采購戰略制定大全11篇

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篇（1）

關鍵詞：采購管理采購戰略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

篇（2）

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

篇（3）

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

篇（4）

1.2供應鏈采購管理。如果說，傳統的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據庫存所需來進行開展。而在供應鏈體系的相關理念下，采購管理改善了傳統管理模式中被動管理的特點，實現了采購管理的主動性建設，使其與訂單的內容始終保持著緊密的相關性，從這個角度上來看，之所以會產生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費者的需要而進行的購買。也就是說，由于消費者對產品有需求才會產生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應商的唯一標準。如此一來，在采購管理中，各個環節之間始終保持著相互之間的關聯，形成了一個供應鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應鏈體系為企業采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業的材料供應源頭以及企業外包方面的選擇提供了方便。因此，現在的企業采購管理已經基本擺脫了傳統采購模式中存在弊端，供應鏈體系采購模式的出現較大的變化。

2采購管理在供應鏈體系中的作用與影響

供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。

2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。

2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。

3供應鏈環境下采購管理中的注意點

3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。

3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業學院工商管理系

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中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采購發展現狀

如今汽車行業迅速發展，汽車企業內研發，采購，生產，銷售各環節緊密相連，環環相扣，其中采購活動正在往一種更加獨立的方向發展。采購活動是否高效關系著企業在運營、控制成本、提高產品質量以及保障企業持續贏利等方方面面。眾所周知，采購是直接影響企業成本的重要組成部分，因此一直被西方發達國家視為企業管理的核心內容之一。在20世紀80年代中期，采購管理便被提升至戰略高度并開始作為幫助企業獲取競爭力的管理內容而受到重視，戰略采購也漸漸被眾多跨國公司采用，以加強公司營運能力以及市場定位，并相繼在歐美各國盛行。諸多公司得益于戰略采購的運用，其成功并有效地改善企業財務狀況，并通過進一步優化與供貨商的組合關系，大大提高了企業競爭力。由此不難發現，采購雖作為企業整個系統運作過程中的一個環節，但其地位應得以突出，通過發展與供應商的合作關系，并將其視為企業的一種戰略資源，圍繞這一戰略目標制定全新的采購策略與流程，并融合于企業的各個業務過程中進行思考。高效的采購活動有利于企業降低成本、獲取利潤。突出采購的戰略地位勢在必行。

二、對采購成本的認識及對其管理控制的意義

通常的說法，采購成本由三部分組成，1.取得成本（即單價）；2.所有權成本（即物流、采購管理費用）；3.所有權后成本（即機器設備配件保養、維修、使用成本）。產品成本的主要部分來自于采購成本，采購成本過高，必然降低銷售利潤，進而降低企業在市場上的竟爭力。因此，企業必須根據自身情況和需求制定適合的采購手段，通過規范對采購活動的管理，對供應鏈資源的整合，在保證滿足質量的供應前提下盡可能降低成本，提高企業乃至整個供應鏈的利益和競爭力。關于采購成本控制，在理論上可以是目標成本管理，設置企業能達到的目標，建立在企業實際運作的基礎上確定成本目標。通過對企業投入與產出的核算，開展成本控制和效益管理。采購成本控制的目的是通過有效的管理來降低采購活動中的成本，從而增加銷售利潤。增加利潤的同時又為降低價格，進一步提升企業競爭力留有足夠空間。采購成本控制應作為汽車企業全體員工的職責和義務，需要全體員工的參與和支持，每位員工都必須充分認識到采購成本管理的重要性。

三、我國汽車企業采購成本控制中的問題

（一）公司內部管理問題

采購活動說到底是一個拿錢購買物料的過程，其中自然需要支付資金。汽車企業的采購數量多數較大，往往需要支付大筆資金。部分汽車企業管理理念陳舊，只知道在乎這一部分的資金支出，卻忽略了整個采購活動中還有其他諸多環節，比如，采購前期有選擇供應商，議價過程，簽訂合同，訂單發放等。采購后期還有物流，倉儲，支付等一系列環節。這些環節都會產生成本甚至是為數不少的成本。如果在其中某些環節耗時過長，花了大量時間在各環節中流轉，無形中會增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。還有部分汽車企業沒有制定嚴謹的采購計劃以及合理的庫存管理制度，試圖通過一次性大批量采購獲得較低的購買價格，殊不知過多的物料采購造成大量積壓，庫存管理的混亂，反而增加了庫存的難度，降低了進出庫扭轉效率，增加了生產成本，對企業獲取的利潤造成負面影響。除此之外，部分汽車企業采購人觀念落后，制定不合理的采購目標價格，造成整車成本增加，降低了利潤空間，給公司造成損失。同時部分汽車企業職能定義不夠明確，主人翁意識薄弱，都認為采購事項與自身部門的沒有太多聯系，更有甚者出現相互推諉，拒絕承擔采購活動中應有的責任，這會使得在整個采購流程中產生的成本難以管控。另外，部分汽車企業的采購部門權限過大并缺乏有效的制約，難免出現一個人獨攬許多采購事務的決定權，為暗箱操作提供了便利條件，最終致使企業的利益受到損害。

