戰略與管理論文大全11篇

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二、戰略管理的工具

（一）基于戰略的績效評價體系

企業的績效評價體系指的是一種周期性檢查、評估員工工作表現的管理系統，是各部門主管人員或企業的其他相關人員，通過一系列關鍵業績指標的完成情況的考評，對員工某一階段的工作做出系統的評價。按考評的時間劃分，可以分為：日常考評和定期考評。按考評主體劃分，可以分為：主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式劃分，可以分為：定性考評和定量考評。一方面，有效的績效考評估，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣。另一方面，有效的績效評價體系不僅僅能夠反映出企業員工的工作狀況，進一步而言，更能反映出企業的發展狀況以及目標的達成情況。企業的管理者應該清楚地認識到，企業的績效評價體系是企業達成戰略管理的工具，是服務于戰略管理的需求的。因此，在績效評價關鍵指標的選擇上，必須體現出企業戰略目標層層分解的結果，成為有效地將員工貢獻與企業戰略目標相聯系的橋梁，也就是說，企業的績效評價體系是需要根據企業不同時期戰略的要求而做出調整的。這樣一來，員工的表現將與企業發展的要求保持高度一致，避免出現員工績效佳而企業業績差的窘境。

（二）基于戰略的薪酬激勵體系

一般而言，薪酬包括本薪、獎金、津貼、福利四大部分。薪酬發放的本質在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠得到相應的且令其滿意的報酬時，員工才能有更高的工作積極性，并且更愿意留在現在的企業中，而不是為了更高的薪酬去另謀高就。因此，企業可以通過薪酬激勵機制自動地做到“優勝劣汰”，為自己選拔所需要的人才。與企業的績效評價體系一樣，企業的薪酬激勵體系也需要與企業的戰略相匹配。一個剛剛起步的企業需要更多的技術骨干，有效的薪酬激勵為企業未來的發展吸引更多的優秀人才。一個處于穩定期的企業需要保持目前的發展勢頭并希望能更進一步，有效的薪酬激勵提升運工的工作積極性，幫助企業不斷前進、不斷突破。因此，基于戰略的薪酬激勵體系也是隨著企業每個時期不同的戰略目標而不斷變化、不斷調整的。

三、戰略管理工具運用的現狀

（一）績效評價體系與戰略的不匹配

企業的績效評價體系的設計中，有財務類指標，也有非財務類指標；有定量指標，也有定性指標。就目前的績效評價體現制定現狀來看，很多企業不考慮自身的實際情況如何、自己處于怎樣的發展階段，在關鍵指標的選擇上大都側重于財務類指標和定量指標，而輕視非財務類指標和定性指標的作用。僅注重財務類指標和定量指標，會使企業往往更關心收益性、忽視風險性，從而無法顧及企業的成長性。這樣一來，不利于企業的平衡發展，企業變得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略類企業長遠的戰略計劃。因此，根據企業的戰略計劃建立與之相匹配的績效評價體系是非常重要，也是非常必要的。加入非財務類指標和定性指標，能更客觀地對分解后的企業戰略的實施情況進行評價，并且有助于管理層對戰略目標適時地做出修正和調整。

（二）薪酬激勵體系與戰略的不匹配

企業的薪酬激勵體系與企業的戰略目標是相輔相成的。一方面，薪酬激勵體系可以激勵員工做出符合企業戰略目標的行為，指引各個不同崗位的員工朝著同一目標努力。另一方面，根據企業戰略目標制定的薪酬激勵方案可以幫助企業更好地篩選現階段需要的人才，為企業的發展夯實基礎。但是，就目前大多數企業的實際情況來看，其制定的薪酬激勵機制往往與企業的戰略不相匹配，造成員工個人績效評價好，但企業整體業績差，無法達成企業預期戰略目標的情況。這樣一來，企業即使制定了非常完美的戰略計劃也是毫無意義的。企業需要合理的薪酬激勵體系來控制員工的行為，從而保證戰略計劃的實施。

（三）績效評價體系與薪酬激勵體系的不匹配

績效是員工對企業的貢獻，薪酬則是企業對員工的獎勵。績效評價的結果是薪酬激勵的依據，而薪酬激勵又是有效績效評價的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在實際運用中，企業的績效評價體系與薪酬激勵體系往往沒有聯系，甚至相背離。許多企業在績效評價體系關鍵指標的選取上側重于財務指標，導致銷售類直接創造企業經營利潤部門的員工被評價得更好，而那些非直接創造收益部門員工的工作表現沒有得到充分的體現，最終在薪酬激勵時造成部門間的差距被拉大，不利于整體地、全面地提高所有部門員工的積極性。還有一些企業的薪酬激勵根本與績效評價無關，如采用按職位級別同比例、或同數額普獎的方式等，這樣的獎勵激勵效果非常弱，無法激發員工間的良性競爭，也無法對企業戰略目標的達成起到積極的作用。

四、企業戰略管理的改進方法

（一）企業戰略目標的重新制定

首先，企業必須正視自己目前的狀況、行業的狀況、同行業相類似企業的狀況，并對未來的市場情況進行預估。接下來，企業需要明確自己將來的發展方向，分長期、中期、短期制定戰略計劃，并分解到戰略的各個層次的具體方面。企業需要看清自己有什么資本、自己缺少什么技能、預計可能遇到的風險。一步一步，達成每個階段的戰略目標。

（二）依據企業的短期戰略目標制定績效評價體系

“短期”可以為一年。每年年末，企業根據當年預設目標的完成情況、下一年的戰略目標以及員工對當年績效評價的反饋情況，重新制定適合于下一年的績效評價指標。每年的績效評價指標是需要重新調整的，而非一成不變的。這樣就能夠確保企業績效評價體系與企業戰略的相匹配，保證員工的行為與企業的戰略目標相一致，為企業中、長期戰略目標的實現打下基礎。

（三）依據企業中、長期戰略目標制定薪酬激勵體系

企業總是希望自己需要的員工能夠留任到戰略目標順利達成。因此，企業的薪酬激勵體系應該是能吸引關鍵人才在中、長期內留在該企業的。在基本的本薪、津貼之外，企業可以考慮從獎金、福利兩方面入手，加大激勵的力度、拉長激勵在時效。例如，企業對于服務五年以上員工發放除公積金、補充公積金以外的一次性住房補助，以及許多上市公司運用的一系列股權激勵計劃等。

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全面有效的企業預算管理體系必須以企業戰略為基礎，包含企業戰略思想和運營管理內涵，并且要對企業的經營管理、財務、決策等進行反應和約束，以便更好的引導企業走向規范化和戰略性的發展道路。企業戰略的主要內容是企業通過制定未來發展規劃，實現企業的全局部署和全面發展。企業預算管理如果以企業戰略為指導，就能夠逐漸形成戰略預算保障體系，反過來也能夠給予企業戰略有力的支持。

2.有利于完善企業預算管理體制

企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。

3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。

二、以企業戰略為基礎的預算管理策略

1.制定全面預算戰略管理準則

基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。

2.建立健全預算管理機制

在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。

3.編制基于企業戰略的預算管理計劃

編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。

4.注重企業預算管理的過程控制

在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。

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寧夏應如何突出自己的特色？在宣傳口號上，根據調查，無論是區內還是區外公眾，對寧夏農產品枸杞的認知度都非常高，可以把“枸杞”作為寧夏農產品系列的代名詞進行宣傳推廣；以“枸杞之鄉，神奇寧夏”作為宣傳口號，既突出寧夏歷史中西夏古國的神奇，也突出當今寧夏土地孕育出枸杞這樣的農產品，以及寧夏農產品系列蓬勃發展的神奇。既突出遠古自然的少數民族風情，又要展示天然健康一脈相承的現展節奏，打破人們記憶中少數民族地區———老少邊窮地區的思維怪圈，讓人們記憶里產生寧夏———穆斯林省———枸杞之鄉———現代農業化省份———神奇寧夏的思維聯想。在宣傳圖片選擇上，融古貫今，可以是以下場景：“一個讓成吉思汗的鐵蹄踏不進來的地方（出現賀蘭山、西夏王陵），一個讓穆斯林兄弟恍如回家的地方（出現同心清真寺，回鄉文化園），一個石頭縫里產西瓜的地方（出現硒砂瓜基地），一個讓沙漠止步的地方（出現沙坡頭、沙湖），塞上江南（出現良田百畝），枸杞之鄉（出現枸杞基地，現代農業示范基地），神奇寧夏（出現CBD中心）歡迎您”。

