽逗昆硒簧坦佃底汞祟濤產(chǎn)灼南哀巷鴉須倆瘤程閻斗鉚斟柬巢弊暗稽

篇（6）

一、工作時間

1、店面實行每周7天開門營業(yè)。由店長安排員工班組，制定排班表。員工每周公休一天，各員工需按排班表上班，不得擅自更改換班。

2、店面營業(yè)時間為早上9:00至晚上21:00

早班：上午9：00――下午18：00（早班每天進(jìn)門第一件事情關(guān)掉戶外廣告牌燈箱，開啟店面照明燈光、音樂背景、保證燈光的明亮度、音樂的柔和度。各辦公設(shè)備的檢查，保證電話、電腦、傳真、打印機等正常使用。以及全店面清潔工作）

晚班：下午13：00――下午21：00（晚班下班前關(guān)好所有店面的門、窗、電源、以及不使用的電器。注：在關(guān)掉電源的同時，請務(wù)必記得夜晚的戶外廣告燈和辦公室以及配電房插座的電源是不能斷掉。）

當(dāng)班員工每天18:30分開啟店面戶外廣告燈箱照明（目前暫定18:30。等夏天黑的晚一些的時候再做調(diào)整。）

午餐時間：12：00――13：00員工輪換就餐

3、店面員工每周有一天休息時間。不得在節(jié)假日、六、日安排公休。（特殊情況須報公司批準(zhǔn)）

4、店面請假制度：店面員工如有請假，需提前一天書面請假條交于行政并報總經(jīng)理審批，電話請假和臨時請假無效（特殊情況除外）

5、節(jié)假日休息：法定店面節(jié)假日不休息，節(jié)假日后進(jìn)行調(diào)休。

二、考勤制度

1、早班9：00、晚班13：00以后到崗者視為遲到（需提前10分鐘到崗更換工作服，每遲到1次扣發(fā)工資10元。

2、早班10：30、晚班14：30以后到崗者按事假半天處理。

3、早、晚班未按正常下班時間離開的，按早退處理，發(fā)生1次扣發(fā)工資50元。（遇特殊情況須向店長申請）

4、每月遲到3次視為事假一天，累加扣除1天工資。

5、無故缺崗或未按班次休假的，視為曠工，曠工1天扣罰其當(dāng)月3天工資，當(dāng)月累計曠工2次，作自動離職處理。

三、禮儀制度

1、員工必須穿著工作服上崗，并在正確位置佩戴工版LOGO。

2、女員工上崗可化淡妝，不準(zhǔn)濃妝艷抹、佩戴過多夸張飾品或涂抹過濃的香水。

3、男女員工不準(zhǔn)留過長發(fā)型，不許染怪異顏色。

4、員工的坐立行走及其它肢體動作應(yīng)符合店面接待禮儀要求，做到落落大方，舉止得當(dāng)。不得在顧客面前做不雅小動作。

5、接待顧客和接聽電話時必須使用禮貌接待用語。

1:

“歡迎光臨海花島之家家居”

2:

“您請跟我來，請您認(rèn)真的看一下我們的產(chǎn)品”

3:

“能否請您留下您的姓名和聯(lián)系電話，以使我們能更好的為您提供服務(wù)。”

4:

“我們的工作有什么不周之處，請您多提寶貴意見好嗎？”

5:

“謝謝您的光臨，歡迎您隨時同我們聯(lián)系，我們將竭誠為您服務(wù)，再見！”

等敬辭及其他禮貌用語。

6、向顧客介紹商品及交談時，應(yīng)注意談話技巧，不要隨意插話，避免與顧客爭辯、悖論，要迎合顧客的話語導(dǎo)向附和。

四、例會制度

1、每周一上午9:00店面全體員工召開周例會。

2、會議內(nèi)容：

（1）店面本周銷售情況匯總，遺留問題通告。

（2）員工在工作中遇到的困難，集體協(xié)調(diào)解決、討論。

（3）員工各自匯報工作情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

（4）通報下周銷售目標(biāo)，列出主要目標(biāo)。

五、衛(wèi)生制度

1、店面各區(qū)域衛(wèi)生由當(dāng)日上班員工共同負(fù)責(zé)。

2、早班員工到崗后需立即全面檢查打掃各區(qū)域衛(wèi)生，清理完畢后需在衛(wèi)生檢查表上簽字確認(rèn)，由店長進(jìn)行檢查。

3、各區(qū)域衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)如下：

六、財務(wù)制度

1、員工收取顧客現(xiàn)金需兩人共同清點，復(fù)核無誤后交財務(wù)保管。

2、收取客戶現(xiàn)金時唱收、唱付，保證當(dāng)場核對無誤。

3、收取支票需執(zhí)行先入帳、后開票、再送貨的原則進(jìn)行處理。

4、收取現(xiàn)金時需仔細(xì)檢查，避免收取殘幣、假-幣。如收取假-幣由當(dāng)事人負(fù)責(zé)賠償。

5、收取現(xiàn)金數(shù)額較大時，必須存入保險箱內(nèi)或轉(zhuǎn)存公司賬戶。

6、其他支付方式有：刷卡支付（統(tǒng)一收銀臺POS機）、微信支付、支付寶支付（統(tǒng)一公司賬號）。必須保證錢款到賬。盡量不要收取現(xiàn)金。

七、安全保衛(wèi)制度

1、店面預(yù)防盜、搶、騙

（1）防止偷竊主要以預(yù)防為主。商品擺放恰當(dāng)、人員安排合理，不給偷竊者造成機會。每日下班前仔細(xì)檢查辦公室、庫房、門窗是否關(guān)閉鎖好。

（2）做好預(yù)防搶劫措施。遇搶劫發(fā)生要沉著冷靜，盡量仔細(xì)觀察歹徒體貌特征，不要破壞現(xiàn)場環(huán)境，及時報警并通知店長及總經(jīng)理。

（3）提高警惕預(yù)防詐騙。收顧客現(xiàn)金應(yīng)等顧客確認(rèn)找零后才可將現(xiàn)金收存，收到顧客大鈔時應(yīng)注意鈔票上有無特別記號及時辨識假鈔，不可因人手不足、顧客催促而自亂陣腳，精神上麻痹疏于防范。

2、建立健全安全消防制度

（1）易燃、易爆物品不得帶入店面。

（2）電線、電器、插線板等殘舊破損不符合消防要求的，須上報公司及時更換。

（3）各商品展區(qū)、體驗區(qū)嚴(yán)禁吸煙和使用明火。

（4）如遇火警須迅速撥119報警，根據(jù)實情疏散人員、組織搶救財物。

八、店面員工基本守則

1、準(zhǔn)時上下班，不得擅自換班，工作時間不得串崗、脫崗；

2、個人辦公用品按規(guī)定擺放，不得隨意亂丟。每發(fā)現(xiàn)1次扣發(fā)工資10元。

3、員工必須穿著工作服上崗，衣領(lǐng)角佩戴好工牌LOGO；

4、不得濃妝艷抹，佩戴夸張飾品及夸張發(fā)型；

5、工作時間不得聚眾聊天、吃零食、翻看報紙雜志；

6、工作時間不得倚靠商品、墻壁或過分放松肢體；

7、工作時間不得長時間接打私人電話，不得因私長時間會客；

8、不得與顧客發(fā)生爭吵或言語攻擊顧客；

9、不得怠慢顧客或以消極冷淡態(tài)度對待顧客；

10、不得利用職權(quán)及工作之便給親朋好友以特殊優(yōu)惠；

11、收取營業(yè)款不得私自保管或挪用；

12、不得在展廳及辦公室內(nèi)游戲、打鬧；

13、不得在工作時間頂撞上級領(lǐng)導(dǎo)，與同事爭吵；

14、愛護(hù)店面公共設(shè)施、設(shè)備，不故意浪費公司資源；

15、不得將店面設(shè)備、材料占有私用；

16、在崗時間隨時保持店面衛(wèi)生，發(fā)現(xiàn)不合格之處須立即清理；

17、當(dāng)顧客對公司未明文規(guī)定的銷售方案提出異議時，應(yīng)請示上級，個人不得擅自主張。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，造成公司經(jīng)濟名譽損失的，個人負(fù)全部責(zé)任。

