體育用品調研報告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇體育用品調研報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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高增長的戶外用品業，吸引了不少老牌鞋服企業。樂登、木林森、天倫天、獅牌、雷速等運動鞋服類企業，以及南京際華和悅達紡織等紡織服裝類企業，都紛紛開始創建戶外品牌，期望在戶外這塊“藍海”里有所作為。戶外業的誘人前景同樣吸引了體育用品零售商。西南地區的勁浪體育、東北地區的申格體育、華中區域的湖北杰之行等老牌體育用品零售商們都開始加大戶外品類的布局，開設專門的戶外用品賣場，向戶外用品業務發力。

體育用品業的低迷，引發戶外人士對戶外用品市場的擔憂，戶外用品業的下一站又會如何呢？

消費升級的受惠者

國內體育的職業化程度不高，體育用品消費更多的是泛體育用品的消費，專業級別的消費群體根本無法支撐2000億?3000億元的體育用品零售市場。對這方面國內體育用品廠商有較清醒的認識，2004年前后，它們通過高舉高打的營銷策略讓運動服裝成為潮流服裝，后又借助資本運作的力量讓體育用品零售店規模快速壯大，從而成就了體育用品業的集體輝煌。

隨著消費趨勢向休閑時尚轉移以及渠道的飽和，體育用品進入調整周期。從消費升級的角度看，國內正處于需求型消費向享受型消費升級的階段，戶外運動作為一種新趨勢，迎來快速增長期。美國戶外基金會的調查報告顯示，2011年，6歲及以上的美國人中，約50%的人至少參與了一次戶外活動，戶外活動次數總計達到115億次。而美國年輕一代的戶外活動次數超過40億次，每人年平均次數接近90次。國內機構的統計數據顯示，中國目前戶外運動人數為6000萬?8000萬，僅占到總人口的5%左右，占到總城鎮人口的18%左右，基數還很小，而且參與戶外運動的人群大多是收入較高、關注健康和熱愛生活的人士。從消費者結構看，戶外用品和體育用品消費市場相似，專業級的消費群體并不多，需要泛戶外才能支撐起戶外業的壯大和崛起。

數據顯示，截至2011年7月，國內私家車擁有量達7200萬輛，家庭汽車的普及大大促進了自駕游等戶外運動，同時城市空氣污染和噪音污染，也讓身處城市的都市人渴望回歸到藍天白云和花香鳥語的大自然中，享受戶外運動的樂趣。隨著居民收入水平的不斷提高和城鎮化水平的提升，戶外運動群體會不斷擴大，從而推動戶外行業的發展。

戶外用品業蓬勃發展

綜合來看，中國戶外用品行業呈現以下發展態勢和趨勢。

品牌集中，渠道結構均衡發展。COCA的調研報告顯示，2011年國內市場擁有717個專業戶外品牌，本土品牌約占一半，前10名的戶外品牌占了整體戶外用品業58%的出貨額，前30名品牌占了整體出貨額的85%，出貨額過億的品牌有13個，探路者、哥倫比亞和諾斯菲斯的出貨額占整體的34%，長尾效應明顯。

渠道方面，專業戶外用品零售店近1800家，百貨商場零售店3900余家。按照市場成長的規律看，戶外用品業在未來幾年時間里將進入品牌的自我淘汰、大品牌兼并中小品牌、部分品牌轉向某個細分領域的洗牌期，市場將進一步集中，能保留10余個或更少的全國性品牌。從渠道分布看，當前商超店占65%，街邊專賣店占28%，網絡占7%，說明戶外用品業主要借助商場渠道來銷售。將來，街邊專賣店和網絡零售渠道的增長速度會加大，以增加戶外用品向不同商圈和消費群體的覆蓋，最終形成商超、街邊專賣、網絡零售的三分天下。

產品的多樣化和細分。國內的戶外用品業起步較晚，消費人群增長很快，但呈兩極分化態勢。專業戶外運動人群青睞于登山、滑雪、攀巖等難度系數高甚至有一定危險性的極限挑戰運動；普通戶外運動人群則選擇一些門檻低，安全系數高的戶外運動，如自駕、露營、釣魚或者簡單的騎行。運動項目的不同決定了他們選擇戶外裝備的差異性，前者要求裝備的運動保護和專業度很高，后者則只要具備一些基礎功能即可，甚至更看重產品的時尚度。

戶外用品業的專業戶外和泛戶外兩個子領域，從產品功能上滿足不同的消費群體的需求。日前，駱駝公司表示要在戶外休閑基礎上，加大戶外專業市場的開拓力度，另在渠道布局上逐漸增加專業戶外渠道，嘗試區分休閑戶外與專業戶外，擬建立專門的中高端專業戶外旗艦店、形象概念店鋪。而牧高笛戶外則表示以往的戶外品牌因為面對的是小眾的專業市場，隨著市場的細分，基于小眾的專業性就顯示出很大的局限性，戶外用品進入商場渠道之后，必然要加入時尚、休閑等元素吸引大眾。產品的細分，能夠給入門級和專業級消費群體不同的消費體驗，但也考驗企業的研發和設計制造能力。

另外，戶外用品的地域消費特征明顯，在東北、青海或者等寒冷地區，戶外衣是冬季不錯的御寒裝備，老少皆宜，與戶外運動本身不一定搭界，這也會加大戶外用品的多樣化。此外，戶外人群的增長和戶外項目的增多，同樣會加大戶外用品的多樣化和細分。

戶外用品業的上市潮。戶外用品業的發展，離不開產品研發的投入，也離不開品牌營銷以及渠道的拓展。借助資本的力量，既能解決戶外用品企業的資金困境，抓住行業發展機會，同時也能提升企業的管理透明度和擴大企業的知名度，這是不少企業盯著資本市場的重要原因。目前，國內戶外品牌上市的企業不多，除了探路者和嘉麟杰，還有剛剛掛牌到天交所的泛戶外品牌賽丹狐。三夫戶外已經位列證監會的IPO申報企業名單，南京邊城體育用品股份有限公司則進入了IPO初審名單。還有一些戶外企業獲得了風險投資，2010年，Kolumb戶外（哥侖步戶外）完成首輪私募融資，2011年，北京如此戶外（主業：戶外用品B2C）獲得千萬元投資。未來則會在資本市場看到更多的戶外用品企業的身影。

有業內人士斷言，戶外用品業會步入體育用品業的后塵，出現產品同質化、渠道飽和、行業大庫存和惡性競爭等類似問題。目前，戶外用品業基數小，品牌較多，會通過比發展速度、經營規模來拉開企業之間的差距，再通過行業競爭來重建行業秩序。產品的同質化是一個階段性問題，在跟隨期，模仿和學習可以少一些探索和彎道，但要超越別人，必須有創新。至于渠道飽和，惡性競爭，行業大庫存，這些都是一個行業從成長期走向成熟期必然經歷的過程，這些會讓行業變得更成熟，更健康。

戶外用品業的短板

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二、開展五保供養模式調研工作。對敬老院運行模式和全失能分散供養五保對象生存狀況開展調研工作，形成調研報告，提出切實可行的解決方案。

三、開展豐富敬老院文化生活“八個一”活動。即每半年組織開展一次形式報告會、每半年組織一次社會愛心人士“獻愛心”活動、為各敬老院訂報紙2份敬老院每周二組織讀書讀報活動、敬老院每天積極組織開展下象棋、書畫等文化娛樂活動、收集書報建立一個圖書角、為供養對象購買實用的體育用品一套、講一堂五保對象心理疏導課、開展一次法律宣講活動。

