執行落地系統培訓總結大全11篇

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中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0153-02

1 概述

為進一步提升供電所管理水平，將供電所標準化建設落到實處，國網M供電公司根據國網省電力公司《供電所標準化建設指導手冊》的標準和規范，在基層供電所展開了一系列標準化建設落地的工作。T供電所在標準化建設方面形成了良好的“示范效應”，其標準化落地的“2+3”模式――以文化為引領，以制度為保障，從人、事、物3個層面進行規范，成為基層供電所管理中的特色亮點。

圖1 供電所標準化建設落地的“2+3”模式示意圖

2 文化建設――爭創“群眾滿意基層站所”

2.1 建設“文化長廊”，傳播國網文化

作為“標準化示范供電所”，T供電所充分發揮標桿示范的作用，以國家電網公司“文化管心”的理念為指導，通過文化長廊的建設，對國家電網的核心精神和價值理念進行顯性化地展示，以圖文結合的形式介紹供電所的所容所貌、成果榮譽、管理方針、員工風采等特色亮點，從而提升供電所形象，傳播企業文化，營造良好的人文環境，讓員工“快樂工作，和諧生活”，潛移默化地激發員工的積極性。

2.2 落實民主管理，打造“職工之家”

T供電所以國網省電力公司《爭創星級班組通用標準》為基礎，通過職工大會、員工懇談會、“一對一”座談等方式進行民主交流，加強一線員工與管理層的聯系和溝通，幫助員工解決困難，形成“團結一致，互幫互助”的文化風氣；同時供電所致力打造一個溫馨的“職工之家”，開展“讀書日”、茶話會、討論沙龍等活動，促進員工的集體榮譽感和歸屬感，營造和諧氛圍。

3 制度保障――嚴格執行制度規范

3.1 健全管理機制，推行精益管理

國網M電力公司編制《供電所標準化建設指導手冊》，對供電所標準化建設的日常工作提出了規范性的要求：建立優質服務常態機制、落實員工崗位輪訓常態機制、健全行風監督及信息反饋機制等。T供電所以《標準化供電所考核標準》為基礎，從“人、事、物”3個層面進行精益化管理，結合國家電網公司的標準，制定切合實際的實施細則，將標準和規范落到實處。

3.2 梳理制度規范，編制落地手冊

《供電所標準化建設指導手冊》從基礎設施、基礎管理、專業管理、客戶服務等九大模塊提出標準和規范，為供電所標準化建設指明了方向。T供電所對相關的制度規范進行詳細地梳理，結合工作實際情況，總結提煉出標準化落地的“典型經驗”，并形成可操作性強的適用手冊，對供電所標準化建設提供具體做法，從而實現“示范推廣”的效應。

4 人員管理――加強班組隊伍建設

4.1 強化服務規范，踐行優質服務

認真學習《電力營銷一線員工作業一本通》，積極組織相關人員參加服務規范培訓，參照相關的規范和標準執行，從儀容儀表、行為舉止、標準用語等方面進行訓練和考察。積極開展“95598光明行”、“居民電能質量專項行動”等優質服務工作；推行供電所“五心級”供電服務計劃（環境舒心、態度熱心、處理細心、服務耐心、工作放心），通過開展“供電服務進鄉村”和“三級”走訪調查活動，將優質服務落到實處。

4.2 實行全員輪訓，提升員工技能

堅持做好培訓需求分析，根據不同專業的特點和工作實際需要設置不同類型的培訓主題，包括企業文化與規范標準、基礎知識與技能、安全管理、營銷管理、運檢管理、綜合管理等方面的內容，細化關鍵點。通過課程教學、技能競賽、模擬訓練、反事故演習、技術問答等多元化的形式進行培訓。培訓完成后，相關負責人對培訓內容展開意見調查，收集相關意見和建議，結合實際情況進行改進，達到提升員工技能的目的。

4.3 完善考核體系，增強員工動力

參照國網省電力公司《關于全面實行供電所全員績效精益管理的指導意見》，成立績效管理辦公室，形成從所長到班組長到一線員工的全員績效考核體系。對一線員工從工作業績和行為規范兩個方面進行考察，日常工作中及時做好工作記錄，月度考核時結合個人績效計件工分庫進行計算，將員工的工作表現和規范的執行情況與獎金掛鉤，形成良好的激勵和約束機制，增強員工的工作積極性。

5 業務管理――優化執行作業流程

5.1 明確職責分工，規范工作流程

流程管理作為《標準化供電所考核標準》中的重要考核項，能夠直接反映出供電所管理過程中的規范執行程度。T供電所結合《供電所常用工作流程》，對專業管理的過程進行梳理，通過專家討論的方式，形成可操作性強的工作流程。同時，充分應用SG186、安全稽查管理、生產PMS、配電地理信息GIS等信息化管理系統，實現工作流程的閉環管理。

5.2 總結工作要點，提高工作效率

結合供電所工作開展流程，對執行過程中的關鍵環節進行要點說明，包括計量裝置故障登記、電能表輪換及使用情況、抄表準時率、電費回收考核、線損統計、故障搶修等，以工作要點為基礎進行考核，促進一線員工按照規范，把握要點，縮短作業周期，從而提高工作效率，為客戶提供更加優質的服務。

6 基礎管理――落實基礎建設標準

6.1 完善基礎設施，執行統一標準

對硬件設施進行標準化配置，全面提升供電所整體外在形象。在功能區設置方面，供電所設置了辦公室、營業廳、值班室、工器具室、備品備件室、資料檔案室、更衣室、會議室和等基本功能區，各功能區均有相應的標準配套辦公設施。統一定制上墻公示內容，通過應用國家電網公司VI識別系統，規范標識、標牌、公告欄、宣傳折頁等，形成統一的標準，為日常工作開展提供設施保障，也促進了國網文化的傳播與落地。

6.2 健全基礎資料，規范臺賬管理

根據《標準化供電所考核標準》，建立9大項，42類的標準化資料體系。編制標準化供電所基礎資料管理責任明細表，將資料提供的責任落實到人，以便及時更新。供電所專人負責檢查臺賬體系文件夾中的資料完成情況，結合現有狀況查漏補缺，及時更新各項計劃、總結和記錄等，并上傳標準化供電所網站，公司組織相關人員定期檢查基礎資料完備情況，形成規范化的管理模式。

6.3 推行6S管理，改善現場環境

供電所成立管理小組，明確職責分工，功能區設置相應的負責人，對現場展開整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養（6S）。根據6S管理標準，管理小組對備品備件、基礎設施、辦公用品等進行定置定位；儲物柜統一標簽，分類清楚，便于擺放和拿取；文件資料分類整理，整齊劃一，建立資料目錄索引，方便查閱。為鞏固6S工作的成果，管理小組根據各功能區的布局制訂詳細的檢查標準，確保6S成果的固化，營造出整潔美觀的現場環境。

7 結語

供電所標準化建設需要一個長期持久，動態更新的過程。在基層供電所管理過程中，國網M供電公司應用“2+3”模式，以點帶面，堅持將標準和規范的執行落到實處，切實提高供電所管理水平更上一個新的臺階。

參考文獻

[1] 余國太.供電所管理創新：標準化示范[J].中國電力

企業管理，2013，5（1）：72.

[2] 史慧敏.寧夏習崗所：標準化的創新舉措[J].中國電

力企業管理，2013，5（1）：91-92.

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一、專業管理目標描述

第一，專業管理理念。結合國網遼陽供電公司（以下簡稱為公司）實際，運用5W2H分析法，建立考核評價機制，強化監督檢查，扎實推進成果推廣的執行和落地，推進更新管理觀念、優化工作流程，形成一套程序合理、責任明確、科學有效的創新成果推廣考評體系，進一步完善管理創新“PDCA”全過程管控機制。第二，專業管理范圍和目標。其一，管理范圍。公司系統的擁有管理創新成果的單位、部門、人員、流程等方面，搭建一個上下貫通、運轉高效、左右協同，過程涵蓋等重要環節的全方位運行體系，實現各專業的管理創新成果有效推廣應用。其二，管理目標。嚴格按照省公司管理創新工作中成果推廣應用的相關要求，建立、發揮公司成果儲備庫的作用，以強化成果推廣提高對業務執行的約束力，杜絕“重建設、輕執行”的“成果不落地”的現象。

