管理人員管理制度大全11篇

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一、工資的組成

公司對管理人員實行月薪制，員工月工資由基本工資、獎金（獎金部分含：滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金）組成。即月滿勤工資=月基薪工資+月獎金。

1、月基薪工資是計算日工資的基數，由員工的工作崗位而定。

2、獎金是根據公司的效益所決定的，是對超額勞動的補償，獎金與個人工作業績掛鉤，實行獎優罰劣。

二、標準工作日、日薪、日獎金的計算方法

月制度工作日：

（365-4×6-2×6-10）÷12=26.5

日薪標準：

月基本工資÷26.5天=日薪

日獎金標準：

月獎金÷26.5天=日獎金

三、缺勤工資及其它情況工資的計算方法

公司員工凡因事假、曠工、辭職、辭退、公傷、計劃生育假、產假等休息。造成不滿勤者，其工資一律按不滿勤計發。如本月內有間隔缺勤的按合計缺勤天數計算。

（一）、曠工

員工無故曠工一天以內者，取消月獎金；曠工三天及三天以上者予以除名。

工資計算公式為：日薪×實際出勤天數=應領工資

（二）、病事假、辭職、辭退

1、因病（事）假休息不足一天的，不扣獎金。

工資計算公式：

月滿勤工資-日薪÷8×實際缺勤小時數

2、病假超過一天（含一天）或因辭職、辭退缺勤一天（含一天）以上的，每休息一天扣發20%獎金。

休息5天內的工資計算公式：

日薪×實際出勤天數+月獎金×（1-20%×缺勤天數）=應領工資。

3、病事假或辭職、辭退缺勤15天以內者。

工資計算公式：

月基本工資-日薪×實際出勤天數=應領工資

4、病事假、辭職、辭退、缺勤超過15天（含15天）以上的。

其工資計算方法為：日基本工資×實際出勤天數=應領工資

（三）、工傷工資

經公司認定的工傷，執行公傷工資。

1、休1天以內月獎金照發。

計算公式：

月基本工資+月獎金=應領工資。

2、休息1天以上（含1日）、5天以內，基薪工資照常計發，但每休一天扣發獎金的20%。

計算公式：

月基本工資+月獎金×（1-20%×實際休息天數）。

3、超過5天，不足15天的，按日新計發。

4、超過15天的按日薪的60%計發。

計算公式：日薪×實際上班天數+日薪×60%×休息天數=應領工資。

（四）、停產工資

1、公司因事故停產期間，員工的工資計算方法是：

（1）

放假員工，扣發休息期間日工資、日獎金。

計算公式：

（日薪+日獎金）×實際出勤天數=應領工資。

（2）搶修人員工資、獎金照發。

2、因公司安排停產，員工工資的發放方法：

（1）部分停產：放假人員不發工資。停產部門需上班人員，只發月基本

工資，不發獎金。

（2）公司安排全部停產：所有因公司需要上班人員只發月基本工資，不發獎金。

（五）計劃生育假及產假工資的計算方法

1、女職工在政府規定的計劃生育假期內休息的，在法定休息期間，照發基本工資。

計算方法是：

（日薪+日獎金）×實際出勤天數+日薪×休息天數=應領工資。

2、產假：女職工產假為：正常產60天，剖腹產90天，產假期計發基本工資，由于休產假而造成上班月份缺勤的，工資按本文規定第三、四款每一項規定計發。

（六）婚喪假

1、員工結婚享受3天有薪假，按正常出勤計算工資，超過3天按事假處理。

2、員工喪假（指父母、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母、配偶、同胞）可享受3天有薪假，按正常出勤計算工資，超過3日按事假處理。

（七）探親假

根據公司規定，駐外人員在每年兩次探親假期間，工資、獎金，如超出規定假期，按事假處理。

（八）按公司規定休假人員，休假期間工資獎金照發。

四、加班、加點工資

（一）加班工資：節、假日期間，因工作需要正常上班的，給予加班，

經公司批準加班的加班工資日額按本人基本工資全勤獎，月份獎之和除以制度工作日計算。

（二）加點工資：原則上嚴格控制加點工資，除搶修設備，裝卸車等特殊情況外，4小時以內的延時工作，不給加點工資，可作為累存，予以串休。

如情況特殊不能串休或超過4小時的予以累計，每8小時加一個班。小車司機除外。

加點工資的計算公式：

（日薪÷8）×實際加點小時數=應領加點工資。

五、工資計算起始時間

1、凡因工作需要，職位有變動的，無論升級或降職，其工資標準以任命文件下發之日起執行。

2、凡實習期滿或公司聘任的員工，其工資標準以任職文件下發之日起執行。

篇（2）

當前，公有制非營利性醫院正處于由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型時期，計劃經濟體制下形成的醫院人事管理制度已明顯不適應市場經濟發展的要求。隨著，社會主義市場經濟體制的確立和我國加人WTO,需要提高醫院的綜合競爭力。而醫院傳統的人事管理從管理機制、管理理念、管理方法上都難以適應現代醫院改革和發展的要求，因此，研究新形勢下我國公立醫院人事管理現狀，進行醫院人事制度改革，將有利于我們應對競爭和挑戰。

1醫院傳統人事管理制度存在的問題

1.1人才流動機制不完善

在傳統的醫院人事管理中，人員與醫院之間的聘用關系未形成，職工與單位有強烈的依附關系。人員橫向、縱向流動的渠道不暢，存在“三難現象”:人員能上難下，能進難出，人才引進困難。由于公立醫院引進人才手續繁瑣，淘汰分流人員問題受多方限制，因此盡管當前社會上已經有相關規模與數量的人才交流中心、人力資源中介公司以及專業的衛生人才交流中心，但對醫院而言，由于人事制度改革目前正處于起步階段，員工能進能出、能上能下的機制還未完善，由此造成醫院編制緊張，難以引進醫院急需的專業技術人才。傳統做法是醫院招聘大中專新畢業生和調進急需人才，須先向政府衛生主管部門報告請示，由衛生行政主管部門與政府人事部門協商，按照年度人員調配計劃進行批復，同意后方可將檔案調人。在醫院的內部人員流動上，職務終生制和能上不能下更是一個長期得不到解決的問題，行政后勤干部的聘用脫不開“聘用易、解聘難”的束縛。出現有的干部工作能力平庸卻占據著重要崗位，真正有能力的人又很難到一些重要崗位發揮才干，即使真有個別職工被原科室解聘，也只是簡單地換個崗位而已。

2專業技術資格晉升存在重論文輕實績的弊端

近幾年，雖然職稱評審工作經過不斷的改革，打破了原來的論資排輩現象，但仍然存在重論文輕實績的現象。個別醫務人員為了晉升不惜重金聘請他人，或者只是為了晉升而申報科研課題，一且課題評審通過取得資格后就放棄課題研究，不思進取。使某些只有學術“質數”而缺乏專業“質素”的人員占了重要崗位，長此下去，使醫院的學科發展緩慢，人員隊伍整體素質下降。

1.3缺乏科學的績效考評體系

績效考評的恰當與否，直接影響醫院的整體效益。不合理的考評體系不僅不能激發員工工作的積極性和規范管理，反而扭曲了績效考評的真正意義，導致人浮于事，效率低下。目前多數醫院的績效考評流于形式，只有年度考核，沒有每月每季或半年考核，對于醫生、護士、管理人員及工人等不同類別和層次沒有明顯的針對性。雖然現在的年度考核已由過去單純的定性考核逐步發展為定性與定量考核相結合，但可量化的內容和指標仍缺乏科學性，平時疏于對員工工作績效數據的收集與積累。由于績效考核僅分為優秀、稱職和不稱職三個定性等次，而優秀等次的比例不得超過15%。因此傳統的職工年度考評，很難形成有效的激勵作用。

1.4薪酬分配不合理

目前醫院的傳統工資制度分為專業技術、職員、工人等三個類別，每一個類別又按高、中、初或行政級別再分，其工資檔次及崗位津貼等調整均由國家統一管理，獎金分配及津貼分配仍未擺脫平均主義，把本應搞活的津貼按工資的40%發放，不敢拉開檔次。盡管近幾年國家衛生主管部門出臺了一些人事分配制度改革政策，同時，醫院對打破“鐵飯碗”、“大鍋飯”，實現按業績貢獻取酬的要求強烈，個別醫院雖采取了一定的改革措施，但大部分醫院的薪酬分配模式仍是一種單純的平均分配，未能從創造價值的角度來評判，構建起一個全方位評判能力、質量、服務、效率等方面人力績效的模式，從而更科學評價業績貢獻大小。

1.5缺乏管理人員的培訓與開發

長期以來，醫院忽視對管理人員素質的培養開發，管理隊伍存在老年化、兼職化。目前醫院專業技術人員的培訓和進修學習由科教科管理，醫院只是注重專業技術人員的培養，而忽視了管理者的素質教育培訓。醫院能否在日益激烈的醫療市場競爭中得以生存和發展，在很大程度上取決于醫院經營水平的高低，擁有高素質、高能力的職業化管理者，逐步實現醫院管理隊伍的年青化、知識化、專業化，是醫院人力資源規劃中最關鍵、最核心的因素。