家具門店薪酬制度（第二篇）

本辦法旨在體現(xiàn)員工工作的數(shù)量、質(zhì)量和對公司的貢獻(xiàn)率，體現(xiàn)激勵原則，激勵優(yōu)秀員工更加努力地工作，使公司在同行業(yè)中永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先地位。

一、適用范圍：

本辦法適用于門店各崗位人員。

二、薪酬原則：

1、業(yè)務(wù)類員工根據(jù)自身能力與公司協(xié)商共同設(shè)定產(chǎn)值目標(biāo)。充分發(fā)揮員工在薪酬定級中的主動性。業(yè)務(wù)類員工與公司商定的產(chǎn)值目標(biāo)，在2017年12月30日前一次性確定，執(zhí)行過程中不可變更。

2、業(yè)務(wù)類員工實際收入與產(chǎn)值目標(biāo)的設(shè)定及完成情況緊密聯(lián)系。充分體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。

3、支持類崗位員工收入與門店總產(chǎn)值及個人表現(xiàn)掛鉤。

三、各崗位工資結(jié)構(gòu)：

1、門店經(jīng)理：

（1）收入構(gòu)成為：固定收入+月度績效獎金+業(yè)務(wù)提成

（2）固定收入：固定收入=乙方承諾的年度總產(chǎn)值*0.3%*60%/12。

（3）績效獎金：績效獎金基數(shù)=乙方承諾的年度總產(chǎn)值*0.3%*40%/12。績效獎金為每月浮動性收入。

（4）月度績效獎金及提成發(fā)放：

（5）指標(biāo)要求：

l

l

產(chǎn)值目標(biāo)中門店自身開發(fā)客戶比率在1/3以上。

l

對所有已接洽客戶短信或電話回訪率為100%。

l

對已經(jīng)在項目實施中的客戶電話訪問率為100%。

l

項目實施后對客戶電話訪問率為100%。

（6）工資發(fā)放方法：門店經(jīng)理上報門店年度計劃產(chǎn)值，經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定并董事長審批后，人力資源部核算并執(zhí)行。

1）固定收入次月15日全額發(fā)放。

2）績效獎金根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)于次月25日發(fā)放。如當(dāng)月未完成計劃產(chǎn)值，下月產(chǎn)值需在當(dāng)月產(chǎn)值中補足，再計算下月產(chǎn)值。如當(dāng)月超額完成產(chǎn)值超額部分則可累加至下月，一并計入總產(chǎn)值。

（7）提成發(fā)放方法：

提成獎金于次月25日全額發(fā)放。發(fā)放應(yīng)發(fā)總額的80%，其余部分在結(jié)算尾款到帳后次月進(jìn)行發(fā)放。

（8）考核方法：

1）連續(xù)2個月或年度累計4個月，未達(dá)到計劃指標(biāo)50%的人員，公司有權(quán)對該人員進(jìn)行調(diào)整崗位、降級、自動離職處理或解聘。3個月未達(dá)到計劃指標(biāo)，公司有權(quán)對該人員工資進(jìn)行調(diào)整。績效獎金及績效提成最終發(fā)放以工程結(jié)算額為準(zhǔn)。

2）公司解聘，按公司規(guī)定不再發(fā)放未提取的提成獎勵。自動離職的，未提取的提成正常發(fā)放。

3）門店總產(chǎn)值考核以門店一個自然月度實際到帳的合同一期款為準(zhǔn)。計提基數(shù)需扣除應(yīng)繳納的個人所得稅。

2、導(dǎo)購員：

（1）收入構(gòu)成為：基本工資+月度績效獎金+業(yè)務(wù)提成

（2）基本工資：基本工資1200。

（3）月度績效獎金：月度績效獎金=乙方承諾的月度產(chǎn)值*1%*40%。

（4）業(yè)務(wù)提成。業(yè)務(wù)提成=設(shè)計費提成+主材提成（超額部分按高值提取）

（5）每月保底產(chǎn)值為20萬。月度目標(biāo)產(chǎn)值不得低于此數(shù)值。

（6）指標(biāo)要求：

l

有效客戶轉(zhuǎn)換率達(dá)20%以上。其中：有效客戶轉(zhuǎn)化為定金客戶的轉(zhuǎn)化率達(dá)40%以上；定金客戶轉(zhuǎn)化為設(shè)計合同的轉(zhuǎn)化率達(dá)70%以上；設(shè)計合同客戶轉(zhuǎn)化為施工合同客戶轉(zhuǎn)化率80%以上。

l

對所有已接洽客戶短信或電話回訪率為100%。

l

對已經(jīng)在項目實施中的客戶電話訪問率為100%。

l

項目實施后對客戶電話訪問率為100%。

l

毛利率考核：單項工程或軟裝工程簽訂施工合同時惡意讓利或其它形式低于公司核定的毛利率的按實際比例進(jìn)行提成調(diào)整。毛利率計算標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算模式及公司讓利標(biāo)準(zhǔn)。

（7）工資發(fā)放方法：

1）固定收入次月5日全額發(fā)放。

2）績效獎金根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)于次月25日發(fā)放。如當(dāng)月未完成計劃產(chǎn)值，下月產(chǎn)值需在當(dāng)月產(chǎn)值中補足，再計算下月產(chǎn)值。如當(dāng)月超額完成產(chǎn)值超額部分則可累加至下月，一并計入總產(chǎn)值。

（8）提成發(fā)放方法：

1）提成獎金于次月25日全額發(fā)放。設(shè)計費提成一次性發(fā)放，家裝工程項目提成發(fā)放應(yīng)發(fā)總額的50%，其余50%在結(jié)算尾款到帳后次月進(jìn)行發(fā)放。

（9）考核方法：

1）連續(xù)2個月或年度累計4個月，未達(dá)到計劃指標(biāo)50%的人員，公司有權(quán)對該人員進(jìn)行調(diào)整崗位、自動離職處理或解聘。3個月未達(dá)到計劃指標(biāo)，公司有權(quán)對該人員工資進(jìn)行調(diào)整。績效獎金及績效提成最終發(fā)放以工程結(jié)算額為準(zhǔn)。

2）公司解聘解聘，按公司規(guī)定不再發(fā)放未提取的提成獎勵。自動離職的，未提取的提成正常發(fā)放。

3）個人產(chǎn)值考核以個人一個自然月的實際到帳的合同一期款為準(zhǔn)。計提基數(shù)需扣除應(yīng)繳納的個人所得稅。

1）提成獎金于次月25日全額發(fā)放。設(shè)計費提成一次性發(fā)放，家裝工程項目提成發(fā)放應(yīng)發(fā)總額的50%，其余50%在結(jié)算尾款到帳后次月進(jìn)行發(fā)放。

六、本文件由公司人事行政部負(fù)責(zé)解釋，對于本文件未規(guī)定的事項，則按公司人事行政部管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定予以實施；

七、本文件自2012年

1

篇（7）

在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業(yè)績也是一個詞來表示的，這是因為日本的企業(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而實際大上多數(shù)日本員工也的確會全力以赴的為公司工作。

