采購管理成本控制大全11篇

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篇（1）

在實(shí)際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)采購成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。

1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進(jìn)行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進(jìn)行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關(guān)鍵的影響，從當(dāng)前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關(guān)鍵設(shè)備模式，這種模式的工程項目的關(guān)鍵設(shè)備由承包商按照業(yè)主要求進(jìn)行采購，費(fèi)用由業(yè)主進(jìn)行支付，完成設(shè)備的采購之后，承包商收取采購服務(wù)費(fèi)用。其二，項目管理承包商采購模式，業(yè)主聘請相應(yīng)的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負(fù)責(zé)采購相關(guān)工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進(jìn)行相關(guān)采購管理工作。其四，項目總承包建設(shè)模式，總承包模式主要包括設(shè)計、采購、執(zhí)行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負(fù)責(zé)采購監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學(xué)劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應(yīng)該結(jié)合設(shè)備材料性質(zhì)、供貨商供應(yīng)力等科學(xué)劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進(jìn)行采辦成本控制，應(yīng)該根據(jù)工程項目自身的特點(diǎn)、執(zhí)行、設(shè)計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內(nèi)外環(huán)境。采購環(huán)境是進(jìn)行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環(huán)境，才能更好地進(jìn)行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應(yīng)該著眼于采購全流程成本控制，不應(yīng)只針對于單一的采購貨物、服務(wù)價格。其五，施行采購預(yù)算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應(yīng)該采用預(yù)算制，這樣才能對資源進(jìn)行最優(yōu)配置，降低采購成本。其六，優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商的選擇和調(diào)整是工程項目采購管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個環(huán)節(jié)出錯的話，將會造成嚴(yán)重影響。為此，應(yīng)該加強(qiáng)對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進(jìn)一步的了解，為了更好地進(jìn)行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進(jìn)行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標(biāo)對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進(jìn)行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細(xì)了解采購成本的預(yù)算狀況，對成本的構(gòu)成進(jìn)行透徹地分析，并分清這些費(fèi)用中那些是主要的，哪些是次要的，對費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)使用狀況進(jìn)行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預(yù)算。

3.2成本計劃的制定調(diào)整

要進(jìn)行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實(shí)際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應(yīng)該加強(qiáng)其根本計劃的制定，并根據(jù)實(shí)際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進(jìn)行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

3.3采購方案的編制優(yōu)化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標(biāo)，還需要考慮到項目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。

3.4成本監(jiān)督的動態(tài)細(xì)化

成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進(jìn)行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進(jìn)行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，時刻調(diào)整采購計劃，確保項目工程的正常進(jìn)行。實(shí)際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進(jìn)行細(xì)致了解，確保采購支出在合理的范圍內(nèi)，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎(chǔ)上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進(jìn)一步推動工程項目采購管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強(qiáng)人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，使其對采購管理、成本控制、財務(wù)管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，其才能根據(jù)市場的動態(tài)信息調(diào)整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進(jìn)行細(xì)致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強(qiáng)對工程項目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應(yīng)該提升自身的信息化素質(zhì)，使其掌握信息化的信息收集、處理、調(diào)控辦法，制定科學(xué)的工程項目支出預(yù)算，加強(qiáng)財務(wù)管理水平，確保工程項目采購成本控制的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實(shí)際的執(zhí)行材料、設(shè)備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵懲罰機(jī)制，獎勵那些節(jié)約資源的人員，對那些造成浪費(fèi)、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調(diào)動執(zhí)行人員的積極性和主動性，使企業(yè)的內(nèi)部控制效果得以加強(qiáng)。其二，改善運(yùn)輸方法，運(yùn)輸是采購重要的環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)該針對當(dāng)前的運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費(fèi)。其四，應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機(jī)械設(shè)備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應(yīng)該選擇合理的設(shè)備或使用先進(jìn)的制造工藝，加強(qiáng)對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，減少機(jī)械設(shè)備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進(jìn)度。其六，減少其他費(fèi)用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術(shù)及時了解庫存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉(zhuǎn)率從而降低生產(chǎn)成本費(fèi)用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實(shí)現(xiàn)采購成本的有效控制。

4.3建立成本監(jiān)督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動態(tài)全過程的監(jiān)督，對涉及到采購管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預(yù)算計劃之內(nèi)，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強(qiáng)信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時比對市場材料的價格，優(yōu)化材料、設(shè)備，另一方面要加強(qiáng)對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環(huán)節(jié)的科學(xué)、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結(jié)

在實(shí)際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)采購成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進(jìn)工程項目采購管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]陳進(jìn)偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009（22）.

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中圖分類號：F426.92；F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）42-0071-01

前言：作為企業(yè)管理的重要構(gòu)成部分，采購成本的控制與管理對企業(yè)管理的構(gòu)建和實(shí)施有著非常重要的影響。本文通過對物資采購環(huán)節(jié)中成本控制的必要性的探究，闡述了只有通過完善采購目標(biāo)、利用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律集中采購、選擇合適的采購模式等有效途徑降低物資采購成本，才能提高現(xiàn)代化管理水平。

1 物資采購成本的內(nèi)容

物資采購成本具體來說就是企業(yè)在正常的經(jīng)營活動時，因進(jìn)行物質(zhì)采買而發(fā)生的費(fèi)用，主要包括物資的購買成本、物資得到采購管理成本以及物質(zhì)的存儲成本。物資的購買成本是指物資采購時所發(fā)生的價格，主要受物資的種類、數(shù)量以及購買渠道等影響，具有一定的時效性和針對性；物資的采購管理成本主要是指物質(zhì)在進(jìn)行采買及運(yùn)輸過程中在購買、包裝、運(yùn)輸、裝卸以及存儲等環(huán)節(jié)因物資移動及存儲而發(fā)生的人力、物力、能源、財力等費(fèi)用的總和；物資的存儲成本主要是指物資在存儲過程中所發(fā)生的上述費(fèi)用的總和。

2 物資采購環(huán)節(jié)中成本控制的影響因素

企業(yè)在為采購實(shí)踐制定采購策略的時候，要綜合考慮多項因素。

首先，企業(yè)應(yīng)考慮所購服務(wù)或產(chǎn)品的形態(tài)。采購最基本的要求是要了解采購的性質(zhì)是持續(xù)性的還是一次性的；采購的策略要符合采購的形態(tài)，相較于一次性采購，持續(xù)性采購對成本分析有著很高的需求，不過，要是一次性采購的成本較大，則也應(yīng)注重成本節(jié)能的重要性。

其次企業(yè)應(yīng)考慮與供應(yīng)商的關(guān)系。賣方將供應(yīng)商分為傳統(tǒng)供應(yīng)商、認(rèn)可供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商三個層次，賣方會與不同合作層次的供應(yīng)商有著不同的成本分享方式，如果是傳統(tǒng)的供應(yīng)商，那么一定不會獲得細(xì)致的成本結(jié)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商形成密切的關(guān)系，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能與供應(yīng)商分享相關(guān)產(chǎn)品的成本構(gòu)成資料。

最后，企業(yè)還要考慮產(chǎn)品的生命周期階段。產(chǎn)品所處的生命周期階段將會直接影響企業(yè)的采購量，導(dǎo)入期、成長期、成熟期這三個階段，產(chǎn)品的采購量會逐步遞增，只有產(chǎn)品出現(xiàn)衰退期，才會逐漸較少采購量，而采購成本也是由產(chǎn)品的不同階段所決定的。

3 物資采購環(huán)節(jié)中成本控制的必要性

為股東創(chuàng)造財富是企業(yè)運(yùn)營的首要任務(wù)。企業(yè)經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營獲取利潤，繼而可以為股東增加財富，提高銷售與降低成本是企業(yè)增加利潤的主要途徑。作為企業(yè)經(jīng)營成本中最大的組成部分，物資采購成本直接影響著企業(yè)的利潤。

