民營企業管理論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇民營企業管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

改革開放30年來，我國泉州中小民營經濟歷經起步、發展、提升三個階段，闖出了一條具有僑鄉特色的經濟發展道路，對泉州經濟社會的發展功不可沒。但在當前新形勢、新任務下，中小民營經濟適應國際經濟環境的能力有待增強，順應國家宏觀調控的能力有待增強，自身整體管理能力和競爭力有待增強，承擔社會責任的意識有待增強。如何在更高層面上推動民營經濟又好又快發展，繼續走在全省乃至全國前列？成為擺在中小民營企業面前的一個問題。隨著市場經濟的快速發展和買方市場的逐步形成，企業的產品、服務等市場的競爭將逐步變成營銷戰略的競爭，任何競爭都要通過企業的營銷來體現和應對。美國的一項研究報告指出：美國250家主要公司的高級人員認定，他們的第一任務是“發展、改進和執行競爭性市場營銷策略”，而第二、第三任務才是控制成本和改善勞動組織。企業為實現其營銷的目的和任務，應該制定一套完整、系統、有效的營銷策略。營銷策略就是指為實現營銷管理的目的、目標和任務，而采取的有效措施和手段。

一、我國中小民營企業營銷管理現狀及存在問題

1、企業的營銷觀念沒有及時更新

在計劃經濟根深蒂固的當今時代，一些企業特別是小企業對買方市場仍然奉行傳統的生產觀念、產品觀念和推銷觀念，但在目前的市場經濟時期，由于商品供過于求，買方市場出現了“生意難做”的問題；還有一些企業對買方市場措手無策，隨大流盲目地推銷產品，其結果是要么是產品庫存大量積壓，要么是應收賬款急劇增加，資金周轉出現困難，從而使大多數企業陷入停產或半停產的狀態。

2、企業整體營銷功能不足，導致營銷部門以外的其它部門不能充分發揮營銷職能

目前，絕大多數企業的高層管理人員都比較重視營銷工作，但是這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過程性，不系統、不全面、不到位，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位帶來了許多危害。首先，其他部門的營銷優勢得不到全面利用。企業的每個部門、每個個體都具有自己的營銷職能，但在高層管理缺位時，則只有營銷部門發揮作用。在這種情況下，其整體營銷職能會大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進行的許多問題不能得到及時、有效的解決，這樣一來，該決策的問題不能及時決策，對企業的營銷業績造成負面影響，甚至，會重挫業務人員的工作積極性。最后，營銷工作缺乏方向。高層管理決定企業的營銷方向，當它缺位時，必然導致營銷部門的盲目指揮。

3、許多企業沒有樹立正確營銷戰略意識

沒有戰略的企業，就像在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞?，F在，泉州的許多企業正如這架飛機，太需要戰略了。得戰略者得天下，在泉州的“特步”、“安踏”、“匹克”等一些生產運動系列產品的企業，都為其他民營企業樹立了榜樣。而當前多數的泉州企業也只是計劃當期，得過且過，初創時就不曾設想過將來，造成企業盲目運行。

4、企業忽視了營銷網絡的功能

一位營銷專家曾經說過，“市場，說到底就是‘網絡+品牌’——銷售網絡加上品牌的影響力?！本W絡如同人體的血管，靠有力的銷售完成資金的循環，滋養著企業的成長，其中任何部分的病變，都可能損傷企業的肌體，乃至企業的生命。在當今激烈的市場競爭中，泉州的有些企業并沒有在市場網絡上下過功夫，它們只注重產品生產，無計劃、無目標地銷售產品，這樣，不僅浪費營銷資源，而且無法取得好的營銷業績。另外，當前企業的市場定位、促銷方式等方面也存在諸多問題。

二、中小民營企業營銷管理的策略

1、建立科學、實戰的營銷組織框架，確立企業整體營銷觀念

民營企業內部的所有部門和員工緊密協作，來共同實現理想的經營業績，是現代營銷強調的整體攻防能力。當前許多企業的業務人員沒有真正地組織起來，從而難以有效地進行市場開發和管理。這就像兩軍對壘搶占地盤一樣，其中一方軍隊管理不善，組織不起來，沒有像樣的攻勢或者搶到了地盤卻沒有能力固守，這樣的軍隊必輸無疑?？梢?，高層的營銷管理在市場營銷中起到至關重要的作用。因此，企業應當根據市場開發需要，建立銷售組織體系、市場信息管理體系、目標和計劃管理體系，通過完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責、工作標準和工作流程，將市場目標、銷售管理人員和業務員、經銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發揮企業的整體攻防能力，最大限度地占領市場，實現最佳的營銷目標。

2、樹立辯證的買方市場觀

買方市場在給企業帶來巨大的壓力，產生激烈的市場競爭的同時，也給企業生產經營帶來了良好的機遇。在生產資料和生產要素的購進方面，買方市場的壓力只是施加給商品的賣方，而生產企業作為買方不僅沒有壓力，反而是大好的機遇，因為買方市場的壓力，主要來自產品銷售企業在采購時，處于買方的地位，可以充分享受買方市場的偏愛和優惠。在設備和原材料的采購上，企業可以充分“貨比三家”地進行挑選，不僅可以講質量，而且可以壓價格。再者，買方市場帶來的市場空隙，給企業提供了破土而出的希望，利用優質低廉的材料、機器設備生產高品質的產品，逐漸地適應買方市場，才能抓住買賣方市場帶來的機遇，在市場競爭中求生存、求發展。3、確立名牌戰略

當今世界已進入品牌競爭的時代。它已成為企業進入市場的“敲門磚”，這是由于消費者對新產品的認識逐步加深，對選擇產品的條件更為苛刻，這樣就加劇了企業之間的市場競爭，因而企業必須在提高產品質量上下功夫、更好地滿足消費者的需求。只有大家認可的名牌產品才可以成功。在我國，如運動產品行業有“李寧”、“特步”、“安踏”、“匹克”等。經濟專家們斷言，從上世紀末起，我國商品市場的競爭將主要表現為名牌之間的競爭。然而，當前在泉州一些中小企業尚未意識到品牌戰略的重要性，只要看到別人生產什么，自己就生產什么，沒有自己的特色，更沒有自己的品牌，企業怎樣創立自己的品牌呢？針對這個問題，一方面，要制定名牌戰略；企業根據自己的具體情況，確立不同階段的目標規劃、可行性的實施步驟。另一方面把質量創新作為名牌產品的根基和企業的生命。企業創名牌應當在質量管理上下功夫，不能一味追求“上檔次”、“高售價”。世界名牌商標就象征著高質量，如日本的“本田”，美國的“可口可樂”、“麥當勞”；還有像泉州的“安踏”，現在都致力于質量和品牌的研發。再者，當今市場競爭的一個主要內容是科技競爭。在這方面，企業要通過技術創新，廣泛采用新技術、新工藝、新材料，不斷改進產品設計，開發新產品，加快技術改造的步伐，吸收先進技術，并予以創新。這樣，企業的產品才可以走在市場前列。

4、制定合理務實的營銷政策，充分調動和發揮業務人員的促銷積極性

人員推銷是人類最古老的推銷手段。人員推銷是最直接的促銷形式。當今的推銷人員除了商品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉客戶的需求動向，及時地向客戶提供企業的產品介紹以及客戶所需的各類服務，另外，業務人員還可以利用直接接觸市場和消費者的便利，進行市場調研和情報工作，從而為高層管理人員進行決策提供依據。可見，業務人員在市場營銷中占有舉足輕重的地位。一位著名的營銷大師曾經說過，沒有推銷不出去的產品，只有推銷不出去產品的推銷員。可見，優秀的推銷員可以推銷任何產品，怎樣才能培養出優秀的推銷員呢？業務人員選擇營銷這項辛苦而艱巨的工作的重要原因就是基本動力。當前，國內的許多中小企業企圖通過道德和思想教育達成發揮業務人員作用的目的。這種作法是無可厚非的，但企業必須明白，當利益不成問題，業務員才不關心利益。松下幸之助曾經認為資本主義國家所以能夠繁榮，主要是利益原則在起作用，正所謂利益所趨奮不顧身。所以企業應當根據自己的實際，制定相應的營銷政策，調動業務人員的工作積極性。

