項目管理大全11篇

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年3月25日

一、引言

雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉型的推動下，項目管理是從傳統項目管理模式向現代項目管理模式的轉變。20世紀五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術之父，但是20世紀五十年代是被公認的現代項目管理學科的起源時間。項目管理范式轉換的主要標志之一是項目管理體系的誕生、應用和發展。自從美國項目管理協會在20世紀八十年代初期開始現代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統模式向現代模式全面轉換就開始了。本文分析了傳統項目管理與現代項目管理的異同點后，指出項目管理的發展趨勢以及出路。

二、文獻綜述

（一）傳統項目管理模式及理論。目前，國內常見的傳統項目管理模式有傳統的三角管理模式和比較新型的CM模式、設計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統企業各種管理活動中通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率也加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通。傳統項目管理在過往的一段時期內是企業主要采用的一種模式，因為它在過去經濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業帶來意外的收入。這說明傳統項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。

（二）現代項目管理模式及理論。現代項目管理在決策科學化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關鍵所在。現代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業中現代項目管理團隊應該對本行業有一定的了解，也應該有本行業項目管理的經驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現代項目管理團隊來看，應該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現代項目管理隨著技術革命和經濟成熟，逐步進入到各個企業，從而使得企業對于傳統項目管理重視程度降低。因為企業管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業不得不運用現代項目管理去處理現有的事物。現代項目管理之所以能夠取代傳統項目管理就在于其自身能夠使得企業的管理更加便利，省時省事。

三、傳統項目管理的特點及其優缺點

傳統項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統的項目管理系統中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據對項目的已經識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統一調度使用，用來應對項目可能發生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環節來進行承包工程活動。該模式對企業的發展及在應對激烈的市場競爭中都曾發揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經濟技術發展和國家對個個項目的重視度來看，傳統的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現有的傳統管理模式，但是越往后就越會覺得已經跟不上時代的步伐。總體來說，傳統項目管理是缺點大于優點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優點來進行利用開發。

1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題，多變的市場要求企業的管理結構簡單化，便于重組和調整，規模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。敏捷性往往在企業間起到至關作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業陷入癱瘓狀態，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。

2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業不得不將有限的資源分攤給眾多的領域，結果使企業難以形成規模經濟和核心競爭力。

3、易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統項目管理模式以外，大部分的傳統項目管理都有以下的優缺點。

1、傳統項目管理的優點。（1）傳統項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關過程更加了解；（2）選擇設計人員，可控制設計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監理人員，監理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。

2、傳統項目管理的缺點。（1）項目設計-招投標-建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現不必要的爭執，從而引起較多的索賠；（4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

四、現代項目管理的特點及其優缺點

現代項目管理是在世界一定范圍內得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質量和發揮綜合收益等方面都充分發揮其優越性。現代項目管理是在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系。現代項目管理會在項目管理的進度控制、質量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設，實行全面的質量管理嚴格把關以及控制其進行狀況。現代項目管理主要依據現有的科學技術水平和經濟實力來對企業的項目管理進行統一的審核及管理。現代項目管理之所以能夠成為每個企業優先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術，這些因素對于企業來說是至關重要的。企業本身宗旨是采用最省錢的系統來獲得更高的匯報及利潤，正好現代項目管理能夠幫助企業實現自我的經營效果。這些模式及技術對于企業領導者和員工來說也是非常方便的。一個企業的領導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應該完成的任務，同領導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內去完成領導給予的任務。現代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產品效益值上也不會給企業帶來壞處。這種模式往往會使得企業更容易地去獲得應有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。

（一）現代項目管理的優點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業化可以使企業以及公司得到高效益的服務，從而會在投資上得到節省錢的支出和獲得較好的質量；（4）管理的專業化以及規范化可以使得項目管理獲得更高的經濟效益。

（二）現代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結果。

五、傳統項目管理與現代項目管理的關系及其不同點分析

（一）管理內容不同。現代項目管理在傳統建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。傳統項目管理針對的是一些傳統即簡單省時間的項目，而現代項目管里是針對高難度而且技術含量比較高的項目。

