連鎖店經營管理大全11篇

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經濟型酒店企業的發展機會來自于品牌連鎖經營的發展，通過分割非連鎖品牌的市場來獲得發展，這是經濟型酒店為什么發展如此迅速的奧秘。從客房數量的增長速度看，我國經濟型連鎖酒店從 2003年開始進入快速發展通道，當年客房比上年增長70%。2005年增長速度達到最高峰，當年客房增加數量是2004年的近2倍。之后幾年增速有所回落，但仍然處在高速增長階段。特別是2008年，盡管全球金融危機在當年達到頂峰，但是經濟型連鎖酒店的投資擴張并沒有因此受到致命打擊，仍保持了65%的增速。之后，各大全國性經濟型連鎖酒店品牌跑馬圈地逐漸完成，一線城市開發日趨飽和，開始轉向二級、三級城市進行嘗試性發展，并且開始在管理提升、市場營銷等環節深耕細作。

在高檔酒店業利潤率下滑，行業普遍虧損的情況下，經濟型連鎖酒店盈利能力受人矚目。根據中國飯店協會公布的數字，中國經濟型連鎖酒店的毛利率保持在50%左右，處于較高水平。這也是近年來經濟型酒店不斷吸引投資者進入的重要原因之一。

可以從成本、入住率等因素來分解經濟型酒店的盈利較好的原因。

高檔酒店需要提供完備的服務、餐飲及娛樂設施，投資大，維護費用高，人力成本巨大。經濟型連鎖酒店只提供B&B服務（Bed & Breakfast，床和早餐，即僅提供住宿和簡單飲食），投資小，維護成本低，并且由于職能相對集中，工作人員可以身兼數職，大大降低運營成本。另外，經濟型連鎖酒店通過自行建立直銷渠道，以節省付給商的傭金，提高利潤率，或者將資金投入市場營銷等經營環節。

入住率是衡量和決定酒店業盈利水平的重要行業指標。對于經濟型連鎖酒店來說，平均入住率水平要明顯好于星級酒店，但是從近年來也開始出現下滑趨勢。

隨著一線城市和經濟發達地區的經濟型連鎖酒店業出現飽和的趨勢，市場開始向精細化發展。各大品牌紛紛向二、三級城市滲透，這些區域市場市場容量有限，較小客房數的門店即可滿足需求。新興的中小規模品牌處在發展階段，資本有限，且希望快速布點，因此也傾向于投資較小客房數的門店。

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一、電子商務環境下餐飲連鎖企業供應鏈管理中存在的問題

1.缺乏新的供應鏈管理理念，且企業供應鏈管理具有不完整性

餐飲企業的原材料大都來源于農產品，農產品的供應者是零散的農戶和市場上一些原材料的供應者，而大部分餐飲連鎖企業并沒有建立起一個存在著長期合作的原材料供應者，在采購農產品時只是注重供應者所提供的原材料的價格，這就不可避免的導致了零散的農戶之間以及市場上的供應商之間的關于農產品價格競爭。餐飲連鎖企業沒有更新供應鏈管理的理念，去爭當核心企業從而帶動整個供應鏈條的運作，也不能夠從更長遠的利益出發整合管理供應源頭，從而不利于雙方之間實現利益的相對統一，對于減少生產的成本以及連鎖企業的可持續發展是一個威脅。

2.餐飲連鎖企業缺乏完善的冷鏈物流配送系統

在發達國家，餐飲連鎖企業的冷鏈物流配送比例為百分之八九十，而我國與發達國家相比差距較大，仍然存在著很多的餐飲連鎖企業使用普通運輸模式導致農產品在運輸途中高損耗的現狀，這會導致餐飲企業的分店不能有效的控制原材料成本。據統計，中國農產品在常溫系統中果蔬類損失20%～30%，糧油損失15%，蛋類損失15%，加工等級間隔、運輸及加工損耗，每年造成的經濟損失約上億元。

與此同時客戶也無法獲得更優惠的價格，從而使得企業的抗風險能力缺乏彈性，特別是在電子商務環境下，各種打折、團購大潮一浪接一浪的襲來，各個餐飲企業都在想盡辦法的吸引客源，在如此殘酷競爭環境下原材料成本直接關系到餐飲企業的存亡。

3.目前的信息支撐體系無法滿足客戶需求

在電子商務環境之下，傳統的信息支撐體系已經遠遠的落后于時代的發展需求，尤其是作為一個餐飲企業且是連鎖企業來講更是如此。傳統的信息支撐體系使的企業與供應商以及消費者之間缺乏一個高效資源共享平臺，不利于信息的及時傳達和信息準確性的傳播，對于餐飲連鎖企業的供應鏈管理來說是一個損失。目前線上最紅火的大眾點評網也只是單一的提供店鋪菜色信息，而無法做到網絡及時點菜和個性化服務。而新興的網絡點餐網，也只開通了成都與貴陽兩個城市。總之，目前的信息系統是無法及時滿足消費者的需求。

二、電子商務環境下餐飲連鎖企業供應鏈管理改進方向研究

電子商務環境下，餐飲連鎖企業必須改進企業供應鏈管理中的不足才能夠適應時代的發展，保證餐飲連鎖企業在激烈的市場競爭之中獲得可持續發展：

1.更新供應鏈管理理念，完整企業供應鏈管理

首先，餐飲連鎖企業要實行標準成本制度，實施BOM表管理理念，對于企業原材料的采購，連鎖企業的門店和中心廚房以及物流中心等都進行統一化管理，各個連鎖門店和各個部門嚴格執行統一規范，嚴格供應鏈管理。

其次，餐飲連鎖企業在建立內部配送中心，保障內部物流配送到各個連鎖企業的同時，完善好外部企業供應鏈，取得與供應商之間信任與合作，實現信息共享，提高外部供應效率。

2.完善餐飲企業的配套冷鏈物流體系，保障快速的物流

借鑒發達國家的先進經驗，縮小在配送比例方面與發達國家之間的差距，改變我國餐飲連鎖企業經營分散和缺少獨立配送中心的現狀。同時企業應該高度重視冷鏈物流配送體系建設問題，要投入資金建立相關設施設備，確保配送頻次的合理性和配送體系能夠實現高效運送，最終實現降低損耗、控制原材料成本，保障消費者食品安全同時，保證企業盈利。

3.建設現代化的高效化信息支撐體系

建設現代化的高效信息支撐體系，一方面要搭建一個供應鏈的信息分享平臺，解決好企業統倉、運輸車隊以及中央廚房、連鎖企業門店等企業部門之間信息系統的完美鏈接；另一方面餐飲企業要共享數據，實現與消費者信息共享，采集消費者需求的具體信息，如：在官網上開通“我最希望吃到的菜肴”，通過對消費者需求的直觀采集開發新產品，才能最終吸引客戶。Give the monkey what it wants，最終達到降低成本、促進各個環節之間效率提高的目的。此外，要對餐飲連鎖企業的職工進行信息系統整合能力的培養，在電子商務環境和市場信息變化不斷的情況之下，使得連鎖企業的底層職工能夠提高作業的速度與準確度，從而有助于管理者做出正確的決策，讓餐飲連鎖企業能夠在激烈的市場競爭之下獲得可持續發展。