寧夏應如何做好區域形象管理？良好的區域形象需要每一個寧夏人的努力，每個人都是寧夏區域形象的宣傳者和實施者。良好形象的樹立依托于好的產品、好的服務和好的體驗。區域形象概念包含了諸如地理、氣候、生態、產品、特產、區域名人、居民、社區、歷史、文化、技術、基礎設施、社會系統等多類型多層面的區域內容。寧夏穆斯林省的特色需要在建筑物、產品（產業）、特產、區域名人、居民、社區、文化、基礎設施等方面有所體現，這就需要政府在區域形象規劃、建設和運行中各部門統一步伐，跨越發展。具體提出如下建議：

（一）加強基礎設施建設，做好長期規劃區域形象建設

首先要以“中國的穆斯林省”的區域定位為基礎，做好整體布局規劃。建設穆斯林特色建筑，扶持特色清真酒店（要求有禮拜房、開齋節24小時營業等），緊挨旅游景點建清真小吃一條街，突出清真八寶茶、清湯羊肉等。明確城市功能特色。銀川要突出開放特色；石嘴山可以發展工業旅游產業；吳忠突出回鄉特色；固原突出生態環保特色；中衛突出旅游產業和現代物流業特色。在寧夏區域形象建設中，按照全區一個城市的建設思路，規劃好各縣市景區，做好道路、交通、服務、配套設施的建設，做到不重復建設，各有各的特色，各有各的關聯，整體協調，共同發展。

（二）加大基礎產業的發展和旅游景點的塑造

產業是城鎮化的“火車頭”，文化是城市的靈魂。現代農業省份，優質農產品以及農產品的衍生產品，都需要產業化做支撐。以枸杞、設施果菜、供港蔬菜、冷涼蔬菜和硒砂瓜為主建設瓜菜園藝產業，建設國家級標準化蔬菜育苗中心和供港蔬菜基地，維護寧夏枸杞、硒砂瓜國內外知名品牌的統一形象。綠色、天然的農產品形象與旅游區形象可以一脈相承，旅游區的形象也主要從天然景觀，綠色氛圍，樸實服務這樣的定位進行設計，與其他省區人為景觀堆砌的特色區別開來。在環境布置、菜品設計、人員服務等方面，不用追求奢華，而應以天然樸實為主；近幾年，人們比較崇尚吃粗糧，可以根據地方特產開發粗茶淡飯類的粗糧飯菜，吸引區內外公眾；菜品最好能突出地方特色，比如發菜的菜品、硒砂瓜的菜品、土豆特色菜、特色羊肉菜等；人員服務除了熱情周到，更注重服務的淳樸、厚道，絕不欺騙游客，價高量少、缺斤少兩、價高質次的現象一定要杜絕。

（三）提高勞動人口素質，建設線上線下的供需

服務平臺區域形象的提升需要每個人的努力，服務貼心的勞動人口是寧夏區域形象最好的名片。企業需要招聘符合條件的工人，也需要在遇到問題時知道如何去尋找相關單位尋求幫助；對于居住者來說，家里的水暖電出現問題，需要找人修理，如何找到這些人？而這些修理人員，也需要有個平臺讓客戶能找到自己。所以，除了教育部門，工會等組織通過培訓，技能考核等方式提高勞動人口素質以外，還需要政府部門引導或牽線建立線上線下的供需服務平臺，既規范了市場價格，又為供需雙方容易找著對方提供了一個平臺。同時，平臺的建立，也使得政府部門掌握了各行業從業人口，技術人員數量、技術等級的準確數據；通過大家問題的咨詢與解決，更好地提升整個城市的服務品質。

（四）加大城市宣傳力度，統一宣傳口徑

在對外宣傳上，首先要進行統一規劃。整體形象要突出什么？縣域的分形象如何與整體形象緊密協調？寧夏的整體形象是中國的穆斯林省，現代化農業都市，則整體形象宣傳首先是以穆斯林典型建筑出場，接著出現干凈衛生的典型的清真食品，如清真八寶茶、清湯羊肉、清真油香、臊子面、清真羊雜等，接著是枸杞、葡萄、水稻、小麥、土豆、牛羊、沙坡頭、西夏王陵等天然景區，以及農產品的現代化加工中心，二毛皮服飾、回族歌舞，然后出現現代化旅館、商務中心、信息中心等圖片，吸引大家。在縣域特色中，筆者認為是“根在銀川，吃在吳忠，玩在中衛，看在固原，閑在石嘴山”。在宣傳片中，可以文字形式突出縣域特點，比如說八寶茶時出現吳忠市字幕，沙坡頭時出現中衛市，同心清真寺時出現固原市，工業旅游場景時出現石嘴山。在景區線路銜接，道路交通的連貫上，還需要旅行社設計路線和具體景區，政府整治市容環境，擺放街頭雕塑，規劃標志性建筑等。所有的設計以清真、衛生、天然為主線，突出穆斯林省份特色，突出回漢團結。

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一、引言

預算管理作為企業未來的一種規劃，一頭連著市場，一頭連著企業內部。同時，復雜的外部環境，決定了企業預算必須以戰略為導向，而全面預算管理體系作為企業管理制度的一個重要組成部分，不僅是企業自我監督，自我約束的重要手段，并且已經成為新的競爭環境下企業實施戰略管理的新工具。因此筆者認為應構建一個基于企業戰略的全面預算管理體系，實現戰略與預算的有效對接，以更好的發揮預算在戰略管理中的作用。

二、預算與戰略管理的理論基礎

（一）全面預算管理

全面預算管理就是企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析，協調，控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售與收入，生產，成本，費用，資金等各方面進行分析，預測和決策，從而有計劃地，高效協調地開展企業的所有經營活動。

全面預算管理是信息化社會中企業管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。

（二）戰略管理

戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程中起著主導作用。企業戰略管理由確定業務范圍，制定戰略，貫徹和執行戰略，建立戰略目標和評估戰略業績等部分組成。它的每個環節都需要大量內部和外部的，財務和非財務，歷史和現實的管理信息，于是企業戰略管理實務產生了對全面預算管理的需要。

三、預算在戰略管理中的重要性及其作用

（一）預算在戰略管理中的重要性

全面預算管理涵蓋了企業經營活動的各個方面，包括經營預算（銷售，生產，成本，費用，采購等），投資預算（包括固定資產購置，改擴建，資本運作可行性研究等），人力資源預算，財務預算（現金流量，損益，資產負債等）以及專項事務預算（如項目關停，撤并，資產處置及人員安排等）。全面預算管理依據企業預算的決策方案，進行層層分解，落實，使其具體化為企業內部各層級，各單位在具體完成企業總體目標和任務中，各自應實現的目標和完成的任務。通過比較實際執行情況與預算指標或預測指標的差異，加強過程控制，對脫離目標的不利差異及時分析，采取糾正措施，使整個企業的生產經營活動處于受控狀態，以保證企業目標的實現。

全面預算管理是信息化社會中企業管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。因此全面預算管理對現代企業具有重要的意義。

1.全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度預算管理是企業生存和發展的客觀需要。企業預算管理是國外大中型企業普遍采用的一種現代管理機制。近年來，為適應市場經濟條件下企業生存，發展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視。首先，現代企業制度需要現代水平的預算管理。在現代企業制度下，出資者，經營者與各部門及職工之間的關系變得更加復雜，有效地規范他們之間的關系需要有力的預算制約手段。其次，資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。為確保資產安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔以必要的預算手段，資產管理如果孤立于預算管理之，也就成了空中樓閣。最后，優勝劣汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。因此，市場經濟條件下的競爭機制，約束機制離不開規范化的預算管理，企業的生存和發展也需要強化具有法律效力的預算管理。

