目標管理與績效考核大全11篇

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一、引言

隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。

二、企業目標管理理論概況

企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。

1.企業目標管理理論的主要發展階段

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2.目標管理的基本特征

目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：

(1)向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。

(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

三、企業目標管理與績效考核的關系

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：

1.績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。

2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

四、績效考核體系的構建

績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

1.評價方法的選擇

目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

2.目標績效考評結果的修正

年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。

在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日?？荚u應當制度化。

年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

五、結語

隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

參考文獻

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關鍵詞 ：績效考核 考核流程 評價誤區 考核項目

一、績效考核的目的

績效考核是指根據員工在一定期間內對公司所做的貢獻而進行的考核。其目的至少包含以下幾項。

1.反映被考核者的待遇

績效考核通過直接地將考核結果反映在員工待遇（加薪、獎金）上，從而增進和維持員工對工作的積極性。

2.對被考核者的培養

通過績效考核分析被考核者的強項和弱項，明確今后對其的培養方向和指導方針，促進被考核者的成長。

3.對考核者的培養

管理者通過對員工進行考核來培養看人的能力，增加對部下的關注，具體地、明確地認識為獲得成果應具備哪些要件。最終提高管理者（考核者）的管理能力，也是培養考核者的有效手段。

4.溝通交流

通過工作目標設定、進展情況確認、考核的反饋這一系列措施，進一步加深上下級間的溝通交流。

5.事業戰略的目標達成

績效考核被定位為目標管理的一部份。每個員工的課題設定來自于事業的戰略或是從目標引申出來的。考核、分析、培養/指導，反復實施這一過程最終有助于事業戰略達成和目標達成。

二、考核者的作用

績效考核并非只是單純把考核的結果反映在待遇上。負擔“工作的分配目標·課題的設定工作進展情況確認考核考核結果反饋”這一系列經營管理循環的責任本身就是管理者（考核者）的重要作用。因此，考核者應加深對考核目的及其重要性的理解，并在正確實施考核的同時，做出有說服力的評價，因為考核是直接與待遇相關的。管理者在發揮其作用時，考核流程的要點如下所示。

三、考核者的心態

1.進行考核的前提

第一，須充分理解只有公正的考核才能有利于人才培養。第二，不要受縛于成見，須根據自己確認的事實和數據進行客觀考核。為此，必須充分認識平時的觀察、記錄、適時的指導、建議是必要并且重要的。第三，不被私人偏見、同情所縛、排除妥協偏見、始終以正確的信念進行考核。

2.考核的誤區及其應對方法（見表2）

四、目標·課題設定的步驟及注意事項（見表3）

五、考核項目（見表4）

六、考核結果反饋

考核結束后，作為上司，需要向下屬反饋考核的結果、評價的理由、尚需加強的地方、今后的期待等。

反饋的目的不單只是反饋考核的結果、加深上司部下間的溝通交流。

因此，要充分理解反饋的用意、目的。

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1.績效考核指標不全面。在當前的高職院校教師績效考核當中，存在考核指標與目標管理指標不統一的問題。高職院校針對系部的績效考核指標主要有日常工作情況指標、共性指標和創新性指標。日常工作指標中有教學管理指標、學生管理指標、師資隊伍建設與培訓指標、科研管理指標、招生就業指標等。但高職院校教師績效考核指標中只包括教學工作指標、科研工作指標和思想政治教育指標。這樣的績效考核指標體系只要求教師做好基本的教學工作、科研工作，維系好人際關系即可，不利于教師的全面發展。

2.績效考核控制不到位。高職院校教師績效考核控制方法有前饋控制、現場控制和反饋控制。在高職院校教師績效考核的前饋控制當中，僅包含考核內容，缺乏相應的優化措施，也缺乏清晰的時間安排。在高職院校教師績效考核的現場控制當中，由于檢查人員數量少，往往采用抽樣檢查的方法，無法確保檢查的準確性。在高職院校教師績效考核的反饋控制當中，也存在反饋不及時、不全面的問題。

3.績效考核支持力度不足。很多高職院校對教師的績效考核單純局限于考核方面，沒有重視績效目標實現過程中存在的困難與問題，導致教師對績效考核存有一定的抵觸心理。

二、基于目標管理的高職院校教師績效考核步驟

1.明確目標。基于目標管理的高職院校教師績效考核需要制訂總目標、各學院目標及教師目標，要明確實現目標的標準、實施途徑、實施財力與物力等。與此同時，要做好目標的分解工作。一方面，要實現縱向績效考核目標體系的有效整合，遵循由上到下的原則。在不同層次的目標分解過程中，相關人員要加強交流，統一意見。另一方面，要實現橫向績效考核目標體系的有效整合。在實際操作過程中，參與人員必須團結協作，共同實現總目標。

2.組織實施。在制訂好教師績效考核目標之后要付諸行動。教師要發揮好自我管控的作用，創新與完善績效考核目標控制體系，確保信息的暢通性，主動發現問題并及時有效地解決問題。但有些問題不受控制與預估，因此在實際的績效考核過程中，要及時調整最初制訂的考核標準，結合教師的工作完成情況，檢查與評估目標實施過程中的不足。

3.評估反饋。結合目標實現情況及完成標準，做好全面考查；結合目標實施與教師考核情況，做好評估反饋工作。評估的主要依據是多級目標的實施情況，評估的對象是成果。目標評估，即對最終得出的結果加強考評，采取相應合理的獎懲措施，將考核結果反饋給教師。教師結合考核結果了解自身的不足之處，不斷完善自我，使目標管理向更深層次的階段發展。

三、基于目標管理的高職院校教師績效考核配套機制

1.師績效考核管理思想。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，教師必須具備科學的績效考核管理思想。高職院校的相關部門人員應落實好教師績效考核管理方法的宣傳工作，使教師深入了解績效考核的價值、目標、途徑，進而提高工作效率，實現教師績效考核管理思想、目標、有效途徑的統一。

2.建立健全信息溝通與反饋機制。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，必須成立專門的教師績效考核小組，小組成員應仔細研究績效考核結果，與教師討論考核結果的真實性與準確性。這樣可以使教師明確院?？己四繕?，思考自身教學情況與考核目標之間的差距，進而不斷改善教學工作，尋找適合自己的發展方向。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.082

1 應用目標管理實施教師績效考核的必要性

1.1 調動教師的積極性和創造性

目標管理的基本原理是實現工作目標，并在過程中實行自我管理。調查研究表明，完成工作目標的最大動力就是員工的積極性和主動性。目標管理通過定性與定量相結合的科學方法將教師應完成的工作分解、細化，設定科學合理的目標管理體系，公正公平地實行高校教師績效工資制度，最終達到調動教師教書育人積極性和創造性的目的。

