分包隊伍管理建議大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇分包隊伍管理建議范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項目，近些年因業(yè)務(wù)擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經(jīng)驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。

二、線性項目的特點

公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結(jié)構(gòu)相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經(jīng)驗。據(jù)統(tǒng)計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。

（三）完工結(jié)算時分歧大、耗時長

項目完工后，與分包隊伍的結(jié)算分歧大、周期長。

（四）線性項目的效益不可控

好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗，筆者認為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點：

（一）選用的隊伍本身存在問題

實際情況中，有時會碰到前期報價、商務(wù)階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經(jīng)驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業(yè)。有些是接到項目后收取管理費直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉(zhuǎn)包和抽管理費后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場管理團隊不固定、經(jīng)驗有限

公司的線性項目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現(xiàn)，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經(jīng)理。這會導致前任項目經(jīng)理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發(fā)分包隊伍矛盾。

（三）對線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足

線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設(shè)計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發(fā)生與這些項目相關(guān)的變更時，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發(fā)。

（四）太注重隊伍采購過程

這些年，因為企業(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。

（五）發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理

發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協(xié)調(diào)問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發(fā)生。

五、對后期線性項目的管理建議

（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經(jīng)驗的

前文有陳述，因為管理團隊不固定現(xiàn)實情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個相對固定有經(jīng)驗的管理團隊。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規(guī)避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。

線性項目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。

（三）把好分包隊伍準入及選擇關(guān)

分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關(guān)重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。

對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗業(yè)績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質(zhì)、機械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場失控的風險。

（四）把握好定價及定隊伍的大原則

不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，

這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態(tài)度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項目部應在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現(xiàn)預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。

（七）加強對過程中一些關(guān)鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項目上設(shè)一個民工工資監(jiān)督崗位，對分包過程管理及預警，監(jiān)督民工工資真實發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。

二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監(jiān)控，進度拖延，必然會造成成本增加。

三是加強對突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發(fā)展，及時幫忙糾偏。

（八）加強總部的管控能力

在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關(guān)。對分包采購的策劃和采購應設(shè)置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監(jiān)督并指導分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項目的實際要求并具有可操作性。

在項目實施過程中，應加強分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強分包事后評價及獎罰機制

工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結(jié)，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設(shè)置獎罰機制，并落實到實處。

篇（2）

當前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標準》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標準，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關(guān)鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當前合同數(shù)量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業(yè)應制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現(xiàn)場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關(guān)口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進入現(xiàn)場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進出現(xiàn)場時間等信息，準確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

篇（3）

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項目整體質(zhì)量的重要因素。

項目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。

工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設(shè)項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現(xiàn)場管理來控制好項目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進度和投資達到預期效果。

二 目前分包存在的問題

就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來看，主要存在如下問題：

1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質(zhì)的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴重。

2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導致施工質(zhì)量不滿足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計文件要求。

3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒有經(jīng)過職業(yè)技能培訓的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級技工多，高級技工少。

4、總承包商自身逃避義務(wù)。總承包方應與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負責。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應該加強對分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對策

建設(shè)工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質(zhì)量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質(zhì)。《建筑法》對分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機器設(shè)備、資產(chǎn)負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責任風險。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點。①明確項目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責和違約責任等細節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標準所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設(shè)備的認定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價額等，結(jié)算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質(zhì)量管理

要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質(zhì)量不滿足設(shè)計文件的要求。而且要對機器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場管理能力也會制約著其分包過程的質(zhì)量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。

4 建立獎懲機制

總承包商應建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產(chǎn)品質(zhì)量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質(zhì)量的控制。

5 分包結(jié)算過程的控制

關(guān)于分包過程結(jié)算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權(quán)限，并注意合同管理部門與財務(wù)結(jié)算部門的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。

四 結(jié)語

分包工程管理是工程建設(shè)分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻：

篇（4）

自從施工企業(yè)實行項目管理以來，大部分工程都是以勞務(wù)分包的行式分包給勞務(wù)隊伍，進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構(gòu)進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配，但是如何選擇合適的勞務(wù)隊伍、使用有效地勞務(wù)隊伍管理方法，成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

1 勞務(wù)隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

1.1 勞務(wù)隊伍的現(xiàn)狀及選擇過程中存在的問題

1.1.1 勞務(wù)隊伍現(xiàn)狀：目前建筑市場上，勞務(wù)隊伍自身的水平參差不齊，資質(zhì)掛靠的“皮包”隊伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴重。另外勞務(wù)隊伍本身組織機構(gòu)比較松散，管理人員知識水平低，基本上是憑經(jīng)驗管理和施工。工程技術(shù)人員缺乏，絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低，多為農(nóng)村富余勞動力，文化水平低，無技術(shù)或技術(shù)水平一般，而且人員流動性大，不利于技能培訓。

1.1.2 勞務(wù)隊伍選擇存在的問題：①長期合作隊伍，雖有一定的信譽，互相了解、便于管理，但其隊伍“皮包”性質(zhì)嚴重，造成在施工中，施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務(wù)分包，招投標程序走過場、直接內(nèi)定，“關(guān)系戶”現(xiàn)象嚴重，導致高價分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務(wù)隊伍，由于考察不夠、了解不足，導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

