連鎖經(jīng)營(yíng)管理論文大全11篇

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篇（1）

工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)方案即轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)課堂教學(xué)的模式,針對(duì)學(xué)校、企業(yè)開展雙向的課堂教學(xué)活動(dòng)。具體而言,即學(xué)校轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式下純粹灌輸知識(shí)的方式,將學(xué)生作為學(xué)習(xí)主體,運(yùn)用項(xiàng)目課堂教學(xué)的方法,盡可能實(shí)現(xiàn)有效資源的高效利用,在高校內(nèi)部實(shí)訓(xùn)場(chǎng)地中,讓其在理論學(xué)習(xí)中求得知識(shí),在實(shí)踐工作中求得經(jīng)驗(yàn)。在企業(yè)教學(xué)工作中,開展相應(yīng)實(shí)習(xí)崗位、學(xué)生畢業(yè)實(shí)踐培訓(xùn)活動(dòng)等,讓學(xué)生在崗位實(shí)際操作活動(dòng)中,不斷優(yōu)化自身職業(yè)技能,全方位提高學(xué)生綜合素質(zhì)。

（二）實(shí)現(xiàn)校企雙方合作與互動(dòng)

建立學(xué)校、企業(yè)間的互動(dòng)模式是現(xiàn)代化人工教學(xué)模式的顯著特點(diǎn)。學(xué)校在詳實(shí)調(diào)查企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的時(shí)候,應(yīng)切實(shí)區(qū)分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的旺季、淡季,靈活地安排教學(xué)實(shí)踐活動(dòng),使教學(xué)任務(wù)的安排能夠順應(yīng)市場(chǎng)人才的需求。同樣,企業(yè)可以在全方位考量高校教學(xué)特點(diǎn)的同時(shí),給予學(xué)生的校外實(shí)訓(xùn)工作最大支持力度,從而構(gòu)建統(tǒng)一的高校人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)與高校深入合作的過(guò)程中,不斷累積經(jīng)驗(yàn),優(yōu)化合作模式,漸漸完備工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)形式。

二、高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)實(shí)施工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題分析

通過(guò)上文當(dāng)中的說(shuō)明和分析就可以看到，工學(xué)結(jié)合教育方法與傳統(tǒng)高職教育方法最為本質(zhì)也最為核心的區(qū)別就在于工學(xué)結(jié)合方法當(dāng)中引入了企業(yè)實(shí)訓(xùn)，并將這樣一個(gè)方面放在非常重要的位置上，因此在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中判斷工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式的執(zhí)行是否有問(wèn)題以及執(zhí)行效果是否理想，都需要基于工學(xué)結(jié)合中實(shí)訓(xùn)工作是否進(jìn)行的好以及與企業(yè)之間的聯(lián)系與溝通是否順暢來(lái)進(jìn)行判斷，下文當(dāng)中結(jié)合我校的實(shí)際實(shí)踐狀況來(lái)進(jìn)行更為具體的說(shuō)明和分析，并基于此來(lái)針對(duì)性的提出高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式實(shí)施的最佳方法和措施。

（一）實(shí)訓(xùn)教學(xué)的條件較差

教學(xué)過(guò)程中缺少企業(yè)實(shí)際的工作情境，實(shí)施工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式改革的重點(diǎn)是教學(xué)過(guò)程的實(shí)踐性!開放性和職業(yè)性，其中實(shí)踐教學(xué)是一個(gè)相當(dāng)重要的方面，制約實(shí)踐教學(xué)效果的一個(gè)重要條件是實(shí)訓(xùn)條件)但是，當(dāng)前高職院校連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的實(shí)訓(xùn)條件普遍較差，學(xué)校的實(shí)訓(xùn)基地，多數(shù)是校內(nèi)的軟件模擬實(shí)驗(yàn)室)因此，模擬練習(xí)成為專業(yè)技能培養(yǎng)的主要方式，有些院校雖有一些貨架或少量商品這樣的硬件設(shè)施，但由于學(xué)校沒(méi)有全面系統(tǒng)地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，因此，校內(nèi)組織的各種實(shí)訓(xùn)，缺少與實(shí)際工作狀態(tài)相適應(yīng)的工作情境，高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的學(xué)生在實(shí)訓(xùn)過(guò)程中，沒(méi)有體會(huì)到真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境，但是市場(chǎng)環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，各種問(wèn)題在實(shí)際工作中會(huì)復(fù)雜很多，所以學(xué)生的實(shí)際業(yè)務(wù)能力訓(xùn)練與企業(yè)崗位實(shí)際需求存在著很大差距。

（二）工學(xué)結(jié)合當(dāng)中實(shí)訓(xùn)部分的安排不到位

上文當(dāng)中一再?gòu)?qiáng)調(diào)，在高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)當(dāng)中最為核心和關(guān)鍵的部分就是企業(yè)實(shí)訓(xùn)，如果這樣一個(gè)部分工作進(jìn)行不到位的話，就會(huì)導(dǎo)致工學(xué)結(jié)合教育模式完全發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用來(lái)。但是在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中我們?nèi)匀挥龅椒浅６噙@樣一個(gè)方面的問(wèn)題，如工學(xué)結(jié)合模式下實(shí)訓(xùn)的時(shí)間太少，或者是時(shí)間本身不少，但是安排十分分散，前者是從實(shí)際上就很難讓學(xué)生真正體會(huì)到工學(xué)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，后者則是很難對(duì)學(xué)生的實(shí)際學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行追蹤和把握，使得學(xué)生難以將實(shí)訓(xùn)內(nèi)容和課堂教育內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來(lái)。在絕大多數(shù)高職院校的連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)當(dāng)中，課程安排基本上都是在學(xué)期末來(lái)進(jìn)行這學(xué)期所學(xué)內(nèi)容的實(shí)訓(xùn)，也就是說(shuō)，課堂教學(xué)在前而實(shí)訓(xùn)在后，在學(xué)期末才來(lái)進(jìn)行綜合培訓(xùn)，所有的時(shí)期實(shí)訓(xùn)工作都是在這樣一小段時(shí)間內(nèi)集中進(jìn)行的，暴露出的問(wèn)題也非常多：實(shí)訓(xùn)的課程相對(duì)比較分散，致使學(xué)做分離，即學(xué)習(xí)的理論知識(shí)沒(méi)有與實(shí)際工作中的實(shí)踐相結(jié)合起來(lái)，從而使學(xué)生所掌握的技能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)僅僅停留在較低和較淺的層面上，無(wú)法使學(xué)生較深刻地掌握相應(yīng)的技能，而改進(jìn)的方向就是，要將課程的課時(shí)相對(duì)集中起來(lái)，使學(xué)生系統(tǒng)全面掌握相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)中工作實(shí)踐，在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)提高，從而達(dá)到甚至超過(guò)企業(yè)需要。