5、建立科學、高效的營銷網絡

營銷網絡可以促進商品流通，隨著市場經濟的深入發展，企業營銷意識的增強，網絡也被賦予了營銷推廣的重要職能。企業應當轉變傳統的網絡僅為銷售渠道的觀念，認識到當今網絡對企業的重要意義。創立自己的營銷網絡，首先，企業應針對消費者的需求進行市場細分，其依據可以是地理、人口等。然后，企業根據市場的特點、企業的目標及營銷資源的具體情況確定細分變量。最后，調動自己的營銷資源，分配到分市場，加強各細分市場的聯系，形成高效的網絡。企業甚至可以先構筑自己的營銷網絡，再建設工作。如TCL集團在1992年進軍彩電市場時，根本沒有自己的彩電基地，他們倡導“有計劃的市場推廣”觀念，大力籌建自己在全國營銷網絡，沒有工廠找人代加工，硬是靠著網絡，在各地進行強有力的市場營銷推廣，強立促銷，奇跡般地在五年內躋身于中國彩電業三強之列，成為現代營銷學“先有市場，再有工廠”的模式典范。

隨著我國市場的進一步開放，中小民營企業所面臨的市場競爭不僅來自于本國同行業的競爭，還來自于外國同類企業的競爭。針對此現狀，市場營銷策略將會是中國中小民營企業進入市場、占領市場、擴大市場的銳利武器，更是我國中小民營企業生存、發展和壯大的重要手段。市場營銷已經不僅僅是企業的一項單獨職能，而是成為整個企業的一切活動的基礎。只有通過營銷才能使客戶更加深入地了解企業的文化、企業的產品、企業的服務，進而達到讓客戶接受企業產品和服務的目的。正確、有效的營銷策略將使中小企業在進一步開拓、占領和擴大市場領域的過程中發揮極其重要的作用。

【參考文獻】

[1]沈應仙：浙江經濟——新經濟時代的市場營銷組合及其模式[M].中國人民大學出版社，2004.

篇（2）

2民營企業財務管理國內外研究現狀

對于民營企業的財務管理問題，國內外的大多數學者的觀點都集中于財務管理意識弱、融資難、財會人員水平低、成本機制不健全來論述。于志云認為應建立民營企業財務信息與共享平臺，促進民營企業信用制度建設。民營企業財務管理的一大弊端在于其領導出于申請銀行貸款、偷漏稅等目的，指使會計人員隨意編制不同會計報表，造成會計信息失真，難以取信于社會。呂林根認為民營企業的財務管理崗位是非常重要的一個崗位，所以“放心”“聽話”是民營企業家在人員選擇上的首要標準，而能力則成為考察的次要標準，中小企業的經營者一般相對素質不高，對財務管理的重要性也缺乏足夠的認識。龍均云和仇俊林認為需要嚴格按照國家規定的統一標準對具有財務核算資格的人員進行合理的選拔任用，切忌盲目隨意任用相關的工作人員。

3民營企業存在的問題及原因

3.1銀行貸款給民營企業條件苛刻目前我國銀行的主要貸款方式為抵押貸款和擔保貸款，而抵押貸款的主要抵押物為企業的土地、房產等高價值標的物，但是在審核這些標的物時，銀行的方法非常簡單，非常不利于民營企業的貸款，而且條件非?？量?。①抵押物。以土地抵押為例，目前很多銀行規定貸款額為抵押物價值的70%，在實際中，如果沒有經過土地評估，那么就以取得時的歷史成本計價，經過幾年的增長，土地的實際價值與取得時相距甚遠，這讓企業非常吃虧，如果企業請資產評估公司對土地進行評估，再到形成報告，以報告為依據到銀行進行貸款，將會耗費相當長的時間，還要支付評估公司一筆不小的評估費用，對企業來說成本很高。②擔保費用過高。企業進行擔保貸款，擔保企業一般會索取10%～20%的擔保風險金，另外由于一些銀行對擔保貸款采取“放八”的政策，所以實際取得的銀行貸款最多不會超過申請數額的70%，但是卻要支付高額的利息。③審批時間過長。企業出現資金困難一般只有幾個月的時間，而銀行多采用以年為時間長度的貸款審批時間跨度，這使很多企業對銀行融資望而卻步。

3.2融資方式單一我國民營企業的融資方式最主要的是向親戚朋友借款，即便是要以部分產權作為交換也在所不惜，在超出100萬元大量的資金需求時，民營企業多向朋友借款或同行之間進行拆借，甚至要比銀行多付出一倍到兩倍的利息，即便如此，企業也不愿選擇銀行借款。造成民營企業融資問題如此嚴重，是由于企業自身和銀行共同作用而成的:①外部因素。服務民營企業的中小金融機構體系尚未真正建立，很多農村信用社、城市商業銀行等地方金融機構發展不健全。由于它們大多不能全面的享受國家政策，因此也沒有足夠能力去支持民營企業的發展。②內部因素。資產管理不善，財務核算制度不健全。在籌資上，缺乏科學籌資機制，民營企業在財務管理上有隨意性。很多在向銀行申請貸款時，難以按銀行的要求及時提供財務報表，而且提供的財務報表也存在很多造假。相當一部分企業的領導及財務人員對內含報酬率、投資報酬率及現金凈流量等財務管理指標了解甚少，致使資金的籌集缺乏科學性。

3.3缺乏完善的績效評估機制對于大多數民營企業家來說，他們對自己企業內的財會人員的能力水平并沒有一個準確的認識，在日常的工作中，有很多擁有真才實學的財會人員因為條件受到限制，他們的才華得不到欣賞，年終得不到獎勵，升遷也沒他們的份兒，他們慢慢就會對公司心灰意懶，跳槽離開，去尋求更適合他們的發展空間。另外，有很多搭便車的職工，他們沒有做多少工作，卻和那些辛辛苦苦工作的人拿一樣的工資，甚至年底也有足額的獎金。如果企業就這樣放任下去，長此以往，有才肯干的人才離開了企業，而那些昏昏度日的庸才卻留在了企業。千里之堤，潰于蟻穴。要想企業持續穩定的發展，擁有一個完善的績效評估機制來挑選出適合企業的優秀人才是非常必要的。

4民營企業中財務管理問題解決的主要措施

4.1充分發揮行業協會的作用對于我國一些沿海的省份，比如浙江、廣東、山東等，民間資金比較充足，中小企業較多并且集中的省份，應充分發揮行業協會的作用，有效減少銀行和企業間的信息不對稱，發展“銀行、商會、企業”的全新融資模式，通過對行業協會在銀企之間牽線搭橋，為解決中小企業融資困境開辟道路。

4.2建立財務人員綜合能力評估體系在財務人員隊伍建設的強化過程中，首先必須要保證不相容職務相分離。同時，要對企業現有財務人員進行定期的、專門的知識培訓，提高財務人員的專業技術能力和專業素質。建立財務人員素質評估體系，定期對企業內的財務人員進行素質評估，評估結果可作為獎金發放、人員升遷的依據。

篇（3）

（1）融資渠道的單一。目前銀行貸款是民營企業的主要融資渠道，當然也有一些民營上市公司能夠通過資本市場的運作獲得自身發展所需的資金。但是這畢竟是少數，民營企業由于自身先天條件不成熟和基礎薄弱的劣勢，使他們在發展過程中長期處于緩慢發展狀態。而且這部分企業從數量上來看也大都是中小型企業。當前制約民營企業成長壯大的一個重要瓶頸便是融資渠道的單一性。企業除了銀行之外，很少能在其他渠道獲得有效額資金支持。而銀行處于自身利益和風險的考慮，又對中小型的民營企業制定了嚴格的貸款審批條件，審批嚴，放款慢等現象的存在使得民營企業在這一融資渠道中處境艱難。

（2）中小金融機構也不能滿足民營企業的金融需求。針對大型國有商業金融機構不能有效滿足民營企業金融需求的客觀現實，在我國金融體系中產生了一些專門針對中小民營企業的金融服務機構。這些中小金融機構在誕生之處曾經對民營經濟的發展起到了積極的作用。從這個角度上來講，這些金融機構也存在光明的發展前景。但是在他們的發展過程當中又出現了向大型金融機構靠攏的現象。實際上，他們對中小民營企業的金融支持力度正在逐步減小。

（3）地方性金融機構的支持力度也十分有限。在我國廣大的地方市場中也存在一些面向中小型民營經濟的金融機構，例如農村信用社。但是這些地方性金融服務機構的法人治理結構通常不是十分完善，實際運營資本難以滿足廣大民營企業的需求。他們還需要相當長的一段時間才能建立起適合市場需求的統一集中的管理體制。

2加強民營企業的金融管理的政策建議

（1）民營企業自身加強企業內部管理，有效降低企業的經營成本。當前一些民營企業在內部管理中還沒有建立基本的操作規范和人員崗位設置，因此造成企業在生產運作過程中存在大量的資源整合不力，資源浪費現象比較嚴重，這無形中也就增大了企業的成本壓力，同時也是導致資金不能有效利用的一個重要根源。為此廣大民營企業應當從內部成本控制的角度來降低自身的金融需求。

篇（4）

Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.