1.2 提升教師的工作能力和業務水平

在應用型本科院校中，管理者為了考核教師的教學水平和業務能力，會制定相應的教學和業務考核目標來進行考核，同時學校也會積極為教師創造和提供一些有利于他們達到目標的條件，比如，為教師提供進修和培訓的機會，將考核結果與職稱評聘、晉升相結合，從而達到激勵教師努力提升自身能力的目的。

1.3 促進教師個體的成長與發展

作為高級知識分子，每個教師都會有個人的成長和發展的目標，并希望得到自我挑戰和自我成長的機會。目標管理有效地將教師的個人發展和學校的業績目標進行了掛鉤，使教師在完成學校業績目標的同時，也得到了自我成長和發展。

1.4 實現管理者和教師的雙向溝通

應用型本科院校的管理者應將重點放在和教師溝通和聽取教師反饋意見上，做到經常性的與教師溝通。同時，教師作為教書育人的主體，也應該認真解讀和理解學校的總體發展目標，在遇到問題、矛盾和沖突時，應主動與學校管理者進行溝通和反饋，共同促進學?？傮w發展目標的實現。

1.5 為應用型本科院校的發展創造有利條件

隨著應用型本科院校辦學規模的不斷擴大，其辦學質量也需要進一步提升，引入目標管理來實施教師績效考核則顯得尤為重要。這種將教師的個人利益和學校的集體利益密切結合的績效管理方式，可以為應用型本科院校進一步發展創造有利的條件。

2 應用型本科院校教師績效考核管理的缺失

2.1 績效考核目標不明確

許多應用型本科院校在實施績效考核時，偏離了真正要達到的預期目標，往往流于形式，為了考核而考核，作為管理者只關注考核的結果，而不關注考核的過程，更忽略了考核真正要達到的目標應是激發教師的工作熱情和主觀能動性。

2.2 考核標準缺乏科學性

崗位職責是績效考核的標準，這需要通過崗位分析來明確。但是，目前很多應用型本科院校的崗位分析工作沒有真正開展起來，這就導致崗位職責的界定出現了模糊不清的現象。同時，考核指標的運用也多為定性指標，很少用到定量指標，這樣的考核標準缺乏科學性和有效性，最終無法達到考核的目標。

2.3 考核等級分布無彈性

在對教師考核上，很多應用型本科院校還是根據事業單位年度考核文件的相關規定來進行考核，沒有體現出民辦高校的特殊性。一般來說，按照事業單位年度考核文件進行考核，優秀、合格和不合格的名額分配都會參照單位編制人數實行強制分布，優秀的指標按15%的比例，不合格的指標按10%的比例分配給各個考核單位，這樣，就會出現績效突出單位的優秀人才無法脫穎而出，工作積極性下降，同時，表現良好的教師也可能因為此名額分配比例被強制評為不合格，這樣勢必會引起教師的強烈不滿，從而失去了目標管理績效考核辦法的激勵作用。

2.4 考核過程有失公平

有些應用型本科院校在考核時采取每年優秀“輪流坐莊”的做法，有的則采取匿名投票的方式，這些考核過程看似有“人情味兒”，但實際卻有損考核的權威性和嚴肅性，喪失了目標管理考核應起到的作用，使得真正優秀的教師工作熱情受到了打壓，有失公平，達不到績效考核的目的。特別是當考核結果逐漸成為評聘職稱、晉升職務的一個重要條件后，這樣進行考核更是違反了公平理論，其結果適得其反。

2.5 考核過程缺乏溝通與反饋

在考核過程中不重視與教師進行及時有效的溝通和反饋，是現在應用型本科院校執行績效考核時的普遍做法，往往一個新的考核辦法出臺后，沒有過多地站在教師的角度幫助其理解和解讀文件精神，這樣就會出現教師對考核辦法的理念和導向缺乏理解。特別是在考核過后，考核者通常沒有和教師針對考核結果進行溝通，從而使得教師不了解自己在工作上的優勢與不足，也就不可能對自己的工作進行分析和總結，更不用說對自己的工作進行改進和完善了。

3 基于目標管理教師績效考核的管理對策

3.1 教師績效考核目標的設立

目標管理最重要的階段就是目標的設立。湖北商貿學院全面引入目標管理，學院院長代表學校和各部門領導簽訂了目標責任書。責任書的簽訂，代表著學院的工作目標更明確，責任更具體，也代表著各單位、各部門的鄭重承諾。在目標責任書中，突出了考核指標的明確性，盡可能將目標量化為具體數據，如對完成具體工作時限的要求，只有明確地確定完成時間或日期才能對各項目標進行監控和評價。

3.2 教師績效考核目標的分解

應用型本科院校在實施目標管理時，需要將整個學校的目標逐級分解到各個學院、各個教研室和各個教師身上，當每個教師保質保量的完成了自己的分解目標之后，整個學校的總體目標才能順利實現。以湖北商貿學院為例，學校的總體目標明確之后，各學院領導簽訂目標責任書，具體對學校的總體目標進行逐級分解，進一步明確目標責任者，包括各學院的院長、副院長、教研室主任，然后各個教師再按照各學院、各教研室的目標要求，制訂各自的教學和科研計劃。

3.3 教師績效考核目標的實施與監控

目標分解之后，管理者需要實時關注各個部門工作的完成情況，并認真檢查在目標實施過程中出現的問題和產生的偏差。所以，落實是關鍵。在目標落實上，需要強化措施手段，實行目標責任追究制，要預見性地、創造性地開展工作。在湖北商貿學院的目標責任管理執行過程中，學校會利用定期檢查與突擊檢查相結合的方式，及時監控目標實施過程中嚴重影響組織目標實現的人和事，深入溝通，糾正偏差。

3.4 目標考核與獎懲

制定目標是目標管理的起點，目標完成情況是目標考核的終結。教師績效考核的結果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎懲的重要依據。在湖北商貿學院，目標考核的最終形式是年終考核，學校會組織專門的考核工作領導小組和考核評價工作組，分學院、分部門，按簽訂的責任書逐項考核，逐項打分。之后，再按各單位考核的等次，由學校辦公會決定，確定各單位、各部門的優秀指標，也就是優秀百分比?？己私Y果確定之后，學校會對優秀部門、優秀個人予以隆重的表彰和獎勵。這樣的考核評價機制，在學院與學院之間，職能部門與職能部門之間，執行的標準是一致的，同時也是科學、合理的。

3.5 信息溝通與反饋

在目標管理體系中，信息起著至關重要的作用，獲取大量的信息是設立目標的依據，通過信息的不斷傳遞與轉換，才能實現預期目標。湖北商貿學院非常重視與教師的溝通與交流，每雙周的周二下午定為校領導接待日，所有教職工，包括學生在有問題和情況要反映時，都可以在這天下午和校方領導進行溝通交流，解決問題。

參考文獻：

[1]袁志政.基于目標管理的高校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（3）.

[2]趙秀榮.基于目標管理的高校教師績效考核問題初探[J].教育與職業，2014（5）.