2現代人力資源管理的特長

現代人力資源管理是通過對組織內的人和事的管理，處理好人與人之間的關系，人與事的配合，以充分發揮個人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，從而實現組織的目標。因而，現代醫院人力資源管理強調“以人為主”的管理理念，其中將管理職能工作劃分為五個部分:人力資源規劃、選拔和招聘；人力資源開發；薪酬和福利；崗位分析和工作描述；聘用管理的合同關系，將員工的開發管理作為其科學管理的核心。從開發的角度上，它不僅包括員工的智力開發，還包括員工的科學文化素質和思想道德覺悟的提高；既注重對員工現有能力的充分發揮，又注重員工潛在能力的有效挖掘。從管理內容上，人力資源的開發還涉及職業生涯設計和績效評估，醫院通過員工職業生涯設計，確定人力資源目標和建立實現目標措施；通過績效評估，收集、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為和工作成果信息，確定員工完成工作任務情況，從而為員工提供利用其能力克服不足的機會。為了更好地認識現代人力資源管理與人事管理的區別，有效應用人力資源管理理論，特作兩者比較。

3人事制度改革的皿要內容

隨著社會和醫學事業的不斷發展，傳統的人事制度已越來越不適應現代化醫院建設和發展的需要，人事制度改革已迫在眉睫、勢在必行。說過:“世界一切事物中，人是第一可寶貴的”。現代管理就是以人為中心的管理，那么醫院如何由傳統的“管事為主”向“以人為中心”的管理過渡?這就是人事制度改革所需要探討的重要課題。

3.1精簡機構，按需設崗，精干隊伍，高效利用人力資源

同志曾經說過:“機構龐大，人員臃腫，政企不分，嚴重，直接阻礙改革的深人和經濟發展，影響黨和群眾的關系。”因而要促進人事制度改革。首先要改革用人機制，實行全員聘用制。根據醫院的現實需要，結合近期發展目標，科學、合理地設置醫院機構，確定崗位職數，做到按需設崗，按崗聘用，能上能下，人盡其才。

3.2建立開放、平等、競爭、擇優的選人用人制度

開放是指既要善于內部招聘，又要敢于向社會公開招聘；平等是指對符合招聘崗位要求的人員均應讓其應聘，提供參與機會，做到一視同仁；競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位最佳匹配的人選。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，在選拔人才時，必須制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，做好工作分析、崗位評價，這樣才能最終達到“合適的人在合適的崗位上”的人力資源管理境界。

3.3建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具，薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工積極性，從而能使醫院保持良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可以威脅到醫院的生存和發展。因此在實際的薪酬分配中，要根據不同的工作態度，工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位和優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可確定較高的內部分配標準。這樣既是對員工勞動價值的肯定，也是穩定和吸引優秀人才的重要措施。新晨

3.4建立科學、公正、會開的績效考核制度

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為加強外來人員進入公司生產區的管理，確保公司安全生產。

2、范圍

適用于進入公司各生產區的所有人員（包括各各科室人員和公司領導）。

三、程序

1、外包單位人員進入生產區前須由負責外包部門及外包單位負責人對其進行安全方面的規章制度、管理規定等為主要內容的安全教育，并按規定到公司安全科辦理相關手續和通行證，方可進入。

2、我公司與外包單位屬于甲方、乙方關系。按有關規定，乙方在施工中發生事故，責任自負。

3、外來人員進入生產區，必須遵守各生產區域各項有關規定，并接受我公司各級安全管理人員的管理。

4、外包單位在廠區施工，運輸車輛時速不超過每小時10公里。

5、外包單位使用本公司電源時，必須先向本公司負責外包部門提出申請，再由分廠按照規定辦理，不得自行其事。

6、外來單位進行作業時，按公司規定到所作業的分廠辦理相關票證。杜絕無證作業。

7、外來人員須進入密閉容器作業時，必須嚴格執行化工部四十一條禁令中進入密閉容器，做好各項安全防范工作，經分廠安全科批準，方可進行作業。

8、外包單位人員在施工過程中，要注意保證施工現場消防通道暢通，每項施工作業完后，必須及時清理現場，否則按規定給予500元的罰款。

9、外來人員應遵守分廠禁煙制度，違反者按分廠考核制度處理。

10、公司各科室人員進入分廠需到安全科辦理通行證。分廠安全科按照通行證進行登記后方可進入。

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二、公辦與民辦高職院校在人事管理制度上的差異

公辦與民辦高職院校人事管理制度最大的差異是，前者為現代的人力資源管理理念，后者為傳統人事管理理念。長期以來，由于人事管理制度的落后，民辦高職院校的管理理念也跟不上時代的步伐，甚至院校的管理人員對管理的基礎學習基本沒有。那什么是人事管理呢?是指以從事社會勞動的人為對象，在一定的管理思想和指導理念下，運用組織、協作、監督、調控的手段來形成人與人、人與事之間的相互關系，然后用以實現一個目標的管理行為總和。其實，人事管理過程非常復雜，而民辦高職院校的傳統人事管理制度總是強調事物本身，而忽略了人這個主體。教職工的調動，實際上就是人的調動，而人是管理的核心內容。從根本上來說，這樣做消磨了教職工的積極性和創新能力，極大的束縛了他們的潛能。而公辦院校在人事管理制度上，實行的是人力資源管理模式。人力資源管理是指在人本思想指導下，運用現代化科學的方式，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列的活動。通過人力資源管理將人力物力相結合，進行合理的組織和調配，保證人力和物力維持在最佳的狀態和比例，同時還能對人的心理、思想以及行為進行適合的梳理、引導以及控制，這樣能促進教職工主觀能動性的發揮，達到人事相宜的目的，最終實現工作目標。簡單來說，就是通過科學的方式，有計劃的對人力資源進行調配、開發、績效評估等各種有效措施，讓教職工產生工作熱情度，提升歸屬感。隨著經濟體制改革的不斷深入，使得民辦高職院校一直在人事方面不斷的改進，但其方式和成效不盡如人意，部分民辦高職院校的人事部門依然存在傳統的人事管理模式。

三、民辦高職院校的人事管理制度改革建議

1．轉變理念，以人為本。在一定程度上，民辦高職院校要想進行人事管理制度的改革和創新，首先要把握住人事管理制度創新的方向，那就要改變傳統的人事管理理念，就必須要踏出民辦院校的人事管理框架，向公辦院校學習，結合現代的人力資源管理的理念，合理、有效的開發利用人力資源。從管理者變成服務者，讓上下級關系變成一起為院校創造更好的發展的工作伙伴關系。通過以人為本，自然而然的激發教職工的創造力。2．人才聘用機制創新，合理配置。福建省的民辦高職院校人事管理制度應該選擇以留住人才為重點內容。應進行科學化、合理化的人力資源配置，做到人盡其才，這樣可以有效預防因人才流失而導致的不利影響，并進一步留住人才。與此同時，在優化人才選拔機制的過程中，選拔人才要充分考慮到人才的專業性、學歷以及素質等問題，要結合相應的崗位要求對人才進行全方位的綜合考評，并制定出相應的人力資源考核評價體系，作為績效考核、選拔綜合高素質人才的準備。除此之外，公開、公平、公正地選拔合適的人才安排在與之匹配的崗位上，也是有效防止靠關系進入組織的人員產生，在一定程度上保證了人才選拔的質量。3．柔性管理，服務人才。在社會競爭機制當中，該單位所建立的主要目的就是去實現高職院校各個崗位教職工的綜合素質以及綜合能力的提升，從而實現院校的持續發展。高職院校不是一個一定要用極其嚴格管理方式的地方，管理人員不能用強制性的手段和措施進行教職工的管理。作為民辦高職院校的人事管理人員，應該從實際出發，從服務人才的角度出發，采取人本和柔性為主的管理方式。在管理教職工的同時，也應該注意提升服務意識，共同營造一個和諧又積極的工作氛圍，增強教職工的認同感和歸屬感，最終提高教學水平和質量。4．實施績效管理，增加管理力度。在某種程度上，要想完善基層民辦高職院校的人事管理機制，保證高職院校的人事政策能夠得到良好的落實，就必須要實施績效考核等方面的工作，建立績效評估體系，優化績效考核體系管理制度。管理人員必須要嚴格依照績效考核評價標準來執行這些制度，對于那些表現優秀的教職工給予一定的獎勵和表彰，以激勵教職工更好完成教學相關的工作任務。在制定績效考核評價標準之時，就應該與每一位教職工達成績效管理共識。考核每一位員工的績效成果，促進民辦高職院校教學工作的發展。這樣做，能夠極大程度上避免裙帶關系，也能改進教職工的工作業績，實現院校人事管理工作的制度化、規范化以及系統化。