keyword:Privateenterprise;Thefamilygovernsthepattern;Governmentmainbodyinnovation;Governmentmechanisminnovation

前言

全世界每天都有成千上萬的民營企業在生生滅滅,只有少數民營企業在競爭中脫穎而出并得以延續和發展?？沙掷m發展已經成為民營企業生存和發展壯大的關鍵問題。對民營企業實施制度創新是其成長發展過程中的必然選擇。治理制度創新將構成民營企業制度創新的主要環節。

一、民營企業治理的一般理論

傳統意義上的企業治理起源于所有權與經營權的分離,它是企業制度不斷發展的產物。在生產資料私有制下,企業經歷了從單業主制到合伙制,再到股份制的發展過程。在此背景下,以“有限責任”和“兩權分離”為根本特征的現代股份制企業形式應運而生。股份企業的最基本特征是所有權和經營權的分離?？梢哉f,傳統意義上的企業治理就是源于兩權分離而產生的委托-問題。這需要良好的激勵約束機制,以使人在實現委托人目標的同時,實現自己的利益,達到“雙贏”的效果。

兩權分離是傳統意義上企業治理產生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權與經營權合一的企業里,就不應該存在治理的問題。我們知道,資產屬于私人所有的民營企業最大的特征就是兩權合一,而在民營企業中,治理問題一直是抑制其成長和可持續發展的最大“瓶頸”?？磥?傳統意義上的治理理論已經無法解釋民營企業的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業的治理理論。筆者認為,現代企業治理源于企業具備獨立的人格。也就是說,企業人格獨立是現代企業治理的最基本的前提條件。當然,兩權分離在一定程度上確實引發了治理問題,如“內部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業獨立人格在所有權安排中的一個表象反映而已,企業的獨立人格才是治理問題產生的最深層次的原因。或者說,兩權分離只是具有獨立人格的企業所有權安排的一種形式,它本質上也可歸結為企業的一種治理結構,不過是一種現代意義上的治理結構。

二、我國民營企業治理模式的現實分析

民營企業采用家族治理模式,在企業發展的初期,有利于增強企業的凝聚力,提高企業的穩定性,加快企業的決策速度,因而是有效率的,對企業的成長具有一定的作用。但是一旦企業規模擴大,產業資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業可持續發展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現為以下幾個方面:

第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業中,企業創業者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業的所有權和主要經營管理權,并主導企業的經營管理活動;家族外的小股東由于人數眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業的經營管理活動。在這種情況下,企業在發展過程中所進行的重大決策和重要經營活動,就由掌握企業控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業的經營管理活動實施必要的監督的情況下,家族控股大股東或其經營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。

第二,個人財產所有權與企業法人所有權不分。在我國民營企業中,企業法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于民營有限責任企業而言,企業組織只是一種形式,民營企業并沒有按規范的法人企業來運作,沒有健全的企業法人制度來保證企業以獨立的法人資格存在。民營企業個人財產所有權,在企業的經營和繼承問題上,對企業法人所有權進行大量的干預和控制。

第三,企業主“家長制”作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業中,這種“家長制”決策機制固化了民營企業主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業主決策失誤的可能性。而隨著知識經濟和信息時代的到來,企業的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業主的“家長制”作風,必將越來越阻礙民營企業的發展。

三、我國民營企業治理制度創新的目標和思路

1.治理主體的創新。誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是民營企業治理主體的問題。傳統意義上的企業治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對民營企業治理主體應按股東的邏輯認定,其表現為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,民營企業的治理主體是雇主或股東?；谄髽I獨立人格的治理理論,強調民營企業的法人性和建立規范的企業法人治理結構。因此,民營企業的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業生存和發展的前提是企業的法人財產,而不僅僅是股東投入的資產。企業法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。故債權人應當成為民營企業的治理主體。另一方面,經營者和一般員工等人力資本所有者在企業中傾注了大量的心血,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代民營企業的發展越來越依賴于經營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業要鞏固自己的競爭優勢,必須有充足的創新能力,而創新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業經營者和員工。

2.治理機制的創新。如何合理分配企業所有權或治理權,企業所有權或治理權如何行使?這是民營企業治理機制的問題。為建立高效能的治理機制,民營企業要注意和做好以下幾個方面的工作:

(1)在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是民營企業治理的根本宗旨。如上所述,傳統意義上的治理理論強調股東利益最大化是企業生產經營的目標,而企業獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,強調資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經營者和員工,他們都對民營企業做了專用性投資,因而都應該擁有企業的所有權,成為治理的主體。他們與民營企業的生存和發展高度相關,他們的利益最大化理所當然地成為企業生產經營所追求的目標。

(2)治理形式多樣化?，F在論述民營企業或民營企業制度創新的文章很多,但是它們大都把完全的社會化,看作成實現民營企業可持續發展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業變為完整的社會化企業,在此意義上構建現代化的企業治理結構,這種治理結構可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業發展的惟一趨勢。因為完全社會化是在民營企業遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的“經濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產社會化的,只要解決了民營企業的資金來源問題,非社會化將是民營企業治理形式的首要選擇。

(3)科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式。民營企業的家族治理模式表現出的“家長制”作風,已經使得企業內部的董事會、監事會形同虛設,企業事務無論大小,皆以企業主“家長”為準,這與現代企業法人治理結構的要求是不相符的。為此,民營企業要科學地劃分董事會、經理班子、監事會的權責:董事會負責決定企業發展戰略、方針、長期經營計劃及人事安排等重大事項;企業經營班子負責經營管理工作;企業監事會要通過有關制度建設等措施,對企業董事會與經營者行為,企業財務與投資等有關決策行為進行監督。同時,民營企業在經營過程中,要實施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業主建立與員工的協商對話制度。

參考文獻:

[1]李維安.現代治理研究[M].北京:中國人民大學出版社,2002.

篇（5）

一、當前民營企業員工的心態

隨著我國高等教育的發展，工商管理類人才和其他各專業型人才層出不窮，此外，我國許多民營企業自身也在通過各種途徑培育人才，完全有理由相信，當前我國民營企業所需的各類人才都有可能找到。但是，事實上，許多人在選擇單位時，并不是將民營企業作為首選，即使一些人選擇了民營企業，也難于在民營企業長期下去。人們就業于民營企業中，做不到以企業為家（雖然許多民營企業都在倡導以企業為家的理念，但事實上不可能實現），而是以自身利益為重，價值觀上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去體會“企榮我榮，企衰我恥”，人們在民營企業的短期化行為非常明顯。民營企業發展得好的時候，人們樂于呆下去，但當民營企業碰上前進中的問題時，想留在民營企業共患難的員工能有幾許？據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫藥生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業中比較嚴重。針對這些現象，許多民營企業主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責任制、工作環境設計、組織結優化、團隊協作激勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業還是叫喊著人才難求、人才難留。對此，眾多理論工作者和民營企業主都感到迷惑。民營企業的人力資源管理問題的癥結在哪里？是理論研究的滯后性問題，還是民營企業應用實踐操作性問題呢？所有這些都是值得我們深入研究。

二、當前民營企業管理上的漏洞

筆者認為，當前民營企業員工這種心態的轉變，根本原因在于其傳統的倫理道德理念發生轉移，而人們這種傳統倫理道德理念的轉移又源于社會和企業對傳統倫理道德教育的不重視，人們傳統的倫理道德教育機會幾乎沒有（見圖一）。當然，社會環境新變化也是重要的原因，如拜金主義的興起。在這種背景下，人們傳統的人生觀和世界觀已經在逐步發生異化。就業于民營企業的員工就很難做到與企業共生死，共命運。

倫理道德教育機會技能教育機會

幼兒園階段——小學階段——初中階段——高中階段——大學階段

圖一：人性教育與技能教育機會變化趨勢

上圖表明，從幼兒園到大學，人性教育機會不斷減少，而人的技能教育機會不斷增加，人們大學畢業后，人性教育機會極少。本質上，人們的人性教育經過了這樣長的時期，在工作中就應該懂得如何做人，如何對待所從事的工作，相反，當前許多人在民營企業并沒有繼承曾經受過的正確的倫理道德教育思想，而是陷入了狹隘的以自我利益為中心的思潮中。

此外，筆者認為，當前民營企業人力資源管理方略并沒有涉及員工的人生觀和世界觀的正確引導，各種人力資源管理措施的作用方向都是員工的使用價值，即如何把人的使用價值發揮到極至，至于人的內在價值根本就沒有采取措施來啟發和激勵。雖然美其名曰人本管理，實際上，這些人本管理都是人才使用方式的改變，完全是形式管理。這種不觸及人的內在本質的管理，其作用和影響是短暫的，其勞動力邊際效益是遞減的（見圖二）。