（二）管理效用不同。由于現代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領域，傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統項目管理效用低下的根本原因。現代項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統：一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構成的項目資源管理子系統；三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統。目標管理子系統是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統項目管理模式。現代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。

（三）適用范圍不同。傳統建設項目管理的應用主要局限于以建設工程為主的狹窄領域，而現代項目管理的應用擴大到了十分寬廣的領域，包括工程建設項目、信息系統集成項目、科學研究項目、產品開發項目、國防項目等眾多領域。傳統項目管理的局限性使得企業不得不針對簡單的項目進行管理，而現代項目管理由于在技術以及經濟方面都好于傳統項目管理，所以企業在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現代項目管理肯定處于優勢，范圍也是比較廣的。

六、結論

隨著社會的進步，市場經濟的進一步完善，生產社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標、計劃、協調和控制也更加復雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發展。

傳統的建設項目管理已不能適應社會發展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應新的社會發展要求和覆蓋更加廣泛的現實管理內容的前提下誕生和發展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優越。現代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風險管理、全過程管理，因此比傳統模式更廣泛。我們在現實工作中要盡快學習和掌握現代項目管理的相關理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導工作，以取得更大的管理效益。

項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優勢，越來越受到企業的重視。現代項目管理在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系。只有認清現代項目管理中存在的問題，抓住關鍵才能搞好項目管理。

主要參考文獻：

[1]李麗.項目管理與項目經理的技能及策略選擇.科技與管理，2001.4.

[2]王宗祥.用現代項目管理的理論和方法解析蒙古國煤炭建設工程項目.煤炭工程，2001.9.

[3]謝國立.張惠清.互聯網技術與工程項目管理.技術縱橫，2001.8.

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一、企業項目管理的含義

作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業項目管理的作用

隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異。現代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。

企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。

1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成

本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業項目管理的新趨勢

1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。

3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

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多項目多項目管理資源溝通

1多項目管理的內涵

1.1多項目管理的定義及內涵

多項目管理的定義是以組織的發展戰略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協調為目標的對組織范圍內的所有項目進行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現組織戰略目標的一種管理活動。多項目管理的內涵主要包括以下三個方面：

（1）多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象時多個項目。

（2）多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。

（3）多項目管理是以實現企業的項目管理為最終目標，并通過項目的有效實施規劃和資源優化整合等手段來確保目標的實現。

1.2多項目與單項目管理的區別

（1）管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的，而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目，而是需要考慮整個組織的目標，即多項目管理是為了實現整個組織的目標所開展的統一協調的管理活動。

（2）目標不同。時間、成本和質量是項目管理的目標“鐵三角”，項目管理注重的是在限定的時間、成本之內提交給客戶符合質量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理，其主要目標是戰略、資源以及協調。

（3）管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內容，這些都是項目管理九大知識領域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術。

1.3多項目管理的特點

與傳統項目管理相比，多項目管理具有以下特點：戰略性；集成性；層次性；動態性；系統性。

2企業在項目管理中存在的問題

2.1項目管理流程不規范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經不起推敲，沒有很好的結合五大過程組和十大知識領域，也造成沒有標準的流程和統一的規范。當新項目啟動時，沒有類似項目的可借鑒的經驗，使得項目團隊花費很多時間在同一個問題上，繼續消耗企業的資源，只有不斷改進、完善項目管理，提高各流程的標準化程度，然后通過時間的變化和環境將持續改進，以提高項目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環，項目管理的各個方面標準化和可重復性，是提高項目管理成熟度的關鍵因素。

2.2組織結構及權限不合理，沖突問題顯著

（1）項目部和職能部門之間的協調問題

項目經理的責任、權利不明確，造成項目經理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項目經理，資歷淺，經驗少，在各職能部門間協調起來更是困難。再加上各部門的性質和組織關系不同，更增加了協調和管理的難度。