1.2 勞務(wù)隊伍管理過程中存在的問題

1.2.1 施工企業(yè)在勞務(wù)隊伍的選擇過程中，未按管理制度和招投標程序辦事，不能做到客觀、公正、科學，沒有選擇合適的勞務(wù)隊伍，“皮包”隊伍、“關(guān)系戶”隊伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴重。

1.2.2 勞務(wù)分包合同管理辦法執(zhí)行不到位，未簽合同即入場施工，導致“先干、后算”現(xiàn)象嚴重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務(wù)分包合同雙方權(quán)責不明確、可操作性差，導致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷，同時，由于勞務(wù)隊伍自身的原因，管理水平差、技術(shù)水平低是普遍現(xiàn)象，因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患，施工企業(yè)管理人員責任心不強，施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象，無論是對施工進度、質(zhì)量和安全，以及企業(yè)的經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了嚴重的影響。

1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響，導致施工企業(yè)拖欠勞務(wù)隊伍作業(yè)人員工資和勞務(wù)隊伍假借國家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

1.2.5 缺乏長遠合作目光，對有實力的新勞務(wù)隊伍不能善加管理和利用，不能實現(xiàn)雙贏的目標，導致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對勞務(wù)隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法

2.1 勞務(wù)隊伍的選擇 首先，勞務(wù)隊伍選擇時，施工企業(yè)應該區(qū)分工程項目性質(zhì)，將工程項目劃分為多個不同的工序，根據(jù)不同工序?qū)趧?wù)隊伍進行勞務(wù)分包的招投標。

其次，施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結(jié)構(gòu)等。在確定勞務(wù)隊伍之前，對相關(guān)隊伍進行認真細致的考察，要作為一項重要工作來抓，如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時，對其在建工程的質(zhì)量、安全，近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同，施工人員的素質(zhì)、數(shù)量，施工過程中與甲方的配合態(tài)度，以及承包人的資質(zhì)、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟實力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內(nèi)容，淘汰“皮包”隊伍。同時，將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現(xiàn)象，也做為勞務(wù)隊伍考察的標準。

最后，勞務(wù)隊伍的選擇過程要公開、公平、公正，杜絕“關(guān)系戶”隊伍現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2 勞務(wù)隊伍的管理

2.2.1 嚴格執(zhí)行施工企業(yè)勞務(wù)管理辦法，在勞務(wù)隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則，堅決執(zhí)行招投標制度，對勞務(wù)隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證”進行嚴格審核，杜絕“皮包”、“關(guān)系戶”隊伍，濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.2 完善施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務(wù)隊伍，在其進場施工前都需要簽訂勞務(wù)分包合同，只有簽訂了勞務(wù)分包合同才能約束雙方行使權(quán)力和履行義務(wù)，以避免進場后產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。有效的勞務(wù)分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面，同時還須附有勞務(wù)用工合同。勞務(wù)分包合同主要內(nèi)容應包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設(shè)備管理、雙方權(quán)利及義務(wù)、環(huán)境保護管理、完工驗收及結(jié)算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，每個條款缺一不可，且要內(nèi)容詳細、表達準確、合法有效。同時，企業(yè)必須督促勞務(wù)隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務(wù)用工合同，將其作為勞務(wù)分包合同的附件保存。勞務(wù)用工合同須內(nèi)容詳細、合法有效，體現(xiàn)國家對勞務(wù)人員權(quán)利的保障，并明確工資標準和結(jié)算方法，以及相關(guān)福利待遇標準。勞務(wù)用工合同簽訂后，勞務(wù)隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

2.2.3 按照國家相關(guān)規(guī)定，對勞務(wù)隊伍中，作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位，要求勞務(wù)隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務(wù)隊伍將結(jié)算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案，施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關(guān)票據(jù)，堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì)，加強專業(yè)培訓，增強管理水平，加強責任心，對企業(yè)、對自身的崗位負責，堅決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生，在施工過程中做好勞務(wù)隊伍管理的過程控制。

2.2.5 建立信譽檔案，施工企業(yè)對每個勞務(wù)隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核，不合格者堅決清退，同時建立信譽檔案，做為審定優(yōu)秀與合格勞務(wù)隊伍的依據(jù)，并方便各項目經(jīng)理部調(diào)閱，在選擇和評標時參考。建議考核內(nèi)容如下：個人道德、工序安排、工人技術(shù)含量、對技術(shù)交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設(shè)備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當?shù)卮迕耜P(guān)系、保質(zhì)期內(nèi)修補情況、保質(zhì)期外修補情況。每次評分時勞務(wù)隊伍所在項目經(jīng)理部所有管理人員無記名評分，并綜合匯總后上報（平均分制）。