（三）實(shí)踐教學(xué)的指導(dǎo)教師師資不足

基于連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的實(shí)施必然需要相關(guān)方面實(shí)踐教師的參與與支持，且對(duì)這樣一個(gè)教師隊(duì)伍還有相對(duì)更高更特殊的要求，主要就是要求這樣一個(gè)教師隊(duì)伍不僅需要對(duì)基本的高職教學(xué)工作有較好的認(rèn)識(shí)和了解，更重要的是還需要對(duì)現(xiàn)代行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)工作崗位以及崗位流程等都十分熟悉，基于這樣一種要求來(lái)進(jìn)行高職院校內(nèi)雙師型教師隊(duì)伍的建設(shè)。到目前為止，一般高職院校連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)當(dāng)中學(xué)生的基本教育內(nèi)容、教育活動(dòng)以及教學(xué)實(shí)踐多是由專業(yè)的教師來(lái)帶動(dòng)進(jìn)行的，但是這樣一些教師雖然在連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的理論知識(shí)上掌握比較到位，但是由于缺乏必要的崗位實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，因此即便是在經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的教學(xué)實(shí)踐后也難以有比較理想的實(shí)踐能力，這樣一種類型的教師隊(duì)伍來(lái)對(duì)高職院校學(xué)生進(jìn)行教育時(shí)必然會(huì)存在著較多方面的問(wèn)題，使得學(xué)生在高職院校課堂的理論學(xué)習(xí)中存在相當(dāng)程度的局限性。總而言之就是認(rèn)為，教師隊(duì)伍師資力量的嚴(yán)重缺乏以及雙師型及教師隊(duì)伍建設(shè)的不足，都會(huì)在較大程度上影響到連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才的培養(yǎng)，這也是在實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式過(guò)程當(dāng)中需要高度關(guān)注和重視的一個(gè)點(diǎn)。

（四）考核方式過(guò)于單一

發(fā)展到目前為止，高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)課程學(xué)習(xí)情況的最終考核方式都比較簡(jiǎn)單和單一，主要采用的就是平時(shí)成績(jī)和期末成績(jī)相結(jié)合的方法，平時(shí)成績(jī)當(dāng)中多方面的包括學(xué)生的考勤或者是平常作業(yè)狀況，而期末成績(jī)則是卷面考試狀況。這樣一種考試模式的單一性就體現(xiàn)在教師以及學(xué)生關(guān)注的點(diǎn)始終都在理論之上，對(duì)于實(shí)訓(xùn)過(guò)程是完全沒(méi)有任何的評(píng)價(jià)和考核的，因此基本上可以認(rèn)為，這樣一種方法和模式是完全不能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和測(cè)量學(xué)生的實(shí)際職業(yè)能力的。

三、基于連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的改進(jìn)和優(yōu)化措施分析

（一）推進(jìn)校企緊密合作，搭建工學(xué)結(jié)合的平臺(tái)

高職院校必須為地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù)，尤其是要為區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而服務(wù)，具體的說(shuō)來(lái)，高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)必須為區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)的發(fā)展，提供人力資源支持和服務(wù)，高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)因連鎖企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，而生存和發(fā)展)沒(méi)有連鎖行業(yè)企業(yè)的需求，高職院校連鎖管理專業(yè)就沒(méi)有存在的必要；沒(méi)有連鎖行業(yè)企業(yè)的支撐，高職院校連鎖管理專業(yè)就無(wú)法按照企業(yè)和行業(yè)的人才需求，實(shí)施人才培養(yǎng)工作。高職連鎖管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式的建立，必須依靠與連鎖行業(yè)企業(yè)的合作和聯(lián)系。因此，連鎖管理專業(yè)要建立工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式，首先必須密切與連鎖管理行業(yè)企業(yè)的血肉關(guān)系，把連鎖管理專業(yè)融入到連鎖管理行業(yè)的企業(yè)之中，把連鎖管理行業(yè)企業(yè)的理念和文化引入專業(yè)課程之重，使高職院校與行業(yè)企業(yè)共同進(jìn)行人才培養(yǎng)的操作，才能真正實(shí)踐連鎖管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。

（二）進(jìn)一步創(chuàng)新與改革教學(xué)方法和手段

這樣一種要求主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)具體的方面：一方面就是要積極主動(dòng)的來(lái)應(yīng)用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和需求來(lái)進(jìn)行選擇，也就是說(shuō)，將連鎖經(jīng)營(yíng)管理教育與現(xiàn)代信息技術(shù)本質(zhì)性的聯(lián)系起來(lái)。另外一方面則是需要在實(shí)訓(xùn)當(dāng)中盡可能積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)，這樣就能夠在提高學(xué)生實(shí)際行動(dòng)力的同時(shí)更進(jìn)一步的培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)和能力。學(xué)生在實(shí)訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中會(huì)遇到多方面的問(wèn)題，包括對(duì)基本信息進(jìn)行獲取，然后制定出實(shí)施計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行之，最后再計(jì)劃完成的基礎(chǔ)之上對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和優(yōu)化等。

（三）打造雙師型教學(xué)隊(duì)伍

從上文當(dāng)中的說(shuō)明和分析就可以看到，連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是對(duì)教師隊(duì)伍提出了更高要求的，主要就是要求教師在對(duì)理論知識(shí)熟悉的基礎(chǔ)之上還需要能夠?qū)嶋H操作，在實(shí)踐方面也有所體驗(yàn)和心得，這樣才能夠指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐教學(xué)。高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)在進(jìn)行雙師型教師隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，就可以對(duì)人才的選用進(jìn)行充分考慮，擁有請(qǐng)進(jìn)來(lái)和送出去等各種方法手段來(lái)打造最佳的專兼結(jié)合雙師型教師隊(duì)伍。

篇（2）

連鎖經(jīng)營(yíng)日益成為零售業(yè)、服務(wù)業(yè)中一種非常重要的商業(yè)模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運(yùn)營(yíng)模式與加盟者的資本相結(jié)合，以較低的資本投入和風(fēng)險(xiǎn)，短期內(nèi)大幅度提升市場(chǎng)份額。我國(guó)許多知名企業(yè)也不斷摸索通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高速度地戰(zhàn)略擴(kuò)張，許多中小企業(yè)和個(gè)人也是積極投身加盟連鎖，在此過(guò)程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴(kuò)張是一種成功商業(yè)模式不斷進(jìn)行自我復(fù)制的過(guò)程，在品牌、設(shè)備、店面、管理等諸要素復(fù)制的背后實(shí)質(zhì)是知識(shí)的復(fù)制，本文從知識(shí)管理的角度來(lái)探討加盟連鎖的得與失，并給出相應(yīng)建議。

連鎖經(jīng)營(yíng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)性

許多連鎖經(jīng)營(yíng)的著作都對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行了分析，不少學(xué)者認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營(yíng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)所在：當(dāng)零售或服務(wù)企業(yè)開店數(shù)量較多時(shí)，研發(fā)成本、廣告營(yíng)銷費(fèi)用、談判費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸成本、管理人員工資、配送中心運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來(lái)承擔(dān)，此外，連鎖總部憑借巨大的采購(gòu)交易額還可以獲得砍價(jià)優(yōu)勢(shì)。按照這個(gè)邏輯，開店越多，連鎖機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格越富有競(jìng)爭(zhēng)力。在這種思路下，許多連鎖機(jī)構(gòu)把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素?cái)喽殚T店數(shù)量，大量吸納加盟店以求突破臨界點(diǎn)，一個(gè)大錯(cuò)誤產(chǎn)生了。