（2）項目和項目之間的協調問題

項目經理僅關注自己一個的項目，會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業資源時有限的，這樣一來，就可能導致某個能力非常強的項目經理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項目的重視，但一個項目的巨大成功的同時，其他項目由于資源短缺而出現進度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業的整理利益。

（3）職能部門間的沖突問題

有些項目大多由幾個職能部門協作完成，在項目流轉的各個環節，因各個職能部門工作風格和標準不同，使得項目被分割成各自相對獨立的節段，尤其項目出現各種問題時，各個職能部門互相推脫責任，導致問題不能及時解決。

（4）項目經理的授權和選擇問題

在有些公司，項目經理往往更注重技術，而很少考慮成本、質量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以，對項目經理的選擇，要多方考慮，對項目經理授權要明確，更有利于項目各個環節的有效監控，保證項目成功。

2.3項目間資源配置不合理，多項目協調失衡

項目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項目建立明確的優先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項目資源配置豪華，而有些項目資源匱乏，項目成員甚至東拼西湊；有時候項目經理為了爭奪一名技術人員或一套設備弄的面紅耳赤，公司領導為了解決這些問題，疲于協調，經常出現資源來回抽調、搖擺不定，最終導致多個項目都無法達標，出現項目管理整體失衡和混亂的局面。

2.4項目考核及激勵機制不健全

對員工考核的內容大多由職能部門經理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價的結果很難準確反映現狀，另外，大多部門經理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分數差距大，部門人員的考核分數都很高，并且相差不多，純粹是應付了事。

這種考核機制沒有與相應的獎勵或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵租用，員工也沒有責任意識，這種流于形式的考核不但浪費了大量的時間，還嚴重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導和激鈄饔謾

3多項目管理實施策略

3.1資源沖突解決方案

建立動態、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設置資源緩沖，減少資源沖突；實施業務流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機制，協商解決資源沖突問題。

3.2建立溝通機制

編制溝通計劃；采取定期例會的方式；采取項目報告制度；讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中；借助項目管理信息系統建立有效快捷的信息溝通模型。

4結語

在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業內部管理是影響企業生存的關鍵，而多項目管理能力的高低影響著企業戰略目標的實現，決定著企業的發展，搭建一個適合企業自身的多項目管理體系是許多企業迫切需要的。

參考文獻：

[1]白思俊.現代項目管理[M].機械工業出版社，2003.1

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軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的行業,軟件開發是一項復雜的系統工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經常會出現各種各樣的新問題,甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因,得出有益的教訓,對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關鍵。

1.項目管理在軟件開發中的應用的成因

目前我國大部分軟件公司,無論是產品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特征的軟件開發管理模式,雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范,但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制新問題。這樣導致軟件產品質量不穩定,軟件后期的維護、升級出現麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。

隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中,應用開發的項目管理日益受到重視。

2.軟件項目管理常見新問題及解決方案

(1)缺乏項目管理系統培訓

在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理,被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案摘要:項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識和實踐,再加上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項目經理的項目管理水平。

(2)項目計劃意識新問題

項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃和控制管理脫節,無法進行有效的進度控制管理。

解決方案摘要:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

(3)管理意識新問題

部分項目經理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。

解決方案摘要:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。

(4)溝通意識新問題

在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案摘要:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如摘要:除發送郵件外還要電話提醒、回執等,重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

(5)風險管理意識新問題

有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的策略,對于后面的風險防范起不到什么指導功能。

解決方案摘要:通過學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制的工具和方法,把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應策略的有效性和可行性。

(6)項目干系人新問題

在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。

解決方案摘要:項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。

(7)項目團隊內分工協作新問題

項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清楚,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務,不愿意和他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗,從而影響項目進展。

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1工程項目施工中的設計-建造（DB）模式與建設管理（CM）模式

1.1 設計-建造（DB）模式即設計-建設（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

模式的優點是參與項目的三方即業主、設計機構（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。從而使得三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監理人員監理工程。

當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協調困難，可能發生爭端業主利益受損。項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