三、結束語

在電子商務環境之下，餐飲連鎖企業對供應鏈管理的相關研究是非常必要的，對于企業在信息交互極端快捷的市場環境之下能夠及時應對市場中的各種不穩定因素，盡量避免市場經濟體制之下對餐飲連鎖企業發展帶來的弊端，促進資源能夠得到餐飲連鎖企業的高效利用是非常的必要的。因此，餐飲連鎖企業要充分的認識到在市場環境和電子商務環境之下完善供應鏈管理的重要性，針對企業的不足，吸收借鑒國內外先進的管理經驗，不斷的提高餐飲連鎖企業供應鏈管理水平。

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【關鍵詞】

連鎖經營；管理；優勢最大化

連鎖經營是商業的一種組織形式，也是一種經營制度，具體是通過經營同樣的商品，使用同一種標志和店名，運用同一種經營管理方針和經營模式。用相應的組織形式形成一種商業聯合體。對連鎖經營中的各個工作進行具體劃分，并進行集中化的管理，從而提高企業的工作效率，進而實現企業規模效益。

1 我國當代企業連鎖經營的現狀分析

隨著近幾年很多國外連鎖集團企業深入我國市場，例如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍、日本伊藤洋華堂等等連鎖經營企業進駐我國市場，這些企業連鎖經營的模式在本質上符合社會市場的需求，在運用上符合社會市場經濟發展的客觀需求，并且順應了大商業發展的運行規律，因此，具備很多企業的內在優勢，所以迅速占據了我國的市場份額。實踐證明，連鎖經營模式的介入為我國進行商業改革提供了良好的時機，將部分中小型企業進行連鎖經營后也可以實現規模化的經濟效益，并且能夠增強企業的競爭力。連鎖經營在短時間內的經濟效益相對較為薄弱，從長時間來看，想要大力發展大型零售企業，就必須進行連鎖經營。由于我國目前連鎖經營時間較短，還存在許多不足之處，需要在今后不斷進行改進與發展。

2 連鎖經營管理的優勢

2.1連鎖經營的商品、服務優勢

統一的產品與服務是連鎖經營模式的鮮明特征，有利于連鎖經營總部進行統一的產品研發，統一的特色服務設計，方便對各個門店進行推廣。在產品與服務在進行推廣的過程中可以及時收取到顧客的反饋信息，連鎖經營的管理部門再對各門店的反饋信息進行匯總與分析，及時調整和高進各門店的服務，可及時向消費者提供合適的商品與服務，連鎖經營管理企業的各個門店都能資源共享，從而適應市場需求，進而提升市場競爭力。

2.2連鎖經營具有的價格優勢

連鎖經營管理是一種規模化的管理模式，可有效為企業帶來規模化經濟效益。可有效降低產品研發成本，降低產品采購成本，降低產品的運輸成本，降低產品宣傳成本，有效節約門店的設計費用、最大限度節約人力資源成本，因此，提供給消費者的產品價格低于非連鎖經營管理企業的產品價格，從而提升連鎖經營管理的市場競爭力。

2.3連鎖經營具有的促銷優勢

連鎖經營管理模式是由總部進行統一管理，各門店執行的特點。對商品與服務的營銷策略可以進行統一設計，促銷策略可涵蓋旗下所有門店，除去門店權限范圍的促銷，所有門店的促銷均由總部進行統一管理。相較于非連鎖經營的企業更具有促銷優勢，增強了連鎖經營企業的市場競爭力。

2.4連鎖經營的品牌優勢

連鎖經營管理的經營理念統一，企業識別系統統一，十分有利于建立消費者的品牌意識，樹立在消費者心中的品牌形象。將統一的高質量服務和管理運用到連鎖經營的每一個門店之中，在各個消費區域給予了消費者視覺上的記憶點，再通過統一的服務理念、統一的商品管理對消費者產生的沖擊，從而形成消費者對連鎖經營店的品牌印象，進而樹立連鎖經營的品牌優勢。

2.5連鎖經營的3S原則優勢

連鎖經營中將作業流程盡可能的“化繁為簡”，從而減少由于經驗因素導致的影響，連鎖經營的擴張主張的是門店復制，決不能因為門店數量的增加而出現混亂現象。在經營過程中將所有工作都盡可能的細分專業，使得各個領域都有縱向和橫向的專業分工，從而實現連鎖經營的專業化管理。連鎖經營的所有工作都必須按照規定的標準做，體現在作業標準、形象標準兩個方面，從而實現標準化的管理。連鎖經營的3S原則使得其與非連鎖經營拉開差距，優先于非連鎖經營企業，提升連鎖經營的市場競爭力。

2.6連鎖經營的人才優勢

連鎖經營要實現簡單化、標準化、專業化的管理離不開專業的人才支撐，連鎖經營在擴張時可以直接調配原有門店中的資深管理人員和資深員工進駐新店，可以有效避免新店人才不專業的矛盾，是連鎖經營的獨有特點和優勢。

3 連鎖經營管理優勢最大化的策略

3.1強化員工培訓，提高員工的綜合素質

提高企業管理人員的綜合素質是加快企業發展的內部主要因素，因此，連鎖經營管理者應當加強對員工的專業培訓，加大培養人才的力度。不定期開展活動，從而提升員工的業務能力，培養市場管理人員、產品配送人員、售后服務人員的專業水平。首先培訓信息工作和電腦技術人員，使其盡快掌握連鎖經營的基礎知識、服務本領以及操作技能，促進連鎖經營發展不斷進步。

3.2盡快實現連鎖經營管制標準化

標準化經營理念的主要目的就是提高顧客的滿意度，將顧客的滿意度作為服務的標準。應當對當地消費者的需求進行調查，根據消費者需求進行管理政策上的調整，將顧客的實際需求與企業實際情況相結合，綜合考慮政府政策、消費者需求、行業內競爭等等因素，平衡利益，在相對平等的基礎之上實現連鎖經營的標準化管理。但是，標準化管理并不是一味的固執，與市場變化同步，針對市場變化進行調節，與社會環境相適應，不落后于時代的發展，也不對相關的制度隨意更改。

3.3進行深層次的“對外開放”

連鎖經營的發展重點也是在不斷的開放管理，直面市場對經營管理的挑戰，在競爭與發展中不斷總結分析，對近年來商業對外開放進行總結，求取經驗，緊抓國家提供的實際，對商業利用外資的管理法規進行不斷改善，要加快商業對外開放的步伐，不斷向發達國家的經營理念，提升我國的連鎖經營管理技術。政府部門針對連鎖經營給予相關政策支持，吸收國外連鎖經營行業發展的經驗，與我國市場經濟實際情況相結合，構建真正屬于我國的具有中國特色的連鎖經營模式，在未來的市場發展中逐漸占據世界市場。

4 結束語

我國很多連鎖經營企業都在不斷提升企業本身的管理水平，在連鎖經營的道路上不斷摸索前進，國外的很多企業也在不斷探究如何進入中國市場，因此，我國必須不斷努力發展連鎖經營，才能在未來的市場競爭中占據市場份額，發揮連鎖經營企業的優勢，降低企業自身的產業成本，從而推動我國的經濟發展。

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一、連鎖經營的特點及財務關系

被稱為“現代流通革命”的連鎖經營，是體現社會化大生產的現代流通方式。其本質是把現代化工業大生產的原理運用于商業，實現商業經營活動的標準化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。其很快便成為現代流通業的發展主流和商業領域最具活力的業態。