四、協助民政局完善鎮敬老院設施并啟動運行。做好啟動工作的協助和指導工作。

五、推動新建敬老院建設。為紅光鎮敬老院和趕場鎮敬老院建設做好服務和協助工作。

六、完成現有床位改造工作。完成200張床位改造任務，確保上級資金用于敬老院標準化建設，進一步提升敬老院條件。

七、組織學習培訓活動提高管理服務能力。組織全縣敬老院院長和工作人員到巴州學習參觀敬老院管理工作，并請有關專家就管理服務工作講課。

八、進一步加強安全管理力度。定期巡查，發現問題及時提醒整改，督促完善應急預案，督促落實夜間巡查制度等管理制度，安裝呼叫設施和監控，提高安全防范能力。

2016年一季度的工作重點

1.為缺少棉被的敬老院發放棉被。

2.配合民政局和沙河鎮落實好沙河鎮敬老院財務管理存在的問題的整改工作。

3.到各敬老院綜合開展一次安全檢查、法律宣講、心理疏導活動。

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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 美德創新（北京）科技有限公司旋轉勺子的研發及市場推廣團隊（夏永/攝）

一方面是社會迅速老齡化，被認為存在巨量消費人口和市場;另一方面是老年人自稱難見適用產品，生產企業叫苦不迭――中國老年用品產業的現狀就是如此分裂錯位、令人困惑。

根據“9064”的中國養老戰略，將逐步建立以居家養老服務為基礎、社區養老服務為依托、機構養老服務為支撐的養老格局――90%的老年人在家養老，6%在社區養老，4%在機構養老。

“421”是目前中國普遍存在的家族代際人口結構，基于此，大部分老年人必須夫婦結伴甚至獨自過“空巢”生活。如果缺乏適用的老年用品的助力，家族中的“2”――也就是工作人群，必然深受影響。

甚至可以說，安全、便利、適用性強的老年用品，是中國社會的重要支撐。

盡管老年用品如此重要，但絕大多數老年用品企業對市場充滿抱怨――當代老年人的經歷及生活習慣，使其很難進行充分消費。

面對繁雜、龐大的老年用品市場，《t望東方周刊》抽樣采訪了超過20種老年用品及其生產企業，力圖描述當前中國老年用品市場的整體現狀，并探究解決之道。

此次抽樣采訪對象涵蓋交通、康復保健、生活輔助、家電電子等主要的老年用品領域，其中也包括來自日本和中國臺灣的產品。

10種代表性用品及其企業故事，對老年用品市場的上述困惑作出了回答。

多數企業希望，剛剛起步的政府采購或國外流行的老年用品租賃業務、老年保險制度，能夠成為最終推動老年用品市場的根本動力。

而在現實中，它們不僅受制于標準缺乏等現實問題，也頗有“遠水難解近渴”的意味。

在目前的過渡階段，傳統的針對老年人的營銷策略，是癥結之一。

國內領先的老人智能可穿戴設備和健康云平臺服務商、北京天地弘毅科技有限公司創始人熊毅總結說：“要抓住老年用戶市場，切入點還是在子女身上，尤其是年齡在30至45歲的社會中堅階層。他們大多分布在北上廣深等大城市，事業有成，有意愿也有能力嘗試用新興科技的方式盡孝。”

而一位直轄市民政局分管老年事業的副局長直白地告訴本刊記者，老年用品企業與其在老年社區里擺攤試用，不如到寫字樓宣傳推廣。

產品越貴，子女購買比例越高

在中國老年用品業中，老年人消費動力長期不足，被公認為是制約整個產業發展的根本原因。

雖然具體數字有別，但多種統計表明，老年人消費占家庭支出的比例普遍偏低。以低端價廉為主的老年人消費現狀，難以與企業的盈利追求合拍，致使老年用品市場生機與活力不足。

老年人消費動力不足的一個直接后果就是導致生產企業意愿不強，結構調整步伐滯后。

生產老年用品成本較高而利潤較低，即使已經從事老年用品的企業，在產品研發創新、品牌培育和市場開拓等方面內力不足――要么產品種類不夠豐富，檔次較低，要么缺乏針對性。

老年人無疑屬于一個特殊的社會群體：具有特殊的生理、心理和行為特征，也使其消費能力、消費偏好、消費方式、消費觀念、消費決策等方面與一般人群有巨大差異。

“至少對老年人家電市場來說，細分已成為必然。”北京奧維市場咨詢有限公司消費者研究總監李宏偉告訴本刊記者。

此前受中國家用電器協會委托，北京奧維市場咨詢有限公司針對北上廣以及成都、沈陽、武漢和西安等地部分60歲以上的老年人進行了調研，形成了《中國老年人家電需求調研報告》。

以老年人滿意度相對較高的電視為例：目前滿意度為73%，不滿意之處主要集中在遙控器使用、功能使用以及外接端口。

遙控器的問題主要為反應不靈敏、鍵盤太多太復雜;功能問題表現為功能太多、界面繁瑣、難以理解操作;外接端口的問題在于端口在電視背后，使用時需要移動電視，并且端口太多，難以分辨。

而老年人感興趣的功能則是語音控制及3D，前者因其便捷，后者因其新鮮、吸引人。

李宏偉說，在調查中購買模式分為3種：本人購買、子女購買、共同購買。

這三者比例與家電價格有關：價格在500元以下的基本為本人購買，占比86%;子女購買占9%;共同承擔占5%;

500?3000元時，本人購買占57%，子女購買占24%，共同購買占18%;

3000元以上的產品，本人購買的比例下降到41%，子女購買的占26%，共同購買的上升到32%。

“從價格來看，產品價格越高，子女介入的程度更高。”李宏偉總結。 一位老年人在老年用品商店體驗電動輪騎（夏永 /攝）

客戶是子女，用戶是老人

在中國，老年用品的使用者雖是老年人，但購買者多是子女。

“輪椅、護理床、血壓計等產品，購買者大都是子女。越是大件、越是單價貴的產品，子女越是買的多。”北京康復之家醫療器械連鎖經營有限公司董事長柏煜對《t望東方周刊》表示。

柏煜告訴本刊記者，很少有老年人舍得花幾千元上萬元給自己買產品，不過一些老年人會暗示子女去買，但子女未必能聽得懂、意識得到。“這就是一個客戶和用戶的問題，很多老年用品的客戶是子女，用戶是老年人，客戶和用戶是分離的。”

北京天地弘毅科技有限公司目前的主力產品是一款便攜移動終端及其服務系統“小和365”。

熊毅說，這類智能產品也有老人自行購買的情況，但如果子女不知情或不支持，老人佩戴使用的比例往往不高。

巴顏喀拉集團公司董事長何克鑒正在推出的一款產品是智能手杖“金魔杖”，可以為老人提供定位、語音通話等功能。

他的想法是：“用戶是老年人，在功能設計上要簡單易用;但購買的主要人群還是以城市里的白領、藍領。”

雖然自己就是年近古稀的老者，但何克鑒告訴本刊記者，老年產品要面向中青年人營銷，“只要找一個‘觸點’，比如歌曲《常回家看看》《時間都去哪兒了》，就能觸動他們的敏感點。無論什么人，講起父母的養育之恩都是一樣的心情。”

在他看來，“金魔杖”就是“彌補子女與父母之間聯系匱乏的用品，就像是心靈溝通的橋梁，應該向這個方向來引導”。

許多老年用品報告對于從老年用品市場的預期都來自老年人自身的消費能力，比如：僅退休金一項2020年就預計可達28145億元，2030年為73219億元。此外，還有存款、其他收入以及子女贍養費。由此推斷，只要讓老年人“拿出錢來”，就可以占領這個市場。

然而，現實情況卻是，“首先要讓中青年客戶認識到產品對老年人很重要，然后促使他們消費。在當前中國的社會階段，找到老年人用戶已經很難，要撮合成交就更難。”柏煜說。

在他看來，老年用品的主要特點是個性化需求強烈，一種產品很難像“腦白金”那樣幾乎適用于所有的老年人。“每一類產品都是針對特定用戶的，比如測血壓用血壓計、助行用輪椅等，這也導致老年用品的營銷和傳播難度更大。”