（二）供應商管控流程上的問題

首先部分汽車企業并未建立或至少不夠完善針對供應商的評級，考核及管理機制，任由供應商自主決定的空間較大。如此的流程從前期選擇供應商也許就會出現因主觀成分較高而判斷不夠準確的情況，再到后期出現購進的產品沒有達到初期標準并造成產品報廢，成本浪費等情況。其次，部分汽車企業缺乏深入與供應商的合作的目標，無法正確評估與供應商合作的好模難以為進一步優化與供應商的合作關系提供基礎，從而不能實現節省開源的目標。同時部分汽車企業缺乏長遠考慮，一味注重眼前的利益，想盡辦法壓低采購價格，迫于交易中相對弱勢的地位，往往有些供應商會妥協。這樣的交易雖然短期看來汽車企業獲得利益，但長遠看來卻并不是健康的發展方式，容易造成混亂的市場競爭情況，也使得企業與供應商之間良性循環的合作模式難以維系。

四、汽車企業采購成本控制中的方法

（一）采取供應鏈管理策略

1.首先完善供應商評價管理，保證選擇的供應商符合公司對產品質量，產品服務的總體要求，與企業發展理念相適應。如今汽車行業蓬勃發展，各汽車企業對于產品的交貨速度有很高要求，供應商需要能夠提供最及時、最便利的交貨，并且在不影響產品質量的前提下提供低成本的產品。對供應商采取考核機制，嚴格按照公司的各項指標嚴格評價，拒絕走過場，單憑主觀判斷，針對考核結果采取優勝劣汰的原則。

2.其次對供應商進行科學合理的分類。比如大致可以將供應商分為四類：（1）戰略供應商；（2）優秀供應商；（3）一般供應商；（4）高風險供應商。對于戰略供應商要追求的長期合作，互惠互利的伙伴關系。對優秀優秀供應商要簡化與其合作的流程，節約資源，節省時間，從而節省成本。要集中精力管理高風險供應商，促成其整改，有效發現并解決其存在的管理、流程、生產，質量甚至服務態度等方面的問題，以達到汽車企業的要求。降低該類供應商的風險，過程可能漫長而復雜，其必要性卻不言而喻，降低了風險，排除了隱患，使得企業得以更加健康的發展，避免意外所造成的重大損失。

3.建立供應商合約管理，選擇供應商初期即應明確雙方的責任與義務。如，供貨協議，價格協議，質量協議等。一旦有任何違約行為并在采購過程中給采購方造成損失，要嚴格按照合約的責任條款進行問責。

（二）改善采購成本控制流程

1.優化采購部門及人員設置，某些企業的采購工作由傳統的采購部門及供應商（供應鏈）管理部分共同完成。目的在于分權，相互制約，最大程度減少人為因素造成的暗箱操作或成本浪費，但往往起不到好的效果。原因很簡單，兩個部門雖有分工，但未必明確，亦不屬于同一部門領導，反而出現相互推諉，職責模糊，工作效率低下等情況，反倒是增加了工作的難度，影響到成本的控制。比較理想的做法是職能上保持相互協調合作的兩個小部門，分工明確，權責清晰，且隸屬于同一領導，確保相互間的合作高效順利。

2.提升采購工作效率，精簡審批流程，特別是減少采購工作中各部門之間接口過多的問題。不一味的看重采購工作量的多少而要著眼于采購工作取得的成果。

（三）選擇合理的采購模式

1.集中采購，多應用于集團企業。目前國內大型的汽車集團有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽車企業，各企業間共享平臺及開發資源實為常見。類似于這樣的情況采取集中采購可在一定程度上節約資源。

2.分散采購，既打破了時間、空間上的限制， 又突出了地區性的優勢。使企業在全球范圍內尋找適合的原材料和零部件的供貨資源變成一種可行的方式。這種采購方式靈活于集中采購， 更加能滿足汽車企業全球化戰略的要求。

3.及時制（JIT）采購，這種采購形式以客戶需求為依據，企業可根據客戶的實際需求在計劃的時間里以準確的數量定制物料，有助于降低不必要的庫存，有效縮短生產周期，從而節約成本。采用這種采購形式也有一定的前提，即供應商有能力在“有需求的時候， 向指定的地點， 以可靠的質量， 向生產企業提供需要的物料”。