連鎖店是由總部、各門店和配送中心構成。總部是連鎖店經營管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關系或控制關系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財務關系。如何理解、認清、理順它們之問的各種財務關系，是連鎖店財務分層管理的關鍵所在。

筆者認為，目前，連鎖企業實際上分為兩個層次的關系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經營、管理、勞動等要素都是統一在總部領導之下的，因而，總部在財務上起統帥作用，具有絕對的財務控制權。在經濟上共負盈虧，以各自的資產所有權大小承擔經濟責任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協作關系，總部位于連鎖經營的底層，不存在資產聯合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、經營技術等，但經營權集中于總部。從財務關系上來看，總部和各門店之間在財務關系上既有統一的一面，又有各自獨立的一面。各自的資產所有權關系不變，但在商品采購、商品配送、經營管理等方面受控于總部，在總部的指導下共同經營。

二、分層管理在連鎖財務中的運用

根據上述連鎖企業的劃分層次，筆者認為必須合理、科學地劃分總部與門店的職權，理順總部與門店之間的關系，妥善處理公司內部統一性和獨立性的關系。因此，對于不同層次的連鎖店，應采用不同的財務管理模式，即利用分層的思想進行管理。

（一）集權模式

在集權制下，可以充分發揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調控功能，便于統一財務目標，使總部和各門店都能按統一的財務政策組織財務管理活動。但由于總部和各門店之間的關系較復雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會遇到阻力。

結合連鎖店的經營特點和連鎖店各成員間的財務關系，筆者認為，處于核心型和緊密型的連鎖店經營應選擇集權制的財務管理模式。

1.這是連鎖店各成員間與總部本質性的財務關系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關系或控制關系，很容易依靠這種投資關系或控制關系作為經濟杠桿，從而統一財務目標和財務政策。

2.這是由連鎖店經營特點所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實行規范化管理，必須做到統一采購、統一配送商品、統一價格、統一經營管理規范、統一商標、培訓、策劃等，經營權歸總部。門店是連鎖店的基礎，主要職責是按總部的指示和服務規范要求，承擔日常銷售業務，經營業務較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當緊密的關系，采用集權模式更能夠發揮協同效應。

（二）放權模式

處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預經營，只是日常收取加盟費。這些連鎖企業的財務獨立性較強，門店具有相當的財務權限。如果采用放權模式，可充分調動門店的積極性，但會下降對門店的約束力，有時候會影響整體的經營目標的實現，因此是一把“雙刃劍”。

1.連鎖店與總部之間本質的經濟關系決定了應該放權。由于沒有過多的股權關系，因此總部的集中化財務管理也就無從談起，從法律上來說也不現實。

2.業務經營的模式決定了應該放權。處于放權管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購和供應的關系，因此兩者在財務上并沒有過多地聯系。如果對其控制，會引起加盟店的反感，降低市場占有率。

三、連鎖經營財務分層管理的建議

不管是集中型還是放權型，都必須強化總部的管理權限，健全內部財務管理制度，要明確總部在財務管理上的權利與責任。

（一）總部負責整體的財務建設

總部應有制定財務政策權，以設計整個公司的會計政策，制定整個公司的財務制度，如費用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產管理制度等；實行總會計師負責制，集中管理整個公司的財務人員，即全公司各門店和總部的財務人員采取集中管理辦法，各門店財務人員不再從屬某個門店，這樣有利于會計信息的交流，有利于財務的控制和監督，有利于總部政策的貫徹執行，使整個公司達到一致。對于放權模式下的連鎖店財務，也要經常培訓，從業務層面上加強對接。

（二）加強結算資金的管理

加強資金管理是財務管理的中心環節。連鎖經營的企業具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，總部財務應根據這些特點，科學合理地調度和運用資金，為企業創造效益。具體可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金的使用效率。具體操作時，可在總部設資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理的職能。總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控來管理資金。

2.進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出。

3.進行資金運作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。連鎖企業銷售最大特點是貨幣資金流量大，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖經營發展到一定的規模時，可短期運作的資金量會相應增加。在控制風險的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進行運作，增加企業效益。

（三）加強存貨控制

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一、連鎖經營發展現狀及人才培養的現實偏差

連鎖經營是一種現代流通組織形式和經營方式，是現代商業和服務業發展的基本方向。據國際連鎖零售店發展的經驗，人均收入超過300美元時，連鎖店即可發展。我國城鎮居民家庭人均生活費已接近小康水平，2004年我國城鎮居民家庭人均可支配收入達9422元，比上年增長了7.7%，農村居民人均純收入達2936元，比上年增長了6.8%，連鎖店在我國的發展已具備條件，近幾年，連鎖零售業在我國的發展主要集中在特大和部分大城市中。隨著我國城鄉居民可支配收入的提高，中小城市也將成為連鎖企業新的發展空間。據有關資料統計，在整個“十五”期間，全國連鎖企業門店數達到10萬個，銷售額達到7000億元，年均遞增約35%，占全社會批發零售貿易和餐飲業零售總額的比重達到20%，年銷售額在50億元以上的連鎖企業達到20戶，銷售額在20-50億元的連鎖企業達到40戶。由此可見以連鎖經營為核心的現代流通業在我國得到了迅猛的發展。但是，與之不相適應的是，我國連鎖經營人才培養工作卻相對落后。

一般而言，新開一個連鎖店需要人員從數十人到幾百人不等，而且要高中低各層次人才配備齊全，可見，我國連鎖經營的快速發展急需大量高素質的連鎖經營管理人才。更有甚者，按照我國的入世承諾，我國已取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，國際連鎖業巨頭加快了拓展我國市場的步伐，這些國際連鎖業巨頭進入我國后一般都采用本土化的人才戰略，比如沃爾瑪每在中國開一家分店，就會給當地帶來500個以上的就業機會，沃爾瑪早期都是從香港、臺灣及東南亞等地高薪聘請中層以上管理人才到中國工作，但近年來卻開始在中國本土招聘管理人員，這就是他們的人才本土化策略。近年來外國連鎖業巨頭用高薪從本土連鎖業挖走人才的現象經常發生，使得原本就很緊缺的連鎖經營管理人才變得更為炙手可熱。

綜上所述，從我國連鎖經營迅速發展的現實及未來發展空間、國外連鎖企業人才本土化的實際來看，我國連鎖經營人才的需求規模巨大，而我國連鎖經營專業人才培養現狀卻與企業對連鎖經營人才的需求之間存在著巨大的差距。由于我國連鎖經營起步較晚，對零售學和連鎖經營有研究的教授學者少，雙師型人才更少。師資的嚴重不足以及人才培養機制的僵化，使得我國連鎖經營管理人才的培養嚴重滯后。作為一所以培養國際通用商務人才為辦學方向的高校的專業教師，感到有必要對原有的教學體制、課程體系、教學方式、方法進行調整，探討面向21世紀的連鎖經營人才培養的教學改革。