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1.績效目標考核的定義與考核原則

所謂績效目標考核，就是企業以已經制定的企業戰略目標為基礎，通過運用特定的指標與評價標準，對相關員工的工作行為以及工作所取得的績效進行評價與考核，并且運用該評價考核的結果及時進行獎懲，以此對相關員工的績效進行正面的引導。通常情況下，績效目標考核應遵循客觀、公平、嚴格、指標分類統一、結果公開、獎懲結合、結果反饋以及信息對稱的原則。

2.績效目標考核的主要作用

通過績效目標考核，可以有效的促進企業經營管理水平與管理質量的提高，其主要能發揮出以下作用：

（1）作為建立員工薪酬制度的主要依據，通過對員工的績效評價與考核，可以科學地分配員工薪酬，使員工薪酬分配更加公平與合理。

（2）通過對員工的績效評價、考核與獎懲，可以使員工更加明確自己在工作中的取得的成績和存在的問題，以便在下一個階段的工作中不斷加以改進和完善，激發其提高工作的積極性、主動性和創造性。

（3）通過對員工進行績效考核，能夠正確地評價、認識員工的工作能力，使企業更加合理的分析、調整企業的員工結構甚至是業務結構，使員工能夠在企業的生產經營中發揮出更加積極的作用。

二、績效目標考核在企業經營管理中的主要應用

要想在企業的經營管理中充分發揮績效目標考核的作用，就要從企業內部各單位、部門的管理著手，認真落實績效目標考核管理制度，使企業內部的所有員工都重視這一管理模式。在企業中應用績效目標考核，主要是對企業的管理人員員工結構、員工培訓、成本控制等方面進行管理，可以有效的提高企業的管理質量與管理水平。下文就是分析績效目標考核在企業經營管理中的具體應用。

1.以績效目標考核鞭策管理層不斷提高管理水平

一個企業的未來規劃和未來發展方向在很大程度上依賴于企業管理層的管理水平，企業管理層的決策對企業的發展有著直接的影響。通過績效目標考核管理過程中對企業經營管理制定具體的目標，不僅可以使管理層能夠更加準確的對自己的工作內容和工作目標進行定位，多方位、多角度地鞭策他們不斷地完善自身的管理能力和管理水平，還可以促使管理層根據企業的績效目標考核的結果去規劃企業的未來發展方向，使企業的發展規劃更加符合自身的實際情況，并且將該目標具體細化到企業的每個單位、每個部門、每個員工以及發展的每個環節，使企業的發展更加科學。

2.以績效目標考核調整優化企業內部員工結構

一個企業的競爭力不僅包括企業的資金、設備、設施、環境和地域，還包括企業的管理水平與員工的工作效能，尤其是企業的管理水平和員工的工作效能對增強企業的競爭力有著重要的意義。因此，在企業的經營管理中不斷優化企業的員工結構，能夠有效提高員工工作效能和企業的管理水平。通過績效目標考核，可以據實了解員工的優劣與特長，以充分發揮其特長來調整員工結構，從而使企業的員工、部門、單位之間協作更加高效，使企業的管理水平不斷提升、整體實力不斷增強。

3.以績效考核激發員工的工作積極性

就目前的現實情況看，很多的企業存在人員非正常流動較為頻繁的現象，其主要原因之一就是激勵機制上存在問題。員工外流的企業，往往是沒有制定合理的員工激勵與獎懲制度，不能使員工明確他們的責權，至其沒有工作的積極性。通過績效目標考核管理，可以對每一個員工的業績明確具體的量化標準和考核標準，而且有規范的獎懲制度，使員工能夠對自己的工作能力、工作目標有準確的定位；同時，可以讓員工實現自我價值與實現企業價值有機的統一，使企業能夠獲得更好的經濟效益與社會效益。

4.以績效目標考核控制企業的經營成本

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一、項目團隊概述

項目團隊包括被指派為項目可交付成果和項目目標而工作的全職或兼職的人員，他們負責理解完成的工作；如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃；在預算時間限制和質量標準范圍內完成被指派的工作；讓項目經理知悉問題、范圍變更和有關風險和質量的擔心；主動交流項目狀態，主動管理預期事件。項目團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員，并通常涉及組織結構的矩陣管理。

二、績效考核概述

績效考核通常也稱為業績考評或成果測評，是企業在既定的戰略目標下，運用各種定性或者定量的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程，其目的是通過考核提高個體的工作效率，最終實現企業的既定目標。根據被考評對象的性質和工作特點不同，可以將績效考核方法分為三大類，即品質主導型考核方法、行為主導型考核方法、效果主導型考核方法。

三、建立項目管理團隊績效考核指標體系的基本原則

建立項目管理團隊績效考核體系要遵循以下三點原則。

第一，績效考核目標一致性原則?？冃Э己说哪繕司褪菫榱撕饬繂T工績效水平，他要求績效考核指標與績效考核的目的及考核對象的系統運行目標一致。

第二，績效考核內容的針對性原則。績效考核的對象包括高層管理人員及一線操作人員，對于處于不同崗位的員工應該根據工作性質及工作內容不同，有針對性地制定出相應的指標評價體系。

第三，績效考核指標的獨立性和可測性原則?？己酥笜酥g的界限必須清楚清晰，避免有歧義。而且各項指標能夠量化測量，提高績效考核體系的信度和效度。

四、項目管理團隊績效考核指標體系的建立

現在國內外已經有專家學者嘗試著針對不同的項目團隊建立績效考核指標體系，所以本文的績效考核指標的建立就是綜合考慮了前人的研究成果，并且在此基礎上有所創新。對于項目管理團隊的績效考核指標體系采用平衡計分卡法，根據項目及項目團隊的特點，分別設定財務、生產、內部運營、團隊建設四個一級考核指標，各個一級考核指標下的二級指標的建立主要以PMBOK所定義的項目管理九大領域為依據，指標中既包括定量化指標，又包括定性化指標，兩者結合起來對績效水平進行全面綜合考核。

（一）財務指標

財務指標主要是對項目實施過程中的成本控制程度及盈利水平進行考核。

1、產值利潤率

項目具有目標性，即在限定的時間內完成限定的工作任務，創造目標利潤。因此，設定該項指標就是督促項目團隊在項目建設中應該將項目產值向項目利潤最大化地轉化，創造最大的利潤價值。

產值利潤率=0%

2、變動成本利潤率

項目具有制約性，有成本、人力等各方面的制約因素，如何才能使用較少的成本創造較大的利潤是項目經理應該關注的一個問題。該項指標是通過利潤總額和變動成本費用總額的比值來衡量項目的利潤率，旨在督促項目團隊在項目建設中合理節約變動成本，該指標值越大說明項目的利潤水平越高。