四、結語

民辦高職院校想要長遠、長久的發展下去，就一定要改革目前的人事管理制度。但所有的改革都不是一蹴而就的，如果想要一朝一夕就能跳躍式的發展，是不可能的。只有結合現在社會的環境，緊跟著國家教育事業前進的步伐，然后摸索出一條適合于民辦高職院校人事管理制度發展的道路，實現人事管理的科學化發展。在一定程度上，只有改革民辦高職院校的人事管理制度體系，才能夠讓人事管理更為貼近當前社會實際的發展需求，從而提升民辦高職院校教職工工作的積極性，激發工作活力，來促進院校的發展。需要遵循創新的原則，抓住人事管理的重點，建立有效的績效激勵和考評體系，把握人才，加快民辦高職院校人事管理制度向現代化的人力資源管理模式發展。

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以往人事管理部門的主要職責是全體員工的錄用考核、勞動工資、職稱晉升、干部調配等，按照條款照章辦事即可。但在新形勢下，人事管理部門的職能大大擴展，工作面更寬，內容更豐富，更具有挑戰性。但是，目前許多人事部門的領導和員工并沒有意識到人事管理的本質，這就造成了人事制度的研究停滯不前甚至沒有人事管理的概念。

2.人事管理人員的培訓與開發不足

大部分醫院都存在有這個問題，就是忽視對人事管理人員素質的培養開發，并且管理隊伍存在老年化以及兼職化的特點。目前醫院為了提高醫療水平，非常注重專業技術人員的培訓和進修學習，但是卻忽視了醫院人事管理人員的素質教育培訓，也就是所謂的“重技術，輕管理”。醫院能否在日益激烈的醫療市場競爭中得以生存和發展，在很大程度上取決于醫院經營水平的高低，擁有高素質、高能力的職業化人事管理人員，逐步實現醫院管理隊伍的年青化、知識化、專業化，是醫院人力資源規劃中最關鍵、最核心的因素。

3.缺乏統一的管理目標

一所醫院是一個整體，只有各個部門協調配合，才能使醫院各項工作有條不紊進行。但是，目前醫院許多部門都習慣于彼此獨立，各部門沒有共同的管理目標，即使在同一項工作中往往也疏于交流，這就使得醫院的人事管理制度也相對獨立，并沒有發揮其真正作用。

4.人才流動機制不完善

就各地區來看，醫療衛生專業人才市場發展不平衡，社會福利保障體系還不是很健全，使得人才流動有困難，醫院需要的人進不來，不需要的人出不去，即出現了人員橫向、縱向流動的渠道不通暢，產生了“三難”現象:人員能上難下、能進難出，人才引進困難。

二、醫院人事管理制度的創新改革

1.人事檔案管理工作的改革

人事檔案是一種非常重要的檔案，它關系到每個員工的切身利益。隨著市場經濟的建立和發展，醫院人員流動日益頻繁，因此醫院和員工在人事檔案移交等方面的糾紛也逐漸增多，這就給醫院人事部門管理檔案造成了一定的困難。對于人事檔案的管理，可以遵循“老人老辦法，新人新辦法”的原則，對原有老職工的人事檔案管理辦法不變，而對新招聘的大中專畢業生和調入人員實行人事制度，人事檔案和有關人事關系都由人才交流中心代管。針對醫院人事檔案管理的現狀，在今后工作中，應嘗試對人事檔案管理工作的創新改革，著重探討檔案管理中的法制建設，規范檔案管理隊伍，積極轉換服務理念，實行人事檔案的信息化管理。

2.人力資源管理工作的改革

人力資源是醫院的第一資源，這一點是毋庸置疑的。人力資源是醫院獲得效益的一種重要資本，所以在人事管理制度改革中加強人力資源管理，實現人力資源的有效利用是必須的。此項工作的改革可以從以下兩點進行，首先通過現代化的管理方法，嚴格規范醫院內部結構，并予以有效地調整，最大限度地發揮醫院各級人員的知識潛能，實現人力資源的有效利用，緩解醫院現有條件下人力資源的不足和臨床醫療需求不斷上升的矛盾。其次，做好人員儲備，在重視和利用好現人才的前提下，有計劃、有目的地引進醫院發展需要的緊缺人才，為醫院的健康發展提供強有力的人才支持。

3.用人制度的改革

長期以來，醫院一直實行與計劃經濟相適應的用人制度，包括人員的錄用、分配以及任命，造成了人員使用的的終身制。隨著醫院的改革與發展，原有的用人制度己出現多種弊端，改革勢在必行。對此，可以實行全員聘任制度，重新設崗，科學定編，分類管理，全員競聘上崗，建立以崗聘人、競爭上崗、雙向選擇的人事制度，形成“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低、公開競爭、擇優上崗”的用人新局面。

4.績效考評制度的改革

目前，許多醫院其員工的實際工資均由崗位工資和績效工資兩部分構成。其中，崗位工資實行同崗同工同酬;而績效工資，是按照崗位責任、技術含量、風險程度和服務質量等要素確定的，這就形成了即使是同一崗位、同一級別的人員，最后所領取到的工資總量也不相等。所以，健全及改革績效考評制度，有利于促進醫院人事管理制度的健康發展。績效考評體系可由員工的工作量、醫療安全、患者滿意度、專業技術能力、業績成果和醫德醫風等評價指標構成，并且還可以考慮進行多角度、多方位、多層次的績效考評。合理的績效評價制度一旦建立，對于優化醫務人員執業環境和條件，減少醫療糾紛，增進醫患溝通，創造公平、和諧的醫患環境和氛圍都會起到明顯的作用。

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人力資源管理能夠促進人才有效利用，避免出現人才使用效果下降的情況，為團隊發展創造有利的條件。近年來中小型企業發展得到了廣闊的空間，這與社會宏觀環境也有很大的聯系，在激烈的市場競爭中，企業想要占據有利位置并保持穩定的經濟收益，需要得到人力資源的保障，在人才支持前提下，才能夠促進管理計劃得到更好的落實，幫助企業實現長期發展目標，這一點也是傳統方法中難以實現的，是人力資源管理所設計的目標。人力資源管理需要建立在全面的市場調查基礎上來進行，對于管理過程中可能會遇到的問題，都會體現在人資管理體系中，來對可能會發生的問題進行優化處理，通過這種方法更有利于實現全面建設目標，為企業的發展打下穩定基礎。

2、人力資源管理的研究現狀

人力資源管理雖然已經得到了各個規模企業的重視，但在實際應用過程中，仍然存在管理目標不明確的現象，很難通過制度體系優化來得到全面解決，對于一些比較常見的質量隱患問題，在人資管理體系中也不能達到理想的效果，經過一段時間的發展配合，從整體上看，這種管理效果并不明顯，甚至存在影響使用安全性的情況。企業中所開展的人資管理受現場環境影響嚴重，很難達到預期的標準，并且隨著管理計劃能夠在現場進一步落實，所面對的問題也因此而增多。人力資源研究已經進入到全面落實的體系中，通過加強各部門之間的相互配合，能夠取得更理想的效果，但在配合期間需要加強磨合，解決其中所存在的不合理問題。

二、人力資源管理面臨的現實困境

1、人力資源管理宏觀運行的困境

雖然人力資源管理已經得到了高度重視，但在應用期間，仍然存在效果下降的情況，長時間處于這樣的環境下，人力資源的管理效果也會因此而降低，不能在企業的發展中發揮有利效果。人力資源管理計劃制定后，大部分都沒能在企業中落實應用，這樣的人資管理模式無疑是無效的，這樣并不會為企業帶來經濟效益，甚至在組織機構中無法落實到基層，在此環境下很難確保管理計劃可以實現。

2、人力資源管理微觀運行的困境

開展人力資源管理，在所進行的管理計劃中，宏觀目標與微觀目標是同時存在的，需要共同實現。但在微觀運行體系實現中，卻存在一些困難因素，很難達到預期的效果。面對如此的狀況，所開展的人力資源管理計劃需要不斷的完善，配合管理制度來進行。運行困難與企業人資管理認識程度不足有很大的關系，需要管理人員與之相互配合，共同達到理想的效果。企業更要加強教育培訓，受教育培訓缺失的影響，也造成了嚴重的人資管理效果下降問題。

三、人力資源管理的運行框架和制度策略

1、人力資源管理運行框架

人資管理計劃開展前，可以先對制度體系進行設定，重點探討在管理過程中有效的開展模式，在此環境下所進行的管理控制才是真實有效的，也能夠幫助管理人員提升制度體系的落實效果。要加強各部門之間的交流溝通，通過這種方法能夠更好的控制工作效果可以提升。運行框架是隨著使用不斷完善的，可能會遇到一些質量隱患，到通過各部門管理人員的共同探討，在人資管理模式上能夠達到理想的效果。

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[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）03-0118-03