2.提升戰略管理能力，確保戰略目標實現。全面預算管理將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化，實行聯合管理，聯合行動，大大提高了管理效率，增進了經濟效益。同時由于戰略目標通過全面預算加以層層量化。預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程。通過對預算的有效監控，可以發現未能預知的機遇和挑戰。這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力，確保最大程度地實現企業戰略目標。

3.全面有效的監控與考核。全面預算的編制向企業的各個層面提供了設定合理業績指標的全面信息，為實現企業物流，工作流，資金流，控制流的集成，建立了開放性的管理信息系統，把經營管理提高到量化的精細管理，超前控制和動態管理的高級層次；不僅有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，而且有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤，資金，成本費用等目標責任，為實現企業年度經營預算目標提供了全面的事前計劃與預測（正向與反向），以及全面有效的事中監督與控制；由于可將預算與執行情況進行對比和分析，還為經營者事后考核提供了重要依據。

4.高效增收，節支，整合企業資源。預算管理是一個系統管理，包括全額，全員，全過程，是對企業的所有資源，所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統馭強大的現金流，物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業管理從粗放型向集約型轉變并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的，經驗的，人為的管理，向科學化，精細化，標準化管理過渡。

（二）預算在戰略管理中的作用

企業戰略管理由確定業務范圍，制定戰略，貫徹和執行戰略，建立戰略目標和評估戰略業績等部分組成它的每個環節都需要大量內部和外部的，財務和非財務，歷史和現實的管理信息，于是企業戰略管理實務產生了對全面預算管理的需要。全面預算管理對企業發展戰略作用表現在：

1.加強了企業日常活動與戰略規劃的聯系。一個企業的戰略目標往往是一整套存在內在一致性的多重管理目標，既包括諸如營業利潤這樣的會計指標，也包括衡量企業經營業績的如市場占有率等非財務指標。

2.全員，全過程，全方位預算體系，強調整體業績，增強了預算系統處理跨部門事項的能力。預算管理制定首先確定各職能部門，業務部門提供的作業量和服務對象，在這過程中，各部門要充分溝通協調，以期獲取最佳作業安排，這樣有利于打破各部門之間的壁壘，從而將預算視作一個系統整體，而不僅僅是每個部門的目標。

3.優化企業資源配置。全面預算的前提是預算分析后的預算管理，預算在考慮完成預算目標時，首先對上期經營進行作業分析，找出作業與價值增值之間的聯系，在以后的預算中能清除替換或減少非增值作業和低效率的增值作業。全面預算有利于降低企業成本，消除無效作業，實現企業的持續改進。

4.可增強基層管理者和員工的參與度。基層員工對于預算年度內每個月份分別需要完成的業務量有很清楚的認識，使得預算更易于被基層員工所接受和理解充分提高基層員工參與預算制定的積極性和改進工作的熱情，使企業的戰略可以在日常的運營活動中得以理解和體現。

四、研究小結

綜上所述，企業戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理，提高企業競爭優勢等方面，均擁有不可忽視的作用。

參考文獻

[1]郭景祥.堅持全面預算管理全面實現公司戰略目標[J].財會通訊，2006（3）.

[2]朱敏.建立戰略導向的全面預算管理體系[J].經管空間，2011（03）.

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一、戰略管理會計的產生與發展二十世紀八十年代以來，由于現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境作出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。而戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計更新觀念。尤其企業的戰略決策，要求有超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。為適應戰略管理的要求，戰略管理會計應運而生。

戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，是傳統管理會計的發展。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術的角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球的高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，管理會計作為決策支持系統的性質并未改變。

戰略管理會計的分析資料，主要來源于財務會計資料以及從企業內部其他部門或企業外部采集的相關資料。戰略管理會計使用計算機，對財務會計資料及供應商、顧客、競爭對手等其他資料通過建立數學模型進行運算、加工，形成對日常控制、預測及決策有用的管理會計信息。其分析技術是隨著使用工具的發展而不斷提高的。早期使用計算機，需自己編制程序，信息處理能力有限。軟件技術的日趨成熟推動了戰略管理會計分析技術的提高，如電子表格的使用，雖然數據需要人工輸入，但模型、公式一經確定，大量的計算工作便由計算機自動進行。但此時的財務會計電算化系統的核算資料并不向電子表格開放，仍需人工逐項錄入，再由預先設定的公式自動計算出結果；財務會計資料以外的其他資料更是要人工通過各種方法與手段去采集，資料十分有限，分析工作往往滯后，控制、預測和決策的效果不夠明顯。

現代信息技術迅猛發展，財務會計電算化系統不管硬件還是軟件應用都日趨成熟，戰略管理會計加快發展的步伐成為必然。我國會計電算化發展已進入企業內部網絡應用階段。建立在Internet技術、通信技術廣泛應用基礎上的企業整體聯網已成為現實，財務會計與管理會計兩個模塊不再分離，實現無縫連接，財務會計與管理會計形成統一整體，并且企業實現以會計信息為核心的企業信息資源鏈，實現各部門資源共享。至此，管理會計被真正納入會計電算化信息系統中，發揮其預測、決策、規劃、控制及考核等優勢。

二、戰略管理會計信息系統設計的要求

戰略管理會計作為戰略管理的決策支持系統，面對的是復雜多變的外部環境和大量半結構化、非結構化的戰略決策問題，因而它所需要的信息來源、數量、特征和加工處理都與傳統管理會計有著明顯的不同，需要重新對原有的管理會計信息系統進行設計和改進。戰略管理會計信息系統SMAIS的設計必須符合以下要求：

1、有肋于戰略決策傳統決策

大多依靠決策者個人的直覺、判斷和經驗來進行，深受決策者個人素質的影響。SMAIS的目標是為戰略決策提供信息支持，它要通過模型的運用，使得半結構化和非結構化的決策問題程序化，使得決策客觀、及時、準確。SMAIS要能協助企業高層管理者制定戰略目標，還要保證所選擇的戰略目標能夠實現，保證事業戰略、職能戰略與公司戰略相適應。戰略實施后，它還要協助進行戰略控制、績效評價，及時反饋信息，為高層管理者修訂或調整戰略提供依據。

2、消除信息溝通隔閡，提高決策用戶參與程度

戰略決策需要很多人參與，需要參與者的不斷交流，才能對某個問題做出完整決策。作為決策支持系統的SMAIS需要其他管理信息系統的信息作為其輸入，也需要決策者首先為其確定決策類型、時間、水平以及可選方案等。同時，它輸出的信息又供參與決策的用戶使用。因而，它應從信息使用者而不是提供者的角度出發，以容易被相關用戶理解的格式提供信息。這樣，既節省決策者接受信息的時間，又減少誤解信息的風險。只有消除了各方信息溝通間的隔閡，才能使決策者更樂于使用財務信息，甚至主動提出更明確的信息要求，從而提高會計人員所提供信息的相關性，提高決策的有效性。

3、及時提供與特定戰略決策相關的信息

戰略管理研究的是企業全局的、長遠的戰略問題，它要求所設計的SMAIS提供某一特定戰略決策將帶來的長遠利益變化的信息，這就意味著它更主要是提供與戰略相關的未來增量現金流動，而不僅僅是歷史成本資料。另一方面，企業具有不同層次的戰略。每一層次都有其特定的信息需求。企業又有不同的戰略事業單位，它們各有自身特定的產品和市場。需要進行相應的產品盈利性動態分析和市場盈利性動態分析，需要區分約束性成本和酌量性成本。這種多層次多分部的戰略體系要求SMAIS收集更多的數據，進行更多的信息處理，及時提供與特定戰略決策相關的信息。

4、應變能力強

戰略管理是一種動態的長期性管理，不僅企業所處的環境和自身實力會發生變化，而且決策分析所依賴的收入、成本、業務量間的非線性關系也會發生變化。因而，設計的SMAIS需要建立預警分析系統，及時發現外部環境的變化和戰略控制指標的變化，并提供給決策者，幫助決策者采取必要措施或調整戰略。一個好的SMAIS既要有足夠的彈性以應付可能發生的變化，又要能事先預測這些變化的后果。

