班組工作任務大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組工作任務范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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通過這次參觀學習，我深刻認識到學習的重要性，作為一名郵政班組長，我要加強學習，提高自身素質，為做好班組工作打下牢固基礎。這次參觀學習中，我要認真學習成都中心局郵運生產管理先進經驗，通過信息化和機械化手段優化流程和提高勞動生產效率，把他們降本增效的經驗與舉措落實到自己的班組工作中，切實提高經濟效益。我要學習成都中心局抗震救災的英勇精神，象他們那樣不畏艱難、頑強拼搏，自始至終做好工作，為局的整體工作發展作貢獻。

二、加強管理，促進班組工作發展

班組是企業最基層的行政組織，是企業生產經營活動最基本的組織單位，作為一名班組長，我要切實加強班組管理，提高班組的工作效率和工作質量，為局各項工作發展和提高經濟效益作貢獻。在加強班組管理中，我要分時段合理排班，合理安排人員作業，充分利用有效工時，提高生產效率；我要做到人性化管理，對班組年紀大的員工，要根據實際情況安排在較輕的崗位上作業，使其發揮余熱；體現對年紀大員工的關懷；在平日的生活和工作中，我要對員工多理解關心，增強員工對企業的歸感感；我要培養員工吃苦耐勞的團隊精神，使一線員工在工作環境、條件差的情況下，做到不怕苦不怕累，出色完成工作任務。

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關鍵詞 ：電力生產 一線員工 積分制考核 研究 實踐

一、完善一線班組工作積分制考核模式

1.工作任務積分制。針對同類工作任務出現頻次高、工作績效適合計件考核的班組，如輸電帶電作業班、變電檢修班等，采用工作任務積分制。考核指標主要由工作任務指標、勞動紀律指標、減項指標構成。

2.工作規范積分制。針對班組員工工作負荷較為均衡，工作績效側重于規范的執行過程考核的班組，如地區調度班、變電運維班等，采用工作規范積分制。考核指標主要由工作規范指標、勞動紀律指標、減項指標構成。

3.目標任務積分制。針對按區域或職責分工獨立承擔工作任務，工作績效適合采用關鍵業績指標考核的班組，如用電檢查與反竊電班、抄表催費班等，采用目標任務積分制。

二、建立規范的一線員工積分標準體系

1.班組工作任務分析。運行類班組，如調控中心地區調度班，工作績效側重于規范的執行過程考核，依據員工在考核期內完成任務的規范標準進行量化積分，大多項目采取扣分形式；檢修類班組，如運維檢修部配電搶修班，工作績效適合計件考核，依據員工在考核期內完成工作任務的數量與質量進行量化積分。

2.制訂工作數量積分標準。第一步：確定標準工時，具體指計算在通常狀態條件的標準人員數量和工作時間及非正常條件下的人員數量及工作時間。通常狀態指平均熟練水平及正常作業條件等。非正常條件下指樓房、山區以及惡劣的氣候、環境等，也可以考慮安全風險、技術要求等因素。第二步：工時轉換為工分，確定標準時間，如一小時10個工分；工作難度及其他影響因素根據非正常條件轉換形成該工作的具體工分。多人共同完成的任務，可根據員工在任務中擔任的角色及所付出的勞動大小，把員工分為負責人、主要操作人、次要操作人、輔助操作人等類別，設立合適的角色系數計算工分。

3.制訂工作質量積分標準。工作質量積分一般采取扣分的形式。扣分標準主要考慮兩個內容：一是根據行業標準或者歷史數據確定目標值；二是根據指標重要性設置加扣分區間，把握好加扣分尺度。

4.制訂班組通用積分標準。對于班組一些通用工作，如培訓、班組兼職、特殊貢獻及臨時性的工作等，制訂班組通用積分標準。

5.班組討論校正。工作積分標準一般需經班組全體成員討論，在實際工作中驗證修改完善，報上級審定。

6.審核完善。單位審定，主要審核格式是否規范，內容是否完整，標準是否明確等，最終形成工作積分標準。

三、依據考核結果確定績效等級

利用插值法計算出員工績效得分，合理拉開差距，根據規定的績效分級比例，按照績效得分高低順序分配年度績效等級。

設班組員工總數為N，如25%≤n1/N＜25%+1/N，則前n1名員工為A級；如65%≤n2/N＜65%+1/N，則n1名之后n2名之前員工為B級；如無特殊情況，則n2名之后為C級。以上判定條件可應用到信息系統自動分配員工等級，或計算班組的A級、B級、C級的分配名額，由績效經理人按照名額對員工進行手動分級。