黃金50年剛剛開了個頭

一個典型例子是電商平臺。即便老年人正在成為中國互聯網最主要的新增用戶，但讓這個人群“在網上花錢”還存在較大障礙。特別是在支付環節，僅僅下載并安裝數字證書這一步，就阻擋了絕大多數老年人的購買行為。

“線上這兩年增長很快，就增長速度來說，感覺是‘線上一月、線下一年’。”柏煜說，“在我們的O2O模式里，分別采取了有針對性的營銷措施，比如在線下主要是做體驗式營銷，直接面對老年用戶，做出口碑。”

但是線下門店的有效輻射距離一般在3公里以內，“這個范圍內的用戶還是比較有限，因此我們的線上策略就是想辦法做傳播，讓中青年客戶關注我們的產品，在電商平臺上發現我們的產品，同時意識到這些產品對父母的重要性。”

線上針對中青年客戶做傳播營銷，線下針對老年用戶做體驗營銷――他這樣總結。

電子商務軟件及解決方案提供商“商派”的創始人李治銀，此前在參加中國網上零售業年會時也曾對本刊記者表示：“社區電商大多瞄準中老年群體，這種商業模式被稱為‘大媽經濟’。”

目前，拉卡拉、順豐、萬科等都在開設社區電商小店，“搶灘”線下最后一公里。不同于傳統便利店，順豐“嘿客”體驗店采取的是虛擬商品展示方式，門店內不擺放實物，商品以圖片、海報的形式呈現，顧客在門店內可以通過網上瀏覽、二維碼掃描，在線購買。

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（一）基層殘疾人組織網絡健全完善

按照“城市抓社區，農村抓鄉鎮”的要求，切實加強殘疾人組織建設，努力形成機構健全規范，隊伍穩定實干，服務功能完善的殘疾人組織網絡，不斷增強為殘疾人服務的能力和水平。為提高鎮殘聯工作者的業務素質，5月舉辦了鄉鎮殘聯理事長理論業務知識培訓班,重點對殘疾人工作者素質要求、“十一五”殘疾人工作內容、基層殘疾人組織規范化建設進行培訓。上半年我們確定了7個村開展了村級殘疾人組織建設和康復社區建設工作，殘疾人專職委員配備到位并切實發揮作用，完善了相關工作和職責，各村建立殘疾人工作聯絡站，實現了殘疾人工作橫向到邊，縱向到底，網絡健全的工作管理體系，為推動基層殘疾人事業跨越式發展提供了組織保障。上半年在鞏固、完善、提高社區殘疾人工作水平的基礎上，新建達標社區10個。社區工作者不斷完善工作手段，將落實殘疾人生活保障，有效開展社區康復服務、促進社區殘疾人就業、廣泛開展助殘活動和維護社區殘疾人合法權益作為社區殘協和殘疾人專職委員的工作重點，進一步提升為殘疾人服務的能力和水平。

（二）開展第十九次“全國助殘日”活動

5月17日是第十九個法定助殘日，我縣開展了形式多樣內容具體的助殘活動：18日組織了大規模的街頭助殘活動，全縣各醫療單位開展了義診和捐贈藥品活動，義診人數達300人次，免費發放藥品價值4000余元；司法局、148法援中心為殘疾人提供了法律咨詢服務；教育局、殘聯發放《中華人民共和國殘疾人教育條例》、《殘疾人就業條例》等傳單3000余份，老年秧歌隊沿街進行了宣傳活動；18日下午，縣四大班子及教育局、衛生局、殘聯等領導看望慰問了二完小殘疾兒童培智班和隆興昌鎮敬老院，并為二小弱智班的孩子贈送了校服、學習用具和體育用品，為敬老院的肢體殘疾老人贈送了輪椅和拐杖；助殘活動期間有108個縣直單位對118戶殘疾人困難家庭進行走訪慰問，并送去價值24000多元的生活用品，解決了這些困難戶的燃眉之急；縣直中小學就近、就便到殘疾人家庭開展助殘活動，校園健、殘學生開展了“手拉手、結隊子、獻愛心”活動，通過一周的助殘活動，收到了預期的效果，增進了社會與殘疾人之間的相互了解，對提高社會助殘意識，樹立現代文明社會的殘疾人觀起到了良好的推動作用。

（三）其它各項業務工作開展情況

根據年初工作計劃和市殘聯下達的任務，我會認真開展好各項業務工作。

1、康復：完成白內障登記85名，其中40名貧困白內障患者實施了完全免費的復明手術，直接支付醫療費4萬余元；為全縣15名貧困精神病患者，每人補助藥費500元，共計7500元；為一名重度聾兒裝配了價值近萬元的助聽器。

2、教育：開展了殘疾兒童少年就學情況調查，為17名初、高中應屆畢業生每人發放了300元助學款，共計5100元。

3、危房改造：實施二期殘疾人危房改造50戶，現已入住40戶，10戶正在建設中，已發放補助金10萬元。

4、就業：開展了殘疾人就業情況調查登記，上半年登記21名，城鎮社區安置就業18名，職業技能培訓30名；農村穩定就業230名，扶持盲人就業2名，重點扶持10戶殘疾人發展養殖業，改善殘疾人生產、生活條件。

5、殘疾人：半年來接待來訪300人次，協調解決各類問題260多件。

6、辦證：縣殘聯對《核發第二代殘疾人證》工作精心布署，周密安排。先后成立了辦證組織領導機構和殘疾評定專家委員會，各項工作準備就序，核發換證工作已全面鋪開。

（四）深入開展學習實踐科學發展觀活動

按照縣委的統一安排布署，4月1日召開了學習實踐活動動員大會，并結合實際制定了相應的實施方案，成立了領導機構，明確了指導思想、目標要求和任務。學習期間班子成員撰寫了調研報告和心得體會。6月2日召開了班子專題民主生活會和黨員民主生活會，領導班子成員分別對自身存在的問題進行了深刻剖析，還發放了貫徹落實科學發展觀評議表。與會人員對領導班子客觀、公正、全面的進行了評議。自覺把科學發展觀貫穿于想問題、作決策、干工作的全過程，以長遠眼光謀劃發展，以全局意識統籌發展，以科學態度抓好發展。

二、存在的問題

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“2007年以來，匯率升值、原材料價格上漲、勞動力價格上漲、銀行信貸緊縮等因素疊加影響，紡織服裝行業景氣度不斷下滑。”安信證券紡織服裝行業分析師趙梅玲表示。邱先生也持類似觀點：“行業不景氣是不爭的事實”。在14年的行業從業經歷中，邱先生供職過內資、港資、日資及美資各類企業，但近兩年行業發展越來越艱難，跳槽也變得越來越難。田小姐說：“匯率升值和美國市場的需求疲軟，是公司出口出現困境的最重要的兩個因素。”中國第一紡織網統計顯示，今年1～5月，紡織行業完成銷售收入12477億元，實現利潤總額428億元。銷售收入和利潤的增速分別比去年同期下降7.24個百分點和32.03個百分點。行業內虧損企業10498家，虧損面22.85％，比去年同期增加1.57個百分點。

第一紡織網總編輯、資深行業分析師汪前進，更是用了“最艱難的日子”來形容當下紡企的處境。安信證券2008年服裝行業中期投資策略統計顯示，2007年下半年以來，服裝行業整體的毛利率水平明顯下滑，由之前的14％下滑到今年3月份13.4％左右的水平。并且，利潤總額增速下降的幅度明顯快于銷售收入的增速，企業虧損加劇，今年3月份規模以上企業虧損數量占行業企業數量的比重上升到24％。

以紡織服裝大省山東省為例，商務部青島特派辦今年上半年對山東紡織業進行了跟蹤調查，并于4月份出具調研報告。該報告顯示，山東省紡織服裝出口中紗線和布匹等低端產品比重較高，原材料等價格的上漲使得此類產品幾乎喪失國際競爭優勢。而匯率升值“好像一場寒流”，山東紡織行業勢必將重新洗牌。