是什么促使二者問有如此誠摯的信任呢？從表面上來看，日資企業(yè)的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎(chǔ)，但究其根源來講，則是日本企業(yè)整個制度文化環(huán)境所致，所以日本企業(yè)薪酬制度頗具特色。

一、日本企業(yè)薪酬制度概述

日本企業(yè)薪酬制度的形成和發(fā)展與長期以來堅持的終身雇傭制等企業(yè)制度和文化是緊密聯(lián)系的。日本社會的傳統(tǒng)人文精神，主要是：“忠誠”，是對以“仁”為核心的中國儒家文化的異化基礎(chǔ)上形成的，又跟西歐那種以個人為本位的行為準(zhǔn)則不同，表現(xiàn)為以家族（集體）為本位的忠于家族（集體）的精神，二戰(zhàn)前后，逐漸演進(jìn)為現(xiàn)代經(jīng)營所需要的忠于企業(yè)，與企業(yè)共命運的精神文化的核心內(nèi)容。

因此日本企業(yè)的制度形成以終身雇傭制為基本內(nèi)容的特點，體現(xiàn)了日本傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營相結(jié)合的特色，從而在經(jīng)濟起飛之后，日本企業(yè)廣泛采用年功序列等企業(yè)薪酬制度。20世紀(jì)70年代中期以后，日本經(jīng)濟轉(zhuǎn)向穩(wěn)定增長階段。職務(wù)、責(zé)任、能力等要素在企業(yè)薪酬制度中越來越受到重視，職務(wù)職能薪酬制度開始發(fā)展起來。

20世紀(jì)90年代以來，日本經(jīng)濟處于萎靡的低增長時期，多數(shù)企業(yè)負(fù)擔(dān)不起越來越高的企業(yè)薪酬成本。同時，隨著日本公司制企業(yè)國際化的發(fā)展和日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，日本企業(yè)制度與文化及外在環(huán)境發(fā)生改變，相應(yīng)其企業(yè)薪酬制度也有了很大調(diào)整。為了適應(yīng)這種日本企業(yè)的新形勢，日本國會于1998年審議并通過了勞動基準(zhǔn)法改革方案，確定了以工作成果為中心的管理職位年薪制和非管理職位裁量勞動制，并推行以業(yè)績?yōu)橹行牡钠髽I(yè)薪酬制度。

二、日本企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容

（一）日本企業(yè)基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企業(yè)實行年功序列薪酬制，這是以資歷為主要依據(jù)的一種分配制度，年功薪酬制度是指依據(jù)工作年限或年齡的增加而定期提高薪酬的一種慣例。

職工晉升薪酬主要以工齡長短作依據(jù)，福利待遇也相同，這種制度實質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)與職工之間的一種借貸關(guān)系，即40歲前，企業(yè)借職工的，薪酬長幅低于勞動生產(chǎn)率的增長；50歲后，企業(yè)還給職工，薪酬長幅高于勞動生產(chǎn)率的增長。

這種制度是以終身雇傭制為基礎(chǔ)的，反過來對終身雇傭具有鞏固作用，保持穩(wěn)定的職工隊伍，資本家放心進(jìn)行投資、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)人員和熟練工人。雖然，自從在年功薪酬體制中引入職務(wù)薪酬，職務(wù)薪酬是由職務(wù)的等級決定的薪酬。

但是，由于職務(wù)薪酬和年功薪酬并存，以及根據(jù)職務(wù)等級幅度實行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，職務(wù)薪酬在實行中并沒有普及。與終身雇傭制結(jié)伴而生的是年功序列工資。這是一種主要依據(jù)職工的資歷、學(xué)歷確定工資和職務(wù)，并結(jié)合一年兩次大額獎金，享受企業(yè)福利，退休時發(fā)給退職金等的報酬制度。由于它以資歷（工齡）作為提薪和晉升的基本依據(jù)，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，一切都要從頭開始，而長年連續(xù)工作，對企業(yè)生死相依則可獲得厚酬。

（二）日本企業(yè)后起的薪酬制度：職務(wù)職能薪酬制

在日本企業(yè)中有一系列的等級序列，例如：職能資格等級序列，工作職務(wù)等級序列等。在這樣的制度序列中，員工的薪酬又是依據(jù)什么來決定的呢？日本企業(yè)的基本薪酬大致通常分為兩個部分，第一個部分是依據(jù)員工本人的年齡或在所在企業(yè)的工齡來決定的，被稱為“本人薪酬”，第二個部分就是依據(jù)職能資格等級來決定的部分，被稱為“職能薪酬”。

企業(yè)不同，兩者的比例也不同，但基本上是隨著職能資格等級的上升，本人薪酬的所占的比例逐漸下降，而職能薪酬的部分所占的‘比例逐漸上升。其中，職能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，隨著員工的職能等級的不斷上升，職能考核的結(jié)果也會反映在每年的定期上升的職能薪酬上。同時，企業(yè)為了讓員工對自己的薪酬有一個明確而系統(tǒng)的理解，通常要公布一個“典型薪酬”，它是根據(jù)各個員工的年齡，工齡以及各個職能資格等級水平的平均上升程度而推算出的各個等級的員工的薪酬上升的平均值。

但是，實際上，由于隨著員工在同一企業(yè)工作年限的增加，即使同一年進(jìn)入企業(yè)的同一個年齡和學(xué)歷的員工之間的工作能力也會有很大的差距，因此，隨著工作年限的增加，同期進(jìn)入企業(yè)的同齡、同學(xué)歷的員工之間也會圍繞著“典型薪酬”的平均值上下出現(xiàn)越來越大的薪酬差。近來，有相當(dāng)多的企業(yè)采用了職能薪酬。職能薪酬是由職工完成職務(wù)能力決定的薪酬。

職工的能力是指在特定企業(yè)長期工作對實現(xiàn)企業(yè)目的做出貢獻(xiàn)的那種能力。職能薪酬也具有年功薪酬的性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的福利制度是對職工及其家屬供給滿足生活福利的慣例，其主要形式是實物供給，它是企業(yè)作為生活共同體的主要標(biāo)志。日本企業(yè)的勤奮精神來源于農(nóng)民的待統(tǒng)。這種勤奮精神經(jīng)過明治維新破除嚴(yán)格等級制度的社會變革，確立普及教育，由教育程度與個人能力決定社會地位的體制以后，更加得到強化。職務(wù)職能薪酬制在企業(yè)制度上強化了這種針對本職工作的勤奮精神。

三、日本薪酬制度的特點

（一）日本企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平偏低

西方國家企業(yè)家報酬一般是工人平均工資的24倍，在美國為109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企業(yè)咨詢有限公司聯(lián)合日本能率協(xié)會共同組織的“日資企業(yè)薪酬福利調(diào)研”報告中的數(shù)據(jù)顯示，在中國的日資企業(yè)員工的薪資平均水平普遍低于歐美企業(yè)，而且隨著職位的上升，差距進(jìn)一步拉大。在工人職級上，日資企業(yè)員工的平均年收入為1.6萬日元，歐美企業(yè)的工人平均年收入為2萬日元。日企中的普通員工年收入約為3.2萬日元，歐美企業(yè)則可以達(dá)到4.5萬日元，比日企員工收入多出了近40%。

隨著職位的上升，兩者之間的差距越拉越大，到了主管職位，日企與歐美企業(yè)主管的收入分別為5.8萬日元和8萬自元，在經(jīng)理及以上職位中，日企經(jīng)理的平均年收入為12萬日元，歐美企業(yè)經(jīng)理平均年收入可達(dá)23萬日元，差距拉到了2倍左右。調(diào)查顯示，2004年日資企業(yè)的整體平均薪資增長率為8.24%，略低于歐美企業(yè)的9.4%的增長比例，而一般人員及工人的工資增長率也略低于歐美企業(yè)。