物資采購成本對企業(yè)利潤的杠桿作用非常顯著，例如，某企業(yè)有一千萬的銷售額，物資采購成本占其中的二分之一，即五百萬元；稅前利潤占其中的五分之一，即貳佰萬元；剩余的叁佰萬元為其他費(fèi)用。假如成本隨著銷售的變化而產(chǎn)生變化，那么，要使企業(yè)稅前利潤為貳佰貳拾萬元的話，可采取將銷售額提高十分之一或是降低4% 的采購成本等方式。可知，銷售額提升十分之一與采購成本降低4% 具有相同的效果，而且銷售額之中物資采購成本所占比例與二者效果差異是呈正比關(guān)系的。所以，對比提高銷售額見效快、投入少的物資采購成本進(jìn)行控制，對企業(yè)有著重大的意義。

面對不斷提升的產(chǎn)品技術(shù)層次、多樣化的產(chǎn)品需求、逐步縮減的產(chǎn)品生產(chǎn)周期、越來越激烈的市場競爭等方面的壓力，企業(yè)若是不能有效開發(fā)，那么只能通過節(jié)流來提高企業(yè)利潤。特別是隨著物資采購成本在平均銷售額中所占的比重越來越大，采購人員只能通過減少物資采購成本為企業(yè)提供附加值。

4 物資采購環(huán)節(jié)中成本控制的有效措施

4.1 施行采購措施

具有快捷、高效以及廉價等特點(diǎn)的采購，是物資采購的新型模式，是企業(yè)減少采購成本的新手段。與采購中介商不同，采購是以客戶為立場，專營特定種類或是幾類相關(guān)物資，它有倉庫和專業(yè)化的配送隊伍，在收到客戶指令后，能夠?qū)⑽镔Y快速并準(zhǔn)確的送達(dá)指定地點(diǎn)，通過這種采購模式，很多企業(yè)將不用設(shè)立物資采購部門與存儲庫存原料。采購具有

低價的優(yōu)勢，通過它提供的產(chǎn)品價格要低于客戶自己采購的價格；它所提供的產(chǎn)品都符合客戶的質(zhì)量要求；并且它具有較高的誠信度，會準(zhǔn)時準(zhǔn)確的將產(chǎn)品送到客戶指定的地點(diǎn)，這也是采購發(fā)展的基礎(chǔ)條件。

4.2 突出重點(diǎn)，分類管理

企業(yè)可以通過分類的方式，采購部件與材料進(jìn)行重點(diǎn)管理。最實(shí)之有效的方式就是ABC 分類法。這種采購管理方法將企業(yè)所有的部件與材料進(jìn)行分類，其中A 類是占用較大采購資金的；C 類是基本的企業(yè)生產(chǎn)物料；而B 類介于其他兩類之間。企業(yè)也可以依據(jù)自身情況對這三類再進(jìn)行細(xì)致劃分。A 類應(yīng)該是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，對這一類進(jìn)行成本控制，而不是縮減所有物資與部件的采購成本。

4.3 利用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律集中采購

對物資進(jìn)行集中采購較容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。集中采購具有較大的訂單數(shù)量，容易引起供應(yīng)商的重視，而且采購部門還可以要求供應(yīng)商給予折扣或是快速發(fā)貨，不但能夠節(jié)省運(yùn)費(fèi)，還便于采購人員與供應(yīng)商溝通。集中采購可以幫助企業(yè)有效控制采購活動，控制一個部門要比控制多個部門輕松。集中采購還利于發(fā)展專業(yè)技能與專業(yè)化分工。

4.4 選擇適宜的采購方式

依靠先進(jìn)科技成果的現(xiàn)代化采購方式可以解決傳統(tǒng)方式無法解決的空間與時間問題，有利于提高采購活動的便捷性、縮減采購成本。MRP 采購模式具有嚴(yán)格細(xì)致的計劃以及較高的采購效率；JIT 采購模式直接面向用戶需求，不僅市場響應(yīng)靈敏，還能減少客戶庫存量；供應(yīng)鏈采購模式不僅可以滿足用戶需求，還可以避免庫存物資的浪費(fèi)；而網(wǎng)上采購模式可以有效再造采購流程，有利于采購雙方達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

5 結(jié)語

企業(yè)可以從很多方面控制采購成本，不過首先要了解、找出并縮減不必要的成本， 才是減少成本的主要目的，并在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對成本進(jìn)行合理的分配利用。物資采購除了是降低成本的途徑之外， 還是一個提升價值的過程，不單是采購人員的日常工作，而是需要各部門都參與其中的綜合性管理過程。在采購過程中，各單位要能根據(jù)自己的實(shí)際情況，學(xué)習(xí)先進(jìn)單位采購管理理念和先進(jìn)經(jīng)驗，不斷改善、不斷創(chuàng)新，采取合適的物資采購方式對成本進(jìn)行控制管理，從而不斷提高競爭實(shí)力。

參考文獻(xiàn)

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一、石油油庫工程項目采購的特點(diǎn)

(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設(shè)計一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運(yùn)輸期。石油油庫工程項目需要采購的設(shè)備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點(diǎn)都遠(yuǎn)離業(yè)主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠(yuǎn),有些項目甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)。

二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

采購管理涉及到項目實(shí)施中工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程,材料、設(shè)備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進(jìn)度,導(dǎo)致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(一)根據(jù)石油油庫工程項目工作承包的特點(diǎn),充分考慮成本控制、設(shè)計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實(shí)施項目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。(三)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。項目供應(yīng)商一旦選錯,將給項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環(huán)境。在項目采購管理中充分利用有利的環(huán)境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強(qiáng)化合同執(zhí)行中的成本控制。在合同執(zhí)行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。

三、確定石油油庫項目采購模式

根據(jù)石油油庫工程項目工作承包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業(yè)主節(jié)約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔(dān)設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負(fù)責(zé),最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能的項目。業(yè)主一般只對項目的整個過程實(shí)施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行。在此模式下,可通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)的唯一供應(yīng)商。EPC總包從項目采購的角度出發(fā),有利于采購人員與設(shè)計施工單位的協(xié)調(diào)溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。

四、制定合理采購預(yù)算制度

采購預(yù)算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預(yù)測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā),而且建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn),以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。

五、加強(qiáng)供應(yīng)商的選擇和管理

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應(yīng)該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機(jī)會。一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實(shí)施的質(zhì)量。選擇供應(yīng)商的方式主要是公開競爭性招標(biāo)采購。供應(yīng)商的選擇就是通過招投標(biāo)方式選定合格供應(yīng)商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標(biāo)中選擇到合格的供應(yīng)商,必需在招標(biāo)中進(jìn)行嚴(yán)格的資格預(yù)審。經(jīng)資格預(yù)審可正確了解參加競爭性投標(biāo)的投標(biāo)人數(shù)目、公司性質(zhì)和組成等。便于招標(biāo)人針對潛在投標(biāo)人的動向進(jìn)行招標(biāo)決策;可以了解潛在投標(biāo)人的能力,提前進(jìn)行資信調(diào)查,以確定潛在投標(biāo)人是否有能力承擔(dān)擬招標(biāo)的項目;可以防止皮包公司參加投標(biāo),避免給招標(biāo)工作帶來不良影響和風(fēng)險,同時可以減少評標(biāo)的工作量。在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。

六、強(qiáng)化合同執(zhí)行階段的成本控制

篇（4）

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理；采購成本；控制

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購區(qū)別

（一）采購目的不同

傳統(tǒng)采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產(chǎn)部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點(diǎn)在采購行為本身，對于采購行為控制嚴(yán)格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購則不同，供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購行為大部分是據(jù)供應(yīng)鏈下游客戶的需求，通過制定相應(yīng)的采購計劃進(jìn)行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行采購，降低因采購行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關(guān)存貨成本，增強(qiáng)采購活動的風(fēng)險抵御能力，還可以有針對性的應(yīng)對客戶需求，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