1.2 建設管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經驗的CM單位（或經理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優點在于極大地縮短工程項目的建設周期，特別適合那些組成復雜――有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質量、投資，造成業主極大地損失。同時，工程的設計不能隨意的更改，若是產生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業主的投資會遭受嚴重損失。

CM模式相對于DB模式來講，最大優勢便是大大地縮短了項目的建設周期，節約了投資，減少了財務成本。但是CM模式中，對工程的設計要求極高，設計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業單體建筑、群體工業建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現工期的有效管理。而DB模式則主要針對規模小、工期短的小型項目；設計已經標準化的項目；已完成施工圖設計的項目；設計簡單、或工期不緊（不需進行設計與施工的搭接）的項目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業化的項目建設管理單位（代建單位），委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業負責建設實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。

2.2 設計-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

代建制模式重要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現“錢、權、用”的分離，以此解決工程項目“超規模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設周期，因此EPC承包商承擔更多的項目責任，和絕大部分的項目風險。當然，EPC模式下設計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標”的控制更有合理有效。

因為EPC模式要比代建制模式承擔的責任和風險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風險，但要付出較高的投資。相對于有一定經驗的政府部門，可以根據自身情況選擇相應的代建單位，進行工程建設。

3工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權私營項目公司以特權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設施事業的項目融資模式。政府部門發起項目，由財團進行項目建設-運營，并按事先的規定提供所需的服務，公共部門在合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。

兩個融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善，經濟的發展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質的區別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設施的歸屬權。BOT模式中，私人企業在特許經營期結束后，需按合同將公共設施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結束時，有關資產的所有權或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規定。PFI模式更關注的是私人提供公共服務。

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項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。

1項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。

1.1項目的范圍約束。項目的范圍就是規定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

1.2項目的時間約束。項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

1.3項目的成本約束。項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。

2.1項目的啟動過程。項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2.2項目的計劃過程。項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。

2.3項目的實施過程。項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。

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關鍵詞：項目管理；項目化管理；戰略項目管理

Key words: project management；management by projects；strategic project management

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0111-02

0引言

從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。

1多項目管理面臨的挑戰

經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環境的不確定性；科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰。

1.1 如何動態整合資源適應多變的環境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨“項目化”，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。

1.2 如何組建適應項目管理的管理運行平臺有關單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應用，越來越多的人發現項目管理工具在項目中的應用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協調其資源為項目服務是可能的；但當組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創造有利于項目管理的組織環境和人文環境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學地管理好項目的角度出發，探討與現代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。

1.3 如何應對多變的項目在復雜多變的環境下，項目本身涉及的專業越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜，項目從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對項目的眾多不確定性。

2多項目管理的主要概念

多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。2003年，美國項目管理學會（PMI）推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。

2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。

多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰略目標指項目群有一個明確的戰略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務；統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。

項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。

2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀50年代，美國經濟學家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫?麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。

項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調“做什么項目”。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目；通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合；通過為最有價值的項目設定優先級，來最優化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業目標保持一致。

項目組合管理理論包括項目戰略定位、項目分析選擇、項目組合優化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優先級，最后建立對應的管理機制動態管理項目實施過程，確保實現組織的戰略目標。

2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業級項目管理（Enterprise Project Management）。

C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。”

項目化管理與一般企業管理區別在于：項目化管理從具體項目出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。

3戰略項目管理的思想背景

從如上多項目發展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動――“項目”與“作業”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業”中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。戰略項目管理概念以此為出發點，并建立在如下思想背景下：

3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學管理是提高勞動生產率的關鍵要素；法約爾進而研究了什么類型的專業化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業職能管理的理論基礎。同一時期，甘特以造船業務為管理對象，以造船廠為研究模型，創造了以任務條和里程碑為特征的甘特圖技術，是為項目管理的理論基礎。

作為同時期發展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現既定目標所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現其戰略目標。

科學技術的發展，使得多變與創新日趨成為社會的主節奏。項目作為實現既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法。現代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。

從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發展的基礎，就算是項目管理本身從其組織形式、構成元素上也體現了職能管理的基礎因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。