行業兩極分化

趙梅玲用“二八定律”來形容當下紡織行業的這種狀況，約占行業公司數量20％的大中型企業，擁有先進技術、具有品牌優勢和高附加值，牢牢占據80％的市場份額和行業利潤。而技術水平較低、嚴重依賴出口的紡織服裝企業，處境則越來越艱難。

據統計，截至7月17日，上市公司修正業績預報的已達58家，其中近半縮減了預期，紡織上市公司成為重災區。主營服裝成衣、服裝面料、紡織印染的眾和股份日前中期業績修正報告，由預計凈利潤比上年同期增長小于50％，預修正為減少10％～20％：德棉股份將今年上半年的盈利預測從變化幅度不超過30％下調到減少盈利45％：傳化股份亦將其盈利預期從預增30％下調至預減20％：ST邁亞將公司今年上半年的盈利狀況從預期虧損4000萬元增加到虧損5500萬元；以粘膠短纖為主營業務的澳洋科技，同樣下調了盈利預測。從各紡織上市公司的業績預告修正報告中可見，業績下降的原因不外于匯率不斷調整帶來的國際業務重創、公司的資金成本不斷增加、用工成本增加、主要原料價格上漲等。傳化股份剛剛履新的董事會秘書朱江陰，將公司業績預期下調歸結為匯率變化帶來的下游企業困境。她表示，紡織行業本來利潤就很薄，下游企業生產銷售、出口遭遇困難，“我們作為上游企業，自然會受到影響”。但她同時表示，公司將業績預期從增加0～30％，下調到-20％，調整幅度不大，因為包括匯率變化、原材料價格上漲等因素對公司的“直接影響”較小。

澳洋科技業績修正公告中稱，由于出口和內需疲軟，粘膠短纖價格“下滑速度之快，幅度之大，都超過了公司經營層的預計。”此外，公司還預計，硫酸、二硫化碳等化工輔料以及煤炭價格大幅上漲，會對公司今后的效益繼續產生不利影響。該公司證券事務代表丁光輝表示，匯率變化等因素對公司業績的影響，主要是通過下游紡織出口企業“傳導”而來。而其他受訪的上市公司均表示要繼續深化主業，“開源節流”。朱江陰表示，公司將通過產品提價來降低原材料上漲帶來的成本增加影響，同時加強內部的精細化管理。丁光輝也表示，在行業整體大環境不景氣的情況下，公司未來將在繼續強化主業、實施產品結構差別化戰略、滿足不同客戶多層次需求方面努力，走出困境。

民族品牌鶴立雞群

“我們不敢說這是我們的春天，但在這個冬天，我們更容易活過去。”七匹狼董事會秘書楊鵬慧這么評價紡織行業大環境下的公司。同是中期業績預告修正，7月15日，七匹狼將其今年上半年凈利潤同比增長修正為150％～200％，超過之前預計的50％，被市場認為超預期。

盡管內外受壓的紡織業仿佛已進入寒冬，但部分企業卻迎來了發展之春。在近期紡織品出口退稅傳言的刺激下，股市中的紡織服裝板塊表現比較活躍，其中業績預告交上滿意答卷的公司成為市場的“興奮點”。楊鵬慧表示，盡快整個紡織行業不景氣，但其細分市場卻很大，公司堅持走體育用品中端以上這一細分市場，增長情況較好。

與10億元規模的銷售基數相比，七匹狼的國際市場銷售額只占1％～2％左右，而且“基本上作為產能短暫剩余”來處理，楊鵬慧稱這對公司的整體銷售和利潤不會產生太多影響。得益于品牌提升和國內市場開發的不止七匹狼。近日中期業績預告的報喜鳥，就得益于公司“品牌知名度和美譽度提升”帶來的產品附加值提高，預計凈利潤增長在60％到90％之間。據了解，報喜鳥上半年營銷網點從年初的585家增加至630多家。而截至2007年末，該公司主營業務地區構成中，國內與國外分別為4.53億元和340.96萬元，國內市場銷售占到99.25％。

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延伸

海南離“購物天堂”還有多遠?

免稅購物是現代旅游業發展的重要組成部分，在歐美發達國家，國際購物占國際旅游總支出的比例已經達到70％，而中國剛達到30％，海南建設國際購物中心是適應國際旅游發展的大趨勢。

相關專家表示，中國人在日本的平均消費達2萬多元，而在海南的人均消費只有幾百元，說明海南消費市場還存在很大潛力。建設國家旅游島把海南推上了世界舞臺，海南的商業在貨源組織、服務質量等方面與發達國家和地區相比還有很大的差距。離島免稅政策正好是一個契機，將海南打造成國際購物中心，吸引更多國內外游客到海南來購物消費。

“離島免稅”以進口商品為主

免稅對于海南島的消費貢獻有哪些?首先是要看具體是哪些產品。海南大學中國現代經濟理論研究所所長武在接受媒體采訪時說。今年1月1日起，海南開始實行對境外游客“離境退稅”政策，退稅物品包括服裝、鞋靴、化妝品、鐘表、電器、文具等21個大類324種。政策實施兩個多月來，效果并不明顯，數據顯示，1月份，海口海關辦理的退稅貨物總值為46萬元人民幣，退稅金額約5萬元。

海南省商務廳外資處副處長吳彪解釋說，除了境外旅游人口較少外，免稅的產品與購買需求不對稱也是部分原因，一些外國人感興趣的產品如食品、飲料、水果、煙、酒等都不能享受退稅，此外，不在海南離境的游客也不能享受退稅優惠。

與退稅商品相比，面向境內的免稅店商品會有什么不同?目前，具體的商品目錄還沒出來，但兩者面向的客戶群體不同，退稅的商品主要是以國產為主，而免稅更多的會是進口產品。

離島旅客每人每次免稅購物5000元為限

3月24日，財政部公布《關于開展海南離島旅客免稅購物政策試點的公告》，公布了免稅購物離島次數、金額、數量和離島免稅政策實施流程。

離島免稅購物次數：非島內居民旅客每人每年最多可享受2次離島免稅購物政策，島內居民每人每年最多可以享受1次。旅客購物后乘機離島記為1次免稅購物。島內居民旅客身份以居民身份證簽發機關為主要依據進行認定。

免稅購物金額、數量：離島旅客(包括島內居民旅客)每人每次免稅購物金額暫定為人民幣5000元以內(含5000元)，即單價5000元以內(含5000元)的免稅商品，每人每次累計購買金額不得超過5000元，購買免稅商品數量范圍為首飾、工藝品、手表、香水、眼睛(含太陽鏡)、絲巾、領帶、毛織品、棉織品、鞋帽、皮帶、箱包、體育用品等商品均為2件，化妝品、筆、服裝服飾、糖果等商品均為5件，小皮件為4件。此外，旅客在按完稅價格金額繳納進境物品進口稅的條件下，每人每次還可以購買1件單價5000元以上的商品。

觀點

退稅制：長期效應不容小覷

海南作為旅游大省，在購物方面的劣勢十分明顯。在吃、住、行、游、購、娛六大旅游要素中，購物的彈性需求最大，也有更多發展潛力。

退稅政策是我國一項重大的制度創新，是中央賦予海南國際旅游島建設的一項重要政策。業內人士認為，盡管針對境外游客退稅的制度在海南試點實施以來，政策效果并未如預期的理想，但是隨著針對國內游客的退稅制啟運之后，它所產生的長期效應不容小覷。

在吃、住、行、游、購、娛六大旅游要素中，購物的彈性需求最大，也有更多發展潛力，世界很多發達的旅游目的地同時也是著名的商業購物中心。海南作為旅游大省，在購物方面的劣勢十分明顯。與發達國家購物消費占旅游總支出的70％相比，海南的購物消費只占20％。