二、主要管理做法

第一，管理工作流程圖。公司管理創新成果推廣應用考評流程，主要分為考核準備、實施考核、總結改進等階段，機構包括了公司管理創新工作領導小組、管理創新工作辦公室、相關部門、單位等，進而形成了以創新成果推廣為目標的一個多階段、多層面參與的實施流程。第二，主要流程說明。其一，階段流程說明。第一階段考核準備：主要開展落實部署、編制考評體系、征集意見、下發通知等工作。第三，階段實施考核：主要開展成立考評組、開展培訓、組織考核、推廣自評、集中考核等工作。第三階段總結改進：主要開展匯總結果、綜合審定、公布結果、總結改進、完善儲備庫等工作。其二，主要節點說明。落實部署：按照國網公司、省公司相關要求，公司逐步重視管理創新成果推廣應用工作。公司管理創新工作領導小組要求積極開展創新管理成果應用工作，將成果推廣的執行與日常工作相結合，建立考核評價體系，確保成果推廣有效落地。編制考評體系：依據公司的管理創新對標要求、工作計劃等，由公司管理創新工作辦公室組織制訂管理創新成果推廣考評細則，業務主管部門著手開展前期工作，確保與本年度管理創新工作指導方針一致。征求意見：管理創新工作辦公室負責組織開展管理創新成果推廣應用考評細則的意見征集。征集過程要保證層面全覆蓋、形式多種多樣，利用公司管理創新信息網站、辦公自動化系統等開展調查問卷，廣泛征集員工的意見和建議，做到宣傳范圍廣、內容深，營造全員參與創新的良好氛圍。審核：公司管理創新工作領導小組綜合審定管理創新成果推廣應用考評細則，綜合參考收集的意見或建議。經領導小組審核，如果未能通過，管理創新工作辦公室需要反復修改細則，直至審核通過。成立考評組：管理創新工作辦公室組織成立成果推廣考評組。組織全公司管理創新聯絡員、骨干力量等人員參加專業培訓，進一步學習掌握專業知識、工作方向，確保具備公司創新成果推廣應用的考核工作，確保參與考核人員在實施考核過程中考核方法考核結果的準確可靠。組織考核：管理創新工作辦公室組織實施管理創新成果推廣應用考評工作。管理創新管理考核主要采取集中考核和各部門、基層單位自評兩種方式。每年，管理創新工作辦公室負責組織管理創新管理考評組成員開展集中考核，各專業部門、各基層單位的管理創新聯絡員負責半年考核本部門（單位）的管理創新成果推廣應用情況，自評結果匯總給辦公室。考核結果不僅包括詳細的評分情況，更重要的是指出管理創新成果推廣應用過程中存在的問題及建設性的改進意見。公布結果：經管理創新工作領導小組審核通過后，由管理創新工作辦公室負責公布管理創新成果推廣考評的結果，并反饋各專業部門、各基層單位在管理創新成果推廣應用中存在的問題及整改意見。完善儲備庫：管理創新工作辦公室整理各專業部門、各基層單位管理創新管理的成果情況。在動態入庫流程中，符合條件后才可入庫，入庫后才能上報省公司。不符合條件的成果要經過重新修改、撰寫和評審，有效的將質量低下的成果拒之門外，形成公司管理創新成果推廣考核周期的總結。

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第二，企業家能夠正確把握未來社會經濟發展趨勢及發展機遇，找準了企業定位，制定了正確的戰略目標，但在實現企業戰略目標的過程中卻不能站在發展的角度對企業發展過程中的諸環節、方面進行整體協調，不善于進行資源整合，沒有形成企業發展的整體優勢，最后讓企業陷入了經營困難直至破產境地。此所謂“有趨勢而無優勢”。

第三，企業家既能夠把握社會經濟發展趨勢及發展機遇，制定正確的戰略目標，也能夠協調企業諸環節、方面的矛盾，整合企業資源形成企業整體優勢，但往往容易形成思維定式和企業制度惰性，無視社會經濟發展形勢及市場環境變化。一旦市場環境發生變化，企業不能隨之變革，企業形成的“趨勢及優勢”因市場環境變化而變成“劣勢”，結果陷入破產境地。此所謂“有趨勢、優勢而無變革”。

以上三點原因在實際情況中往往聯系在一起，形成導致企業陷入困境的重要關聯因素。因此，在時刻變化的社會經濟環境及市場環境中，導致企業陷入經營困難，甚至破產的三大核心原因是：缺乏正確的戰略定位，缺乏優勢資源的整合，缺乏變革創新機制。換言之，正確的戰略定位、優勢資源的整合和創新機制是構成企業健康發展的核心因素。因此，企業領導者要駕馭企業經營發展，就必須提升以下核心領導力：

?企業戰略決策定位能力

?企業系統把握能力

?創業變革創新能力

近年來，培訓市場關于領導力提升的培訓課程紛繁蕪雜，很多所謂的領導力課程實際上講的是執行力，讓參與者不得要領。實際上，領導力與執行力雖然密切相關，但畢竟屬于不同范疇，有著不同的層面與內涵，存在本質上的差異。可以說，領導力屬于執行層面之上的高屋建瓴，而執行力則屬于領導力層面的落地環節或貫徹過程。

對于企業領導者來說，其核心領導力主要體現在以下三個方面：如何登高望遠、看方向，把握未來社會發展趨勢；如何洞察宏觀局面、識大局，把握企業經營發展的整體過程；如何觀察市場風云、知變化，把握企業變革創新機遇。因此，從思維層面來說，企業領導者最需要的是戰略、系統和創新思維等核心思維能力，而這些思維能力又總是在分析和解決企業具體問題的應用過程中體現出來。因此，分析問題和解決問題就成為核心思維能力的具體應用。

為了幫助廣大領導干部提升核心領導力，我在總結多年領導力研究與培訓成果基礎上，開發了旨在揭示領導力思維本質、提供真正有效的領導力思維原理與方法的“核心領導力思維”高端課程體系。

該課程體系從哲學的思維高度，面對企業具體問題，結合企業實際工作，全面系統地介紹了核心領導力思維的共同基礎、基本原理、基本方法及其在不同領域和方面的應用。

具體說來，該課程體系由以下幾個層面構成。

核心領導力思維的基礎課程：創新思維基本原理與方法

這是任何領域、任何行業的企業家發揮核心領導力的前提基礎。該課程系統介紹了核心領導力思維的基礎內容，包括領導者對創新思維功能角色的自我認知，增強提升創新思維能力的自覺性；領導者進行創新思維活動所必須具備的心理基礎及如何克服心理障礙；領導者應掌握的創新思維基本原理及其知識根據；領導者應掌握的創新思維的基本方法及其實踐經驗。

核心領導力思維的領域課程之一：戰略思維與戰略管理

這是核心領導力思維在戰略決策定位領域的具體展示，也是創新思維在戰略決策領域的具體應用。該課程包括領導者對戰略決策思維功能角色的自我認知，增強提升戰略決策思維能力的自覺性；戰略決策思維的含義及特征；戰略決策思維的基本原理與方法；戰略決策思維在企業戰略管理領域的功能應用。

核心領導力思維的領域課程之二：系統思維與系統管理

這是核心領導力思維在企業資源整合、形成整體優勢領域的具體展示，也是創新思維在協調企業經營諸環節、把握企業經營全局的具體應用。該課程包括領導者對系統思維功能角色的自我認知，增強提升系統思維能力的自覺性；系統思維的基本含義、特征及其基本原理；系統思維的基本方法；系統思維在企業系統管理領域中的功能應用。

核心領導力思維的應用課程：問題的分析與解決

這是核心領導力思維在企業經營管理過程中的綜合應用，也是上述創新思維、戰略思維和系統思維在分析和解決企業各類實際問題過程中的綜合應用。該課程包括企業問題的構成要素、問題形成的基本原因；問題的功能價值及其基本分類；分析企業問題的思維方法與實際操作方法；解決企業問題的思維方法與實際操作方法；創新思維與系統思維在分析問題和解決問題過程中的實際應用。

以上課程構成提升核心領導力思維課程的邏輯結構，即培訓體系（如下圖所示）：

還需要指出的是，在進行核心領導力思維課程培訓的過程中，為了保證培訓科學有效，培訓師還必須加強自我修煉，完善自身知識結構，形成特定的知識背景。具體來說，要掌握以下幾個方面的知識基礎。

一是哲學知識。對核心領導力思維課程的內容進行講解需要以哲學知識為支撐，以保證核心領導力思維特有的思想高度、深度與視野。企業家是觀察社會經濟趨勢、把握企業發展方向的人，需要站得高、看得遠、看得深。培訓師具備哲學知識基礎，有利于在培訓過程中賦予課程思想深度和高度。

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為什么企業家多年苦心經營公司，感覺應該是有種精神、有股力量是自己堅持到今天的精神動力，卻從來沒有總結提煉出來自己的內心深處確信的經營理念。企業文化如何才能精確提煉？