四、對績效結果進行分析應用

1.數據準備。從erp數據中選取人員的年齡、入職時間、性別、學歷、學位、專業、專業技術資格、職稱等作為基礎數據特征，并對崗位任職人員進行問卷調查，提取個人性格、愛好、體質等數據特征。定義績效標準，規定績效考核成績在25%以上的為崗位匹配，考核成績在25%至40%之間的為崗位基本匹配，考核成績在35%之后的為崗位不匹配。

2.建立分析模型。以變電一次檢修班變電檢修工崗位為例，選取變電一次檢修一班2012年12月至2013年10月月度績效考核成績作為樣本建立決策樹模型，通過計算該崗位人員各屬性特征的信息增益，可分析影響參加工作5至10年的本科及以上人員及參加工作10年以上有相關技師資格的人員最適合在此崗位工作。

3.結果應用。生產一線班組員工工作積分制考核模式的細化、工作積分標準的規范、差值法系數取值規則的確定及績效結果的深入應用和分析，是對國家電網公司全員績效管理辦法在生產一線的深入貫徹，體現了班組員工“能者多勞，多勞多得”。

由于三種考核模式密切結合了一線班組員工工作實際，基層單位可根據班組工作性質與特點，選擇相適應的積分制進行考核，既符合一線員工實際工作管理需求，有效調動了一線員工生產工作積極性；又敢于創新，在一線員工績效管理工作中取得重大突破，轉變了員工工作行為，生產一線的操作規程、質量標準、工作規范得到貫徹，提高了安全生產水平，有力促進了班組管理水平和員工績效的提升。

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一、一線員工績效管里現狀分析

按照國家電網公司全員績效管理規定和省公司統一部署，各地市公司廣泛采用“工作積分制”對一線班組員工進行考核，但電網生產勞動產出不易觀察，難以采用統一標準衡量勞動價值，造成績效管理工作普遍存在以下問題。

一是工作積分標準粗放，勞動量標準計量單位不統一。工區內部沒有建立統一的勞動計量標準，不同班組采取不同的工作積分標準，計量差異較大，造成不同班組之間、不同班組員工之間無法橫向比較。

二是績效工資總額根據班組人數和班員崗位系數核定，與工作積分總量之間無任何聯系。工區每月主要以人頭向班組分配績效工資總額，而不是以員工的勞動投入或產出來核算和支付績效獎金，借績效工資之名，行“搞平均、求均等”之實，“同分不同價”的問題未根本解決。

二、量化工時績效管理實施策略

在“工作積分制”考核的基礎上，按照“科學量化、注重實際、統一規范”的理念，通過一線員工積分制的“兩個統一”，促一線工區績效管理實現“三個轉變”，充分釋放一線員工的積極性和主動性。

兩個統一：一是通過積累“量化工時”統一工區勞動計量單位；二是通過測算“績效工資定額標準”統一工區勞動價值標準，以勞動時間衡量勞動價值。

三個轉變：一是工區各班組計分方式由差異化轉變為統一化，實現“同工同分”；二是工區向班組分配績效工資由以人員數量為主轉變為以班組全員工作積分總額為主；三是班組向員工分配績效工資由人均基數乘以系數轉變為工分定額乘積分，最終實現“同分同酬”。

三、實施量化工時主要步驟

（一）量化工時，完善工作積分標準

“量化工時”的核心就是以工作時間為基準將工作任務進行“量化”，將原本不同類別、不能比較的工作任務通過統一規則轉化為工時的數值，以工時衡量勞動投入。

1.班組工作任務分析。

梳理分析班組核心業務工作，進行工作類別和工作項的劃分，首先確定工作分類，再確定具體的工作項。以檢修試驗工區為例，可將工作分為核心業務工作、臨時搶修工作、日常管理工作三類，并根據設備類型、工作難度等因素細化為工作項。

