物資供應管理論文大全11篇

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所謂的營業倉庫是一種專業性較強、社會化程度較高的倉庫[2]。從某種程度上講企業在考慮到部分物資自身管理難度較大、其中需要耗費企業大量的精力，因此在這種情況下企業將物資委托專業的倉庫進行存儲和保管，企業只需要支付一定的代管費用。這種模式下，企業不需要再另外聘請人員進行物資的管理，也不需要再單獨設立倉庫對物資進行保管等行為，直接利用專業性的倉庫的管理知識與模式，幫助企業實現零庫存管理，有效幫助企業提高物資管理效率。但是這種模式的缺點也較為明顯，企業只是利用資金來實現對物資的零庫存管理，其本身并不具備相應的管理知識。

2.加強企業預算管理

企業想要真正實現降低采購成本的目標，一方面需要積極探索出適合企業自身的零庫存管理模式，另一方面則需要充分做好預算管理。首先，企業內部要強化預算管理的概念，建立一個完善的預算體系，將預算管理充分貫徹實施，保證企業在采購的過程中做好預算、控制、分析的工作，嚴格按照企業所需的生產作業技術和預算計劃進行采購，在這其中企業相關部門要切實做好物資采購技術，然后經過上級部門審核與批準才能夠進行，避免在采購的環節中出現重復采購的現象，同時避免出現貨物積壓的現象。

3.采用適時適量生產方式

所謂的適時適量生產方式是指在有訂單有需要的情況下按照相應的量進行生產。這種方式能夠徹底消除企業中的一切無效勞動，對企業資源的配置進行優化，從而達到提高企業經濟效益的目的。其中效果比較顯著的就是利用看板方式，利用這種方式能夠實現采購計劃、生產技術、供應技術的同時進行，因此企業想要實現零庫存管理只需要通過看板數量就能夠對庫存數量實現動態管理。

4.實行合理配送方式

企業物資中的原材料、成品以及配送情況都會影響到庫存。因此在配送方面需要建立一個合理的配送方案降低庫存量，企業按照訂單及時將產品配送到客戶手中。配送方式有三種，一種是采取多批次、少批量的方式進行配送。首先企業按照客戶的要求，對成品進行整車裝貨，在減少每個客戶每次的送貨量的同時增加配送的次數，提高運輸的效率。如果是原材料的配送，物流企業可以直接將材料運送至生產車間，有效做到零庫存管理。第二種采用即時配送的方式進行配送，這種方式對配送提出了更高的要求，但是能夠將庫存的壓力降至最低。

5.利用代銷代存方式

這種方式適用于部分企業在生產過程中需要大量的材料，實現零庫存管理。企業在進行零庫存管理時，可以直接與物資供應商進行深入合作，利用代銷代存的方式，一旦企業需要某種物資，供應商就直接提供，最后按照實際的物資使用量與供應商進行結算。這種方式與傳統的采購模式不同，使得整個采購變得更加靈活，還能夠減小零庫存管理的壓力。具體方式為企業對自身所需的各種材料進行分類，分別與不同的材料供應商進行合作，在對材料價格、數量、品質等方面達到一定的合作意向之后，材料供應商只需要根據企業訂單進行材料的供應，這種方式真正實現了企業的零庫存管理，不僅能夠幫助企業減少在物資管理方面的壓力，還能夠有效獲得材料供應的保障，真正達到降低企業采購成本的目的。

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2.加強鐵路物資的采購管理采購是供應鏈企業之間物資溝通的重要環節，采購應選擇合適的供應商，以合適的價格、在合適的地點購買數量合適的物資。當前鐵路物物資采購主要有三種方式，首先是招標采購，主要是通過公開招標的方式，對大宗、涉及安全運營的物資進行采購的方式。其次是集中采購，這種采購方法是為多個企業進行物資采購，了解企業所需物資，然后進行統一的大規模采購，有利于價格的商議，從而降低采購的成本。最后是對一些零星的、小批量的物資進行比質比價的采購。[2]鐵路在進行物資采購時，應根據采購物資的實際情況有選擇性的采用采購方式，以便最大程度的提高采購工作的效率，降低成本消耗。