5、選擇適宜的績效評價指標

戰略管理會計決策效果的衡量往往是多目標的。所以，SMAIS進行績效評價時，就不能只使用財務效益指標，而要從財務指標擴展到非財務指標，從財務效益指標擴展到全方位經濟效益指標。另一方面，戰略管理會計要實現對戰略控制的有效支持，就應該確保績效評價指標適合于特定戰略，尤其要與競爭戰略的關鍵戰略激勵動力相一致，這顯然要求績效評價指標隨著企業的發展而變化。一個好的SMAIS應能及時捕捉信號，事先指出戰略激勵動力和評價指標應變的時間。

三、加快信息技術在戰略管理會計中應用的措施

1、提高對戰略管理會計作用的認識

我國管理會計電算化工作開展緩慢，主要原因是會計人員及管理人員對管理會計作用的認識及重視程度還不夠。有的人認為只要編制一些財務指標分析、成本費用控制、預算計劃等內部報表就是管理會計了，然而管理會計可以完成的工作遠非這些。在信息經濟時代，戰略管理會計從更高的起點，豐富了管理會計的內涵。應更新觀念，適應市場需求和市場競爭的變化以及企業管理觀念的變動。

2、需要企業決策者的支持

篇（6）

定額管理可以客觀反映一個國家、一個地區在一定時間內的生產力水平。對于企業而言，開展定額管理可以清楚掌握企業生產效率。在企業發展初期，由于所需生產資料較少，產品的生產工藝尚處于摸索階段，對定額管理的需求并不明顯。但到企業發展中期，伴隨大量新技術、新工藝的運用和生產設備等要素更新換代加快，定額管理無疑能夠將企業管理從混沌狀態提升到更加追求效率與質量的管理層次。同理，現代物流經濟運用定額管理模式可以有效提升物流經濟發展水平。一方面，定額管理可以讓物流企業對人力、物力、財力進行合理安排，并對其使用進行實時監控，使企業的物流效率始終處于理想狀態。物流行業是點多面廣的行業，如果沒有合理的安排與管理，很容易造成資源浪費。特別是隨著物流企業的發展壯大，資源浪費問題凸顯。大型物流企業從人員到車輛、從收貨到送貨，整個物流過程涉及的環節與人員眾多，如果每個環節提高1%的效率，整個企業就能節省一大筆費用。另一方面，定額管理可以幫助物流企業實現更加精準的物流管理。貨物丟失、損毀是消費者經常投訴的問題之一，其重要原因就在于物流企業對于貨物在運輸過程中的控制不到位。定額管理可以最大限度使運輸成本接近真實水平，如果結合衛星定位等現代信息技術，企業基本能夠準確控制運輸過程中的貨物。如通過對物流車輛在一定時期內維修與耗油量的數據分析，物流企業可以制定更加準確的車輛定額標準，有效避免運輸人員的甩單、串單等行為，間接減少快遞人員對消費者貨物的損害。

（二）供應鏈管理模式下的物流經濟發展

供應鏈管理模式下的物流經濟最突出優勢是降低物流企業運營成本，對企業內部管理進行更加明確的分工。對于大多數物流企業而言，一般只需專注于自身核心業務，而將不熟悉或者需要花費較大運營成本的存儲、運輸等業務外包給更加專業的物流企業。這樣做不僅為企業騰出了更多人手，還可以確保企業有限的資金產生更大的利潤，進而提高企業競爭力與經營效率。供應鏈模式之所以能夠在物流行業發展中獲得成功，主要得益于供應鏈管理模式的合作性、敏捷性與柔性特點，使合作雙方各取所需，獲得較高的滿意度。越來越多的企業已經意識到，與其培養一個物流隊伍，不如與物流企業合作。一號農貿市場與順豐快遞合作，淘寶網與申通、中通等快遞企業合作等都是比較成功的范例。

二、物流管理模式變革的戰略意義

（一）電子商務管理模式對物流經濟發展的意義

電子商務管理模式對物流經濟發展的戰略意義表現在以下幾個方面，一是實現了物流行業的信息化。進入21世紀以來，無論是對整個行業而言，還是對一個具體企業而言，只要能夠在第一時間掌握最新數據，就可以在市場競爭中贏得先機。電子商務的不斷發展，使我們在信息收集、整理、分析與應用方面發生了翻天覆地的變化。信息處理功能正是物流經濟發展賴以生存的基礎，它不僅使物流企業能夠以更低的成本進行企業經營管理，還能有效提升物流服務水平，使物流企業迅速向現代服務企業轉化。二是改變了企業對物流管理的看法。在傳統物流企業管理中，產品與質量是企業最關注的節點，很多時候甚至是企業管理者關注的唯一。進入電子商務時代以來，現代物流在企業中的地位大大提升，便捷高效已成為企業具備核心競爭力的重要標志。物流企業如果不能提供高質量的物流服務，將無法在市場上立足。三是加快了物流經濟的整體發展步伐。電子商務的蓬勃發展，使人們越來越熱衷于網購，為物流經經濟發展注入了強大發展動力，中國物流經濟因此進入黃金發展時期。

(二)定額管理模式對物流經濟發展的戰略意義

定額管理模式在物流經濟發展中的運用給物流企業帶來了精細化管理理念，使得企業不僅可以實現高效服務，還可以實現對物流運輸過程的有效控制。一方面，通過科學測算的定額，物流企業得以準確掌控物流成本、科學安排物流線路。定額制定的基礎是企業對有關數據進行收集與整理，從中尋找規律、制定標準。定額制定后，企業就可以隨時對某一時間、某一車輛的物流運輸情況進行對比分析，物流企業得以將有限的資源放在提高消費者滿意度上。另一方面，定額管理對企業的最小工作環節有著更加精確的預算，通過最小單元管理，對每個工作環節進行有效控制，不僅大大提高物流效率，還可以避免細小工作環節的工作失誤和人為懈怠，減少因運輸環節控制不當造成商品遺失和損壞，進而提高物流企業競爭力，促進物流經濟發展。

(三)供應鏈管理模式對物流經濟發展的戰略意義

供應鏈管理模式將物流經濟發展帶入了一個更加注重質量、效率與成本的時代。一方面，供應鏈管理可以大大降低物流成本。運營成本特別是庫存成本是物流企業成敗的關鍵，在競爭越來越激烈的今天，哪家的物流企業成本更低，其獲得消費者青睞的可能性就越大，企業的競爭力也越強。供應鏈管理可以大大減少產品庫存，將企業訂貨成本與貨物存儲成本降到最低點，甚至實現零庫存，大大提高物流企業經濟效益。另一方面，供應鏈管理可以大幅度整合物流企業運輸能力。消費者總是更加關注商品何時才能到達自己手中等問題，物流企業更加關心如何實現最低成本的運輸。要實現二者的有機統一，必須對企業物流運輸能力進行整合，結合產品特點與運輸方式、成本、時間等特點，制定最適合企業運營的運輸策略，達到物流運輸既經濟又快速的目的。物流企業為了節約運營成本，往往會對商品進行多次分揀、運輸，這個過程特別容易損壞商品，并引起消費者不滿。供應鏈管理可以使整個供應鏈高效有序運轉，確保物流企業資源高效運用，提高物品分揀、運輸效率。

三、多種物流經濟管理模式下的物流經濟發展對策

（一）加速信息技術與現代物流業的融合，打造電子商務便捷物流體系

1.加快建設統一的物流信息網絡平臺。

統一的物流信息網絡平臺是物流信息化的基礎，要通過建立統一規劃、統一標準的網絡系統，確保系統的開放性與擴展性，為物流經濟發展提供先進、穩定的信息采集與處理平臺。如針對當前物流企業信息平臺存在的問題，可以運用Internet改造傳統MIS，以統一開放及標準網絡平臺克服因為數據格式不統一而造成的溝通問題，進而實現企業間的有效溝通，為跨地區合作奠定基礎，不斷擴大企業網絡聯系范圍，真正推動更多物流企業融入電子商務物流經濟發展中。

2.構建大型動態數據庫。

沃爾瑪的競爭力很大一部分來自其高度完善的物流網絡，而沃爾瑪物流最讓人稱道的是其衛星系統支持下的大型動態數據庫，該數據庫幫助沃爾瑪總部隨時掌握庫存信息、車輛運輸路線及車輛自身情況。我國物流經濟發展非常有必要建立面向社會與企業流通各環節的信息采集系統，該系統必須能夠及時對收集到的大量數據進行整理與分析，為所有物流企業提供信息。通過這種信息共享，為物流企業科學決策提供參考，幫助企業提高運行效率。