2.制訂工作數量積分標準。

通過分析工作量、工作難度及角色分工，采取工時轉換工分等方法，合理制訂工作數量積分標準。

一是確定標準工時，具體指一個中等技能水平的員工在正常勞動條件下以正常速度工作或作業1小時所投入的勞動量為標準工時。

二是工時轉換為工分，確定標準時間，即一個標準工時多少工分。

3.制訂班組通用積分標準。

班組日常管理工作耗時變化較大，工作痕跡不明顯，不易統計衡量，對此類工作項，可結合對班組的特殊貢獻和相關榮譽，制定了工區統一的通用積分標準。

（二）測算績效工資定額標準

績效工資定額標準是每個工分對應的績效工資數額，核心是依據歷史數據，建立績效工資總額預算和工作積分總量的對應關系，測算衡量單位勞動量應給予的報酬。

1.還原歷史工作量。

國網許昌供電公司采取了“工作記錄分析法” 和“原始積分還原法”對近兩年來試點工區的工作量進行了收集、整理。克服歷史工作記錄缺失、不完善等影響，對工區內每月工作項進行梳理，并根據每月工作積分記錄和原工作積分標準對24個月的工作總量進行了還原，核對、驗證每月工作項的準確性，編制各月歷史工作量統計表。

“工作記錄分析法”指對班組工作日志、工作票及PMS中記錄工作項進行收集整理，統計核對每月班組的工作量。

“原始積分還原法”指根據各班組原來工作積分標準和新標準的差異，對原始工作總量進行等比測算，盡可能以歷史工作積分還原新標準下的工作積分。

2.導入歷史工作積分記錄。

按照新修訂的工作積分標準對歷史工作積分進行轉換，統一規范工區各班組工作積分總量數據，使之適于績效工資定額標準的測算。

3.測算工作積分定額標準。

根據試點工區近兩年全年績效工資總額，結合當年工資計劃，編制了試點工區當年績效工資預算，并以歷史工作積分總量為依據，以當年全年績效工資預算為準繩，對每工分所應付的績效工資進行了測算。

4.建立工作積分與績效獎金掛鉤模型。

對工區績效工資的支付方式采取預付制度，月度績效工資以績效工資總額的80%測算工作積分定額標準，按實際工作積分總量核定發放。年度績效工資按總額的20%左右（月度績效獎金剩余部分），結合全年班組工作積分，打包發放給各班組，由班組進行二次分配，確保公司工資總額計劃的完成。

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近年來，各大企業一直將加強人力資源管理作為推動公司科學發展的內在動力，績效管理作為企業戰略目標分解落地的工具，是人力資源管理中核心的業務組成部分，也是其中最難的設計和實施環節。

由于績效管理涉及面廣，業務模型處理復雜，傳統的手工操作模式在實際工作中已經不能夠有效的體現企業績效考核的真正目的，更談不上進一步提高企業績效的系統化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當前企業人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統由此呼喚而出。

1 績效管理系統的目標

我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：

指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。

績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。

績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。

在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：

（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；

（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；

（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。

2 績效管理系統總體框架

系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。

外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步

業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。

績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。

門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。

3 績效管理業務分析

3.1 業務范圍

績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；

（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；

（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；

（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。

3.2 業務特點

班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質量并重

一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。

3.2.2 工作協作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細致

不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業規范要求

無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。

績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。

績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。

績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數。績效考核結果為后期績效獎金分配的主要依據。

績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。

績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。

5 結束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。

績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。

參考文獻

[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2011.

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生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯動

推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統的聯動

班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。

二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理

建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。

2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。

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要想管理好一個班組，首先必須有一個健全的班組建設體制。在認真學習了公司下發的班組建設相關文件，尤其是“白國周班組管理辦法”后，我們將其“六個三”充分融入貫徹到了工作中。并結合我班相關業務，建立健全了班組管理機制，制定班組建設各項制度、班組績效考核辦法，并嚴格按照其進行執行，從根本上規范了班組工作流程，提高了班組工作水平。

作為我班組主要業務的壓煤村莊搬遷工作，我在實施中始終以“企地共贏、和諧發展”作為工作的中心，圍繞公司方針目標，全力推進搬遷項目的實施進度。根據項目部工作任務及人員結構，采取了定責、定人、定任務，層層分工，捋順了各種管理程序，做到責任到人，分工明確，任務清晰。