（二）采購程序不同

傳統(tǒng)采購十分復(fù)雜，特別是大宗采購，涉及到的招標(biāo)、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導(dǎo)致采購材料品質(zhì)難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問題皆會影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費(fèi)，但在傳統(tǒng)采購模式中卻無法避免。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購，無須向市場上無數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，僅對供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費(fèi)用。另外，長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系使得供應(yīng)商更為關(guān)注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質(zhì)量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統(tǒng)采購環(huán)境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導(dǎo)向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因為采購行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營活動。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應(yīng)對市場變化，結(jié)合成為同一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，共同競爭市場份額，應(yīng)對市場風(fēng)險，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理問題

（一）供應(yīng)鏈信息不對稱

供應(yīng)鏈環(huán)境中對信息的時效性和真實(shí)性要求較高，也就是說，供應(yīng)鏈上供需雙方必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)要求。但在實(shí)際工作中，供貨方因為行業(yè)競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應(yīng)鏈上的供應(yīng)企業(yè)，往往還會向社會上其他上游企業(yè)詢價和采購，自然也就不會在供應(yīng)鏈上共享全部信息。二者的互不信任導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的信息失衡，真實(shí)性和有效性受到各方質(zhì)疑，形式上的戰(zhàn)略合作關(guān)系難以深入，供應(yīng)鏈?zhǔn)磐鶗斐呻p方利益受損。

（二）采購質(zhì)量難以保障

供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購行為是拉動，根據(jù)下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅(qū)動型。也就是說，企業(yè)在接到相關(guān)訂單信息后才會制定相關(guān)采購計劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營，這也就造成企業(yè)對于采購行為的過度依賴和對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過度信任，一旦供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的材料存在質(zhì)量等問題，必然會影響到采購方的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而零基庫存的供應(yīng)鏈管理理念則會造成本級企業(yè)無充足庫存去彌補(bǔ)需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會給企業(yè)帶來高額的損失。

（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

目前，我國供應(yīng)鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應(yīng)鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關(guān)系替換了原對抗關(guān)系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國供應(yīng)鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業(yè)，沒有意識到雙方戰(zhàn)略合作、應(yīng)對市場風(fēng)險的意義，出于短期利益需求導(dǎo)致的供應(yīng)鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應(yīng)鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應(yīng)鏈穩(wěn)定。本應(yīng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下形成的綜合競爭力和風(fēng)險抵御優(yōu)勢，因為失信行為而蕩然無存，相關(guān)企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽(yù)受損。

三、供應(yīng)鏈管理下的采購成本控制策略

（一）建立健全采購制度

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達(dá)成戰(zhàn)略合作的共同意識，但是對于采購行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進(jìn)行。訂單驅(qū)動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進(jìn)行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權(quán)限，賦予財務(wù)審計部門監(jiān)督采購的權(quán)利，做到事中監(jiān)督。完善采購崗位制度，明確崗位責(zé)任，方便在采購行為發(fā)生后出現(xiàn)質(zhì)量等問題時，進(jìn)行問責(zé)追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質(zhì)量等與其薪酬聯(lián)系起來，貫徹落實(shí)績效考核機(jī)制中的獎懲制度，達(dá)到督促采購人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購成本。

（二）有針對性的選擇采購方式

在供應(yīng)鏈環(huán)境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關(guān)成本。對于大中型企業(yè)而言，處于供應(yīng)鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內(nèi)企業(yè)所需原材料進(jìn)行匯總，交由采購部門進(jìn)行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質(zhì)量指標(biāo)等集中在同一時間進(jìn)行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業(yè)而言，可以進(jìn)行聯(lián)合采購，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風(fēng)險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業(yè)的采購成本。

（三）完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理是企業(yè)控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質(zhì)量和效率影響重大。做到嚴(yán)格有效的供應(yīng)商管理有以下幾方面要點(diǎn)：一是供應(yīng)商的開發(fā)要切實(shí)以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，形成采購行為之前要對供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)等進(jìn)行多方位了解，分析其預(yù)期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書面形式對其合作價值進(jìn)行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關(guān)系，構(gòu)建和諧的合作空間，強(qiáng)化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環(huán)節(jié)風(fēng)險；三是對于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商要進(jìn)行動態(tài)審查，對于本身難以滿足企業(yè)采購需求或其他會帶來高采購風(fēng)險的供應(yīng)商要及時終止合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)采購風(fēng)險抵御能力。

四、結(jié)語

在市場化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理越來越復(fù)雜，企業(yè)必須要認(rèn)識到供應(yīng)鏈對于企業(yè)精細(xì)化成本管理、強(qiáng)化成本核算的重要意義，管理層要認(rèn)識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應(yīng)對市場中的經(jīng)營風(fēng)險，以合作方式增強(qiáng)企業(yè)在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業(yè)生存的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇（5）

控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加,以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般為20-30%,高的達(dá)到50%左右,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法及對策作如下探討：

一、集中采購——擴(kuò)大采購規(guī)模優(yōu)勢

通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部,對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度,增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門大力協(xié)作,對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計,能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項改進(jìn),就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

二、尋求替代——合理優(yōu)化資源配置

當(dāng)采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實(shí)上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達(dá)到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫急于處理的多余材料。

三、聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險

集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒有達(dá)到一定規(guī)模,根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。在采購價格問題上,小企業(yè)便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。四、第三方采購——國內(nèi)企業(yè)尚未接受

顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明,與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。現(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織,平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而,國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購?fù)獍鼤⒐镜牟少徖婧徒?jīng)驗教給其他公司,這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時間維持。

五、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟——著眼全局面向未來

生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不在是簡單的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的采購，供應(yīng)商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產(chǎn)或要求很高的價格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。

篇（6）

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：

1、建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點(diǎn)材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進(jìn)行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲。財務(wù)部對所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實(shí)有較大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進(jìn)口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進(jìn)口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設(shè)備成本。

2、把握價格變動的時機(jī)。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機(jī)和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。

3、以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實(shí)行競爭招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6、充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。

篇（7）

首先物資采購前應(yīng)根據(jù)總承包合同內(nèi)容，進(jìn)行物資采購計劃編制，根據(jù)工程的開發(fā)進(jìn)度計劃中涉及材料設(shè)備采購范圍內(nèi)的物資需求時間，由相關(guān)部門組織編制相應(yīng)的甲供物資采購計劃。如因工程建設(shè)的原因造成工程進(jìn)度計劃調(diào)整的，應(yīng)根據(jù)項目提交的進(jìn)度計劃及時調(diào)整物資采購計劃。

其次應(yīng)建立，通過共享資源及內(nèi)部挖掘等途徑，建有一套完整的供應(yīng)商名單制度，；并對供應(yīng)商定期評估制度，評估方式分為定期（每一年）和工程階段兩種方式進(jìn)行。

一、成立招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組

招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組是公司工程項目招投標(biāo)活動的領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審定、核準(zhǔn)招投標(biāo)編制計劃，審核評標(biāo)報告、確定最終中標(biāo)單位等。組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員由公司主管工程、采購、財務(wù)等領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)人組成。

二、工程物資采購招投標(biāo)涉及的內(nèi)容：

1.設(shè)備和材料類，具體包括（不限于）：木做工程（防火門、進(jìn)戶門、戶內(nèi)門、家具、櫥柜、地板等）、室內(nèi)外裝飾材料（如：石材、墻地磚等）、室外飾面材料（如：花崗巖、游泳池馬賽克、木塑、游樂設(shè)施等）、衛(wèi)生潔具、廚房設(shè)備、家電，電線、電纜、配電箱、橋架、水泵、風(fēng)機(jī)等甲供材料設(shè)備。