3.2 戰略管理理論與項目管理理論集成的思想戰略管理理論發展到現在，已經從最初的戰略分析與戰略制定，發展到覆蓋戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價與調整的完整過程，涵蓋企業宏觀發展、具體業務戰略與職能戰略的完整的管理理論體系。組織戰略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標，借助項目管理的方式來實現；組織戰略中需要穩定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導了職能管理與項目管理的開展。

同時項目管理作為一種科學、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰略目標的實現，甚至組織的戰略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。

戰略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰略管理理論與項目管理理論從本質上是最容易集成的理論。

戰略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發展前景，提出組織目標，并最終分解成組織內部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰略管理明確的各種策略作為目標，其實施過程與最終結果作為戰略評價與調整的依據。因此現代化的戰略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。

4戰略項目管理的概念界定與特點

戰略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學者提出的，定義為“從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略。”從其定義上看，與C-PMBOK2006中關于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調項目管理為組織戰略目標服務。

本文對戰略項目管理定義為：以戰略管理理論和項目管理理論為基礎、以實現組織戰略目標為導向的長期性組織管理方式，以組織戰略目標為導向，強調組織的橫向溝通與協調，通過整合項目管理與職能管理，實現組織管理的高效與長效。該定義將“戰略”不僅僅作為目標因素存在，而是強調戰略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標是實現組織管理的高效與長效。

從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現了對多項目管理認識上的深化，也體現了項目管理在長期性組織中應用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰略目標，項目組合是在組織戰略目標的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調在組織戰略目標下，建立適應項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰略目標的實現。

戰略項目管理是對多項目管理發展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現在：①在管理思想上，不僅強調項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統職能管理的專業化與高效化；②在管理方法上，不僅強調項目管理工具與方法在長期性組織中的應用，也強調傳統管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應項目管理的組織設計原則與組織元素，同時強調職能管理與項目化管理的有機集成；④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發展與項目的臨時性因素，強調建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰略發展的管理機制；⑤在管理流程上，強調作業流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學化與流程化，又兼顧組織作業流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎上，根據成熟的職能管理的特點，增加了風險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現組織長期發展需要的部分。

參考文獻：

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[5]Jack Gido, James P Clements. Successful Project Management,3e. 北京:電子工業出版社,2006.

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項目策劃和設計階段已經決定了項目生命周期內80%的費用。在開工之前，把好設計關尤為重要，一旦設計階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設項目設計階段的投資控制，結果出現初步設計深度不夠，設計與概算脫節，概算又與施工脫節，“三超”現象（概算超估算，預算超概算，結算超預算）嚴重。

廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發生各類變更設計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標重形式輕實質

招投標對建設項目投資有著重要的影響。建設項目招標包括設計招標、監理招標、施工招標、設備及材料的招標等。招投標制最明顯的表現是若干投標人之間出現相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規范，造成表面招投標工作是按規定程序去完成，實質上受設計階段質量問題影響，施工圖預算普遍存在差錯漏，直接影響合同標的確定，只能以“最后按批復的概算降造一定百分比”或“待定”充當合同價。還有違規分包，由于急于開工建設，致使招標工作倉促運作不規范造成系列問題。建設資金多頭管理

建設資金管理的程序及方法，是一個十分復雜的系統工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設的各個環節，多年來，國家對基建系統一直以來強調加強建設資金管理，也相繼出臺《基本建設財務管理規定》、《鐵路建設管理辦法》、《鐵路基本建設資金管理辦法》，目的是規范籌措建設資金，保證建設資金安全，降低籌資成本，提高建設資金使用效益，但執行起來仍有差距。

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由于沒有預付款，前期運作需要公司強大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進度。項目部特別強調事前制定詳細的資金流量計劃，并建立以此為基礎的“項目成本模型”，把它作為項目成本控制的指導性文件，并隨進度的變化而及時調整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”