（四）優化采購目標價格制定

中國汽車行業通常采用成本加成法來制定零部件的采購價格，所謂成本加成法即在完全成本的基礎上加一定比例的利潤額，構成所需采購零部件的目標價格。這種方法制定的價格在市場上的接受程度越來越低，也越發的不容易滿足新時代下新車型的開發要求。目前比較理想的采購目標價的制定是目標成本法， 即首先通過市場調研確定目標車型及其預計售價（目標車型的確定需要符合市場接受度以及公司戰略意圖），然后由成本管理人員根據期望的目標利潤計算出該產品可以承受的制造成本、期間費用等。再根據上述計算值，進一步分解到新車型單車材料總成本以及零部件成本。該成本不僅可作為零部件的采購目標價格，同時還是指導全體員工為之努力實現的目標。比如研發人員需要根據此目標設計，優化產品的結構參數，材料等級等，在達到產品性能，質量的前提下，保證零部件采購成本的控制。

（五）加速企業采購人才的培養

首先是要使廣大員工尤其是管理人員意識到融入現代的，先進的采購理念的必要性和緊迫性， 能自覺地學習現代采購理論， 提高對現代采購的認識， 擯棄舊觀念，轉為接受先進觀念。其次是加強對員工現代采購知識的培訓，通過舉辦采購知識培訓班， 邀請相關專家或學者進行授課，甚至激發內部優秀員工進行成果展示，心得交流， 使員工盡快熟悉并掌握現代采購的基本理論。組織相關人員到一些示范公司進行實地考察， 學習借鑒其先進經驗， 融入到企業的經營管理中。然后是加強優秀采購人才的外部引進工作，根據企業實際需要， 直接從相關院校或企業引入采購人才。

五、總結

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關鍵詞 ：制藥企業；采購內控；降本增效

有資料顯示，制藥企業的產品構成中，采購的原料占運營總成本的比重隨行業的不同而不同，大約在40%-80%之間，平均水平在55%以上。像生物發酵行業臨近于平均水平。從這個比例可以看出，采購成本是企業成本控制中的核心。因此，加強采購內控有助于保證原材料的質量，降低采購成本，提高資本利用率和企業的生產效率。

一、制藥企業采購過程中存在的風險

在市場經濟條件下，醫藥行業得到了快速發展，但同時也加劇了市場競爭，在原材料采購過程中的不確定性因素也不斷增加，原材料市場變化趨勢的預測難度也越來越大，如生物發酵行業，產品生產所需主要原材料為農副產品，市場定價變化起伏較大，這加大了制藥企業原材料采購過程中的風險。

1.制藥企業的采購計劃不合理。制藥企業對市場形勢的評估和把握不到位，導致市場預測也不準確，采購計劃制定不合理，造成企業藥品庫存積壓或短缺，從而導致資源浪費或生產停滯，藥品的銷售和預期也相差比較大，對企業的經濟效益產生消極影響。

2.采購環節的工作不到位。制藥企業對原材料的供應商和相關數據資料的記錄不完整，導致材料質量控制工作難以順利開展，影響了后期產品的質量。其次，企業采購環節的操作也不合規，如備案不合規等，影響藥品質量，使得公司被外部監管機構處罰。

3.招標工作落實不到位。在材料采購的過程中必須及時進行材料供應商招標，以最合理的價格購買最優化的產品。但在實際招標工作中，某些工作人員不遵守公平、公正和公開的原則，加上監管也不到位，市場的舞弊現象十分嚴重，影響了企業的成本投入。

4.供應商管理不善。制藥企業在購買藥品的原材料時，受供應商的影響最大。在藥品被供應商壟斷時，企業幾乎失去自主選擇的權利，供應商主導價格，增加了企業藥品材料的購買成本。

5.采購相關會計處理存在問題。會計人員在進行資金核算的過程中，受到工作流程不規范和工作人員能力的影響，資金流向和材料信息不真實、不完整，財務報表錯報、漏報，導致制藥企業資產損失。

二、采購內控對于制藥企業降本增效的作用

1.采購內控有助于規范采購流程

采購內控能夠約束采購過程中不公平的現象，從而降低制藥企業的采購成本。規范采購流程使采購人員進行規范性操作，促使員工正確做好原材料價格和質量的信息記錄，并做好信息反饋工作和材料質量的監控工作。工作人員通過對采購內部控制工作的各項內容進行監管，能夠有效提高制藥企業的工作效率，避免工作周轉過慢對采購業務開展產生不利影響。

2.采購內控有助于加強財務監管

采購內控能夠加強制藥企業對于公司財務工作的監管，保證成本信息得到正確、及時地登記，為之后財務評估和總結工作提供資料。制藥企業的財務管理工作離不開準確的信息數據的支持，且制藥企業的原材料費用在企業生產總成本中占據了很大的份額，所以對于制藥企業來說加強采購內控以降低生產成本十分關鍵。企業在進行材料價格比對和選擇供應商時，要以企業的發展戰略和制定好的市場方案為依據，最大限度降低采購風險，降低企業購買成本。