3.建立完善的供應鏈溝通平臺利用網絡技術建立完善的供應鏈溝通平臺，實現彼此之間的信息溝通與分享，提供切實可靠供應鏈物資信息。利用網絡平臺，辦理供應鏈物流的手續，實現網上的供求銜接，簽訂物流協議，并進行網絡送貨，還可以利用網絡技術來調配送貨車輛，以及流程和路線，實現網絡交易、網上支付，實現網絡化的供應鏈管理流程。[3]供應鏈管理都是以滿足客戶的需求為目的的，因此鐵路物資的采購應以客戶為中心，滿足客戶的需求，為客戶提供高質量的服務。供應鏈上的企業是彼此獨立的，但卻又是不可分割的，因此，應建立戰略合作伙伴關系，做到彼此信任，彼此依賴，共同進步。此外，供應鏈網絡平臺的發展是實現供應鏈管理的重要手段，因此，供應鏈上的各個企業成員應為彼此提供高質量的信息，從而促進管理上的進步，實現企業雙方的共贏。

4.加強供應鏈技術管理人才的培養供應鏈管理不是一個簡單的管理方式，它涉及到多個行業、多種現代化技術，因此供應鏈管理模式所需要管理人員也應試具備多方面的管理知識和理論，掌握多種信息技術和管理技術，例如數據的采集、交換，電子商務等方面的信息技術，物流、營銷、財務等方面的管理技術。供應鏈管理模式的運用與發展不是一個人就能夠完成的，需要眾多懂知識、懂技術的人共同努力。因此，鐵路物資管理部門應積極引進高學歷、高素質、懂管理的年輕人才，并對他們進行系統的供應鏈管理知識的培訓，使他們掌握管理的方式和技術，建立一支綜合性的人才隊伍，為鐵路物資采購供應工作的順利開展做出貢獻。

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二、公司現階段的供應商管理策略

目前，該公司在國內管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應商的管理主要按照以下兩部分進行。

1.一級集中采購物資方面

根據中國石油集團公司專業劃分，負責集團公司授權一級采購物資供應商的推薦、準入與考核評價；按授權組建業務范圍內的一級采購物資供應商準入、考評專業工作組；參與集團公司戰略供應商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結合的方式，對一級物資供應商進行考核評價。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應商為主要采購供應商，其中，A級供應商數量控制在總量的5%以內，B級供應商數量控制在總量的15%以內；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。

2.二級采購物資方面

負責地區公司所屬二級物資供應商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應商的準入，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發放的程序辦理。對于二級物資供應商考核評價，采用日常管理和年度考評相結合的方式。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應商為主要采購供應商，A級供應商數量控制在總量的5%以內，B級供應商數量控制在總量的15%以內，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業務中，對一級物資和二級物資不同供應商的準入、考評都是一致的。根據以往項目采購數據統計分析，二級物資供應商貨值只占采辦預算的30%左右，但二級供應商數量卻占項目供應商總數量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。

三、供應商管理策略問題及解決建議

對于該公司現階段的供應商管理策略，建議針對不同種類的供應商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應商考核的話語權。對二級物資供應商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優化緊密與核心供應商的關系。

1.對一級物資供應商的管理

立足中國石油集團公司授權范圍內通信設備、專用電視機供應商的準入、考評管理，加大供應商尋源，拓展供應商渠道。通過引入對企業忠誠度高和有競爭力的供應商，促進供應商之間產品品質和服務的競爭，提升供應商與該公司的業務和管理融合，共擔風險、共享收益。供應商的日常管理和年度考評要結合產品質量、售后服務和使用效果等進行綜合評價，重點培養戰略合作伙伴關系。

2.對二級物資供應商的管理

以各項物資預計采購金額占采辦預算總額的比例按權重法進行分類，劃分為關鍵、重要和一般3類供應商，其中，關鍵類供應商預算占比為50%，重要類供應商預算占比為30%，一般類供應商預算占比為20%。對關鍵類、重要類供應商，建立穩定且優先的關系，為穩定市場份額，可優先考慮預付款、合同進度付款等，做到優質優價。對于一般通用類的技術含量低、競爭充分的物資，定期更新供應商，保持市場充分競爭，做到合理低價。

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二、國企物資采購現狀及存在問題分析

隨著市場經濟的飛速發展，很多企業自身在進行采購的環節都或多或少的出現一些不規范的行為，因為缺乏統一的內部管理制度對其進行相應的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質量，采購人員假公濟私的現象經常發生。在一般的民營企業中所造成的影響相對較少，因為大多數的民營企業以中小型為主，采購的規模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規模不斷擴大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大?，F階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴大銷售規模、增加銷售數量，不惜出賣質次價高的物品或者是進行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業素質的欠缺，很容易買到質量低劣的產品，這些對于國企的長遠發展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進行采購的過程中會出現采購商品出現質次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業化問題，進而缺乏專業的采購人員，最終導致采購過程中很難鑒別區分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統一的制度規范，違法違規的行為也常常會出現在采購過程中。這些都導致國有企業的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設措施