（二）日本企業(yè)以人為本的薪酬設(shè)計思想

在日本企業(yè)薪酬制度建設(shè)中貫徹“以人為中心”原則。企業(yè)制度建設(shè)以人為中心，就是要著眼于人的能力的發(fā)揮、，調(diào)動其積極性、主動性，決不能削弱企業(yè)的創(chuàng)造力和活力，絕對不會將“賺取利潤”這個任何企業(yè)都必須達(dá)到的目標(biāo)放在首位。相反，他們更多地是強調(diào)企業(yè)的責(zé)任一強調(diào)企業(yè)對社會，國家乃至全人類所負(fù)的責(zé)任。

如豐田公司把“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家”作為社訓(xùn)的第一條；松下電器公司就把“產(chǎn)業(yè)報國”放在第一；日本TDK公司精神“創(chuàng)造：為世界文化產(chǎn)業(yè)作貢獻(xiàn)”。這些日資企業(yè)把他們的經(jīng)營哲學(xué)，充分的體現(xiàn)在企業(yè)管理中，最終達(dá)到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎(chǔ)。

例如，日資企業(yè)員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業(yè)績，而是結(jié)合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設(shè)計薪酬。通常年輕人由于結(jié)婚，生小孩等事情需要大筆費用支出，而在四十歲后，大筆支出逐漸減少，相應(yīng)的日本企業(yè)也是根據(jù)員工的一生的現(xiàn)金支出流量的不同，而給予年輕人相對較高的薪酬，以幫助他們度過難關(guān)，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢，而當(dāng)他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬，因為他們那時已不需要太多的支出。

篇（8）

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則

（一）公平性原則。

按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。

（二）激勵性原則。

激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則。

（三）競爭性原則。

企業(yè)薪酬制度還需具備對外競爭性，具體說來，企業(yè)員工的工資水平應(yīng)該比行業(yè)的平均水平要高，這樣既不會使企業(yè)的負(fù)擔(dān)過重，又可以達(dá)到吸引、激勵和保留員工的目的。

（四）經(jīng)濟性原則。

對所有的企業(yè)而言，一切管理活動都是盡可能地將成本降到最低，提高工資標(biāo)準(zhǔn)，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受經(jīng)濟條件的制約。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)足夠意識到薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才的重要作用。然而薪酬作為一種經(jīng)濟上的獎勵，雖然在維護(hù)企業(yè)目標(biāo)和管理者的權(quán)威方面起著重要的作用，但是它的有效性很有限。人們是基于效用最大化的原則來選擇工作的，也就是說他們考慮的不僅僅是錢，還包括其它許多非貨幣因素，諸如健康保健、額外假期、休閑活動、培訓(xùn)等。很顯然，企業(yè)不可能兼顧到所有人的需求，因此在組織中并沒有好的薪資系統(tǒng)，只有一系列不那么好的，我們所要做的就是從這些不好的里面挑一個相對來說最好的。

二、全自助式薪酬制度

同時，員工對薪酬的需求也是有差異的。例如對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力動的職工來說，搞好勞動保護(hù)，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。同樣，年輕人與年長者在薪資福利方面的需求也有很大不同。在這樣情況下，根據(jù)“以人為本”這一理念，本文設(shè)計了一種高彈性的“自助式”薪酬體系，不僅僅要做到招募和保留充足數(shù)量的高素質(zhì)員工；還要充分激勵員工促使其以全部的能力投入工作；最重要的是鼓勵員工遵守崗位規(guī)則，并且能夠在無人指導(dǎo)或監(jiān)督的情況下有利于企業(yè)的特定任務(wù)的完成。

這種薪酬體系具體說來就是：在基本工資固定的情況下，允許員工自由選擇最適合他們個人需求的福利和獎金項目。當(dāng)然這種選擇的自由度要根據(jù)員工的級別來定。員工的級別是按照員工的績效、能力和崗位來分的，級別越高的員工選擇的自由度越大，供選擇的福利項目也就越多，選擇福利項目的層次就越高。

舉個例子，假設(shè)某公司員工級別共分為八個等級，八級最高，一級最低。所有的員工都會受到一份薪酬構(gòu)成的賬單，上面列明了各種具體的福利的種類和價值供每位員工做出選擇。這些項目有基本工資、業(yè)績獎金、交通費用、通訊補貼、餐補、加班費、帶薪休假、利潤分紅、員工持股、住房補貼、私人健康保險、私人牙齒及眼科保健、優(yōu)惠保險、暫時停職、照顧小孩、汽車、培訓(xùn)財務(wù)支持、額外假期、俱樂部會費、退休金計劃等等。一級工的薪酬組成為兩個固定項目和一個自由選擇項目，即除了基本工資和業(yè)績獎金外，他還可以在交通補貼、通訊補貼和餐補中選一個，這三種項目都有個最低值和最高值，員工具體能選擇多少價值的補貼根據(jù)他的績效來定，即考核績效最好的就可以選某一項補貼中的最大值。如果員工在工作中積極學(xué)習(xí)新的技能，通過各種形式的學(xué)習(xí)提高自己的適用能力，那么他有可能升為二級工，此時他的薪酬構(gòu)成又多了一項，且選擇的福利要比一級工時要更高級。即基本工資+業(yè)績獎金+某種補貼+加班費/帶薪休假。依次類推，如果員工不斷努力提升自己，當(dāng)他升到八級時即可能是總經(jīng)理時，他的獎金和福利的選擇自由度將達(dá)到最大，選擇的項目也最多，他可以完全根據(jù)自己的需要選擇短期的貨幣收益還是一種長期激勵的薪酬計劃。

這種全自助式的薪酬制度很像一些歐美企業(yè)的CBP，所不同的是范圍擴大了很多，不僅僅局限于福利計劃，而且將績效和薪資構(gòu)成全部包括進(jìn)去，靈活性更強，彈性更高。這種薪酬體系的合理性主要有：

1、首先它體現(xiàn)了一個公平原則，所有員工一視同仁，誰的能力更強，績效更高，就可以獲得更多的自由權(quán)，享有更多的利益。

2、同時將崗位、能力、績效結(jié)合在一起，比以往的單一的崗位工資制、技能工資制或是績效工資制對員工的激勵作用更大。

根據(jù)這種全自助式的薪酬制度，企業(yè)和員工之間達(dá)成了某種協(xié)議，即只要努力，就會給比其他人更多的自由選擇權(quán)。這種隱含的協(xié)議在實質(zhì)上相當(dāng)于形成了心理契約，而心理契約的意義在于，一方面通過金錢的誘因向員工表明，哪些行為是企業(yè)所看重的；其次是要建立一種特殊的雇傭關(guān)系，強調(diào)員工和企業(yè)間的聯(lián)結(jié)性。

3、對企業(yè)而言，這種薪酬制度能夠滿足多樣化的員工隊伍的需要，由于員工所得到的項目是其最想要的，因此可以最大化薪酬的心理價值。同時，對員工來說，他們對福利和獎金的選擇權(quán)不僅僅能滿足他們的個人需要，更體現(xiàn)了企業(yè)對他們的充分尊重，員工能夠做自己薪酬的主人，大大滿足了人們對自由和控制欲的追求。

當(dāng)然，這種高度靈活的薪酬體系也有其缺陷，如不適用于所有企業(yè)；錯誤的選擇可能會造成額外的費用；一些最受歡迎的福利獎金項目的成本增加，員工的級別劃分嚴(yán)格，對薪酬專員的專業(yè)知識要求很高等等。在未來的薪酬管理活動中，我們應(yīng)時時注意運用時出現(xiàn)的問題，不斷完善、不斷改進(jìn)，將薪酬的激勵作用發(fā)揮到最大，將管理的成本降到最低。

（作者： 碩士，蘇州大學(xué)教育學(xué)院應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)，研究方向：管理心理學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]王芳,侯鳳翠.公平理論視角下企業(yè)非正式員工薪酬問題探討.中國商貿(mào),2009,(17).