2.分包工程：電梯、空調(diào)、門窗、智能化、消防等。

三、招標(biāo)方式的確定：

根據(jù)工程特點(diǎn)和工程建設(shè)的需要，按照物資采購的計劃安排，大致可分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)。

1.合同金額在50萬元以下但鑒于供應(yīng)商資源、設(shè)計、工期等特殊情況，可由主辦部門以《特殊采購報告》的方式提出申請，報招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審核和組長批準(zhǔn)后采用議標(biāo)或直接委托等方式進(jìn)行。

2.招標(biāo)額度在50萬元以上到500萬（含）的可采用邀請招標(biāo)的方式進(jìn)行。

3.招標(biāo)額度在500萬以上的應(yīng)采用公開招標(biāo)（上級主管部門要求加強(qiáng)管控范圍內(nèi)及材料/設(shè)備為新產(chǎn)品或新技術(shù)的的項目中，需上級主管部門參與；上級主管部門將根據(jù)實(shí)際情況參與入圍供應(yīng)商進(jìn)行審批以及將適度參與招標(biāo)文件的審核、商務(wù)談判及定標(biāo)等工作）。

4.在特殊情況不采用招標(biāo)時，應(yīng)明確要求工作小組詳細(xì)記錄原因，以及保留證明市場上缺乏同類產(chǎn)品、設(shè)計或者工期等原因作為不能進(jìn)行招標(biāo)的依據(jù)；除了向領(lǐng)導(dǎo)小組申請審批，亦要向上級主管部門匯報議標(biāo)的詳細(xì)理由，審批通過方可執(zhí)行。

四、招標(biāo)的資格預(yù)審：

招標(biāo)前，主辦部門須對潛在的招標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審，該資格預(yù)審是針對本次招標(biāo)項目的，資格預(yù)審目的是評估供應(yīng)商是否有能力承辦該招標(biāo)項目，經(jīng)上級主管部門審核同意后，轉(zhuǎn)入招投標(biāo)程序。

五、招投標(biāo)的實(shí)施：

1.發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、開標(biāo)：

招標(biāo)前須填寫《招投標(biāo)申請報告》，要素包含但不限于項目標(biāo)段、參考額度、邀請招標(biāo)人及其相關(guān)說明，附加文件包含商務(wù)和技術(shù)標(biāo)書，評標(biāo)小組成員名單和相關(guān)評定標(biāo)準(zhǔn)等；同時按照成本預(yù)算部門在招標(biāo)前確定預(yù)算或目標(biāo)成本，做到招標(biāo)目的明確、成本可控。

評標(biāo)小組成員名單和相關(guān)評定標(biāo)準(zhǔn)等為內(nèi)部內(nèi)容，由工作小組在招投標(biāo)申請階段確定，如在該階段暫時無法確定，則最遲在開標(biāo)前確定并報請領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后作為《招投標(biāo)申請報告》的補(bǔ)充內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)小組聽取資格預(yù)審匯報后，對入圍建議等內(nèi)容進(jìn)行審批，提出審批意見，領(lǐng)導(dǎo)小組會議應(yīng)有正式的書面會議紀(jì)要會簽及存檔，各位領(lǐng)導(dǎo)之審批意見應(yīng)在會議紀(jì)要中明確記錄。

招標(biāo)主辦部門應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定編制資格預(yù)審文件及招標(biāo)文件、招標(biāo)公告或發(fā)出投標(biāo)邀請、接受投標(biāo)報名。主辦部門應(yīng)當(dāng)合理確定投標(biāo)有效期，投標(biāo)有效期自投標(biāo)截止之日起開始計算。 需要延長投標(biāo)有效期的，主辦部門應(yīng)當(dāng)在原投標(biāo)有效期終止之前以書面形式要求所有投標(biāo)人延長投標(biāo)有效期。投標(biāo)人同意延長的，應(yīng)當(dāng)相應(yīng)延長其投標(biāo)擔(dān)保的有效期，投標(biāo)人拒絕延長的，其投標(biāo)失效。

招標(biāo)時應(yīng)視招標(biāo)工程實(shí)際情況要求投標(biāo)人提交投標(biāo)擔(dān)保，投標(biāo)擔(dān)保有效期限至少應(yīng)當(dāng)超過投標(biāo)有效期30日。 如有必要時招標(biāo)時應(yīng)明確中標(biāo)人提交中標(biāo)后的履約擔(dān)保。

根據(jù)提交的招投標(biāo)申請報告，專業(yè)工作小組組長組織小組成員從合格供應(yīng)商資料庫中討論確定符合條件的投標(biāo)單位。根據(jù)確定的投標(biāo)單位，由主辦部門組織并安排發(fā)放招標(biāo)文件。開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件預(yù)先確定的時間和地點(diǎn)進(jìn)行，開標(biāo)時間一般為投標(biāo)截止時間或根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)延遲。開標(biāo)會議由招標(biāo)工作小組成員或者委派采供部和預(yù)算部的代表（不少于4人）進(jìn)行，分別負(fù)責(zé)開標(biāo)、監(jiān)標(biāo)、唱標(biāo)和記錄。招標(biāo)主辦部門在投標(biāo)截止之前收到的所有投標(biāo)文件，應(yīng)當(dāng)檢查密封情況，在開標(biāo)會上當(dāng)眾拆封及宣讀后進(jìn)行開標(biāo)。如有棄標(biāo)情況發(fā)生，公司會啟動三級處理機(jī)制，即主管部門的經(jīng)辦人和部門經(jīng)理，公司獨(dú)立人員分別對棄標(biāo)單位進(jìn)行聯(lián)系并獲取相關(guān)文字說明或者記錄其他形式的相關(guān)說明，上述說明均填入過程文件《棄標(biāo)說明報告》。

2.評標(biāo)：

評標(biāo)小組由相關(guān)技術(shù)、現(xiàn)場、經(jīng)濟(jì)等方面的人員組成，可根據(jù)項目性質(zhì)指派相關(guān)專業(yè)人員動態(tài)加入調(diào)整，公司內(nèi)專業(yè)人員不足或?qū)I(yè)不齊時聘請公司外部專家參加。

招標(biāo)工作小組對評審報告進(jìn)行審議，并根據(jù)評審報告和招標(biāo)文件規(guī)定的定標(biāo)方法擇優(yōu)確定意向中標(biāo)單位，對中標(biāo)候選單位需要補(bǔ)充評審的向評審小組提出補(bǔ)充評審要求，評審小組對候選單位的信譽(yù)、業(yè)績、技術(shù)、商務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充評審并形成書面報告。主辦部門負(fù)責(zé)評標(biāo)記錄，形成會議紀(jì)要，經(jīng)招標(biāo)工作小組組長簽字后，由主辦部門留存歸檔。評標(biāo)（包括招標(biāo)及議標(biāo)）過程中，對中標(biāo)價與預(yù)算或目標(biāo)成本作出比較，分析有關(guān)差異的原因。

3.定標(biāo)：

招標(biāo)工作小組推薦初步確定一家或幾家意向中標(biāo)單位，形成評標(biāo)報告和評標(biāo)建議，工作小組組長經(jīng)初步審核同意后，報請公司召集招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組召開定標(biāo)會。

4.中標(biāo)通知和簽訂合同：

中標(biāo)人批準(zhǔn)確定后，應(yīng)及時向中標(biāo)人發(fā)放中標(biāo)通知書，并同時向未中標(biāo)人發(fā)放為中標(biāo)通知書并及時退還投標(biāo)保證金；如不完全具備條件，還可通過預(yù)中標(biāo)通知書的形式發(fā)放。中標(biāo)人放棄中標(biāo)的，主管牽頭部門可按照領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)的中標(biāo)順序依次進(jìn)行第二和第三的候選人作為遞補(bǔ)中標(biāo)人。