TRTR1（人本管理效益曲線）

TR2（人性管理效益曲線）

L

圖二：人本管理效益曲線與人性管理效益曲線

三、人性管理應引入到民營企業管理中

人性管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

那么人性是什么。人性就是人內在擁有的本質特性，既有積極方面的特質（積極人性），也有消極方面的特質（消極人性）。筆者總結起來，積極方面的特質主要包括快樂、忠誠、主動、獨立思考、勇敢、行善和需要幫助等七個方面。消極方面的特質主要包括郁悶、叛逆、惰性、借口、軟弱、猜疑和封閉等七個方面。雖然人性的內容遠不至于此，還可以總結許多條，但是，人性有積極的一面，也有消極的一面，這一點是無可厚非的。人性管理哲學思想就是要研究上述人性的不同特質，并能恰如其分地啟發人性的積極方面的特質，消除人性的消極方面的特質。要通過各種途徑和方式，讓員工快樂地工作，讓員工對民營企業百般地忠誠，讓員工在接任務后能獨立思考，讓員工勇敢地面對一切困難，讓員工培養樂于助人和行善習慣，讓員工相互幫助。同時，也要通過各種途徑和方式，消除員工的郁悶心情，消除惰性，放棄叛逆心態，打消員工找借口的任何機會，幫助員工從軟弱中堅強起來，消除員工的任何猜疑，激發員工的熱情使其走出封閉的怪圈。

企業人力資源管理不是要教會員如何去開展工作，如何去完成任務并取得效益。如果這樣來理解企業人力資源管理，就沒有理解企業人力資源管理的本質。任何一位經理或老總，如果是這樣企業人力資源管理，就根本無法有效管理企業人力資源，畢竟精力是有限的。實際上，員工要做什么，崗位說明書都有記載。員工接到任務如何去完成并取得成果，經理或老總不需要交代，那是員工自己的事。員工能選擇你的民營企業，并選擇一種崗位，其實他已經知道該種崗位的基本要求，否則他不會接受這個崗位，他是有備而來的。但是，有些員工為什么接受這個崗位工作之后，熱情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有責任不敢承擔，有任務不敢接，即使交代他如何去做，他還是不愿做，做了但還是做不好，等等。其實，問題不在于他的能力，而是人性的消極特質在起作用。相反，有些員工能力雖然平平，但是如果上級交代一項任務，哪怕該項任務已超出了他的能力范圍，他還是能夠獨自完成這項任務，而不需要上級的任何交代，這是人性的積極特質在起作用。因此，經理和老總在人本管理上并不是要教會員工如何去開展工作，交代任務如何去完成，而是應重視人性的正確引導，這才是民營企業人力資源管理的本質要求。如果民營企業管理者能從人性哲學思考人力資源管理，必然會取得這樣的效果：有能力的員工能高效地完成任務，能力平平的員工也能準確地完成任務并取得滿意的結果，而且，所有員工在民營企業工作并不是為了任務而工作，而是在民營企業中實現做人的價值。如果能達到這樣的效果，民營企業管理者還用擔心人力資源管理沒有成效嗎？

而且，人性管理的勞動力邊際效益呈遞增現象（又見圖二）。因為，人性管理在于激發人的傳統倫理道德，如果員工都是具有積極人性特質，再多的員工在企業也不會嫌多，這樣的員工相互之間會有更多協作且協用關系會更好。

四、我國企業的人性管理研究需要加強

國內外關于人性管理的研究觀點概括來說主要有兩種，一種就是本文之意，即從倫理道德和忠誠等人性特征去研究，但這種研究成果主要出自外國學者，國內學者對此研究不多，如（美）斯蒂芬·倫丁著的《FISH》，（美）阿爾伯特·哈伯德著的《AMessageToGarcia》，（美）費拉爾·凱普著的《NoExcuse》，（美）大衛·恩里克著的《西點軍?！?，（美）理查德·T·德·喬治著的《經濟倫理學》，陳惠雄著的《快樂原則——人類經濟行為的分析》，陳德述著的“論荀子‘性偽合而治’的人性管理模式”，劉唐宇著的“中西人性論與人性管理的比較研究”。另一種就是當前研究比較多的人本管理思想，認為人性管理就是人本管理，然而，從觸及人性管理這個主題的眾多國外學者和極少數國內學者的研究結論分析，人性管理和人本管理是兩個不相同的概念，兩者有著本質的不同，從經濟角度分析，人本管理思想指導下的勞動力邊際效益是遞減的，而人性管理思想指導下的勞動力邊際效益是遞增的。當前的人本管理根本就不是人性管理，因為其沒有觸及人的本性特征，其研究對象主要是人的使用方式，是一種形式管理，而人性管理研究的對象是人的本性，主要研究如何再培育、再激發人的正確的人生觀和世界觀，從而啟發人的自覺行動。持第二種觀點的相關研究成果如，王姣著的“人性管理與制度運作”，陳官章著的“高校人性管理的幾點思考”，李茜著的“論現代民營企業管理中的人性管理”，楊慧著的“以‘人性管理’搞好圖書館工作”，范莉莉著的“淺析我國民營企業的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度設計與對策研究”，肖和偉著的“本管理在人力資源管理中的必要性和重要性”，張今聲著的“論人本管理”，鄭偉著的“論人本管理是依靠職工辦民營企業的核心”，等等。

這種研究現狀表明，企業的人性管理研究在我國還處在探索過程。隨著我國企業民營化的發展，如果不從根本上轉變我國當前的倫理道德異化趨勢，未來我國民營企業人力資源管理問題必然會更加嚴重。

五、民營企業加強人性管理的幾點思路

對某一個民營企業來說，加強民營企業員工的人性管理，可能效果難于在短期內發揮，因為，人們的人性教育并不僅是民營企業的責任，已經是一個社會問題，整個社會的人生觀、世界觀的變化已經影響著民營企業人力資源管理效益。如是社會各界不重視人們的人性教育，一個民營企業要想在本民營企業中通過對員工的人性管理就能取得明顯效果，這確實有一定的難度，因此，社會各界應加強人的道德教育，倡導積極向上的人生觀和世界觀。但是，完全可以推論，哪一個民營企業先進行了人性管理，該民營企業在人才問題上就會少一些矛盾，在人力資源管理上就會取得更好的效果。因為，人是民營企業的核心，是民營企業最革命的因素。民營企業的人性管理就是要培育、激發員工的積極人性，使員工自覺接受“企中有我，我中有企”、“企榮我榮，企衰我恥”的民營企業文化和民營企業精神。筆者認為，我國民營企業應加強對員工的人性管理，民營企業業主應以心待人，以誠待人，將不同素質不同層次的員工的不同思想統一到民營企業所設定的人性文化之中，那么，我國民營企業必將贏得新的機遇，實現穩定可持續發展。

民營企業加強人性的目標在于讓員工快樂地工作，教會員工如何忠誠，教會員工如何微笑生活，鼓勵員工主動行善，培養員工獨立思考，鼓勵員工勇敢面對一切困難，倡導員工相互幫助。雖然只有這幾句話，但是，要實現這樣的人性哲學的提升是非常困難的。這需要民營企業管理者精心而長期的設計，需要民營企業管理者付出許多努力創造環境和機會，也需要員工積極配合。而且，這種人性哲學的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一個長期而艱辛的過程。

1、在活動中培養。民營企業應計劃一些群體性活動，讓所有的員工都參與。

員工在活動中會潛移默化地領悟人性的積極特質。如拔河、與其他單位的比賽活動、到成功民營企業中參觀、設計一些邊工作又能邊取樂的項目、舉辦一些管理方面的游戲活動讓員工參與、集體旅游、共同設計辦公環境，等等。通過各種活動有針對性地培養民營企業急需的人性特質。活動形式要多種多樣，不拘一格，目的是既讓員工主動參與，改善心情，同時又能使員工有所體會和感悟。

2、在會議中熏陶。會議的形式也要多樣，集體會議、小組會議、管理名著

讀書會議、管理專家的宣講會議等都可以。會議形式不管怎樣，關鍵的是要對員工積極人性特質進行熏陶，而且，會議氣氛一定要搞好，既要傳達會議精神，又要鼓勵員工提意見、發表看法和輕松愉快，因為，會議精神只有在輕松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中隨時隨地教育。一是民營企業管理者發現員工有某方面的過錯

時能及時時行教育，這是管理者義不容辭的責任。二是鼓勵員工互幫教育，即當某員工有過失時，其他員工能主動教育該員工。只要管理者和大多數員工對有過失的員工進行隨時隨地的教育，時間久了也就成為習慣，員工的行為就總會朝著民營企業既定的目標，員工就會少犯錯誤，員工之間也就會建立互信、互幫、互讓的良好氛圍，員工之間的團結協作就會得到加強。