二、連鎖經營管理的專業特色和能力結構

1、連鎖經營管理的專業特色

連鎖經營的三大核心技術是商品采購技術、物流配送技術和信息技術。其中商品采購技術包括交易制度、業務流程、商品策略、定價方法、促銷手段的制定等在內；物流配送技術包括總部配送、社會配送、配送中心配送等不同配送模式條件下的配送方案制定和執行；信息技術包括POS技術、數據分析技術、連鎖經營技術等等，這些都是專業特色極為濃厚的經營管理技能。可見，連鎖經營在專業知識與專業技能上對人才培養提出了比傳統流通業更高、更專的要求，形成了連鎖經營管理的一大專業特色是：起點高，科技含量大。為了讓學生掌握連鎖經營的核心技術，就要改革傳統教學那種以理論教學為主，忽視學生動手能力和實際操作能力的培養，老師上課照本宣科、填鴨式的教學方法，學生出來后，企業用不上、留不住，成了壓縮型的本科教育的犧牲品。為此，在連鎖專業的人才培養方案設計過程中，就要發揚高職高專職業教育的優良傳統，突出職業技能和職業能力的培養。

具體而言，連鎖經營管理專業人才培養目標是：掌握連鎖經營管理和貿易經濟等方面的基本理論、基礎知識和基本技能，能在各類工商企業、社會組織從事市場調查研究、連鎖推廣、商務談判、連鎖購銷業務、連鎖店營銷策劃與管理、酒店連鎖經營管理、連鎖店現場管理、連鎖店電子商務運營與管理、連鎖店物流管理、公關與廣告策劃等經濟管理及連鎖經營管理工作，具有英語翻譯和口語表達的能力、市場營銷策劃能力、公共關系能力、商務談判能力，熟悉國際、國內市場行情，懂得商品知識，具有電子商務技能，勝任營銷管理與策劃工作的高級復合型應用人才。這又形成了連鎖經營管理的另一專業特色：“ 專業+外語+能力"

2、連鎖經營管理專業的能力結構

連鎖經營管理專業教學計劃必須要設置明確的教學模塊，按照職業能力結構建立課程體系。連鎖經營管理專業的能力結構，由特色鮮明的教學模塊來組成。（如下圖所示）

這個教學模塊的形成，凝聚了市場流通系全體教師的集體智慧，我們抱著科學和慎重的態度對課程的結構、比例權重、內容的銜接等進行認真推敲，力爭做到理論教學與實踐教學、培養能力和傳授知識相統一，探討以模塊形式組合課程，形成模塊化教學體系，突出體現抓基礎、重實踐的特點。所有專業課程都體現著為職業能力培養的要求而開設的理念。為此，我們準備在新生入學一年級下學期開始，就讓學生直接或間接地參加各類型的國內、國際連鎖企業及日常的門店管理，其中實踐教學時占總學時數的比例將爭取達到50%以上，形成實踐課程突出，與理論教學相鋪相成的應用性人才培養的課程結構體系。比如連鎖經營的三門主干課程：《連鎖經營管理》、《連鎖企業市場營銷》和《連鎖經營促銷管理》的理論和實踐課課時，都是各占一半，使實訓環節教學比重達到50%，充分強調和突出了該專業對職業能力和綜合素質的重視培養。

在進行課程改革與調整時，強調“理論以夠用為度”及理論與實踐相輔相成的原則。我們適當減少了難度大、對操作技能影響小的理論內容教學的學時數，加大實踐案例教學和直接進店的實習學時，保證每學期有實習，每門課程有對應的實踐教學環節，讓學生帶著問題去管理門店。產學研相結合，鼓勵教師積極爭取各級課題，配合教改科研項目，同時采用現代教育理念，因材施教，強化實踐技能的培養和提高，突出“三型”（實踐型、操作型、應用型）人才培養特點。

三、加強實踐性教學環境的建設，重構實踐性教學體系

我們認為實踐教學是與理論教學平行而又相互協調，相輔相成的，應盡可能為學生提供綜合性、設計性、創造性比較強的實踐環境，讓每個大學生經歷多個這種實踐環節的培養和訓練，這不僅能培養學生的扎實的基本技能與實踐能力，而且對提高學生的綜合素質大有好處

按照連鎖經營職業能力的要求，把實踐教學環節分成三個模塊，形成一個有機的實踐教學體系，它們是：基本技能訓練模塊、專業技能訓練模塊和崗位綜合技能訓練模塊，三個層次有機結合的實踐教學體系。

連鎖經營管理專業實踐教學體系能力表

序號 模塊名稱 技能訓練內容 能力及證書要求

1 基本技能訓練模塊 社會實踐、公益勞動和實踐教學。實踐教學的內容圍繞專業技能設置：編制營運手冊、收貨與驗貨作業、收銀作業、理貨作業、盤點作業等環節。學生通過實訓教學環節、操作技能鑒定后基本能達到零距離上崗的要求。 學生必須獲得外語B級證書和計算機一級證書。

2 專業技能和應用能力訓練模塊 連鎖經營實訓，通過演示、模擬操作讓學生了解連鎖經營的運作流程，學習先進的連鎖經營管理理念及經營技巧，并培養學生實際的動手操作能力。門店模擬實驗、社會實驗、商品陳列、物流配送實訓、電子商務模擬實訓、畢業實習、計算機操作實訓、英語職業技能鑒定等。

該專業畢業生經考核可獲取電子商務證書、市場營銷師資格證書、物流師資格證書、營銷策劃大師等上崗證書及外語四級證書、計算機二級證書。

3 崗位綜合實踐模塊 通過校外實訓基地實踐，特別是在南寧沃爾瑪這樣的綜合性的國際連鎖超級航母門店的頂崗實習，全面培養學生的經營能力、管理能力與信息技術的應用能力。 培養學生的綜合能力、實踐能力、溝通能力、表達能力和敬業精神。培養我國未來的零售業中堅力量。

為了落實這些教學環節，必須要有良好的教學環境。教學環境中實踐性教學環境和條件是必不可少的，實踐性教學環境又包括校內實訓基地和校外實訓基地。

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    連鎖經營指從消費者立場出發,以提高民眾日常生活質量為目標,通過標準化技術,使用統一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統一采購或授予特許經營權等方式,實現規模效應的一種多店鋪擴張經營方式。目前,我國正處于向市場經濟體制過渡的發育期,在發育期內,我國零售商業連鎖經營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業態發展、規模擴張速度加快;三是地區集中化趨勢明顯;四是內資企業占有較大優勢;五是港澳臺商和外商投資企業占有率增加;六是加盟店的擴張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業的支撐和主導作用顯著。

    一、我國連鎖店在經營過程中存在的問題

    1、連鎖經營規模太小,效益不佳

    連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營,連鎖經營是規模優勢的具體體現,它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置,從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現象。規模過小,致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產生明顯的規模優勢。

    2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統一采購、配送率不高

    目前,連鎖零售企業物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發展看,發達國家連鎖零售企業主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業建立配送中心如果僅僅是為了自己內部的配送需要,除非有強大的規模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯、聯華、華潤萬家等中國連鎖零售企業巨人的成功范例使得其他企業前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。目前,我國連鎖企業配送規模均較小,尚未形成規模優勢,統一配送率偏低,絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

    3、連鎖經營規范化程度不高,管理水平滯后

    目前,除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外,絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協調缺乏科學性,以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。

    4、連鎖經營理念落后,人才缺乏

    目前,不少連鎖零售企業經營管理手段和經營理念還停留在原有經驗的基礎上,依靠個人才學和經驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經營的跟風模仿型超市營業面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經營特色,服務質量不高。經營管理水平及經營理念總體上落后。經營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業家創建的連鎖零售企業由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經營管理方面還存在許多誤區,在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業人才相對缺乏,對人才的培養和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。