3 對架子隊管理模式的認識

為解決現(xiàn)階段勞務(wù)隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題，從企業(yè)實際需要出發(fā)，提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務(wù)用工管理模式，是以企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員，以勞務(wù)人員為主要作業(yè)人員的標準化作業(yè)隊。這種新的管理模式，在運行過程中，也存在著其自身的優(yōu)缺點：

3.1 優(yōu)點 采用架子隊設(shè)置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行；減少勞務(wù)用工糾紛，有利于提高外部勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)，為工程建設(shè)積累人才；有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標的順利實現(xiàn)，確保勞務(wù)用工的規(guī)范化。

3.2 缺點或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒有完備的勞務(wù)人員招聘渠道，如果通過勞務(wù)輸出公司招聘勞務(wù)人員，其管理費較高，同時，所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠，加之流動性較大，導致施工企業(yè)教育培訓支出成本較大。

3.2.2 通過“小帶班”引進勞務(wù)人員，并入架子隊管理，最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。

3.2.3 勞務(wù)人員的工資結(jié)算，再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生，將不可避免的導致勞資糾紛。

3.3 幾點建議

3.3.1 作為過渡階段，成立施工企業(yè)自己的勞務(wù)輸出公司，專門進行人員的招聘、培訓和調(diào)配輸出管理。

篇（5）

目前我國的建筑施工勞務(wù)問題還沒有得到徹底地、有效地管理和規(guī)范，與建筑施工勞務(wù)相關(guān)的問題普遍存在。因此，建筑業(yè)施工勞務(wù)管理機制問題就成了一個值得研究的重要課題。

一、施工企業(yè)勞務(wù)管理的現(xiàn)狀

改革開放以來，建筑業(yè)管理體制進行了一系列的改革，其中一個很重要的方面是用工制度的改革，全行業(yè)的用工情況發(fā)生了很大的變化。原來固定的用工形式變成了不穩(wěn)定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業(yè)的勞務(wù)層人員越來越少，企業(yè)自有員工主要是管理層人員和技術(shù)人員。

在當前建筑市場，特別是二級建筑市場即專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場尚不健全，總分包環(huán)節(jié)非常混亂，專業(yè)分包和勞務(wù)分包往往處于私下交易的混亂狀態(tài)。無證承包、越級承包、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題較為嚴重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也非常嚴重。一些技術(shù)含量低、勞動密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個人承包或掛靠的施工隊伍所承擔，這也致使專業(yè)承包和勞務(wù)承包的界限變得模糊。建筑分包市場秩序的混亂，嚴重地危及工程質(zhì)量和生產(chǎn)安全，也難以保障勞務(wù)的權(quán)益。盡快建立完善的包括勞務(wù)分包在內(nèi)的分包機制極為重要。

二、施工企業(yè)勞務(wù)管理中的問題

1.使用勞務(wù)較為混亂。一些施工企業(yè)缺乏勞務(wù)管理意識，沒有成型的勞務(wù)管理機制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質(zhì)量和安全問題重重，嚴重影響了工程項目的施工進展。

2.勞務(wù)隊伍素質(zhì)較低。缺乏對勞務(wù)隊伍素質(zhì)的了解和考察，使用的施工隊伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質(zhì)完成工程任務(wù)，影響工程項目的經(jīng)濟效益。

3.引入勞務(wù)不合要求。很多工程項目難過，人情關(guān)，照顧關(guān)系，引入一些并非項目施工需要的勞務(wù)單位牽扯工程管理的精力。

4.勞務(wù)分包盲目。有些企業(yè)為了降低成本，將技術(shù)性強的專業(yè)施工工程任務(wù)分包給不具備施工能力的勞務(wù)單位，拖滯了工程進展，有些企業(yè)對勞務(wù)控制不嚴格，縱容勞務(wù)單位層層分包，造成管理失控。

5.不能正確處理和施工隊伍的關(guān)系。一些人把引進勞務(wù)作為個人創(chuàng)收的機會，不能擺正和勞務(wù)隊伍之間的關(guān)系，在管理中沒有主動權(quán)，被勞務(wù)隊伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)的約束關(guān)系。

三、施工企業(yè)勞務(wù)管理的改進建議

1.健全勞務(wù)分包招標機制。健全招標與提高合同管理是提高勞務(wù)分包效率最根本、最直接的舉措。招標管理與合同管理相輔相成，施工企業(yè)通過建立完善的勞務(wù)分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務(wù)分包的種種弊端。

在勞務(wù)隊伍招標準備階段，施工企業(yè)應匯集技術(shù)、質(zhì)量安全、物資等部門，認真分析工程質(zhì)量、工期、施工組織設(shè)計要求，從整體把握，合理確定需要勞務(wù)隊伍的數(shù)量及種類在勞務(wù)隊伍招標階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開，及時招標信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務(wù)隊伍選擇階段，要嚴格考察勞務(wù)分包隊伍的施工資質(zhì)、技術(shù)力量等。在合同簽訂的整個過程中，必須加強合同評審，約定合同責任，尤其是違約責任，保護施工企業(yè)的權(quán)益。