我們通常認(rèn)為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模足夠大時(shí)，多種固定費(fèi)用被更多產(chǎn)品分?jǐn)偅瑔挝划a(chǎn)品成本降低，同時(shí)因巨大的交易量會(huì)形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產(chǎn)生了高額利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的芝加哥學(xué)派有認(rèn)為企業(yè)的市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是高額利潤(rùn)的來(lái)源而是結(jié)果。企業(yè)是因?yàn)樽陨硐到y(tǒng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富有效率，而在市場(chǎng)上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰(zhàn)略邏輯應(yīng)當(dāng)是：卓越的商業(yè)模式——連鎖總部的高速擴(kuò)張欲望與加盟商的投資需求——高速擴(kuò)張——市場(chǎng)份額擴(kuò)大、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成，因此，富有效率的單店運(yùn)營(yíng)模式與連鎖運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)、開發(fā)、定型才是加盟擴(kuò)張初期的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營(yíng)的一種重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但只是一種派生優(yōu)勢(shì)、次級(jí)優(yōu)勢(shì)，往往在連鎖系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機(jī)構(gòu)中都被本末倒置了。通過(guò)世界著名連鎖機(jī)構(gòu)麥當(dāng)勞、希爾頓、沃爾瑪?shù)陌l(fā)展都可以發(fā)現(xiàn)，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)而逐漸獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并非先作大后作強(qiáng)，而是先作強(qiáng)后作大。

不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，連鎖擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)合理性何在？筆者認(rèn)為是知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性。知識(shí)是當(dāng)代最富有價(jià)值的生產(chǎn)要素，與其他各類生產(chǎn)要素不同，不同在于：相對(duì)于知識(shí)研發(fā)的巨大成本，知識(shí)可以低成本（甚至零成本）復(fù)制，知識(shí)不會(huì)因使用而損耗。但是有價(jià)值的、可以預(yù)期帶來(lái)現(xiàn)金流入的知識(shí)是稀缺的，我們通常籠統(tǒng)的認(rèn)為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費(fèi)用，以為連鎖總部的價(jià)值就在于品牌，這是錯(cuò)誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來(lái)預(yù)期的現(xiàn)金流入，同時(shí)，在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張之前，連鎖總部的品牌并不能號(hào)召消費(fèi)者。實(shí)際上，企業(yè)以品牌這個(gè)概念籠統(tǒng)地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。知識(shí)可以低成本復(fù)制，但是知識(shí)的創(chuàng)新卻具有相當(dāng)大的偶然性，研發(fā)費(fèi)用高，開發(fā)周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)巨大，而且知識(shí)一旦創(chuàng)新，許多知識(shí)可以以專利、商標(biāo)等方式申請(qǐng)法律保護(hù)，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識(shí)資產(chǎn)復(fù)制來(lái)控制大量加盟商的資本并轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)，而加盟商通過(guò)知識(shí)復(fù)制迅速地、低成本地掌握了一種被驗(yàn)證有效的知識(shí)，因此，知識(shí)復(fù)制是連鎖經(jīng)營(yíng)的第一經(jīng)濟(jì)理由。

連鎖企業(yè)的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)

許多連鎖總部一旦開發(fā)了一種新產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，便匆忙拓展加盟連鎖業(yè)務(wù)，實(shí)際上，如果連鎖總部不能形成一個(gè)難以復(fù)制的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，純粹的服務(wù)流程、商業(yè)模式等知識(shí)本身無(wú)法申請(qǐng)專利保護(hù)，那么，加盟商在加盟期滿立即獨(dú)立成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就經(jīng)常會(huì)發(fā)生，其他企業(yè)也會(huì)通過(guò)模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競(jìng)爭(zhēng)，許多有潛質(zhì)的連鎖總部在發(fā)展前期都會(huì)遭遇這些問(wèn)題，進(jìn)入發(fā)展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號(hào)召力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)阻止模仿者的攻擊，但是如何在發(fā)展前期防止模仿是一個(gè)很大的難題。某些連鎖總部可以獨(dú)占某些生產(chǎn)要素（如某項(xiàng)必需設(shè)備的技術(shù)專利）或得到政府授權(quán)，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復(fù)制，但多數(shù)不具備這種進(jìn)入壁壘的企業(yè)如何保證對(duì)手難以復(fù)制而自己又能成功復(fù)制呢？連鎖總部的知識(shí)必須是一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，是一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的知識(shí)系統(tǒng)：

連鎖總部必須擁有一個(gè)跨職能、跨組織的被有效整合過(guò)的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)。一般對(duì)手可以輕易地進(jìn)行某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)復(fù)制，然而面對(duì)如此的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，模仿難度極大。有時(shí)對(duì)某一單一的“知識(shí)碎片”進(jìn)行模仿，該知識(shí)在缺乏其他相關(guān)知識(shí)支持的企業(yè)環(huán)境中，是無(wú)效的知識(shí)，例如單純對(duì)肯德基食品技術(shù)進(jìn)行模仿，而未獲取其作業(yè)管理方法及信息管理系統(tǒng)，食物質(zhì)量是無(wú)法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識(shí)，即使對(duì)手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時(shí)間和成本都加大。因此，連鎖企業(yè)必須是多種相關(guān)知識(shí)有效整合后的一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，只有總部自己擁有這些知識(shí)及自我復(fù)制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識(shí)與顯性知識(shí)交織的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)。許多連鎖總部認(rèn)識(shí)到連鎖發(fā)展就是自我知識(shí)復(fù)制的過(guò)程，最近幾年，國(guó)內(nèi)許多連鎖機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對(duì)門店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)、選址手冊(cè)、開店手冊(cè)、CIS系統(tǒng)手冊(cè)等顯形知識(shí)的整理和編寫，這無(wú)疑是一種進(jìn)步。但是對(duì)隱性知識(shí)重視不夠，在連鎖總部積累的知識(shí)中，有許多知識(shí)屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會(huì)、不可言傳，這些知識(shí)由于無(wú)法或難以以書面形式出現(xiàn)，傳播范圍與質(zhì)量大打折扣。日本對(duì)隱性知識(shí)的挖掘、共享、固化方面的研究與實(shí)踐較為領(lǐng)先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)》一文，這非常值得連鎖企業(yè)借鑒。連鎖總部對(duì)企業(yè)內(nèi)部尤其是樣板店的隱性知識(shí)需要進(jìn)行有效管理，分析企業(yè)內(nèi)部存在何種隱性知識(shí)，由哪些員工掌握？通過(guò)何種路徑向加盟店傳遞這些知識(shí)？這些都是加盟店對(duì)連鎖總部樣板店進(jìn)行無(wú)知識(shí)損失地完全克隆的關(guān)鍵問(wèn)題，關(guān)系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識(shí)支持系統(tǒng)。優(yōu)秀的連鎖機(jī)構(gòu)往往擁有龐大的專家知識(shí)支持系統(tǒng)，加盟店對(duì)某些知識(shí)的需求是偶然出現(xiàn)或隨機(jī)性質(zhì)的，但是掌握這類知識(shí)往往對(duì)人的專業(yè)要求很高，總部可以擁有一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，各基層門店有該類知識(shí)需求時(shí)可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價(jià)高昂的專家團(tuán)隊(duì)費(fèi)用由總部直接承擔(dān)其費(fèi)用，而各門店間接分?jǐn)偅档瓦\(yùn)營(yíng)費(fèi)用；二是專家團(tuán)隊(duì)處于總部之中，對(duì)防止企業(yè)的核心知識(shí)擴(kuò)散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識(shí)進(jìn)化的能力。許多連鎖機(jī)構(gòu)具有不斷自我完善的知識(shí)進(jìn)化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業(yè)商業(yè)模式、技術(shù)訣竅等知識(shí)，隨著業(yè)務(wù)拓展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗，連鎖總部在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)也將企業(yè)知識(shí)的創(chuàng)新引向各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，框架性知識(shí)、核心知識(shí)有了細(xì)節(jié)知識(shí)的補(bǔ)充，連鎖系統(tǒng)才開始日益成熟，因此，許多連鎖機(jī)構(gòu)非常注重進(jìn)行組織內(nèi)部的知識(shí)創(chuàng)新、挖掘和對(duì)外部企業(yè)標(biāo)桿行為的學(xué)習(xí)。