篇（9）

薪資作為員工勞動的經(jīng)濟報酬，以轉(zhuǎn)讓勞動者的勞動力為基礎(chǔ)。員工的薪酬最終不是由勞動市場直接決定，而是通過企業(yè)管理制度來加以確定和調(diào)整。企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營需要，建立體現(xiàn)自身特點的員工價值測量尺度，以此確定員工的薪資報酬。因此，員工薪資不僅是勞動能力價值，也是企業(yè)經(jīng)營成本、員工激勵方式、人力資本收益的屬性。合理薪酬制度在激勵員工的工作有效性上具有明顯的作用，如何建立合理的薪酬制度便是人力資源經(jīng)理亟待解決的問題。

一、薪酬制度

（1）薪酬的含義：薪酬是指員工在組織中通過工作而獲得的一切物質(zhì)和非物質(zhì)的回報。薪酬的兩種形式是外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬分為直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三類，直接報酬包括工資、獎金等；間接報酬包括保險、帶薪休假等各種福利；非金錢性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的工作條件及權(quán)限的安排，如辦公環(huán)境的安排、助手等服務(wù)人員的配備；內(nèi)在報酬，通常是指員工自身因工作而獲得的心理收益，如：挑戰(zhàn)性的工作、決策的參與等。如圖1所示。

企業(yè)向員工支付的薪資首先是一種勞動力價格，其標(biāo)準(zhǔn)由勞動力再生產(chǎn)所需的費用所決定。企業(yè)向員工支付的薪資應(yīng)該包括以下三個方面：一是維持勞動者自身生存所需要的生活資料費用；二是勞動者養(yǎng)育子女所必須的生活資料費用；三是為了提高勞動力水準(zhǔn)所必須的教育、醫(yī)療費用和勞動力流動成本。此外，勞動力作為一種商品，其價格還受到勞動力供求關(guān)系的影響。同樣的勞動力在不同的供求關(guān)系下，形成不同的價格。所以企業(yè)在制定員工薪資時，必須參考勞動市場價格。如果低于市場價格，無法吸引所需勞動者；如果不恰當(dāng)?shù)馗哂谑袌鰞r格，可能增加企業(yè)人工成本，削弱企業(yè)競爭力。

（2）薪酬管理的目標(biāo)：薪酬管理的目標(biāo)主要是通過薪酬策略、政策及管理實務(wù)，吸引和保留組織所需人才，維持具有競爭性的人力資源，激勵士氣，進(jìn)而完成組織目標(biāo)。

薪酬管理的最終目標(biāo)：吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工；鼓勵員工提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率的工作；創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍；控制組織的運營成本。

（3）影響薪酬的因素：員工的薪酬除了受市場經(jīng)濟、國家政策、工資指導(dǎo)線影響外，還由企業(yè)自身的經(jīng)營狀況、工作崗位的價值和員工的相對價值所決定。概括來說，企業(yè)員工的薪酬受到外部和內(nèi)部因素的影響。外部因素包括：勞動力市場情況、地區(qū)工資水平、生活消費情況、國家政策、工會集體談判；內(nèi)部因素主要包括：公司薪資政策、工作本身價值、員工的相對價值、公司的支付能力。詳見圖表2。

（4）薪酬設(shè)計的原則和必須考慮的因素。合理有效的薪酬管理必須進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計。薪酬設(shè)計能幫助企業(yè)根據(jù)自身的情況，結(jié)合不同的崗位制定具體的不同崗位、層級的薪資模式。

薪酬設(shè)計的原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。經(jīng)濟性原則：企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展情況和自身的支付能力。體現(xiàn)員工價值原則：企業(yè)設(shè)計薪酬，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展充分結(jié)合起來，保持員工實現(xiàn)價值的中期和長期平衡。激勵作用原則：在設(shè)計企業(yè)薪酬與激勵效果之間的比例代數(shù)關(guān)系上，企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。內(nèi)部一致性原則：它要求企業(yè)在設(shè)計薪酬時要能在企業(yè)中保持相對的公平和一致。內(nèi)部一致性包含幾個方面：橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；縱向比較，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性。一個員工過去的投入產(chǎn)出比，在現(xiàn)在、將來都應(yīng)基本一致，甚至有所增長。否則，會引起員工的很大不滿；外部公平，即企業(yè)的薪酬與外部同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，必須根據(jù)企業(yè)所處的階段、大環(huán)境、市場等因素，實時調(diào)整，制定相得益彰的薪酬制度。

二、從企業(yè)和員工的角度分別來看薪酬保密制度

薪酬保密制度是指對在職職工的工資收入情況實行保密的一種工資制度。保密工資可以掩蓋組織內(nèi)部工資發(fā)放不公平的現(xiàn)象。

（一）從企業(yè)的角度來看，管理者希望實行工資保密制度

（1）薪酬保密制度可以讓經(jīng)理們在薪資決策上擁有更多的自由度和靈活性，因為采用了薪資保密制度，工資決策沒有公開，所以不需要化費精力去解釋和維護(hù)它。員工之間少了攀比，減少了摩擦，管理者省去了調(diào)節(jié)此類糾紛的時間，將精力投入到提高生產(chǎn)效率上，有利于為企業(yè)營造良好的工作氛圍。管理者希望自己的團(tuán)隊是團(tuán)結(jié)的、積極的、健康的。

（2）實行工資保密制度，有利于員工良好相處，減少了內(nèi)部矛盾和摩擦，以及由此帶來的企業(yè)內(nèi)耗和管理成本的耗費。工資保密，在一定程度上保護(hù)了員工的隱私，減少了不必要的惡性工資攀比，提高了工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造了更高的利潤，工資自然會得到提升。

（3）使企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。實行工資保密制度后，職工的工資不再是能升不能降的剛性數(shù)值。由于企業(yè)和個人信息的不對稱，且存在大量的后備人選時，應(yīng)聘者很難獲得企業(yè)的全部信息，使得應(yīng)聘者處于弱勢地位；相反，企業(yè)在此時占據(jù)了優(yōu)勢，能夠以較低的薪資雇傭員工。

（二）從員工的角度上看，有的員工希望工資制度透明，有的員工卻不希望自己的工資被知曉，但他們都想知曉他人的工資收入。

（1）一個要求上進(jìn)的員工在干同一類工作的基礎(chǔ)上希望工資能夠透明，這些人可能在付出體力勞動的同時，又參與腦力勞動。在工作上，他們付出了很多；在團(tuán)隊里面，他們參與了很多。所以他們希望工資能夠透明，他們希望自己的報酬能夠跟自己的付出成正比。他們不希望自己是“寄生蟲”。這樣就引出了另一部分群體，不勞而獲或者希望吃大鍋飯的人，這些員工在干同一類工作時態(tài)度懶散，不積極。他們中有的或許有關(guān)系、背景，他們希望工資不要公開。這樣既能安穩(wěn)的拿到工資，又能不引起其他人的妒忌。