來自中國國旅的一份調研報告顯示，目前全國主要旅游城市人均購物已經超過200元，海南僅為114元，大大低于全國平均水平。而在知名的島嶼旅游目的地沖繩島和濟州島，人均購物消費已超過500美元。有專家指出，目前，境外旅客在海南的購物消費約占旅游支出的20％，退稅政策的實施有望將這一比例提高至40％。

由于海南的境外游客只占5％不到的比例，而國內游客的數量占比超過95％，所以針對國內游客的離島免稅制的實施，將遠遠大于離境免稅所帶來的收益。也正因為如此，人們對離島免稅的期望值更高。

購物退稅制度起源于20世紀80年代初，目前歐盟主要成員國以及澳大利亞、日本、韓國、新加坡、泰國等在內的50多個國家和地區實行了這一制度。據了解，各國在購物退稅的做法上存在一些共性的地方，比如絕大多數國家將退稅對象限定為非本國居民，退稅物品在本國境內不得消費，在一個商店一次購物或在一天內購物必須超過起退點，必須經由海關驗貨確認等等。

海南實施的旅客購物退稅政策，是在借鑒有關國家實行購物退稅制度經驗的基礎上，結合中國實際情況制定的。

聲音

免稅政策是海南島建設國際購物中心的一個重要突破，這個政策對海南很好，但這只是第一步。國務院意見明確提出逐步把海南建設成為國際購物中心，這是朝國際購物中心走出的第一步。在這個設計上，參照了一些國際慣例，比如濟州島、巴厘島、沖繩島的一些經驗。”

――海南國際旅游島規劃的最早提出者、中國(海南)發展改革研究院院長遲福林

在海南實施離境退稅政策，有利于提高海南作為國際旅游島在國際上的影響力，有利于擴大中國特別是海南旅游產品的國際知名度，吸引更多的外國游客到海南觀光購物。同時，通過在海南實施這一政策，也會為完善中國出口退稅制度提供寶貴的實踐經驗。

――財政部稅政司副司長鄭建新

逐步把海南建設成為國際性購物中心，是中央賦予海南的一個大目標。初衷就是希望海南能夠在國家擴大內需中發揮一個獨特的作用，為其他省市和整個國家的發展方式轉變、擴大內需戰略的實施，提供一個試點和示范。

――中國(海南)改革發展研究院海南研究所所長夏鋒

退稅政策的實質是利用稅收的調節作用，通過“退稅”的形式，對購買特定個人生活物品給予價格優惠，刺激境外旅客旅游購物，帶動旅游業和經濟社會發展。實施退稅政策是促進海南旅游要素國際化的重要措施，能夠推動海南旅游業轉型升級。

篇（7）

如果你經常上網,是否每天不由自主的到各種購物網站、網店逛逛?對打算買的東西是否首先到網上去搜一搜?你和你身邊的人是否已經很難找到還沒有在網上買過物品的了?淘寶、京東、卓越和新近流行的團購網站是否已經成為生活必需品……說網絡像空氣一樣無處不在,并非夸張。越來越多的人在網上完成采購,甚至上癮。

紡織服裝,這個曾經并不被認為適合網購的品類,風頭勁爆。電子商務服裝行業,從最初C2C式的小規模淘寶網店,到各種形式的B2C商城如雨后春筍般應運而生。其中,以類別細分的B2C網站最為耀眼,逐漸成為電子商務市場主角。B2C電子商務中的的佼佼者,有專業的男裝品牌SHAPN(斯翰賓尼)、專做內衣的夢芭莎、以標準化襯衫起身的凡客誠品等。此外,一些特殊的新模式也在不斷嘗試,例如,主打設計師原創品牌的尚透社,專注于品牌集合平臺的VJIA。

根據中國電子商務研究中心8月的數據,紡織服裝以12.2%比重居于交易額首位。這與人們通常的“認為“有著不小距離,因為電子數碼也不過排在第二,而書籍音像制品還沒進前十。

在這些現象和數據的背后,我們不難發現,手指經濟引發了營銷變局。在變革之中,電子商務再怎么熱都是正常,因為其反映的就是商業常態。正如浙江濮院干圣禧服裝有限公司董事長陳建根所說:常規的銷售增長都是以10%、20%等幅度實現,但是電子商務也許就是100%、1000%的增長,什么奇跡都能出現。雖然陳的企業以內銷為主而且尚未大規模啟動電子商務,但是他說:這是必然的趨勢,一定會參與。

那些傳奇與誘惑

“淘寶上每天聚集六千萬人的采購,淘寶去年的交易額超過兩干個億,今年要突破四千個億,明年七千億就行,到2012年淘寶的交易額一定會突破一萬億”,阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司專業市場及展會發展部總監王鋼在一次上論壇上透露。而服裝類交易一直是淘寶的熱門。

專業的服裝服飾類購物網站如凡客誠品、瑪莎瑪索、麥網以及數不清的淘寶小店不僅左右著交易量,還左右著時尚。一些綜合類購物網站如京東、卓越、當當等無一例外的開設了服裝、家紡等頻道。原本用于瀏覽新聞的門戶網站甚至打開電子郵箱頁面,都被各種紡織服裝類銷售網站的廣告占據。凡客誠品“我愛……不愛……我不是……我是凡客”的廣告語已經成為最新流行語,被稱為“凡客體”。

在大街小巷充滿凡客廣告以及“凡客體”再創造之后,凡客誠品成為流行時尚的標志。在記者隨機詢問的同學、同事、朋友以及陌生人中,居然百分百有過網購服裝經歷,并且大多數選擇過凡客誠品,他們的年齡跨度從60后到90后。這讓還沒有“凡客“過的筆者倍感“落伍”的壓力。

而這些還遠遠不是全部,和這些大規模的網絡零售風起云涌之時,企業以及流通界的電子商務也異常紅火,在一些品牌企業之間還出現火拼局面。電子商務已經被確認為新的競爭模式,誰愿意落后呢?從建立公司網站開設銷售渠道到在淘寶上建立旗艦店、在阿里巴巴上談客戶再到建立大型直銷網站……電子商務的各種形式被不斷應用著。記者采訪發現,雖然不像大牌企業那樣動不動開個網絡直銷平臺,中小企業對電子商務的熱衷可謂火燙。“網站網店統統有,設有淘寶旺旺沒有支付寶,客戶都覺得我們靠不住”,桐鄉天諾家紡有限公司的陳振毅總經理對記者說,他也覺得有點不可思議。早在2005年,浙江蕭山～家生產彩色紗線的企業向記者透露,曾在阿里巴巴憑借2萬多元的會費支出獲得了2000萬美金的訂單。

在家紡行業,三家上市公司不約而同發起了網絡營銷大戰。羅萊家紡和富安娜除了擁有自己的網絡直銷平臺,還與京東、卓越等建立合作。“驚爆促銷”是其常見的宣傳字眼。

而一些專業批發市場設立的網站上,一些經營戶往往在鼠標點擊下得到動輒上千萬的訂單。

觸電是早晚的事

9月2日,ZARA網上業務正式開啟。

“再快,你還是得去店里搶衣、排隊、試衣。”一位網友如此評價。如果你想買到一件暢銷款合身的衣衣,有的時候你必須以最快的速度逛完北京城5家ZARA店面,一天就在狂奔中荒廢了:如果你的城市里面沒有ZARA,那么你只能在網上拜托買手,或者叫朋友帶回,一個星期7那算快的。更難堪的是,你可能剛剛打開郵包,歡天喜地試穿秋天款的馬甲,人家那邊風靡的已經是皮草了。