3.加快先進物流網絡技術應用。

現代物流經濟的迅猛發展催生了許多新興的物流網絡技術，如物流跟蹤系統、物流集成系統等。其中，前者的應用可以實現對物流分配、儲存、運輸等環節進行全程跟蹤，強化整個物流供應鏈內部環節與外部環節的溝通和聯系。只有擁有領先和高明的技術，才能真正實現物流管理流程再造。技術與管理是物流供應鏈整合的兩大基石，是物流企業核心競爭力的真實體現。加快先進物流網絡技術應用，可以大大推動物流經濟的發展。

（二）建立物流行業協會，提升從業人員素質

1.建立物流行業協會。

建立物流行業協會的意義在于提高現代物流技術與標準在物流行業的應用范圍，最大限度提升我國物流經濟發展水平。物流經濟是國民經濟的重要組成部分，加快物流行業協會建設步伐，對第三方物流企業競爭行為進行規范，加強行業內部信息建設與信息共享，有利于物流經濟整體實力提升。從當前我國物流經濟發展需求看，物流行業協會應著重在規范企業行為、引導物流企業樹立科學服務理念、提高物流企業服務質量等方面有所作為。

2.提升從業人員素質。

定額管理模式下的物流經濟發展對從業人員特別是管理人員的要求越來越高。我國物流經濟發展雖然具備了一定的規模，但發展質量較低，從業人員素質不高，專業人員非常少。在不少人的認知中，物流行業就是運輸行業，包括管理者在內的物流從業人員都是體力勞動者，這種認知顯然是不準確的。提高從業人員素質，改變公眾對物流行業的錯誤認知，必須從以下兩個方面著手：一是要改進高校物流管理專業課程設置，結合最新物流行業發展方向與技術，充實教育內容。二是要鼓勵開展校企合作，強化物流企業管理者特別是物流企業高層管理者的培訓力度，幫助他們掌握物流經濟發展特點與要求，不斷提高企業管理水平。

（三）加快中心城市物流基礎設施建設，打造科學合理的全國性現代物流網絡

1.加快中心城市物流基礎設施建設。

供應鏈管理主要是對物流企業的運輸能力進行整合。越是中心城市，其在供應鏈整合中的地位越重要。對于物流行業而言，做好中心城市物流基礎設施建設，物流網絡就能更快形成并高效運轉。目前，雖然物流經濟已經在全國逐漸興起，得到了各地政府的高度重視，但總的來看，各地物流經濟發展缺乏規劃，地方物流基礎設施建設比較落后。應通過培養物流綜合服務能力強的大型物流企業，帶動地方物流網絡配套基礎設施建設。

2.打造科學合理的全國性現代物流網絡。

全國性物流網絡的形成是供應鏈管理得以在物流經濟發展中順利運用的重要保障。要著力推動全國性現代物流網絡建設，使物流經濟在國民經濟發展過程中發揮更大作用。一是要加強物流行業的宏觀調控。目前，物流經濟在全國各地的發展水平參差不齊，一些地方政府為了扶持本地物流企業發展，實行了非常嚴格的地方保護，客觀上阻礙了全國性物流網絡的形成。應盡可能加強地區間的協調與合作，避免重復建設和面子工程出現，通過宏觀調控確保物流經濟向規模化、集約化方向發展。二是要加快形成有效的全國性物流經濟管理體系。從政府職能優化入手，集中社會力量，從中心城市向二三線城市拓展，逐步形成完善的全國性現代物流網絡。

篇（7）

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0027-02

自1972年伊戈爾•安索夫提出“戰略管理”一詞以來,戰略管理一度變成一種嶄新的管理思想和管理模式,這種管理模式針對企業如何應付環境的惡化、如何應對競爭,以及如何滿足利益相關者等基本問題上做出了積極地回應。如今世界經濟迅猛發展,加上更加復雜多變的企業經營環境和激烈競爭,為了滿足現代企業管理的需求,我們在傳統成本管理的基礎之上按照戰略管理的要求創新出了一種新型成本管理體系――戰略成本管理。

1 戰略成本概述

戰略成本管理早在20世紀80年代就由英國學者西蒙提出,同時美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在“競爭三部曲”(《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭戰略》中也提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的基本方法。1992年,JohnK.Shank和VijayGovindarejin在《創造競爭優勢的新工具――戰略成本管理》一書中,將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善,從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。并指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

1.1 戰略成本管理的內涵

所謂戰略成本管理(SCM)是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行分析和管理,以降低成本同時提高戰略地位為目標而最終形成企業的核心競爭力的一種現代成本管理方式。

戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需求,它的理論與方法體系和戰略管理的理論與方法體系相匹配,戰略成本管理的內容主要包括三個方面:

(1)實施戰略定位。波特在其《競爭優勢》中就有提出,企業通用的一般競爭戰略有三種:成本領先型戰略、差異化戰略和集中化戰略。

成本領先型戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商,以成本優勢獲得競爭優勢。通過低成本的生產,制造商可以在價格上與行業中的任一制造商進行競爭,并且賺取更高的利潤,并可以抵御競爭對手的價格進攻。

差異化戰略是企業針對較大規模的市場,通過提供與其他競爭者存在差異化的產品或者服務來獲取競爭優勢的戰略。企業通過研發設計、品牌形象、產品功能等各方面獲得企業自身的差異性。雖然優勢企業為了獲得某方面的差異性會支付更多的成本費用,但是這些差異性又會為企業獲得額外的、多于其他競爭者的產品價格,因而它就成為了行業中高于平均水平的佼佼者。

集中化戰略是進行了市場細分和消費者細分之后,針對特定的購買群體,以滿足他們的特定需求為目的采用成本領先或者產品差異化來獲取競爭優勢的一種有效戰略。

(2)戰略價值鏈分析。戰略價值鏈分析包括三個部分:對企業所處的行業價值鏈進行分析以了解企業在行業中所處的位置;對企業內部價值鏈分析以了解企業自身實際情況;對競爭對手價值鏈進行分析以深入了解競爭對手,最終以做到知彼知己,百戰不殆。

(3)成本動因分析。成本動因它構成了成本的決定性因素。成本動因分析法是通過識別成本驅動因素、清晰化成本驅動因素之間的相互作用,用更加廣泛的方式來分析和了解成本,最終達到降低成本的目標,從而獲得相對于競爭對手更多的優勢。

1.2 戰略成本管理的特點――基于與傳統成本管理的比較

戰略成本管理是一種競爭性、全面性、前瞻性、長期性的成本管理方式.首先,相對于傳統成本管理方法下以追求經濟利益最大化為目的管理方式而言,戰略成本管理方式追求的是企業的核心競爭力。戰略成本管理是從企業所處的行業環境出發,使所研究制定的戰略成本管理能夠獲在市場中獲得長期的成本優勢。同時戰略成本管理強調企業需要具有強烈的社會責任感和社會意識,在獲利的同時更多的向社會奉獻力量。其次,傳統成本法只注重制造費用,關心生產過程發生的成本。這使得傳統成本法下分析的成本不準確。而戰略成本管理將成本的管理放大,將對成本的分析推廣到了采購、銷售、技術、財務等各個方面中,這使得此時的成本真正具有整體性和針對性。再次,傳統成本法注重的是“為節約成本而節約成本”的短期行為,但是,戰略成本管理更傾向于“為省錢而花錢”的前衛思想,為了未來更多的收益而應該在現在支出某些在短期看來似乎昂貴的費用。最后,傳統成本法只是在現有的基礎之上想法設法進行節約,但是戰略成本管理是在結合了外部行業環境、自身綜合因素和競爭對手的實際情況之下,制定的合理經濟的戰略計劃,這使得戰略成本管理更加能夠應對突變的環境。