一、前言

富士康作為全球最大的代工工廠，一直為蘋果、戴爾等知名的全球跨國企業加工零部件等。靠著代工生意，富士康利潤穩定，一直穩坐全球代工工廠龍頭老大的寶座。而富士康的創始人也是該企業的總裁郭臺銘，因為富士康也一直高居臺灣富豪榜榜首。但是富士康被我們熟知卻并不是因為企業的業績，而是因為富士康的員工跳樓事件。在曾經的一段時間之內，富士康的多名員工連續的跳樓事件，這些員工都是二十歲出頭的年輕人，正處于人生的青春年華，在這樣的年華選擇結束自己的生命，在讓人惋惜的同時社會各界紛紛關注這些自殺的年輕人來自的企業，我們不禁好奇為什么這些自殺的員工來自富士康呢？富士康到底是一個什么樣的企業？員工的自殺當然也有自身的原因，這些年輕人正處于青春時期，思想很不成熟，情緒波動較大，往往容易一時沖動做出不理智的決定。而且這些自殺的年輕人都是八零后、九零后，他們從小的生活環境已經和祖輩父輩有很大的區別，他們是國家計劃生育政策貫徹十分嚴格的一代，大多數是獨生子女，從小生活環境相對較好，性格也比較自由，面對這種高強度的工作可能一時的不適應。但是這也僅僅是表面原因，更重要的內部原因是富士康集團的人力資源管理系統存在著很大的問題，顯然富士康的人力資源管理系統不能夠給員工帶來正面積極的鼓睿正是因為富士康人力資源系統的不合理導致了這些員工走向了自殺的道路，本文通過對于富士康人力資源管理制度與方法的研究希望能給相關研究帶來啟發和貢獻。

二、富士康人力資源管理制度與方法

（一）富士康介紹

富士康是來自臺灣的一家高科技企業，在臺灣富士康的名字是鴻海科技集團，創辦人為郭臺銘。郭臺銘從臺灣海事專科學校畢業以后，服完兵役就到了復興航運公司做采購員，之后在1973年創立了鴻海科技塑料有限企業，也就是富士康的前身。當時黑白電視剛剛興起，郭臺銘就開始在以做選臺的電視旋鈕起家。到了八十年代，開始興起電腦，郭臺銘以高產量、低價格的競爭策略迅速占領市場，公司業績節節攀升，之后不斷的開拓海外市場，成為最大的精密設備加工企業。1988年郭臺銘在大陸創立了富士康科技集團，該集團主要從事電子產品和半導體產品的加工工作，目前是全球最大的代工工廠，富士康的利潤來源和戰略就是來自低廉的勞動力成本，可以說富士康集團的輝煌是靠壓榨企業勞動力獲得的。富士康集團在中國大陸多個城市都有自己的工廠，其中最大的工廠在深圳和昆山，由于該企業主要是加工精密儀器，為全球科技企業代工，所以富士康需要大量的加工人員。如果要想獲得高額利潤，必須降級生產成本，因此富士康盡量降低人力成本，招收的員工都是按照當地政府規定的最低工資標準發放工資，在深圳的最低工資標準上調之后，富士康企業為了節省人力成本，又將企業搬遷到了河南。在前幾年因為接連有員工跳樓自殺，富士康引起社會的巨大關注，該企業的人力資源管理方式也不斷被社會詬病。目前富士康仍然是全球最大的代工企業。

（二）富士康人力資源管理歷史

人力資源管理發展經過了幾個階段，最初的階段是泰勒制。在該階段企業不會考慮員工的精神需求等，對于員工的考核純粹是勞動力考核，也就是說這種人力資源的核心是以計件和計時為主，要求員工在自己的崗位上不停的工作，多勞多得，只要加工的零件多，工作的時間長，工資就比別人高。這是一種非人性化的人力資源管理方式，把人當作機器一樣看待，但是隨著社會的發展，企業開始拋棄了這種傳統的人力資源管理方式，漸漸的向以人為本的方向發展。

但是顯然富士康還是堅持這種和時代不相適應的人力資源管理方式。目前富士康在工資績效方面是按照最低工資標準發放的。如果員工想要獲得高工資就得按照企業的規定簽訂加班合同，靠著沒日沒夜的加班來增長工資。這讓很多人感到很大的精神壓力，所以富士康的人員流動率極高。而且富士康企業內部的分工十分細致，不同的車間有不同的工種，這些工種之間不能隨意調換。因為按照傳統的人力資源管理方式，員工在某個崗位上干的越久技能就越熟練，工作率就越高，為了追求高利潤，富士康沒有給底層員工上升的機會，基本上富士康的底層員工都無緣升遷晉級。

因為每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集團的員工沒有自己的休閑時間，更沒有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和車間三點一線，員工們都是幾個人一個宿舍。因為富士康的人員流動率很高，所以即使一個宿舍的人，也沒什么感情，而且宿舍人員都來自不同部門，彼此之間都相互不認識，所以彼此之間沒有感情維系，也讓這些富士康集團的底層人員十分的孤獨。除此之外，富士康的員工和中層管理人員等也缺乏溝通機制。富士康一個車間的組長會帶領很多的員工，但是這些組長只看重工作，卻忽視了對于員工其他方面的關注。按照富士康企業的規定，員工三天不來上班，小組長就會讓這些員工自動離職，而從來不會在意這些員工不來上班的真正原因。富士康集團是來自臺灣的企業，所以本身在人力資源管理上有地域歧視。對于來自臺灣的中層以上管理人員，被稱為臺干，這些管理人員的待遇優厚，不僅有車有房，而且還持有公司的股票。而來自中國大陸的管理人員雖然為公司創造了同樣的業績，但是待遇上卻比臺干差很多，有的陸干雖然有車有房，但是卻沒有持有公司股票的權力。富士康集團的人力資源管理幾乎是軍事化的或者說是半軍事化的，在這樣一個時代，富士康的這種管理方式顯然是不合理的甚至是落后的。

（三）富士康人力資源管理現狀

富士康的人力資源管理和企業的利潤策略有很大的關系。作為一個代工工廠，要想取得利潤，就必須要控制成本，提高產品本身的利潤。而作為一個加工企業，產品本身的利潤是有限的，所以要想增加企業的利潤，就必須降低成本，而在富士康看來，最能夠降低企業成本的方式就是人工成本的控制。中國大陸這幾年的經濟發展一直靠的就是廉價勞動力，尤其是廣州等地區，每年都有大量的青年務工人員前去打工，富士康也正是看中了廉價勞動力，所以才在深圳和昆山設廠，并且也在大陸各個地區都有自己的工廠。所以人力資源管理方式就是以控制企業的人力成本為主，不斷壓榨勞動力，尤其是底層員工的勞動力。富士康的人力資源管理是簡單粗暴的，通過崗位精細的分工，將員工安排在固定的崗位上。富士康招工的時候就確定了員工的工作崗位，如果員工到崗之后發現不適應或者是想換工作是不可能的，人力資源部門是不會幫忙解決的，員工如果想換崗位只能辭職之后再接受企業的招聘，進入自己心儀的崗位。除了員工的工作崗位固定不變外，員工之間沒有培訓和交流機制，富士康對于底層員工并沒有幫助他們進行長遠的規劃，一心為了壓縮人力成本的富士康企業，想的就是通過讓員工加班的方式來節省成本，不會考慮員工對于企業的感情需求，更不會考慮滿足員工的精神需求。對于如此大的一個企業，竟然沒有一些豐富企業員工的活動，例如老鄉會，聯誼會等。員工之間沒有溝通交流，上下級之間也沒有交流。富士康僅僅是一個代工廠，這個企業只有利益和利潤，卻沒有人情味。

三、富士康人力資源管理存在的問題

（一）未注重以人為本

富士康的人力資源管理方式確實為企業節省了大量的人力資本，但是這種管理方式卻不注重以人為本，而是把人當作機器一樣看待。這種人力資源管理方式是不利于企業長遠發展的，長遠來看，必然會導致企業出現問題。

（二）存在跨文化沖突

富士康集團的員工最多的就是年輕的八零后、九零后。尤其是富士康的基層員工，大部分都是年輕人，這些年輕人基本上學歷不高，又不喜歡讀書，想早早的來到社會打工掙錢，也有一部分員工是家庭貧困的，只好出來掙錢養活自己。和曾經不同的是，這些年輕人的生活環境發生了很大的改變，一部分年輕人是來自貧困偏遠的農村地區，這些人來到大城市尋找機遇，在富士康打工，但是他們不可避免的經歷了城鄉發展撕裂的痛楚，完全陌生的城市h境，和曾經自己生活家鄉截然不同的生活，而且城市的物價高，壓力大，人員之間沒有城鄉的聯結，都讓這些年輕人感到很不適應，導致這部分年輕人的人員流動性很高，甚至出現跨文化沖突。

（三）激勵不足

在富士康以往的人力資源管理中，常常是按時間或者計件給予加班費，激勵十分單一。特別是對于一線的員工來說，加班是常態。而企業卻缺乏相應的激勵措施來為一線員工提供動力，長期以往下去，一線員工在心理和生理層面都會出現較大的壓力，這是簡單的加班津貼補助所無法彌補的。對于這一點，企業的部門管理者雖然已經了解，但未對此給予足夠的重視，加之一線員工具有較大的流動性，使得企業的人力資源管理工作出現了更大的變數和不可控性。

（四）勞資關系緊張

因為富士康企業本身只注重節省勞動成本，根本不注重對于員工的內在激勵，激勵只靠加班增長工資，也沒有晉升空間，導致這些年輕的員工本身工作積極性較差，執行力也不高，往往在自己的崗位上十分的被動，極容易出現厭煩情緒，常常干一段時間后就不愿意繼續留在企業，而是選擇離職。

四、改善富士康人力資源管理的策略

（一）實行以人為本的人力資源管理

人是企業管理中最重要的因素。沒有人，企業便成了無本之木，縱然擁有再茂密的枝干，也抵不過一場風暴。富士康的員工特別是一線技術工人普遍缺乏歸屬感，究其原因，其中很重要的一條是沒有完全樹立起以人為本的管理理念。因此，應將以人為本的理念融合到企業管理中，加強對員工的人文關懷，真正從情感上尊重員工、關愛員工、培養員工，營造家的氛圍，增強企業員工的獲得感、歸屬感。在工作中，要強化團隊意識，加強員工與員工間的協作配合。經常性舉辦各種團體性活動，既可以增進員工彼此的感情，又可以釋放員工的工作壓力。在員工成長方面，要為員工制定成長計劃，加強對員工的各類培訓，使其看到自身的成長性和未來的可能性。在日常生活中，企業管理者要更加關心員工的內心，加強與員工的情感交流，及時解決員工遇到的困難。

（二）進行有效的跨文化管理

富士康的工廠多設在中國內地，雖然兩岸同屬一宗，但不可否認，臺灣與大陸之間也存在一些文化差異。如何解決兩岸文化的差異，是富士康的管理者必須正視的問題。對此，建議富士康公司開展有效的跨文化管理。一方面，富士康應該入鄉隨俗，適應當地的風土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，選拔一批當地本土管理人才。另一方面，富士康要加強對員工的文化培訓，培育員工與企業相同的價值觀，增強員工對企業文化的認同。同時還應重視與員工的溝通交流，認真聽取員工的意見建議，盡可能消除員工的文化隔閡。

（三）完善激勵措施

科學合理的激勵措施，有助于提高員工的工作積極性，增強員工的獲得感和認同感。相反，激勵措施不合理，則容易造成攀比心理，降低員工積極性。應從以下幾方面入手：一是完善多種形式的激勵措施。目前富士康公司激勵措施主要以薪酬激勵為主，其他激勵措施較少，且其他激勵多集中在少數人。導致一方面員工獲得的精神激勵較少，另一方面晉升機會太少，成長渠道不暢通。因此，要完善多種激勵手段，更加強調精神激勵和晉升激勵，為一線技術工人提供晉升通道。二是改善績效考核機制。在樹立多勞多得、獎勤罰懶工作導向的同時，特別是要適當提高對一線員工的容錯率，降低員工出錯的處罰力度，減輕其心理負擔。三是建立更加公平的薪酬機制。可學習借鑒日本企業的薪酬制度，大幅提升一線技術工人的薪酬待遇，適當降低管理者的薪酬待遇，減小管理層與基層的待遇差距，避免兩極分化現象發生。

（四）構建和諧勞資關系

和諧勞資關系是企業實現健康穩定發展的重要保障。富士康集團應該改變以前的人力資源管理策略，改變僅僅從企業節省人力資本為核心的管理方式，而是以促進員工長遠發展，對企業擁有感情，愿意留在企業為企業奉獻的管理方式，促進企業員工的交流溝通，這樣有利于企業的發展。

五、結語

富士康集團作為一個大的代工企業，本身的業績是讓人矚目的，但是不得不說其人力資源管理方式十分的落后和守舊，這也導致了很多問題，尤其是員工跳樓自殺就是其人力資源管理方式問題的集中爆發。通過研究富士康的人力資源管理方式來幫助企業提高人力資源的管理能力，促進企業的長遠發展。

[參 考 文 獻]

篇（8）

獨立學院人力資源管理中的交易成本

獨立學院雖然不是以營利為目的的經濟組織，但作為一個提供公共教育的組織，同樣存在著買賣的交易、管理的交易和限額的交易，因此，也就存在著交易成本。人力資源交易成本是人力資源交易活動中為保護雙方權益而制定、實施、維護、監督與變革人力資源管理制度的成本。而人力資源管理制度的制定、實施、維護、監督與變革，是由于人具有雙重動機、有限理性和機會主義與誠信傾向。(一)獨立學院人力資源的人性假設眾所周知，制度是人類相互交往的規則，它抑制著可能出現的機會主義和乖僻的個人行為，使人們的行為更可預見，并借此促進勞動的分工和財富的創造。同時，我們還看到，任何管理者在制定和實施管理措施時，都會對人的本性、本質有所看法和假設，并根據這些看法和假設，提出相應的管理措施。因此，學者們相繼提出了“經濟人、社會人、自我實現人、復雜人”等關于人性假設的理論。古典經濟學認為，人是“經濟人”，人類的行為就是追求個人利益最大化。而新制度經濟學則認為，人類行為具有雙重動機，即同時具有利己主義和利他主義;人的理性是有限的;人具有機會主義傾向。我國學者趙普光根據新制度經濟學的人性假設理論，提出高校人力資源的人性假設，對高校管理制度的建設提供強有力的理論依據。第一，高校人力資源的行為具有追求財富最大化與非財富最大化的雙重動機，對財富與非財富之間的權衡取決于制度安排。人并不是天生就更愿意追求非財富最大化，制度作為一個重要變量能夠改變人們為其偏好所付出的代價，改變財富與非財富之間的權衡，進而使理想、意識形態等非財富價值在個人選擇中占有重要地位［6］。獨立學院的人力資源既追求金錢等物質財富，也追求個人理想、自我實現等精神財富。而學校的人力資源管理制度對這兩種動機的權衡起著關鍵作用。也就是說，如果該校的人力資源管理制度是引導教師關注教學質量和科研的話，那么，教師就會以追求教學業務水平和科研能力的提高為目標，這樣將會極大地提升學校的層次。筆者在對廣東省10所獨立學院進行調查時發現，大部分學校的人力資源管理是追求非財富最大化的，但也有一些學校只注重教學數量和工作數量，而忽視教學質量、教學研究和科學研究，教師只是為上課而上課，不注重課堂的教學質量，也不注重教學研究和科學研究等工作。第二，高校人力資源是“有限理性”的，盡管其在本專業領域內相對掌握較多的知識。有限理性是指“主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點”的行為特征［7］。這是因為個人在面對復雜的外界環境時，識別、獲取、處理信息的能力是有限的，不可能無所不知;另一方面，交易雙方掌握的信息又是不對稱的。因此，在制度不健全的情況下，雙方的利益都很容易受到侵害。筆者在與教師進行訪談時發現，部分學校與教師的溝通對話機制不通暢，教師對學校的管理有異議時，不知道該向哪個部門、找誰投訴或求助，只能在教師之間發牢騷，最終導致這些教師離職;而學校也不知道教師的想法，這既不利于雙方和諧勞動關系的建立，也不利于學校的可持續發展。第三，高校人力資源既有機會主義傾向，又有誠實守信的傾向。機會主義是指以不誠實的或欺騙的方式追求自身利益的行為。根據努德海文的人性內核模型理論，人同時具有天生的誠信本能和機會主義傾向，在交易活動中，交易雙方的關系是至關重要的，當交易一方持續得到關于另一方值得信賴的信息時，信任關系將得到強化［8］。也就是說，當交易環境對誠信的激勵機制或者對機會主義傾向的約束機制較強時，人就會更多地表現出誠信的本性;反之，則更多地表現出機會主義傾向。筆者認為，雖然受中國傳統文化及教師職業崇高性的影響，獨立學院人力資源的人性內核中誠信的成分占較大的比例，機會主義相對較少，但是，如果不進一步健全激勵誠信的人力資源制度，加強教師的業務和專業培訓，加強教師人力資本的開發，教師的機會主義傾向會得到加強，教師誠信成分的比例將會降低。由此可見，制度安排與制度環境對人性具有重要的影響作用，包括追求財富最大化與非財富最大化的雙重動機、有限理性和機會主義傾向。成功的人力資源管理制度，可以讓人安于本職工作，實現自我價值，并與學校的發展目標一致，致力于學校的內涵建設;成功的人力資源管理制度，可以加強學校與教師的溝通，共同營造和諧的勞動關系，極大地減少因沖突所帶來的人力、管理等成本;成功的人力資源管理制度，可以減少教師的機會主義傾向，引導教師嚴謹治學、端正教風、為人誠信。(二)獨立學院人力資源交易的參與者委托的契約關系是指資本所有者(委托人)將企業財產的實際占有、使用和處置權委托給專業經理階層(人)行使，并執行監控企業的職能。經濟學上的委托關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中有信息優勢的一方稱為人，另一方稱為委托人。西方學者AdolfBerle和GardinerMeans提出，在組織的所有權與控制權分離后，作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價，使作為人的經營者愿意為委托人的目標和利益而努力工作，這就是經典的委托問題［9］。由于獨立學院投資者大部分是企業家，其完全控制學校的經營管理行為受到自身精力、專業知識、時間等限制，這就需要委托人來進行管理，這個人就是董事會。但董事會不能具體管理學校，且不熟悉教育、教學規律，便將管理責任委托給學校管理層，學校管理層又將管理責任委托給學校的各級管理人員和教師。這種層層委托的關系是靠契約來實現的。在獨立學院的管理系統中，委托關系是包括由兩條授權鏈構成的等級體系。第一等級體系是通過從教師、學生到投資者的授權鏈而形成的、向上的委托關系。其中，教師、學生是委托人，投資者是人。第二等級體系是通過從投資者到學校內部各級管理人員及教師的授權鏈而形成的、向下的委托關系。其中，行政上級是委托人，行政下級是人。因此，獨立學院人力資源交易的參與者包括:投資者、董事會、以院長為代表的高層管理者、系部負責人、職能管理部門負責人、教師、行政管理人員和學生。因學生地位特殊，暫不列入本研究的范圍。在獨立學院的管理系統中，董事會是投資者的人，對委托人負責，同時又是下級的委托人;以院長為代表的高層管理者(黨委書記情況特殊，不包含在內)是董事會的人，對董事會負責，同時又是系部負責人、職能管理部門負責人的委托人;系部負責人是教師的委托人，教師是人，對委托人負責;職能管理部門負責人是一般行政人員的委托人，一般行政人員是人，對委托人負責;系部負責人和教師同時又接受職能部門的委托。綜上所述，除投資者、教師和一般行政人員外，授權鏈上其他主體既是下一級的委托人，又是上一級的人，具有雙重性。這種“角色相悖”使利益在同一主體上分離，導致每一級中間委托人盡最大努力弱化自己的責任和義務，盡最大努力最大化自己的利益，在制度不健全的情況下，學校管理內部容易產生矛盾，甚至矛盾激化，不利于創建和諧的勞動關系。(三)獨立學院人力資源交易的不確定性與機會主義行為獨立學院人力資源交易中存在著不確定性和機會主義行為，這是因為獨立學院及其人力資源均有有限理性和機會主義傾向，且在委托獨立關系中又存在“角色相悖”的現象。因此，交易雙方必須設計出一種能夠保證雙方在可能事件發生以后的平等協商和談判的合約，這就必然會增加交易成本。交易成本經濟學認為，合同簽訂后的制度，即事后支持制度才是更為重要的，包括:一是不適應成本，即當交易行為逐漸偏離了合作方向，造成交易雙方互不適應的那種成本;二是討價還價成本，即如果交易雙方想糾正事后不合作的現象，需要討價還價所造成的成本;三是啟動及運轉成本，即為了解決合同糾紛而建立治理結構(往往不是法庭)并保持其運轉，也需要付出成本;四是保證成本，即為了確保合同中各種承諾得以兌現所付出的那種成本［10］。這種事后支持制度也就是人力資源管理上的“用、育、留”方面的制度安排，如勞動關系管理等。從委托關系圖可以看出，系部負責人既是學校高層管理者的人，又是教師的委托人。因此，如果教師有不滿情緒或意見，系部負責人就有可能弱化自己的職責，并將責任推給職能部門或學校高層管理者，其結果勢必挫傷教師的工作積極性，不利于矛盾的解決，造成人力資本投入的損失。新制度經濟學認為，交易的頻率、資產專用性是和有限理性、機會主義共同作用和影響交易成本的。資產專用性是“在不犧牲生產價值的條件下，資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉沒成本概念有關”［11］。筆者認為，在獨立學院的人力資源交易中，雙方一旦簽署合同，就會有資產專用性投資發生，這種投資轉到其它用途或為其他人所用，就會造成經濟價值的損失。對教師來說，他一旦將自己的人力資本投入某高校，如想再將其轉移到其他高校，勢必面臨脫離原來熟悉的工作環境和人際關系的境地，需要重新花費精力來熟悉新的工作環境，建立新的人際關系等。如果教師想轉行，那么他付出的代價更大，需付出更多的精力來學習新行業的知識和技能。而高校為了提高辦學質量，會對已簽約的教師進行人力資本投資，如提供教學、科研的優惠條件等，并不希望自己培養的優秀師資流失。可見，只有建立健全的相關制度，才能保障雙方的權益，從而降低交易的風險和成本。

篇（9）

隨著技術的進步,先進技術的重要性使整個社會成為了知識經濟社會,掌握先進科學文化的人才成為了企業最重要的資源,企業間的競爭歸根到底就是人才的競爭,企業的人力資源管理關系到企業的興衰成敗。民營企業的人才任免機制和公平競爭環境只是相對于落后的、未進行改革的國有企業人力管理制度而言，但相對于先進的管理模式而言，其管理制度還是存在著缺陷和不足。在中國加入 WTO的今天,如何改進民營企業的人力資源管理制度成為一個十分值得我們研究的課題。

一、民營企業人力資源管理的現狀及存在的問題

1.任人惟親現象嚴重

民營企業是由私人或家族聯合投資開辦的,他們開辦企業的目標是為了使自己的資產增值,用資本創造更多的財富,而這些資產或財富都是企業家或整個家族所有。為了更好地、更可靠地管理自己的財產，民營企業家在高層主管部門負責人的任用上“任人惟親”而不“惟賢”,甚至因人設崗而不是因事設崗,急功近利而缺少長期計劃，而從外界聘用的管理人才只能擔任家族成員的副手，或擔任不涉及大額資金運轉的部門主管，在業務上他們沒有直接的決定權,“任人惟親”打擊了非家族人才的工作積極性，削弱了企業內部凝聚力,人力資源利用效率低下。

2.家長制作風盛行

企業家擁有民營企業,對企業的管理及企業的生產運作，都希望以自己的意思而為，自己親力親為地管理企業，企業的大小事各均需由他批準同意方可執行。但由于企業家素質的局限，決定他不可能對企業任何事務都能快速地做出正確的決策，在商機稍縱即逝的市場經濟中會使企業喪失發展壯大的機會，甚至對企業造成損失。而企業家聘用的人才雖然具有先進的管理運作思想,但家長制的管理使人才不能盡展其才,正確的建議在與企業家決策發生沖突時會被一票否決,員工的才能不能在企業中得到充分發揮,人才會為自己的發展擔心,最終另謀他處。

3.企業文化建設被忽略

企業文化可以提高員工的凝聚力,塑造良好的企業形象,但我國的民營企業卻往往忽視了企業文化的建設:(1)引進人才不惜重金,并委以重任,使用過程中放手放權卻不放心，背后設鉗制，搞防范；業績做大卻被老板“架空“;(2)雖注重引進人才，卻忽視培養人才，不能很好地營造一個在企業學習的環境；(3)部分企業缺少道德信用，大量侵占知識產權，惡意造假，企業在短時期內牟取了暴利，但妨礙了市場拓展。這些行為妨礙了民營企業建設良好的企業文化，沒有良好文化的企業就像缺乏靈魂，不能很好地團結并留住優秀人才。

4.缺乏有效的激勵機制

民營企業雖然可以自己決定薪酬，可以將薪酬與工效掛鉤,但企業不重視基礎管理王作, 沒有經過崗位分析和崗位評估，致使薪酬的發放隨意性強，有失公力，嚴重挫傷了員工的生產積極性，當管理人員發現薪酬與自己預期出現差距時，就會希望在別的企業尋找到與自己預期收入相符的工作，出現人才流失。

5.人力資源管理缺少規范，部門員工缺乏綜合工作能力

人力資源管理作為一個專業，涉及諸多領域，包括管理學、經濟學、法學、政策學、心理學、社會學、 人口學等等,這個專業的核心知識和技能是綜合性的，然而，民營企業人力資源管理部門的工作人員大多沒有經過這方面的系統教育，所以在人力資源管理工作中，所從事的主要是基礎性和例行性工作，很少有人能將人力資源管理工作上升到戰略高度，開拓性地開展工作。

二、民營企業人力資源管理模式的分析

1.承襲了國有企業某些管理模式

改革開放后,在國家的批準和幫助下形成了蓬勃發展的民營經濟,而正式改革開放期間，我國的國有企業面臨著改革的陣痛,不適應市場經濟而且經營管理方式落后的企業進行了改制，即“國營”轉“民營”,企業主為了維護企業的正常運作，在管理制度，包括人力資源管理制度上承襲了“前輩”，而新設成立的民營企業由于缺乏先進的制度模式樣本，也多學習國有企業的管理模式，對上崗制度、激勵約束制度并未做出大的調整。