3.采購內控有助于全面了解企業經營戰略

要做好采購內控工作，必須較為全面地了解企業的內部庫存和經營戰略，信息化管理是首選，可減少由于庫存堆積導致的生產緊縮，或者庫存過剩導致資源浪費。采購內控也有助于原材料購買計劃的調整和招標工作的展開，根據供應商的情況和企業藥品研發方向來購買原材料，促進企業的整體發展。

三、加強制藥企業采購內控的建議1.建立采購管理內控制度

制藥企業的采購內控制度主要包括以下幾個方面的內容；1）加強企業財務管理，建立健全采購預算制度；2）建立供應商評估和審批系統，選擇和企業生產經營戰略相適應的供應商；3）以制藥企業的生產情況為依據制定科學合理的采購計劃；4）建立采購意向、合同、協議、訂單全程審批制度；5）對供應商進行財務主導的詢價，對采購定價過程制定嚴格價格控制制度；6）財務部門根據訂單價格針對應付賬款制定嚴格的管理制度；7）聘用采購人員前要對其價格品質進行測試，入職后進行思想道德教育，制定道德建設制度。

2.采購管理精細化

精細化成本管理，要注重挖掘采購價值鏈的功能，把原材料的采購納入制藥企業工作重點。首先，要控制和強化原輔料價格管理，進行價格管理要遵守性價最優和總成本最低的理念，發揮集中采購的優勢，實現原料采購的科學化、合理化。其次，加強和規范采購和付款內控風險會計監督機制。促進采購和付款行為的規范化，對其中的關鍵環節加強控制力度，防范采購和付款的過程中出現差錯或者舞弊現象。

3.做好采購預算工作

采購預算工作是采購內控制度的重點，它有助于嚴格控制采購的成本，減少業務費的支出，提高企業的經濟效益。可以針對不同的原料采取不同的采購戰略，這要求把握材料的市場價格和價格的變化趨勢。

4.改善供應鏈管理

在供應鏈環境下，首先必須制定一系列具有可行性的制度規范原料采購，如確定采購的范圍和方式。其次要注重和供應商建立戰略合作伙伴關系，擴大合作范圍。原材料庫存管理也是供應鏈中的重要環節，對采購效率和效果起決定性作用，可建立信息化系統實現管理的科學高效。

采購環節作為企業供應鏈上的重要環節，不僅要保障藥品的正常供應，滿足企業生產經營的需要，還要盡可能盡可能降低采購成本，增加企業的經濟效益。這需要企業建立完善采購內控制度，精細化采購管理，做好采購預算工作，以加強企業采購內控，降低制藥企業的成本，從而提高企業的綜合效益。

參考文獻：

[1]于紹東,湯澍.采購內控在制藥企業降本增效中的作用[J].黑龍江科技信息,2013,(2).

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隨著市場環境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經營效率提升等重大挑戰，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。與此同時，電信運營產業競爭環境也日趨激烈，傳統電信產業的生態系統發生著深刻變化，以移動互聯網、ICT融合、物聯網等為代表的新領域與新環境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、一體化協作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產業整合、打造產業鏈協同價值創造能力將變得更為關鍵。

A公司在實際工作中還主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業務運作的不穩定性。從2010年起連續5年，A公司攜手AMT，在“創新型增長”的戰略定位與目標指導下，規劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉變，通過完善供應商評價和管理體系，實現供應鏈模式的轉型。

2010-2011年――建設以價值導向采購的供應鏈管理模式

2010年，A公司內部基于大供應鏈的管理戰略思路仍未形成體系，以客戶價值為導向的整體供應鏈意識不足，采購、物流各自為政的優化工作效果有限。供應鏈缺乏整體性全局性的規劃，管理職能分散，跨部門協作機制尚未建立，導致供應鏈的價值無法體現，采購的價值僅僅能夠體現在采購價格的下降，無法快速響應市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯盟來打造產業鏈的競爭力。

A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導致采購工作非常被動、員工負荷大、采購物資浪費嚴重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現在采購管理中心基本停留在執行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認同。”、“物資不能跨項目調撥，總是重復購買。”、“由于每個子公司單獨管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加。”

對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優化梳理。在新的采購模式下，實現了戰略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業化，建立起“協同一體、高效快捷、模式優化、決策科學”的采購管理體系。

2012-2013――建立供應商評價與認證管理體系

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1.1MRO采購供應鏈管理的概念

MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應鏈管理的特點

1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。

2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。

2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題

2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。

3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略

3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業

MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。

3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作

MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度

當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。

3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估

塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。

4結束語

總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。

作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院

參考文獻

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一、引言

醫用衛生材料是醫院開展醫療工作的物資基礎，貫穿于整個醫療活動，大型醫院每年在醫用衛生材料上的費用都在二、三千萬元左右。隨著科技的發展，新的醫用衛生材料不斷地應用于臨床，醫院用于采購醫用衛生材料的費用還在增加。如何科學地管理和采購這些醫用衛生材料、保證醫院和病人的利益、促進醫療工作和科研工作的開展，是對于醫院器材管理工作者的一個新挑戰。