本文針對上述提出的各項問題，結合國家頒布的關于國企物資采購管理的暫行規定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設科學嚴密的采購管理體系來規范國企采購過程中所出現種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現全面的監督管理，主要措施如下：

(一)建立內部管理機構

建設專門的物資采購管理體系必須要有機構或者委員會進行領導控制，因此，可對采購工作建立專門的管理委員會。它的主要職責是領導和管理整個采購程序，定期向上級領導部門匯報情況。主要目標是要實現成本的降低，并且確定相應的采購標準、價格，對于違反內部采購管理規定和國家法律規范的工作人員進行監督管理。

(二)建立統一的內部管理制度

制度是一切活動開展的基礎。雖然國家制定了相關的法律規范予以規制，但對于國企內部采購過程中出現的問題無法具體的進行約束。因此必須針對各企業內部的實際情況制定相應的制度規范，主要可以從以下幾個方面進行。其一，針對采購的計劃，對于計劃的確定以及審核都應進行規范。其二，對于申報價格的進行約束，價格的確定必須要在進行市場調查的前提之下做出，對于較大的采購數量最好以招標的方式進行。此外，價格的最終審核確定必須要求做出書面形式的文件資料，以便后期購買進行對比或是監督檢查。其三，對于采購合同的審查進行系統規定，合同必須經過嚴密的級次申報方能最終簽訂。其四，對于質量進行規定，嚴格按照國家制定的行業標準作為基礎，避免質量瑕疵的物品進入企業的生產運營程序。其五，對于票據的制定、審核、歸檔進行規定。最后制定嚴厲的獎懲措施，懲罰措施的建立將會具有一定的警示作用。

(三)加強采購員工整體素質

對物資采購管理公司的員工的專業素質必須要予以重視，素質較低的員工不僅不能夠辨別商品質量的好壞，而且在一定程度上對自身的要求也不夠嚴格，容易受到賄賂或者收買。因此，必須對員工的素質以及職業道德進行培養。這就要求廣大國企首先做到定期開展員工的培訓工作。對于培訓的內容主要是集中于專業知識領域，尤其是日常會購買的商品的相關知識，以及對于采購的專業知識都可以加強。其次，國企在新招用員工的時候提高準入門檻，在源頭上便對其素質進行把關。同時加強采購人員的職業道德教育培養，在國企進行采購的過程當中難免會有少部分人以收買賄賂的方式將自己的商品銷售進去，因此，應經常對員工進行該領域的教育工作。定期進行考核也是加強采購員工素質提升的重要途徑。考核的內容除了日常培訓的專業知識外，還應與其實際工作表現相互結合，形成一套完善的考核體系，間接性的督促員工提升自己的專業水平。

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1.電子商務是現代信息技術。電子商務在生產、流通等領域最直接的體現是采用以計算機為基礎的自動信息處理方式，包括原材料管理、資金轉移與支付、產品營銷、產品交易、市場信息的搜集等，幾乎涉及經濟生活的各個方面。

因為IT技術，尤其是EDI、Internet/Intranet等現代IT技術，在企業管理中得到廣泛的應用，因此電子商務得以在現代企業運作中占據重要地位。從另一個方面來說，信息技術的運用使得傳統的企業及供應鏈運作模式變得不合時宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實時數據采集、數據倉庫及智能數據分析等面前變得黯然失色，傳真等業務往來手段也遠不如電子郵件的便利。所以說，電子商務是建立在現代信息技術的基礎之上，而不是憑空產生的商業運作模式。

2.電子商務是建立在信息技術之上的企業管理模式及思想的變革。電子商務不僅給企業和消費者帶來了便利，更重要的是它使企業的管理模式發生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規律。20世紀90年代，在世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業面臨著投資負擔增加和市場風險加大的壓力，迫使企業從事自己不擅長的業務。從企業經營目標來看，以往企業的經營目標經歷了以產品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰略目標隨著時間的推移已不再適應時代的發展。同時，迅速發展的現代信息技術以驚人的速度滲透到企業采購、生產、庫存、銷售等各個環節。市場的變遷和信息技術的普及使得企業管理者開始思考各種全新的經營管理模式來適應外部環境的變革。管理者認識到，大而全的企業擴張戰略永遠不可能趕上瞬息萬變的市場變化，企業只有關注自身的核心業務才能“以靜制動”，而不會陷入為了控制整個生產鏈而進行的低效擴張漩流中。現代信息技術的出現以及廣泛應用使得這種戰略管理模式的轉變有了技術上的基礎。電子商務就是在這樣背景下產生了全新的企業管理與經營模式。