為什么企業已經有了成文的企業文化體系，卻悲哀的變成了僅僅停留在墻上的美麗標語和口號。如何讓企業文化真正成為指導每一位員工一言一行的思想大法與行為準則？

為什么企業家也提煉出了自己的價值主張與經營哲學，卻總感覺力不從心，中層領導對文化推動不敏感，基層員工更是無動于衷，甚至一無所知。可見，企業文化是一個聽起來簡單卻做起來難的課題，很多企業總是感覺文化落地無從下手，沒有支撐，也找不到一套落地實操性強、科學、系統、客觀的方法，幫助他們把飄在空中的文化落到實處。

相信很多企業都希望得到“真實”“落地”的企業文化。

真實：就是源自于企業，經過深入的梳理、個性化的提煉，真正契合企業實際的文化理念與共識。

落地：就是不但是一家企業大家都非常清晰明確“真實”的共識，而且是根植于每個員工內心深處的，指導全體成員一言一行的，100%真正落地的價值觀與信仰。

這個由“飄在空中”到“真實落地”的過程，就是文化從無到有、再到真正落地的過程，也是一個從“想到”到“得到”的過程。

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由于煙草企業的歷史原因，員工文化素質參差不齊，大部分預算員和報賬人員對財務知識不夠了解，也不太情愿埋頭研究與工作相關的財務知識來指導工作，導致年度預算和月度預算存在經濟事項和預算指標不相符合的現象比比皆是，嚴重阻礙了全面預算在行業系統內的推廣和落地。

（二）部分員工不能有效操作預算信息系統

用友ERP相對比較復雜，需要深入研究才能有效操作，即使是財務人員對用友-ERP系統也不是很熟練，很多復雜的、不常用的功能都不能獨立完成操作。因此部分員工由于文化程度限制不能順利完成預算信息系統的操作。

（三）預算管理缺乏全局和整合思想

行業全面預算管理缺乏完整的預算指標體系，雖然普遍編制了資本性支出、業務、銷售和費用預算，但是資本性支出預算目前仍然和業務、銷售和費用預算相脫節，損益表預算和現金流量預算的編制仍然沒有引起足夠重視，甚至沒有年度現金流量預算，這種缺乏整合統一的思想導致了各部門之間的預算沖突和矛盾，導致預算控制出現真空地帶，影響預算控制的整體效果，這都要求我們在實現管理會計的進程中不斷要求我們培養整體思路和全局思維，推進全面預算管理上水平。

（四）預算管理缺乏有效的考核和激勵措施

煙草企業雖然建立了預算考核制度，但是預算考核獎懲措施未能真正完全有效落實，仍然存在求情說情的現象，考核存在執行不嚴，影響了激勵機制作用的發揮，從而阻礙了預算管理在系統內執行的力度和深度。

（五）預算管理缺乏統一的制度安排，領導不夠重視

全面預算管理核心功能在于控權，通過預算的編制、審批和執行等各種措施，來規范和約束各單位（部門）人員的日常行為，把各項工作都鎖進權力的籠子，但是現階段行業現狀是預算仍然是通過不斷強調和會議研究、上傳下達的方式開展，沒有形成制度化和常態化的工作安排，一般都是分管領導主管，推進上高度不夠，導致預算質量不高。

煙草企業在推進全面預算管理的過程中針對發現的問題及時總結，深刻認識到全面預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，通過預算企業可以全面有效的安排單位的業務經營、控制費用開支，并預測企業的現金流量與利潤。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

二、發揮全面預算管理在企業內部中的作用，應從以下方面做深做細工作

（一）推進全面預算管理，思想是先導

要深入推進行業全面預算課題成果，需要我們牢固樹立全面預算的理念和思想，充分發揮全面預算管理的引領和推動作用，要努力把預算管理的理論和觀念融入到全體員工的日常生活中，融入到全體員工的靈魂里，在行業內部要分層次、分批次開展全面預算管理教育活動，實現全面預算管理培訓學習的常態化、動態化和制度化，注重養成員工自覺按照預算安排經濟業務的習慣，提升員工的預算文化素質，打造一支業務過硬、預算思維敏捷、嚴格按照預算管理執行預算的隊伍，營造全市系統的預算文化體系。

（二）推進全面預算管理，制度是保障

行業推行全面預算管理應制度先行，面對經濟發展的新常態，應不斷推動行業預算制度的調整和創新，以適應行業發展的需要，要以制度推進行業全面預算管理的落地，要使全面預算管理工作在制度的軌道上運行，要形成人人懂預算、人人愛預算，基層員工按預算辦事的新局面，形成全面的、立體的、多角度的全面預算管理制度安排。

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關鍵詞 行動學習法 五位一體 深化應用

一、實施背景

2012年以來，在公司黨委的堅強領導下，立足公司實際，高質量全面建成“三集五大”體系，取得了良好的成效，但也面臨不少現實問題。體系運轉還沒有達到理想效果，管理“兩頭薄弱”制約了體系優勢的發揮，與“兩個一流”目標仍有一定差距，“三集五大”體系鞏固提升仍有大量艱苦而細致的工作。

（一）傳統的做法已不能滿足當前工作要求

公司于2014年高質量全面建成“三集五大”體系，取得了巨大成果，但是經過近兩年的運行，也面臨不少現實問題：一是部分業務流程存在不協同、運行不暢問題。二是部分專業存在職責界面不清晰、職能交叉與空白的問題。三是部分專業存在制度缺失、沖突和重復問題。四是績效考核多為結果性的，經營壓力很難有效傳遞到崗位。五是信息系統存在重復建設、班組負擔較重問題。六是層層管理要求匯集到班組，存在執行困難問題。

（二）推進“五位一體”深化應用是國網公司重大決策

劉振亞董事長在國家電網公司2014年“兩會”報告及二季度工作會議上，多次闡明建設‘五位一體’協同機制重要性和迫切性，提出：2014年是‘三集五大’鞏固深化、務期必成的攻堅年和決勝年，最緊要的任務是建立“五位一體”新機制，保障新體系高效運轉。

二、主要做法

（一）建章立制，加強組織領導

一是公司制定下發了《“五位一體”深化應用實施方案》，成立了以公司主要負責人為組長，班子成員為副組長，各部門負責人為成員的“五位一體”工作領導小組，下設辦公室，成立各專業工作小組和實施小組，明確各組織機構職責和措施計劃，建立工作機制。確保協同機制在班組落地融合和“三集五大”體系高效運行。

二是為貫徹落實省公司“五位一體”深化應用推進會精神，加快推進“五位一體”深化應用，5月11日，公司召開了“五位一體”協同機制深化應用推進會，總結公司“五位一體”協同機制建設情況，并對下一階段深化應用工作進行部署。副總經理趙可標出席會議并講話，公司“五位一體”深化應用辦公室、業務小組組長參加會議。

會上確定了近期“五位一體”深化應用的重點工作。一是繼續分層次、分專業開展“五位一體”落地執行培訓工作。加大“五位一體”專題宣傳力度，營造濃厚氛圍。二是結合標桿班組建設，每個專業推薦確定一個“五位一體”落地融合標桿班組，強化示范帶動作用。三是超前策劃開展“五位一體”優秀應用案例提煉工作，確保每個專業不少于一個。四是嚴格按照省公司時間節點和要求，高質量完成“三集五大”、“五位一體”的周報、雙周報、月報等工作。

（二）多種方式，強化宣貫培訓

一是制作宣傳展板在公司大樓大廳進行展示，營造“五位一體”深化應用氛圍，提高職工對“五位一體”的思想認識。

二是不惜成本，印制培訓材料。公司印刷《“五位一體”協同機制建設50問》600份、國網公司、省公司及公司版《“五位一體”深化應用工作方案》、國網《“五位一體”系統用戶手冊》等620份、《應用手冊折頁》2150份。公司各部門、單位分層次組織了“五位一體”系統用戶操作培訓學習，并對培訓進行了考試，考試覆蓋率、合格率100%，進一步強化了職工系統的應用熟練程度。

三是一覽表看板上墻、標準流程視頻制作。

結合班組建設，將班組主要流程做成一覽表看板，固定在班組墻面。聯合企業文化組，梳理流程、編寫視頻劇本，拍成標準流程作業視頻，發揮樓宇電視傳播的功能，做到職工“抬頭看得見”、走廊“聽得見”，時時刻刻、隨時隨地學，學以致用。

（三）以點帶面，強化示范帶動作用

確立“大運行”地區調度班、“大檢修”變電二次運檢班、“大營銷”抄表班等作為公司“五位一體”深化應用落地融合標桿班組。試點先行，推廣宣傳，發揮標桿班組的示范作用。

三、實施效果

（一）專業管理更加清晰流暢，工作效率更加快捷，職責體系執行更加明晰

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聯合利華通過將內部執行與外部客戶(終端)進行整合，僅僅靠原來的銷售團隊，一些經過簡單培訓的兼職人員、第三方服務體系及總部的臨時支持人員等，組成一套三個層面的管理督導體系，就將執行過程整合起來了。