連鎖企業(yè)的三個(gè)知識(shí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

連鎖總部向加盟商銷售的是一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)低成本高速度地業(yè)務(wù)擴(kuò)張和無(wú)形資產(chǎn)對(duì)大量有形資產(chǎn)的控制，如果連鎖總部提供的知識(shí)缺乏價(jià)值性、容易復(fù)制和模仿，那么，高速擴(kuò)張是不可能的。連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)知識(shí)資產(chǎn)的高收益，三個(gè)知識(shí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺一不可：

知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)。連鎖企業(yè)如果在知識(shí)上沒(méi)有創(chuàng)新性，那么，連鎖擴(kuò)張也就成了無(wú)源之水，因此，連鎖總部必須具有持續(xù)的知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅需要提供最初連鎖機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式和工作流程等基本知識(shí)，而且要能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的情況下，不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，拉大與對(duì)手的距離。連鎖總部知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)必須是有組織有計(jì)劃地進(jìn)行，許多連鎖企業(yè)管理表現(xiàn)出高度剛性，對(duì)基層門店的操作確實(shí)應(yīng)嚴(yán)格控制，但是總部必須有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，創(chuàng)新活動(dòng)由總部專家團(tuán)隊(duì)有計(jì)劃地進(jìn)行，一部分創(chuàng)新是專家團(tuán)隊(duì)內(nèi)部研發(fā)的成果，研發(fā)成功，再向各基層門店復(fù)制，而更多的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是學(xué)習(xí)的結(jié)果。在創(chuàng)新問(wèn)題上應(yīng)當(dāng)放棄集權(quán)思想，并非總部才能發(fā)現(xiàn)和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團(tuán)隊(duì)更為重要的任務(wù)是最佳實(shí)踐方法的采集、評(píng)估、優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化，只有這樣，才能集思廣益提升知識(shí)質(zhì)量。

知識(shí)復(fù)制系統(tǒng)。好的知識(shí)被創(chuàng)新出來(lái)后不一定在整個(gè)連鎖系統(tǒng)中能夠得到運(yùn)用，尤其當(dāng)許多知識(shí)以隱性狀態(tài)存在或多種知識(shí)互為因果、相互交織時(shí)，總部向門店復(fù)制知識(shí)的難度就更大了。蘊(yùn)含在設(shè)備、服務(wù)設(shè)施、標(biāo)識(shí)、門面等硬件中的知識(shí)的復(fù)制可能最為簡(jiǎn)單，由總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)并安裝，許多操作手冊(cè)、規(guī)章制度等顯性知識(shí)只需要拷貝和復(fù)制即可，而許多涉及機(jī)密或體驗(yàn)性質(zhì)的知識(shí)往往是隱性知識(shí)，它們的復(fù)制是復(fù)雜的。連鎖總部可以通過(guò)樣板店實(shí)習(xí)、參觀、座談、培訓(xùn)、非正式組織交往等形式進(jìn)行隱性知識(shí)復(fù)制。

知識(shí)保護(hù)系統(tǒng)。歐美許多連鎖企業(yè)有完善的知識(shí)復(fù)制系統(tǒng)，但他們更加注意對(duì)知識(shí)的保護(hù)。知識(shí)是根據(jù)一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識(shí)。日常運(yùn)營(yíng)知識(shí)對(duì)加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓(xùn)、評(píng)估等知識(shí)只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在利用專利、商標(biāo)等法律方法進(jìn)行知識(shí)保護(hù)的同時(shí)，對(duì)不受法律保護(hù)的各類知識(shí)也需保護(hù)。許多連鎖企業(yè)已經(jīng)作了一些有益的嘗試：重要知識(shí)的培訓(xùn)無(wú)書面材料；針對(duì)各類操作手冊(cè)有保密制度、保密協(xié)議；將重要知識(shí)蘊(yùn)含在機(jī)器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識(shí)原理；公布需要隱性知識(shí)作支撐的顯性知識(shí)，通過(guò)多種方法維護(hù)創(chuàng)新性知識(shí)的獨(dú)占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

參考資料：

1.趙曙明、沈群紅著，《知識(shí)企業(yè)與知識(shí)管理》，南京大學(xué)出版社，2000

2.李敏著，《現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理》，華南理工大學(xué)出版社，2002

3.史東明著，《核心能力論》，北京大學(xué)出版社，2002

4.張忠元、向洪著，《學(xué)習(xí)資本》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2002

篇（3）

(一)連鎖化經(jīng)營(yíng)類型

直營(yíng)連鎖:由連鎖集團(tuán)全資投入或控股的連鎖機(jī)構(gòu)，把人、財(cái)、物權(quán)都集中在總部的一種連鎖模式。加盟連鎖:由投資者按照連鎖集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)投資建造經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，利用連鎖集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，全權(quán)委托連鎖集團(tuán)管理經(jīng)營(yíng)的一種經(jīng)營(yíng)模式。特許經(jīng)營(yíng):由總部授權(quán)加盟店，使用總部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)(商號(hào)、商標(biāo)、專利、經(jīng)營(yíng)模式等)，在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下，各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的合作體。其特點(diǎn)是由投資者經(jīng)營(yíng)，紐帶是總部特有的字號(hào)和業(yè)務(wù)模式。

(二)連鎖化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

1.可以降低成本，提高經(jīng)營(yíng)效率。通過(guò)連鎖化運(yùn)作，以規(guī)模效益帶動(dòng)企業(yè)整體資源配置水平的提高，并將各酒店間原先的交易費(fèi)用內(nèi)部化，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

2.擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)空間，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。旅游消費(fèi)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是異地性，通過(guò)經(jīng)濟(jì)型酒店的連鎖化經(jīng)營(yíng)，形成地域分布的網(wǎng)絡(luò)化，在更廣的范圍內(nèi)整合市場(chǎng)資源，提高市場(chǎng)占有率。

3.有利于提高管理水平。加入連鎖化經(jīng)營(yíng)后，原先的單體企業(yè)可以得到集團(tuán)在管理上的技術(shù)支持，讓每一位顧客在連鎖集團(tuán)下屬的任何一家經(jīng)濟(jì)型酒店都能享受到統(tǒng)一的高水準(zhǔn)的服務(wù)。

4.共享銷售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)連鎖化經(jīng)營(yíng)，各企業(yè)可以統(tǒng)一對(duì)外宣傳，統(tǒng)一促銷，實(shí)現(xiàn)資源與信息共享，充分利用品牌與客源網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到”共贏”。