2 我國企業實施戰略成本管理存在的問題

但是由于我國對戰略成本管理的研究起步較晚,對戰略成本管理的內容、具體實施方式等還未形成一致看法,同時戰略成本管理在我國理論與實際相脫節,因此戰略成本管理還沒有在我國的成本管理工作中發揮其應有的作用。

根據對于我國企業實施戰略成本管理管理情況的相關調查結果(參見附錄1),

附錄1 我國企業實施戰略成本管理基本情況(節選)

調查內容備選答案調查結果/%

是否建立了產品成本數據信息中心A.有B.沒有,準備建立C.有,不準備建立A.占38.33B.占18.34C.占43.33

是否設立成本責任中心及效果情況A.效果良好B.無法判斷是否有效果C.沒有效果D.由于管理成本上升而產生負效果A.占36.67B.占31.67C.占20D.占11.66

對成本管理的理解A.從產品設計到顧客消費階段的成本管理B.從產品設計到銷售整個過程的成本管理C.產品生成過程中的成本管理A.占43.33B.占33.33C.占23.33

是否采取價值鏈和作業鏈、成本鏈分析A.否B.部分有C.是A.占41.66B.占26.66C.占31.68

根據節選的上表中的調查項目和數據,我們可以發現我國目前戰略成本管理體系存在以下幾點問題:

2.1 我國尚不具備戰略成本管理所需的客觀基礎條件――信息有效性不足

從戰略管理的角度而言,為了更好的進行戰略決策,全方位的采購、庫存、市場數據是必不可少的。可是基于我們企業的構成比例來說,國有企業依舊占主導地位,但是還是有相當一部分企業是以勞動密集型生產為主,這使得我國大部分企業信息的數量和質量欠缺,企業的信息化程度和自動化程度仍然較低。盡管國家已經投資大量資金用來國有企業的技術改造,但是國有企業設備陳舊、技術落后的現象仍然存在,這種現象表明我國現在尚不具備完全實施戰略成本管理的條件。從上述數據來看,我國只有38.33%的企業建立了產品成本數據信息中心,而絕大多數企業的信息數據是不完善的,這給戰略成本管理的推廣和運用增加了很大的難度。

2.2 舊的成本管理模式嚴重制約了成本有效地管理

數據顯示,只有36.67%的企業設立了成本責任中心并且實施效果良好,同時也只有31.68%的企業采取了價值鏈、作業鏈和成本鏈的分析方法。這些都表明大中型企業依舊習慣于舊的成本管理模式,成本管理模式比較單一,同時管理的范圍狹隘,目標短淺,手段落后。這些方法都使得企業對于成本的計算不夠準確,甚至會導致企業管理層的決策失誤。

我國很多企業中,會計人員都未經過嚴格并且系統的成本管理的學習,對于新的管理技術、管理模式的認識很淺薄,這就致使這些企業真正的成本控制人員只能依靠陳舊的成本計算方式去給高層管理者提供不準確的會計信息。由于我國戰略成本管理體系不健全,成本管理模式滯后,因此如何在市場經濟和多變的外部環境之下學習和使用先進的成本管理方法,提高企業的核心競爭力,是一個急需解決的問題。

2.3 企業的領導者缺乏戰略成本管理理念

從企業的成本管理的現狀來看,目前戰略成本管理的工作得不到很好的落實很大程度上源于管理成的不夠重視。由于現在企業實行業績考核制度,將管理成的工資績效與企業的利潤掛鉤,這使得領導者將主要精力投入到市場的拓展和片面性的追求短期利潤,以獲得自身的高額獎金。同時,還有一些領導者的成本管理思想依舊停留在傳統成本管理的方式下,更多的關注生產階段的費用而忽視全面的費用支出,這種簡單地只依靠內部和短期的成本節約而獲得短期微薄(相對于長期)的收益,難以確定企業的長期競爭優勢。

3 進一步實施戰略成本管理的對策措施

3.1 提高信息化程度

提高信息化程度,投入大量資金,將企業由勞動密集型轉變為技術密集型企業,購買先進的技術設備,以保證企業實施戰略成本管理的基礎硬件設施。

(1)建立整個企業的數據庫和數據流轉程序和過程。企業的生產運營是由一系列不同的但是卻又連續的工序構成的,各個工序之間既有聯系又有順序之分,我們要建立合理的數據流程結構,使得數據可以在個部門、各工序之間進行合理的流轉時使用,這樣不僅可以提高信息的使用效率,也可以提高信息的透明度和真實度。

(2)企業應該投資資金搭建企業信息化平臺,一旦信息化平臺搭建成功,大部分數據都可以通過計算機來完成,這樣不僅使得會計人員從繁重的成本核算工作中脫離出來,也可以提高數據的準確度,亦將更多的精力放在成本管理等方面,從而提高戰略成本管理的實施效率。

3.2 采用先進的成本管理方式

戰略成本管理方式作為企業生存和發展不可缺少的一部分,我們應該在肯定傳統成本管理的作用的前提之下,從戰略角度對成本管理進行一個再次思考。為了在日趨激烈的市場經濟下擴大發展并且得到長遠的發展,企業應該采取全方位、全員的管理方式,從采購、生產、銷售到財務等各個方面都通過合理的管理方式進行細分、計劃、決策之后,進行合理并且有效的成本管理。

3.3 導入先進的成本管理理念,實行全員參與的成本管理方式

戰略成本管理是在成本管理的基礎之上融合了戰略管理而形成的一種新型管理方式。因此戰略成本管理是否有效地實施不僅僅是靠各個部門的節約,更多的是高層管理者的高瞻遠睹和全球化的戰略型眼光。與此同時,高層管理者對于戰略成本管理的深刻認識,也可以讓高管們可以投入更多資金和精力在員工的戰略成本管理的培訓上,通過課程培訓、組織向優秀企業參觀、向資深人士學習等各種方法,使得每個員工都具備強烈的成本意識和高度的責任心,與此同時還可以塑造一種極具凝聚力和戰斗力的企業文化,從而使各個部門、每個員工之間更加有團隊合作意識。

總之,在競爭日趨激烈的市場經濟條件之下,中國企業應該結合自身企業的實際情況,從戰略的角度出發,在提供實施戰略成本管理的基礎條件的基礎之上,通過價值鏈分析、優化核心業務流程、從整體考慮成本控制,在實踐中不斷探索研究,尋找出一條適合企業自身戰略成本管理的具體措施,以降低企業組織和經營成本,最終以獲得在市場競爭之下的核心競爭優勢和持續競爭優勢。

參考文獻

篇（8）

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、市場營銷的戰略內涵

1、市場營銷戰略的概念

市場營銷戰略，是指在確定的總體戰略指引下，根據市場等環境及自身營銷條件的動態變化趨勢，確定目標市場，選擇相應的營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。

2、市場營銷戰略的特征

①從屬性。一方面，可以把市場營銷戰略看作是企業整個戰略體系的有機組成部分，即市場營銷戰略和企業的總體戰略以及其他職能戰略都從屬于完整的企業戰略體系。另一方面，市場營銷戰略從屬于企業總體戰略，即市場營銷戰略是企業為保證總體戰略的實施而制定的關于營銷活動的戰略規劃，市場營銷戰略規定的方向和內容應與總體戰略保持高度一致，并有利于總體戰略的實施。市場營銷戰略的實施，應為保證企業總體戰略目標的實現服務。

②相對獨立性。市場營銷是一項獨立性非常強的職能。工作，它直接面對外部市場環境，具有自身的發展變化規律。在相對完備的市場經濟條件下，無論企業規模大小，企業處于何種產業之中，都擁有相對獨立的營銷部門，都有專門的營銷人員自主地開展各項市場營銷活動。

③專一性。總體戰略指導企業內部的各項工作，而市場營銷戰略只是指導企業營銷及相關部門與人員的營銷活動，它對與營銷沒有直接聯系的工作基本不具有指導作用。

④融合性。由于企業內部各項工作之間的相互融合和制約，市場營銷戰略也同企業的其他戰略相關并融合。這不僅體現在總體戰略和經營單位戰略對市場營銷工作做出的重大決策中，而且體現在市場營銷戰略和其他職能戰略之間的相互融合。