在與中標(biāo)人完成商務(wù)和合同洽商后，應(yīng)及時啟動合同流轉(zhuǎn)，及時簽約。

5.文件歸檔：

招投標(biāo)全過程資料存檔要求，包括但不限于以下：供應(yīng)商資格預(yù)審、考察報告、入圍供應(yīng)商確定會議紀(jì)要、招投標(biāo)申請報告、入圍供應(yīng)商推薦申請表、文件收發(fā)記錄（如標(biāo)書發(fā)放及回收登記記錄）、答疑文件、開標(biāo)記錄、澄清答疑記錄、招投標(biāo)說明報告、定標(biāo)會議紀(jì)要、中標(biāo)通知書、價格說明報告、合同審批記錄、報集團(tuán)的采購合同報備表、相關(guān)會議紀(jì)要等均須按照要求及時收集、整理和歸檔，記錄必須完整。

嚴(yán)格控制物資采購招投標(biāo)流程的管理，對于目標(biāo)成本的控制具有極其重要的作用。同時在條件允許的情況下還要定期開展招標(biāo)成本控制交流會，推廣行之有效的物資采購成本控制方法，使材料成本控制既低并且合理。對于規(guī)模較大的集團(tuán)化公司，控制成本還應(yīng)采用集團(tuán)戰(zhàn)略采購的方式進(jìn)行，與長期合作或經(jīng)常用到的品牌實(shí)行批量采購，簽訂戰(zhàn)略采購合作協(xié)議，這樣不但可以大大降低物資采購的成本，同時還能節(jié)約時間和招標(biāo)過程中耗費(fèi)的人力、物理、財力等。

總之，在物資采購招標(biāo)過程中，要不斷積累經(jīng)驗，增強(qiáng)成本意識，運(yùn)用各種方法和招標(biāo)策略，為公司物資采購招標(biāo)管理和成本控制作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、企業(yè)物資采購成本影響因素分析

1.價格因素

企業(yè)物資采購價格受到產(chǎn)品價格的影響，和市場供求關(guān)系有一定的聯(lián)系。如果供不應(yīng)求，物價隨之提升，物資采購成本也隨之提升。供過于求則表明價格隨之下降，物資采購價格也隨之降低。

2.采購數(shù)量

由于企業(yè)規(guī)模大小不一，采購數(shù)量存在一定的差距。如果企業(yè)是批量采購或者團(tuán)體采購，采購成本相對較低；如果采購數(shù)量少，核算次數(shù)多，采購成本則相對較高。

3.市場發(fā)展形勢

從現(xiàn)有的市場發(fā)展來看，企業(yè)需要掌握市場價格、質(zhì)量及物資采購影響因素，把握市場發(fā)展動態(tài)，確定企業(yè)物資采購成本，根據(jù)市場發(fā)展形勢，明確采購規(guī)模和在采購商品的類型。

二、當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題

受多種因素的影響，企業(yè)物資采購成本需要考慮到其他方面的作用，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定切實(shí)可行的措施。以下將對當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題進(jìn)行分析。

1.采購流程管理不科學(xué)

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購管理來看，采購流程管理至關(guān)重要，如果在整體管理中，采購管理流程不合理，會導(dǎo)致整個采購程序混亂，不能對成本管理進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置。在當(dāng)前企業(yè)物資采購管理中，采購計劃和編制審核存在一定的分歧，部分采購內(nèi)容沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核，包括計劃審核、市場信息調(diào)查、供應(yīng)商的選擇和確定及物資運(yùn)輸?shù)确矫妫瑢?dǎo)致管理規(guī)范流于形式，為成本管理和控制帶來很多消極影響。如果物資采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，會對企業(yè)整體管理和控制帶來消極影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)采購成本提升，導(dǎo)致產(chǎn)品核心競爭力隨之下降。

2.采購模式不合理

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購成本管理來看，采購模式對整體管理有一定的指導(dǎo)性意義。需要相關(guān)管理人員結(jié)合市場外部運(yùn)作模式，將其和內(nèi)部采購形式有機(jī)結(jié)合起來，按照既定的采購模式實(shí)行。因此對采購模式的選擇有嚴(yán)格的要求，如果采購模式選擇不當(dāng)，原材料訂購、訂單采購等無法落實(shí)到實(shí)處。而在企業(yè)物資采購升本中對訂貨單方式及實(shí)行方式有明確的要求，和其他采購相比具有一定的優(yōu)越性，如果采購模式不合理，會造成成本大幅度提升，對企業(yè)整體管理形勢造成不良影響。

3.庫存管理沒有落實(shí)到實(shí)處

企業(yè)庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯(lián)系，如果庫存管理不當(dāng)，會導(dǎo)致成本出現(xiàn)大幅度波動，進(jìn)而對備品和備件產(chǎn)生極大影響。在庫存管理中涉及到資產(chǎn)保護(hù)，關(guān)系到企業(yè)是否能正常經(jīng)營。從現(xiàn)有的物資采購成本管理現(xiàn)狀來看，庫存積壓問題尤為嚴(yán)重。庫存積壓和企業(yè)財務(wù)核算體系有一定的聯(lián)系，由于預(yù)算和結(jié)算結(jié)構(gòu)不合理或者沒有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分類管理，導(dǎo)致庫存量出現(xiàn)波動，進(jìn)而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產(chǎn)品維護(hù)有一定的聯(lián)系，沒有對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的審核，增加成本管理難度。

4.供應(yīng)商管理存在弊端

從現(xiàn)有的企業(yè)物資成本管理結(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業(yè)在物資采購方面沒有選對供應(yīng)商，會導(dǎo)致企業(yè)采購管理存在一定的問題。從現(xiàn)有的管理層面來看，產(chǎn)品質(zhì)量對整體經(jīng)營管理有不可忽視的作用，要將質(zhì)量因素、價格因素進(jìn)行綜合性的考慮，選擇最佳設(shè)備，并對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。

三、如何加強(qiáng)對企業(yè)物資采購成本的管理

針對當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題，為了對其進(jìn)行合理化的管理，需要從問題入手，掌握管理方式。以下將對如何加強(qiáng)對企業(yè)物資采購成本的管理進(jìn)行系統(tǒng)的分析。

1.建立健全的采購內(nèi)部控制制度

嚴(yán)格、完善的采購內(nèi)部控制制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需物資的正常、及時供應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)營效率，杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規(guī)范采購人員的日常行為，預(yù)防在采購過程中違法、違紀(jì)等不良行為。采購內(nèi)部控制制度應(yīng)規(guī)定采購的預(yù)算、請購、授權(quán)人的批準(zhǔn)的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。

2.制定完善的物資采購成本管理方式

首先企業(yè)需要從自身發(fā)展水平出發(fā)，根據(jù)市場外部發(fā)展環(huán)境及內(nèi)在影響因素，結(jié)合實(shí)際要求，制定切合實(shí)際的成本管理計劃。企業(yè)需要明確采購管理體系，從自身發(fā)展經(jīng)驗入手，明確供應(yīng)商應(yīng)具備的評價條件，不斷完善物資供應(yīng)商和市場價格檔案管理。其次需要及時對市場外部影響因素進(jìn)行明確的分析，掌握價格變動趨勢，對差異性進(jìn)行系統(tǒng)的比較，進(jìn)而對物價水平進(jìn)行科學(xué)合理的評價。