變動成本利潤率=0%

3、成本使用率

該項指標衡量項目建設中成本的實際使用額與計劃使用額的比率，督促項目團隊建設中的成本使用與預算相符，避免超支，影響項目后期的建設實施。

成本使用率=0%

4、流動資金周轉率

流動資金周轉率指標反映流動資產的周轉速度，旨在督促項目管理團隊在項目建設過程中減少不必要的資金占用，讓有限的流動資金能夠在項目上充分流通起來，發揮其最大經濟價值。

流動資金周轉率=0%

（二）生產指標

生產指標是對項目團隊成員的工作能力和項目實施過程中項目質量水平的考核。項目經理在實施項目的過程中應該同時抓住數量和質量兩方面內容，不僅要求項目團隊提高生產能力，而且要求項目整體的質量水平比較高。

1、設備利用率

該項指標是考核項目實施過程中對所需設備的利用程度，指標值越高表明生產率越高。

設備利用率=0%

2、工時利用率

該項指標是對項目團隊成員工作能力的直接考核，旨在監督項目團隊成員提高自身的工作效率，盡可能在有限的工作時間內完成更多的工作。

工時利用率=0%

3、產品合格率

該項指標是對生產產品質量的把控，旨在督促項目團隊成員能夠不斷優化生產過程，提高產品合格率。

（三）內部運營指標

內部運營指標是一個綜合性很強的指標，涵蓋了對項目進度、項目范圍、項目風險控制和項目整體的考核。

產品合格率=0%

1、工作任務完成率

項目具有目標性，項目團隊具有目的性，所以制定有效的工作計劃是很關鍵的，遵循計劃工作能夠保證工作效率。該項指標是控制項目實施過程中工作任務的完成情況，保障工作任務能夠保質保量地按時完成。

工作任務完成率=0%

2、項目總工期提前率

對項目進度的考核必須關注項目實際工期與計劃工期的差距，設置該項指標就是對項目總工期的考核，避免工期延誤導致的項目風險。

項目總工期提前率

=0%

3、項目目標人群開發率

該項指標督促項目經理在項目建設中不斷拓展客戶群，擴大項目的影響范圍，積極協調項目與項目客戶的關系，在保證原有目標人群不流失的基礎上發展更多的新目標消費群。

項目目標人群開發率

=0%

4、安檢優良率

項目實施過程中應該遵循安全生產的原則，對于項目風險采取事前預防、事中控制的理念，盡可能將風險降到最低。該項指標就是對項目團隊在項目生產過程中的風險控制程度的考核。

安檢優良率=0%

（四）團隊建設指標

項目團隊建設指標是衡量項目團隊成員內部關系是否和諧，是否穩定，彼此之間能否互幫互助互相協作，注重團隊意識的培養有助于項目團隊整體工作績效的提高，所以對該項指標的考核也很關鍵。

1、員工滿意率

項目團隊歸根結底就是一個團隊，所以要想整個團隊績效高，項目經理就應該重視項目團隊的團隊性，調動團隊中所有成員的積極性，盡可能使得全員滿意。該項指標通過對項目團隊成員的問卷調查求出。員工滿意度越高，歸屬感就越強，從而能夠更有效地激發員工工作積極性。

員工滿意率 =0%

2、培訓計劃完成率

盡管項目具有一次性，但是考慮到項目團隊成員職業生涯的長遠發展，對其在項目實施過程中進行定期培訓也是有必要的。該項指標值越大，說明項目經理越重視日常的業務培訓，越容易建立高效的項目管理團隊。

培訓計劃完成率=0%

3、關鍵員工保有率

項目實施期間要遵循以人為本的原則，特別是項目團隊中核心人員對一個項目的成功實施是很關鍵的因素。然而，項目團隊是由不同部門人員為了完成特定的項目而形成的臨時組織，穩定性較差，該項指標就是對項目團隊穩定性的考核。

關鍵員工保有率=0%

使用平衡計分卡法，結合項目團隊相比于其他普通團隊所具有的獨特性，構建了一套完整合理的項目團隊績效考核體系，構建的項目團隊績效，該體系中包括4個一級指標，14個二級指標，如下圖所示（圖附后）。

參考文獻：

[1]孫宗虎.西楠.績效管理工作手冊[M].北京：人民郵電出版社，2012：1-2，178.

[2]彭.以項目管理團隊為對象的人力資源績效考核研究[D].重慶大學，2009.

篇（7）

摘要：績效考核就是利用科學的管理方法對企業員工的實際工作情況進行科學的考核，績效考核的結果將對國有企業員工的晉升、加薪等有著十分重要的影響，績效管理是國有企業人力資源管理的重要手段，因此應建立完善的績效考核體系，使國有企業更好地適應現代社會的實際需要，促進員工潛能的發揮，提升企業的競爭實力。本文就利用目標管理法對國有企業績效考核體系的構建進行分析和研究。

關鍵詞 ：國有企業；績效考核體系；目標管理法

中圖分類號：C961

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0245-01

當前，市場經濟快速發展，國有企業面臨著其他眾多類型企業的競爭和壓力，企業間的競爭歸根到底是人才之間的競爭，人力資源管理在國有企業發展中起著十分重要的作用，績效考核是人力資源管理中的重要內容，是企業員工發展的重要依據，因此應努力做好國有企業的績效考核工作，提高員工的工作積極性，為國有企業的發展提供良好的動力支持。

一、績效考核的意義

績效考核是國有企業人力資源管理中十分重要的組成部分，績效考核是國有企業選撥人才的重要依據，通過績效考核能夠了解企業員工的工作情況、素質道德等，能夠有效地激勵人才，提高人才的工作積極性，為國有企業的發展貢獻積極的力量?？茖W有效地績效管理是激勵企業員工積極工作的重要手段，能夠清楚地了解企業中崗位員工的勝任力，更好的挖掘員工的自身優勢，實現人員的優化配置。

績效考核是對員工的工作情況進行客觀、全面的評價，使員工了解自己地優勢和缺點，能夠更好地發揮自己的長處，實現員工與國有企業和諧發展。因此應建立完善的績效考核機制，強化績效管理，要明確績效考核和管理的各個環節，做好基礎性工作，積極發揮人力資源管理的作用，認真了解和聽取員工的意見和想法，對已有的績效考核機制進行補充和完善。

二、目標管理法構建國有企業的績效考核體系

目標管理法就是由上下級共同制定組織目標，并劃分責任目標，并以此對部門以及員工的工作以及貢獻情況進行評價、激勵[2]。目標管理法能夠通過目標對員工進行激勵，提升員工的自我管理意識，使國有企業員工能夠積極、主動的進行工作，充分發揮自身的能力和作用，最終實現與企業的共同發展。

利用目標管理法進行國有企業的績效考核時用將企業的各職能部門參與進來，準確定位目標，根據國有企業的實際發展情況，以市場為導向，建立完善的績效考核機制。國有企業應嚴格把握績效考核的情況，并將考核結果進行及時的反饋，使被考核者根據考核的實際情況進行總結，了解工作中存在的問題，并及時改進，促進工作效果的提升，保證國有企業的發展目標以及任務順利完成。