4、在民營企業文化上倡導。培養員工的積極人性，實則是培育一種積極向上的民營企業精神。這種精神是建立在人性哲學基礎上的，不是我們常說的形式上的民營企業精神，而是一種充滿積極人性的民營企業精神。形式上的民營企業精神是表面上的東西，只要民營企業培養員工具備人性的積極特質，那么建立在這樣基礎上的民營企業精神就是實質意義上的民營企業精神，其影響力就是持續的、長久的，其凝聚力就是不可戰勝的。因此，民營企業在文化建設上就應把這種積極的人性特質培育、激發作為建設和設計的重點，從人的本質特性上提煉民營企業精神。

5、在客戶中渲染。這要求管理者和員工都能以積極的人性特質處理各項業

務。接待客戶時，要把客戶作為我們家的客人一樣對待，這樣就能向客戶中渲染民營企業精神，并感化客戶的心靈，讓客戶感覺到我們的民營企業不是在做業務，而是在享受一種生活方式——一種家的生活方式。要讓客戶感覺到每個員工對待民營企業就像對待自己的小家庭一樣認真負責。民營企業管理者和員工如果能這樣，那么客戶必然會喜歡這樣溫馨的“家”，必然會常到這個家來做客，那么民營企業的業務就會越做越多。

6、在困難中鼓勵。當員工處在人性的消極一面時，民營企業管理者和其他

員工要主動幫助，像兄弟姐妹一樣為其擺脫陰影，走出人性的消極領域，重塑人性的積極特質。人性的教育基礎人人都有，只要及時相勸和幫助，身處人性消極一面的員工就會很快實現轉變，融入民營企業大家庭中，與兄弟姐妹并肩作戰。

7、在制度上激勵。人性的培育、激發在一定意義上是難于用金錢實現的。

例如，員工的一個微笑值多少錢，員工之間的相互幫助值多少錢，誰能進行量化，凡此種種不一一列舉。但是，如果在制度上適當地引導也不為是一種權宜之計，關鍵是制度的內容設計上要能夠體現這種民營企業精神。例如，可設計一些部門和氣獎、客戶關系獎、員工協作獎、主動工作獎，等等。只要認真去體會，這種制度還是可以設計出來，并能發揮應有的作用。

六、民營企業員工應積極主動調整好自己的人性觀和世界觀

當前，我國民營企業應加強員工的人性管理，從員工的人生觀和世界觀著手，逐步轉變員工的人生觀和世界觀，使員工真實做到以民營企業為家，真實理解“企榮我榮，企衰我恥”的價值理念。此外，民營企業員工也應深切了解到這些現實，即并不是每個人都能找到理想的工作，理想的工作實在難求，稱心的工作終究難找，任何工作，任何事業都是要有人做，不需付出較少勞動就有較多報酬的理想的工作，實在少有。三十六行，行行出狀元，事在人為。既然，我們選擇理想的工作難度大，為什么不愛惜現有工作，關鍵是我們選擇正確的工作態度。雖然現有的工作并不理想，但是，在工作態度上，我們為什么不選擇快樂，為什么不選擇對民營企業忠誠，為什么在問題面前不選擇獨立思考，為什么在困難面前不選擇勇敢面對，為什么在生活中不選擇行善，為什么在別人需要幫助的時候不選擇主動伸出援助之手。事實上，所有這些才是生活的真諦，工作的本義。沒有人會喜歡郁悶，沒有人持叛逆為嗜好，沒有人天生就擁有惰性，沒有人喜歡在問題面前樂于找借口，沒有人喜歡軟弱性格，沒有人天生就愛猜疑，沒有人喜歡在封閉世界茍且偷生，這些也是生活的真諦，工作的本義。當我們選擇了某項工作時，哪怕這個工作不盡人意，我們應該選擇好自己的工作態度，畢竟生命是短暫的，稱心如意的工作極少。因此，民營企業員工應端正態度和思想，正確樹立自己的人生觀和世界觀，積極投入到自己所從事的工作中。

主要參考文獻：

1、（美）斯蒂芬·倫丁等：《FISH》中信出版社。2002年10月

2、（美）阿爾伯特·哈伯德：《AMessageToGarcia》

企業管理出版社2002年9月

3、（美）費拉爾·凱普：《NoExcuse》機械工業出版社2004年1月

4、（美）大衛·恩里克：《西點軍?！分腥A工商聯合出版社2003年1月

5、眾行管理資訊研發中心：《管理培訓游戲全案》廣東經濟出版社2003年4月

6、劉敬魯：《經濟哲學導論》中國人民大學出版社2003年8月

7、（美）理查德·T·德·喬治：《經濟倫理學》北京大學出版社2002年3月

8、陳惠雄：《快樂原則——人類經濟行為的分析》

經濟科學出版社，2003年3月

9、陳德述：“論荀子‘性偽合而治’的人性管理模式”

《中華文化論壇》1999年第2期

10、劉唐宇：“中西人性論與人性管理的比較研究”

《山東科技大學學報》（社科）2001年第4期

11、王姣：“人性管理與制度運作”《中國鄉鎮企業》2001年第8期

12、陳官章：“高校人性管理的幾點思考”

《達縣師范高等?？茖W校學報》（社科）2002年第1期

13、李茜：“論現代企業管理中的人性管理”《平原大學學報》1999年第3期

14、楊慧：“以‘人性管理’搞好圖書館工作”

《科技情報開發與經濟》2001年第2期

15、范莉莉：“淺析我國企業的人本管理”《經濟體制改革》2000年第4期

16、祖明：“人本管理的制度設計與對策研究”《管理世界》2001年第6期

17、肖和偉：“人本管理在人力資源管理中的必要性和重要性”

《現代管理科學》2003年第10期

18、張今聲：“論人本管理”《江西財經大學學報》2000年第1期

篇（6）

二、我國民營企業營運資金管理存在的主要問題

由于我國民營企業存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:

(一)融資困難,周轉資金嚴重不足

現在,我國一些民營企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業銀行加大對中小民營企業的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發適合民營企業發展的金融產品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業頭上最突出的問題。轉貼于（）

(二)現金管理不嚴,造成資金閑置或不足

有些民營企業奉行“現金為王”的理念,認為現金越多越好,造成現金閑置,導致現金的管理成本和機會成本上升;而且大多數民營企業沒有編制現金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規模企業的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規模。

(三)重錢不重物,資產流失嚴重

不少民營企業缺乏嚴謹的庫房管理制度,庫房管理者的文化素質普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產等管理不到位,出現存貨過期變質,庫存數量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產浪費嚴重。

(四)不注重現金流量的管理,營運資金波動大

目前,很多民營企業存在重銷售、輕理財的現象,不注重日常現金流量的管理,營運資金波動大。當出現經濟繁榮時,不能正確預估經營風險和財務風險,盲目擴大生產規模。一旦企業外部環境發生變化,產品成本提高,轉貼于（）經營現金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現金的流量管理勢在必行。

三、改善民營企業營運資金管理的對策

我國中小企業在財務管理方面存在的問題是由宏觀經濟環境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:

(一)了解和掌握民營企業現金管理規律

在加強營運資金管理過程中,中小民營企業的現金流量與企業的生命周期有著密切的聯系。在企業剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業的生存。隨著企業規模的擴大,應收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業陷入財務危機,甚至倒閉。經過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業投資逐漸收回,現金也隨之充裕。

(二)轉變觀念,增加融資渠道

穩定的融資渠道能夠為民營企業的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業的初創階段,由于其規模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規模不斷擴大,有限的內源融資往往無法滿足企業需求,外源籌資逐漸成為企業的主要資金來源。因此,民營企業應充分利用商業信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等,但無論哪種方式都有其優缺點。民營企業的財務人員要在分析、比較的基礎上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎上,注意本企業的清償能力,保證企業的信譽,給企業帶來最大的收益。

(三)加強存貨管理

建立健全存貨管理的規章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產物資的實有數量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。

(四)加強成本費用的控制與管理

“開源節流”一直被認為是企業制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業價值。

篇（7）

控制成本的目的是為了獲取利潤，然而建筑產品再生產過程中面臨著建設環節多（包括前期準備、勘察、設計、施工和施工過程中的管理和設備材料采購等）、建設過程長（從工程項目招投標開始，直至竣工交用，并且到保修期滿，貫穿于建筑產品生產的全過程）。產品成本形成復雜（在建設過程中，隨著設計的變更和各種條件的變化，直至工程竣工結算、業主簽證，才能最終確定產品成本）等問題，通常導致產品成本失控。