3.做好庫存管理

針對當(dāng)前庫存管理沒有落實(shí)到實(shí)處的情況，需要相關(guān)管理人員對其引起重視，結(jié)合成本管理要求和外部市場環(huán)境的雙重影響，對其進(jìn)行合理的管理。零庫存管理是企業(yè)管理的目標(biāo)，需要在一定的時間內(nèi)，銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品價格合理。企業(yè)在物流管理方面需要有時空發(fā)展觀念，制定嚴(yán)密的審核計劃，對貨物進(jìn)行科學(xué)的采購，及時配送貨物，進(jìn)而保證物資供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。為了實(shí)現(xiàn)高效管理，需要明確管理平衡點(diǎn)，對矛盾點(diǎn)進(jìn)行評價，實(shí)現(xiàn)零庫存的管理模式。

4.規(guī)范采購計劃

在實(shí)際管理中存在采購計劃不合理，導(dǎo)致成本管理失調(diào)的情況。因此要進(jìn)行全面的預(yù)算管理和結(jié)算管理，積極構(gòu)建市場化管理體系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和預(yù)算程序，結(jié)合物資消耗定額的變化，對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審核。考核部門工作人員要具備責(zé)任意識，對考核內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審批，進(jìn)而保證采購計劃的合理性，從根本上對其進(jìn)行有效的控制。

5.加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理

針對供應(yīng)商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進(jìn)行合理化管理。多個單位進(jìn)貨，確定最佳采購時間。首先要加強(qiáng)供應(yīng)雙方之間的信任，逐漸改善供需關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的整合，讓有競爭力的供應(yīng)商參與到采購過程中來，不斷擴(kuò)大供應(yīng)商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業(yè)的供應(yīng)商對自身產(chǎn)品進(jìn)行整合，實(shí)時做出調(diào)整，達(dá)到適應(yīng)市場需求的目的，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的整體化管理。

四、結(jié)語

針對企業(yè)物資采購管理及控制存在的問題，企業(yè)采購部管理人員要對其引起重視，不斷調(diào)整內(nèi)部發(fā)展形勢，擴(kuò)展控制范圍。尤其是企業(yè)采購部的工作人員的能力起到至關(guān)重要的作用，要積極提升大家的工作責(zé)任感，從企業(yè)自身發(fā)展形勢入手，適應(yīng)市場發(fā)展要求，將自身發(fā)展趨勢和市場環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來，靈活運(yùn)用適合自身發(fā)展趨勢的采購成本管理策略，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)物資采購成本控制管理水平的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]王立平.對完善公司物資供應(yīng)管理體系的思考[J].石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報，2012（10）：70-74.

[2]楊春艷.項目物資采購成本管理研究[J].工程與建設(shè)，2012（19）：290-293.

篇（9）

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

房地產(chǎn)行業(yè)是一個綜合性的產(chǎn)業(yè)，它的采購活動從項目前期的產(chǎn)品規(guī)劃、項目策劃、設(shè)計、勘察、施工、設(shè)備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業(yè)，因而采購活動在房地產(chǎn)占據(jù)了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產(chǎn)品的品質(zhì)和成本，企業(yè)因采購環(huán)節(jié)管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產(chǎn)采購管理是非常重要的環(huán)節(jié)。

一、采購成本控制各過程的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成一種職能，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務(wù)的來源。降低采購成本，刻不容緩。

1.采購預(yù)算和估計成本的意義

公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預(yù)算則可讓公司選擇一種最優(yōu)的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預(yù)算，也可時時監(jiān)控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發(fā)現(xiàn)，及時核實(shí)，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進(jìn)行有效的控制。

2.供應(yīng)商選擇與管理的意義

（1）帶來直接成本利益

選擇供應(yīng)商并與之建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系對采購方來說是具有很大現(xiàn)實(shí)意義的。采購方與供應(yīng)商雙向選擇，雙方“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，建立起的是一個共贏的業(yè)務(wù)關(guān)系。

（2）保證及時供貨，提高工程效率

在與供應(yīng)商建立長期合作的同時，也要對供應(yīng)商進(jìn)行管理，對同類供應(yīng)商進(jìn)行對比，選擇最優(yōu)供應(yīng)商進(jìn)行合作。在實(shí)際操作時，可建立供應(yīng)商績效管理平臺，設(shè)立相關(guān)指標(biāo)把同類供應(yīng)商進(jìn)行量化對比，這樣，便可利用量化的結(jié)果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應(yīng)商。

3.采購環(huán)境的意義

建立良好的市場信息機(jī)制，充分了解采購環(huán)境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環(huán)境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。

二、案例分析

本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產(chǎn)一個種類的產(chǎn)品，每個部自設(shè)計劃部、采購部和生產(chǎn)部，只有財務(wù)在一處統(tǒng)一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分

由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應(yīng)商有交叉的部分。

該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實(shí)現(xiàn)歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實(shí)現(xiàn)集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優(yōu)惠，大大加大了整個公司的采購總成本。

三、堅持降低采購成本的六項措施

綜合考慮采購成本優(yōu)化采購方案、加強(qiáng)采購管理、控制采購成本，實(shí)現(xiàn)“降費(fèi)節(jié)支”，是房地產(chǎn)物資部門圍繞公司開展責(zé)任成本管理和加強(qiáng)物資管理的重要內(nèi)容。

1. 采購基本原則：實(shí)現(xiàn)歸口管理

工程施工企業(yè)盡管有“點(diǎn)多、線長、不便管理”的特點(diǎn)，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量采購打下基礎(chǔ)。物資歸口管理、統(tǒng)一采購具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：

（1）符合市場經(jīng)濟(jì)的價格機(jī)制。集中統(tǒng)一采購能比分散購置，取得較多的價格優(yōu)惠；由于數(shù)量集中可直接到生產(chǎn)廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩(wěn)定了供貨渠道。

（2）符合市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制。專職采購隊伍能選擇相對穩(wěn)定的供貨渠道，比較了解生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價格浮動、售后服務(wù)等狀況，從而使購進(jìn)的產(chǎn)品質(zhì)量相對穩(wěn)定，并具有良好的售后服務(wù)。

（3）符合市場經(jīng)濟(jì)的供求機(jī)制。物資管理部門應(yīng)根據(jù)市場供應(yīng)的難易和各類產(chǎn)品供貨時間的長短，及時調(diào)整采購數(shù)量，做到供求平衡，既防止因物資脫節(jié)而影響工程進(jìn)度，又避免庫存物資數(shù)量過大而造成積壓。

2. 批量采購基礎(chǔ)：科學(xué)的采購分工

根據(jù)ISO9002標(biāo)準(zhǔn)和公司發(fā)展的需要，房地產(chǎn)公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實(shí)施部來進(jìn)行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標(biāo)準(zhǔn)和分工采購相結(jié)合，制定嚴(yán)格的采購程序和預(yù)算，清晰的采購流程，合理分工，責(zé)任到部門、責(zé)任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。

3.降價節(jié)支前提：集中批量采購

市場經(jīng)濟(jì)初期，中國的多數(shù)企業(yè)摒棄計劃經(jīng)濟(jì)時期的統(tǒng)購統(tǒng)分政策，實(shí)行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業(yè)人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進(jìn)行集中批量采購來。

4. 確保低價手段：進(jìn)行料源渠道管理

同種物資的供應(yīng)商不止一個，采購環(huán)境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應(yīng)尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結(jié)合的采購方式。

5.降低進(jìn)料成本措施：制訂合理的采購方案

因供應(yīng)商、材料價格、運(yùn)輸方式與運(yùn)費(fèi)等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據(jù)材料的人力成本、運(yùn)輸方式、采購方需承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)、時間成本、到站情況等計算材料到達(dá)可使用狀態(tài)的總成本，然后以實(shí)際總成本作為依據(jù)，利用采購成本比較法確定最優(yōu)采購方案。