2.加強勞務(wù)分包人員培訓。勞務(wù)人員大多數(shù)來自農(nóng)村，文化水平相對較低且流動性大，其中不乏缺少安全生產(chǎn)防護意識、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質(zhì)量，減少安全生產(chǎn)事故，加強勞務(wù)人員技術(shù)、質(zhì)量、安全培訓勢在必行。定期組織勞務(wù)人員參加技術(shù)、安全生產(chǎn)培訓，講解基本操作技能及安全生產(chǎn)防護應注意的事項，堅持落實持證上崗制度。

3.加強對勞務(wù)隊伍施工過程控制。勞務(wù)人員在項目施工中分成作業(yè)隊，由企業(yè)管理人員指派工長負責帶班施工。管理人員定期召開生產(chǎn)會，下達生產(chǎn)任務(wù)，總結(jié)分析前階段施工中存在的問題，采取積極措施解決出現(xiàn)的問題。指導一線工人，合理分配作業(yè)面，加強進度、質(zhì)量控制，第一時間解決碰到的各種問題，實現(xiàn)精細化管理。

篇（6）

一、健全機制和完善制度，有效推進效能監(jiān)察工作

建立和完善科學、嚴密、制約有效的權(quán)力運行機制和制度，是確保企業(yè)各項工作有序進行，防止違法違紀行為，規(guī)范權(quán)力的運行，有效推進監(jiān)察工作。對物資采購、分包隊伍引進、現(xiàn)場簽證、資金使用、廢舊物資處理等容易滋生腐敗的權(quán)力行使的重點環(huán)節(jié)和部位，建立了相應的領(lǐng)導小組及工作小組，補充和完善了《主要物資集中采購管理標準》、《工程項目分包招標議標管理暫行辦法》、《分包單位聯(lián)系人管理制度》、《開展“小金庫”治理工作實施方案》、《關(guān)于廢舊物資庫存積壓物資和報廢機械處理的若干規(guī)定》等多項制度，制約和規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營行為。

二、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，確保人力資源統(tǒng)籌管理體系的有效運行

近年來，人工費成本呈普遍上升趨勢，從監(jiān)察角度一方面督促人力資源部門按章辦事，科學管理；另一方面，在不降低工人工資標準的基礎(chǔ)上，從多勞多得、避免空頭的角度開展工作，逐步實現(xiàn)相對比較公平、合理的薪酬分配制度。

（一）控制人員數(shù)量，避免“養(yǎng)人”現(xiàn)象發(fā)生

對各單位管理崗位人員進行了清理，避免一些人員因關(guān)系從事管理崗位，吃占成本。對長期不在崗人員進行了清理，依照相關(guān)法律條款，依法解除了勞動合同。對不符合公司施工需要的人才人員依律解聘。

（二）實施考勤制度，降低人工費

推行電子指模考勤制度，人力資源部每月對全公司進行考勤，監(jiān)察室對人力資源部的領(lǐng)導和工作人員進行考勤，并抽查全公司的考勤情況。對出差、臨時外出、事病假、休假等嚴格按照公司規(guī)定審批程序進行審批，并做工資考勤依據(jù)。

（三）及時監(jiān)督抽查勞動定額執(zhí)行情況

公司所屬大小項目部及關(guān)聯(lián)公司近二十單位，為避免因項目“肥瘦”引發(fā)的工資標準不統(tǒng)一，不定期地抽查全公司的考勤情況，有效控制了吃空晌現(xiàn)象發(fā)生。

三、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，全力規(guī)避財經(jīng)風險

對財務(wù)制度執(zhí)行情況進行了執(zhí)紀監(jiān)察。對公司本部及各單位印鑒管理、賬戶管理、支票借用程序、資金使用審批情況、庫存情況、廢棄支票的處理、金柜內(nèi)存放的物品、各種會計憑證和賬簿的裝訂粘貼情況等，進行了抽查，及時提出監(jiān)察建議，指出存在問題，規(guī)范其經(jīng)營行為。同時，對材料費、機械費、分包結(jié)算款及現(xiàn)金進行了重點檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題和線索，防微杜漸。對銀行賬戶設(shè)立情況統(tǒng)計和清理，規(guī)范了銀行賬戶開設(shè)的程序。對在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，期限整改。

四、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，加強工程分發(fā)包管理

根據(jù)項目工程情況，凡分發(fā)包工程一律采用公開招標或議標，嚴格按照國家和網(wǎng)省公司的招投標規(guī)定進行招標、議標活動。

（一）加強重點環(huán)節(jié)的監(jiān)察

控制點主要是規(guī)范審批程序、審閱分包商資質(zhì)、規(guī)范合同文本，通過競標和談判控制價格，執(zhí)行不審計不付款的規(guī)定。

（二）嚴格分包合同審批程序

分包合同審批實行多部門網(wǎng)絡(luò)審批會簽流程，規(guī)范了科學管理。審批中監(jiān)察事項：一是嚴格執(zhí)行規(guī)定，必須是公司確定合格分包商才能參與分包工程的投標。二是對于重要部位施工的分包商，既要審定書面業(yè)績，還要掌握實際承攬施工能力。三是要注重施工單位對分包商評價，名不符實，將隊伍開除，并列入分包隊伍“黑名單”。四是及時去現(xiàn)場查驗和了解情況，杜絕先施工后審批的分包隊伍入廠施工。