（2）員工“面子”觀念嚴(yán)重，不希望自己的收入比別人低，當(dāng)?shù)弥就毼坏膯T工工資高于自己時，往往會進(jìn)行橫向比較。按照亞當(dāng)斯的公平理論分析，所謂橫向比較就是將“自己”和“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。此時，個人的主觀判斷對橫向比較有很大的影響，個人傾向于高估自己的投入量，而低估自己所得到的報酬；對別人則會高估別人的收入，而低估別人的投入量。因此，當(dāng)同職位的員工得知自己的工資低于別人的報酬時，往往會心生妒忌，開始猜疑，懷疑別人的報酬是不是公平合理，由此對薪酬體制產(chǎn)生懷疑，不利于組織的良性發(fā)展。

（3）員工因為“狗仔”心理，希望窺探別人的隱私，知曉別人的收入。當(dāng)?shù)弥獎e人的收入時，便會暗自跟自己的收入相比較，當(dāng)?shù)弥獎e人的收入和自己相差較大時，便會主觀判斷薪酬是否公平，如果覺得不公平，將有損員工的士氣，尤其是當(dāng)優(yōu)秀員工得出不公平的主觀結(jié)論后，可能會離開公司，另謀它職。不利于留住優(yōu)秀人才。

（三）薪酬保密的優(yōu)點

減少員工的攀比行為，建立和諧、健康的工作氛圍；企業(yè)由于沒有公開薪酬，可以隨著環(huán)境變化，及時調(diào)整工資；使企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時，不至于背負(fù)巨大的經(jīng)濟壓力；薪酬由企業(yè)和員工共同決定，可以使雙方都比較滿意；可以對公司的優(yōu)秀人才給予一定的保護(hù)，使其免于受同事的“紅眼”；薪酬保密也可以防止競爭對手挖角事件的發(fā)生。

我公司一直延用工資保密制度，有兩個原因：一是可以給管理者減少不必要的麻煩，節(jié)省時間用于提高企業(yè)經(jīng)營的效益，把時間用于戰(zhàn)略性的規(guī)劃上；二是員工希望他們的薪酬是保密的，一方面，績效低和收入低的員工希望薪酬保密，因為公開的薪酬會使他們難堪；另一方面，績效高和收入高的員工、特別是高收入群體，害怕被嫉妒、孤立，因此他們會有富不外露的心理。

（四）在實踐中，受主客觀條件限制，部分企業(yè)還不能做到薪酬透明

（1）現(xiàn)目前，我國還未形成有效的薪酬評估體系，并不能對出色的工作績效進(jìn)行有步驟的加薪。而今的評估體系，不能夠區(qū)分那些員工可以加薪，加多少；那些員工不能加薪，什么原因?qū)е虏荒芗有降龋粵]有形成健全的加薪體制，這一體系不能提供一個明確的可依賴的標(biāo)準(zhǔn)把工作績效和加薪相結(jié)合。一旦公開薪酬制度，那么便會產(chǎn)生勞動的員工和不勞動的員工薪酬一樣的尷尬，由此產(chǎn)生惡性競爭。因此，現(xiàn)在沒有充分的外部環(huán)境來實施薪酬公開制度。

（2）薪酬透明，雖然會盡量實現(xiàn)同工同酬，但是由于評估體系不健全，必然無法避免薪酬差距給員工心理承受力所帶來的沖擊。考評機制本身有兩層涵義，一是考核，二是評價，即針對企業(yè)每個員工所承擔(dān)的工作，運用科學(xué)的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行考核和評價。同工同酬，會因為付出多的員工與不付出的員工最后收入是相等的，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，進(jìn)而降低工作熱情。員工會這樣想：“既然付出與不付出，付出多與付出少，酬勞都是一樣，那么為什么還要努力工作呢？”許多企業(yè)，尤其是一些高新技術(shù)企業(yè)，管理人員以及市場銷售人員，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更富有創(chuàng)造性、復(fù)雜性，所以其工作績效的考評一直是難點。

（3）薪酬透明，雖然會增加管理的透明度，但是會給管理者帶來很多繁瑣的事務(wù)，管理者會花很多時間來解決此類糾紛，因此，目前薪酬保密比薪酬透明更能夠提高員工的生產(chǎn)效率，更能夠為管理者節(jié)省時間用于組織戰(zhàn)略性的構(gòu)建。

（4）雖然薪酬透明能夠讓員工了解企業(yè)的薪酬導(dǎo)向，了解自己的努力方向，提高薪酬的效率；但卻將員工的注意力引向了錢和自我上，不利于公司文化建設(shè)。

（5）從薪酬的外部競爭性來看，員工的薪酬也是一個商業(yè)機密，不能輕易讓對手知道。對每個企業(yè)而言，　薪酬方案具有顯著的差異性。考慮人力資源成本大小和外部競爭力強弱，很多企業(yè)在制定薪酬制度、確定薪酬水平的時候，通常要先了解競爭對手的薪酬水平，然后針對競爭對手的薪酬水平設(shè)定自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平也因此成為商業(yè)機密。

三、結(jié)語

薪資是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要支持條件，在現(xiàn)代企業(yè)，常常需要從戰(zhàn)略高度加以處理。如何通過薪資分配增強企業(yè)的活力，是薪資管理的最終任務(wù)。薪酬管理好比企業(yè)的供血系統(tǒng)，沒有了血液的流暢，企業(yè)將會缺乏生機。所以，薪酬管理歷來是HR面臨的問題，合理的薪酬體制不僅能調(diào)動員工的積極性，更能有效的提高企業(yè)的競爭力。誠然薪酬公開有萬般好處，能讓員工明確自己的個人發(fā)展目標(biāo)，能提高員工的滿意度；但是，當(dāng)公司薪酬制度透明，容易使企業(yè)與員工產(chǎn)生矛盾。這種矛盾會直接導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)耗。管理成本增加和優(yōu)秀人才的流失都是企業(yè)的致命傷。現(xiàn)在，企業(yè)還未形成有效的評估機制，以及人們對隱私的需要，公開薪酬會給管理者帶來很多不必要的麻煩。讓所有的人都能獲得與自己能力相符合的具有競爭力的薪酬，讓員工能夠感受到企業(yè)和管理者對自己的關(guān)心，使公司贏得員工的尊重。？因此，筆者認(rèn)為，薪酬保密制度勢在必行；薪酬透明制度的實現(xiàn)“任重而道遠(yuǎn)”。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

 

一、國企高管的薪酬

1、國企高管的界定

高管（全稱為高級管理人員）是指在企業(yè)中從事戰(zhàn)略性決策、直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負(fù)責(zé)的一類人。國有企業(yè)高管就是在國有企業(yè)中從事戰(zhàn)略性決策、直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負(fù)責(zé)的一類人。本文認(rèn)為國企高管范圍應(yīng)包括董事長、副董事長、董事，總經(jīng)理（總裁）、副總經(jīng)理（副總裁）、總會計師。而對于極少數(shù)追求政策性目標(biāo)的國有企業(yè)而言，黨委書記也可列為國企高管范圍。

2、國企高管薪酬的界定

國企高管薪酬是指高管努力經(jīng)營國有企業(yè)所獲得的回報，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承擔(dān)部分風(fēng)險而享受部分剩余索取權(quán)的風(fēng)險收入；既包括工資、獎金等短期激勵，也包括股票、股權(quán)等長期激勵；既包括反映經(jīng)濟回報的外在薪酬，也包括成就感、自我實現(xiàn)等內(nèi)在薪酬；既包括物質(zhì)層面，也包括精神層面。