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針對多方合作的軟件項目工程而言，在開發過程中必須要嚴格遵循生命周期理論，對軟件項目有關的質量、期限、風險性、資源利用狀況和需求進行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項目開發模式，強化實踐過程中的項目管理效率。項目管理工作包括多方面的內容，對管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學科和部門的綜合性管理任務。處在當前競爭激烈的是市場環境中，為了擴大市場競爭力，強化多方合作項目的管理工作勢在必行。

1必須要增強項目管理的理論、實踐水平

由于軟件項目的特殊性，其管理工作相對復雜，尤其在多方合作項目下，一定要做好當前市場的調研工作，掌握軟件項目管理的先進技術和手段，發揮這些技術、管理理念的優勢，改善軟件項目的經濟效益。管理工作是軟件項目效益發揮的基礎所在，同軟件質量保障、軟件開發設計等工作有著直接的聯系，在做好管理工作的基礎上，可以使軟件項目順利的實施，起到事半功倍的效果。因為多方合作項目管理工作的技術性要求較高，所在進行實踐管理的過程中，要求管理人員必須具備扎實的理論基礎，并結合市場及行業發展狀況，不斷充實項目管理知識，擁有豐富的項目管理經驗，能夠根據以往的項目管理工作經驗，為今后管理工作的開展提供指導。多專業性、跨學科是多方合作項目管理工作最顯著的特點，管理人員要站在整體性的角度，統籌把握各方面的因素，對各項資源進行優化配置，準確把握項目管理的關鍵點，從而確保項目管理工作的有效落實。除了基礎性的理論指導外，項目管理人員要應滿足技師規定，能夠為項目管理工作提出建設性、可行性較高的意見，全面提高工程項目管理質量。筆者所在企業就專門構建了專業項目管理團隊，在施工過程中全程性的巡查項目現場，科學的調控項目，開展監督工作，對工程質量的提升提出針對性的改進意見。在專業技術人員的管理指導下，項目管理工作的科技含量更高。就項目管理的實踐狀況而言，管理人員應結合實際情況，結合多方合作軟件項目的實際狀況，研制出最優化的管理方案，為項目實踐提供堅實的保障，使項目的整體效益充分體現出來。

2做好項目設計工作，嚴格落實行業規范管理標準

同項目監理工作存在本質性的區別，項目管理貫穿在整個工程項目中，尤其在項目前期規劃設計中發揮著重要的作用，需要分析項目實施的可行性，設計工程項目的實施和落實方案。做好項目規劃設計工作也是項目管理的一個關鍵部分，應綜合性的分析使用者的需求、項目開發能力、項目功能等因素，制定出科學、合理的項目管理目標。項目管理人員在統籌把握上述規劃設計要點的基礎上，可以進一步改善項目管理效率。

3軟件開發項目中風險管理分析

項目經理估計風險不再是軟件項目管理工作的單一形式，在當前實踐管理工作中，要轉變管理方案和策略，憑借頭腦風暴的管理途徑，使軟件項目的風險性降低到最小。針對軟件項目開展頭腦風暴管理工作時，可以根據權重開展列表管理，對項目的不同風險類型進行劃分，并根據風險類型的不同制定出有效的應對方案。如果軟件項目存在一定的技術性風險，可以在項目實踐中提前進行技術測試和技術檢驗，利用迭代開發法、原型開發法，按照開發規劃方案規避技術風險。當前在軟件項目開發方面就可以發揮先設計原型界面，并獲取客戶方review的手段，來有效的解決可能存在的風險。

4執行項目時要借助溝通方式進行監管，避免沖突的發生

在軟件項目管理領域，溝通發揮著極其重要的作用，在監督、管理軟件項目時，應做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨島現象的發生。軟件項目經理肩負著管理整個項目的重任，需要對不同部門和崗位的工作人員進行溝通和交流，這就迫切的需要項目管理人員利用溝通策略來減少沖突的發生幾率。項目管理人員一定要定期同客戶、各個機構管理層進行溝通，針對項目的質量、資金耗費、進展等內容進行會議討論，制作相關的報告，便于多方監督和控制項目的開展狀況。