（三）簽訂廉政協(xié)議

中標單位在簽訂合同時必須和甲方簽訂一份廉政協(xié)議，包括經(jīng)濟制約措施在內(nèi)的各項廉政制約措施，并提醒分包商要增強合作意識，嚴禁各種違紀現(xiàn)象發(fā)生。

（四）建立分包聯(lián)系人

開展此項工作的宗旨是協(xié)助項目部規(guī)范分包隊伍的管理，協(xié)調(diào)解決分包隊伍在施工、生活中存在的問題，創(chuàng)造公司上下和諧發(fā)展的局面。建立了分包聯(lián)系人網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)，監(jiān)察室采用電話、網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場座談等方式進行交流溝通，在消除分包聯(lián)系人顧慮的基礎(chǔ)上，客觀真實地反映問題，主動大膽地提出意見或建議，形成了互動平臺。對于聯(lián)系人的反映問題，及時進行了調(diào)查核實，并給予解釋和答復。

五、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，加強物資設(shè)備采購管理工作

物資設(shè)備采購嚴格執(zhí)行國家及企業(yè)的法規(guī)及標準，遵守“公開、公平、公正”的原則，大宗物資采用集中規(guī)模公開招標，大型機械設(shè)備采購和大件設(shè)備運輸采用公開招標，少量物資采用邀請招標或競爭性談判，既保證工程進度質(zhì)量，又規(guī)范了物資、設(shè)備采購等管理，堵塞漏洞，降低成本。監(jiān)察部門全程參與物資設(shè)備采購，充分發(fā)揮監(jiān)督職能，一是監(jiān)督協(xié)調(diào)職能部門管理工作，堵塞疏漏。二是配合專業(yè)部門及時了解市場行情，及時提出建議，降低采購成本。三是督促各單位成規(guī)模上報計劃，督促組織公開招標，壓縮采購成本。五是督促實行多渠道采購。六是督促物資人員及時反饋采購物資質(zhì)量情況，及時協(xié)調(diào)解決存在的問題。

六、充分發(fā)揮監(jiān)察職能，提高監(jiān)察效能

（一）廢舊物資處理監(jiān)察

廢舊物資處理是易形成企業(yè)賬外賬、小金庫的主要根源，為此，要結(jié)合嚴查小金庫的有關(guān)規(guī)定，把廢舊物資處理作為重點監(jiān)察工作來抓。廢舊物資等處理嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，按處理程序必須有監(jiān)察部門和物資、財務(wù)等部門參與處理過程。變賣所得資金必須上交財務(wù)進賬，從源頭上杜絕了賬外賬和小金庫的形成。

篇（7）

施工單位在和建設(shè)單位簽訂施工合同后，會根據(jù)項目的特點和合同的要求，組建工程實施項目經(jīng)理部，安排有經(jīng)驗的人員組織項目實施。項目部最基本的人員配置至少包括：項目經(jīng)理一名，技術(shù)員一名，資料員（材料員）一名，安全員（質(zhì)檢員）一名，相關(guān)人員的職責分工明確。項目部的職責主要是從安全、進度、質(zhì)量來開展工作，具體包括與業(yè)主相關(guān)部門接洽、提交施工組織設(shè)計、合同談判、提交資質(zhì)、報人員信息、主動參與工程設(shè)計、設(shè)計會審、材料管理、協(xié)調(diào)（有施工協(xié)調(diào)、部門、隊伍、人員間的協(xié)調(diào)配合）、工程實施（涉及到施工安全、進度、質(zhì)量）、業(yè)主質(zhì)檢平臺的建立、工程信息的收集歸檔、工程開通測試、工程自驗、資管信息提交、提交竣工資料、組織竣工驗收、以及質(zhì)保期內(nèi)的維護等一站式負責到底。

1.2選擇施工隊伍

選擇施工隊伍非常關(guān)鍵，合適的施工隊伍是項目部做好施工安全、進度、質(zhì)量、成本控制的基礎(chǔ)。同時，選擇施工隊伍時，應避免關(guān)于非法轉(zhuǎn)包、違法分包和掛靠。轉(zhuǎn)包：是指施工單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)給其他單位或個人施工的；施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)或未派駐項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量管理負責人、安全管理負責人等主要管理人員，不履行管理義務(wù)，未對該工程的施工活動進行組織管理的。違法分包：是指施工單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)或安全生產(chǎn)許可的單位的；施工合同中沒有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認可，施工單位將其承包的部分工程交由其他單位施工的。掛靠：是指單位或個人以其他有資質(zhì)的施工單位的名義，承攬工程的行為。

1.3施工組織設(shè)計

按照業(yè)主的管理流程，施工單位先是要提交施工單位的相關(guān)資質(zhì)、付款信息、和施工組織設(shè)計、項目部的人員組成及聯(lián)系方式、簽署安全生產(chǎn)承諾書、簽署施工框架合同。