幾千場活動，幾乎跨越全國，所用的管理制度僅僅是有限的幾個崗位職責和流程而已。

虎年路演，整合有道

聯合利華用足了第三方服務公司的策略、規劃、執行、督導、信息資源，充分激發了經銷商和終端的參與積極性，第一波參與的經銷商有60～70家，高峰時的樣板執行線路近100條。這么大的執行集群，信息的誤差不超過1天，數據誤差不高于5場。這在一般企業是不可想象的高效率，說明了這個活動流程非常合理，激勵措施非常到位。

第一，有一個主題

結合“有家就有聯合利華”的宗旨，針對鄉鎮市場顧客的特點，聯合利華設計了不同時段的主題。如在春節時段，企業設計了“虎口拔金牙”主題，在夏季，設計了“夏日送爽熱賣會”。這些活動主題不太大，也不太散，又具有一些現實性的特征，易于溝通，盡顯實惠，又能夠結合企業多品種的優勢，全年有新意。

第二，有一些針對性的道具

針對顧客的審美觀，在春節期間以大紅色為背景，結合喜慶的虎元素，突出金燦燦的財寶，而獨特的“虎頭抽獎箱”也在每個鄉鎮市場引起波瀾，“虎口金牙大轉運”轉盤更是引起參與者和圍觀者的連連驚呼。

第三，活動激勵和拉動政策有針對性

以10元為起點的抽獎門檻和百分之百中獎的誘惑，抓住了消費者的眼球和口袋，三個檔次的抽獎機制設置、多買多送，有效拔高了單次購買額。

第四，過程的精確掌控，彰顯品牌實力

在連續多場活動中，物料的統一制作、運輸以及對損耗的精確預估，確保了每場活動都順利按計劃進行，滿足了大范圍的標準化要求。

最終的活動效果也異常喜人。銷售團隊、經銷商、小店主與第三方服務公司一起共同見證了幾十倍的日均銷量增長，從而大大激勵了渠道信心。活動中后期，在一個鄉鎮的集市上，一天的銷售竟然突破1萬元，并且不斷被刷新。

五、銷售與展示同步進行，銷不離展，展不離銷

末梢市場標準化巡回路演，不但要求品牌有基本的市場網絡基礎，更要求有巧妙的策略設計、人員架構及相關的管理程序。基本的鋪貨和客戶網絡布建是活動能否落地的前提條件，每場活動的最低目標是收支平衡。由于策略到位，在展示中實現了大量銷售，如第一波展示，購買者就達30萬人，實現產品銷售近500萬元，直接影響300萬人以上，間接影響近千萬人。

策略規劃系統

這個項目最大的問題，就是如何利用幾百萬的費用，保證在如此廣大、如此深度的區域按時，按照標準執行起來。

第三方服務公司巧妙地將復雜問題簡單化，重點組建樣板督導核心體系，打造直控執行體系和復制執行體系，其中督導系統是最大的亮點，這個系統采用的是模塊化、組織化：分層分級的執行思路。

督導系統在組織設計上，從縱橫兩個維度編制一張大網，確保了在橫向上的覆蓋性和縱向上的穿透力。

執行過程中，除直接督導以外，還有復制督導系統，直接督導由第三方服務公司派出資深人員領隊，而復制督導系統則是充分利用當地既有業務組織和經銷商的隊伍。

橫向覆蓋保證

先在板塊上，采取東西南北四個大區管理方式。在具體執行過程中，除由第三方服務公司資深培訓和督導帶隊的樣板主線以外，還有針對其他區域的經銷商現場學習機制，通過學習和培訓。基本可以達到橫向覆蓋的目的。

縱向穿透保證

采取“1+3”金字塔督導體系，縱向分線執行，在每個大區設置幾個樣板團隊，搭好覆蓋整個市場的緯線，為其他團隊交叉執行建立坐標。“1”是指企業要有一個專門負責的部門和對口聯絡的人員，代表企業一方：“3”有兩個含義，一個是指推廣過程中有三層管理和督導體系，數量從上到下逐步增多；另一個是指整合的三類力量：一個第三方服務公司、近百個企業的經銷商、數千個市場上的終端商。

巡回路演管理系統

聯合利華巡回路演的管理系統很簡單，主要有兩個層面，一個是人的組織架構及崗位職責，一個是對人的管理制度設計。

人的組織架構，除了參與活動的企業方面的人以外，還有關鍵的一個群體，就是督導，幾千場活動做下來，沒有足夠到位的督導，無法達到統一的高品質的執行過程。

總結下來，聯合利華的督導體系分為三個層面：總協調、區域協調、現場督導。其職責如下：

(1)總協調體系：以全程參與聯合利華多年傳統渠道活動策劃及執行的人員擔當。主要工作內容有：

√客戶服務：保持與客戶的良性溝通，確保客戶方了解活動目的及流程；

√統一物料的設計、制作及運輸；

√統一文案及培訓、考核材料的準備及分發：預先羅列需求計劃，從文件和制度兩個層面實現前置作業：

√區域督導的培訓及考核：培訓需要統一口徑，在考核指標和要求上，要求全員一致；

√項目執行的宏觀管理：總協調是全國標準化進度的總舵手，時刻掌握各個區域的活動品質和進度，通過對比發現標桿，發現問題；

√匯報系統的運營以及定期的報告分析提交；

√處理客戶方投訴及緊急事件。

(2)區域管理體系：作為項目溝通橋梁、全程指導及管理各省區域執行的團隊，全部以第三方服務公司內部成員擔當。其職責主要有：

√與各省活動現場的銷售終端溝通、服務：包括確立場地，現場搭建等準備事宜，需要有專門的標準和要求；

√統一物料的運輸及補給需求匯報；物料到位及抽查，在途追蹤及記錄等；

√二級督導的招募，培訓及考核：將需求翻譯成在當地的人員招募要求，并提供給基本的技能和心理培訓，此外，還要負責其工作績效的考核；

√省內項目執行的監督管理：每人都有自己的責任區域，實現權責的明確分配，避免交叉；

√省內匯報系統的運營以及定期的報告分析提交；

√處理分銷商或終端等客戶方投訴及緊急事件。

由于這個層級的督導直接面對企業的經銷商，因此，其工作作風直接關系品牌活動的實際效果。

(3)執行督導體系：作為一線執行指導的督導團隊，全部經過第三方服務公司詳細培訓及考核，并嚴格考核管理。其職責主要有：

√與對應終端及現場執行人員溝通；

√統一物料的補給需求匯報：確認每一場活動的基本物料需求，防止浪費和缺失；

√每場項目執行的指導及監督管理；

√每場活動的標準化匯報。

人的管理層面主要包括流程，工作進度表、信息分析報告系統等三個方面。

(1)流程

基本的標準化巡回路演圖如下：

總系統之下，分為直屬執行系統和復制執行系統兩個子系統，整合了企業總部，分公司、客戶、第三方服務公司等多方資源，既達到了標準化全國化覆蓋的目的，又最大限度減少了人數，避免了企業在做全國性活動時的人海戰術。流程清晰了，整個活動的運行機制就靠時間進度表來控制了。

(2)工作進度表

整個過程的工作進度，基本是由表1中的“兩表三手冊”系統完成，包括不同的路線、時間點、作業工具等。

(5)信息分析報告系統

在信息的分析報告系統上，有三種模式：

第一，是分別向第三方服務總協調體系以及企業內部的支持體系匯報；

第二，是先向第三方服務總協調體系匯報，匯總后，集中向企業內部的對口體系匯報；

第三，直接向企業內部的支持體系匯報，企業對第三方服務評估和督導。

(4)對抗執行疲勞，多重激勵系統

為不斷激勵執行團隊的積極性，執行過程中，聯合利華設計了一系列及時性，階段性、項目性的獎勵計劃，如“群星戰江湖”、“兄弟步步高”等，配合活動開始、過程、收尾，轉場、與客戶溝通、主動提交戰報等動作。

聯合利華的全國主題路演活動，都是一群“80后”，“90后”的年輕人推動的，這么一個朝氣蓬勃的團隊，帶給市場的是一個活力無限的品牌形象，也從另一個層面反映出這個活動從策劃到組織執行的簡單特性。