軟件項目管理者要具備較高的管理素質和能力，在開展項目前應在頭腦中勾勒出項目的整體布局、進展和應用技術，并輔以充分的溝通，逐步完善項目開展方案。在統一軟件項目開發流程，明確項目管理工作目標后，各部門工作人員才可以共同協作，彼此進行積極的配合，提高項目管理水平，增強凝聚力，避免內部矛盾和沖突，發揮出項目管理組織的最大效益。

5構建規范化的項目管理組織

作為項目管理工作的實施者，項目管理組織團隊承擔著重要的職責，要配置充足的管理人員，滿足工程項目的實際管理需求。項目管理團隊要對每位工作人員的職責進行嚴格、統一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時還要增強不同管理人員之間的聯系和溝通，提高內部凝聚力，共同致力于項目管理工作，嚴格落實各項管理任務。

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隨著全球經濟的高速發展，項目管理的理念和方法已經引入到翻譯行業中。項目的定義是——為創造一種獨特的產品或服務而付出的暫時性努力（PMI，1996）。根據這個定義可知項目的特點之一就是具有暫時性，這就說明每個項目都有最終期限，并不是不限時的延續。項目的另一個特點是具有獨特性，因為每件產品或服務都在某些方面與其他類似的產品或服務有所不同。

現在翻譯行業的任務量很大，想要保質保量保時地完成翻譯任務，翻譯項目管理必須借助項目管理的相關理念和方法。項目管理包含九大要素，即時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、范圍管理和集成管理（錢省三，2006）。翻譯公司應采用嚴格的管理程序，業務流程包括客戶訂單管理、任務分配、文件及數據庫管理、技術失誤處理、翻譯與翻譯支持、譯員培訓等主要環節。綜上所述，翻譯項目管理指項目經理按照客戶的要求，在既定的時間內利用各種技術、工具和現代管理方法，理順翻譯、校審、排版等工作環節，保質保量地完成翻譯任務，并將成本控制在預算范圍內。

翻譯項目的管理流程可總結為：譯前準備（確認需求）——>譯前電子化或排版、語料準備——>項目派發——>項目跟蹤，稿件回收——>譯后排版——>譯后審訂（審校、質檢）——>項目提交——>項目總結（王傳英，2011）。雖然翻譯項目管理的難度和具體措施根據項目的規模、復雜程度及參與人員的數量不同而略有差異，但均涉及質量管理、時間控制和成本管理等核心的環節。總體來說，翻譯項目管理的過程可分為：譯前準備、項目跟蹤、譯后審訂、項目提交、項目總結等主要環節。

譯前準備。項目經理首先要確認翻譯項目相關的內容，其中包括項目類型、項目用途、翻譯項目提交時間、翻譯項目的專業領域和工作難度、成本和利潤預算、源文本特征、客戶對質量和稿件的具體要求等。之后，需要做好譯員預估和儲備規劃，包括確定專業技術和語言質量負責人選，組織試譯以確定譯員的翻譯質量和專業性。項目經理要針對項目的專業性、難度和客戶的質量要求確定項目所需譯員和校審的人數。除此之外，項目經理還需對工作進行進度規劃，確定排版方式、中稿和終稿的交付時間、派發價格、翻譯工具的選擇等。如果項目比較大的情況下，客戶可能會提供參考語料以供翻譯使用，但是如果客戶未能如期提供，項目經理應使用術語提取工具先提取翻譯文本中的高頻詞，然后定義術語，以確保項目翻譯術語的一致性，并隨原稿一起發給譯員，在一個項目由多個譯員共同完成的情況下，翻譯術語表更能保證全文術語的一致性。通常情況下，術語確定之后需要首先提交給客戶進行確認，等待客戶確認后才可以使用。有時項目的時間比較緊迫，未能在派發原稿的時候準備好術語表，可以要求譯員在翻譯的過程中使用網絡工具進行術語的提取，在譯文完成之后做成術語表，提交給項目經理，以備以后使用。項目經理根據項目的特點選擇不同水平和不同專業的譯員，考慮綜合原因選擇所需的譯員，比如每日的翻譯量、擅長的專業方向等因素，同時也可以根據需要和長久的計劃啟用新的譯員，但是在啟用新的譯員前，一定要在前期對新的譯員進行試譯測試以評估其翻譯水平。遇到交付時間緊迫的稿件，如果需要多位譯員時，應該提供該公司之前的稿件，以便譯員更好的了解該公司稿件的語言和風格及其專業領域。在項目開始時，項目經理對整個項目的時間要所有計劃，并預留一些時間以便處理緊急情況（管新潮，2008）。