2工程施工階段

2.1設(shè)計查勘

施工階段首先是業(yè)主組織勘測設(shè)計，在此強烈建議項目部在設(shè)計階段就直接介入工程，按照業(yè)主的流程設(shè)計階段項目部本不該介入，但這一過程非常直接的影響施工單位的施工進度，假如施工單位不介入工程設(shè)計等拿到設(shè)計可能完全無法施工，相應的材料、設(shè)計方案、路由方案、協(xié)調(diào)、上端資源等不合理，任何一個方面的不可行就會導致不能正常施工，或需要做變更，工程施工就會變得非常不流暢，就會進入一個不合理的不良循環(huán)，這是做工程要極力避免的。

2.2設(shè)計會審

當設(shè)計完成以后，正式出版前業(yè)主會按照階段工程的實施組織相關(guān)單位進行工程設(shè)計會審，主要是會審施工方案、材料、還有工程預算。對工程預算的審核非常重要，具體要對工程數(shù)量進行審核，核查有沒有漏掉的工程量預算。當會審通過以后業(yè)主就會報上級主管部門批復通過，相當于這個工程的投資費用就確定，最終就會影響到結(jié)算費用。

2.3材料領(lǐng)取和安全技術(shù)交底

組織工程材料進行工程施工，開工前先報領(lǐng)材料并收取和審核材料的完好性。在業(yè)主質(zhì)檢平臺上建立項目并報開工（按要求上報相關(guān)相片），當平臺上沒有此項目時就要通知監(jiān)理在平臺上建立此項目。實際施工時要通知監(jiān)理某某項目什么時候開始施工，并提交紙質(zhì)的開工報告。

2.4施工過程控制

安全控制：①施工人員的安全意識和安全配合意是最重要的，項目部要時時強調(diào)安全，增加施工隊伍的安全意思。每次開會時，要給施工隊伍強調(diào)安全的重要性，剖析發(fā)生安全事故的后果特別是各項損失。②加強安全教育，定期召開安全會議，強調(diào)安全，學習安全，讓施工人員知曉施工中的安全隱患。建議項目部講解一些通俗的安全案例，讓施工人員易學易懂。③加強安全檢查，對施工現(xiàn)場檢查中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)作業(yè)及時糾正，并配合相應的考核措施。進度控制：①工程設(shè)計的好壞對我們的進度影響非常大（需要項目部和施工隊參與前期施工勘測）；②施工隊伍在當?shù)貐f(xié)調(diào)能力也是影響很大（需要選擇合適的施工隊伍）；③項目部要合理組織及科學調(diào)配，積極與建設(shè)單位協(xié)調(diào)，積極配合施工隊伍。質(zhì)量控制：①施工現(xiàn)場工藝的美觀、規(guī)范、工作到位；②工程的各項參數(shù)合格達標準確、資料和現(xiàn)場相符。在工程開展的過程中肯定會出現(xiàn)不可預知的問題和現(xiàn)象，還有就是建設(shè)單位的要求和標準也不盡相同，這就要靠各個項目部的組織、應變、協(xié)調(diào)、處理能力。工程收尾：工程完工后應對工余料（拆舊料）進行清點、整理并向業(yè)主辦理移交。移交時應由雙方共同進行清點，雙方代表要在交接單上簽字并加蓋業(yè)主方公章。包工不包料的工程，可按原領(lǐng)取材料數(shù)量減去實際用量及合理損耗后來確定工余料的數(shù)量。

2.5施工過程文件收集和整理

施工期間應注意做好工程技術(shù)資料的收集和整理工作，為編制竣工技術(shù)文件打下基礎(chǔ)。竣工技術(shù)文件的編制必須符合部頒各專業(yè)“竣工技術(shù)文件編制辦法”的要求及規(guī)格，做到整齊、完整、準確、及時。

3工程驗收階段

3.1竣工驗收

項目負責人應參與并積極配合業(yè)主做好完工驗收工作。驗收時如發(fā)現(xiàn)由施工方造成的質(zhì)量問題，應責成相關(guān)施工人員進行修復。修復好的項目，需由雙方代表共同進行檢查，確認合格后簽字認可。工程初步驗收后要在規(guī)定時間內(nèi)解決初驗提出的問題，做好終驗前的準備工作。工程項目竣工后應做好工程移交工作，確保工程工完料清、工完賬清，既交工程又交資料，使工程項目做到善始善終。

3.2結(jié)算審計

工程審計階段需提交和準備表格，工程審計主要是審計物料、文檔的時間邏輯（必須是在合同涵蓋的時間范圍內(nèi)的）。結(jié)算資料上反映的工作量必須與竣工資料、圖紙上的工作量一致。結(jié)算的定額的套取要以設(shè)計為準、不能重復套取定額。審計材料最為總要，所以工程材料管理絕對是一個項目部最重要的工作之一，必須及時準確把握好材料的流向及相關(guān)的記錄統(tǒng)計工作。