二、醫用衛生材料的分類

醫用衛生材料的品種已達數千種，范圍也越來越廣，而且由于新材料新技術的應用，使得醫用衛生材料的品種越來越多。通常對醫用衛生材料的分類是從應用角度、使用方式以及消毒方式上加以區分的。從應用角度來看將醫用衛材分為普通醫用衛材（如紗布、手套、常規注射器和常規器械等）和專科醫用衛材（如骨科、導管、口腔科等所需的醫用材料）；從使用方式上分一次性使用衛材（如一次性注射器、膠布等）和可重復使用衛材（如各種器械）；以消毒方式上分消毒衛材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒衛材（如不銹鋼刀、鑷、剪等）。

三、醫用衛生材料的采購

醫用衛生材料由于品種、規格、型號繁多，使得采購工作較為繁重，這就要求采購人員具有良好的專業知識和素質，同時還要通曉相應的國家政策和法規。采購還需要根據庫房庫存量，由庫房管理人員提供數據制定采購計劃，制定臨時采購計劃，并且還要經常深入臨床，調查所購衛材使用情況，還要經常性的提供一些新技術、新產品方面的信息給臨床醫務人員，制定嚴格的采購程序和制度，保證所采購物品的及時性和可靠性。

但現有采購流程存在許多問題，主要表現為：

1.采購審批環節多帶來的低效。為了加強醫院的內部管理，建立了許多采購制度及審批手續，從最初的下單到最后的付款，大量的時間都在傳遞文件、審核簽字的等待中消耗。大大降低了采購運行的效率。

2.各部門的本位主義與信息流動的低效使內耗增加，內部組織成本上升。醫院采購流程一項業務由多個職能部門共同監督制約完成，各部門不可避免地會產生本位主義，形成一個個利益中心，部門間邊界也極為明顯，使醫院的整個采購流程處于低效狀態。

3.醫院部門間及部門內部信息不對稱且信息流動速度慢，經常出現醫療物資單品采購現象，使重復勞動和無效勞動產生，同時使醫療物資的成本上升。

4.采購周期的延長影響了醫院整體的運作效率。醫院的業務部門也受到影響。這種“連鎖負效應”會使醫院的市場競爭能力受到影響。

四、醫院采購品類管理

品類管理的思想于上世紀90年代開始在美國的零售企業流行開來。概括地說，品類管理就是把品類作為戰略業務單位來管理，與供應商結為戰略性合作伙伴關系，以提高消費者價值為核心，進而取得最佳業績的品類經營過程。運用品類管理技術手段的企業經營不是單純從業務量的增減上提升業績，而是通過對顧客需求的分析和研究來提升業績。

根據醫院目前采購中存在的問題，對醫院進行采購流程重組。醫院采購流程重組的一個主要特點是運用了品類管理的思想，根據醫院的采購特點，把目前的品類管理理念移植到采購流程中。

因此醫院在采購醫療物資時，以已界定的醫療物資品類為采購對象。實施品類管理能夠避免原有采購中出現的重復單品采購現象，減少重復審批手續，加快采購速度，使得所購醫療用品物資品類和庫存物資的安排達到最大的投入產出比，及時滿足醫院臨床需要。同時醫院采購部門與醫療物資品類供應商的密切合作，可以為醫院提供優質和低成本的醫療物資，最大的滿足患者的需求。