二、安全高于一切，一切服從安全

結合班組實際情況制定項目部的安全制度以及安全崗位責任制，做到“安全重擔，大家共擔”，按照職能分工，層層落實責任，使安全工作落實到每一名員工，讓每個員工自覺遵守，從安全管理上堵塞漏洞。建立安全獎罰制度，做到獎罰分明，管理有序。每天開班前會，并在會上及時了解現場情況，進行隱患排查，做到對發現的安全隱患堅持在第一時間內處理整改。

三、加強技術交流，提高業務水平

積極響應公司號召，實行師帶徒活動。通過師帶徒活動幫助年輕職工提高業務水平，讓他們在工作的同時學到一定的技術和工作經驗。同時要求年輕員工每天對自己的工作進行小結，記錄下當天所掌握的東西，當天工作上存在哪些差距和不足，對照差距和不足制定相應的整改措施和目標。并組織員工開展業務技能交流活動，讓員工能夠相互學習，提高技能，從而為班組工作業務的實施更好的奉獻。

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關鍵詞 ：公司 班組管理 經濟效益 活力

一、以人為本，夯實班組管理基礎

所謂班組管理就是通過對班組工作內容、工作程序、工作關系的梳理和管理，并采取一定的管理方式挖掘員工潛力，激發創造力和積極性，從而使班組成員在自己的崗位充分發揮能力，最終促進工作效率、工作質量的提高，為企業帶來更多經濟效益。由于每個班組都由不同數量的人組成，因此從一定程度上來說，班組管理其實就是對人的管理，這就需要幫助管理者在管理過程中堅持以人為本的管理原則。

1.提高班組長的主人翁意識和責任感。作為一個班組的靈魂人物，班組長是一名生產經營基層管理者，同時又是直接參與組織和指揮生產的關鍵角色，對整個公司的正常生產經營起著不可忽視的作用。加強班組管理，首先要選擇業務熟練、有管理經驗、能顧全大局的人來擔任班組長。同時還要注重對班組長定期進行職業道德、溝通能力、管理知識等方面的培訓，一方面加強班組長的班組管理能力，另一方面加強他們對班組在企業生產中重要性的認識。

2.構建民主、自由、輕松的工作氛圍。能力再強的班組長也無法一個人完成所有的工作任務，這就需要班組長充分調動班組成員的工作積極性和主動性，通過加強班組民主管理、建立班組例會制度，組織班組成員定期匯報班組任務完成情況，并對業績突出的成員給予獎勵，讓大家都自由表達對班組管理的意見和建議。班組長要不定期的組織組員針對班組中出現的問題進行專題討論，讓大家集思廣益探索出解決問題的辦法。

3.強化教育培訓，提高員工整體素質。班組成員的綜合素質和業務水平直接關系到企業的發展，因此加強班組管理還要注重平時對員工的教育和培訓，通過為他們提高更多實踐機會，促進員工綜合素質和業務水平的提高。可以通過開展豐富的培訓活動，讓班組成員在相對集中的時間內學習業務知識，鍛煉崗位技能；也可以讓他們邊干邊學，在崗位為鍛煉才能、創新方法、提高能力。也可以采取班組內部或班組間技能競賽的形式，讓員工在“趕、幫、超”的良性競爭環境中促進全體班組員工整體素質的提高。

4.優化班組成員合理配置，提高班組工作效率。在進行班組管理時，為了促進班組工作效率的有效提高，應注重對班組成員的合理分配，在充分了解和掌握班組成員優勢特長的基礎上，盡可能把合適的人放到合適的崗位上，讓他們都能發揮所長。如果班組內大部分成員正在從事自己所不擅長的工作，那么工作效率和工作任務以及員工的工作積極性一定會受到影響和打擊，對企業來講，也是資源的一種浪費。合理配置班組成員，首先要確定合理的班組成員數量，既不能過多也不能過少。其次，要合理調整班組成員構成結構。充分考慮到不同年齡、不同閱歷、不同技能水平成員的差異，使整個班組的構成盡量平衡、協調。

二、建立健全的班組管理制度

健全的班組管理是班組管理和企業發展的推動劑，具體內容主要包括公司圍繞安全、生產、技能等主題而制定的各項規章制度、辦法、條例、交接班制度等。如崗位責任制、交接班制度、安全責任制度等，都要具有統一的規范，并派專人監督和管理，將這些規定落實到實處。班組長要特別發揮在班組中的模范帶頭作用，嚴格要求自己，自覺遵守各項規章制度。