二、供應鏈管理

(一)傳統供應鏈管理分析

1.傳統供應鏈管理結構分析。傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來。這種供應鏈側重于內部聯系，靈活性差，僅限于點到點的集成。因此，供應鏈管理成本高、效率低，而且供應鏈的一個環節斷了，將會造成整個供應鏈運行癱瘓。

2.傳統供應鏈管理中存在的一些問題。傳統供應鏈管理的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢，嚴重制約了我國企業的市場表現，表現在：

(1)過分強調自供——自產——自銷的一體化供應鏈模式。企業表面是是無事不能，但實質上卻嚴重影響了企業核心業務的開發，挫傷了企業的市場競爭力。企業注重了自身的資源利用，關注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關系，產、供、銷各自為政，造成產品庫存積壓、資金浪費和企業間的目標沖突。

(2)強調競爭而忽略合作。供應鏈各結點之間的關系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價還價、拖欠貨款、缺乏誠信，導致競爭大于合作；而不同供應鏈之間的競爭則更為激烈，價格之戰、虧損經營，其結果常常導致兩敗俱傷。

(3)缺乏服務平臺和電子交易手段，缺乏市場響應機制。沒有統一規范的信息服務平臺和安全、可靠的電子交易平臺，沒有建立對用戶不確定性需求的跟蹤管理系統，不能及時回應顧客需求，顧客滿意度下降，企業信息丟失，形象受損，供應鏈的所有成員不能協調一致，信息得不到共享和快速傳遞。

(4)重下游輕上游現象嚴重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應商，以為“供應商有求于我”，致使雙方缺乏信任。

(5)供應信息不準，長鞭效應嚴重。由于客戶信息不準，單方毀約情況較多，供應鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據訂單進行生產，只好根據預測進行生產和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業的競爭力。

(6)管理信息系統不健全。企業與企業之間缺乏聯系，信息不能共享，造成信息重復、滯后或失真。

(二)電子商務供應鏈管理分析

電子商務環境下的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的最主要思想是系統理論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺(網絡)上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點：

1.管理信息化。當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知已知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

2.橫向一體化與網絡化。以前企業為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實現高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業務領域過于龐雜，造成風險增強、管理成本上升，所以從上世紀80年代后期開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向的和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業的“鏈”；利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。

3.生產經營的敏捷柔性化。全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自身的資源進行自我調整，在上個世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生產競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。

4.物流系統化、專業化。在此前的企業經營管理中，物流作為商務活動的輔助職能而存在，其本身并不構成企業管理的重要領域，其業務管理也往往是分散進行，沒有總體統一的協調和控制。在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。在這種要求下，人們利用系統科學的思想和方法建立物流系統，包括社會物流系統和企業物流系統，從而使得物流活動能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協調。

三、面向電子商務的供應鏈管理結構

電子商務環境下的供應鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術進行商務活動和企業資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一個暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業準確地定位市場、拓展市場、提供個性化的服務，不斷提高客戶的忠誠度，加強與供應商的合作，促使企業采購過程的科學化，提高企業內部管理效率，從而提高企業的產品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對于傳統的鏈式供應鏈，因其對市場反應速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務的供應鏈管理結構迫在眉睫。該結構通過Internet/Extranet/Intranet將企業的內部資源(人、財、物、技術、信息、設備、時間)和外部資源(如上游的供應商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認證中心、酌送中心等相關機構)有效地整合在一起，滿足傳統企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，實現對企業的動態控制和各種資源的集成和優化，進一步提高效率和從市場上獲得競爭優勢。建立電子商務下的供應鏈管理結構主要考慮互聯網、信息技術和企業內外部資源的整合。這種結構把企業的全部經營活動融入到電子商務之中，達到企業活動的高效率和最優化。

四、基于電子商務的供應鏈管理的內容

電子商務環境下供應鏈管理主要涉及：需求預測、生產計劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。

1.信息流。需求信息高度透明，供應鏈上游企業同時獲得了市場的真實需求信息，避免需求信息的失真導致需求變異放大效應，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業之間的移動速度相當快。

2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動帶來高速物流；物流的適應性強，由于物料或產品在指定時刻到達指定地點，可減少甚至消除各節點企業的庫存。