二、品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

品牌是指受消費(fèi)者認(rèn)可的一切無(wú)形資產(chǎn)的全息濃縮，泛指企業(yè)提供給某個(gè)或某個(gè)群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)。近幾年，國(guó)內(nèi)旅游對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的巨大需求吸引著國(guó)外眾多飯店集團(tuán)的眼球，他們紛紛調(diào)整自己的戰(zhàn)略，憑借各自的品牌優(yōu)勢(shì)，開始進(jìn)軍我國(guó)飯店長(zhǎng)期以來(lái)占據(jù)的中低端市場(chǎng)。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)迫切需要我們產(chǎn)生自己的品牌，以應(yīng)對(duì)國(guó)外知名品牌的挑戰(zhàn)。

(一)注重品牌質(zhì)最關(guān)鍵

質(zhì)量是品牌的根本，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的成功并不是一時(shí)技巧的運(yùn)用，而是依賴于持久的戰(zhàn)略和質(zhì)量管理體系的實(shí)施。經(jīng)濟(jì)型酒店除考慮顧客的需求外，還要強(qiáng)化“時(shí)尚、親和、實(shí)惠”的形象，及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)和顧客的需求趨勢(shì)，開發(fā)設(shè)計(jì)出獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。通過(guò)建立質(zhì)量檢查和績(jī)效考核制度，有效監(jiān)控服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和專業(yè)化，要樹立長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)觀念。品牌建設(shè)不是一朝一夕的事，它需要消費(fèi)者長(zhǎng)期的檢驗(yàn)和認(rèn)可。因此，應(yīng)樹立長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和全局觀念，打破短期行為。

(二)把品牌經(jīng)營(yíng)作為主要手段

由于經(jīng)濟(jì)型酒店絕大多數(shù)都是連鎖化經(jīng)營(yíng)，每一個(gè)單店就是它的一個(gè)代表，使得單店的分布變成了品牌的傳播。于是，品牌也就自然而然地成為經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)型酒店必須建立起為客人所熟悉與信任的品牌優(yōu)勢(shì)，讓客人保持對(duì)品牌的忠誠(chéng)，以獲得更穩(wěn)定的客源。品牌優(yōu)勢(shì)在構(gòu)成強(qiáng)大進(jìn)入壁壘的同時(shí)，也有利于形成產(chǎn)品的差異化，滿足不同消費(fèi)群體的需要。針對(duì)不同的消費(fèi)市場(chǎng)，創(chuàng)立不同的品牌成為經(jīng)濟(jì)型酒店團(tuán)的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)策略。

(三)注重品牌號(hào)召，樹立企業(yè)形象

品牌不斷推動(dòng)著企業(yè)從簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)走向復(fù)雜的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)接受程度高的品牌，不但能為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)，而且品牌本身就是一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。品牌的知名度、美譽(yù)度和影響力、號(hào)召力決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，品牌是高于有形資產(chǎn)的。連鎖化的經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷推廣是提高品牌形象的重要方法。

三、成本率先戰(zhàn)略

(一)經(jīng)濟(jì)型酒店成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的意義表現(xiàn)在以下方面:

1.在與星級(jí)酒店的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)濟(jì)型酒店處于低成本地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件。低成本的經(jīng)濟(jì)型酒店可用削減價(jià)格、打折、會(huì)員制的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有消費(fèi)者的需求。同時(shí)，在同等的住宿價(jià)格上，經(jīng)濟(jì)型酒店能夠獲得更高的利潤(rùn)。

2.在酒店的一些供應(yīng)商方面，如床上用品、易耗品等，通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)，能夠降低成本，同時(shí)由于所采用的物品側(cè)重于實(shí)用功能，其價(jià)格變動(dòng)的幅度不大。同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)型酒店對(duì)物品的需求量大，便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。

3.在與潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)方面，集團(tuán)化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化等使用低成本的優(yōu)勢(shì)對(duì)潛在進(jìn)入者形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者低成本的進(jìn)入威脅。

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施

1.房產(chǎn)租賃經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)實(shí)行外包。經(jīng)濟(jì)型酒店最吸引業(yè)主投資的原因之一就是初期投資成本較低。為了減少投資，縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期，投資者大多選擇在城市中恰當(dāng)?shù)奈恢茫捎梦飿I(yè)租賃方式改造裝修酒店。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)社會(huì)化分工越來(lái)越細(xì)，一些提供社會(huì)服務(wù)的專業(yè)化公司不斷涌現(xiàn)，服務(wù)日趨成熟、完善。目前，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店工程設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、安全保衛(wèi)、洗衣服務(wù)等，一般都采用外包的形式。酒店不必承擔(dān)相關(guān)外包業(yè)務(wù)人員的工資、保險(xiǎn)、福利(吃住)等，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，成本隨之降低。

2.根據(jù)酒店功能，裝修實(shí)用，客用品簡(jiǎn)潔。在功能上，相對(duì)于豪華高星級(jí)酒店，經(jīng)濟(jì)型酒店通常客房數(shù)量較少，大多在100一200間，而且對(duì)客房面積有一定限制，多為15一20平方米(含衛(wèi)生間)，衛(wèi)生間都采用淋浴設(shè)施而不安裝浴缸，客房?jī)?nèi)的衣柜都是敞開式的，并提供活動(dòng)式的熨衣板和熨斗；電視機(jī)是小型的，就放在多功能的桌子上，而沒(méi)有專門的電視機(jī)柜，整體空間小，又能被有效地利用，本著”經(jīng)濟(jì)實(shí)用、簡(jiǎn)捷舒適，能夠滿足客人的基本需求”的原則來(lái)進(jìn)行。這些都為經(jīng)濟(jì)型酒店節(jié)約了成本，同時(shí)還有又利于環(huán)保。

3.降低人員成本，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)型酒店也是“從管理中要效益”最有力的證明。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)方向?qū)Ｒ弧⒚鞔_，其管理模式多為扁平式，店長(zhǎng)或總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)部門，甚至直抵服務(wù)第一線，省略了中層管理環(huán)節(jié)。這樣，既提高了酒店經(jīng)營(yíng)管理上的靈活性，又提高了單位時(shí)間的辦事效率，便是直接減少了不必要的管理支出。

四、差異化戰(zhàn)略

國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店在達(dá)到一定數(shù)量以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)加劇，籠統(tǒng)的市場(chǎng)定位和無(wú)差異的產(chǎn)品已經(jīng)不能有效的吸引顧客，尤其是產(chǎn)品的同質(zhì)化將是經(jīng)濟(jì)型酒店參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致命缺陷。市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化是酒店經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的問(wèn)題，經(jīng)濟(jì)型酒店須在未來(lái)幾年完成品牌形象的定位、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分和顧客忠誠(chéng)度的樹立以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)和服務(wù)的完善，只有這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

(一)無(wú)形服務(wù)差異化

篇（4）

超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個(gè)世紀(jì)在美國(guó)出現(xiàn)以來(lái)，有80余年的歷史。我國(guó)超市自上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)歷過(guò)不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)又被引入到我國(guó)，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國(guó)取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國(guó)連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。