6. 降低成本重要保障：建立供應(yīng)商績效考核機(jī)制和組建采購價格信息網(wǎng)絡(luò)

降低成本的重要保障是建立供應(yīng)商績效考核機(jī)制和組建采購價格信息網(wǎng)絡(luò)。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應(yīng)商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應(yīng)商采購價格考核激勵制度和價格信息網(wǎng)絡(luò)，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。

四、結(jié)語

采購對房地產(chǎn)行業(yè)來說是一個十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預(yù)算，將要發(fā)生的現(xiàn)金流出做好統(tǒng)籌安排，并做好融資準(zhǔn)備等。采購時，除了要考慮公司內(nèi)部情況之外，整個國家甚至是全球的經(jīng)濟(jì)狀況都要包括在考慮范圍之內(nèi)，關(guān)注采購環(huán)境也是采購過程需要關(guān)注的重要議題之一。為控制成本，只關(guān)注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內(nèi)。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

采購活動是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的重要組成部分，采購成本的有效控制和管理對企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要，采購工作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)備工作，更是增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的重要手段和途徑。控制企業(yè)的采購成本不僅可以直接降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本和增加利潤，而且可以間接提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，因此企業(yè)有必要對采購成本進(jìn)行分析探究，以對采購成本進(jìn)行有效控制和管理。

一、影響采購成本的因素

為了探究企業(yè)采購成本的控制和管理的有效策略，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，在明晰企業(yè)采購成本的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，必須探究分析和全面考慮影響采購成本的因素。采購成本具有動態(tài)性和多樣性的特征，所以影響采購成本的因素也是多樣的和復(fù)雜的，對采購成本造成影響的主要有以下幾個因素：

首先，構(gòu)成企業(yè)的產(chǎn)品成本和采購成本中的主要部分的是原材料和其他物資的采購價格。采購價格隨時間變化、政策環(huán)境和供需情況等發(fā)生波動，在很大程度上決定了采購成本的高低。

其次，采購策略對于采購成本的高低起著十分重要的作用。采購策略是在綜合考慮采購種類、數(shù)量、價格和時間等諸多影響采購成本的基礎(chǔ)上采取的采購方案和規(guī)劃。具備預(yù)見性和靈活性的采購策略，可以避免物資及成本的浪費(fèi)進(jìn)而節(jié)約企業(yè)的采購成本。

再次，采購人員的素質(zhì)在很大程度上直接決定著企業(yè)的采購策略。人的參與是影響采購成本的最大變量，采購成本的控制和管理需要具備綜合素質(zhì)和專業(yè)技能的采購人員。

最后，采購數(shù)量、物資的運(yùn)送方式和儲備方式也在一定程度上影響著采購價格，進(jìn)而對采購成本產(chǎn)生影響。物資的采購數(shù)量在一定程度上影響物資的采購價格，進(jìn)而影響采購成本的高低，通常而言，采購數(shù)量越大，單位成本價格就越低。

二、采購成本的有效控制與管理策略

(一)建立完善的采購制度

采購活動是企業(yè)采購部門和外部供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶，而且采購工作涉及的范圍比較廣，因此企業(yè)需要制定嚴(yán)格完備的采購制度和采購體系，以規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高采購的效率，為采購部門的采購行為提供指導(dǎo)和規(guī)則。

首先，完善的采購制度需對物資采購的申請、物資采購的批準(zhǔn)主體、物資采購的具體流程、相關(guān)部門的責(zé)任等內(nèi)容做出具體明確的規(guī)定，為采購部門的活動提供明確的依據(jù)，規(guī)范采購從業(yè)人員的采購行為，避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門互相推諉的問題。

其次，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立采購價格檔案和價格評價系統(tǒng)。作為對采購成本影響最大的因素，采購價格的評價是實(shí)現(xiàn)采購成本有效控制和管理的前提，企業(yè)內(nèi)部采購部門需要將所有采購信息進(jìn)行整理并予以記錄，形成專門針對采購物資的價格檔案，為以后的采購活動提供價格對比依據(jù)，為未來的采購活動提供參考和借鑒。

同時，對于重點(diǎn)材料的采購價格，有必要建立專門機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)收集物資影響價格變動的信息和資訊，并對其予以分析和評價，再構(gòu)建配套的價格評價體系。

最后，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立供應(yīng)商檔案并予以管理和更新，為了提高企業(yè)采購的質(zhì)量及效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)有必要對滿足企業(yè)特定條件并經(jīng)嚴(yán)格審查的供應(yīng)商的地址、聯(lián)系方式和交易方式等具體信息予以記錄，建立完善的信息檔案，這樣有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通聯(lián)系，有助于企業(yè)控制采購成本，同時還必須對已建立的供應(yīng)商檔案進(jìn)行定期或不定期審查、評價和更新，以便于供應(yīng)商的篩選，以保證供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

(二)降低物資采購的價格

在影響采購成本的眾多因素中，采購價格對采購成本的影響最大，因此降低采購物資價格對于實(shí)現(xiàn)采購成本的有效控制和管理有十分顯著的作用。首先，為降低采購物資的價格，需要對特定物資和原材料的采購市場進(jìn)行調(diào)查，并收集物資價格變動的相關(guān)信息，進(jìn)而在采購活動中充分把握價格變動的時機(jī)，只有在對采購市場的充分調(diào)查以及對價格資訊進(jìn)行收集分析的基礎(chǔ)上，才能充分了解特定原材料的市場狀況和價格走勢，才能更好的把握價格變化的特定時機(jī)，使自身處于有利地位，獲得價格優(yōu)勢。

其次，交易方式在一定程度上影響著采購成本的控制和管理，如果企業(yè)的儲備資金較充足，可以選擇現(xiàn)金交易或貨到付款的方式付款方式，以降低物資的采購價格。

最后，與企業(yè)內(nèi)部采購部門直接聯(lián)系的供應(yīng)商對于物資采購成本也產(chǎn)生著重要的影響。為降低物資的采購價格，可以通過招標(biāo)的競爭方式，擴(kuò)大選擇范圍，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制， 從而使公司在采購價格談判中處于有利地位。企業(yè)也可以選擇有良好信譽(yù)的供應(yīng)商并與其簽訂長期采購協(xié)議，這樣不僅可以最大程度上保證采購物資的質(zhì)量，而且可以獲得更多采購價格的優(yōu)惠。為了節(jié)省企業(yè)資本，降低采購成本，企業(yè)可以直接與原材料的制造商聯(lián)系，這樣不僅可以省去供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié)和獲得價格優(yōu)勢，而且可以享受更好的售后服務(wù)。

(三)提高采購人員的素質(zhì)

采購人員是整個采購系統(tǒng)中最大的變量，因此，采購人員素質(zhì)對于企業(yè)采購活動的正常運(yùn)作和采購成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我國企業(yè)的采購人員大多數(shù)是具備一定的采購經(jīng)驗，但是未接受國專業(yè)化的教育，沒有堅實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識和相關(guān)的專業(yè)背景，個別采購人員甚至違背職業(yè)倫理，損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。部分企業(yè)也在一定程度上忽視了對采購人員的定期培訓(xùn)和交流學(xué)習(xí)。針對企業(yè)采購人員在采購工作中出現(xiàn)的諸多問題，企業(yè)應(yīng)提高采購人員的從業(yè)資格，引進(jìn)和吸引更多具備采購專業(yè)知識背景的人才，以為企業(yè)采購工作的更好開展和企業(yè)未來發(fā)展儲備更多的高素質(zhì)專業(yè)人才。

另一方面，企業(yè)應(yīng)重視對采購人員的基礎(chǔ)知識和專業(yè)技能培訓(xùn)，以提高采購人員的專業(yè)素質(zhì)和實(shí)踐技能，更好更快的融入企業(yè)工作中。此外企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)采購人員的職業(yè)倫理教育，加強(qiáng)內(nèi)部管理，采取合理的激勵機(jī)制以調(diào)動采購人員的工作積極性。