以“快時尚”為最大優勢的ZARA必須選擇電子商務,為了更快。

看看那些陸續投身于電子商務的品牌來看,“觸電“似乎真的是必然的,只不過是早晚的問題。

8月23日,第三方支付公司“支付寶”宣布,德國運動用品廠商阿迪達斯(Adidas AG)在淘寶網正式上線3天的日銷售額超過300萬元,成為淘寶同類商品業績冠軍。阿迪達斯在正式上線前,其淘寶商城旗艦店就遭到瘋搶,不到3小時內已經完成3000筆交易,平均3,6秒完成一筆交易。

阿迪達斯邁入電子商務的決心基于同類商品在類似網站取得的佳績。中國本土運動品牌“李寧”2008年已經落戶淘寶商城,之后優衣庫、杰克瓊斯等品牌陸續入駐。李寧公司相關負責人表示,目前李寧網絡官方旗艦店已經是李寧全國所有店鋪中的銷售冠軍。

2009年4月16日優衣庫在淘寶商城的旗艦店正式開張當天,就達成了近3000筆交易,實現30多萬元的交易額,上線短短十天就以驚人的銷售速度沖至淘寶商城男裝、女裝單店銷量第一位。這家日本服飾品牌上線以后僅用11天的時間,網絡成交額和客流量,就相當于在中國線下所有實體店之和。

相對于傳統銷售渠道來說,電子商務的優勢是明顯的,傳統的明顯優勢有諸如快捷、成本較低、不受區域限制等。但是筆者認為,目前對于服裝電子商務來說,最大的優勢是消費者的認同和生活方式的選擇:網購服裝成為時尚、個性、會過日子等“素質”的體現,顯然,想要擁有這些素質的人是不在少數的。

當專業市場聯姻電子商務

越來越多的紡織服裝市場也卷入這場電子商務酣戰之中。

“實體+虛擬”的兩條腿走路,已成為許多專業市場轉型升級的途徑,并投入大量的人力、物力創建專業市場的電子商務平臺。隨著電子商務推進,專業市場的商鋪平臺必將發生根本性的變化。

四季青服裝市場是最早開展網上交易的專業市場之一。2002年就推出了四季青服裝網B2B信息平臺。去年,四季青與阿里巴巴開展戰略合作,成立了四季青網絡科技有限公司。今年2月,市場正式入駐阿里巴巴中文站平臺,成為首家阿里巴巴專業市場用戶。

北京雅寶路天雅大廈為在前期投入2年,投資3千萬元之后,vaba0365網站于去年正式上線,目前網站共有200多家商戶,上網產品1萬件以上,產品銷往30多個俄語系城市。對網站功能的精雕細琢成為yaba0365的特色,比如每件產品準確地標明產品的規格、材質、廠商、屬性、最小批量等相關信息,并配以十幾張的產品圖片:為讓客戶獲得更直觀的信息,除了提供商戶個人和店面的照片、聯系方式,還可以進行視頻看貨,最大程度地克服了網絡交易的不便,方便客戶選購。

此外,記者從中國紡織工業協會流通分會了解到,全國大多數紡織服裝專業市場已經搭建電子商務平臺。如沈陽五愛創立了兩個各具特色的網站,一個是五愛物流旅游網站,一個是五愛市場網上商城;石獅服裝城更是專門組建了石獅服裝城電子商務公司,搭建了門戶網站和電子商務平臺,并通過與專業公司的合作,形成自己的商戶數據庫。基于B2C模式的電子商務平臺“清河羊絨網”,把全縣100余個品牌全部搬到網上進行交易,實現了網上網下聯合發展,日平均點擊率3000次以上,日最高交易額超過10萬元。

2009年8月,桐鄉濮院羊毛紡織網絡供銷平臺“中國毛針織網”與支付寶正式簽約,開展B2B、B2C網絡銷售。9月28日,海寧中國皮革城網上商城正式上線運營,香港紅蜻蜒、凱賓科特皮裝、泰格金斯、圣尼皮裝、艾瑞、戈蘭、伊洛蒂、千百服飾、稻草人等一系列知名品牌在網上皮革城登臺亮相。同時,首家體驗店在海寧中國皮革城一期四樓開幕。

嘉興的兩大專業市場爭相觸網,無疑代表了專業市場發展的一種新趨勢。一份調研報告顯示,在全國被調查的430家龍頭專業市場中,超過80%的市場已自建網站,超過65%的商戶希望得到有效的電子商務服務。

但是在如日中天的發展態勢下,一些硬傷為電子商務的繼續前進埋下不少陰影。誠信建設、盈利能力、物流瓶頸是其中最為突出的問題。

今天你誠信了嗎

富安娜狀告羅萊家紡,李寧遭投訴,凡客抄襲門、尺碼門……就像明星與緋聞相伴一樣,隨著電子商務熱度上升,不少電子商務網站也爭議不斷。其中,引發爭議的最大緣由就是誠信問題。隔著虛擬空間,如何做到誠信成為很多人的擔憂與思考。從已經發生的誠信門事件來看,

2009年9月至10月期間,羅萊家紡在其網站推介過程中,利用Google競價排名,虛假宣傳“富安娜產品1折起”,并將鏈接指向羅萊的電子商務網站。事實上,羅萊的網站Lovo僅銷售羅萊的產品。事件發生后,富安娜通過中國家紡協會向羅萊提出交涉,羅萊反饋表示是經銷商的行為,并隨即做出了改正。不過10月28日問題再次出現,Lovo又以“富安娜1折起”做推廣,富安娜再次向家紡協會提出交涉,羅萊又撤下了虛假宣傳。但隨即11月份,羅萊第三次虛假推廣其網站。最后宮安娜訴諸法律。

而在C2C領域,誠信問題更加讓人擔憂。外貿假貨就是其中最為典型的“常事”。在網上,“外貿原單”、“外貿尾貨”等字眼隨處可見,其中不乏國際大牌的“外貿單”,事實上這些看似牌大價廉的服裝往往都是假貨,高仿的倒也罷了,有一些純屬粗制濫造的無牌產品,掛著“外貿”的招牌賺錢。早在2006年,德國魯道夫?達斯勒體育用品波馬股份公司訴淘寶網商標侵權,起因是淘寶為43932個PUMA產品網絡商店提供支持平臺。這些網絡商店遍布全國,大量銷售假冒仿冒PUMA產品。

淘寶自去年開始要求賣服裝的商家一律實用實拍,禁止使用雜志、官方圖片。正是因為假貨、仿貨實在是太泛濫了,無良商家用一些官方拍得美輪美奐的圖片放上來吸引顧客,賣的卻是一些似是而非的仿貨乃至假貨、劣貨,導致了顧客反響極大,從而導致了淘寶做出禁止使用官方圖片必須要實拍的規定。

7月1日起,國家對網店實行實名制。大部分網友認為,實施實名制后,由于網店店主交易不再“虛擬”,網絡交易將更加安全、透明,并且有助于肅清不良商家,提高網購誠信的氛圍。近期騰訊拍拍網、淘寶網等國內知名電子商務網站對于網店實名新規紛紛表示支持,而且早在《辦法》出臺之前,這些電子商務平臺為解決網購“誠信”問題都做出了積極行動,例如,拍拍網積極推出并于最近全面實現的“全站誠保”措施,以及淘寶網的消保計劃等。

據淘寶稱,在今年5月份,淘寶與200多位品牌商聯手,已清理刪除了平臺上假貨近40萬件。可2009年淘寶網注冊用戶已達1.7億,交易額超過2000億元,商品數量達到4億件。根據淘寶的預測,2010年交易額將會在2009年的基礎上再翻一番,達到4000億元。兩相比較,這樣的打擊力度和維權能力,到底能夠起到多大的作用呢?燒錢還是賺錢

“在你的鼠標輕輕點擊我的店鋪的時候,你已經花了我兩塊錢,即使你沒有買我的東西,而大多數瀏覽者恰恰并不是購買者,購買者只是少數”,在淘寶經營兩年辛苦拿到四鉆的衛慧瓊對記者說。她是專業出售竹纖維產品的賣家,所售產品全部為自有品牌“愛嘉”。目前,她與天竹纖維聯盟企業合作,由聯盟內企業加工產品,為的就是“要賣真貨”。