篇（8）

1、現(xiàn)狀。

人力資源普遍不能滿足項目需求：一方面是多數(shù)包組以臨聘人員為主，技術(shù)能力不能滿足項目要求；另一方面是人員數(shù)量不能滿足工期要求。

2、以村為單位，將任務(wù)分解到“周”。

依靠目前各包組的人員結(jié)構(gòu)與層次，作業(yè)隊伍無法按時完成業(yè)主下達的總體任務(wù)指標。業(yè)主對未能完成任務(wù)指標的作業(yè)隊伍缺乏行之有效的約束手段，作業(yè)隊伍對不能按時完成任務(wù)指令已經(jīng)習以為常，多數(shù)存在“沒完成指令也不會被處罰”的僥幸心理，漠視業(yè)主要求，隱瞞作業(yè)隊伍現(xiàn)狀，逃避業(yè)主及監(jiān)理的監(jiān)管。作業(yè)隊伍普遍缺乏按時完成任務(wù)的緊迫感，缺乏嚴格落實業(yè)主指令的執(zhí)行力，缺乏按質(zhì)完成的責任感、更缺乏項目逾期責任的風險意識。

作業(yè)隊伍依靠現(xiàn)有人力，面對無法按時完成的指令時，普遍抱著“死豬不怕開水燙”的思想和反正大家都完不成“法不責眾”的消極心態(tài)，這對項目非常不利。因此建議根據(jù)作業(yè)隊伍人員現(xiàn)狀分解任務(wù)指標，將任務(wù)指標具體到村、按周落實，嚴格考核、獎優(yōu)罰劣。

2、強化執(zhí)行、狠抓落實

1）由各包組根據(jù)自身作業(yè)能力，將切實可行的工作任務(wù)指標分解到周，按周完成任務(wù)指標。完成周任務(wù)指標的標志是：各包組向監(jiān)理提交了整個村的1：500數(shù)字線劃地形圖、地籍圖、宗地圖、房屋平面圖、兩圖一表、標準數(shù)據(jù)庫等合格的成果資料及程序合法的證明材料（身份證、批復材料、公示圖、公示表、申請及審批材料等）。

2）業(yè)主及監(jiān)理對各包組每周任務(wù)完成情況進行考核。每2周進行一次包組間的質(zhì)量互檢，以起到相互學習、相互交流、相互促進、共同進步的目的。

3）對于不能按時完成周任務(wù)指標的，業(yè)主可以約談相關(guān)公司負責人、發(fā)工作警示函、律師函、按拖延的天數(shù)計算延期違約金。

4）對于完成質(zhì)量較差的，連續(xù)2周或者累計3周提交的成果出現(xiàn)較多錯誤的，在質(zhì)量檢查出現(xiàn)批次不合格的，按工程延期2周或者3周計延期違約金。對于連續(xù)3周或者累計4周在質(zhì)量檢查時出現(xiàn)批次不合格，業(yè)主約談相關(guān)公司負責人、發(fā)工作警示函、律師函、并按拖延30日計算延期違約金。延期違約金累計天數(shù)不大于任務(wù)基本完成時間與合同約定完成時間的差。

3、統(tǒng)一技術(shù)出口，協(xié)調(diào)10個包組步調(diào)一致。

將10個包組當作1個整體統(tǒng)一管理，統(tǒng)一技術(shù)標準。由包組一牽頭成立技術(shù)指導組，對其他包組進行技術(shù)指導。對于工作中遇到問題及涉及技術(shù)要求變更時，由業(yè)主統(tǒng)一變更要求及處理辦法。重大變更，由技術(shù)指導組、監(jiān)理及業(yè)主共同商定，業(yè)主統(tǒng)一。

4、強化質(zhì)量管理

加強各包組監(jiān)管，要求各作業(yè)隊伍必須增加足夠的技術(shù)人員、設(shè)立專職質(zhì)量檢查人員、落實兩級檢查制度。

篇（9）

1．2施工隊伍設(shè)備投入少、技術(shù)水平低、因陋就簡意識濃由于多數(shù)工程分包給無資質(zhì)或資質(zhì)較低的隊伍來施工，存在能省則省、因陋就簡的意識，設(shè)備投入普遍不足。同時，由于沒有足夠的技術(shù)人員和熟練工人，多采用土法施工，零散民工流動性大，管理困難。還由于層層分包后，利潤空間已經(jīng)很小，為了賺錢，一部分人就會偷工減料、弄虛作假。同時，由于缺少應有的技能和紀律，還容易發(fā)生質(zhì)量事故。

1．3采取低價中標方式壓低工程費用本來地方單價較低，在招投標中，采用壓價的方式拿到工程，致使施工單位利潤空間很小。因此，低價中標后，承包商在施工中想方設(shè)法做工作，進行變更或索賠，增加費用，最終有可能工程費用甚至超過合理費用。另外，這也是中小型水利工程工程出現(xiàn)許多分包、轉(zhuǎn)包的重要原因。