3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應商。在線支付方式提高了訂單的執行速度和交貨速度。

五、電子商務環境下的供應鏈管理策略

1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理。供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、爭銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的從供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量，高柔性和低成本的要求。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析。電子商務環境下供應鏈中信息量龐大而復雜，如果處理不當或處理不及時，就有可能造成信息的失真，進而影響到供應鏈的穩定。而JIT(準時制)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業資源計劃)等先進的管理體系策略的應用可以解決供應鏈上出現的上述復雜問題，提高企業和整個供應鏈的彈性，能迅速對市場需求做出反應，保證企業及供應鏈的高效運行。(1)準時制(JustInTime)。準時制是指將必要的原材料、零部件以必要的數量在必要的時間送到特定的生產線生產必要的產品。準時制是電子商務條件下對生產領域物流的新要求。其目的是使生產過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產環節流動，縮短物質實體再生產過程中停留的時間，杜絕產品庫存積壓、短缺和浪費現象。準時制雖然是企業內部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對客戶的響應時間、實現零庫存生產、降低供應鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(QuickResponse)。它是在準時制思想的影響下產生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據優勢，建立起來的一整套對環境反應敏捷和迅速的系統。因此，快速反應是信息系統和準時制物流系統結合起來實現“在合適的時間和合適的地點將合適的產品交給合適的消費者”的產物?？焖俜磻到y的目的在于減少原材料到消費者的時間，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。(3)有效客戶反應(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品雜貨分銷系統中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環節如生產、庫存和運輸等方面的成本。有效客戶反應是一種運用于工商業的策略，它改變了以往以單方面行動來促進生產力的發展。(4)企業資源計劃(EnterpriseResourcePlan)。它是一種基于企業內部供應鏈管理思想和系統，它把企業的業務流程看成一條供應鏈管理，并把企業劃分成幾個相互協同作業的子系統，對這條鏈上的所有環節如訂單、采購、運輸和分享等進行綜合管理。企業資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現，是同計算機技術、互聯網技術的應用和發展分不開的。企業資源計劃不但是一個全新概念的管理系統，而且代表先進的現代企業管理觀念和管理模式。

參考文獻：

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[2]張鐸，周建勤.電子商務物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

[3]劉麗文.供應鏈管理思想及其理論和方法的發展過程[J].管理科學學報，2003，(2).

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1.做好考核指標的分解與再分解管理工作，嚴格落實經濟責任制把噸煤材料成本中的噸煤材料成本包干下達到基層物資供應管理部門，基層物資供應管理部門把噸煤材料成本指標進一步再分解到各單位，縱向從分管礦長到區隊（車間）再到班組、個人；橫向從礦區物資供應管理部門到各科室、專業組。層層落實，經濟掛鉤，定期考核，節獎超罰。在月度用料計劃發放時，單位內部建立材料消耗內部銀行，每月分類別、分隊組對材料消耗進行匯總，據此與各隊組及計劃員當月指標進行對比，超指標的隊組及計劃員分析超資原因后申請資金，經領導審批后予以發料，通過此項辦法，嚴格控制投入，努力實行目標計劃。

2.完善物資供應流程，靈活運用電腦高科技軟件，提高工作效率和數據準確率，降低材料成本，控制庫存儲備，降低儲備資金占用；充分發揮材料超市的功能，減少井下物資領用環節，提高供應效率，加快物資周轉率，達到降低成本的目的。

3.月初堅持召開經營分析會，通報指標完成情況及獎罰方案，總結上月材料費用管理方面好的做法，分析上月材料費用節超的原因，有針對性的提出本月經營管理工作方面的打算，使干部職工了解全礦經營工作的狀況，了解本單位經營工作狀況，從而增強干部職工搞好經營工作的積極性。

4.在日常工作中，堅持通過走訪、調查等方式，與基層使用單位溝通物資性能和質量狀況，及時進行信息反饋。要求計劃員每月深入到井下一線隊組了解生產情況，及時了解生產過程中所急需的物資，并定期到各單位進行現場辦公，聽取基層對材質、服務等方面的意見反饋，積極幫助基層解決實際問題和困難。

5.通過培訓、宣傳等教育手段以及指標分解落實到個人等多種手段和形式，讓干部職工切實認識到成本工作的極端重要性，明確最終目的就是降低成本、增效節支，從而讓每名職工在思想上樹立起效益為先、降耗為本的意識，形成“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全員成本管理模式。

二、加強材料管理，杜絕材料浪費

材料管理部門要不定時的對各隊組工作面進行檢查，對有浪費現象的隊組進行考核，各隊組對日常消耗性材料落實到人，如皮帶扣屬于皮帶工管理，如有不落實到人的現象，將對該隊領導進行考核；要加強材料審批、領用、運輸、使用、回收環節的管理，各單位區領導在材料審批時要慎重，杜絕材料領回不使用，造成積壓，在運輸及使用上要加強管理，杜絕材料的浪費，對材料回收上要做到及時，以便可修復材料再次使用；對地面庫房加強管理，各材料使用單位對庫房材料分類管理，擺放整齊，并建立材料收、支、存臺賬，杜絕材料浪費和積壓。