從路演看市場整合的問題

路演或現場熱賣，看似簡單的事情，很多企業卻做不到位，突出的問題是對一些鄉鎮市場的推廣和展示能力很弱：

1.僅僅把路演活動看成是現場售賣活動，或者讓經銷商執行，或者讓終端執行，或者由企業自己單干，沒有將這些資源有機串聯起來，形成合力；

2.僅僅將路演活動看成是批發市場中振奮經銷商進貨意志的即時性、階段性活動，而沒有延伸成為一種與消費者溝通的行為；

3.僅僅將路演看成是新品促銷環節中專門策劃的一個事情，基本與企業整體的年度計劃無關，造成年度計劃與這種即時性活動的脫節；

4.很多企業追求新奇特的東西，耗費大量的精力和時間去策劃一兩場大型活動，而沒有把這種與消費者近距離溝通的標準化形式執行到底；

篇（8）

1 充分準備，抓好三個環節，是有力推動安全生產標準化建設的基本保障

標準化建設的覆蓋面廣、交叉點多、技術性強，專業管理和專業技術力量支撐的不充分、不全面，各級人員思想認識的不統一，將直接影響安全標準化建設的推進。各級領導的支持力度、安全隊伍的督導能力、全體員工的認知程度，是強化工作力度、提升工作質量的基本保障。

1.成立有力的組織機構。采氣一廠廠長擔任建設安全標準化領導小組的組長，負責全面領導決策和統籌協調標準化建設的重大事項；各科室主要負責人作為領導小組的骨干力量，發揮在標準化建設各階段的管理、技術支撐作用；各基層隊站主要負責人作為安全標準化的落實主體，負責隊站安全標準化的具體實施。

2.配備精良的安全隊伍。采氣一廠把優化各級安全隊伍作為推進安全標準化建設的人力資源基礎。一是充實廠級安全管理部門安全管理專業人才；二是給基層隊站設置了安全組、給集氣站配備了安全員；三是注重培養注冊安全工程師，保障專業技術督導能力。

3.開展廣泛的宣貫培訓。通過宣貫培訓，全廠上下熟悉了行標要求的概況，提高了對安全工作嚴、細、深、實的進一步認識，自上而下對標準化建設是保護員工健康、提升安全水平、實現自我發展的需要達成了共識。

2 風險評價，細化三個步驟，是扎實推進安全生產標準化建設的重要前提

風險評價是找差距、找原因、找措施的過程，評價方法不細致找不到隱患和問題、原因分析不準確查不到產生的根源、整改措施不適宜做不到整改徹底，將直接影響安全標準化建設在現場和管理環節的改進。細化對標排查方法、科學進行分類分析、認真評審整改措施不僅是扎實推進標準化建設的重要前提，也是落實隱患排查治理體系的重要環節。

1.細化隱患排查方法。采氣一廠以作業現場的集氣站為重點開展危險源辨識和風險評價，做到標準涉及范圍點、線、面的全覆蓋，在危險源辨識和風險評價前，組織編制了基礎管理、現場狀態評審檢查表模板，規范了評價的標準條款和內容，明確了查什么、怎么查、查到什么程度。

2.科學進行原因分析。采氣一廠通過邀請相關專家、組織廠內安全技術骨干按人、物、環境、管理的生產過程危險和有害因素進行分類分析，共查出問題47項，集中分布在資料臺賬、安全附件、工程建設、現場管理等方面。通過分析，明確了隱患在哪個專業領域、在哪些現場、是個案還是具有共性，做到了心底有數。

3.認真組織整改措施。組織制定了隱患整改治理措施，并集中對所有整改治理措施的“五落實”和預期的有效性進行逐一的評審，為系統改進管理方式和深化現場控制提供了信息來源。所有整改措施的效果由整改責任部門進行全面自查，使用部門進行驗收檢查，業務部門進行跟蹤復查，安全管理部門進行監督檢查。

3 建立管控，把握三個重點，是系統推進安全生產標準化建設的重要方法

明確適宜的管控模式、找準各自的建設重點、健全系統的文件框架、編制實用的標準文件，既體現廠里的管控，又發揮基層大隊的作用，不僅是實現有序轉換和實施標準的重要方法，也是持續改進安全管理薄弱環節、提升采氣一廠整體管理水平的重要內容。

1.建立適宜的管控模式。在采氣一廠和五個基層隊站，有縱向緊密相聯的組織機構和管理體制下，明確了“總―分”的管控模式。“總”，是廠里抓統一領導、宏觀管控和安全生產的業務縱深，發揮各職能部門的指導、監督和服務作用；“分”，是基層隊站抓執行力、運行控制和行為規范，發揮大隊進行自我完善和持續改進的主動性，確保有效運行，持續改進。

2.健全系統的文件框架。通過建立“管理手冊”、“程序文件”、“作業文件”三個層次的文件體系架構，健全完善對安全生產管理機制和具體的安全生產專業領域建立控制標準，系統解決原有體系文件在運行控制過于粗放、關鍵工作流程不夠細致、具體工作要求不夠明確、現場安全設備設施技術指標不夠精準等方面所存在的不足。

3.編制實用的標準文件。文件編制的過程，也是結合實際，動態優化的過程。通過整合文件內容，避免過多交叉重復，清晰專業領域的整體閉環控制，因此在策劃基礎上減少了文件分類10種，目前共編制文件18個大類。

4 狠抓落實，做好三項工作，是有效推進安全生產標準化建設的工作載體

標準化文件體系的形成，只是完成了安全生產標準化建設的文件化部分，如何將這些固化了的做法落實下去，在各崗位和現場得到響應，解決標準的落地問題，是標準化建設的重要任務。到目前，廠里主要抓實了隱患治理、文件執行、專項投入、宣傳發動四項工作。

1.抓隱患治理的落實。對隱患治理進行督辦，實施閉環管理。對各隱患治理情況進行整改治理質量和效果的檢查復核，通過教育培訓、更新制度、維修完善的實施，查出的隱患均按制定的整改計劃進行，限期整改的隱患均落實了臨時安全防護措施。

篇（9）

中圖分類號：TB

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.103

大型養路機械由于結構復雜、作業施工線長面廣、長期野外作業、人員分散等情況，造成施工管理困難，作業人員安全危險系數高。如何保障人員、設備安全，哪種管理方法適用于大型養路機械行業已成為行業焦點。中國神華軌道機械化維護分公司（簡稱：神維分公司）主要承擔神華鐵路線路的清篩、搗固、整形等養護業務，自2012年起摸索在各工務機械段采用風險預控管理方法，取得良好成效。為同行業管理者提供一定參考意見。

1 風險預控管理體系

1.1 風險預控管理體系定義

風險預控管理體系是指在一定經濟條件下，在企業生產周期風險源已知的系統中進行預識別、評估、分類，并消除、減少、控制，實現企業人-機-環境-管理系統的最佳匹配，減少事故的期望和社會可接受水平的風險管理過程。

1.2 內涵

“風險控制”為核心，以“冰山理論”作為一種科學的系統的運作模式，以PDCA管理的理論基礎，對管理體系的持續改進。“所有的事故都是可以避免的，所有的風險都可以控制”，在每次作業前先進行過程危險源辨識，通過風險評估，確定風險等級并制定適當的風險管理措施，將風險可行有效降低到可接受程度。

1.3 目標

通過預控制為核心，持續、全面、全過程、全員參與、閉環安全管理活動，在生產過程中做到人員無差錯、無故障、無缺陷的系統，沒有管理上的漏洞，從而實現人員、設備、環境，管理本質安全，切斷安全事故的因果鏈，最終消除已知的規則，造成重大人員傷亡的生產事故的發生。

在企業全生產周期過程中對系統中已知的危險源進行預辨識、評估、分級，進而對其消除、減小、控制，實現企業人-機-環-管系統的最佳匹配，使事故降低到人們所期望和社會可能接受的水平的風險管理過程。

2 準備階段

2.1 全員培訓

成立風險預控管理體系委員會，下設推行辦公室，各部門負責人為成員，將責任分解至各部門、個人。全員進行風險預控知識培訓，系統學習風險預控體系基礎知識、構建思路、推行方法、危險源辨識及風險評估方法等。

2.2 制訂系統文件

此系統由《程序文件》、《安全手冊》、《考核評分標準》、《員工不安全行為管理手冊》、《風險管理手冊》和《管理制度匯編》等六部分構成。制訂該體系文件，使員工有法可依、有章可循。

（1）安全手冊：明確公司管理的原則、目標和描述風險預控制管理體系涉及的流程及其關系，風險預控制管理體系在框架內的整體顯示；使公司和部門的一些安全責任和權限規范化。

（2）程序文件：提供了相應的過程控制的目的、范圍、責任、控制內容、方法和程序，以保證每個過程的功能的實現。《程序文件》是《安全手冊》的支持文檔，管理和控制各項工作的運行。