    二、連鎖店經營過程中存在的問題及對策

    1、采取多種形式,實現企業規模擴張,提高規模經營水平

    世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規模,大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發展連鎖經營,必須拓寬發展思路,打破行業、部門、地區界限,在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業中店鋪的數量,擴大經營規模;通過政策引導,把眾多的中小型商業企業聯合起來,發揮規模優勢,實現規模效益。同時,還必須解決連鎖企業擴大規模的動力問題。要有積累、擴大和發展的源泉,這就需要將連鎖經營同建立現代企業制度結合起來,努力實現集團化,以增強企業實力,實現規模經濟,迅速提高市場占有率。

    2、促進規范化發展,提高經營管理水平

    (1)針對目前連鎖商業規范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統一管理、統一進貨、統一價格、統一核算、統一店名標識、統一裝修裝飾、統一廣告宣傳、統一服務規范。通過上述“統一”實行標準化經營。同時要完善總部功能,重點是發展總部在采購配送、經營指導、市場開發、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業內部各個環節的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度,并形成文字規范,實現作業系統化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業成為協調的有機整體,以保證連鎖經營的正常運行。

    (2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業管理是利用現代科學與人工操作相結合的管理,是與現代科學技術發展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業現代化,提高流通效益。這就對從業人員的素質提出了更高要求。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現,必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業要把財務管理、物流管理、整個流通業的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發展計劃。還要制定自己的管理規范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經營思想、經營觀念、經營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業整體形象,提高經營效率,以保證連鎖企業的規范管理能步入良性循環。

    3、建立有效的總店與分店的溝通機制

    許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環節的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩定消費者。

    同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區域內,并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發送者發出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業中,由于各個門店分布區域較廣,所以大多數有規模的零售企業都在企業內部建立起一套網絡平臺,以便于總公司和各門店間的業務傳遞信息。

    4、轉變理念,積極引進和培養人才

篇（7）

有關材料顯示，目前，連鎖百貨店的銷售額已占百貨店的96％，連鎖食品店的銷售額已占食品店的55％，連鎖婦女服飾店的銷售額已占婦女服飾店的40％。連鎖店銷售已搶去整個店堂銷售的半壁江山。

中國有了連鎖店

1987年，一位叫赫蘭·山德士的美國退役上校把肯德基炸雞店開到了中國的皇城邊，從此，中國有了連鎖店。

國外的實踐表明，連鎖經營可以集中資本，增大資本規模，創造更大的規模效益；克服中小商業企業批發與零售各自獨立運作帶來的弊端；減少產品開發、廣告宣傳、職業技術培訓、經營管理等方面的費用；提高標準化、高質量的服務；制訂更加科學合理的營銷策略；通過大批量進貨，降低進貨成本；在廣大的地域面向廣大的消費者群；靈活轉移、分擔投資風險；改變商業從屬于生產企業的傳統地位，使商業成為反映和引導消費需求、指導生產企業的商業。因此，連鎖店的出現，為我國國有商業企業的改革和處于困境中的中小商業企業提供了一條存活發展的新路，也因此受到商業部門和國家主管領導的高度重視。

去年，李嵐清副總理曾多次指示內貿部，要把發展連鎖經營“作為深化流通改革的重要措施來抓”，“一開始就要象樣的、現代化的，一上來就要高水平、高起點，不能再搞小商小販”，“內貿部這屆政府能把連鎖店搞起來，就功德無量”。

據不完全統計，自1987年至今，我國已建立了上百家連鎖公司，發展出1500家左右的加盟店和直營店。

在連鎖形式上，國外通行的正規連鎖、特許連鎖、自由連鎖都有發展，其中在原管理型公司基礎上組建或獨資開辦的正規連鎖數量最多，象上海聯華超市商業公司、北京希福連鎖總店、廣東東莞市美佳連鎖店等，都屬于這一類型。特許連鎖在餐飲業、時裝業發展較快，除外來的“肯德基”、“麥當勞”等外，天津“狗不理”包子飲食集團公司也開始進行探索，上海“榮華雞”已擺開與“肯德雞”一決雌雄的架勢。自由連鎖發展最慢，北京京氏快餐公司就是自由連鎖企業。

在經營形式上，自選式的中型綜合零售店和快餐連鎖店數量較多，專賣某類商品(如沈陽木蘭電子有限公司連鎖店，專賣家電產品)的專業店和小型便利店(如上海華潤便民服務公司連鎖店)也有一些。

按隸屬關系分，國有商業，包括飲食服務業辦得較早，辦得最多；糧食部門近期發展勢頭引人注目，如上海華潤便民連鎖店和廣州“八字”連鎖店都辦得很有特色；軍隊(如總后勤部新興集團公司的軍品零售)、外貿部門(如天津立達集團公司)、工業部門(如樂凱彩色膠卷沖印)也有少量興辦。

按所有制形式分，全民所有制仍為主體，但其它所有制發展迅速，如擁有128個連鎖店的沈陽木蘭電子有限公司，是一家集體所有制企業，規模堪稱國內之最，在東北已創出“買家電，到木蘭”的商譽。私營的連鎖公司，廣州有7家以上，每家一般都有8個左右店鋪；重慶小天鵝酒家，也已有9間分店，接近國外連鎖店的分店數量。

待字閨中連鎖店

按照國際流行的分類法，連鎖經營大致可分為三類：

第一類為正規連鎖，即多個店鋪在同一個資本控制下實行統一經營。連鎖總部對各店鋪擁有完全的所有權和經營權，實施人、財、物、產、供、銷等方面的統一管理。店鋪的經理人選、進貨計劃、銷售方式、廣告宣傳乃至環境設置、區域布局等各方面都要根據本部指令行事，工資、獎金也由本部確定。國際連鎖店協會對正規連鎖下的定義是：“以單一資本直接經營11個商店以上的零售業或飲食業。”

第二類為自由連鎖，即各店鋪保留單個資本所有權的聯合經營。總部與店鋪之間是協商和服務的關系，統一訂貨和送貨，統一使用信息及廣告宣傳，統一制訂銷售戰略。各店鋪不僅獨立核算、自負盈虧、人事安排自主，而且在經營品種、經營方式、經營策略上也有很大的自主權，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美國商務部將它定義為“由批發企業組織的獨立零售集團，即所謂批發企業主導型任意連鎖店集團，成員零售店鋪經營的商品，全部或大部從該批發企業進貨。作為對等條件，該批發企業必須向零售企業提供規定的服務”。

第三類為特許連鎖，也稱合同連鎖、契約連鎖。總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權其使用自己的商標、服務標記、商號和其它為總部所獨有的經營技術，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務服務。加盟店對店鋪擁有所有權，但經營權集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。美國商務部規定，實行特許連鎖的“主導企業把自己開發的商品、服務和營業系統(包括商標、商號等企業象征的使用、經營技術、營業場合和區域)，以營業合同的形式授予加盟店在規定區域的經銷權和營業權。加盟店則交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務。”

就目前我國商業企業的現狀，結合外國經驗，一般來說，正規連鎖比較適合下列企業：

一些大的專業飲食企業(集團)以及一些資金和房產資源豐富的飲食企業，可以以資本為紐帶，利用自己的產品優勢，建立高度集中的正規連鎖。

資本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干區域，或不同的大城市中，發展同一資本同一店名的大店連鎖。或者通過獨資新建或租賃、合營等方式，發展中小規模的超級市場或專業店、方便店連鎖。