1、國有企業的績效考核

國有企業的績效考核應堅持市場為導向，注重國有企業生產任務的完成，提升國有企業的核心競爭力，加強對國有企業的考核力度。在當前企業競爭日益激烈的今天，國有企業應將企業的穩步發展與生產作為發展的重要目標，注重對國有企業產品質量的考核，強化技術經濟指標的實現，通過績效考核，強化工作人員的責任意識，能夠提高員工工作積極性，使他們積極的投入到國有企業工作中，保證國有企業的工作任務都能夠順利的完成，促進企業的整體目標實現。

對于企業的經營、銷售等部門應根據自己的經營特點采用合適的考核辦法，將考核指標分為經營、管理、橫向考核等[3]，通過績效考核保證國有企業各項生產、經營任務的順利實現，根據目標管理法對于國有企業進行考核，強化考核的獎懲，將考核與員工的實際薪酬相掛鉤，促進企業員工的積極工作，更好的實現國有企業的任務目標，促進國有企業在市場競爭中實現良好的發展。

2、對目標管理法的績效考核進行評估

目標管理法的績效考核就是根據企業的生產以及戰略目標確定目標，并對此進行績效考核，為了更好地實現目標管理的績效考核，國有企業的各部門應企業的整體目標進行把握，并將總體目標進行科學、合理的分解，避免出現目標分解不到位，造成考核方法和結果不正確、不真實，影響考核的實際效果，也不利于國有企業整體目標的實現，影響國有企業實現良好的發展與建設，在激烈的競爭中實現穩步的發展。

國有企業在制定發展目標時，應明確目標，并保證目標的單一，避免出現目標理解不到位的現象。同時國有企業在對總體目標進行分解時應注重目標之間的整體協調性，實現目標的相互支持、相互結合，避免對整個績效考核體系產生不利的影響。在制定考核目標時應注重目標的激勵性和可行性，讓員工感到目標的挑戰性，提高員工的積極性，促進國有企業的發展。

結束語

國有企業是我國國民經濟發展的支柱性產業，在國有企業發展過程中，應加強對績效考核的重視程度，實現良好的績效管理，構建績效考核體系，通過目標管理法開展績效考核，深入了解目標的含義，對目標進行科學的分解，將目標管理與國有企業的實際情況有機結合，建立完善、科學的績效考核體系，促進國有企業實現良好的發展。

參考文獻：

[1] 崔少杰.以目標管理為中心構建企業績效考核體系[J].企業改革與管理.2014.8（24）：80-81.

篇（8）

一、年終績效考核體系構建的背景

目標管理，MBO(Management by Objective)，又稱為“成果管理”，是指通過制定和實施具體的目標而提高職工積極性和工作效率的一種現代管理技術。其概念是由美國管理心理學家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中率先提出的，如今目標管理這種管理技術的應用已從企業迅速擴展到各個行業和領域。如今，面對市場化、競爭越來越激烈的高等教育行業，自然而然地也出現了目標管理單位與部門的存在。目標管理單位的管理者以人力資源管理理論為指導，對部門進行科學管理，尤其為了確保教職工對單位工作的積極參與，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。管理者探索出一套較為完整的績效考核體系，對教職工的品質特征、行為過程以及工作結果進行考評。

與以考核行為過程為主的月度績效考核體系不同，年終績效考核體系更注重對教職工個人的以年為單位的工作結果的衡量和評定，同時兼顧對教職工的品質特征進行考核?？己私Y果與薪酬激勵緊密結合，使年終獎金的分配直接與目標管理單位的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求；同時，年終績效考核體系向關鍵崗位、技術崗位傾斜，促進教職工學習技術，提高素質與業績水平；再者，在目標管理單位，各科室（部門）必然成為目標管理體制下的團隊，部門為單位的團隊效益與業績必然影響教職工的獎金，這就要求教職工必須加強團隊合作，提高團隊協作精神。

二、多角度立體評價教職工年度績效

要建立一套較為科學完整的年終績效考核體系，以往以教職工個人填寫年度考核表的方式已過于單一、片面，這種由教職工對自己進行的評價難免失于客觀。因此，高校目標管理單位在此基礎上，綜合360度考評法與平衡記分卡等先進的考核方式，加入同事、中層管理干部、目標管理單位負責人、學生的評價制作量表對教職工進行多方位多層次的考核。考核內容涉及德能勤績四個方面，對教職工敬業精神、業務能力、組織能力、工作質量、效率、創新成果等進行綜合評價。

中層管理干部除接受本部門教職工及目標管理單位負責人的考評還需要相互考評。因各部門也是第二層級的目標管理單位，中層干部的考核除有德能勤績的考核外，對經濟、教學、招生等方面目標任務完成情況的數據也直接反映在測評表里。這種測評表源自美國，全稱為圖表式評價量表法，曾在美國工商企業中得到廣泛應用。這種方式因考評校標涉及范圍較大，可以涵蓋員工的品質特征、行為表現和工作結果，有廣泛的適應性和較為客觀的評價結果，且因其簡單易行、使用方便、匯總快捷受普遍關注。

高校目標管理單位綜合本單位實際情況，科學設計量表，盡量避免出現暈輪效應或集中趨勢等偏誤，綜合考慮選定考評人。這些措施的實施使高校目標管理單位年終績效考核體系更加科學、完備，考核結果更加客觀公正，該考核結果作為被考核人的評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要依據，使目標管理單位開始告別過往高校慣常的年終評優論資排輩、輪流坐莊的歷史。

三、中層干部及教職工年終績效考核辦法及操作流程

如上所述，高校目標管理單位年終績效考核采取的是一種多角度的立體評價結構，中層干部和教職員工的績效考核均采用填寫教職工年度考核表與圖表式評價量表法相結合的方法，分兩部分進行。

第一部分，目標考核單位全體教職工按學校人事部門統一要求，填寫《教職工年度考核表》，該考核表要求被考核人對本人一年內工作情況做出真實闡述，內容應符合工作目標和本崗位職責的要求，闡述一年內取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。該部門內容須通過目標單位各部門負責人審核，并在所在部門進行述職及民主評議，以相互的民主監督確保內容的客觀性。

第二部分為高校目標管理單位年終績效考核體系構建的重要部分，這個部分同樣需要全體教職工的認真參與。考核表總分設計為100分，按德能勤績四個部分列舉出績效構成要素，并將考核內容分解為若干評價因素，再將1到10分的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評分，并將各項的評分相加，得到一份績效考評結果。