1.2拖欠施工工程款嚴重

雖然建筑市場規模擴大，但是往往建設資金有較大缺口。業主拖欠施工工程款和勘察、設計及監理費用問題比較嚴重。

1.3安全事故頻發

由于建筑市場管理比較混亂，監管機構監督不到位，加之施工企業安全措施不完善，管理水平不高，導致民營建筑企業相對于國有大型企業，更容易發生安全事故，從而造成企業及社會的重大損失。

二、民營建筑企業經營風險控制策略

1.建立集權的財務組織結構

1.1實施會計全員委派制。由于建筑產品地域分布廣泛，不便于總部監督，因此在財務組織上更適于采取集權管理的戰略，實施會計人員全員委派制。在這一制度下，總會計師由董事會任命，各分子單位的財務經理由總會計師直接委派，財務經理再直接任免各工程項目的財務負責人員。這種方式能夠有效地擺脫會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，可以依法大膽地抵制企業的不合法行為，進而使會計工作進入一個良性的循環。

1.2健全財務管理制度。制度是企業生存的根本保障，事實證明有關企業經營失敗，很大程度上可以歸因于企業控制制度的缺失或失效。因此，整合企業的管理制度非常必要。企業的管理制度按不同的標準可以劃分為不同的系統，如從管理層級看，可分為公司章程、公司治理制度、公司經營管理制度和公司作業管理制度四個層次；從制度管理范圍看，可分為綜合管理制度、部門管理制度、業務管理制度；從制度管理功能看，可分為基本制度、管理辦法、操作指南、實施細則等。全面系統的管理制度框架應該以管理層級為主，以管理范圍和管理功能為輔進行設計。

1.3將財務管理職能獨立出來。企業集團財務管理工作，因其管理范圍廣，管理內容復雜，通常都作為獨立的部門以提高財務管理管理效率。通常，財務管理部門的職責包括：制定實施集團公司財務、會計管理制度以及內部審計、委托審計的規章、制度等；對集團經濟活動開展事前、事中審計，最大程度防范風險，化解風險；融資及管理資金，對集團公司營運資金管理與監督，為企業經營決策提出建議；負責集團及各級控股公司財務、審計工作的管理與監督工作，對財務委派人員的業務進行管理等。

2.開展有效的資產管理。

2.1成立內部銀行，充分發揮資金蓄水池作用。由于建筑企業的工程分布在全國各地，為了施工方便，企業會設立很多銀行賬戶，而每個賬戶中沉淀的資金如果集中起來數量會很驚人。因此，如果成立企業內部銀行，將外部銀行結算、信貸、代收、代支等職能引入集團內部，則可在企業內部統一調劑、融通資金的運用，加速資金周轉速度。此外，還可將集中起來的閑散資金進行短期無風險投資，提高了資金使用效率、效益。而且，整合后內部銀行，統一結算辦法、統一銀行賬號、統一對外開具發票的整體會計核算，能真實反映各核算單位全部經濟活動中的往來關系和企業的經營狀況，便于對分、子公司有效監督、考核、控制。

2.2實行資產有償使用，明確經濟責任。建筑產品在生產過程中會占用公司大量資產，如房屋、機器設備等，但有些固定資產的折舊費用并不計入各項產品的成本，這會導致虛增利潤，同時也使公司承擔巨大的風險。如果將各獨立核算單位使用的房屋、設備都按一定標準收取資產占用費，則既可以促進下屬單位加強資產管理，又能體現誰投資誰獲益的利益分配原則，保障集團總公司的應得利益。

篇（8）

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革開放20年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業數量多，規模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發展，使我國民營企業已有了一定的積累和規模，有相當一批企業實現了資本的原始積累，正朝著現代企業的規?；?、集團化、制度化的方向發展。

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營企業的人力資源結構特征

改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：

（一）人員年齡結構年輕化

我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學歷結構二元化

一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。

（三）人員流動性大

我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。

（四）聘用企業外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業人力資源管理現狀

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業為實現其發展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業在人才引進上存在著以下問題：

1、缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

1、績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:

1、對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。

2、沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

三、民營企業人力資源管理對策

民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

（二）構建科學的人力資源管理體系

人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：

1、進行合理的組織設計?？茖W分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。

2、建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準；同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。

4、完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。

1、建立客觀的績效評估標準。民營企業人力資源績效評估標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感彩。

2、選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。

3、企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業的激勵機制

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質

民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才干，力求使自己的管理水平與企業的發展保持同步。

2、選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。

3、擴大現任員工的制度化培訓。即通過定期的“走出去”、“請進來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進行教育和培訓。

4、制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

（六）加強企業文化建設

企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。

民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

結束語

人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業必須依托人力資源管理來迎接挑戰。人力資源管理是一個系統的工程，民營企業經營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業激勵機制，培育企業文化。

參考文獻：

[1]張厚義，陳光金.走向成熟的中國民營企業家[M].北京：經濟管理出版社，2002年

[2]趙克誠.民營企業人力資源管理[M].北京：科學出版社，2004

[3]張平.私營企業人力資源管理存在的問題及其對策[J].北方經濟,2003,(9).

[4]丁哲學.民營中小企業人力資源問題原因解析[J].北方論叢,2005,(2).

[5]李昭銘.民營企業人力資源管理策略探析[J].新,2004,(24).

[6]魏迎霞.論私營企業如何留住人才[J].河南機電高等?？茖W校學報,2005,(2).

[7]吳佳麗,.民營企業人力資源管理中的問題與對策[J].云南財貿學院學報(社會科學版),2005,(5).

篇（9）

21世紀的競爭說到底就是人才的競爭，人力資源是企業經營戰略實施的重要保證。特別是我國加入WTO后，面對日趨激烈的全球競爭，如何吸納并留住人才，做好人力資源管理，是民營企業取得競爭優勢的關鍵。特別民營企業一方面在資金和其他資源方面處于劣勢。另一方面企業中家族式的管理現象嚴重，對人才選拔和晉升有一定的局限，這些問題使得人才匱乏、人才流失成為民營企業可持續發展面臨的的首要問題。要解決這一問題，必須在民營企業人力資源管理上加以研究并完善。

二、中小型民營企業人力資源管理的問題

（一）人才招聘不科學，人才培訓不到位由于很多中小型民營企業存在不重視人才招聘、選才者自身素質不高、過度節省人才成本、重學歷不重能力、應聘者素質不高、社會人事體制缺陷等問題。在人才招聘的時候他們往往重視面試，喜歡憑借第一印象，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、人際交往能力、組織決策能力。這致使企業在選才機制上存在很大問題。而且人才進入企業后，企業在人才培訓上不肯下功夫，也會制約人才發展。目前很多中小型企業出于節約企業成本的考慮要么不愿意培訓，要么進行淺層次的培訓，人才培訓極不到位。

（二）人才任用唯親不唯賢，人才提撥機制不完善很多民營企業實行家族化管理。以親情代替規則。用人上唯親不唯賢，設崗上因人不因職。既使企業內部喪失競爭機制，也使企業人才失去工作積極性。很多中小型民營企業在晉升、提撥機會的分配與安排上，不是完全以員工的能力與實際需要為標準，沒有完善的人才提撥機制。致使賢者不能晉升，愚者卻居高位，這會使企業面臨人才不能發揮作用或者人才流失的問題。

（三）缺乏長期有效的激勵機制激勵可以調動人的潛在的積極性，使他們能夠出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效。但是很多民營企業缺乏長期有效的激勵機制。在人力資源管理的過程中，應該將物資激勵方式與非物質的激勵方式如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、自我實現激勵等并重。但是目前許多民營企業簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，應該同時注重在精神層次對員工的滿足。

（四）人力資源流動頻繁，人才流失嚴重中小型民營企業往往出于節約成本考慮或者由于企業人力資源管理不到位等原因。人員換崗情況特別嚴重，人力資源流動過于頻繁，這不利于提高員工工作熟練程度。同時由于企業人力資源管理的不完善，競爭機制的不健全，導致人才大量流失，特別其中一些核心人才的流失給企業帶來巨大損失。

三、中小型民營企業人力資源管理的對策

（一）樹立現代人力資源管理理念，提高對人力資源管理的重視程度觀念的落后才是真正的落后。民營企業家要首先從思想上認識到人力資源管理的重要性，要樹立現代人力資源管理的理念。要把人這一要素區別于其他生產要素，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，要以持續經營的理念吸納人才，重視人才的長遠發展。把人力資源管理從行政事務管理中脫離出來，把人力資源管理放在戰略地位上，提高到關系企業命運的位置上來。保障人力資本的投入，支持人力資源工作，培養形成良性的人力資源管理工作機制，讓企業人力資源工作走上正軌。