原來歸屬市、區兩級管理型公司管理的基層副食店、糧店、菜店等中小零售企業，可以選擇一些網點，重新組建成立正規連鎖公司。

一些大型批發企業，也可以發揮自己的進貨優勢，通過獨資或參股控股等方式，開零售店，建立批發主導型的正規連鎖企業。

下列企業比較適合發展自由連鎖：

部分集散力強、信譽度高的大型批發企業，除可以自己組建正規連鎖店外，還可以改造成為自由連鎖總部，在較大區域內，按照經濟合理的原則，吸收區縣公司或其他加盟店參加，總部對加盟店承擔店鋪經營指導、提供信息及配送中心的功能。

部分區域性批發企業，也可以改造成自由連鎖組織的總部，主要瞄準一些中小零售店、集體企業、私營企業及夫妻店、個體戶等，承擔配送中心和業務指導的功能。

大型零售店也可以發展自由連鎖，向中小企業批發商品并進行經營指導，收取管理經費。

自由連鎖不改變企業的法人地位和隸屬關系，完全依靠經濟紐帶聯結起來，特別適合同屬一個區域內的不同部門、系統的小型零售店，共同出資建設配送和信息系統，共享規模效益。

特許連鎖一般來說，比較適合于哪些名氣大、經營管理方面有獨到經驗的企業，以商品或服務等作為連結的紐帶。

如一些具備相當實力的大型零售店，可以通過與廠家聯合研制、開發新品，用零售店的名稱命名或注冊同零售店相關的商標，利用零售店的自由連鎖網絡銷售，創出名牌店，再發展特許連鎖店鋪。

一些位于繁華鬧市、交通要道等黃金地段的中小零售店，可利用自己的地理優勢，改造成專業店，同大店名店結成特許連鎖關系，銷售名牌產品。

在快餐業，特許連鎖發展較多，通過把自己獨特的產品生產工藝、統一的企業形象以及標準化的管理制度授權給加盟店，嚴格設定加盟店可以開業和不能開業的條件，并定期進行檢查監督，按合同規定收取必要的管理費。

在飯店業，特許連鎖為許多飯店管理公司所采用，業主把飯店的經營管理全權委托給飯店管理公司，管理公司則同意飯店使用自己的商標及企業形象(包括飯店的風格、區域設置、色調等)，并分享其獨有的預訂及銷售網絡、采購網絡、信息網絡及公關宣傳網絡等，管理公司按銷售額和毛利收取管理費。

在其它行業，如洗染、理發、美容、搬家、照相、擴印、電器維修、清掃用具出租乃至汽車加油站、出租汽車公司、房屋維修業等領域，都可以大力發展特許連鎖。

連鎖店的魅力

連鎖店之所以能風靡全球，獨占商業企業鰲頭，贏得消費者青睞，自有其不同于其它銷售形式的獨特魅力。

——連鎖店突破了現有店鋪集中在特定商業中心的格局，深入居民小區或城鄉結合部；營業時間一般都是24小時全天候服務，空間和時間的改變使消費者可以隨地隨時取得日常生活所需的商品和服務，大大便利了消費者。

——連鎖店大都采取敞開式售貨，可以為顧客提供更多的服務，加上各種商品都有統一固定的擺放區域，消費者可以在貨架間自由選購、快速找貨，加之電子收款機的使用，大大縮短了結算時間。連鎖店一般都注重環境的整潔舒適，店堂里除了收款臺，就是擺放整齊的貨架，消除了柜臺售貨的零亂擁擠現象，顧客可以無障礙、自然、隨意、舒適地購買自己所需的商品。

——無論哪種連鎖形式，都是由連鎖本部負責進貨，店鋪負責銷貨，改變了店鋪集買、賣職能于一體的做法。這就可以在更大范圍內選擇適銷對路、物美價廉的商品；大批量進貨，降低進貨成本；避免多頭進貨帶來質量差異和質量下降；降低銷售費用，這就有可能為顧客提供質優價廉的商品。

——一般來說，連鎖店在商品、服務、環境及形象等方面都有一個統一的標準，并有一套嚴格的管理制度。在同一店名的連鎖店系統，無論你走進哪家連鎖店，你都可以享受到同樣的服務，置身于同樣的環境，購買到同樣品質的商品，這種無差別的感覺，可以增加顧客對店鋪的信賴度。

——在售后服務上，連鎖店也有明顯的優勢。顧客一旦買到不合適的商品要退貨或修理，或在甲地購貨后在乙地發現質量問題需投訴，消費者可以在同一店名的各個連鎖店間選擇最近點去退貨或投訴，而不必回到購貨的店，這一點，在連鎖店發展到其他城市甚至國外時尤其重要，這也是單個店鋪所無法比擬的。

如何能圓連鎖夢

國外商業企業連鎖經營的經驗表明，連鎖經營能否成功，主要取決于下列幾個因素：

首先，要有清楚明確的市場定位，充分認識銷售服務對目標客戶的價值，建立符合消費者需要的商場軟硬件。

其次，人員素質是成功的關鍵。要有一支能夠有效管理進貨、銷售、人員培訓、廣告及公關宣傳等重要環節的多素質的隊伍，并保證連鎖店成為一種統一文化的象征，使連鎖店的整體價值優勢得以充分展現。

再者，要具備必要的技術條件，保證進貨、銷售緊密銜接，物流、信息流、價值流能夠暢通無阻。因為，沒有必要的技術條件，連鎖經營的各個環節就不能有效地運轉，并達到其最優狀態。

最后，連鎖店的規劃與組織必須符合市場競爭的客觀需要。

比照外國經驗及我國這幾年發展連鎖店的實際情況，在組建連鎖店時，應特別注意以下幾個方面。

要有科學的論證與決策，切忌一哄而上。連鎖店不同于本型百貨商店，一股都以經營某一種或某一類商品為主。因此，必須要有清楚明確的市場定位，找準自己在各類商店中所處的地位及應發揮的作用。

要在科學的調研與分析的基礎上，了解消費者的心理、消費者對商品及服務的需求、購物方式與購物習慣、消費趨勢等，從而科學地選擇目標顧客。在選擇網點上，既要考慮銷售能力，又要考慮到配送能力，還要建立起一套包括測算客流量、消費能力以及大環境商情等內容的科學方法。選擇何種連鎖形式以及發展多大規模，也應進行嚴格的成本核算及效益評估。

必須按照現代企業制度組建連鎖店，連鎖店是新生事物，在起步階段，應該在體制制度及機制規范上一步到位。即使某些依靠行政力量組建的連鎖店，也應盡快脫離行政的控制，成為獨立核算、自主經營、自負盈虧的市場主體。行政部門應在政策及客觀環境上予以必要的扶持，但不應干預連鎖店在人、財、物、產、供、銷各個環節的自主權，連鎖店只在經濟上向資產所有者負責。

在內部機制上，應采取規范化的連鎖形式，杜絕翻牌連鎖店，或只有形式，沒有內容的連鎖店，嚴格按照確定的連鎖形式，理順總部與各店鋪間的關系。

由于目前我國連鎖店尚處在起步階段，受客觀因素限制，有些條件一時尚難具備，如條形碼、計算機聯網、敞開式冰柜等，有些環節費用上升很快，如店堂裝修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。這幾年國內許多連鎖店陷入困境的主要原因之一，就是在組建連鎖店時，超能力的高投入導致債務急劇上升，制約了商店的發展。