有此，根據原有醫院醫用衛生材料的分類，我們對其按品類的定義重新進行了界定：

1.醫療物資品類的界定

(1)根據患者的病情和病種界定醫療用品的品類；

(2)根據不同醫療用品的使用頻率和使用范圍界定醫療用品的品類。

2.醫療物資采購品類管理

品類管理的實施要與醫院醫療物資采購特定的環境相適應，根據上述醫療物資品類的界定實施采購品類管理。包括以下主要內容：

第一、客觀評價醫院實施品類管理的能力。

第二、強有力的組織保證

(1)首先與醫院高層管理者進行溝通，達成共識，設定符合實際的目標；

(2)指定一名管理人員領導整個醫療物資采購品類管理的實施；

(3)評價承擔醫院品類管理任務和責任的人員目前所具備的技能。

(4)確定醫院組織結構需要調整的范圍，訂出調整計劃，該計劃應說明：適應品類管理需要的組織結構、選擇程序、獎勵制度。

第三、制定與醫療物資采購品類管理相配套的醫院采購部門戰略

制定采購部門的戰略，該戰略應能對品類管理的關鍵問題如品類角色的設定、資源的配置和策略等起到充分的指導作用。

第四、從已經具備條件的醫療物資品類開始，制定若干個重要但不復雜的醫療物資品類管理計劃并進行實施。

第五、制定或采用一個標準格式的醫療物資品類計劃表或模型，保證操作過程協調一致。

第六、了解支持品類管理業務流程的信息處理技術，設計和采用醫療物資品類評估進度表和數據顯示模式，利用現有的數據開始品類管理的實施過程。

第七、確定醫療物資品類計劃執行情況的監測程序和責任。

第八、醫院與醫療物資供應商的合作關系

(1)制定書面的合作原則和策略，指導品類管理中所有相關人員的行動；

(2)制定評估合作能力的流程，客觀評價品類管理中最理想的醫療物資供應商；

(3)就“敏感”領域的問題，包括信息共享、非常規要求等與醫療物資供應商做出約定。

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1 采購成本對企業利潤的影響

企業經營主要目標是實現利潤增長，而要獲得利潤首先要付出一定的經營成本。工業生產型的企業生產成本中，占比最大的是材料費用。為了更清晰的表述，這里舉例說明：某企業用其經營總收益的50%來采購原材料，其稅前純收益率為10%，也就是每銷售10萬元產品，其獲得1萬元的利潤，但是原材料成本為50萬元，其他開銷為40萬元。如果成本會隨著銷量的變化而變化，那么這家企業要想多賺10元錢，就要實現利潤率增長10%，而企業的銷售量和原材料成本又要怎樣變化呢？從下面表1數據對比分析可以發現其中的變化規律。

從上表中可以發現：企業要實現利潤收入增加10元，就業增加10%的銷量，也就是要將銷售收入增加到1100元，而相應的其采購成本和其他費用也要增加到550元和440元；如果采購成本縮減2%，就可以將成本降低到490元，而這樣也可以實現利潤增長10%，同樣可以增加相同數量的企業的稅前收益。但是，同降低采購成本相比，增加銷售額的付出五倍的努力，采購成本占比越大，二者之間的差異也會越大。因此，企業要向增加利潤收入，可以優先考慮采用降低采購成本的做法，因為其比提高銷售額見效更快。換言之，企業要將提升經營效益的重點放在控制采購成本上面。

2 企業采購現狀及分析

隨著世界經濟一體化進程的不斷加劇，現代企業面臨著更加激烈的市場競爭，市場需求和競爭正朝著多樣化和個性化的方向發展。采購作為企業重要的經營活動之一，其地位和作用日益重要起來。許多企業的采購成本是其進行成本的70%以上，因此存在巨大的改進空間。

2.1 企業在采購物流中存在的問題

經本文調研發現，企業在采購物流方面主要存在以下三個方面的問題：

2.1.1 采購人員的綜合素質低

在傳統企業管理觀念中，采購工作是沒有任何技術含量的崗位，這是過去我國長期存在的買方市場所形成的認識。隨著市場體制的不斷完善，影響市場價格的變化因素不斷增多， 采購人員必須要綜合分析市場各因素的變化才能夠制定最佳采購方案。而這其中就需要運用到各種分析方法和知識技能，對采購人員提出了更高的素質要求。

2.1.2 采購績效評估制度不健全

這是企業內部管理體制建設方面的工作，采購人員在結束一個采購項目之后，要及時開展項目完成情況總結工作，分析不足與缺陷，制定相應的改進方案和措施，并形成工作經驗推廣，只有這樣才能夠不斷提高總體采購工作效率。

2.1.3 供應商不穩定

企業應對物資供應意外情況的能力不足，沒有制定完善的應急方案和制度。當原材料供應緊張時，市場價格會上漲，會直接增加企業的采購成本，降低企業的綜合經營效益。因此，企業采購部門要制定穩定的物資供給保障機制，發展長期固定的物資供應商，以有效應對原材料市場價格的波動。

2.2 企業在采購成本中存在的問題

在企業采購活動中，主要涉及到價格、質量、批量問題。本文接下來重點分析這幾方面存在的主要問題：

2.2.1 采購成本中存在的價格問題

（1）企業采購過于偏重價格談判

傳統的采購模式下，采購人員將大部分精力放在與原材料供應企業的價格談判工作上，力求更低的采購價格來控制采購成本。但是在爭取價格折扣的時候，卻又忽視了對產品質量、交貨期限等方面的管理和要求， 這種將價格談判與材料品質、交貨期限想脫離的采購模式，大大影響了后期采購的管理效率，降低了采購產品的供給質量。這種采購方法顯然難以為企業真正降低采購成本，是一種低效的工作方法。

（2）價格信息獲取渠道單一，反饋不及時

許多企業采購人員主要依賴網絡、報刊以及調研報告等渠道來獲取采購價格信息，而這種渠道信息往往都具有一定的滯后性，降低了采購決策的正確性。從某種程度上來看，會大大影響企業的發展戰略的實施，尤其是在準備推出新產品、開辟新市場時，信息的滯后性會降低企業應對新形勢變化的能力，失去更多的市場與客戶。因此，企業要努力拓展價格信息來源渠道，不斷提高一手信息的質量，為企業開展決策提供全面、及時和客觀的信息依據。