一、連鎖超市經(jīng)營(yíng)概述。

連鎖超市是經(jīng)營(yíng)同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營(yíng)管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個(gè)超市經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購(gòu)等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點(diǎn)，具有統(tǒng)一形象、采購(gòu)、價(jià)格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)上來(lái)看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多、大潤(rùn)發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力在國(guó)內(nèi)有著十分重大的影響力。

二、連鎖超市的財(cái)務(wù)管理。

連鎖超市的財(cái)務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，對(duì)投資、資本的籌集和營(yíng)運(yùn)資金以及利潤(rùn)的分配等方面的管理。財(cái)務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低的情況之下，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過(guò)程中所占地位尤其重要。

1。

連鎖超市財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)反映超市各方面經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表，不僅是一項(xiàng)專門性的工作，更是一項(xiàng)綜合管理工作，與超市經(jīng)營(yíng)管理的其他各個(gè)方面緊密相連。財(cái)務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。良好的財(cái)務(wù)管理可以通過(guò)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，幫助連鎖超市追求和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化；完善資本運(yùn)作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)策略的監(jiān)管，及時(shí)掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問(wèn)題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；還可以通過(guò)數(shù)據(jù)和指標(biāo)來(lái)促進(jìn)連鎖超市對(duì)其他方面的管理。因此，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對(duì)財(cái)務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤(rùn)的追求方面占有巨大的優(yōu)勢(shì)，以財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)了其他各個(gè)方面的管理，提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。

2。

連鎖超市的財(cái)務(wù)管理對(duì)策分析。連鎖超市財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理四個(gè)方面。當(dāng)前我國(guó)的連鎖超市財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題在于財(cái)務(wù)管理的重要地位沒(méi)有得到充分認(rèn)識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對(duì)存在的這些問(wèn)題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在連鎖超市運(yùn)營(yíng)中的重要作用。

沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財(cái)務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪自1996年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計(jì)達(dá)到175家，它在中國(guó)取得的巨大成功與其成功的財(cái)務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動(dòng)活躍，營(yíng)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。

第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實(shí)行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個(gè)門店的具體經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個(gè)具體的目標(biāo)，力圖通過(guò)預(yù)算的剛性促進(jìn)各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，提高連鎖超市的整體營(yíng)運(yùn)能力。

實(shí)行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進(jìn)行整體考核和經(jīng)營(yíng)決策提供有力的依據(jù)。其次，加強(qiáng)連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實(shí)行集中管理，實(shí)行信用結(jié)算，提高資金的運(yùn)營(yíng)能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強(qiáng)連鎖超市的存貨管理，從進(jìn)貨、儲(chǔ)存、退貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進(jìn)行進(jìn)貨的決策和管理，同時(shí)對(duì)儲(chǔ)存的商品進(jìn)行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實(shí)現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營(yíng)效率。最后，還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立一支過(guò)硬的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，完善財(cái)務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計(jì)出規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財(cái)務(wù)安全控制、審計(jì)控制和績(jī)效評(píng)估等機(jī)制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

第二，改善財(cái)務(wù)管理的客觀條件，建立起財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個(gè)擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)會(huì)的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實(shí)現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時(shí)收集財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的自動(dòng)化和半自動(dòng)化。

三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。

資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個(gè)供應(yīng)鏈，包括商品的采購(gòu)數(shù)量與方式，倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置，商品的配送與運(yùn)輸，以及人員的配置等多個(gè)方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國(guó)目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個(gè)商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購(gòu)、運(yùn)輸以及庫(kù)存成本，同時(shí)還有效控制供應(yīng)商交貨時(shí)間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個(gè)門店，在保證門店的貨源的同時(shí)還有效降低了庫(kù)存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。

從投資上來(lái)看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過(guò)采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。

從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動(dòng)資金的作用，盡量減少其庫(kù)存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營(yíng)運(yùn)能力，在市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額。

綜上所述，我國(guó)連鎖超市在其發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該積極從財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營(yíng)運(yùn)能力的提高，為我國(guó)連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤(rùn)最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］趙國(guó)明，連鎖超市財(cái)務(wù)管理最優(yōu)配置研究，財(cái)會(huì)通訊，2011年23期；。

篇（5）

 

隨著我國(guó)城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運(yùn)量在整個(gè)貨運(yùn)行業(yè)比重將越來(lái)越大，以公路貨運(yùn)的機(jī)動(dòng)靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)更顯優(yōu)勢(shì)。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi)，許多貨運(yùn)公司在組建自己的車隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開貨源的競(jìng)爭(zhēng)，與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無(wú)能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì), 2009年中國(guó)經(jīng)營(yíng)公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過(guò)512萬(wàn)家,擁有營(yíng)運(yùn)貨車642萬(wàn)輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國(guó)家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運(yùn)輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問(wèn)題。

（三）制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)，操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來(lái)越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過(guò)大，造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來(lái)很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性及運(yùn)行條件

貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題是行業(yè)特點(diǎn)造成，但貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的運(yùn)行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺(tái)車輛的收支和配比綜合費(fèi)用，求取營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的核算辦法怎么寫論文。單臺(tái)車輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門之間合作，作業(yè)活動(dòng)時(shí)空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時(shí)，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù)，有效地降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。

（三）執(zhí)行“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說(shuō)，構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式

（一）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實(shí)行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高,設(shè)施和設(shè)備專用性強(qiáng),不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同,加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡,只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場(chǎng)需求變化的需要，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會(huì)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變,當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長(zhǎng)時(shí), 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)滿足需要，為客戶提供的運(yùn)輸產(chǎn)品，建立一套對(duì)小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證，流程，解決一次運(yùn)輸過(guò)程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會(huì)計(jì)資料越來(lái)越不能滿足預(yù)測(cè)、決策、考核和分析的需要。因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會(huì)計(jì)提供更廣泛、更有用的信息，以便加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前規(guī)劃和日常控制，運(yùn)用變動(dòng)成本計(jì)算法加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本事前預(yù)測(cè)、決策，及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對(duì)零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動(dòng)需要。更靈活，更實(shí)際應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。

（二）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)中心管理模式

在公路貨運(yùn)行業(yè)，許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車隊(duì)或建造營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開展的爭(zhēng)取貨源的競(jìng)爭(zhēng)外，事實(shí)上面臨著與貨主間在爭(zhēng)取對(duì)自己有利的條件成交的競(jìng)爭(zhēng)，也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)、宣傳的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)輸質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)核心，在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下，運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場(chǎng)份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)輸質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，在提高運(yùn)輸服務(wù)水平，保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí)，也就是增加運(yùn)營(yíng)成本和管理成本，當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡，最終運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)低于投資收益，影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn)，凡建造每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤(rùn)中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對(duì)物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門來(lái)說(shuō)，本來(lái)可能是一個(gè)成本中心，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤(rùn)中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來(lái)說(shuō)也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，也了解物流成本的節(jié)約對(duì)本部門業(yè)績(jī)的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對(duì)貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯(cuò)運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤(rùn)中心承擔(dān)，通過(guò)制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率，實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。

當(dāng)然，在利用利潤(rùn)中心管理來(lái)進(jìn)行物流成本控制的過(guò)程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，使客觀評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心的工作業(yè)績(jī)的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等人為利潤(rùn)中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤(rùn)定價(jià)兩大類。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個(gè)缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤(rùn)中心要考核效益、評(píng)定利潤(rùn)的要求怎么寫論文。所謂利潤(rùn)定價(jià)法是指各利潤(rùn)中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤(rùn)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格；另外，也可以參考市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對(duì)費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤(rùn)劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個(gè)因素對(duì)企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量。