對教職工的年終測評需要三部分人員參與，其中所在部門同事全體參與評分，取平均值；其他部門隨機抽取三名教職工參與評分，取平均值；本部門中層管理人員對其進行評分；這三項評分的比例分別為30%、30%和40%。中層管理干部的的測評也是三部分人員參與，其中所管部門全體教職工參與評分，取平均值；全體中層干部互評分，取平均值；目標管理單位負責人對該中層干部進行評分，項評分的比例同樣為30%、30%和40%。但該分數還需綜合月度考核的分數才能得到最后的教職工年終績效考核的最終分值。具體考核計算公式如下：

1.月績效考核

綜合評分＝全年月度績效考核總分÷12

2.年終測評

教職工量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋其他部門教職工評分×30％＋所在部門負責人評分×40％

中層干部量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋中層干部互評分×30％＋目標管理單位負責人評分×40％

3.年終教職工績效考核

某職工績效綜合分數=月績效考核綜合評分分數×60％＋年終量化考核表測評分數×40％

四、年終績效考核體系構建的意義及結果應用

年終績效考核體系的構建目的在于實事求是地反映教職員工一年來的工作績效。考核需全體教職工共同參與，對教職工本人、同事、上司、下屬進行考核評分，不同類型考核者的評價結果占被考核者考核結果的一定比例，且考核為匿名考核，確保了考核結果的客觀真實性?？冃Э己耸且粋€過程，考核結果是其中非常重要的一個環節。在高校目標管理單位的年終考核工作中，如何將年終考核結果有效地進行反饋，是目標管理單位構建年終績效考核體系時著重考慮的一個問題，客觀真實的考核結果是目標管理單位評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要參考依據。

例如，按學校統一給予的優秀數額及年終績效考核分數劃分A、B、C（優秀、合格、不合格）三個等級，并按等級發放年終獎金?？己说燃壊粌H關系年終獎金的發放，還與教職工的職務升降及職位調整密切相關。中層干部考核為C等者，試用一年；連續兩年為C等者，由目標管理部門報由學校人事部門對其職務進行降級。教職工考核連續兩年為C等者，報學校人事部門予以辭退；連續兩年為A等者，報學校作為工資升級及位晉升的參考依據。除此之外，績效考核結果最為重要的作用是為下一步績效工作的開展提供幫助，目標管理單位各部門負責人應率領全體教職工及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，并一同制定出保持及改進績效管理的步驟和措施，促使教職員工的個人發展目標和單位整體目標的同步實現。

參考文獻:

[1]宋書文.管理心理學詞典[M].蘭州：甘肅人民出版社,1989.

篇（9）

關鍵詞： MBO；績效管理；改善

中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008802

績效管理一直是企業管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動，但也常因其執行復雜，與利益掛鉤等諸多現實問題飽受詬病。中國的企業，不論所有制形式、規模大小、所屬行業，幾乎都在實施績效管理，小到車間生產產品的計量、銷售業績考核，大到完善的績效管理體系，但其實施的效果并不理想。不少企業聘請專業的績效管理咨詢公司，為企業量身打造了一套規范的績效管理方案，并花費了大量的人力、物力去實施，但往往實施起來員工怨聲載道、考核結果與績效的實際脫節，或是員工及部門績效分數都很高，公司整體業績就是上不去。績效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績效管理的切入點，成為了不少企業管理者深思的問題。

1 目前績效管理在企業管理實踐中存在的問題

1.1 績效管理僅局限于考核

績效管理重在“管理”，包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進等一系列完善的管理體系和流程，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環節。有的企業將績效管理等同于績效考核，績效管理制度都是關于各個崗位、各個層級如何考核的問題，而很少涉及績效計劃如何達成，績效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績效等等。

1.2 抵觸情緒

將績效管理等同于績效考核，把績效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎金，甚至是撤職、降級直至開除。少數民營企業為了降低成本，甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎重罰，甚至只罰不獎。結果是除了幾個高層領導以外，公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感，認為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現象

為了在考核中少扣工資和獎金，各級職工、各部門績效考核分數都很高，但公司整體績效卻上不去，個人績效與公司整體績效脫節。原因有二：一是制定績效指標時各部門只向內看，只從自己部門的利益出發，缺乏各部門績效指標的平衡；二是缺乏客觀的績效衡量標準，考核打分時，考核者充當老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績效考核流于形式

缺乏科學、客觀的績效衡量標準，個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節。所以，績效考核結果無法有效的應用。績效考核結果與工資、獎金、晉升、培訓等關乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結果是，各級員工和管理者都采取應付的態度對待績效考核，認為績效考核就是向人力資源管理部門交差?？冃Ч芾矸桨负椭贫榷际唛w。

2 基于MBO的績效管理與傳統績效管理的比較

1954年，美國著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實踐》一書中首次提出了“目標管理（management by objectives，簡稱為MBO），”這個概念。他認為，企業的目的和任務必須轉化為具體的目標，對總目標層層分解，形成目標體系，目標的實現者同時也是目標的制定者。只有各個分目標實現了，企業的總體目標才有可能得以實現。目標管理強調以人為本，重在“自我控制”，目標管理要求經理權力下放，體現效益優先?；谀繕斯芾淼钠髽I員工績效管理是一種有效的績效管理模型，對該模型的研究具有重要的實用價值。

基于MBO的績效管理與傳統的績效管理的區別主要體現在以下幾個方面：

2.1 理論假設不同

傳統的績效管理重在考核，體現的是“X理論”。將人看成是機器的附屬物，他們對人的假設是人天生就是好逸惡勞的，對大多數人來說，僅用獎賞不足以戰勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強制、監督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標。

基于MBO的績效管理重在改善和提高，體現的是“Y理論”。該理論認為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔責任，熱衷于發揮自己的才能和創造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業績。目標管理過程中，目標的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程；目標的實施重在自我管理和自我控制，人人都以目標為導向，自覺地為目標的實現而努力；目標實現結果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結果。所以基于MBO的績效管理對員工進行了有效的激勵，強調人的主動性和積極性的發揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標體系的制定不同

傳統的績效管理中，考核指標的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領導制定年度總體發展計劃，在此總體計劃下，各部門制定部門計劃和相應的考核指標，各個員工再根據部門目標結合自己的崗位制定個人的考核指標。指標制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級只是被動地接受上級制定的考核指標。由于上級對下屬工作了解程度有限，可能會導致考核指標太高或太低，或者不符合下級的工作實際，且下屬沒參與指標的制定，對考核指標認可程度低，或者理解有偏差，導致考核指標執行力度差。指標的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協調差，甚至會造成考核指標在部門、崗位之間沖突，執行難度大。

基于MBO的績效管理模式下，考核指標是在上下結合、全方位溝通的基礎上制定出來的。首先由公司高層根據公司的資源情況，結合公司的內外部環境，以總體戰略目標為導向制定公司的年度總目標。各部門、各崗位以公司年度總目標為導向結合本部門的資源制定部門目標?？冃Э己宋瘑T會與各部門進行溝通和反饋，對各部門的目標進行平衡，不斷溝通，不斷調整，直至形成科學而系統的考核指標體系。