三、建設班組文化，打造和諧班組

加強企業文化建設，應該從班組入手，通過以下方式，來培育和傳播企業文化。

1.培育班組團隊意識，營造良好工作環境。通過開展一系列的活動，讓班組成員認識到團隊精神對提高工作效率的重要性。可以組織各種集體活動或在工作中安排合作任務，讓班組成員充分地感受到集體力量、集體榮譽。定期召開民主座談會，通過讓組員自由發言的方式發現、分析并解決內部的一些矛盾，進而促進整個班組團隊凝聚力和向心力的建設，把班組打造成為一個堅實可靠的戰斗集體。通過開拓班組文化園地，加強班組特色的文化建設。

2.發揮先進典型的模范帶頭作用，推動文化建設。榜樣可以在一個團隊中充分發揮導向和示范的功能，從而促進整個團隊工作效率和整體素質的提高，促進整個班組健康穩定發展。在日常班組管理過程中，要積極的發現表現突出、業務能力強的員工，并將其標榜成為班組成員學習的典型。鼓勵其他成員主動學習榜樣的成功經驗，在他人的事跡中得到鼓舞，最終推動整個班組學習熱情的提高。

總之，加強班組管理是企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的有力保障。

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讀了《如何當好班組長》這本書，令人耳目一新，使我備受啟發和教育。書中對如何當好班組長描述得非常好，班組長是兵頭將尾，處于生產第一線，工作千頭萬緒，繁雜瑣碎，做好不易。如何當好班組長，應當做好下面幾件事：

一、帶好兵。把班組帶成朝氣蓬勃、團結戰斗的集體，首先應該關心自己的兵。在日常的工作生活中，對班組成員的個性、特點、家庭、個人生活情況、思想動態，做到心中有數，發現異常，分析原因，及時采取相應的措施，做好思想政治工作，樹正氣，講清道理，理順情緒，化解矛盾，把矛盾消化在班組，增強凝聚力、戰斗力，充分調動每個人的積極性、主動性和創造性，最大限度的發揮班組的整體力量。其次是帶兵學習。定期與不定期的組織學習黨的路線、方針、政策和上級的文件、會議精神，樹立責任意識、大局意識、整體意識；學習業務知識，理論與實踐相結合，鼓勵創新，出點子，搞小發明，既創造了經濟效益，又減輕了大家的工作量。再次是管理兵。不斷完善班組的各項規章制度，加大管理力度，堅持用制度、紀律約束人，把規章制度落實到實處。并且不斷學習先進單位的管理經驗和方法，向科學規范現代化的管理邁進。

二、干好活。對自己班組的工作任務、缺陷隱患、存在問題做到心中有數，根據班組成員的現狀，合理分工、明確責任。工作中堅持班前布置，班中檢查，班后總結。班組長應親自帶領大家，集中力量，及時解決工作中的難點和問題，并抓好各項安全防范工作，確保安全質量和任務的完成。對工作中出現的自身無權或無力解決的問題，及時向上級領導匯報，盡快解決問題，推動工作正常健康發展。

三、抓安全。安全生產是企業的主旋律，也是班組工作的永恒主題。班組長應抓住這一主題不放松，任何時候都要把安全作為工作的重中之重。抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識，落實安全生產責任制。通過班前、班后會認真學習有關安全生產的方針、政策、法律、法規及規章制度。及時總結班組工作中存在的問題并提出整改措施，不斷強化班組成員的安全意識。班組長要本著對個人、對班組、對企業負責的精神搞好安全，及時制止違章作業、違章操作行為，樹立“安全無小事”的觀念。

總之，一個合格的班組長應具備扎實的專業知識基礎、豐富的現場管理經驗、正確的作業管理方法、卓越的組織協調能力、良好的交流技巧、獨立分析和解決問題的能力。

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中圖分類號：TM772 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）11-0080-02

引言

根據電網建設發展需要，我供電公司每年新建變電站和改造、擴建變電站10余座，隨著保護裝置的增多，保護裝置定期檢驗工作隨之劇增，在全年保護工作中占50%。53座變電站近千套保護裝置，任務艱巨，但目前保護班人員力量匱乏，又無標準工作模式，所以搞好保護裝置定期檢驗工作是當前重中之重。