（二）做好企業人力資源管理戰略規劃和員工職業生涯規劃要根據企業實際和企業發展目標制定人力資源戰略規劃，既要滿足企業人才需求又要做好企業人才儲備。有計劃地做好人才聘用、人才考核、人才培訓。將員工職業生涯規劃作為為企業人力資源管理的重要組成部分。建立現代企業員工職業生涯規劃,努力實現員工成長與企業發展。

（三)建立公平合理的選拔制度和科學有效的培訓制度首先要公開公正選撥德才兼備的人才。要根據企業實際，科學合理地聘用人才。在人事聘免問題上，嚴格審核，以程序求規范。其次要重視和加強員工培訓工作，建立科學有效的培訓制度。將培訓經費加入企業預算。有計劃地對員工展開培訓，提升員工素質。

四）逐步完善激勵機制既要重視對員工的物質激勵，也要重視加強對員工的精神激勵。要改變以往單一的激勵手段，建立多維的激勵體系。根據不同層級的員工的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，提升員工對企業的滿意度，培養員工對企業的主人翁意識。

篇（10）

經過二十多年的成長和發展，民營企業在我國的經濟發展中占據了舉足輕重的地位?？梢哉f，民營企業和國營企業一樣已經承載著國家經濟進一步發展的重任。我國民營企業要不負如此重大的歷史責任，就必須從管理上進行艱苦卓越的創新。唯有進行管理創新，民營企業才能得到更高的發展，才能再次鑄造如同初始創業時期獲得的輝煌。而在所面臨的困境中，民營企業的管理創新首要的和最艱難的是面對其所處的內外文化的制約。

一、民營企業管理創新的必要性

民營企業是隨著我國改革開放和市場經濟建設，由小到大逐步發展而形成現在的規模和水平的。除了極少數規模龐大的知識型企業，絕大多數民營企業的共同特點是：實行家族化、高度集權化的管理。面對新形勢，這種管理模式已經暴露出很大的缺陷，民營企業要進一步發展，管理上的創新是關鍵環節。

(一)管理創新是民營企業經營規模和資產規模擴大的需要

民營企業在規模上不斷擴大必然要采取新的管理模式，否則就難以保持良好的發展態勢。很多民營企業的教訓深刻地說明了這個道理?；仡櫲昶髽I興衰的歷程，龐大的營銷網絡使“三株”迅速崛起，但由于監管失控，企業的管理創新跟不上資產規模的擴張，使企業由興轉衰。從組織內部的運行和功能來看，由于資產規模的增大，企業的組織也變得比過去復雜得多，信息管理顯得尤其重要。多數民營企業由于規模的擴大內外信息都比較混亂，甚至有些企業下屬的違規行為直到造成很大的破壞才被發現。因此，管理創新的首要任務就是再造一個企業內部的組織，使得企業內部信息傳遞迅速及時，為決策領導層引導和控制企業向既定的目標發展搭建新的組織架構和運行機制。

(二)管理創新是民營企業進入資本密集型和技術密集型行業的需要

隨著改革進程的不斷深入，一部分優勢民營企業進入資本密集型行業和技術密集型行業。在資本密集型行業的民營企業里，企業的戰略管理尤其突出。但遺憾的是，民營企業大多沒有戰略管理的意識，對自己的市場定位、競爭對手、競爭環境等都缺乏清醒的認識。受過去創業階段沉淀下來的觀念影響，企業決策者仍然把企業的發展當做一個投機的行為來處理。而對于進入技術密集型行業的民營企業，則必須通過打造企業自身的核心技術來贏得競爭的主動權。這類民營企業屬于科技型企業或者更高層次的知識型企業，知識管理、技術研發已經成為企業發展的關鍵。因此，無論企業組織還是運行機制，都必須適應知識管理對組織虛擬化的需要，這對管理觀念、管理技術和管理方式都是一個全新的變革。

(三)管理創新是利用人力資源的需要

在初創階段依靠創業人的膽略、企業主的社會資本和敏銳果敢捕捉機遇的個人能力，民營企業在過去短缺的產品經濟中得以迅速成長。但是，民營企業要在當前激烈的市場競爭中生存發展，必須克服過去依靠企業主個人能力推動企業發展的陳舊觀念，通過吸引人才，把人力資源培育成企業持續發展最強大的基本推動力。民營企業由于先天管理的不足，無論是在吸引人才還是人才培育和使用等方面，都很難適應市場經濟對人才競爭的需要。民營企業應在管理上圍繞人才的成長，并發揮其潛能進行改革創新，在進行組織設置、制度安排時，注意關注人才的多層次需要。這樣必定能強化人才對企業的歸屬感，留住人才，并充分發揮他們的創造力。

(四)管理創新是企業發展戰略進程的需要

民營企業持續發展的過程是一個戰略過程，需要有一個正確的長期的企業發展戰略。企業的戰略規劃應隨著企業的不同發展階段而轉變，而這個轉變過程就是圍繞著企業適應市場競爭、提高企業競爭能力的創新過程。

二、民營企業管理創新面臨的文化困境

(一)落后的文化觀念

1．傳統文化中以家作為主要經濟單位的觀念，是民營企業采用家族化管理模式的文化基礎。在我們傳統文化中，“家”是經濟的基本的單位。家的經濟功能首先表現在對企業物質財富的占有。而且在家中強調“孝”，它是一種充滿經濟利益關系的人文精神?！靶ⅰ笔辜议L具有絕對的權威，具有經濟上的決策權，同時子孫必須服從家長的意志，維護整個家庭的經濟利益。這是企業老板以家長的方式支配和控制企業的觀念基礎。

2．傳統文化中主要依靠血緣親近而建立組織內部相互信任的關系。資歷輩分或是和老板的親近程度對獲得企業管理職位起著至關重要的作用。往往是先安排企業老板的某個親屬在一個管理職位，如其不能勝任，再找一個能力強實干的副手配之。但這樣的能人要接受這個親屬的控制很難發揮應有的才能。這種血親文化無疑是不利于民營企業管理創新的。過分依靠和注重社會關系等人情觀念在經濟活動中的作用是值得反省的?！霸诩铱扛改?，出外靠朋友”這句俗話就透視著我們文化中的人情觀念。一方面，結合親緣信任的因素，人情關系是對企業經營管理人員任命的一個依據。另一方面，企業在創業過程中，都必須依靠一定的社會資本才可能發展到目前的規模和水平。這也是社會轉型過程中制度建設落后所導致的一個現象，它和我國傳統文化中人情觀念結合，相互強化，一起發揮作用。非正當地依賴社會資本和人情關系不但容易滋生社會腐敗行為，也嚴重制約民營企業的創新發展。

(二)道德危機

目前，就大多數民營企業采取的家族化管理模式來說，其最大特點是由企業的所有者及其親屬直接經營企業，直接對企業的生產經營全過程進行控制。企業管理要躍上新的層次，建立現代企業制度是必經環節。其中首要的是實現企業經營權和所有權分離，實行董事、監事和股東三會監督機制下的總經理負責制。這個制度的核心就是委托的關系。而要構建這個看似簡單的關系，首先就要面對誠信缺失的道德危機。在我國市場經濟建設的過程中，由于舊體制破除，新體制又不可能一步到位確立，因此在經濟交往和管理中，經濟欺詐時常發生，誠信缺失已經成為一個普遍制約經濟高效運行的障礙?，F代企業制度是一個授權經營的制度。由于缺乏信用環境和信用平臺，民營企業老板在目前的經濟環境里，普遍對員工存在信任問題。由于這樣的道德危機，民營企業主難以按管理的要求充分授權經營者，而經理對下屬也就難以放手，必然加強對員工的自利的限制。委托的實質，即授權經營的意義就難以達到。所以民營企業在管理創新上都得而對這樣的道德觀念的障礙。

(三)落后的財富占有觀念

企業老板落后的財富占有觀念也是管理創新的一個攔路虎。從法律形式上講，企業財產屬于民營企業老板是沒有異議的。但從社會的角度來看，這份財產也是整個社會財富的一部分，它承載著社會多方面的經濟功能，關系到經濟增長和勞動力就業等方面的問題。也就是說，企業的發展既是企業老板所占財富的增大，也是社會經濟事業的成就。沒有開闊的眼光、更高的財富觀念，企業主很難放手他人——即使是比企業主明顯優秀、誠實可靠的經理人去經營。

(四)忽視人才

忽視人才的陳舊觀念也是民營企業管理創新的一個障礙。民營企業老板在創業的過程中，多數是靠自己的果敢魄力和敏銳的捕捉力占領先機，而使其能帶領企業發展到目前的水平。因而自覺不自覺的在其思維里沉淀下了過高看待自己，過分相信自己的觀念。相應地，就潛藏著忽視人才的思維定勢。對人才的需要只是應急式的或者裝飾性的，也沒有充分認識到人力資源在企業發展和創業階段的作用有根本的不同。同時，由于大部分企業的成長都依賴社會資本的作用，民營企業注重依靠社會關系發展事業也是制約它對人力資源和企業管理創新的因素。