（三）公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場(chǎng)是第一位的，客戶也是第一位。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營(yíng)理念就是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對(duì)于一個(gè)多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來(lái)說(shuō)，需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動(dòng)者運(yùn)用運(yùn)輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場(chǎng)設(shè)置等，通過(guò)各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運(yùn)輸對(duì)象，從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動(dòng)過(guò)程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運(yùn)輸，公路貨運(yùn)企業(yè)對(duì)于整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場(chǎng)需求的設(shè)計(jì)能力，及時(shí)了解市場(chǎng)的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過(guò)整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源，能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營(yíng)業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運(yùn)（或鐵路）運(yùn)輸方式特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國(guó)性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會(huì)運(yùn)營(yíng)的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語(yǔ)

由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，客戶個(gè)性需求變動(dòng)大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無(wú)政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過(guò)創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造合理運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)變化的需要。

參考文獻(xiàn)：

1、《物流運(yùn)輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社

2、《物流運(yùn)輸管理》張敏黃中鼎上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

篇（6）

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，我國(guó)的化妝品市場(chǎng)與世界各國(guó)相似，以護(hù)膚產(chǎn)品為主。護(hù)膚產(chǎn)品約占36％，美發(fā)產(chǎn)品約占31％，美容產(chǎn)品約占18％，在可預(yù)計(jì)的將來(lái)，我國(guó)市場(chǎng)將仍以護(hù)膚品為主導(dǎo)。化妝品目前在國(guó)內(nèi)的銷售渠道主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、 商場(chǎng)形象專柜及超市專柜、貨架銷售；

2、 區(qū)域商及終端渠道銷售；

3、 化妝品專賣店及化妝品連鎖超市；

4、 美容院銷售及整店輸出銷售模式。

專賣店的產(chǎn)生和發(fā)展

專賣店的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了獨(dú)立化階段、專業(yè)化階段、成熟化階段三個(gè)階段，不同的階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

1． 獨(dú)立化階段

最早開設(shè)店鋪的是手工工匠，后來(lái)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，專門從事店鋪經(jīng)營(yíng)而不從事商品生產(chǎn)的商人出現(xiàn)，獨(dú)立化的專業(yè)商店開始出現(xiàn)。

早在路易十三時(shí)代，就有一些游商告別浪跡生涯，在城市中開小店鋪，與工匠為鄰。到十七世紀(jì)，受商店自身規(guī)模、店主的經(jīng)營(yíng)能力和當(dāng)時(shí)商品豐富程度的限制，一般商店都以主要經(jīng)營(yíng)一類主要商品為主。

2．專業(yè)化階段

十八世紀(jì)，西方零售業(yè)的主要形式是雜貨商店，常采取物物交換和賒銷的形式，提供日常所需用的物品。十九世紀(jì)上半期，是西方專賣店發(fā)展最為迅速的階段，但大多以小店鋪為主。城市的發(fā)展，使城市居民產(chǎn)生了對(duì)特定產(chǎn)品的選擇性需求，各類專業(yè)化銷售應(yīng)運(yùn)而生。

隨著工業(yè)化浪潮的興起，人們傳統(tǒng)的生活方式大有變化，專賣店隨之發(fā)生了分化。一部分成為滿足人們?nèi)粘Ｉ钚枰膶I(yè)店，例如：肉店、面包店、鞋店、帽店和食品雜貨店；另一部分成為滿足人們新潮消費(fèi)的精品店，例如：時(shí)裝店、珠寶店、首飾店、香水店、化妝品店等。

3． 成熟化階段

隨著零售業(yè)發(fā)展多樣化，百貨公司、超級(jí)市場(chǎng)等大大小小不同形態(tài)的商店愈來(lái)愈多，商品種類也琳瑯滿目。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，脫穎而出成為賺錢的關(guān)鍵，集中銷售專一領(lǐng)域的商品、提供相關(guān)深度產(chǎn)品的新型專賣店，適時(shí)抓住了市場(chǎng)的脈搏獲得很大發(fā)展。

從營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn)看，專賣店是大型賣場(chǎng)中的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)市場(chǎng)區(qū)分之后再加以細(xì)分化的結(jié)果。第二次世界大戰(zhàn)之后，專業(yè)商品向高檔化方向發(fā)展。提起專賣店，在人們腦海中已不是肉鋪、菜店和糧店，而是時(shí)裝店、香水店、電器店等，甚至有的專家將滿足人們?nèi)粘Ｐ枰纳痰昱懦庠趯Ｙu店之外。

二十世紀(jì)七十年代以后，大型百貨商店為了與各類自選市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，放棄了過(guò)去價(jià)廉貨全的特色，開始突出專業(yè)化，并提高商品檔次，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)女用飾品和裝飾用品，每個(gè)商品部都可以成為一個(gè)獨(dú)立的專業(yè)商店。這樣使百貨商店走出了困境,但使專賣店受到極大沖擊，特別是一些世界級(jí)名牌時(shí)裝專賣店，品質(zhì)牌單一、顧客有限，只好靠開拓其他高利產(chǎn)品維持經(jīng)營(yíng)，這也是許多時(shí)裝店老板兼做香水生意的重要原因。

綜觀海外高收入國(guó)家和地區(qū)，各類不同專賣店已存在多年。我國(guó)國(guó)民收入逐年增加，專賣店的前景亦隨之拓展攀升。

而隨著商品經(jīng)營(yíng)形態(tài)轉(zhuǎn)變，坐在雅致的服飾店內(nèi)享受悠閑的下午茶已成為趨勢(shì)；咖啡店內(nèi)各種精美的擺飾也都成了待價(jià)而沽的商品。諸如此類采取多元化經(jīng)營(yíng)且各具巧思的復(fù)合店，已逐漸取代傳統(tǒng)單調(diào)而缺乏規(guī)劃的商店。

專賣店的定義類型

專門經(jīng)營(yíng)銷售特定商品，這些商品具有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，或者同一個(gè)品牌的商品，或者一個(gè)系列專門的商品的商店，其特征為，非常講究店面裝飾，給人以精品的感覺。

專賣店必須具有這樣幾大特征：

1、著眼于特定顧客群的需求。

2、商品成系列、緊湊，且有品質(zhì)保證。

3、實(shí)施特色經(jīng)營(yíng)，講求個(gè)性化。

4、與顧客有較強(qiáng)的聯(lián)系，并能加以控制。

5、專業(yè)化的服務(wù)包括提供購(gòu)買建議、實(shí)施概念營(yíng)銷、售后服務(wù)等。

6、售貨員有豐富的商品知識(shí)，有較強(qiáng)親和力。

專賣店主要有以下類型：

1、貴重品專賣店。包括專營(yíng)鐘表、皮革、金銀首飾、手工藝品商店。

2、耐用品專賣店。包括專營(yíng)電視機(jī)、電風(fēng)扇、電冰箱、洗衣機(jī)等電器商品商店。

3、規(guī)格型號(hào)要求嚴(yán)格的商品專賣店。包括專營(yíng)五金、電料、藥品的商店。

4、花色品種選擇性強(qiáng)的商品專賣店。包括專營(yíng)棉布、絲綢和服裝的商店。

5、生活用品專賣店。包括專營(yíng)糧、魚、肉、煤炭等商品的商店。

6、信息類產(chǎn)品專賣店。這類專賣店特意列出來(lái)主要是因?yàn)檫@類專賣店隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，發(fā)展極為迅速，像電腦專賣店、軟件專賣店與各種耗材專賣店。