三、加強材料考核管理，提高全員責任意識

每月材料管理部門根據完成量結合材料消耗定額，對材料使用單位嚴格考核，對定額的輔助單位按月初資金計劃考核；各單位在材料消耗上要做到心中有數，材料浪費及人為損壞材料的單位，每月底材料管理部門與材料使用單位溝通后，由材料使用單位報所考核人名單，通過管理，使每個職工意識到材料費就是工資；材料管理部門要對井下閑置材料做到心中有數，對需回收的材料告知材料使用單位在規定時間內回收升井，并填寫材料回收單由材料使用單位認可，在規定時間內未回收的，按計劃價10％對該單位領導予以處罰。

四、嚴格現場管理，加強回收復用、修舊利廢，降低材料消耗

現場管理是物資使用管理的直接環節，也是企業管理工作的窗口，可以充分顯示一個企業的生產經營管理水平。因此，要繼續做好現場管理人員的職責落實和考核，針對企業在用物資管理標準化、物資回收復用、現場技術管理等工作全面開展有效的管理和控制。

1.對井下材料進行盤總，并建立臺賬，對井下在用材料每月底與各隊組進行核對后，由各使用單位領導簽字確認材料使用情況，并對丟失材料的單位的進行處罰，對管理好的單位給予獎勵；對井下閑置材料進行整理，歸類擺放，通過管理避免了材料的浪費，對材料復用也提供方便。

2．加強對大型材料的管理，對在用物資的使用管理過程進行跟蹤調查，對各井下大型材料實行編號、建檔管理，監督并考核相關單位按期回收入庫，修理復用。充分利用機修廠、更新廠的修理能力，減少新品投入。分品種、類別，進行加工、修理、復用，降低生產成本。

3．加大對井下現場材料的巡查力度，對大型材料進行了跟蹤管理和跟蹤服務，加強與井下各生產隊組的良好合作關系，對可回收的材料及時通知相關隊組進行了回收，能復用的盡量使用回收材料，減少材料的投入，降低生產成本，杜絕井下物資的流失。

4．對井下在用運輸帶、電纜進行專項管理，并與井下使用單位簽訂運輸帶使用管理合同書，對管理好的單位實行獎勵，提高使用單位管理的積極性。

五、加大儲備資金及自采物資管理力度，提高資金利用率

一是要積極探索代儲代銷管理模式，擴大代儲品種，積極調劑處理庫存積壓物資，有效降低資金占用，實施庫存精細化管理，建立并完善了物資預警機制，每月分析入庫后未領用及入庫后未領完庫存物資情況，對新增積壓物資追根溯源，由事后追究向事前防范轉移，做到事前控制，有效防止新增積壓物資的產生，合理控制庫存規模，優化庫存結構。二是要強化采購材料物資的管理，每年組織計劃員、采購員及有關人員進行市場考查調研，對材料質、價進行對比，堅持質優價廉的原則，做到貨比三家，堅持同等產品比質量，同等質量比價格，同等價格比信譽的原則，制定《自采材料物資價格結算明細表》，并每旬根據市場價格變動進行合理調整，使材料物資自采價格下降10%以上。三是采購人員深入了解市場，分析市場，詳細掌握歷史價格和兄弟企業價格，密切跟蹤市場價格，對采購價格的形成過程進行全過程控制，牢牢把握物資供應的渠道關、價格關、質量關，努力為企業提供質優價廉的產品，為企業增收節支。

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縱觀目前國內傳統企業采購供應商關系現狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經驗，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據和說服力。供應商的評估側重于采購價格和質量，而忽視供應商在技術革新、項目執行、生產調整、后續服務以及能力增長上的表現；供應商的長期表現不受關注，企業往往以成本控制為主要目的，與眾多供應商進行單宗、短期的交易，這使得企業頻繁更換供應商，采購部門忙于應付采購日常事物，最終導致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰略性的規劃。以上種種這些問題都會給企業未來的發展帶來不可預計的風險。通常在滿足一定的條件之后，企業在某一個產品上都可能尋找到或擁有一定數量的供應商，但這些供應商的實際情況、能力、與企業的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應商需要認真的鑒選，因此對供應商進行動態的有效的績效管理是十分具有現實意義的。

1.2動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別

下表顯示了動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別：企業如果要生存發展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發揮其所處供應鏈的優勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發掘具備良好發展潛力供應商，將其培養為企業長期戰略合作伙伴是相當重要的。