2.2.2 采購質量問題

采購方與供應方沒有建立有效的合作溝通機制，企業采購部門很少有機會直接參與供應方的生產質量管理活動，而是借助后期質量檢測標準來控制采購產品質量。而供應商為了贏得訂單，會在采購招標會上盡可能的壓低產品價格，以低價策略來提升競爭力，這種結果往往就是導致企業產品品質不斷下降，因為供應商為了保證在低價水平上盈利，只能采取削減原材料投入的方法來實現，而這必然會降低產品質量水平。因此，采購方與供應方要建立長期合作機制，以防止上述情況的發生。

3 降低企業成本的戰略采購策略

根據上述分析，針對企業采購物流及成本存在的問題，可以采取以下對策：

3.1 建立健全采購過程中的各項制度

3.1.1 建立嚴格的采購制度

建立一套科學、嚴密的采購管理制度，不僅可以規范企業采購人員的行為，提高工作效率，還能夠杜絕弄虛作假危害企業利益的風險發生。采購管理制度要從操作細則著手，對實際工作流程進行明確規定，為開展各項采購工作提供有效的指導意見。

3.1.2 建立供應商檔案和準入制度

企業要建立完善的供應商檔案管理制度，將所有供應商資料信息納入到檔案資料當中，要將供應商產地、信譽、結算方式、產品品質、生產資質等信息記錄到檔案當中，并制定專人管理，并保持定期更新信息內容。企業的采購招標對象必須從檔案庫中挑選，以保證供應商資質符合企業采購要求。同時要建立供應商供應審查機制，要聯合工商、質檢等部門的業務工作來提高供應商的資質評審水平，確保審查工作的科學合理性。

3.1.3 建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要針對全部采購材料品種建立價格檔案庫，在制定采購方案之前，要與價格檔案資料進行對比分析，確定一個科學合理的采購實施價格。在不出現意外情況下，采購實施價格必須要不高于價格檔案中的水平，否則要給出詳細的解釋原因。對于采購數量較多的材料品種，要建立完善的價格評價體系，有公司各部門負責人組成評估小組，要定期更新原材料市場價格信息，并調整相關價格分析策略和采購價格決策。這種調整工作可以每月或者每季度開展。

3.2 降低采購成的途徑和方法

3.2.1 把握價格變動的時機

市場經濟環境下，產品價格是不斷波動變化的，因此，企業采購部門要時刻關注市場供求變化，制定合理的采購方案，把握好最佳采購時機。實踐證明，這種做法能夠為企業創造巨大的經濟效益。

3.2.2 以競爭招標的方式來牽制供應商

要提高大宗材料采購工作效率，最可行的辦法就是通過招投標，通過對比不同供應商的價格，挑選最合適的供應貨源。此外，對同種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利地位。

3.2.3 不斷開發供貨商，營造競爭局面

供貨商要及時更新供應商名冊，要將具有競爭力的供應商納入到合作范圍內。要不斷提高供應商之間的競爭水平，以為企業采購創造更好的機遇。可以制定一套完善的供應商評價系統，將技術、規模、創新、信譽等指標納入到評估體系當中，綜合評估供應商的合作潛力，將低于平均得分的供應商剔除合作范圍。在每次的招標中都要有新的供貨商出現。企業主要原輔材料的供貨商應有3家以上，而且每年應根據企業經營實際狀況至少再發展一家。

3.2.4 加強采購人員的管理，提高采購人員的素質

優秀的采購人員要具備多種素質，擁有豐富的工作經驗，高度的責任感，具有敏感的市場信息嗅覺，能夠勝任多種采購工作任務。為了避免采購人員作出損公肥私行為，企業要制定完善的工作紀律制度，并加強監督，不斷提高采購人員違紀成本。同時，要充分調動采購人員自主學習積極性，不斷提高采購隊伍總體工作素質水平。

4 結語

采購是企業經營活動的重要環節，是企業進行降本增效的重要途徑，尤其在市場經濟高速發展的今天，企業要想實現利益最大化，不用置疑，一定要重視采購，只有在企業成本逐漸降低，同時采購來的材料合格的前提下，企業的生產經營活動才能展開，企業才能得到發展壯大才有希望。

參考文獻

[1] 朱芳陽，章秀芝.基于戰略采購的供應商選擇指標體系研究[J].企業經濟，2010（07）.