1 工作流程的概念、功能

1.1 工作流程的概念

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序。工作流程中的各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。全面了解工作流程，要用工作流程圖來完成。工作流程圖可以幫助管理者了解實際工作活動，消除工作過程中多余的工作環節、合并同類活動，使工作流程更為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。工作流程圖是通過適當的符號記錄全部工作事項，用以描述工作活動流向順序。

工作流程圖由一個開始點、一個結束點及若干中間環節組成，中間環節的每個分支也都要求有明確的分支判斷條件。所以工作流程圖對于工作標準化有著很大的幫助。豎式業務流程圖就是要業務流從上到下，看起來一目了然。豎式業務流程圖可以劃制成矩陣式流程圖，就可以同時說明業務、工作的流程，還可以在流程中明確各自的分工和職責，關鍵的控制點等。

1.2 工作流程的功能

人是工作流程的驅動者，組織中的每一個人都會在工作流程中充當一個角色。通過良好的工作流程，每一個人都會有自己清晰的職責，要求具有良好的溝通協作意識和團隊意識，明確自己在工作流程中所擔當的角色。

同時對于參與其中的工作流程，每個人員都要有自己的反饋。每個人員都能查看到這些工作流程，他們需要充分理解這些工作流程、流程的工作意義和目的，這些工作流程通過切合他們理解能力的方式（切合工作的圖形、說明文字、相應的制度、規范、標準等等）得以展現。

2.工作流程的編制

2.1 班組現狀

繼電保護定期檢驗工作是供電系統繼電保護工作中非常重要的一項，也是一項要求非常嚴謹、細致的工作，能不能把這項工作搞好，關系到繼電保護裝置動作的正確率，關系到公司供電可靠率，關系到電網安全運行穩定性。可見，在這項工作中稍有差錯，就會導致嚴重后果。那怎樣才能搞好這項工作，而不出現差錯和紕漏呢？

按現在新學員能力和單位培養計劃以及往年工作人員業務能力測試推算，能夠勝任這項工作的人員起碼要有2年工作經驗才能達到要求，但現在面臨的問題是班內技術骨干人員稀缺，全班人員有22人，合并電氣儀表人員6人，班組資料員2人，新近學員8人，只有6人（班組長2人、技術員1人及主責3人）能夠勝任各項工作任務，為什么會有這樣的問題發生！不排除客觀原因（人員流動），但是我認為沒有標準工作模式作為依據為主觀原因，占主要素，下面分析。

2.2 班組工作任務分析

隨著電子平臺的應用，班組工作從以往的老式管理逐步走向數據電子化管理。辦公系統開發應用，PMS系統開發應用，生產調度系統開發應用已經走進了我們的工作中，是我們不可缺少的工作管理工具。但是大部分人員還只是停留在老式工作模式中，認為辦好工作票，干好現場工作，填好作業指導書就萬事大吉了，那可就大錯特錯了。

首先，繼電保護主要工作包含以下幾項：1.保護定期檢驗2.新建變電站驗收3.二次設備更換、調試4.二次設備消缺5.保護改定值6.交直流系統檢修。其中前3項所占比例最大，接近90%，其工作的主要內容大都以第1項工作項目為主。這項工作目前有作業指導書可以應用，但這只針對某個型號的裝置，不是針對某項完整的工作。作業指導書在這項工作中只占30%的比例，還有70%的工作需要完成。剩余70%的工作都包含哪些內容，應該怎么做，沒有相關的規程和標準作為依據。在執行這項重要的工作時就沒有完整齊全的工作模式，可能就會產生漏項，造成工作效率低下，拖延工作期。

其次，一項保護定期檢驗完整的工作應該包含以下內容：

1.準備工作2.辦理工作票手續3.設備調試（填寫作業指導書）4.填寫站內繼電保護記錄5.PMS系統填寫6.各種資料、儀器儀表按定置歸檔7.生產系統中定值單回執8.工作票、風險辨識卡及作業指導書上交管理人員。

2.3 編制保護定期檢驗流程

為此，針對目前班組工作的變化，班組人員現狀，結合自身工作經驗，編制保護定期檢驗工作流程，使得工作有序化，條理化，細致化。以下是針對220kV保護設備編寫的作業流程和流程圖。