三、社會和諧發展對民營企業突破文化困境具有促進作用

文化觀念是屬于意識的范疇，雖然它對社會存在有著巨大的影響，但它是由社會存在決定的。我們要解除文化觀念對當前民營企業管理創新的制約，既要從發展先進的生產力著手，同時也要注意文化觀念變化發展的獨立性。

(一)生產力推動社會的發展，同時也促進經濟發展觀念的轉變

一方面，社會進步對企業管理提出了更高的要求，那些拒絕變革管理模式的企業將在新的激烈競爭中落敗，大浪淘沙，鞭策著求生存求發展的企業走上變革的路子。這說明，企業內部組織和運行機制的變革和它的外部社會因素是互動的關系。因此，凈化整個經濟環境，使得企業擺脫過去過分依靠社會資本和投機行為發展的狀況，使得企業的發展完全依靠競爭的實力，這是推動企業管理變革的前提。而我國在建設完整的市場經濟體制的道路上，還需要一個比較漫長的過程。另一方面，社會技術進步為管理觀念的變革提供了可靠的保證。觀念的轉變以新的管理技術和手段為依據，反過來又促進管理的創新。授權和控制是一個對立統一的關系。民營企業老板對經理的授權以他對經理的控制為前提。現代企業制度中的控制方式主要是老板主導董事會的決策，企業宏觀發展上的控制成為一個主要的領域。同時，決策方案的具體實施情況，也需要信息迅速及時地反饋到企業老板這個決策中樞，以鉗制經理人員違背決策意向、恣意違規的行為，變事后監督為現時引導?，F代社會提供的現代信息技術的應用，使得企業內部組織結構能夠扁平化，也有利于加大經理的管理跨度，減少層級，徹底貫徹決策意向。

(二)以制度建設為先導，企業努力建設和提高自身的品格也是突破文化困境的路徑

篇（11）

2民營企業財務管理的現狀

隨著我國民營經濟的不斷發展，我國民營企業迎來了快速發展的機遇，截止到2013年我國民營企業的數量要占到企業總數的80%，為社會提供了大量的就業崗位，有效地促進了整個國民經濟平穩快速發展。因此積極發展民營企業、促進民營企業健康發展是當前乃至未來我國經濟發展的重要內容，但是由于民營企業管理模式的不健全導致民營企業的財務管理出現了很多問題。

2.1民營企業財務核算不規范

由于民營企業的經營模式主要采取家族式管理模式，因此民營企業的財務核算存在很大的隨意性，其主要表現為：一是財務核算不規范，存在違規現象。很多民營企業由于缺乏監管，導致企業為了自身的經濟利益，他們就會采取人為操縱利潤的手段對企業的財務進行造假，或者通過虛開財務支出項目等實現偷稅漏稅的目的；二是民營企業的資產與權益之間存在相互混淆的問題。由于民營企業多數實行的家族經營管理模式，民營企業的資產主要是有企業的管理者所有，因此民營企業管理者就會將企業的資產與個人資產相互混淆，導致企業的財務管理與家庭資產之間缺乏明確的區別，導致會計核算主體的不清晰；三是不重視全面預算工作。在民用企業管理中，民營企業很少有全面預算意識的，民營企業在使用與規劃財務資金時更多的體現為隨意性，缺乏對財務資金的全面分配考慮。

2.2民營企業的融資渠道比較單一

雖然民營企業的數量要占據我國企業總數的80%，但是在具體的經濟總量方面民營企業所占據的地位仍然不高，尤其是民營企業的融資渠道非常的單一，雖然近些年我國政府部門加強了對民營企業融資的支持力度，但是籌資困難、流動資金短缺仍然是影響民營企業健康發展的主要障礙。據有關機構的調查發現：民營企業的資金主要來源于企業自身的積累，民營企業主要是通過向親朋好友 進行借貸或者通過民間信貸部門進行融資。只有不到20%的民營企業可以通過金融機構籌集到企業所需要的資金，可以說民營企業融資渠道的單一性嚴重影響民營企業的健康發展。

2.3民營企業的投資存在很大的盲目性

雖然我國民營企業數量眾多，但是具有品牌效應的企業則非常少，造成此種現象的深層原因就是民營企業的對外投資存在很大的盲目性。在我國鼓勵民營企業參與國有企業改革、鼓勵民營企業參與民生工程領域的環境背景下，我國民營企業的對外投資出現了一種盲目的沖動性，其主要表現在：一是民營企業的對外投資過分強調多元化經營，導致民營企業將精力放在了無限擴大經營范圍的虛榮成就感中，而忽視了企業盲目擴張所給企業帶來的資金、技術以及市場的矛盾；二是民營企業的投資主要集中在傳統的密集型產業。當前民營企業的對外投資主要體現在傳統的低利潤的密集型產業，而缺乏對高新技術產業的投資；三是民營企業在進行投資時缺乏對企業財務的準確判斷。民營企業的對外投資決策主要由企業管理者單獨決策，即對外投資的決策主要是依靠管理者的個人意愿，導致企業的對外投資存在很大的隨意性。

2.4財務人員的綜合素質不高

一是財務人員的業務素質水平不高，缺乏較強的專業知識和職業技能。由于民營企業的管理制度相對不完善，再加上民營企業的管理模式屬于家族式管理，因此其對于財務人員的要求相對不高，據有關部門的調查，民營企業的財務人員多是由企業管理者的親屬所擔任，這樣就會導致民營企業不會看重財務人員的專業素質等；二是財務人員的職業道德水平不高。由于民營企業的管理權主要集中在管理者手中，而財務人員的薪酬待遇等又直接受管理者的影響，因此財務人員為了獲得自己的私利或者出于某方面的壓力，財務人員不得不聽從管理者的意愿，進行一些違背真實性的會計核算行為；三是民營企業的財務人員缺乏財務管理理念。民營企業對財務人員的過分約束，導致財務人員不能根據相應的會計管理準則嚴格執行，因此其在某些方面影響到財務人員理念的創新。

3提高民營企業財務管理能力的建議與對策

3.1加強對民營企業的內部財務管理

首先，要建立以財會控制為核心的內控機制。民營企業要建立嚴格的內部控制制度，一是要明確會計人員的權責。明確規范會計人員的權利與義務，保證企業的各項財務行為都要符合相應的規范程序。二是要保證會計憑證的完整正確。按照會計制度對會計憑證的內容與格式等進行規范。三是嚴格執行會計制度。民營企業的財務人員要嚴格執行財產清查盤點制度，保證財產物資的安全和完整；其次，建立全面預算內部控制機制。民營企業要加強對財務預算的管理工作，通過建立預算管理委員會，實施對民營企業的預算編制與管理工作，將企業的發展戰略納入到預算中。同時還要建立不相容職務分離控制與手段審批制度控制。

3.2我國政府部門要制定完善的法律法規政策

提高民營企業的財務管理水平離不開我國公共服務部門的支持：一是要放寬市場準入條件，為民營企業發展創建良好的外部環境。我國政府部門要積極營造有利于民營企業融資的金融環境，提高資本市場對民營企業的支持力度，鼓勵民營企業通過上市進行融資；二是政府部門要加大對財稅金融的支持。政府部門要通過財務手段提高對民營企業的支持，降低民營企業的經濟負擔，比如政府部門要開展對民營企業的融資擔保業務等。

3.3強化財務審查機制

由于受到民營企業管理模式的限制，民營企業的財務審查機制一直不完善，也正是由于財務審查機制的不完善導致民營企業的投資決策出現失誤，因此民營企業要建立科學的財務審查機制：一是要建立獨立的財務監督審查機構，保證財務審查機構的獨立性，以便其實施對民營企業財務決策的監管，及時地發現問題，并給予相應的指導意見；二是要加強對企業日常財務的管理。通過強化企業的日常財務管理，提升企業的資金運作效率，從而提高財務管理水平。

3.4優化民營企業投資活動，防止企業財務危機

企業財務風險管理的目的即全面掌控企業財務風險根源，積極檢測企業財務風險機制，開展合理的防治措施，實現企業經濟效益的最大化發展。對此，企業應具體從以下幾個方面進行綜合考量：第一，加強企業財務的分析與探測，根據企業的發展戰略對企業的資金進行科學的分析與預測，以便為企業的發展戰略提供足夠的資金；第二，建立財務分析指標，創設穩定的財務預警機制；第三，依據企業運作情況，采用適合企業發展的投資模式，防止企業投資風險的產生。