項目跟蹤。在這一過程中，項目經理需要進行進度控制、成本控制和質量控制等內容。在進度控制方面，需要根據項目期限確定每天的工作進度，并確保初譯完成后有足夠的時間進行譯文的后期校審和排版。根據項目的大小，項目經理需要要求譯員按時間進行回稿，一周到兩周的項目基本需要每天都回稿，兩周至一個月的項目每隔1～2天收回一次稿件，一個月以上的項目可以根據需要制定合適的回收稿件的時間，至于回收稿件的頻率和是否需要回收稿件還需要根據譯員進行確定，如果是經常合作的譯員，翻譯的質量有保證的話，可另行確定收稿時間，進行靈活的時間控制。在成本控制方面，在開始項目之前，要對每個環節的成本進行預算，將各個環節的風險降到最低。在所有的環節中，最重要的就是對項目的質量控制，項目經理可以通過定期返還中途稿件的方式，對翻譯的質量進行把握，遇到不合格的譯員，要及時地撤換。項目經理在平時也需要對擅長不同領域的譯員進行人員儲備，并進行歸類整理，方便在翻譯項目中出現緊急情況時，不耽誤整個翻譯項目的進度。

譯后審訂。譯員將稿件返回之后，下一個環節就需要審校人員對稿件進行審訂和修改，并在規定時間內返回審校稿件，最后由項目經理對稿件的質量進行最后的審查。審校之后，審校人員還需要對譯稿的質量做出量化評估，這樣方便于以后的翻譯項目管理。除了審校之外，排版也是一個重要的環節。審校結束之后，應該給排版人員根據客戶的要求進行專業化的排版處理，排版人員對譯稿進行處理后將終稿提交給項目經理。在進行排版的同時，可安排排版人員同時進行質檢，質檢人員逐項對客戶要求進行篩查各類錯誤，例如數字、錯別字、漏譯、錯譯、語句不通、術語不一致、標點符號和版式使用不當等問題。

項目提交。項目提交包括檢查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐項檢查譯文是否符合客戶的譯文要求。若譯文中有需要向客戶說明的事項，可提交譯注，并與客戶進行進一步的協商，并且需要向客戶提交工作量（字數）統計以及確定項目款的相關內容。

項目總結。項目提交之后，項目經理還需要做好總結工作，及時對項目作出成本核算以及質量評估，如果翻譯團隊中有兼職譯員的話，還需要盡快統計出結算清單，并且提交給兼職譯員進行確認。團隊成員應該由項目經理帶頭，進行客戶滿意度調查，總結項目中遇到的問題以及解決的方法，及時進行歸納和總結，為以后的項目提供參考。另外，項目經理還應將所有項目文件進行備份以供以后使用。

翻譯項目管理需要綜合性人才，其既需要具備專業的翻譯技能，又要可以靈活應用項目管理的相關知識。在當代培養翻譯人才時，翻譯項目的管理能力也是一項重要的工作能力，不可被忽略，這樣才能順應我國經濟的發展需求。

參考文獻

[1] Nida E A.Toward A Science of Translating [M].上海：上海外語教育出版社，2004：167.

[2] Project Management Institute （PMI）. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [R].1996， 2008.

[3] 管新潮，專業翻譯與管理.第十八屆世界翻譯大會分論壇論文集[C]，工程翻譯與本地化服務，2008 .