2.3.1 保護定期檢驗工作流程

準備工作

1、領取工作任務

2、依據工作任務進行分析，做好去變電站前的充分準備

3、填寫工作票和風險辨識卡

現場工作

4、辦理工作票許可手續

5、人員任務分工和安全注意事項交待

6、現場工作前做現場安全措施（依據繼電保護現場措施小票填寫）

7、設備調試（填寫作業指導書）

8、驗收

9、填寫站內繼電保護記錄

10、辦理工作票終結

整理回執工作

11、PMS系統中工作票回執和工作記錄錄入

12、各種資料、儀器儀表按定置歸檔。

13、生產調度系統中定值單回執

14、工作票、風險辨識卡及作業指導書上交管理人員

15、工作結束如圖1。

2.3.2 保護定期檢驗工作流程如圖1

3.工作流程的應用

編寫完工作流程后，首先讓大家學習并理解，具有工作經驗的員工可能會很快掌握其使用方法，但新學員對業務很陌生，需要理論講解和現場實操可以提高其掌握速度。

3.1 工作流程的講解

從編寫以來，到現在已有1年半的時間。期間，舉辦3期培訓，每期6個月，每周集中1次授課，每次2課時，共計252課時。通過培訓，多數學員能夠全面掌握使用方法。

3.1.1 目的

第一，使新學員在短期內掌握班組工作基本流程，達到具備工作負責人的基本條件，能夠獨立安全地完成工作。

第二，將目前班組的現場工作條理化、細致化、具體化，完善健全班組基礎建設。以前的保護定檢結束后，存在以下問題：1、作業指導書不及時上交；2、定值單、說明書、圖紙沒按規定放回資料廚內；3、儀器儀表和工器具不按定置擺放；4、工作票、定值單不按時規定時間內回執。以上諸多小問題，造成了班組資料管理混亂，倉庫物品隨意擺放、雜亂無章，不得不多次整理，使得班組整體工作效率大打折扣，而且影響了班組形象。

按這個工作流程執行，能夠讓每一個參與者清晰地認識到：自己該怎么做，該做什么，什么還沒去做，直到把流程中的每一項做完，那么就可以了。

3.1.2 內容

大致分準備工作，現場工作，整理回執工作三大塊，共分14項內容，詳細講解了每個步驟應該干的具體工作和注意事項。

詳見見附件1

3.2 工作流程的實際使用

工作流程就是一種工作方法，一種工作思路，一種工作標準，一種模式，當你熟練掌握后，看與不看流程圖都無關緊要，只有在實際應用中發現不足，及時反饋，加以補充修訂，這樣才能保證工作流程的適應力、正確性和完整性。

4.工作流程的優點

在班組人員學習并使用工作流程后，極大改善了班組管理方法，省時省力，節能增效，綜合提高班組人員工作能力，帶動了大家積極學習的動力，使班組建設有了新的提高。

4.1 使得整體工作具有條理性

一項保護定期檢驗工作里面有關檔案資料管理、倉庫管理、備品備件管理、生產系統數據電子平臺管理等方面，工作流程讓它們有機地聯系在一起，讓這些無序的工作變得有序，應該先干什么再什么，哪些還沒干，只要按照流程走，不漏項，保證工作的完整性，不給班組制造麻煩。

4.2 提高工作效率，完善管理方式

將整個流程走完，才真正完成這項工作。在使用工作流程前，現場工作結束后，整理回執工作沒有執行好。比如材料、儀器歸檔，應該按定置圖擺放，但多數時間是隨意擺放，造成倉庫整理難，難整理；圖紙說明書隨意放置，造成丟失現象；作業指導書不及時上交，甚至不填寫，造成保護無記錄；工作票、定值單回執未按期，影響回執率。

在按工作流程執行后，這些現象消失了，大家找對了路，并且依其執行，不但效率提高，班組各方面都發生了巨大的變化。

4.3 培養新學員業務能力

通過3期培訓和現場實操，新學員快速的掌握了班組工作業務。最快的學員在定崗后3個月就能完全掌握，目前已經有2名學員通過安全知識考試和專業技術考試，取得工作負責人資格。

5.結束語

工作流程通過在保護定期檢驗中的使用，發揮了相當重要的作用，見證了它的優勢，當前班組的困境將在一定時期內得到改善。只有不斷地探索，積極地發現，才能使工作更加科學性，更有生命力。

參考文獻

[1] 國家電網繼電保護培訓教材；國家電力調度通信中心編著.

[2] 電力工程變電運行與檢修專業-繼電保護；電力行業職業技能鑒定指導中心.