2.3 考核過程不同

傳統的績效管理通常是一年考核一次，無法實現目標實現過程的監控。基于MBO的績效管理根據考核指標的性質，將工作目標進行分解，分解成半年目標、季度或月度目標，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統的績效管理是由上級給下屬打分，缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應、首因效應、近因效應、對比效應、定式效應等多種偏差或錯覺的存在，僅憑上級打分可能會使考核結果與工作實際不符，下屬對考核結果不滿的現象常有發生?；贛BO的績效管理是先由下屬自評，上級在下屬自評的基礎上給予做出考評結果。這樣做出的考評結果比較客觀，容易獲得下屬的認可。

傳統的績效管理考核結果僅是用于員工獎懲的依據。而基于MBO的績效管理考核結果與員工獎懲、職位的變動、培訓計劃的制定緊密聯系。

表1 傳統績效管理與基于MBO的績效管理比較表

3 基于MBO的績效管理改善

3.1 設置科學的目標考核體系

制定績效目標要結合公司的資源和所屬內外部環境，以公司的戰略規劃為導向，目標制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標要有科學的標準來衡量。A―Achievable可實現性，制定的目標難易要適中，難度太大，目標執行者可能會失去信心，難度太小，沒有任何挑戰性，也沒有多大動力去實施。R―Relevant相關性，績效目標與工作本身相關聯，各崗位、各部門的績效目標相協調，形成層層推進的目標考核體系。

3.2 根據崗位不同，設置合適的考核周期

績效考核的效果，與考核頻率密切相關。考核周期太長，不利于階段性目標完成情況的監測，等考核時才發現工作實際與預期的目標偏離太遠，但已經是亡羊補牢，來不及糾正偏差了?？己酥芷谔蹋恍┬枰^長時間才能完成的工作在太短的時間內很難有明顯的成效，也就無法進行有效的考核（如重大項目的研發，企業文化的建設），且考核周期太短，為績效考核花費的人力物力太大，很可能導致得不償失。

因此，應根據不同崗位、不同考核指標設置合適的考核周期。一般來說，越往高層領導，考核周期越長，越是基層領導，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據崗位的不同而不同。高層管理者在企業績效的達成中發揮著至關重要的作用。因此，對高層管理者的績效改進，是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標，又要按時間分成階段性目標。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定，所以，高層管理者的績效考核應周密部署，各項考核項目要精心設計，考核指標的衡量、考核業績與薪酬的掛鉤要詳細描述。為此，高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式?？冃Ш霞s中還要明確規定績效否決指標，如生產部門的重大安全事故，重大環保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發生，給企業發展帶來重大損失的，可規定以上事項一經發生，本考核周期的績效成績判定為不合格，全部或按比例扣減績效獎金。

中層或基層管理者的績效考核可以采取目標管理卡的形式。目標管理卡可分為年度目標管理卡、季度目標管理卡或是月度目標管理卡。目標管理卡中列明了考核指標、績效目標值、各考核指標所占的權重，被考核者自評和直接上級的考核打分等事項。績效目標管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績效目標管理卡樣本）

表2 績效目標管理卡樣本（以銷售部經理為例）

3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環

目標管理將企業的管理人員和員工的積極性充分地調動起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時也為未來的績效考核提供了目標和標準?；贛BO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示。績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進環環相扣，構成了完善的績效考核流程循環體系。

圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結語

目標管理是企業績效管理的起點和終結。基于MBO的績效管理是一種有效的績效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設下，通過設置科學合理的目標考核體系，重視績效溝通與績效參與，最終實現企業整體績效的提高。

參考文獻

篇（10）

【關鍵詞】

績效；績效考核；方法

1 績效與績效考核

從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。

績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現；第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評；第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。

2 績效考核的方法

結合前人的研究和日常生活中的實際應用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：

2.1 關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業戰略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為企業內部具體的過程和活動，以不斷提高企業的核心競爭力和持續獲得高效益為目標。

2.2 目標管理

目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎，并且廣泛應用于企業管理。用目標管理需要具備明確的目標和規范的制定程序。目標管理的成功推行，要結合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業發展戰略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據。其次是目標管理中最為重要的目標設定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標；如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產生了“棘輪效應”。最后是目標管理中，若市場環境出現預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。

2.3 平衡計分卡

平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務、顧客、內部業務過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業的過去產出的效果，另一方面是能夠考核企業在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況的參數，將企業的長期目標和短期目標恰當地銜接起來，并把遠景目標轉化為績效考核體系中的指標。

2.4 360度反饋績效考核方法

360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優缺點，來達到提高的目的。評價的依據主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優勢和劣勢。每個參與考評的人應該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發展的目的。

3 績效考核方法的運用中存在的問題

績效考核方法廣泛運用于企業等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現在績效考核方法在運用時沒有按規范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經濟體制的影響，現代企業轉型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業在發展過程中過分依靠人際關系，對于現代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業的發展情況、規模水平、行業特點和企業性質等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業應該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業卻過分追求現代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業自身發展的特性，導致績效考核失效。另外，許多企業搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現象，沒有適應現實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業服務。

4 結語

績效考核在企業管理中能夠發揮重大的作用，應該對各種績效考核方法進行合理的選擇，各企業要在深刻理解各種績效考核方法的基礎上慎用、會用和善用，使之更好地為企業服務，創造出更大的效益。

【參考文獻】

篇（11）

一、引言

在經濟全球化加快的現代社會中，信息時代已經到來。整個世界的聯系在不斷加強，資源共享促進了整個世界文明化進程的發展。績效管理在現代企業人力資源管理中所占據的地位越來越重要。目前我國社會主義市場經濟發展還不夠完善，為了繁榮經濟，國家在一定程度上放寬了對公司設立的限制，同時鼓勵創業，因此，在改革開放之后有眾多企業如雨后春筍般地出現。但是數量增加的同時也帶來了管理中的一些問題，尤其是人力資源管理方面，比如績效考核就暴露著諸多問題，有些企業績效考核方式單一，有些企業績效考核過程過于追逐形式化，還有些企業就沒有績效考核等等，這些問題的存在會嚴重影響到企業以后的發展。因此，采取相應的措施解決這些問題，最終促使企業不斷成長，就成為急需解決的難題。

二、績效考核的概念及理論

1.績效考核的概念

（1）績效

所謂績效，是指員工在工作過程中所表現出來的工作態度、工作業績和工作能力方面與組織目標相關的績效表現。

（2）績效管理

績效管理，是指對企業員工制定相應的績效目標，收集與績效相關的信息，對員工績效目標完成的情況定期地做出評價和反饋，從而確保員工的工作產出與組織目標保持一致，進而最終保證組織目標得以完美實現的管理過程和管理方式。