3、市場營銷戰略的內容

凡是事關企業營銷工作的全局性謀劃都是市場營銷戰略的內容。不過，無論企業選擇什么樣的市場營銷戰略，一般都要對如下問題做出回答：①企業的顧客是誰，或者說企業的市場在哪里，②企業當前的市場地位和追求的市場地位是什么，③企業的主要市場業務及增長向量是什么，④市場營銷工作如何將有限的資源在不同市場業務活動間進行分配。

二、市場營銷戰略管理過程

與營銷戰略相關的計劃、組織、協調、控制等各項工作，可以統稱為市場營銷戰略管理。市場營銷戰略管理是一個動態的連續過程。

1、市場營銷戰略的制定

企業營銷部門需要在分析評價營銷環境、自身條件和總體戰略等要求的基礎上，提出適合于企業未來經營發展需要的市場營銷戰略方案。主要解決的問題有：①分析企業外部營銷環境。包括企業面臨的經濟、政治、法律、社會文化、人口、技術、自然環境、產業發展、消費者需求與偏好等因素，進而識別企業的外部營銷機會和威脅。②分析企業內部營銷條件。包括企業營銷部門的決策權限、可以調動的人財物資源、已有的營銷渠道、企業現有產品與服務競爭力、其他職能部門對營銷部門的支持程度等因素，進而確認企業開展營銷活動的內部優勢與劣勢。③提出為實現營銷目標可供選擇的不同的市場營銷戰略方案。

2、市場營銷戰略的實施與控制

市場營銷戰略實施與控制過程中需要解決的主要問題包括：①市場營銷工作年度目標的確定。企業應根據市場營銷戰略的要求，具體確定未來年度的營銷工作計劃。②市場營銷政策與策略組合的選擇。企業應根據營銷年度計劃，提出未來一年實現年度工作計劃的各項活動措施。⑧市場營銷資源的配置。企業應根據確定的年度目標和各項政策，對可以控制的營銷資源進行分配。④各項市場營銷活動的組織與協調。包括具體指揮、協調開展營銷活動時出現的營銷部門內部、營銷部門與外部環境、營銷部門與其他部門之間的關系。⑤市場營銷戰略實施效果的衡量。企業應根據計劃要求，對照實際執行結果，檢查任務完成情況和任務完成的效果。

三、市場營銷創新施方法與措

1、市場營銷觀念創新

①服務營銷。服務營銷的核心理念是通過優質服務來實現顧客的滿意和忠誠，以此促進相互有利的交換，獲取最佳的利潤和企業長遠的發展。它側重于保留與維持現有的顧客，注重長遠利益，將服務作用表現出來，向顧客提供足夠的承諾，與顧客形成親密的伙伴關系。

②網絡營銷。所謂網絡營銷，是為實現企業營銷目標，借助計算機網絡、電視通訊和數字交互式媒體進行的營銷活動。網絡營銷的基本營銷目的、思想和營銷工具與傳統營銷是一致的，它只是在實施和操作工程中借助了強大的互聯網絡。網絡營銷可利用網絡開展訂單收集、訂貨、銷售、送貨、結算等各環節的業務，從而能24h提供隨時隨地的全球性營銷服務；可在網上存儲大量的信息供消費者查詢，傳達的信息量大且精確度高；可避免推銷員強勢推銷的干擾；可經由信息提供與互動交談，與消費者建立長期良好的關系。

③關系營銷。關系營銷的目的就在于同顧客結成長期的相互依賴的關系，發展顧客與企業及其產品之間的連續性的交往，達到提高品牌忠誠度和鞏固市場、促進銷售的目的。關系營銷包括3個組成部分：一是營銷資料庫。即確認并建立現在及潛在的顧客資料。二是傳播不同的信息給不同的對象。即根據資料庫所顯示的顧客特征及喜好，依照其不同的需求，通過不同的對象、不同的傳播渠道，來個別傳播不同的信息。三是追蹤產品與消費者、銷售成果與成本的關系。

2、市場營銷策略創新

①產品策略創新。一個企業是否具有生命力和核心競爭力，其重要的標志在于它的產品能夠不斷地創新，不斷地滿足變化的市場需要。這要求企業利用互聯網、數據庫這些新型手段更加廣泛深入地收集有關消費者的更多更全面的信息，在產品開發中把顧客新的多樣化需求考慮進去。尤其是在新產品“概念形成”階段，企業營銷部門應；準確把握市場脈搏，為技術部門清晰地描述新產品的概念。而且，兩個部門要相互滲透，相互參加對方的部門會議，在需要的時候組成跨部門的新產品開發小組。

②價格策略創新。價格作為市場營銷的重要因素之一，是市場競爭的重要手段，其變化直接影響著消費者的購買行為和生產經營者盈利目標的實現。特別是隨著現代市場營銷環境日益復雜多變，產品的價格問題變得越來越重要。科學而藝術地進行產品的價格決策既有利于吸引和保持顧客，擴大市場份額．又能使企業獲得最佳的經濟效益。為此，產品價格的制定要考慮到產品成本的補償和企業利潤的獲取，又要考慮到消費者所付出成本。這一成本既包括購買成本又包括使用成本，以及消費者的心理承受能力。

篇（9）

目前，國內外企業廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于20世紀的預算控制方法，筆者稱之為傳統全面預算。雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業環境來講，具有明顯的局限性：

1、傳統全面預算沒有戰略導向。傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制，最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此我們不難發現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的，在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。

2、傳統全面預算編制依據片面。傳統全面預算編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會各企業帶來嚴重的不良后果。主要是可能引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。

3、傳統全面預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接成本在事實上為主要成本（primecost），而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據，全國公務員共同天地美、日成本資料顯示，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。

正因為傳統全面預算存在的上述問題，從而給企業的預算管理實踐帶來了嚴重的影響。據國外資料介紹，美國有60%的企業沒有將預算與戰略聯系起來。通用電氣的原首席執行官曾嚴厲抨擊預算在企業中的功能：“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在。預算的設定無異于劃地自限。根據預算流程，通常只能得到每個人的最低產出，因為人人都企圖討價還價而將預算數字壓低”。

二、戰略導向全面預算的基本特征

如何克服傳統全面預算的缺陷？筆者認為應當以戰略導向全面預算取而代之。所謂戰略導向全面預算，是具有如下三個特征的全面預算。

（一）以戰略為導向

戰略是實現企業長期目標、增強企業競爭優勢的基本策略方法。企業成敗關鍵看企業有無正確的戰略。戰略是導向，戰略錯了，企業內部工作效率越高，結果可能偏離企業目標更遠。因此，西方企業認為“做對的事情”（dotherightthings）比“把事情做對”（dothethingsright）更重要。故企業內部經營管理要以戰略為導向。企業戰略主要包括總體戰略和競爭戰略。總體戰略有發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略；基本的競爭戰略包括總成本領先戰略、差別化戰略和集中一點戰略。戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。不同的戰略對預算的要求不同，因而預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持而不是相反的作用。

（二）以平衡記分卡為依據

所謂“平衡計分卡”（balancedscorecard，又譯為“平衡記分卡”、“綜合記分卡”），簡單地說就是根據企業的戰略目標和戰略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。這個指標體系具有如下特點：

1、多維性。該指標體系由財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯系的四個維度的指標構成。

財務維度：從財務角度衡量企業的指標。財務指標是反映企業經營效益的指標，它包括活力能力、收益增長率、經濟增加值等。

顧客維度：從顧客角度衡量企業的指標。這類指標主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。

內部業務流程維度：從企業內部業務流程角度衡量企業的指標。屬于這類的指標有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應性等。

員工學習與成長緯度：從員工學習與成長角度評價企業的指標。包括高學歷員工比例、員工生產力、員工滿意度、員工建議、培訓時數、開發領先能力等。

2、平衡性。傳統企業業績評價僅采用財務指標進行。財務指標雖然是重要的業績評價指標，但是它是一個滯后指標，是企業過去行為的結果，而不能揭示企業未來將企業的發展潛能，而且單純以財務指標來評價還可能造成經營上的短期行為。平衡計分卡則將企業的評價指標拓展為四個方面，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、滯后績效指標與前置績效指標以及企業內外群體之間的關系，使企業業績得到全面的評價。