[3] 《國家電網公司電力安全工作規程》變電站部分；中國電力出版社.

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班組人員中電氣安裝，電氣維修作業時，經常行車頻繁運行的環境中，這就給我們的安全生產提出了更高的要求，班組重點做好的是班組安全預防工作，首先是在思想上能真正的重視起來，樹立安全第一，預防為主，以人為本的意識，每周組織全班人員認真學習公司安全規章制度，杜絕帶電作業。其次要求全員必須正確規范穿戴好勞保用品，針對每天的工作任務，制定好安全預防措施，嚴格對現場安全檢查，加大自查互查力度，在萌芽中把隱患消除。只有讓全班人員提高安全意識，安全防范才能落實到位。在過去的一年中，班組安全生產未發生安全事故!

二 始終保持團結拼搏的精神，創一流佳績

員工在以安全為前提的條件下，團結拼搏，圓滿完成了一個又一個生產任務，特別是在多次面臨突擊任務時，憑著對工作的熱情和愛崗敬業的精神，在公司領導面前樹立了“一直敢打硬仗的隊伍”的良好形象。

在10年初的時候我們為了趕做兩臺新產品VMC650L三軸線軌立式加工中心機床，系統是第一次接觸的臺灣新代系統，第一次接觸三軸線軌機床，一切都是從新開始，工作任務重，交貨時間短，天氣嚴寒，我們的員工在摸索中前進，每晚加班都加到很晚，有一晚加到凌晨。在我們心中，顧客是上帝，按時交貨，是我們責無旁貸的責任。第四季度大干期間，公司里下達兩個月120臺任務，這是我們以往怎么也不敢想的事情，但是勇敢而又不怕困難的電氣組，再一次圓滿的完成任務，等等。

20xx年我們分廠生產出555臺機床，20xx年生產299臺，增產率在85%以上，但是我們的班組工作人員并沒有很大幅度的提高(去年年底是9位員工，今年是11位員工)，我們電氣一次次的刷新數控分廠的記錄，是我們的全體員工辛勤工作的結果 。

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⑴正確確定生產周期和出口產品交貨時間。要求1：熟練掌握每個生產班組每種規格產品、每種工藝生產能力（勞動定額）；熟練掌握滿負荷生產時所需模具、鋁板、墊網、冷軋板、砂輪墊板、壓板所需數量及訂供貨周期；熟練掌握每種規格、不同技術性能要求的產品的工藝流程；熟練掌握廂式爐、隧道窯硬化周期和包裝檢驗周期；準確掌握各種原輔材料、工模器具庫存和到貨日期；在上述基礎上，正確計算確定生產周期和交貨時間報給經營部、出口部。要求2：生產周期和交貨時間的確定。要預估到生產中可能出現的困難，要留有恰當的余地。首先要能保證按期交貨，但又不能過于保守，給銷售部門開展業務帶來困難。以留3天余地為考核標準。凡由于計算生產周期和交貨時間時不認真、不細致，造成不能按期交貨，每有1單每遲交1天扣2分；交貨時間太保守扣1分。

⑵正確編制生產作業周排產計劃和工票

日常審核時，每發現一次周排產計劃不符合交貨時間、數量要求和偏離生產準備條件，不切合生產班組、機臺生產能力實際（加班或限產除外）扣2分；每出現一次工票錯誤，未造成損失扣1分，造成損失視損失大小扣2-10分。

⑶生產任務安排要考慮平衡，做到公平合理，盡量使各班組工作量均等和月工資額均等。若有班組之間工資差距過大，而又不能合理解釋扣1-2分。

⑷及時跟進采購部原輔材料供應、設備管理員生產技術準備、車間的工票生產進度，及時處理各種偏離生產作業計劃的問題，對處理不了的問題及時報告給生產部經理。跟進不力、情況不明（以上一天的情況掌握為標準）每有一次扣2分；職權能處理的問題沒及時處理扣2分；處理不了的問題超過10分鐘不報告扣2分。

2.生產統計

要求能隨時滿足生產部經理掌握投入、產出、廢品數的要求；要求每月8號前報出所有生產報表，每推遲一天扣1分。

3.檔案管理

要求生產統計臺帳齊全，原始資料歸類整理成冊，取用查閱方便，酌情扣0-5分。

4.完成領導交辦工作