（3）風險管理手冊：在危險源辨識的基礎上，通過精煉管理對象，明確相應的負責人或監管單位，并制定對應的管理體系和管理措施，實現對人-機-環-管等危險源的風險預估，減少和防止事故的發生。

（4）評估評分標準：檢查風險預控制管理制度、經營業績、判別公司是否對風險預控制管理體系的一般要求的綜合評價標準。

（5）員工不安全行為管理手冊：明確崗位安全要素、職責范圍和崗位標準內容，指導和規范員工的安全行為，將不安全行為分為故意和無意兩種不安全行為，制定相應的不安全行為觀察、糾正措施和獎懲制度。

（6）匯編管理系統，包括公司的所有安全管理系統，包括風險管理、人員管理、設備管理、激勵和約束管理等方面的輔助管理。

2.3 拓寬宣傳種類

通過多種形式加大風險預控體系宣傳力度，將風險管理手冊按內容分類，制作成PPT演示文稿，利用視頻系統在職工就餐期間循環播放，潛移默化增強職工風險意識；宿營車、淋浴車張貼風險宣傳畫，分批次組織工區職工參觀學習；結合6S管理，在可視化管理中加入體系管理元素；推行施工預備會各崗位闡述施工點前風險預想，班組人員補充討論的模式，推進職工主動學習本崗位風險預控知識的積極性。

3 實施情況

3.1 危險源辨識

采用工作任務法，對公司33項工作任務按工作流程，根據三種時態、三種狀態從人、機、環、管四個方面進行危險源識別項目，共辨識危險源頭404個。以此對這些風險進行分級、排序，其中重度風險任務5項、中等風險任務是23項、一般風險任務為5項，低風險任務是0項。人員危險源有323個，設備危險源有38個，環境方面危險源11個，管理方面危險源32個。

3.2 多種形式風險預控管理

推行過程中，將6S管理、標準化作業、風險預控管理體系互溶共同，使體系真正落地。6S管理，即從整理、整頓、清潔、清掃、素養五個方面規范員工日常安全行為，形成良好的作業習慣，排除安全隱患、降低風險、提高員工安全意識、提高個人修養減少因人為因素造成的危險，最終實現安全。

通過制定大型養路機械運行標準、檢修標準、各車型作業標準等，各項作業按標準作業，保證嚴格按照標準作業，就能規避危險。日常生產活動中，各作業隊將三者結合在一起，向“力爭零傷害、追求零違章”更高目標邁進。

3.3 強化過程管控

如何實現風險超前預控？如何將風險控制貫穿生產過程的每道工序、每個環節？面對這些問題，公司經過長期探索，形成了公司、段、作業隊三級管控制度。

公司主要對風險預控管理體系進行宏觀設計和總結規劃，制定年度工作方案并組織實施，對過程進行檢查和考核，對中等以上風險制定管控措施并監督執行，及時解決和處理風險預控管理體系執行中出現的新情況、新問題。

工務機械段主要對體系的執行進行細化、推進落實方面開展工作。一是針對不同設備、作業環境，組織進行危險源再辨識和風險再評估工作。將危險源細分到每個崗位、每種狀態，做到作業、運行、保養三態下各類風險清晰明了。二是指導各作業隊體系的健全和推進工作。通過定期、不定期的安全檢查活動，發現體系落地中存在的問題，及時解決處理。三是細化管理，強化具體措施制定。針對施工運行、作業、檢修保養、委外管理、消防安全、線路移交等領域易產生的安全隱患環節，制定相關管理措施和補充規定，設計各種標識卡、標識牌、宣傳版面，包括作業、運行、保養、司乘人員提示卡、委外檢修卡、委外作業安全控制卡等，實行持卡上崗。

作業隊是風險預控管理體系的基層單位，一線員工是體系落地的重點對象。為幫助員工識別危險源，管控人的不安全行為，作業隊從規范班前預備會風險辨識和班后總結分析會入手，作業前對施工環境、線上設備設施、道床飽滿度、設備人員狀況等進行全面調查摸底，預備會中采用“兩圖一表”形式，明確關鍵環節、關鍵點、管控責任人，逐級傳達，將施工任務、指標和管控措施層層落實，直至班組、號位。不同崗位員工針對崗位危險源，輪流講述本崗位危險源及相應管理標準管理措施；班后會及時總結分析作業過程中各號位存在的問題和不足，提出改進措施、考核意見。作業隊領導每月輪流講述風險預控管理體系知識，每個班前班后會車組負責人對各號位、崗位人員進行抽考、點評、打分，周例會上隊領導對班組長進行風險預控體系知識提問，月度考試中加大風險預控體系內容的比例，并將綜合成績計入績效考核。

班組在日常管理中，按照“一個流程”方法落體系，結合現場實際，不間斷開展現場危險源辨識和風險評估活動，對現場排查出的危險源及時明確管控措施和管控責任人。并持續開展危險源“講背用”活動，讓每名員工能熟悉本崗位風險，明白執行標準和控制措施。

3.4 開好班前班后會

各作業隊充分利用好班前班后會，班前會上，施工負責人進行點名，觀察員工思想動態，分配各項施工任務，狀態較差、情緒波動比較大的員工分配次要任務，并把“學、講、記、查、評”五字決貫穿始終。

學―指的是各崗位員工采用自學、集中培訓方式學習風險預估管理系統理論，掌握控制危險源頭、管理標準和管理措施的方法。

講―指的是班前會上施工人員根據各自任務分工，每天輪流講述、分析次日施工任務的危險源及應對措施。如調查線路人員主要涉及的危險源，哪些里程有影響施工的障礙物，施工作業遇到時該怎么處理，配合單位提出的注意事項等；防護員根據線路條件，提出是否增設中間聯絡員、現場聯系注意事項等；大機操作手根據各崗位職責預想施工中可能遇到的危險源，提出應對措施等。

記―指的是施工人員在隊長、工班長布置施工任務、講述安全注意事項、其他施工人員講述施工過程可能遇到的危險源時做好記錄，分析哪些事項與自己任務關聯，做好防控措施。“知是行之始”，通過“學講記”可以解決員工知道本崗位危險源的問題。

查―指的是在施工作業期間，施工負責人、工班長根據班前會上各崗位員工講述的危險源，觀察員工是否在作業中存在相關違章違紀行為，是否按預想的管控措施進行處理。

評―指的是班后會上，施工負責人根據當日施工任務進行點評、考核，分析總結當天施工遇到的特殊情況，指出哪些因素影響施工進度，觀察到員工有哪些不安全行為，出現的“三違”情況等。其他崗位人員根據施工實際情況與班前會危險源預想進行對比，總結哪些情況沒有預想到，哪些危險源沒有辨識出，日積月累不間斷總結，切實將風險預控落實到行動上。“行是知之成”，通過“查評”可以解決能否做到的問題。

3.5 強化培訓

作業隊每月由隊領導輪流講述風險預控管理體系知識，全員參與，并在培訓表上簽字確認培訓內容；每天班前班后會要求車組負責人對各號位、崗位人員進行抽考、點評、打分等督促職工主動學習；周例會上隊領導對各工區工班長進行風險預控體系知識提問；加大月度考試考卷中體系內容的比分，綜合成績計入績效考核。

3.6 強化目視管理

目視化管理是將相關管理事項轉化為可見的文字、圖片、圖表、照片等方式，從而達到提醒、控制、警示、預防的作用，借以推動自主管理。風險預控管理推廣小組通過設計各種標識卡、標識牌、宣傳版面，提出了“持卡上崗就是進行崗前安全培訓”管理理念。

3.7 加大考核力度

根據體系管理標準及管理措施要求，定期檢查大型養路機械作業標準執行情況，加大對運行前設備狀態檢查、運行中呼喚應答、同步操作、勞動保護用品佩戴、現場防護、檢修保養、委外施工、工機具擺放、續行連掛等關鍵節點的把握，優化作業流程、預控潛在風險、實現安全生產持續改進。

3.8 加強文化引領，促進理念提升

加強安全文化建設，研究制定了《安全文化建設方案》，提出了“違章就是事故，遵章才能安全幸福”的安全生產理念，組織開展了各種形式多樣的安全文化活動。圍繞安全生產豐富活動內容，廣泛開展“安康杯”競賽、“職工合理化建議”活動和“推進體系落地、樹立紅線意識”安全演講比賽，通過安全文化引領，促進安全意識深入人心。

3.9 運用任務觀察式，規范人員不安全行為

根據數據的統計分析，各類鐵路事故中，80%的事故都是由不安全行為引起的，人們的不安全行為更難以預測不安全狀態，更難以控制。防止和避免事故發生的原因和規律，是預防和避免事故發生的重要途徑，是事故發生的原因和后果。