3、因果性。平衡記分卡四個方面的指標之間具有很強的因果關系。具體講，就是員工學習與成長指標支撐內部業務流程指標；內部業務流程指標支撐顧客指標；而顧客指標又支撐財務指標；最后，財務指標的持續增長又為員工的學習與成長、內部業務流程的改善提供經濟保障。一環扣一環，后浪推前浪，最終使企業走上良性發展的軌道。

4、戰略性。平衡記分卡的戰略性表現在：第一，指，全國公務員共同天地標體系的制定要以企業遠景和戰略為導向；第二，它既注重對結果指標的衡量，同時也注重對企業未來長遠發展起決定因素（領先指標或企業成功的驅動因素）的衡量；第三，企業戰略管理的關鍵在于培養核心競爭力，而在知識經濟時代，企業核心競爭力就表現在員工的學習與成長以及內部業務流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業的業績評價恰好抓住了這個關鍵。

平衡記分卡可圖示如下：

預算編制為什么要以平衡記分卡為依據？主要原因是，企業戰略目標和戰略具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標和戰略的具體化，預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業的戰略目標和戰略的實現產生積極作用。因此，預算編制應以平衡記分卡為依據。這種以平衡記分卡為依據的預算編制方法可稱為“平衡記分卡驅動預算程序”。

三）以作業為基礎

所謂“作業”（英文為activity，管理學者一般譯為“活動”，而管理會計學者則譯為“作業”，本文遵循管理會計學者的譯法）”按照國際先進制造（業）協會（cam-i）所屬的成本管理系統（cms）工作組的定義，是指（1）組織所完成的工作，和（2）有利于實現abc（即作業基礎成本計算）目的的組織內部之行為的集合。但實際上，可以更簡單通俗地說，作業就是組織發生的各種各樣的具體活動。

在一個企業里，作業是無所不在。實際上，整個企業就是一個最大的作業集合體。作業可以從不同的角度進行分類：1、按作業之間的關系，作業可分為基本作業（包括內部后勤作業、生產作業、外部后勤作業、市場和銷售作業以及服務性作業）和輔助作業（包括采購作業、技術開發作業、人力資源作業和一般管理等具有基礎設施作用的各項作業），也可分為直接作業、間接作業和質量保證作業。2、按作業的水平不同，作業可分為單位水平作業、批水平作業、產品水平作業和設備水平作業。單位水平作業是指每生產單位產品便相應進行一次的作業，其成本隨產量的變化而變化。批水平作業是每生產一批產品時便相應執行一次的作業，其成本隨批數的變化而變化，但對每批產品的產量而言，又是固定的。產品水平作業是企業內為維持多種產品的生產而需執行的作業，這些作業消耗著那些用來開發產品或生產和銷售產品的各項投入，其作業量和成本均隨不同產品數目的增加而增加。設備水平作業是維持企業的一般制造過程的作業。該類作業在某種程度上有益于整個企業，但并不針對于任何個別的產品。設備水平作業成本相對各種產品來講是固定的成本。3、按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業（如進行財務會計核算、編報財務報告、申報納稅等）和同時滿足下面三個條件的作業：（1）該作業將帶來狀態的改變；（2）狀態的變化不能由先前的作業來完成；（3）該作業使其他作業得以執行。增值作業可進一步分為高效作業和低效作業。非增值作業（nonvalue-addedactivity）則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。如果一項作業不能同時滿足上述三個條件中的任何一個，就可以斷定其為非增值作業，如調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業。4、按作業執行的效率高低，作業可以分為高效作業和低效作業。低效作業是可以進一步提高其效率的作業。

作業與成本有密切關系，成本的發生根本講是由作業的執行引起，因此，我們以作業為對象，通過對作業的分析研究，進而采取措施，消除不增值作業，改善低效作業，優化作業鏈，對于削減成本、提高效益具有重要意義。故現代管理大師彼得。f.德魯克說：“唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成本完成那些根本不應該做的作業一點意義也沒有”。類似地，美國哈佛商學院著名的戰略管理學者邁克爾。波特也指說過：“歸根到底，企業間成本和價格的不同，來自設計、生產、銷售和運輸其產品和服務所需的種種作業，比如吸引顧客、裝配最終產品和培訓員工。成本是由作業的執行而產生的，而成本的優勢來自于特定作業的執行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來自作業的選擇及其執行。因此，作業是競爭優勢的基本單位。企業總體上的優勢或劣勢來自于其所有的作業，而不止其中的一部分。”

從上述對作業的分析以及著名管理學家的論述中，我們可以看到，作業是成本的動因，同時作業也是競爭優勢的來源。因此，企業根據戰略要求，合理地確定作業及作業之間的關系，對于降低成本，培育競爭優勢具有重要意義。預算作為管理工具，以作業為基礎，根據作業和作業量來確定資源的消耗，可以使成本預算更好地發揮作用，故西方20世紀90年代作業基礎預算（activity-basedbudgeting，abb）應運而生，這是預算管理的重要發展。

三、戰略導向全面預算的內容

戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成。

1、經營預算（operatingbudget，又譯作業預算、運營預算）。經營預算包括了對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現有生產和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用。與傳統全面預算中的經營預算不同的是，在這里，經營預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業務（作業）資訊；另外經營預算中的許多開支應采用作業基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產和銷售數量；（2）預測對業務（作業）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。

2、戰略預算（strategicbudget）。戰略管理是要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃（或稱戰略啟動計劃、戰略行動方案、措施），以促進具體目標的實現，最終填平缺口。例如，3年內企業要實現增加利潤1000萬元的戰略目標，一個重要方面可能企業要求新產品的創利的比例要增加30%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創造新的經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等面向企業長遠發展的戰略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產能力、降低產品成本、提高產品質量的長期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動方案（措施）以作業為基礎編制。

3、財務預算。財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。

戰略導向全面預算與企業遠景與戰略、平衡記分卡、作業之間的關系可圖示如下：

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篇（11）

當前，隨著電力體制改革的進一步深化，市場競爭日趨激烈，供電企業的經營難度不斷加大，利潤空間也愈來愈小，在這種嚴峻的形勢面前，作為企業的管理者如何發揮自身優勢，積極迎接挑戰，求得企業的不斷發展壯大，確實需要深思熟慮。而在長期的工作實踐中，我們深深感悟到，抓住線損管理不放松，深挖內部潛力，向管理要效益，向線損要效益，這是供電企業必須長期堅持的戰略定位，這也是提高企業經濟效益的根本途徑。

線損是供電企業管理的關鍵環節之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業的經濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結合自己的實踐體會企業管理論文企業管理論文，借用現代的經營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。

一、目標分解法

目標分解法是當前許多縣級供電企業在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發每個供電所和每個企業員工都為實現自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數據的基礎上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現企業和員工雙贏的目的。

二、考核獎懲法

考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度。縣局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農電工身上，看其所管轄的線路和臺區高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。

對以權謀取個人私利，以及由于自身技術低下素質不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業的規定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經濟賠償的進行經濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發言企業管理論文企業管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩中有降的線路，要善于總結經驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。

四、計量集權法

電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統一集權的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關，計量表要由具有校驗資質的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業務。其次，對每個配電臺區的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農村電工來統一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權管理方為上策。

五、經濟運行法

供電設備的經濟運行是降低線損的又一有效手段。經濟運行是指設備的最佳運行狀態，即在這種運行狀態下能夠產生最佳的經濟效益，也就是說要設法盡可能地減少有功、無功損失。供電設備的經濟運行包括供電企業的這樣幾個主要環節。一是電力調度中心。調度要以調出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經濟的電力運行方案。同時在電力設備需要維護檢修時要統一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設備和線路的負荷變化以及功率因數高低情況，合理投切電容器，盡量使設備處于經濟運行狀態。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區經常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結束要立即停運企業管理論文企業管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。

六、消缺補漏法

供電企業不同于其它企業，其設備分散點多線長，一個縣級供電企業大都管轄著數以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區設備就有可能因出現缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業要加強這方面的管理，按照設備規程的要求，經常組織人員定期或不定期地對配電臺區進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發現哪些地方出現漏電現象，就要及時對設備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經過檢查發現一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。

八、常態監測法