2動態供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用

基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規范了動態供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統詮釋了動態供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續考核體系和動態控制構成。這些思路體現在供應商管理體系的建立、運行和維護上。

2.1階段性連續考核體系

眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

2.2供應商準入審核

對供貨商的企業資質、生產能力、質量管理體系情況、產品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。

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電力企業是國民經濟的發展基礎，進行現代化的信息化管理，進行物資的集中管理，有利于企業內部的整合優化，提高企業的工作的效率。建立物資信息管理系統，還可以實現企業資金和資源的合理利用。電力企業不同于一般的企業，它的特殊性就在于涉及國計民生，要想實現電力企業的優化發展，只有借助信息化的網絡平臺，建立物資信息管理系統得以實現。

一、物資管理信息系統與企業效益

物資供應部門作為物資保障部門，在企業中的地位可謂舉足輕重，是聯系企業和供應商之間的紐帶和橋梁。因此建立一套有效的物資管理系統對生產活動所需要的生產資料進行及時的、高質量的供應，發揮物資供應部門的中間作用，有很大必要。建立一套物資管理系統，既可以加快企業管理與生產信息的交流互換，提高企業的工作效率，促進信息化的管理，從而帶來可觀的經濟效益，又將企業的發展與時展潮流相順應，保證了企業在信息化經濟的快速發展中實現又好又快的發展。

信息化的物資管理系統，將計劃、采購、生產、結算等環節進行信息的及時溝通，加快資金和信息的利用，制定合理的采購、存儲、出庫計劃，并且進行合理的高效的運行，從而降低企業的生產和物資儲備、采購等環節成本。物資管理系統，滿足企業安全、可靠、快速以及低費用的管理理念，在手工操作的基礎上，更快、更安全、更合理。它雖然是一個管理系統，但是卻能進行工作方法的有效分析，指出工作方法中不適應的地方，管理中落后的手段。因為它是信息化的管理系統，所以它滿足了信息的及時供給，不斷為企業的管理提供新的信息和活力。它加強了企業中各個環節的聯系，并能及時的發現管理中存在的問題，從而為管理者的決策提供了科學正確的途徑。正是它的科學性、及時性、先進性，目前很多電力企業都引進和使用物資管理的信息化系統，以進行有效的物資管理。

二、電力企業物資管理信息化的主要內容

因為電力企業關乎到國計民生，所以涉及領域非常廣闊，而且工作量很大而又復雜，物資管信息化系統的建立，針對電力企業的工作特點，進行計劃管理、合同管理、采購管理等部門環節的有機整合，形成了一個全面的產業鏈，發揮本身特有的靈活和計劃性的特點，進行采購等環節的跟蹤和控制，實現物資管理工作的有效進行。

電力管理系統的運行原理就是以企業為核心，制定合理的需求計劃和采購計劃，然后進行合理安排，實現資金的節約和有效周轉、資源的合理利用。進行集中的物資管理整合，打破原來物資儲存的分散、空間過大等不足，幫助企業進行物資儲存的優化整理，實現內部優化，降低生產管理成本，提高企業運行效率。

將物資的領用、采購、出庫等環節錄入到物資管理系統中去，有利于加強電力企業各部門進行信息化、科學化的管理，進行資金的有效控制，生產所需資源的及時供應，以及出入庫等環節的系統化管理。信息化的物質管理系統還能促進電力企業個部門及下屬電廠之間的資源信息共享，促進產業鏈的平穩運行和資金的合理利用。通過對物流、信新的管理的經營理念，是世界商業發展的潮流。電力企業順應這一潮流，建立采購、儲存等電子信息化管理，加大對采購全過程的監督控制，通過全方面的測評，選取各方面都優先的供應商，建立長期的合作伙伴關系，實現互利共贏。

三、電力企業物資管理信息系統框架

電力企業的物資管理信息系統由需求計劃管理、采購管理、庫存管理等多個環節構成，采用了UML的系統模型，而物資管理信息系統的框架，是在UML技術設計的構圖基礎上完成的。它可以將物資管理的流程清晰的展現出來，奠定了編碼設計的基礎。物資管理系統的開發，應用了虛擬庫存的概念，進行物資的編碼出入庫，協調不同模塊之間的運行。對實際的庫存進行統計的工作量很大，費時又費力，然而通過虛擬庫存的建立，就可以將庫存的信息直觀的展現出來，既節省了時間、人力，又提升了工作效率。管理者可以根據信息化平臺提供的虛擬庫存數據，進行實時化的了解掌握，制定合理的計劃，進行資源的有效利用和分類管理。編碼管理的出現，為出入庫的統計提供了省時、省事的渠道，同時還防止出現出入庫記錄不及時帶來的混亂。為采購工作提供了直觀的信息，保證了電力企業的正常運行。