下大力氣培養一批高索質的專業技術人才，連鎖店是一種全新的銷售方式，國外已有幾十年，乃至上百年的經驗，國內才剛剛開始接觸，許多地方把連鎖店當作陷入困境的中、小國有商業的“救命稻草”，或把發展連鎖店作為改革的旗號抓在手中，拿來就用，幾乎沒有任何員工培訓計劃．且不說向員工普及有關連鎖經營的基本知識，就連許多管理人員都懵懵懂懂，說不出個子丑寅卯來，更談不上在服務、經營手段及管理能力等方面來一番徹底的更新。連鎖經營最難做到的一點就是標準化，要做到這一點，除了要有一套程序化、制度化的服務、管理、形象規則外，關鍵取決于人，這就要求花費大量的人力和財力，不間斷地進行員工培訓。

篇（8）

二、直營連鎖企業的會計處理

直營連鎖又稱正規連鎖，是指各連鎖店同屬一個投資主體，總部對門店擁有全部的所有權和經營權，在總部的直接領導下，統一經營、統一核算、統負盈虧。直營連鎖企業由總部或地區總部采取集中核算制，具體有兩種會計核算模式。一是“總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入總部賬目，門店為報賬單位，同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助賬目，并定期與總部對賬，門店所有的資產、負債和損益，都歸總部統一核算，此模式適用于同一地區或城市的直營連鎖企業；另一種是“總部──地區總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入地區總部賬目，門店為報賬單位，同時門店也應建立輔助賬，并定期與地區總部對賬，門店所有的資產、負債和損益都歸入地區總部統一核算。連鎖企業總部于年度終了后還應將地區總部的會計報表進行合并從而編制合并會計報表。總部或總部對門店、物流中心的存貨實行電算化管理，單品按進價核算。即運用商品進銷存電腦軟件（網絡版）對商品進銷存進行核算和管理。

三、已實現銷售收入毛利額按比例分配的方法

篇（9）

連鎖的價值和本質

那加盟商為什么還愿意加盟?并非因為“五統一”，而是因為連鎖能夠提供加盟商所沒有的價值。

提供給加盟商所沒有的價值，就是連鎖的本質。我認為，連鎖的本質是獨特的商業模式和管理模式。所謂本質，就是其他的價值是圍繞它衍生的，離開本質的東西，其他東西就喪失了價值。　不同的連鎖企業在產品、價格、形象上可以完全不同，甚至商業模式和管理模式也不相同，但成功的連鎖商業模式和管理模式遵循相同的邏輯。只有掌握了獨特的商業模式和管理模式，才能抵消“五統一”所帶來成本的提升。

麥當勞的管理中有一些似乎很另類的做法，這些做法恰恰體現了連鎖的本質。比如，麥當勞的店長一定要從店員做起，一定要有各個崗位的工作經歷。再如，麥當勞不招“天才”與“花瓶”，用生不用熟，更鐘情“小人物”，不論地位高低，一定要從普通員工做起。

麥當勞為什么特別強調工作經歷，因為一種商業模式和管理模式很難通過培訓掌握，只有通過工作體驗逐步體會。這樣的培訓，實質上是一種同化式培訓，這樣的培訓才能夠做到知行合一。

中國式加盟：賣“店招”

觀察中國的連鎖加盟，大致有以下幾個特點：

第一，加盟店的管理者(店長)基本上是投資者，店員基本是投資者的親戚和舊屬。

第二，加盟店管理層和店員基本上只是經過培訓即上崗，極少有在其他門店全面體驗的工作經歷。

第三，基本上是加盟商自己選店，充其量由連鎖總部把把關而已。

具備這些特點的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更準確地說是賣“店招”。因為缺乏商業模式和管理模式的統一，嚴格說來并不是真正的連鎖。

麥當勞具備了典型連鎖的基本特征，因此，我們把中國的連鎖系統與麥當勞作個對比。

不要讓加盟商做店長

試問：麥當勞的店長是加盟商，或加盟商是店長嗎?

不是。中國的多數連鎖店恰恰相反。加盟商只是資金提供者和受益者，至于能否參加加盟店的管理，關鍵在于是否取得店長資格。

但是，看看國內的連鎖店，加盟商基本上都是店長，老板兼店長的現象非常普遍。以我的觀察，國內連鎖的加盟商多數曾經是生意人，他們的管理模式與連鎖的規范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主導連鎖店的管理，商業模式和管理模式的移植就極其困難。

我曾經試圖說服多家連鎖企業把投資者屏蔽在連鎖店管理之外，均遭到連鎖各方的強烈反對。加盟商反對是因為只有參加經營管理才放心，連鎖企業反對是因為無法提供大量合格的店長和店員。

我曾經參與創辦的一家連鎖企業，初期把投資者屏蔽在經營管理之外，只允許投資者派一名會計。雖然收益率非常高，但投資者千方百計地滲透到經營管理中來，甚至組建加盟商協會。相對于投資收益，中國的加盟商更在乎管理權。

另一家我非常熟悉的連鎖企業，投資收益非常高，2年內能夠收回全部投資。因為投資者就是店長，經營管理全部由投資者主導，在利用連鎖企業的品牌打開市場并熟悉進貨渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下進貨的現象。連鎖企業的管理模式形同虛設，除了“店招”相同，其他基本不同。

把加盟店員工納入總部管理系統

試問：麥當勞的店員是加盟商的親戚和舊屬嗎?

不是。在麥當勞連鎖系統，店員不是屬于哪個加盟店，而是屬于整個麥當勞連鎖系統，店員可以在各個門店之間調動。

國內的連鎖店，店員屬于門店而不是連鎖系統，并且基本上是加盟商招募的，而不是連鎖系統招募的，連鎖方只不過承擔了入職培訓而已。

幫加盟商選好店址

試問：麥當勞的店址是加盟商自己選定的嗎?

不是。是麥當勞公司選定并租賃或購買后轉租給加盟商。在麥當勞的商業模式中，租金收入是重要的利潤源泉。如果沒有麥當勞“選址專家”的美名，加盟商可能那么踴躍嗎?

但是，看看國內的連鎖，基本上是加盟商選店址。因為加盟商選店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的現象非常普遍。

加盟店的投資與管理必須分離

連鎖的本質決定了加盟店的投資與管理分離才是常態，對加盟商實行“托管”才是正遭。雖然有部分投資者經過培訓能夠掌握連鎖的商業模式和管理模式，但并不意味著多數投資者能夠做到。作為連鎖的基本價值觀，即使投資者經過培訓成為合格的管理者，我也反對投資者管理自己投資的企業，因為個別投資者產生示范效應。

篇（10）

與立足大城市的另一家國外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮逐漸向大城市靠攏的經營策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠的縣市，遍地開花。他們以“擠出行業暴利，打造平價商品”為經營理念，用規模化的進貨、物流與銷售實現渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農村地區的分散的、小規模的行業格局。

篇（11）

一、物流配送存在的問題

1992年以后，我國的物流配送業有了較大的發展，但由于行政體制方面的原因，被人為的分割為生產資料和生活資料配送兩部分。其中，生產資料配送受政府部門重視和推動，發展迅速，而另者則由于重視不夠，加上連鎖企業自身忽視物流價值，對物流配送中心建設認識不足，發展滯后。與國外相比，我國連鎖企業的商品周轉率約為發達國家的30%，每平方米庫存的商品量僅為25%，配送差錯率則為其3倍。從總體上說，國內物流配送業還處于“倉儲運輸階段”，存在諸多問題。