“起步時,不算貨款,僅僅網店維護、交易成本等就在10多萬,幾乎是純砸錢。現在才有所盈利,但是利潤很微薄,最多的時候流水一天能達到3000多元,但是實際上利潤僅有幾百元”,衛慧瓊說。目前,在盈利狀態下,她的每個月收入也就幾千元,與其原來的自領職位收入相去甚遠。

但是,她還不是眾多淘寶賣家中屬于悲慘的,切確的說,她還是幸運者、成功者,因為她盈利了。而大多數的賣家賠本還賺不了吆喝。據稱,在淘寶,八成以上網店處于虧本。淘寶推出的排名搜索制度更是將中小賣家推至懸崖。今年7月8日,淘寶網調整商品搜索排序規則,增加賣家服務質量在搜索結果的影響權重,一些賣家與淘寶網發生了劇烈的沖突。但是至今,誰也不妥協。“開店確實是免費的,但是進去以后收費項目無處不在,除非你不想干,否則只能一步步交錢,淘寶的規則調來調去,最終的結果是賣家多掏錢”,衛慧瓊說。

一個淘寶小小賣家的狀況如此,那么那些看起來財大氣粗、業務火熱的大型網站是否別有洞天呢?真實的情況讓人吃驚:它們也沒賺錢,而且還燒錢。兇狠的國內B2C市場老大京東商城,雖然去年的銷售額近40億,卻還是不賺錢,連續四年多來幾乎是零利潤。而凡客誠品,在2008年的銷售額近5億人民幣,發展不到兩年的時間的確業績赫然,但還是沒有盈利,其中最大成本就是在廣告成本。普遍認為,“凡客體”的流行在于凡客的炒作,有人稱之為“病毒營銷”。

在專業市場的電子商務領域,據記者了解,嘉興的專業市場電子商務之路早就開始了。早在1993年7月,中國繭絲綢交易市場在嘉興創辦,并在全國率先實現網上交易。然而,嘉興許多專業市場建立的電子商務類網站大多有“電子”而少”商務”,許多網站只是實現了信息流的交換,而真正實現網上交易的并不多。全國情況與此雷同。

物流瓶頸誰來破

物流配送服務與電子商務快速發展的不配套,顯然已經成為電子商務的短板。貨物發送時間長、貨物丟失或破損、實物與宣傳不符等現象屢見不鮮。“如果一件50元的襯衣丟了倒也罷了,但是如果是500萬的貨物在物流過程中出了問題怎么辦?”濮院一位企業人士對記者說。

目前,電子商務企業建立物流體系的模式大致分三種,即“自建物流體系”、“自建物流+第三方物流”、“尋找戰略合作伙伴”。

篇（8）

亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產負債表上的盈虧總計一項相當令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領域和其他業務的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經學會了不去在意這些―這是因為它的創始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠打算，這些投資者相信他并且愿意等待。

這樣一來，我們不難發現，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認為是優秀的技術公司創始人，善于解決難題。但也有很多人認為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現，同時對不能嚴格執行公司標準的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發言，也不大接受媒體采訪―據說，參加新聞會時，貝佐斯習慣手持紅筆把一些詞語劃掉。

因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。

01

“擴張優先”（Get Big Fast）

這個詞最早出現在1996年，當年的第一周，亞馬遜月收入已經增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應對得了這樣的增長速度，只能隨著發展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發現網上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現在美國最大的財經報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網站的存在，規模堪與國內最大規模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。

那年夏天，公司實行了第一項創舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創見，并且協助孵化了一年數十億美元的產業，這就是聯合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。

由于公司招聘員工、購置設備和擴大服務器空間上花費不菲，貝佐斯決定發行風險基金。硅谷風險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發了貝佐斯的創業激情，又使他腦中突發狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優先”（Get Big Fast）

貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪的山姆?沃爾頓的思路不謀而合。他認為公司成長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調了緊迫性：領先的企業要保持這種緊迫的狀態，只有保持領先地位才能為顧客提供最優質的服務―當然，在當時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。

1998年，貝佐斯看到一份調研報告，他被告知相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰略的一個重要組成部分是：與傳統零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯網的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產生更多效益，然后投資于技術開發以領先于其他競爭對手。

于是1998年，亞馬遜開始著手開發音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產品領域。令老員工感到不安的是，他們原想在網上建立一個文學中心，但現在這想法復雜多了。網站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經營圖書、音樂和更多產品的網站，不久后，這個世界上門類最齊全的網站就是“萬貨商店”。

1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網絡科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發展―引入一個產品門類，然后再引入另一個產品門類：要么就立刻全線進軍。結果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經想購買每位生產商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區里雇用一些大學生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。

亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當時，我看出貝佐斯的工作步調很單一，那就是不惜一切代價地全速發展。”

“坦率地說，我一度認為他不會成功。”

02

核心價值觀

在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當這一切延續到1998年前后的時候，亞馬遜已經成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。

到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務網站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創新（innovation）。

貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節儉之風。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫療中心一樓的咖啡屋向顧客發放優惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產，仍舊從容地刷他的優惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。

另外，在高標準人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”項目―今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權“抬竿者”的否決票。很多公司在發展過程中都放低了招聘標準，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。

為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認可，說明公司非常支持員工發揮主動精神取得顯著業績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工為此出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現出了足智多謀的一面，為了強化節儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。

員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。

這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環節里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干。”

03

Miliravi

從某種程度上說，2000年前后，網絡公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎上。2000年3月10日，納斯達克指數到達峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網絡公司盲目樂觀，認為要更加務實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。

2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛入職，做可轉換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節日季的巨額虧損，認為公司正處于危機之中，他在的調研報告中，預測亞馬遜的末日即將來臨。

蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”

從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣渡過了這個難關。貝佐斯聽取了自己首席財務官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現金和債券，足以應付供貨商的欠款。再者，公司負面的資本運營模式還會繼續從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。

亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預測引起供應商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠離亞馬遜，這才是不折不扣的災難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現了非理性邏輯思維的跡象，他的財務主管魯斯?格蘭迪內蒂說：“認為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現實。”因此，貝佐斯對蘇里亞的預言總是予以快速反擊，也經常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值。”貝佐斯聲明，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那個時候創造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復使用它。

在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現出了一種正在形成的、極有特色的反復無常，他經常斥責高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標準。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證。

具有諷刺意味的是，1999年整個產業的過分擴張，最終導致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創建互聯網分公司，卻在1999年的節日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應商關系密切，因此可以拿到優惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網絡零售經營和及時向消費者供貨的能力。

這筆交易成了當時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達成了一筆交易，亞馬遜負責對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產品貨源。這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。

與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發困難。從長遠看，通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。

免費送貨

2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經營的書籍仍舊占業務量大半，多年來平均以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預示網絡購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務官沃倫?簡森為了完成公司設定的利潤率指標，說服貝佐斯提高媒體產品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。

2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經營規模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規模而妥協。

在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發規模優勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。

亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。

2000年到2001年的圣誕節期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務叫“超級免費送貨服務”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務上的考慮，依舊在試圖提高產品價格和極力反對免費送貨。他始終認為“免費送貨”不是什么創舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產負債表出現問題。最終，他離開了亞馬遜。

隨著免費送貨引發的內部爭論，亞馬遜內部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網站的網頁增添了人情味，并且使這個網絡商店有了文學氛圍。個性化團隊則利用數學中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數據為每個顧客建立一個商店，根據統計數據，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網站漂亮的人工設計內容，它自動化生成的內容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現出絕望和多愁善感。

經過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎。對貝佐斯和所有那些在關鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。

“藍色起源（Blue Origin）”