2.家族管理模式

民營企業是由私人投資創辦的，創業者本人或家族成員幾乎完全掌握大權，幾乎控制了企業的所有部門，這一方面是山于觀念問題，認為自己或家族成員是企業的所有者，讓外人管理不可靠，另一方面是由于我國缺乏競爭性的外部市場監督，矯正管理層的懈怠和“道德風險”。這就造成從外聘用的人才只能在企業中做家族管理者的助手,在業務上沒有決定權，而對于具有管理才能的員工，他并不會滿足于做一些協助處理業務的工作，他希望直接參加管理工作，將自己的管理思想貫徹于企業的運作，這就對企業家的權威形成了挑戰，企業家會更加嚴格地控制員工的工作，不容員工對其管理思想及方式做出挑戰，抑制了員工的做作的積極性。

3.才的“流動”思想

民營企業從外聘用的人才多時具有高素質的和實際業務操作能力強的，企業家聘用人才是為了更好地幫助自己處理復雜的業務,但人才具有自己新的觀念，他們為了自己的前途來到民營企業，又會為了自己的前途不斷地“跳槽”。

(1)管理、技術人員為了提高自己的實際業務能力而來到民營企業;(2)管理、技術人員供不應求引起人員流動;(3)“寧當雞頭,不當鳳尾”的觀念引起人員流動;(4)人才“擠”人才引起人員流動；(5)人才不斷“跳槽”,其身價不斷高升的誘惑力引起人員流動。據有關專家預算，優秀企業人才年流動率應在15%左右，而民營企業遠高于這個比率，有的高達50%以上。

三、創新民營企業人力資源管理制度

1.新企業文化

營企業有必要重視企業文化建設，塑造一個良好的企業形象：(1)“人本”管理,營造以人為本的文化氛圍，擺脫“經濟人”及片面強調金錢的刺激作用的思想，必須重視員工的再教育，加大對提升員工能力方面的投入，重視人的資源性管理，真正解放被管理者，然后最終解放管理者自己，營造“人本管理”的文化與環境氛圍。

(2)“知識流”管理,創新知識資本經營文化,企業制定長遠的人才戰略，企業對人才結構應認真地進行戰略性設計，優化完整人才結構，并且建立完善的人才選拔機制及企業內部的競聘機制，重視人才長期作用與企業主體命運之間的唇齒關系。

(3)“開放型”管理，突破企業的家族式管理，家族成員的能力畢竟有限，當家族成員無法勝任時，則應大膽任用外聘的非家族人員，引進優秀人才。

(4)“誠信型”管理，強化民營企業的道德和法制經濟意識，市場經濟是法律規范下的有秩序的經濟體系，日益健全的法律體系將彌補市場經濟的漏洞，任何企業要想在市場經濟中生存并發展，就必須遵守法律規范及市場規則，規范企業道德信用行為，樹立企業市場誠信形象。良好的企業文化，是民營企業的靈魂，是企業逐步走向國際大舞臺，由國內競爭向國際競爭的發展歷程中必須的國際通行證，企業能更好地團結員工，在國際人才市場競爭中立于不敗之地。

2.設計人才提供競爭性薪酬

民營企業要想吸引并留住人才，就必須向人才提供一份具有一定市場競爭力的薪酬，如果企業提供的薪酬明顯沒有競爭力甚至低于市場水平，而又缺乏其他激勵補償措施，企業就難以避免地會出現人才流失現象。民營企業要想吸引并留住人才，就必須充分了解薪酬的市場水平，了解其競爭對手所能支付的薪酬，然后提出自己的薪酬水平，并進一步將業績與薪酬掛鉤，如獎金的增減，企業還可以通過員工持股、管理、技術人才以知識入股的方式將企業股權與員工未來收益緊密結合，管理、技術人才可以通過企業評估在企業中優先優惠甚至無償獲得企業股份，通過分紅、福利等形式增加入才的未來收益,促使人才更努力地工作，在工作中不僅考慮企業短期利潤，更注重關心企業長期發展。競爭性的薪酬與企業股權發放的雙重激勵將更好地吸引并留住人才。

3.善員工的職業生涯設計機制

企業要想留住優秀人才，就必須轉換觀念，不能將員工簡單地視為雇員,而應將人才當作客戶，當作企業的主人，從員工的需要出發，及時培訓員工，更新員工知識結構，通過培訓開發，不僅提高員工素質,提高了工作效率，而且還使員工感到了企業對他們的重視，從而產生對企業的歸屬感。企業應將員工培訓與員工職業生涯計劃相結合，通過調查了解員工的能力，幫助員工制定其職業生涯計劃，從而更全面地對員工進行培訓，將員工培起企業的骨干。對員工的培訓不但有利于員工個人的發展，更有利于增強企業的凝聚力，吸引并留住人才，也正是如此，培訓對企業才有意義。

4.立合理的企業內部流動制度

馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為五個層次，并認為：自我實現的需要是個人的最高層次的需要。這種需要是要實現員工的個人理想和抱負，最大限度地發展個人潛力并獲得實現自我價值。人才希望加入一個優秀的企業，通過企業為其提供的發展空間和機會，取得成功并為企業所重視。當員工發現自己目前的工作阻止了個人目標的實現，他就會不滿，對企業的貢獻精神隨之減少，反之，員工將以最大的熱情投入到工作中。因此，民營企業應建立合理的內部人才流動 制度，使人才得到及時合理的流動，使員工在企業內部找到一個能實現自我價值的崗位，避免人才的流失。

5.視人力資本市場化運作

我國擁有巨大的人力資源基礎，但僅將人力作為資源還不夠，應將人力變成資本。使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。通過市場化運作，更多的優秀人才能展現在企業面前，企業間的人才競爭使企業更加珍惜自己擁有的人才資源，人才在企業中的價值得到充分的體現。這樣，民營企業更清楚地知道該人才的價值，人才也充分了解自己應有的地位。市場化的運作使雙方都會感到滿意，使民營企業的人才流動更趨平穩有序。

6.高企業家素質

企業要留住優秀的人才，就必須有一個優秀的企業家能與他進行必要的思想和技術交流，讓人才對企業家的能力感到欽佩，從而感到這個企業的魅力，繼續留在企業學習工作。因此，企業家在企業發展的同時也必須不斷提高自己的能力。企業家通過不斷的學習和實踐，應使自己具有獨立的人格和穩定的價值觀，具有高尚的操守和自律精神,對國家改革政策的深刻理解與運用,對企業員工注重精神的感召和凝聚、激勵，對法律法規的自覺遵從以及對企業長遠戰略目標與資源 和環境協調發展的系統、綜合性思考，培養自己的風險意識、創新精神、對機遇的把握、非凡的判斷力、高超的團隊組織能力與影響力。一位高素質的優秀企業家,通過不斷的與人才進行業務、思想上的溝通,會使人才欽佩于企業家的個人魅力，更好地團結和凝聚人才于企業，最終不僅提高了企業家的個人能力，而且為企業吸引和留住了人才。

參考文獻:

[1]蘇照林:論人力資源管理創新[J].人才了望，2003，（2）

[2]張麗萍:建立和完善人力資本的激勵和約束機制[J].人才了望，2003（4）

[3]曹文:人力資源管理關鍵是提高人的素質[J].理論與實 踐，2003，（2）

篇（10）

在各行各業中，要想競爭中取得優勢，就必須要在對人才加以重視，現代的行業競爭中最重要的是人才，所以在薪酬管理改革中醫院人力資源管理改革要順應社會發展的趨勢，并對社會發展的總體要求進行滿足，這樣才能保證我國的醫療機構能實行大規模的改革和整合，保證對醫院的資源得以充分的應用和整個，這對社會的進步和發展有著非常重要的促進作用，也是我國市場經濟體制不斷完善的一種體現，我國目前的醫院在人力資源管理中有很多制度這些制度中存在這一些問題，這對醫院的總體發展造成了影響，導致了在人力資源中出現了極大的浪費，所以對醫院的人力資源管理進行改革非常具有必要性。

二、目前醫院人力資源管理制度中存在的問題

第一，薪酬管理制度不完善，在醫院工作中，工作人員大多處在傳統的思維面上，沒有太強烈的競爭意識，主要是過去醫院的醫護人員認為醫院是國有單位，是鐵飯碗，不存在著競爭，但是隨著市場經濟的不斷發展，很多私立醫院的不斷崛起，這就給公立醫院帶來了威脅，所以醫院要想在市場下取得一席之地，不被競爭洪流裹挾到淘汰邊緣，就必須要按照企業的實際情況進行采取激勵政策，這就導致了醫院的薪酬水平難以提高，另外醫院工作人員在收入中存在的差距不太明顯，難以激發他們提高積極性，一些高素質的人才因為在薪酬水平上體現不出優越性，相繼跳槽，這就給醫院的長久發展帶來了影響，另外，我國的部分醫院在對薪酬結構進行管理的過程中存在著不合理的現象，醫務人員的工作表現和工資水平不掛鉤，工作積極性遭到了挫傷，另外過去的薪酬管理在流程上不夠明確，這就導致了員工的積極性難以提高，很多優秀的人才因此而相繼離職。