（3）績效考核

績效考核，是指考評主體依據一定的績效標準或者工作目標，利用各種科學的考評方法，對員工在某一時間階段的工作任務完成情況、員工在企業的發展情況和員工在各自崗位職責的履行程度進行評定，而且將評定的最終結果及時反饋給員工的管理過程。

2.績效考核的相關理論

人類不斷的走向文明，在經濟發展中，涌現出了多個與績效考核相關的理論。其中，目標管理理論就是其中之一。

彼得?德魯克是現代管理經驗主義學派代表人之一，被稱為管理大師。他提出的目標管理是指在一個組織中，員工與管理者通過溝通，依據組織的戰略規劃確定一個階段組織的總目標，因此確定每個員工與領導的崗位職責，同時把這些目標作為組織績效考核每個部門和員工的標準。他大力倡導在企業內實施目標管理，認為員工愿意全心全意地在自己的崗位上盡職盡責，同時也愿意充分調動自己主觀能動性。建立基于目標管理的績效考核對諸多企業的績效管理還是很有效的，目標管理績效考核法的推進步驟，從剛開始績效目標設定、確定目標達成的時間安排、實際完成績效與組織績效目標的對比，直到最終新的績效目標的設立是一個不斷修正的過程，不斷地循環促進了組織績效的提升。

三、中小企業績效考核存在的問題

1.考核方式過于簡單

在我國眾多中小企業中，績效考核往往是領導對下屬的考核。領導對員工的考核意見僅是自己的主觀意見，難免會由于個人的興趣愛好、偏見、品德、個人綜合素質等因素而影響到對員工績效的客觀評價。在一個企業中會有不同的部門，企業的管理者不可能天天觀察每個員工的行為。企業中會有不同的工種，每個崗位都有不同的特點，單一的考核方式會帶給企業一些危機，員工會感到不公平，因此組織承諾度會大大下降，企業的不可控因素會大大增加，這對企業的長期發展顯然是不利的。

2.考核沒有確定的標準體系

諸多中小型企業組織結構是直線制，這種組織結構是一種簡單的集權式形式。其特點是結構簡單，指揮統一、清晰，崗位職責明確，但經營管理事務僅僅依靠少數人，這要求企業管理者應是個經營管理全才，而這在實際中很難辦到。因此，在企業中，績效考核的標準就是領導內心的自我標準。領導者作為主要的考核者決定著考核的成敗，而他們難免會因為一些主觀和客觀因素使得考核結果缺乏科學性，比如有些員工工作認真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在領導面前留下不好的印象，員的績效考核結果很可能會因其情商表現欠佳而導致其評價結果較低；相反，有些員工天生情商系數較高，他們總會看懂多種情景，用他們高超的藝術化方式解決問題，結果是，無論在同事面前還是在領導面前，他們都是最優秀的，即使他們的工作業績不佳。由此看來，缺乏相關的考核標準體系會給企業在績效考核中帶來諸多問題。

3.考核目的不明確

許多中小企業不明白考核對企業的影響，只是看到一些大型企業在進行績效考核，覺得應該學企業的管理模式，但是不知道大型企業的管理會根據本企業的生命周期進行多方面的科學規劃。沒有明確的考核目的，那么整個績效考核的過程設置就會隨意化，一切都缺乏科學性，考核的結果必定是無效的?？己四康牟幻鞔_，使得有些中小企業管理者對績效考核不理不睬，認為績效考核無足輕重，因此，在中小企業中，許多管理者會對整個績效管理存在質疑，甚至懷疑人力資源部存在的必要性。因為對他們來說，沒有看到績效考核給企業帶來顯著回報，導致他們認為績效考核是一種浪費人力物力的無效工作行為。

四、改變績效考核問題的對策

針對上面我國中小型企業在績效考核方面存在的問題以及原因的分析，本文擬從以下幾個方面解決。

1.借鑒國內外成熟的人力資源管理績效考核方法

國際人力資源管理越來越全球化，管理績效考核的目的加入了許多新的因素。企業會關注到把員工、團隊業務同組織的目標結合起來，在績效考核與各方目的、個人能力與工作要求之間找到最佳的契合點。在人力資源管理方面，國際上許多國家走在我國的前面，要改變我國目前中小企業績效考核方式單一的現狀，國際上可以借鑒的績效考核方法有，比如行為定位評價法、關鍵業績指標法和目標管理法等。我國中小企業可以根據自身的實際情況，選取適合促進自身發展的績效考核方法，用多種科學有效的考核方法促進企業的發展壯大。

2.設計科學的考核標準及指標體系

企業都有各自的生命周期，每一個階段都有不同的特點，管理者需要根據企業的具體情況，建立與企業狀態相符合的績效考核標準和指標體系?？冃е笜藦牟煌慕嵌瓤纯梢杂卸喾N分類方式，一般包括軟指標、硬指標、特質、行為、結果指標等。其中，結果指標一般會與企業目標、各部門的目標等相對應起來，主要適用于基層人員。行為指標一般與員工的工作能力、溝通能力等指標相對應，主要適用于中高層管理者。

3.建立基于目標管理的績效考核

建立基于目標管理的績效考核有利于企業明確考核目的，對員工形成一定的激勵，充分調動員工的能動性，確保企業的最終目標完成。我國企業在20世紀80年代引入目標管理，經過幾十年的發展，理論體系逐步完善。目標管理通過確立一定的目標、采取相應的措施、分解各個目標、落實措施、安排進程、最終實施、考核等企業的自我控制來達到管理的目的。目標管理強調在管理^程中要不斷的周而復始，在不斷的循環中，給企業帶來了自我管理思想，員工頻繁參與管理為現代的績效管理思想在企業中的成功運作提供了有力的支持，企業績效管理也能自我發展和提高。

4.完善績效管理，將其設立為一個不斷循環的體系

多米諾骨牌效應告訴人們：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一系列連鎖反應。那么在績效管理這個體系中，關注到各個流程之間的關聯性是很重要的?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾淼牡谝粋€環節，就相當于多米諾骨牌游戲中的第一張牌，如果管理者認真謹慎，那么績效管理整個流程的成功就有了一定的保障，后期的其它績效考核步驟就不會受到第一個步驟的消極影響。制定了績效計劃，建立了指標體系之后，被考核者就會開始按照計劃開展工作。接下來考核者會定期對員工進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根據考核結果，與被考核者進行面談，把績效考核的結果反饋給被考核者，使員工了解到自己的優點與不足，尋找方法改進績效。當然，績效考核結果的應用是績效管理這個系統中的最后一個流程，考核的結果不可使之束之高閣，與其他環節的完美對接會促使整個績效管理走上新的高度。在我國中小企業中，經常會忽視績效反饋，這一環節的脫節，會導致整個績效管理的失敗。因此，人力資源部要關注到這一問題，認識到績效管理各個環節之間的關聯性，不斷完善績效管理的整個體系，不斷發現問題，改進績效管理的各個環節，總結出新的經驗，使之成為一個不斷循環的系統。

參考文獻：