4 實施效果

自2012年開始，通過在神維分公司運用風險預控管理體系管理方法，最終形成以風險預控為核心、以切斷事故發生的源頭為手段、以危險源識別和形成風險預控管理體系為基礎、以人的錯誤行為控制為重點等系列措施，無傷亡事件發生，從人-機-環-管四方面保證了人員、設備、施工作業安全。實踐證明，在大型養路機械行業運用風險預控管理體系管理方法是可行的。

4.1 人員安全意識和素養得到提升

通過培訓學習，員工具備了相應的安全常識、技能和較強的安全意識，安全素質得到提高，能夠不論在何時何地何種環境和條件下，都能按流程和標準化操作，減少了人的不安全行為造成的事故。

4.2 設備故障降低

通過劃區域，包干包管，使得設備都有人管，各區域零部件都有責任人負責檢查、保養，降低了設備故障率，減少了因設備不安全狀態造成事故，同比2012年單機消耗也有所下降。

4.3 工作環境改善

大型養路機械、附屬車輛以及辦公區域工作環境得到大幅改善，人、物、空間合理分配，擺放井然有序，減少了安全隱患，確保了生活、施工場所人員設備安全。

4.4 管理制度完善

細化責任到每個人，使每項工作都有人抓有人管，人員明確自己職責所在，做到了全覆蓋、零容忍、嚴執法、重實效，避免了管理漏洞造成的安全隱患。

篇（10）

企業文化如何落地？筆者認為，首先要掌握企業文化的要素與特質，其次厘清企業文化落地的衡量標準，再尋求企業文化落地的有效途徑與措施。

一、企業文化的基本要素與特質

1.企業文化一般包括了以下幾個基本要素：

一是企業內部和外部環境。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合，體現自身的優勢特點。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。照搬照套，隨便把“誠信、開拓、進取、發展”當做自己企業的文化標簽，也從根本上失去企業文化建設的意義。

二是核心價值觀，即企業組織的基本思想和核心信念。優秀的企業都擁有強勢的主流文化，其核心價值觀符合行業要求、時代要求、戰略要求。海爾的“創新”文化、華為的“狼”文化、萬科的“職業化”文化等這些大型企業的主流文化特征都很明顯。

三是英雄人物，價值觀人格化的體現，是企業形象的象征。代表性人物和標志性事件、典型案例一樣，都能很好概括企業文化的特征，成為向全體員工傳播企業文化最恰當的方式和途徑。很多時候，企業的創業者本身就塑造為企業形象的象征，企業精神教父。比如海爾集團的張瑞敏，他曾經自詡是牧師，企業文化的布道者，“不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”

四是典禮儀式，即企業圍繞價值觀組織的各種活動。優秀的企業都善于持續為文化注入新的活力，同時通過行之有效的各種平臺、載體進行文化傳播，激發員工積極向善、向好不斷超越。比如通過“主題年”、“崗位競賽練兵”等多種方式豐富文化的內涵，激發員工創造力，提升文化活力，因此做好企業文化管理。

五是文化網絡體系，即企業用來傳播企業文化信息的正式、非正式的信息溝通系統。一般情況下，企業文化管理由專門的部門和組織系統負責企業文化建設的各項管理，企業文化網絡體系從里向外，由核心理念層、制度層、行為層、物質層，層層落實，相互作用，形成良性循環。優秀的企業文化都是“言行一致”、“說到做到”的企業，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，他們的文化理念通常都能得到有效貫徹與強力執行。

2.企業文化具有以下特質：

（1）人本性與整體性統一。企業文化突出的主體是“人”，強調“以人為本”，強調在企業管理中要關心人、尊重人、信任人，強調激發人的使命感、自豪感和責任心。同時，企業文化又是企業員工所普遍接受的一種整體感覺和共同的價值觀念，是全員一致的集體主義情緒和團結協調的行為方式，反映出企業的整體利益、整體精神。

（2）穩定性與動態性的統一。企業文化是企業在長期的生產經營管理實踐中，逐步形成積累形成的，它相對于不斷變化的企業內外環境具有一種穩定性。但是，企業文化也是不斷充實和發展的，具有動態性的一面。有時隨著內外環境的劇烈變化，企業文化會發生變革，甚至會出現一種嶄新的文化替代一種陳舊落后的文化。比如，中國民營企業90%是家族企業，“子承父業，不傳外人”等觀念的“家族文化”阻滯了企業文化的良好發展，面臨著被現代企業管理機制和人本文化替代的局面。

（3）繼承性與創新性的統一。企業文化繼承了民族文化精華，繼承了企業的文化傳統，也繼承外來的企業文化實踐和研究成果。但繼承不排斥創新，創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化具有隨著企業環境和國內外市場的變化而自我更新的強大能力。

（4）相融性與獨立性的統一。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。與企業環境格格不入的企業文化是沒有生命力的。但是企業文化又具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性。我們經常看到，市場競爭比較充分領域的企業，“”色彩明顯弱化。

二、企業文化落地的衡量標準

在回答“企業文化建設如何才能真正落地”以及實現企業文化落地的“途徑與措施”之前，很有必要正確理解“怎樣才算是落地”。

從 上述對企業文化要素特征的分析可以看出，企業文化建設是一項系統工程，涵蓋了核心價值觀層、制度、行為、物質等多個層面。而企業文化建設的真正落地，就是企業倡導的文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，實現價值趨同、制度再造、行為規范、形象物化的過程。具體可以對照以下幾個方面：

1.核心價值觀內化于心，“認知落地”。企業有意識地組織豐富多彩的企業文化活動或教育培訓活動，使基于企業實際和企業發展戰略所形成的企業核心價值觀逐步被員工認知、認同，并深深烙印在員工心里，使全體員工切身理解與感受企業理念的深刻內涵，時刻牢記企業宗旨、企業愿景和自身的使命和責任。因此，核心價值觀內化是企業文化“落地”的核心工作。實踐中，可以審查企業是否制定《企業文化建設方案》，頒布《企業文化手冊》以及員工對企業文化理念的認知率（知曉概念、理解含義）、認同率（認同理念、同意說法）、認定率（堅定目標、具有排他性）等三個重要指標。

2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企業文化建設中，審查研究已有的各種管理制度并進行修訂完善，同時制定與企業文化管理相匹配的新制度、新規定，形成長效機制，以更好地約束或激勵員工行為，確保企業文化能落地生根。如教育培訓制度、激勵考核制度、人事制度、環境維護制度等都需要做相應的修訂完善。制度文化建設是促進企業文化“落地”的重要保障。因此，建立長效機制是企業文化落地的重要內容。實踐中主要考核指標有：文化覆蓋制度率、文化制度融合度、制度執行有效率等。

3.文化理念外化于行，“行為落地”。在理念認同并深入人心的基礎上，在各項制度的保障下，使企業文化理念切實轉化為員工工作、生活中的實際行動，體現在企業的經營管理中。通過理念引導、領導帶頭示范及樹立典范等方式，使員工自覺轉變觀念、心態，自覺規范自己的行為，自動履行崗位職責，自覺維護企業形象，實現自我優化、自主管理；企業以理念為指導，秉持企業宗旨，切實履行企業的責任和維護員工的利益，處理好各種利益關系，為員工提供實現價值的平臺，為社會創造價值。因此，理念外化為行為是企業文化“落地”的關鍵工作。實踐中，可以采用行為規范教育、行為養成訓練、行為日常監督、行為獎罰措施、新員工培訓，員工集中培訓、準軍事化訓練等措施。有些企業還借助英雄人物、典型事跡，將抽象的價值理念其凝練為具體生動的形象，引發大家思想感情上的共鳴，形成正面引導激勵的“風向標”。

4.企業文化美化于物，“形象落地”。企業文化建設要“化虛為實”，要借助一整套文化載體來支撐、表現企業文化理念。擁有優秀文化的企業一般都建立起企業文化識別系統，從企業理念、企業行為、視覺、聽覺、環境等方面塑造企業文化理念，涵蓋企業家、員工、環境、標志、產品廣告及包裝等一系列形象設計，做到規范、標準統一并具有審美屬性，形成濃郁的有特色的文化氛圍。實踐中，可以通過運用企業內刊、網站、宣傳欄等媒介，發放企業文化手冊，建立企業文化識別系統等載體保障企業文化落地。

三、企業文化落地的途徑與措施

企業文化建設也是一個門管理科學，終極目標是落地生根。要從企業文化建設的途徑、文化落地的措施等方面著手，做好企業文化的落地工作。同時，還要認真借鑒有些企業的失敗案例，防止出現偏差、失誤和失敗。

（一）企業文化落地途徑：實施“三個步驟”