四、結總

信息化平臺的建立，為電力企業提供了良好的發展平臺，實現物資的有效集中管理。同時要加大信息化系統的建設與改進，積極解決物資管理中存在的問題，實現信息化與物資管理的完美結合。

參考文獻：

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一、供應商管理現狀

為規范物資供應商(以下簡稱供應商)管理工作，優化采購資源、規避采購風險、保證采購質量、控制采購成本，集團公司確定了“集中采購、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國石油天然氣集團有限公司供應商管理辦法》，此辦法將供應商劃分為一級供應商和二級供應商。把通用性強、標準化程度高、大宗物資及大型成套設備作為一級物資由集團公司管理。一級供應商由集團公司按帶量招標，定商定價、定商等采購方式來選擇管理。二級供應商由各地區公司選擇管理。通過集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發揮規模優勢，最終實現集團化運營成本的降低。

中油烏石化分公司參照中國石油《供應商管理辦法》制定了烏石化《供應商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應商的分類;第二章《職責》，規定了公司各部門在供應商管理中的職責分工。第三章《準入管理》，規定了供應商準入的辦法、流程、準入證的發放等。規定了一套完善的評審程序;第四章《考核評價》規定了供應商的日常管理和年度考評，從質量水平、售后服務、合同履約、供貨業績、交貨能力、承諾與溝通等方面對供應商進行全面綜合考評。第五章《監督與責任》規定了監督檢查單位和職責;第六章《附則》列示了供應商管理中所有的表格清單等。

中石油5497物料分類為60個大類，烏石化涉及48大類均有采購業務，點多面廣特點。因此必須對供應商進行有效的分類，才可避免在以后選擇供應商工作中出現重復，又能降低采購成本，便于管理和維護。要對供應商進行有效分類，必須對采購物資進行分類，目前，集團公司規定的一級物資共有29個大類、91個中類、150個小類、153個品種的物資。其余的物資均為二級物資均由二級單位管理。烏石化2011年度采購中一級物資占全部采購金額的41%，一級供應商占全部采購供應商的25%，其余采購金額為二級物資，供應商需要烏石化選擇、管理。

目前，國內較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰略物資，需求量大，價格昂貴，屬于市場經營關鍵物資，其質量、價格、供應的可持續性對企業經營有重大影響。第二類：重要物資，對企業生產經營很重要，價格高，庫存占有資金大，供應充分，企業選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業對該類物資需求量不大，但其質量的好壞對企業生產影響很大，而且企業沒有多少討價還價的余地。第四類：一般物資，該類物資價格不高，種類繁多，供應市場容易獲得。根據供應物資的分類和重要程度，與供應商的關系可分為戰略合作伙伴關系;充分競爭關系;既競爭又合作關系。

烏石化采購一級物資多為重要物資和戰略物資，由集團公司確定戰略供應商，由總部進行管理。二級物資中部分物資屬于經常用到，市場供應成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標，確定供應商排名和價格。這部分物質分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購額占二級物資采購金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應商之間有競爭有合作。這部分供應商隊伍較為穩定，合作時間較長，較好管理。還有一部分一般物資供應商，這部分供應商每年變動較大，較難管理，占到供應商總數的18%左右，這就需要尋找可以長期合作的供應商。對于瓶頸供應商，管理不能太過苛刻，能保證及時供應是關鍵所在。

二、供應商管理中的問題

1.應加強與供應商間的信息交流，這有助于減少投機行為。造成已成為網員的供應商，采購業務人員還不了解，因選擇不全面，沒有形成充分競爭的格局，使一部分供應商沒有參與的機會并失去了參與的興趣。

2.在供應商年度考評中，針對合同履約、交貨能力等方面，業務人員根據訂貨情況對供應商打分，分數主觀性較大。

3.供應商管理員陷在繁雜的資料錄入，應對咨詢方面。由于企業供應商系統較多，供應商資料需要重復錄入，這樣浪費時間。

三、對供應商管理的建議

1.與供應商共同解決問題。與供應商建立聯合的任務小組，解決供應及生產過程中遇到的共同關心的問題。經常性的互訪解決合作中的問題，建立良好的合作氛圍，讓供應商更多的參與新產品開發、故障問題的解決。尤其是年度考評時出現設備使用與工藝現狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯系供應商一起使問題得到了圓滿的解決。因此，轉變觀念才能給企業增加效益。

2.建立一種雙贏的合作關系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發展良好供需合作關系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業合作活動成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。