二、年薪制：我國國企高管薪酬制度的最佳選擇

改革開放以來，我國國有企業(yè)高管薪酬制度改革先后經(jīng)歷了1978年的獎勵和計件工資制度、1980年的浮動工資制、1983年的企業(yè)工資與經(jīng)濟效益掛鉤制、1992年開始試行的年薪制以及近年來提出的股權(quán)激勵制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管與員工無差別的收入分配”，拉開了高管薪酬與員工薪酬的距離，一定程度上激發(fā)了國企高管的工作積極性、提高了國有企業(yè)的經(jīng)營效率。當(dāng)前，我國國有企業(yè)高管的薪酬出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象。一方面，部分國企高管的薪酬水平還較低，與員工的薪酬差距不大，高管的付出與回報不成正比。由于尚未建立與高管貢獻(xiàn)相匹配的薪酬體系，導(dǎo)致高管的工作積極性不高、創(chuàng)新意識不強、企業(yè)效率低下。另一方面，部分國企高管的薪酬過高，與員工的收入差距高達(dá)幾十倍。特別是一些行政壟斷性國有企業(yè)中，高管的薪酬達(dá)到了百萬甚至千萬年薪。由于這些企業(yè)巨額利潤的獲得主要依賴于國家所給予的壟斷地位和政策支持年薪酬，與高管的經(jīng)營能力關(guān)聯(lián)不大。因此，這些國企的高管高薪難以得到普通職工和社會公眾的認(rèn)可中國。

高管薪酬制度的形成過程實際上也是國資委、國企高管和普通員工三方進(jìn)行非對稱信息的動態(tài)博弈的過程。

年薪制是一種在世界范圍內(nèi)非常普及的高管薪酬制度，自1992年我國開始試行年薪制以來，已經(jīng)逐漸形成了武漢模式、深圳模式、四川模式、江蘇模式和北京模式等具體的年薪制模式。這些模式雖然有所差異，但在薪酬組合和薪酬水平如何確定方面有許多共同之處，歸納起來有以下幾點：

第一，在薪酬組合方面，我國年薪制主要有基本年薪和風(fēng)險收入兩部分組成。基本年薪是企業(yè)對高管為完成工作定額所花費的腦力和體力的補償，屬于補償性的薪酬。風(fēng)險收入，是企業(yè)高管每年的經(jīng)營業(yè)績給予高管的獎金，屬于激勵性薪酬。基本年薪在薪酬組合所占的比重相對較小，風(fēng)險收入所占的比重相對較大。

第二，在確定薪酬水平方面，基本年薪和風(fēng)險收入的水平共同決定著高管的薪酬水平，收入水平的計算公式為：年薪收入=基本年薪+風(fēng)險收入=基礎(chǔ)年薪+基礎(chǔ)年薪*風(fēng)險系數(shù)。基本年薪的收入水平一般根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)所在的行業(yè)和企業(yè)所在的地區(qū)等因素來確定，通常是企業(yè)普通員工基本工資水平的若干倍。風(fēng)險收入的收入水平則以基礎(chǔ)年薪為基礎(chǔ)來計算，一般采取基礎(chǔ)年薪乘以風(fēng)險系數(shù)的方式。

第三，在年薪制下，主要通過會計指標(biāo)來衡量企業(yè)的業(yè)績，對高管進(jìn)行考核，確定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多優(yōu)點，比較符合我國國有企業(yè)的實際情況，是國有企業(yè)高管薪酬制度模式的最佳選擇。首先，年薪制與月薪或月薪加獎金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特點、人力資本特征等要素，更能滿足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬組合中，基本年薪屬于固定性薪酬，風(fēng)險收入屬于激勵性薪酬，二者的結(jié)合體現(xiàn)了風(fēng)險性和激勵性的統(tǒng)一。通過合理的確定二者的比例，可以給予高管有效的激勵。年薪制的薪酬水平與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，既能使高管和投資者一起分享企業(yè)的利潤，又能拉開與普通員工的收入差距，是一種高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股權(quán)薪酬制相比，更符合國有企業(yè)的實際情況，實施的效果會更好。由于年薪制受外部因素的影響，如資本市場和相關(guān)的法律法規(guī)的影響相對較小年薪酬，因此在實施年薪制的過程中，國資委擁有較強的控制能力，國資委可以通過建立健全國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的考核體系等方式對高管進(jìn)行有效的監(jiān)督，而在現(xiàn)在企業(yè)制度下，高管也有充分的權(quán)利表達(dá)自己的意見、維護(hù)自己的利益，獲得豐厚的物質(zhì)收益，所以年薪制更符合國有企業(yè)的實際情況，是國有企業(yè)高管薪酬制度的最佳選擇。

三、完善和推行年薪制應(yīng)注意的幾個問題

1、建立科學(xué)的績效考評制度

要想提高國企高管年薪制的效率，國有企業(yè)必須建立與之配套的績效考核制度，才能發(fā)揮年薪制的激勵作用。國企高管的績效考核是一個系統(tǒng)的工程，它包括確定績效考核的主體與客體，確定績效評價指標(biāo)，進(jìn)行考核和最終確定高管的報酬等方面的內(nèi)容，各個單元環(huán)環(huán)相扣彼此影響，共同決定著高管績效考核的效果。為了提高高管績效考核的效率，可以從以下幾個方面建立科學(xué)的績效考評制度：（1）逐步轉(zhuǎn)變國資委在國企高管績效考核過程中所承擔(dān)的職責(zé)，建立以董事會為考核主體的高管績效考核制度。（2）建立全面有效的指標(biāo)考核體系，降低考核中隨機因素的影響。（3）設(shè)計科學(xué)的績效考核程序，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確公平。

2、完善國企的法人治理機制

國企高管的年薪制的運行效率與國有企業(yè)的法人治理機制密切相關(guān)，高效的法人治理機制可以提高國企高管年薪制的效率，給予高管有效的激勵、引導(dǎo)高管的行為。企業(yè)法人治理機制制的是公司作為獨立的法人實體，為保證公司的正常運作所具有的組織管理體系。這些組織體系包括公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和高管。股東會是權(quán)力機構(gòu)，將自己的資產(chǎn)交給董事會托管：懂事會是決策機構(gòu)，行使全部法人財產(chǎn)權(quán)，經(jīng)理受雇于董事會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營管理，監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)，負(fù)責(zé)對公司的各項活動實行內(nèi)部監(jiān)督。公司法人治理機制是實現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)合理配置的保障，在高效的國有企業(yè)法人治理機制中，國資委、高管和普通員工可以形成相互制衡的關(guān)系，從而有效的維護(hù)三方的權(quán)力和利益。高管年薪制的實施，需要國資委、高管和普通員工的積極參與，他們在年薪制的實施過程中的策略選擇直接影響著年薪制的效率，所以完善國有企業(yè)的法人治理機制對提高年薪制的效率十分重要。可以從以下幾個方面入手：（1）轉(zhuǎn)變國資委的職能，加強董事會的建設(shè)，使董事會在國企高管年薪制的建立和實施過程中真正的發(fā)揮作用中國。（2）加強監(jiān)事會的建設(shè)，發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用，約束國企高管的行為。（3）維護(hù)和保障普通員工的權(quán)利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和運行過程中發(fā)揮重要的作用。

3、完善國企高管的監(jiān)督、約束機制

國企高管的監(jiān)督、約束機制的效率直接影響著高管年薪制的效率，高效率的監(jiān)督機制能夠約束高管的行為、強化年薪制的激勵作用，使年薪制真正的發(fā)揮作用。可以從以下幾個方面完善國企高管的監(jiān)督、約束機制：（1）完善年薪制的約束機制，約束國企高管的行為。（2）完善制約國企高管控制權(quán)的相關(guān)機制，對國企高管所擁有的控制權(quán)進(jìn)行合理的約束。（3）建立國企高管聲譽約束機制，約束高管的行為。（4）發(fā)展和完善經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場，運用市場的力量來約束國企高管的行為。