化妝品專賣店的興起

中國(guó)的專賣店模式大約是從1980年前開始操作的，它在日本運(yùn)作得非常成熟，比大百貨渠道做得還要好，來(lái)到中國(guó)以后，這種經(jīng)驗(yàn)慢慢的被逐步移植。專賣店作為一個(gè)嶄新的銷售渠道出現(xiàn)。

在中國(guó)，化妝品專賣店還是一個(gè)新業(yè)態(tài)，所占市場(chǎng)銷售份額微乎其微，70％的化妝品仍然是通過(guò)商場(chǎng)專柜或超市貨架的形式來(lái)銷售的。

專賣店在中國(guó)的發(fā)展是有目共睹的，但這種新的模式卻有著強(qiáng)盛的生命力，勢(shì)必會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的化妝品專柜造成越來(lái)越大的沖擊。在屈臣氏、莎莎等國(guó)際化妝品連鎖專賣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步推進(jìn)的同時(shí)，“嬌蘭佳人”在全國(guó)范圍內(nèi)的大動(dòng)作激起了鯰魚效應(yīng)，眾多國(guó)內(nèi)品牌紛紛自建渠道，廣東和江浙部分中小企業(yè)也紛紛跟進(jìn)，大力開拓化妝品連鎖專賣店渠道。

專賣店的興起使許多傳統(tǒng)的商、經(jīng)銷商不敢小覷它的實(shí)力，他們紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以直營(yíng)店或供貨渠道與專賣店結(jié)盟合作，直接導(dǎo)向終端。

炙手可熱的化妝品專賣店的地位發(fā)生重大變化，但其生存和發(fā)展的壓力并沒(méi)有減少。在與商超大型賣場(chǎng)爭(zhēng)奪客源、搶占市場(chǎng)份額的同時(shí)，化妝品專賣店還要面對(duì)同行之間本區(qū)域、跨區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，謀求自己的發(fā)展之路。

從化妝品專賣店整體的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，現(xiàn)有的生存狀況得到極大的挑戰(zhàn)。由于品牌結(jié)構(gòu)和層次的豐富、化妝品專賣店的公信力、品質(zhì)得到較大的提高，消費(fèi)者對(duì)化妝品專賣店的認(rèn)可度、忠誠(chéng)度、信任度也得到極大的提高。

顧名思義，作為專賣店，就要體現(xiàn)一個(gè)“專”字。經(jīng)營(yíng)者就要在“專”字上下功夫，一方面以專業(yè)的美容咨詢，專業(yè)的皮膚護(hù)理來(lái)抗衡商場(chǎng)超市的沖擊，另一方面可考慮形成精細(xì)化的品類專賣店，如彩妝專賣、眼部用品專賣、男士化妝品專賣等。

化妝品專賣店現(xiàn)狀與特性

經(jīng)過(guò)十幾年的培育和發(fā)展，我國(guó)已成為亞洲第二大、全世界第化妝品市場(chǎng)，行業(yè)內(nèi)品牌化競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，日益成為集產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)。1980年代中期化妝品專賣店蓬勃興起，并于1990年代中期達(dá)到鼎盛時(shí)期，然而1990年代后期開始，由于大賣場(chǎng)、連鎖超市等新型終端的強(qiáng)勢(shì)擠壓下，化妝品專賣店生存空間日趨狹窄。并面臨新的危機(jī)：比如消費(fèi)多極化導(dǎo)致客源流失，比如惡性競(jìng)爭(zhēng)和劣質(zhì)服務(wù)引發(fā)顧客信任危機(jī)。

于是，化妝品專賣店面臨發(fā)展征途中新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：?jiǎn)误w化妝品專賣店和連鎖化妝品專賣店將面臨向具有“服務(wù)品牌”的品牌專賣店轉(zhuǎn)變。規(guī)模比較龐大、網(wǎng)絡(luò)比較健全的大型化妝品專賣店將逐步擠占單體化妝品專賣店的生存和發(fā)展空間。

經(jīng)銷商自有品牌和獨(dú)家專賣品牌也在專賣店，特別是連鎖專賣店中，成為爭(zhēng)奪市場(chǎng)的一個(gè)重要角色。由于許多化妝品連鎖專賣店有著自己比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、較強(qiáng)的銷售能力，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)由普通專賣店向具有“服務(wù)品牌”專賣店的轉(zhuǎn)變，需要提供不可替代性的產(chǎn)品和服務(wù)，以保護(hù)和鞏固自己的市場(chǎng)。

目前在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上，中高端市場(chǎng)基本上被外資、合資企業(yè)所占據(jù)，本土企業(yè)無(wú)一入圍。歐萊雅、寶潔、資生堂、雅芳等幾家國(guó)際巨頭形成了寡頭競(jìng)爭(zhēng)之勢(shì)，這其中又?jǐn)?shù)歐萊雅的市場(chǎng)份額最大、實(shí)力最強(qiáng)。僅剩的低端市場(chǎng)則由幾千家本土中小企業(yè)瓜分。

化妝品專賣店模式未來(lái)的發(fā)展空間

目前，國(guó)內(nèi)化妝品企業(yè)的專賣店經(jīng)營(yíng)比重極小，只不過(guò)剛剛起步，化妝品專賣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力仍然深厚，存在著極大的發(fā)展空間。在企業(yè)的組織形式上，今后我國(guó)化妝品連鎖專賣店將發(fā)展到各種零售業(yè)態(tài)上，如：百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、專賣店面、商業(yè)街、商業(yè)中心地區(qū)、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)會(huì)成為化妝品企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大力量。根據(jù)不同的目標(biāo)顧客設(shè)立不同層次的專賣店。

化妝品專賣店在我國(guó)會(huì)有長(zhǎng)足發(fā)展。它們會(huì)在化妝品的品牌、經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)范服務(wù)等方面形成自身的風(fēng)格。其中一部分精品店、名品店會(huì)進(jìn)入到大型百貨店中設(shè)址；化妝品專賣店將進(jìn)一步向個(gè)性化的發(fā)展。隨著化妝品專賣店的擴(kuò)張，今后要不斷的增加化妝品專賣店的網(wǎng)點(diǎn)，逐步擺脫地域概念、規(guī)模擴(kuò)大、集中程度提高，出現(xiàn)一批優(yōu)質(zhì)的、服務(wù)好的化妝品專賣店面。體現(xiàn)化妝品專賣店的層次感、時(shí)尚感，引領(lǐng)時(shí)尚變化的潮流。

隨著化妝品國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，化妝品行業(yè)越來(lái)越快的變化，在化妝品企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，化妝品連鎖專賣的發(fā)展速度非常快，尤其是大型具備實(shí)力的化妝品企業(yè)，通過(guò)連鎖專賣店的營(yíng)銷方式發(fā)展速度最快，業(yè)態(tài)創(chuàng)新成為化妝品企業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。