2改進措施

2．1監(jiān)理工作要有預見性，實行全過程動態(tài)控制監(jiān)理工程師要充分了解和掌握承包單位“三大員”(即施工員、質(zhì)檢員、安全員)的情況，采取有針對性的防范措施，以防發(fā)生重大過失，給工程帶來不必要的損失。促使施工過程中承建單位施工員、質(zhì)檢員、現(xiàn)場安全員到位，逐步強化以承包單位自身“三檢制”為基礎(chǔ)的工程質(zhì)量檢驗制度，改變施工質(zhì)量只靠監(jiān)理工程師管理的被動局面，提高工程質(zhì)量一次報驗合格率。公平、公正、客觀、實事求是地處理施工合同中發(fā)生的矛盾，當工程進度與施工質(zhì)量發(fā)生矛盾時，要求承包單位以施工質(zhì)量求工程進度，以工程進度求施工效益，確保工程質(zhì)量。對工程項目的實施進行事前、事中、事后全過程的動態(tài)控制，以事前、事中控制為主，事后控制為輔的控制方法，強調(diào)監(jiān)理工作的預見性、計劃性和指導性。針對施工條件的變化和工程進展情況，分階段向業(yè)主單位提出調(diào)整控制性進度計劃的建議。

2．2要對每個環(huán)節(jié)上實施監(jiān)控，確保質(zhì)量標準的實現(xiàn)工程建設(shè)監(jiān)理應對施工的全過程進行監(jiān)控，嚴格執(zhí)行以單元工程為基礎(chǔ)，單位工程、分部工程、單元工程三級質(zhì)量檢驗制度。對每道工序、分項工程、分部工程和單位工程進行監(jiān)督、檢查和驗收。施工階段的監(jiān)理程序是在施工程序基礎(chǔ)上形成的，要對每個工序、每個環(huán)節(jié)實施控制，適時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決問題。針對施工條件的變化和工程進展情況，階段性的向業(yè)主單位提出調(diào)整控制性計劃的建議，做好施工組織設(shè)計的動態(tài)管理和監(jiān)督，使工程質(zhì)量的形成處于受控狀態(tài)。

2．3加強對分包單位資質(zhì)的審核，嚴禁轉(zhuǎn)包總承包商分包需要填寫“分包單位資格報審表”，并請業(yè)主進行認定。總承包商承擔分包商的責任并對業(yè)主負責，監(jiān)理不直接針對分包商指令。不許承包商對工程進行轉(zhuǎn)包，嚴禁分包商再次分包。

篇（10）

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳效益的過程。

1、工程項目代建管理現(xiàn)狀

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。

從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進了政府機關(guān)黨風廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進的地方。

2、工程項目代建管理存在的問題

2.1項目代建制度的落后

工程項目復雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數(shù)多，因此，項目奪標競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權(quán)益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進行資金周轉(zhuǎn)。

2.2風險轉(zhuǎn)移沒有得到很好解決

從當前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項目上的重大責任與義務(wù)，并沒有因為實行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當中很好的擺脫出來，不去承擔那些無力承擔的責任。但是當前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔太多的代建責任，同時建設(shè)單位也因為風險無法進行轉(zhuǎn)移而對委托代建持懷疑態(tài)度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進行代建制的過程當中，項目的代建人的責任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設(shè)程序當中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認可，在實際的操作過程中產(chǎn)生著很大的問題。

2.4代建項目管理工作易受建設(shè)單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項目的使用方，其職責是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設(shè)單位，包括代建費的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認，有關(guān)工作的最終確認都需經(jīng)過建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設(shè)單位的意見。這樣建設(shè)單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標實現(xiàn)帶來了較大困難。[2]

3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究

3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責任無法轉(zhuǎn)移的情形，應通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項目進入我國《政府采購法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。嚴格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴格。

為了更好的解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴格隊伍引進，提高市場準入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業(yè)。建立完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。

3.3加強隊伍建設(shè)，增強工程代建管理綜合能力

合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴格規(guī)范進場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進入。加強隊伍培訓學習，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。

3.4嚴格規(guī)范代建單位責權(quán)范圍

代建單位既然作為代建項目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應根據(jù)不同的代建階段，嚴格履行相應的建設(shè)管理職責，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責上相互侵擾或瀆職。同時，應實行代建單位回避制度，即代建單位僅負責項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應等活動。

3.5注重整體工程，兼顧個體項目

在合同中要求總包商、分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調(diào)自己的甲方地位，應該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團隊會議等形式多樣的活動，強化團隊集體感。

3.6專注項目管理，增強核心競爭力

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進程變化；二是專門應對重大社會活動而進行建沒的項目，代建合同未對使用單位進行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標識系統(tǒng)，嚴格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。

4、結(jié)尾

工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟價值。

參考文獻

篇（11）

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負責勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準入標準暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標。

八、積極維護基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負責組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進京、返鄉(xiāng)工作;對進京施工人員加強勞動法規(guī)培訓教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓系統(tǒng)，負責對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進行各種相關(guān)培訓和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標準。

五、加強對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認為合作關(guān)系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。