1.第一步：企業文化的提煉總結與加工設計。 企業文化首先要從歷史中提煉。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。要把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和文化理念。一個好的企業文化理念在提煉頒布實施前，應廣泛發動全員參與，這樣既是一個對員工的培訓，也是一個員工的認可過程，形成的企業文化也具有針對性，容易取得全體員工的一致認同，在具體工作中易被認知、接受、落實。

2.第二步：企業文化理念的導入。思想決定行動。企業文化落地，首先要對全體員工進行企業文化教育培訓，把企業文化理念導入員工思想心靈。通過學習、宣傳、培訓、討論等方式，使員工對理念的接受由認知向認同、信奉、信仰轉化。認知是員工全面接受企業文化的過程，信奉是對認同的深植和固化，信仰則意味著員工嶄新心智模式的形成。這樣，企業文化、理念、精神就活了。

3.第三步：企業文化的制度固化與強制落地。 文化理念只有融入管理實踐才有意義。要在管理實踐中，促使以企業文化理念與價值觀為導向，制定系統的規劃和科學的管理制度，要通過制度的強制，使企業文化理念制度化、程序化、規范化。組織企業員工共同來參與企業文化建設這個工作，確保分階段、按步驟實施。在企業發展戰略層面，要分析考慮企業文化的影響，使之和企業經的經營管理活動密切結合，體現企業文化、強化企業文化；在企業管理制度層面，必須對企業管理制度和企業文化匹配性進行分析，使管理制度與企業文化緊密結合、保持一致，使企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

實踐證明，以上“三個步驟”是一種非常有效的企業文化建設模式和途徑。通過“三個步驟”的實施，企業文化建設不斷升華、內化、固化，對個人理念價值觀與企業理念價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人理念價值觀與企業理念價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。

（二）企業文化落地措施：“六化”策略

簡單說，企業文化落地，就是最終要真正融入到企業的生產經營和員工的思想行動中。怎樣使得建立起來的企業文化“形”與“神”一致，言行如一？考察優秀企業的成功經驗，通用策略是“六化”。

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）19-0323-01

強化辦公室自身的執行力，做好表率，高質量、高效率地做好每一項工作，完成每一項任務，以辦公室系統的高效執行來推動整體工作的有效落實，對服務企業決策至關重要。

1 著力打造更高效率的運轉中樞

值班工作要恪盡職守。要牢固樹立“辦公室工作無小事”的理念，以高度的責任心和良好的精神狀態，持續提升值班人員綜合技能，錘煉“嚴細實”工作作風，做優日常值班工作，完善日常崗位值班、節假日值班和領導干部帶班制度，落實首問負責制，強化應急值守，認真執行油田突發事件應急預案，嚴格突發事件信息處理程序，準確做好上情下達、下情上傳，密切內外部聯絡協調，樹立良好“窗口”形象，充分發揮“樞紐”作用。

文書辦理要規范高效。精細文書處理的閉環管理和節點把控，在系統總結梳理的基礎上，完善網上辦文的過程“留痕”，優化流程，提高效率，建成聯系各方、流轉高效、即用即查的全天候文件處理中心。進一步規范和加強領導辦公會議紀要整理和會議資料的存檔管理。依托辦公信息平臺升級，加強保密技術防護系統，落實公文處理安全保密機制，確保文件安全流轉。認真落實請示文件限時辦復制度，加強規范性、合規性審查，即時呈轉、按時催辦、及早答復，切實提高請示文件辦理的質量和時效；密切跟蹤請示文件辦理進程，適時按需反饋辦理進展情況、存在問題和意見建議，做到急事急辦、件件有落實、事事有回音。

公務活動要嚴細規范。認真貫徹中央八項規定精神，嚴格審批程序，規范服務標準，精打細算，壓減費用，樹好形象。做優標準化服務、做實個性化服務、突出精細化服務。要按照“事前充分準備、事中優質服務、事后梳理總結”的工作要求，抓好活動的組織運行，強化全過程無縫隙優質服務，實行表單運行管理，精細服務，提升會務接待工作層次和水平，提升服務信息推送效率，擦亮“窗口”形象。

政務督查要高效落實。完善專項督辦機制和政務督查考核機制，著力督促決策部署落實，從嚴領導批示督查事項的跟蹤督辦反饋，從細領導批示交辦和會議議定事項的高效督辦反饋，從實領導決策部署的定期督辦反饋，加大反饋情況評判和政務督查業務考核力度，力爭在推動政令落地、提升工作時效和轉變工作作風上取得新成效。

2 著力提供更有質量的參謀服務

信息調研要提升價值。信息工作注重在保證數量、提高質量、增加份量上下功夫。要強化考核激勵，實行政務信息工作量化考核，結果納入執行力年度績效考核；完善政務信息工作平臺，展示和交流政務信息工作成果；開展好樹先評優工作，充分調動各單位積極性，確保信息數質齊升。調研工作要緊緊圍繞轉方式調結構、提質增效升級、保效創效、降本增效、深化改革、管理創新等重點、難點和熱點，開展“短平快”調研，聯合聯手聯動，采取座談交流、現場考察、問卷調查等方式，反映實情、提出建議、推動工作。要優化選題立項、業務交流、合作眾創、成果共享的推進機制，推薦優秀調研成果參加創新成果評選，為調研工作多出精品提供有力保障。

公文制發要規范嚴謹。強化精品意識和法制意識，加強綜合審核和業務指導，堅持少發文、發短文，進一步提升文件質量和制發時效，做到優質服務、規范嚴謹和依法合規，切實維護公文的操作性、嚴肅性和權威性；建立制度類公文修訂解釋說明制度，提高審批和審簽效率。史志編纂要服務現實。推進和加強史志資料建設，突出強化以資料為重點的基礎工作。大力推動以資料開發利用為重點的編研工作，創新服務理念，增強服務意識，不斷推出展示油田成就、反映油田特色的史志新成果，更好地為領導決策服務。

3 著力構建更加規范有效的管理體系

要主動適應新形勢、新任務、新要求，大力推進制度化、規范化、系統化管理，不斷提升管理水平。不斷深化制度建設。以“按制度管權管事管人”為目標，按照簡明、務實、管用的原則，抓好制度梳理完善工作，不斷改進和完善制度體系，努力推進管理經驗的集成、提升和應用。建立制度問題快速處理機制，動態優化，持續改進，增強制度的科學性和有效性。要抓好制度的宣貫。通過宣傳、解讀、培訓等多種形式，學習制度、理解制度、掌握制度，熟悉本崗位相關制度和流程，增強依法合規辦事的意識和能力。要進一步強化制度執行落實。各單位辦公室要結合實際，將相關制度進行細化分解，落實到崗位，明確責任主體，切實做到事事有人管，人人有責任。要突出業務流程管理，加強制度執行落地的過程控制，專項業務要嚴格按工作程序運行，充分利用信息化手段將制度和程序嵌入管理流程，確保制度規定不可逾越，切實把制度落實到工作的每個階段和環節。加強制度執行監督檢查，完善制度執行考核辦法，增強制度的權威性。要認真抓好履職待遇、業務支出管理辦法的落實，針對內審外查和自查自糾發現的問題，采取切實措施，抓好整改和規范，切實壓減管理費用，

樹立企業良好形象。進一步發揮辦公室系統整體合力。樹立大辦公、大協調、大服務理念，深化系統管理，充分發揮辦公室系統人力、信息、物資、公共關系等資源的整體優勢和系統效能，擴大共享范圍，搭建好縱向、橫向溝通交流網絡。對內牢固樹立“一盤棋”思想，加強辦公室之間的溝通協調，搭建暢通的交流平臺，通過網絡交流、電話咨詢、調研走訪等方式，在辦公室之間形成溝通交流長效機制，相互學習借鑒，提升整體水平。辦公室系統要一盤棋謀劃，一體化協調，加強資源共享，加強工作配合，發揮辦公室系統整體優勢，使工作推進更有力度，圓滿完成任務。

4 著力建設一流的辦公室團隊

要牢牢抓住隊伍建設這個根子，嚴要求，正作風，提素質，努力打造作風硬、業務強、敢擔當的隊伍。堅持抓好學習。強化理論學習，堅定理想信念，提高思想認識和理論水平；加強形勢任務教育，引導員工全面認識油田面臨的形勢，深刻領悟油田的發展思路、工作部署，把思想和行動統一到企業中心工作上來，在解放思想中統一認識，在轉變觀念中錘煉作風，在努力工作中激發積極性、主動性、創造性，以良好的精神面貌投身于改革發展的事業中。錘煉嚴細實的作風。認真踐行“三嚴三實”要求，發揚石油石化優良傳統，深入開展“踐行嚴細實，全力創效益”活動，堅持細字當先，嚴字當頭，實字當家，融為一體，讓嚴細實在辦公室系統蔚然成風。