(四)制定高超的采購戰(zhàn)略

為實(shí)現(xiàn)采購成本的有效控制和管理，除了上述制定完善的采購制度，降低物資的采購價格和提高采購人員的素質(zhì)的三中方式外，制定高超的采購戰(zhàn)略是一種不同于常規(guī)的采購成本控制的方式和方法，戰(zhàn)略采購就是一種高超的采購戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略采購是指在整體上把握企業(yè)內(nèi)、外部機(jī)會，系統(tǒng)評估企業(yè)的購買需求的基礎(chǔ)上，減少采購成本的一種管理方法，最高超的采購戰(zhàn)略不是利用自身優(yōu)勢壓制對方妥協(xié)，而是應(yīng)當(dāng)對物資采購市場和企業(yè)自身優(yōu)勢的充分了解的基礎(chǔ)上，雙方在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的策略，即戰(zhàn)略采購。集中采購是一種通過采購量的集中來提高議價能力和降低單位采購成本的基本的戰(zhàn)略采購的方式。

三、總結(jié)

采購活動是企業(yè)的經(jīng)營活動準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，采購成本的有效控制和管理對于減少企業(yè)的產(chǎn)品成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化有十分重要的作用。因此企業(yè)有必要在明晰影響采購成本的因素的基礎(chǔ)上，通過建立完善的采購制度，降低物資采購的價格，提高采購人員的素質(zhì)，制定高超的采購戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)采購成本的有效控制和管理。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]李炳金.企業(yè)控制采購成本的有效舉措探析[J].中國商貿(mào)，2011(12)：103-107.

篇（11）

現(xiàn)代企業(yè)的采購物流管理是為確保企業(yè)在生產(chǎn)過程中可以正常運(yùn)行的一種行為，是企業(yè)采購活動整體為對象而發(fā)生的協(xié)調(diào)、組織、計劃與管理控制行為［1］，企業(yè)的采購物流管理是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和物資供應(yīng)協(xié)調(diào)方面的重要保證，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和正常運(yùn)營，因此本文將對企業(yè)采購物流管理及成本的控制方法做以下探討。

1采購物流與采購物流管理

在企業(yè)生產(chǎn)行為活動中，物流活動是采購物流、銷售物流、生產(chǎn)物流、回收物流的總稱，采購物流包括企業(yè)從供應(yīng)商那里購買物資到實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動的過程。以生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)和供應(yīng)商的角度來看，采購物流都是企業(yè)物流的重要起點(diǎn)，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)，總之采購是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的關(guān)鍵，是產(chǎn)品質(zhì)量、品牌質(zhì)量和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要保障［2］。因此，企業(yè)采購物流的良性循環(huán)必須引起管理者的足夠重視，科學(xué)系統(tǒng)地制訂采購物流管理的規(guī)章制度［3］，全面合理地考慮各個環(huán)節(jié)的運(yùn)行成本，進(jìn)而有效地控制企業(yè)的一切成本開銷。采購管理最終是以確保企業(yè)生產(chǎn)物資供應(yīng)為目標(biāo)的，所以采購管理應(yīng)該具備:(1)確保物資質(zhì)量的前提下，價格降低，選擇價格低廉、質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)良好的供應(yīng)商合作。(2)良好的采購管理是降低成本有效方法，采購物流管理的有效進(jìn)行是對整個物流費(fèi)用能否降低，物流經(jīng)營效率能否提高，乃至整個企業(yè)的經(jīng)營成本能否合理配置有著非常重要的影響。現(xiàn)將采購管理基本內(nèi)容制圖如圖1。

2采購物流管理分析

根據(jù)艾文，王冠博［4］研究分析，我國現(xiàn)階段物資采購總成本占企業(yè)總的售額的60%以上，由此可知我國目前企業(yè)中采購物流成本的控制是一項非常棘手的問題，已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營總成本中所占比重最大的一部分，直接影響了企業(yè)正常運(yùn)營中經(jīng)濟(jì)利潤的控制，對企業(yè)適應(yīng)市場競爭能力方面有著極大的影響，綜合國內(nèi)外成功的采購物流管理經(jīng)驗來看，采購物流管理分為制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合、企業(yè)社區(qū)建立和從供貨物資到銷售終端所有環(huán)節(jié)協(xié)同的三個階段。目前，我國采購物流管理仍處于初始階段，本土企業(yè)在國際競爭中整體能力不夠，部分企業(yè)雖然很注重產(chǎn)品質(zhì)量和品牌質(zhì)量但是采購物流管理方面流程和機(jī)制都不健全，我國企業(yè)在采購物流管理過程中還存在著很多問題，如采購人員責(zé)任不明確、專業(yè)素質(zhì)較低、缺乏考評制度、企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系不穩(wěn)定等，這些因素造成了企業(yè)采購物流成本加大、物資浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重和企業(yè)經(jīng)營壓力加大等現(xiàn)象。

3采購物流成本控制措施

3．1規(guī)范采購物流管理方法

采購物流應(yīng)該向著專業(yè)化、智能化、責(zé)任明確化和中心集成化方向發(fā)展，將企業(yè)采購能力集中化，使其在采購過程中占據(jù)主動地位，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制，采購物流的職能可以使企業(yè)對內(nèi)行政職能發(fā)生改變，企業(yè)相關(guān)管理者應(yīng)對其詳細(xì)了解并明確制定出管理辦法，給企業(yè)的發(fā)展以正確的導(dǎo)向，采購物流的專業(yè)化和智能化是對從事采購的相關(guān)人員提出的要求，采購人員不經(jīng)要具備專業(yè)知識和技能還應(yīng)該對現(xiàn)代企業(yè)智能化管理有一定的掌握，不僅熟練應(yīng)用計劃指標(biāo)的預(yù)算法、定額法等專業(yè)方法還要熟練使用計算機(jī)、英語、法律常識等專業(yè)知識。

3．2制訂采購物流績效評估辦法

在采購物流成本控制的過程中，制訂行之有效的績效評估辦法是十分必要的，績效評估辦法可以有效提升成本控制水平，結(jié)合本年度企業(yè)人事考核管理辦法來對企業(yè)采購物流人員實(shí)行績效評估辦法，是采購物流管理人員從根本上提高對成本控制的重視程度，明確成本控制的側(cè)重點(diǎn)，很多企業(yè)的績效評估都取得了良好的效果，采購物流人員在物資的管理與儲存、采購預(yù)算、采購計劃制定和采購合同保管方面均有很大程度上的提高。

3．3維護(hù)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是企業(yè)能否生存下去的重要因素，在選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮有良好信譽(yù)、同行口碑較好的供應(yīng)商，原材料的質(zhì)量決定了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，供應(yīng)商能否提供持續(xù)穩(wěn)定的原材料非常重要［5］。另外，供應(yīng)商所在地是否可以最大限度的節(jié)約運(yùn)輸成本也是企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。企業(yè)應(yīng)該選擇3－4家長期穩(wěn)定的供應(yīng)商，定期對其原料來源、原料質(zhì)量進(jìn)行實(shí)地考察，以保證企業(yè)生產(chǎn)持續(xù)有效的進(jìn)行。總之，通過以上三方面的分析，我國目前階段企業(yè)在自身發(fā)展過程中已經(jīng)越來越重視對采購物流成本的控制，已經(jīng)意識到了采購物流成本的控制可以直接的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，為保證企業(yè)能夠正常運(yùn)行并且在同行業(yè)中利于不敗之地，采購物流成本控制就必須要徹底、全面、認(rèn)真地貫徹下去。

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