第二，考核機制和績效之間存在著不相符合的情況，我國的很多醫院在考核機制上都采取了機關單位和事業單位的考核標準，卻忘記了自己目前競爭的情形，目前國立醫院的發展步伐和私立醫院相比相差太多，這就說明采取機關單位的考核標準難以滿足現代醫院的現狀。沒有按照醫院員工的職務和崗位有針對性的制定合理的考核制度，這對醫院管理的規范性和標準化產生了重大的影響，因此在實踐過程中，考核機制和績效中存在著嚴重不符合的情況，這就導致醫院員工的工作積極性大大降低，很多制度難以落實到實處，對醫院對員工的評價也極大降低，另外，醫院管理人員和工作人員之間存在著缺乏互動的情況，導致了員工在心理上對整個企業產生了抱怨心理，在上班的過程中帶著情緒，將情緒發泄在患者身上，醫院的整體治療效果和護理質量下降，在社會形象上大大折扣。

第三，培訓機制和人員流動機制不健全，我國大部分醫院因為人員都是部件進行固定的，對于人員流動和換崗之間存在著制度的不明確，導致了醫院的醫護人員在職業發展過程中存在著一定的影響，很多員工再醫院長時間工作中卻學習不到醫學知識和實踐經驗，難以有效的提升自身的能力，因此產生了厭倦，在事業心上極大受挫，一些醫生雖然醫術高明、經驗豐富但是因為機制存在著不合理難以晉升職位，在工作積極性上產生了挫敗感，醫院的核心競爭力極大降低，另外一些醫院在培訓機制上也存在著不合理的情況，導致了醫務人員難以對相關的技術進行掌握，能力受到了限制，發展被極大束縛，醫院的長遠發展因此受到了極大的影響。

三、薪酬管理改革視角下醫院人力資源管理制度改革的措施

篇（11）

隨著現在的經濟發展，社會對我國的醫療衛生事業也提出了新的要求，我國的醫院要想在如此激烈的市場競爭中提高自身的競爭實力以求在市場中有自己的一席之地，就必須要在醫院內部確立好市場競爭的相關管理理念、相關的管理制度和設置適合的組織形式。要想適應市場對于醫院的需要，就要從根本上將醫院的人才隊伍建設起來，讓每一個人都能夠適應激烈的市場競爭。醫療衛生事業相比較其他的事業隊伍更加需要豐富的人才資源，可是在目前的醫院傳統人事管理的相關制度之下，對于醫院擁有豐富的人才資源并不是一個有利的因素，也就是說，傳統的醫院人事管理制度已經難以適應現在社會對于醫院的要求，對于醫院的發展只能夠起到阻礙的作用。因此，我國的醫院應該在人事管理上加強相關的工作同時也要對人事管理工作根據市場的需要進行一定的創新，不斷的發掘和發展有關的人才，最大限度的保證醫院的快速穩定發展。

1.傳統的醫院人事管理制度中存在的一些問題

在過去的時間里，我國實行的體制是計劃經濟體制，這對于醫院的管理方式也是有一定的影響的，最直觀的就是醫院的相關管理制度也是按照計劃的安排來對相關的資源進行配置，實行的是平均分配的方式，這樣的分配方式對于現在的快節奏工作是完全不適合的，只會讓寶貴的時間浪費在等待相關的資源分配上。當然，這樣的管理制度也讓醫院的工作效率不是很高，職工之間缺乏必要的競爭力，這就不利于醫院的長遠發展，容易讓職工對醫院產生依賴感，依賴感越強，職工在醫院中進行的相關工作可能會更加的效率低下，而且依賴感過于強烈也會造成一些人才流動方面的不便，不利于人才的交流和科學的發展，也就難以造成競爭的環境，阻礙了醫院的人事管理制度的改革，對于醫院長遠的發展十分不利。

醫院中的人才結構也并不是十分合理，不能很好的適應現在社會對于高知識、高技能人才的需求。醫院中高級或者中級的專業技術人才的缺乏，使得專業的技術力量不足，尤其是醫院里面行政管理的工作人員和醫院的一些專門技術工作人員的嚴重缺乏，一些低學歷、低技能、低職稱和老職工的相對較多等等方面，都是阻礙醫院向高科技、高技能、高效率等方面轉變的阻礙因素，不利于進行必要的人事制度方面的改革。

而且現在醫院中的工資分配的制度也是沿用了過去計劃經濟時代所規定的制度，缺乏了現代管理制度中所必須的激勵制度和一定的自主分配權等等，讓醫院中的工作人員的工資與其工作績效脫節，在一定程度上影響了工作人員的積極性，使得醫院的管理制度難以有效的進行改革。在醫院的發展和一些分配問題上面的不平衡制度，使得醫院工作人員的心理也或多或少的產生了一些不平衡的感覺，這種情況的出現十分不利于醫院的發展，對于醫院的穩定也是一個隱患。我國醫院在進行醫院相關制度的改革的時候，外部環境的一些因素和國家的衛生制度方面的改革并沒有給醫院的改革帶來有效的助力等等方面，造成了現在醫院進行人事管理制度改革的動力不足；而一些社會關系和人際關系對于醫院人事管理制度改革的干擾，也讓醫院進行人事管理制度改革平添了不小的阻力。

2.醫院人事管理制度的關鍵之處

首先，要想進行醫院人事有效管理和一定程度的創新，管理階級的有效領導是將人事管理制度進行有效改革的最重要的一個保證。在現在的大多數的醫院中，醫院的院長基本上都是由一些醫療的技術人員兼職擔任，他們對于管理知識并不是很了解，對于有效的完善醫院的人事管理制度并不是很清楚應該從哪方面著手，特別是在進行一些科室方面的核算工作、經濟方面的成本核算和一些人事管理方面并不是很清楚相關的知識，這對于醫院的有效管理和領導是十分不利的。因此，醫院的管理階級應該加強相關方面的學習和進行一定的培訓，讓院長從完全的醫療技術方面的人員向專業的業務管理人才轉變，從而有效的加強醫院人事方面的管理，對于提高醫院的社會經濟效益和相關的醫療效益都是十分有利的。

其次，將醫院中的所有工作人員的思想進行有效的統一是進行相關的人事管理制度改革的一個基礎之所在，是推進人事管理制度改革的一個最有效的助力。在平常的醫院管理的過程中，經常性的會出現一些需要工作人員迅速解決的問題，面對這樣復雜多變的環境，對于醫院中的規章制度和辦事的程序過分的進行強調是不適合醫院這一特殊的行業的。當醫院出現一些問題的時候，如果沒有以往的例子可以借鑒，沒有規章制度可以遵循，這種時候就需要相關的管理人員可以隨機應變，通過自己以往的一些經驗來進行有效的分析判斷，做出對大家都有利的決策，保證醫院的服務對象、服務人員和醫院本身的一些利益。在對醫院的人事管理制度進行改革的過程中，醫院工作人員的支持對于有效的改革是十分有利的一個因素。

最后，以人為本讓所有工作人員都感受到醫院對其的關懷和期望，從而使得工作人員自身能夠更好的發揮醫務人員以人為本的崇高思想，醫院的工作人員才會在這樣的環境中最大限度的被激發工作的熱情，積極的工作。現代的企業管理都是偏向于人文關懷和以人為本的管理，注重對于人們的思想上面的管理，對于員工的工作積極性的激發給予了足夠的重視。而醫院的人事管理也應該繼承前輩的救死扶傷的崇高情懷，將醫院對于工作人員的關懷也傳遞給醫院的服務對象，這樣才能夠激發醫院工作人員內在的工作動力，讓醫院的管理階級在醫院所有工作人員的信任中進行有效的改革和創新。

3.醫院人事制度的一些具體創新策略探討

首先，對于醫院中的所有工作人員在制定了相關的人事管理制度改革之后都實行聘用制。醫院可以根據各個層級、各種人員的一些具體情況來決定不同的聘用時間，逐漸的形成一種契約化的管理，這樣可以讓醫院的工作人員在危機意識的感覺下，最大限度的被激發出工作激情，再加上領導們的正確引導，就能夠讓醫院在良性的競爭中逐漸走向發展的道路。

其次，醫院應該建立起一定的工作程序，這樣才能實現對醫院中的人才結構的優化設置。在醫院中建立規范的、科學的人才管理制度，合理的進行相關崗位的設置，調整有關的規章制度，使得衛生專業的技術型人才能夠向臨床等能夠發揮其工作能力的崗位流動。與此同時再調整醫院的人才方面的戰略，打破以往的常規性，進行有目的的、有步驟的、有計劃的將醫院發展過程中緊缺的人才進行引進，改善目前醫院出現的人才斷層的情況，實現醫院的人才結構方面的優化設置，為醫院長遠的發展引進更多的高科技人才。