1.配送中心規模太小。連鎖經營的優勢就是規模效益，而現代化的物流管理和配送是發展連鎖經營的龍頭，配送中心規模的經濟性對連鎖企業取得規模經濟效益起關鍵作用。觀察世界各大連鎖公司和配送企業，其配送中心有一個共同的特點，即經營規模化。我國連鎖企業的配送中心與其相比，規模普遍過小。據調查，除上海的華聯和聯華、北京的希福、深圳的華潤、東莞的美佳外，其他連鎖企業的配送中心均未達到一定規模，平均每個中心配送20個連鎖店鋪，每輛汽車承擔2-3個店鋪送貨，而日本平均每個中心配送70個店鋪、每輛汽車承擔10-15個店鋪送貨。配送中心規模太小，難以從供應商手中接受多種大量商品，不便于轉送、分類、保管、流通加工、情報處理和按照顧客的訂貨整理商品，無法做到迅速、準確、便宜地配送貨物，適應不了“批次多、批量小、時間性強”的零售采購的需要，不利于實現規模經濟效益。

2.配送技術太落后。配送或物流是商品零售環節中最復雜的業務環節，也是最具技術開發性的領域。國外的物流配送已形成以最終需求為導向，以現代化交通和高科技信息網絡為橋梁，以合理分布配送中心為樞紐的完備運行系統。其根本特征就是現代管理技術和計算機技術的應用。現代物流配送，就是指商品從配送中心到客戶之間在時間和空間上的合理流動。要實現物流管理以最低的成本達到最佳的服務，使商品周轉率成倍提高，降低流通費用和單位商品成本的目的，就必須采用現代管理技術和計算技術對物流配送工作進行科學管理。國內連鎖經營物流配送技術依然存在作業不規范、機械化水平低、計算機應用不全面、中心與分店網絡化程度低、最優庫存控制與物流成本控制等決策系統不健全、POS系統與MIS系統不完整等問題，迫使連鎖企業難以真正實現“集中采購和統一配送”，難以降低資金占有率、節省倉儲面積和簡化零售環節，無法使企業的商品在與同行業的激烈競爭中保持一定的價格優勢，不能取得可觀的經濟效益。

3.統一配送率太低。統一配送的目的是簡化零售環節的經營活動，減少流通費用，使連鎖企業在競爭中處于有利地位。國外連鎖企業的配送中心對分店經營的商品進行配送的比率達到很高的水平（90%以上）。我國連鎖企業的配送中心對分店所有商品進行配送的比率僅30%左右，有些的甚至更低。各連鎖企業的配送體系很不規范，供貨、配送不及時，常出現配送不到位、缺貨斷檔、時間銜接不上等問題，這嚴重制約了連鎖店的發展。

4.配送成本太高。連鎖企業配送中心的設置，要使企業從廠家得到的商品經過入庫集配、簡單加工、包裝、分工等程序，保證各分店所經營的商品不脫銷、不積壓，最大限度地節約費用，使商品價格具有競爭力。國外連鎖企業的配送中心起步早、基礎好，配送成本已控制到較低水平。而我國連鎖企業配送中心成本過高。主要表現為：由連鎖企業總部以較低價格集中采購的商品，在物流據點進行分貨、配貨以后，送交連鎖店鋪向消費者出售時，價格居高不下，無連鎖經營的價格優勢。

二、采取的對策

1.加大連鎖店群體化發展力度。連鎖企業的配送中心要達到一定規模，一個重要的前提是分店數量不能太少。國內大多數連鎖企業的分店不足10家，基本上不能消化大型配送中心日常的營運成本。要改變這種狀況，就必須加速擴大連鎖企業的規模，采取多種經營形式，增加連鎖店的數量；要在致力于發展直營店的同時，大力發展加盟連鎖店和自由連鎖店，盡快擴大連鎖企業的規模；要使分店在布局上相對集中（群體化）。國外連鎖企業十分重視按照連鎖經營的規模和特點來規劃配送中心，往往在建店時就考慮到了配送中心的建設布局。

2.采用現代化的連鎖經營管理技術。連鎖經營配送技術落后，主要是管理技術和計算機技術的落后，要改變這一狀況，必須從三個方面采取有力措施。一是積極優先發展物流信息管理系統。要通過信息系統將企業其他子系統緊密聯接起來，形成系統的信息流。同時要以計算機技術的開發應用為核心，收集加工、儲存、處理經營管理活動的情報、數據、資料和信息，并貫穿于經營管理全過程。二是引進“單品”管理技術。所謂“單品”，是商品經營管理對象的基本單位，是商業企業進行進貨、銷售和庫存管理時最基本的商品單位。在連鎖企業中引進“單品”技術，符合連鎖經營分工細化的系統特征，便于收集以單品為基礎的信息，最大限度支持總部商品經營預測、決策和控制，保證適銷商品及時供應，滿足商品管理和銷售的需要，以便進行庫存和銷售分析。三是全面引進以POS系統為基礎的商業零售企業計算機集成管理系統（含國際連鎖經營中普遍采用的消費者定位系統、銷售時點系統、條形碼管理系統、庫存自動管理系統、自動記帳和轉帳系統等），借助終端機、收款機、讀卡機等現代化工具，進一步優化服務，提高信息處理能力、簡化管理過程、降低成本、提高效率。

3.建立高效率、強有力的總部機構。連鎖企業總部職能的出發點和落腳點是通過標準化、專業化、規范化和集中化管理使下屬門店作業單純化、高效化，使連鎖企業低成本營運，獲取規模經濟效益。高效、強勁的總部建設，應著力于以下幾點：①標準化。對每一種作業，在反復研究調整的基礎上形成標準化的作業程序和作業規范（如服務標準化、設備標準化、操作方法標準化）。②專業化。對連鎖組織中的商業活動進行詳盡的分工（如采購、庫存、配送、銷售都由專門的部門進行）。③規范化。指業務管理流程簡易化。將整個作業的流程制成一個簡明扼要的操作手冊，使員工都能各司其職，熟悉崗位工作，依照手冊規定運作，做到互相銜接，運作正常。④集中化。這是實行標準化、專業化、規范化的直接目的。指通過集中化擴大經營規模，降低經營成本，真正實現“連鎖”功能。通過加強總部建設，強化總部的管理職能，實現商流與物流的結合，以解決連鎖經營物流配送統一率不高的問題。

4.發展社會化的物流配送中心。從連鎖企業的發展情況看，絕大多數連鎖店數量少，營業面積有限，不具備自己建立配送中心的條件。對此，必須考慮建立能為多個企業服務的“共同配送中心”，向廠家和批發商統一采購，然后向多個企業的連鎖店配貨。基本作法是：將原來由許多廠家分別散布在某個地區的連鎖店送貨，改為先將許多廠家的商品集中到配送中心，在中心將商品按照擬送往各個店鋪進行分揀、配貨，然后向各店鋪送貨。“共同配送中心”，實際上是連鎖企業在自身還不夠強大時，通過合作，分享“物流利潤”的有效形式。如果連鎖企業能逐步走向聯合，共同建立配送中心，開展統一采購、配貨、配送，不僅可以減輕自身存儲帶來的直接成本壓力，還可分享共同配送中心的規模效益，大幅度降低成本費用。