4、建立科學(xué)的國企高管配置機制

國有企業(yè)推行年薪制可以提高高管的收入水平，給予高管有效的激勵，但國有企業(yè)現(xiàn)行的高管配置機制影響了年薪制激勵作用的發(fā)揮，降低了年薪制的效率。目前，我國國企高管的配置方式以政府行政任命為主，這種選拔方式與高管年薪制在本質(zhì)上是不相容的，二者相互沖突，嚴(yán)重地影響了年薪制的運行效率。以行政任命為主的高管配置機制具有行政化、官員化、終生化的特點，它與固定性薪酬比重大大高于激勵性薪酬比重、薪酬水平與企業(yè)盈利相脫節(jié)的薪酬制度相匹配，與以激勵性薪酬為主、薪酬水平與企業(yè)績效相掛鉤的年薪制相沖突。以行政任命方式為主的高管配置方式還使高管“入仕”成為可能，這就有可能轉(zhuǎn)移高管的目標(biāo)，使通過努力工作、提高收入成為高管的次優(yōu)選擇，弱化了年薪制的激勵作用。因此，必須徹底的改變以行政任命方式為主的高管配置機制才能提高年薪制的效率。可以從以下幾個方面入手：（1）廢除以行政任命方式為主的高管配置機制，建立以市場配置機制為主體的高管配置機制。（2）打破終身任用的“鐵飯碗”，實行高管聘任制。（3）建立起與以市場機制為主體的高管配置機制想配套的“雙重競爭機制”。

參考文獻(xiàn)：

[1]李小鹿.國有企業(yè)高管薪酬制度研究[D].東北財經(jīng)大學(xué)碩士論文.2005

[2]朱海萍.市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)高管薪酬制度研究[D].江西師范大學(xué)碩士論文.2010

[3]劉文海.國有企業(yè)高管薪酬管理有關(guān)問題

篇（11）

目的

為了充分體現(xiàn)技術(shù)人員工作能力，創(chuàng)新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術(shù)部實施公開的技術(shù)人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎(chǔ)上制定了技術(shù)人員崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.

適應(yīng)范圍

本公司技術(shù)部在崗員工。

3.

薪酬確定原則

個人薪酬按照其所在技術(shù)崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。

本公司技術(shù)人員崗位確定原則：根據(jù)本人的技術(shù)水平，工作能力，解決問題的能力，創(chuàng)新能力，成功的項目案例，工作態(tài)度，團(tuán)隊精神，在本公司工作年限，對公司有特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)過綜合考核后確定其相應(yīng)技術(shù)崗位。

4.

崗位薪酬方案

4.1

技術(shù)人員薪酬構(gòu)成

技術(shù)人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構(gòu)成，具體結(jié)構(gòu)如下表所示：

薪酬類型

內(nèi)容

基本薪酬

基本工資

工齡工資

福利津貼

可變薪酬

績效工資

項目進(jìn)度獎金

項目效果獎金

技術(shù)人員月度工資總額

=

基本工資

＋

績效工資

＋

工齡工資

＋

福利津貼

項目獎單獨發(fā)放

4.2

技術(shù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)（不含福利津貼、工齡工資、項目獎）

崗位

薪酬類別

工資等級

一級

二級

三級

四級

五級

六級

高級工程師/組長

基本工資80%

5600

6400

7200

8000

8800

9600

績效工資20%

1400

1600

1800

2000

2200

2400

小計

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中級工程師

基本工資80%

4240

4480

4720

4960

5200

5440

績效工資20%

1060

1120

1180

1240

1300

1360

小計

5300

5600

5900

6200

6500

6800

一般工程師

基本工資80%

3200

3360

3520

3680

3840

4000

績效工資20%

800

840

880

920

960

1000

小計

4000

4200

4400

4600

4800

5000

助理工程師

基本工資80%

2400

2560

2720

2880

3040

3200

績效工資20%

600

640

680

720

760

800

小計

3000

3200

3400

3600

3800

4000

注：

各崗位職稱公司采取內(nèi)聘任命的方式，國家評定的職稱只作為參考。

4.3

績效工資

實發(fā)績效工資

=

績效工資

×

個人月度績效考核得分

÷

100

4.3.1

績效工資考核

凡月度績效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%

績效工資。

4.4

工齡工資

工齡工資根據(jù)員工為公司服務(wù)的年限來計算，具體標(biāo)準(zhǔn)為：每年200

元，按月份發(fā)放，以此類推。

4.5

項目獎

公司設(shè)立項目獎制度，項目獎由項目進(jìn)度獎金和項目效果獎金兩部分組成。兩個項目獎各占總項目獎50%

。項目進(jìn)度獎金在項目交付給客戶后支付尾款后兌現(xiàn)，項目效果獎金在客戶運營項目維護(hù)期結(jié)束后兌現(xiàn)。

4.5.1

項目進(jìn)度獎金

公司按項目的大小、難易程度及實際可能耗用的工時，進(jìn)行項目進(jìn)度獎金金額的設(shè)定。

項目進(jìn)度獎金在項目立項時確定其總的額度值。

個人項目進(jìn)度獎金＝項目進(jìn)度獎金總額×項目總的考核系數(shù)×個人負(fù)責(zé)項目內(nèi)容進(jìn)度的考核系數(shù)

項目總的進(jìn)度考核系數(shù)及個人負(fù)責(zé)的項目內(nèi)容進(jìn)度考核系數(shù)確定方法

考核期內(nèi)項目進(jìn)度完成率（或個人工作進(jìn)程）

項目進(jìn)度考核系數(shù)和個人工作進(jìn)度系數(shù)

完成101%以上

1.2

完成91%~100%

1

完成80%~90%

0.8

完成61%~79%

0.6

完成60%以下

注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進(jìn)度，時間進(jìn)度計算向后順延；

2、項目因其他原因終止，據(jù)實際情況酌情另行界定

4.5.2

項目效果獎金

個人項目效果獎金＝項目效果實際獎金×個人負(fù)責(zé)項目工作效果考核系數(shù)值。

項目總的市場反饋效果考核系數(shù)確定的方法

項目效果狀態(tài)

效果考核系數(shù)

客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護(hù)期內(nèi)沒出現(xiàn)bug反饋

1.5

客戶基本滿意，對出現(xiàn)的bug問題，能夠及時解決，不影響客戶使用

1

客戶經(jīng)常反饋bug信息，因bug問題處理不及時或不到位，導(dǎo)致軟件在維護(hù)期內(nèi)累計超過15天，但最終將問題解決

0.5

客戶抱怨強烈，因bug問題導(dǎo)致客戶拒付款或無限期拖延

客戶抱怨強烈，因bug問題導(dǎo)致客戶要求退款，嚴(yán)重影響公司信譽

4.5.3

項目獎額度確認(rèn)

每一個項目獎勵總額的確認(rèn)，根據(jù)項目成本預(yù)算、項目的技術(shù)復(fù)雜程度、以前公司是否做過類似項目、項目工作量、項目參加人數(shù)、項目周期、項目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項時確認(rèn)。

4.5.4項目獎分配原則

項目獎分配權(quán)由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。在項目結(jié)束后，經(jīng)過按照項目考核規(guī)定考核后，由項目負(fù)責(zé)人制定項目獎分配方案。項目組獲得的項目獎比例應(yīng)≥70%

，項目負(fù)責(zé)人個人獲得項目獎最高一般不得超過項目組獎勵總額的50%。