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關鍵詞：

供應鏈管理；采購成本；控制

一、供應鏈環境下采購與傳統采購區別

（一）采購目的不同

傳統采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點在采購行為本身，對于采購行為控制嚴格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應鏈環境下的采購則不同，供應鏈環境中的采購行為大部分是據供應鏈下游客戶的需求，通過制定相應的采購計劃進行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導進行采購，降低因采購行為而產生的資金堆積，不僅可以降低相關存貨成本，增強采購活動的風險抵御能力，還可以有針對性的應對客戶需求，形成優勢互補。

（二）采購程序不同

傳統采購十分復雜，特別是大宗采購，涉及到的招標、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導致采購材料品質難以保障，容易產生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業內部材料供給，由此產生的種種問題皆會影響到企業生產經營活動的正常進行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費，但在傳統采購模式中卻無法避免。供應鏈環境下的采購，無須向市場上無數的供應商進行招標，僅對供應鏈內供應商進行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費用。另外，長期的戰略合作關系使得供應商更為關注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統采購環境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產生的糾紛較多，甚至部分企業因為采購行為產生的糾紛已經影響到了日常經營活動。而供應鏈環境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰略合作方式共同應對市場變化，結合成為同一經濟團體，共同競爭市場份額，應對市場風險，形成戰略合作關系。

二、供應鏈環境下的采購管理問題

（一）供應鏈信息不對稱

供應鏈環境中對信息的時效性和真實性要求較高，也就是說，供應鏈上供需雙方必須要實現高度的信息資源共享，這是建立供應鏈的基礎要求。但在實際工作中，供貨方因為行業競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應鏈上的供應企業，往往還會向社會上其他上游企業詢價和采購，自然也就不會在供應鏈上共享全部信息。二者的互不信任導致供應鏈上的信息失衡，真實性和有效性受到各方質疑，形式上的戰略合作關系難以深入，供應鏈失信往往會造成雙方利益受損。

（二）采購質量難以保障

供應鏈環境中的采購行為是拉動，根據下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅動型。也就是說，企業在接到相關訂單信息后才會制定相關采購計劃，在零基存貨的環境中去生產經營，這也就造成企業對于采購行為的過度依賴和對供應鏈上的企業過度信任，一旦供應鏈上游企業提供的材料存在質量等問題，必然會影響到采購方的生產經營活動，而零基庫存的供應鏈管理理念則會造成本級企業無充足庫存去彌補需求，一旦耽誤訂單需求方規定的交貨期，會給企業帶來高額的損失。

（三）供應鏈失信

目前，我國供應鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應鏈環境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰略合作關系替換了原對抗關系，形成同一戰略合作主體。但是，目前我國供應鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業，沒有意識到雙方戰略合作、應對市場風險的意義，出于短期利益需求導致的供應鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應鏈所在企業的根本利益，危害供應鏈穩定。本應在供應鏈環境下形成的綜合競爭力和風險抵御優勢，因為失信行為而蕩然無存，相關企業往往還受到上游企業失信行為的影響，使自身利益和信譽受損。

三、供應鏈管理下的采購成本控制策略

（一）建立健全采購制度

在供應鏈環境下，供需雙方企業雖然達成戰略合作的共同意識，但是對于采購行為的發生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進行。訂單驅動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權限，賦予財務審計部門監督采購的權利，做到事中監督。完善采購崗位制度，明確崗位責任，方便在采購行為發生后出現質量等問題時，進行問責追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質量等與其薪酬聯系起來，貫徹落實績效考核機制中的獎懲制度，達到督促采購人員、提升專業素養和工作質量的目的，最終輔助企業管理者控制采購成本。

（二）有針對性的選擇采購方式

在供應鏈環境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關成本。對于大中型企業而言，處于供應鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內企業所需原材料進行匯總，交由采購部門進行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質量指標等集中在同一時間進行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業而言，可以進行聯合采購，將自身小訂單參與到整體的聯合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業的采購成本。

（三）完善供應商管理

供應商管理是企業控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質量和效率影響重大。做到嚴格有效的供應商管理有以下幾方面要點：一是供應商的開發要切實以企業需求為出發點，形成采購行為之前要對供應商的資質和信譽等進行多方位了解，分析其預期發展能力和發展前景，并以書面形式對其合作價值進行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關系的供應商，要在不傷害企業利益的前提下優化雙方合作關系，構建和諧的合作空間，強化雙方戰略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環節風險；三是對于已形成合作關系的供應商要進行動態審查，對于本身難以滿足企業采購需求或其他會帶來高采購風險的供應商要及時終止合作關系，增強企業采購風險抵御能力。

四、結語

在市場化的經濟環境中，成本管理越來越復雜，企業必須要認識到供應鏈對于企業精細化成本管理、強化成本核算的重要意義，管理層要認識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應鏈環境下的采購管理體系，增強供應鏈環境中的戰略合作，以應對市場中的經營風險，以合作方式增強企業在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業生存的基礎，促進企業的穩定發展。

參考文獻：

[1]李婧.戰略管理視角下供應鏈環境中企業間合作博弈行為研究[J].物流技術，2014（19）.