當亞馬遜于2000年想使財務步入良性循環時，還要不斷與網絡公司持懷疑態度的人們奮力抗爭。貝佐斯發現他的資產在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數額。他親眼看見了技術、耐心和長遠目標給自己帶來的豐厚回報。當滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔憂時，其實貝佐斯又秘密創立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。

貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”

盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發現貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍色起源（Blue Origin）的公司，據說，該公司的長遠目標是在太空創建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經達到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。

2011年，在卡內基梅隆大學的一次演講中，貝佐斯說，“藍色起源”的目標是壓低太空旅行的成本，并提高技術的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當初的想象。2011年，“藍色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產生了一個大火球，當地居民不由得回想起當年“挑戰者號”航天飛機的災難。貝佐斯在“藍色起源”網站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結果，但我們當初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發人類太空飛行的相關技術。很多企業家，例如太空探索技術公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標努力。

貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍色起源”看成了人類數個世紀關于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔起實現這一夢想的責任。即使當亞馬遜在奮力抗爭以回到正常經營的時候，他也在為“藍色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務。他給“藍色起源”頒發了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。

這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預知的目標進發終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調的人丟到腦后。

訂單履行中心（Fulfillment Centers）

捱過了困難期的亞馬遜重新恢復了進軍新領域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業務拓展到了中國、日本等國。它已經通過各種途徑成長為一個綜合性大企業。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數字就達到了9000名。

企業規模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業都會經歷這樣的關鍵時刻―企業的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統經常癱瘓，數個小時都不能恢復正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經營新門類的負擔一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。

貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風可以折射出貝佐斯的管理風格。

事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀90年代，一群來自沃爾瑪的小伙子為亞馬遜設計了遍布全國的物流網絡，這也是世界上最棒的大規模零售物流管理網絡。但是當公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設立的無限目標時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。

維爾克具有數學天賦，畢業于普林斯頓大學，在進入亞馬遜之前，他致力于企業的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當聰明而且管理周密的供應鏈專家，經常要進行數據分析，做事時非常追求精準”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業的”，意味著亞馬遜不受零售業傳統規律的束縛。當維爾克擔當起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們為許多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網絡在何時何地儲存某件產品，并且如何把顧客的不同產品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪的過程控制原理，并且把豐田的“精益生產”哲學與之結合起來。

也正是在這一時期，亞馬遜得出了結論：第三方供應商提供的軟件和設備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業務，外包給第三方，還要加大投資力度。

維爾克在提高物流系統的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數年都處于行業領先地位。亞馬遜利用技術操縱著所有的環節，技術人員能創造出無數筆不同訂單的算法，系統可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。

維爾克說：“我們在原則和計算上占優勢，我早就認為，一個公司如果能夠在這兩點上占優勢，毫無疑問會贏得勝利。”

AWS

貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網絡公司采用的高級商務模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區野營，就見過谷歌的兩位創始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當然的事。

貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業 務之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內搜索工具―這導致在科技雜志《連線》首次出現了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設立的第一個研發中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網站的產品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業務的模式）。

亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網絡傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴利跑到西雅圖游說貝佐斯，他認為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數據，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。

但奧賴利的提議很有說服力，他建議亞馬遜應該開發一系列應用程序接口，允許第三方在其基礎上建立其他網站。“企業需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什么，還應該讓別人從新技術中獲利。”奧賴利來訪之后，貝佐斯很快對自己的技術人員下達了任務，要求他們開發出一套工具，讓第三方開發商進駐亞馬遜網站。很快，其他網站就能根據亞馬遜的目錄索引發表可選的商品，包括價格和詳細的產品說明，并使用其支付系統和購物車。貝佐斯帶來了網絡開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統的外界人士。現在開發商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網絡服務系統，Amazon Web Services ）。

AWS現在的業務是出售電腦基礎設施如存儲器、數據庫及原始計算能力。這項服務與硅谷及更廣泛的技術社區日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯網上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創業公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認為亞馬遜在成本結構上有明顯的優勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業務氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務業績和贏利能力，但據2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經達到220億美元。

AWS的興起也引發出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關的業務？最早的觀察家們認為亞馬遜的零售業有季節性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業務蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經被亞馬遜員工廣泛否認了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發商從服務器里踢出去。

提供這種基礎設施服務的需求其實開始于亞馬遜內部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎設施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發開發商的創造性，就不應該去猜測他們需要什么服務，這樣的猜測是基于過去的服務。相反，公司應該將其基礎設施最小化，變成最簡單的原子構件，并且允許開發商盡量靈活、自由地進入。

據一些工作人員說，貝佐斯當時是這樣宣布的：“開發商是煉金術士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現自己的煉金術。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設團隊，開發出了AWS的服務。

“Kindle”

多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數字音樂方面的滯后歸結為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導了蘋果的戰略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細節，并且認真地在書上做筆記。

2004年，蘋果在數字音樂上的優勢催生了亞馬遜的新業務。當時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。

貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業務，就像蘋果控制音樂業務一樣。為此，貝佐斯在硅谷設立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執行的是一項艱巨的任務―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業務，但“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多”。

Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標是擁有10萬條數據目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉化為數字格式，總數大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。

早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數據”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內容的綜合描述以及圖書封面的數字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩定銷售地位，就可能會破產。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰斗準備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達成的折扣協議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協，公司就關閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%。“通常30天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當時的一位資深買手說。

出版商們都嚇壞了。他們發現亞馬遜把從他們身上節省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權力平衡正在轉移，現在是供應商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。

從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發行的書的電子版權都定價為9.99美元。這一數字并沒有任何研究依據―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。

亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴重打壓傳統銷售商，特別是獨立書商。所以關于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創新者的窘境》中所預測的那樣，技術創新會引發公司及整個行業的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導致了后面與亞馬遜的很多官司。

“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復一月地打擊我們，就是這滋味。”一位大型出版社公司的高管說，“我不認為他們做了錯事，但我認為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談論它。”

“我認為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數字媒體發展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回擊了―亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。

無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發表現出公司永無止境的創新力和破壞力及其冷酷和算計，表現出貝佐斯自身在商業方面的競爭個性和無窮無盡的商業智慧。但現在，亞馬遜的企業性質也正遭受嚴峻的考驗，不僅考驗它如何服務顧客，也考驗它將如何處理加入其生態系統的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。

“令人喜歡”

經濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業務（與自己的供應商競爭）、被大型制造商認定摒棄了定價政策的系統、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規則。而貝佐斯在應對這些批評時表現出一種令人困惑的態度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。

這些都只是表面現象，事實上，亞馬遜已經強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應該明白，這是互聯網本身的性質決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯網可以幫助顧客很快找到最低價格。

亞馬遜內部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務部門，他們大量購買競爭對手的產品，監測其產品質量和服務速度。調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網站的業務是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達。

Quidsi在短短幾年內從無到有，發展成一家年銷售額高達3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業務一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。

盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管都拒絕討論之后的混戰，但結果是亞馬遜針對Quidsi的產品開始了一系列的價格戰。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業內人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發動并購，把對手推下懸崖。

2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業公平聯盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執行官都很關心亞馬遜作為網絡銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。

到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結束了。想方設法避稅的亞馬遜終于妥協了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設定低價的能力。當年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。

經過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。

篇（9）

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。

商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。

商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式

構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。

根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。

二、研究方法和企業選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。

三、蘇寧電器商業模式構成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質 標簽 資料語句

A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14

A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力

A4 企業領先 企業通過多種手段保持

行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體

A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺

A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系

A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現

經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。

通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。

（三） 選擇性譯碼

根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：

蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。

四、蘇寧實體與網絡零售協同商業

模式要素組合結構模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：

1. 企業資源整合層

產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。

2. 顧客價值實現層

客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。

3. 企業價值實現層

企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。

根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理

圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖

念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。

經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。

圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。

實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。

五、結論

第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。

第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。

第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning