分包一體化管理大全11篇

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篇（1）

企業(yè)文化鑲嵌于業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵步驟分析---以華為公司為例

課題背景

選題的目的：

企業(yè)文化能否有效向員工傳遞正能量并且鑲嵌與每個(gè)員工的業(yè)務(wù)流程,促進(jìn)員工對(duì)主流價(jià)值觀的認(rèn)同

,

增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力

,既需要正面的教育和引導(dǎo),也需要公司的領(lǐng)導(dǎo)潛移默化地教育和引導(dǎo)。這樣才能把企業(yè)文化更好的鑲嵌與業(yè)務(wù)流程，為公司帶來更大的收益。

選題的目的就在于研究如何把這些企業(yè)文化都發(fā)散開來，鑲嵌與每個(gè)員工的業(yè)務(wù)流程中去，為企業(yè)制造更大的利潤。讓更多的企業(yè)知道企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)流程的重要性。

選題意義:

當(dāng)前，各國企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，用戶需求多樣化的時(shí)期，面臨著競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境。如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生變

革。而成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程離不開企業(yè)文化的支撐。

但是如何把企業(yè)文華鑲嵌與業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)上下都充滿企業(yè)的文化范圍，團(tuán)結(jié)一心。這是各個(gè)企業(yè)都面領(lǐng)的一個(gè)挑戰(zhàn)和難題。華為公司在這方面做得就很好，為什么要選這個(gè)課題，最大的原因就在于研究了華為的企業(yè)文化如何鑲嵌與業(yè)務(wù)流程以后可以讓更多的企業(yè)知道企業(yè)文化如何鑲嵌與業(yè)務(wù)流程的重要性。

現(xiàn)實(shí)意義：

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨著自己已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸弱化乃至喪失的危險(xiǎn)。通過積極變革和不斷創(chuàng)新，抓住變化中的機(jī)會(huì)，是企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑。變革已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中的一種常態(tài)。企業(yè)文化也是企業(yè)變革的一個(gè)方面，但是和其他方面相比，企業(yè)文化是內(nèi)涵在員工思想深處的一種無形的因家，企業(yè)文化如何鑲嵌與業(yè)務(wù)流程往往促進(jìn)或阻礙著其他變革的進(jìn)行。基于此，本文把企業(yè)文化如何鑲嵌與業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)獨(dú)立的研究對(duì)象，并結(jié)合華為公司成功變革企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)的實(shí)例分析，探討出企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)流程的定性影響，希望能給變革中的中國企業(yè)一些有益的啟示。

國外研究現(xiàn)狀：

歐美國家在企業(yè)文化這方面的研究比較多，但是研究企業(yè)文化如何鑲嵌與業(yè)務(wù)流程這方面的就很少了。從彼得·德魯克的鯰魚效應(yīng)法鑲嵌企業(yè)文化再到菲利普·科特勒從企業(yè)文化到業(yè)務(wù)文化一體化的觀點(diǎn)，就是企業(yè)文化包括業(yè)務(wù)流程的文化，甚至把每個(gè)員工的業(yè)務(wù)以及各個(gè)流程都給以一定的文化定義。他的意思是全面鑲嵌的觀點(diǎn)，使企業(yè)文化從不同的角度鑲嵌與企業(yè)的每一個(gè)角落。

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在其著作《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》中談到，企業(yè)文化一般是指是企業(yè)的環(huán)境和個(gè)性，以及企業(yè)所有的方方面面。它就像是一個(gè)人的行為的一樣，擁有其自身與眾不同的特點(diǎn)。

科特和赫斯克特對(duì)美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況進(jìn)行了深入研究，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效有著重大的作用。凡是具有重視所有關(guān)鍵管理要素(消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素)、重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。

約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(jī)》中指出，企業(yè)中的文化是由兩部分組成的：一是共通的價(jià)值觀念，它是指企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的企業(yè)行為方式、重要目標(biāo)和切身利益；二是部門行為規(guī)范，指的是由于企業(yè)成員將行為規(guī)范傳授給新的企業(yè)成員，同時(shí)企業(yè)實(shí)行順者昌逆者亡的措施，企業(yè)形成能延續(xù)的共通、普遍行為模式。

費(fèi)舍爾和奧爾福德提出無論企業(yè)的大小，無論是何種行業(yè)，也不管企業(yè)成立時(shí)間的長(zhǎng)短，企業(yè)文化都會(huì)從多方面影響企業(yè)績(jī)效包括財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客滿意度、員工的滿意度及創(chuàng)新。

由于大多數(shù)發(fā)達(dá)國家是資本主義國家，所以他們的企業(yè)文化不是那么的重要，因?yàn)樗麄冎挥幸粋€(gè)目標(biāo)最大利益最大化。所以他們很多的專家學(xué)者都把研究方向指向了如何用技術(shù)用資本達(dá)到利益最大化。美國部分學(xué)者認(rèn)為這也是他們的一種企業(yè)文化。而且在鑲嵌過程中毫不費(fèi)力，直接在工作的地方標(biāo)語誰能完成任務(wù)直接獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金。或者在業(yè)務(wù)中的廣告效應(yīng)也可以鑲嵌企業(yè)文化。

國內(nèi)研究現(xiàn)狀：

何宏兵教授說：國內(nèi)研究企業(yè)文化的相對(duì)較多。但在企業(yè)面對(duì)國內(nèi)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展過程中，企業(yè)管理的內(nèi)在缺陷也逐漸呈現(xiàn)，企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)流程建設(shè)的缺失成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，也成為企業(yè)亟待解決的突出問題。就目前中國大多數(shù)企業(yè)而言，對(duì)企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)流程建設(shè)仍停留在粗線條、淺層次的階段，對(duì)這個(gè)的概念、特點(diǎn)、意義的認(rèn)識(shí)還比較模糊。

國內(nèi)外對(duì)企業(yè)文化鑲嵌與業(yè)務(wù)流程這個(gè)話題都越來越重視了，因?yàn)槲幕瘎?chuàng)新不僅僅是精神層面的文化，企業(yè)方面的文化更實(shí)用，但是要如何運(yùn)用鑲嵌與業(yè)務(wù)中是個(gè)嚴(yán)肅而且比較現(xiàn)實(shí)的問題。

汪鳳桂對(duì)企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一致性機(jī)理分析表明，企業(yè)文化通過內(nèi)部化為員工的行為理念，進(jìn)而影響企業(yè)管理者和一般員工的行為能力，進(jìn)而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的形成產(chǎn)生作用，降低企業(yè)交易成本。

閆慶收、孫福田分析了企業(yè)文化對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略引導(dǎo)和企業(yè)安全生產(chǎn)運(yùn)營的作用、對(duì)員工日常行為的約束和引導(dǎo)及對(duì)職工凝聚激勵(lì)的作用，以及企業(yè)文化在企業(yè)人員招聘、人才培養(yǎng)與開發(fā)、職工職業(yè)生涯規(guī)劃和留人方面的作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo)，而人力資源管理反過來又豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

更尕桑培指出在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，企業(yè)將綜合自身的價(jià)值體系、運(yùn)營經(jīng)歷等沉淀而形成的企業(yè)文化與企業(yè)的市場(chǎng)營銷存在著內(nèi)在而深刻的聯(lián)系。企業(yè)文化決定著市場(chǎng)營銷的方式和手段，并對(duì)企業(yè)的營銷起到指引和推進(jìn)的作用。

夏紅云就企業(yè)文化的員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向兩方面對(duì)員工情感忠誠、持續(xù)忠誠、規(guī)范忠誠的影響進(jìn)行了深入研究，并構(gòu)建了一個(gè)文化導(dǎo)向與員工忠誠度關(guān)系的理論模型，為企業(yè)提高“知識(shí)型”員工的忠誠度提供了解決方法和理論依據(jù)。

課題計(jì)劃（撰寫步驟、過程、時(shí)序安排）

在掌握相關(guān)理論知識(shí)、材料數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用歸納、演繹、推理等理論分析方法進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)文化鑲嵌于業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵步驟分析的相關(guān)資料歸納總結(jié)。

文獻(xiàn)法。對(duì)企業(yè)文化鑲嵌于業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵步驟分析采用查閱文獻(xiàn)的辦法。采用的技術(shù)路線是圖書館借閱有價(jià)值的書籍，并通過中國知網(wǎng)查閱已有的研究成果。查閱的數(shù)據(jù)庫有：中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫、中國博士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫、中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、中國重要報(bào)紙全文數(shù)據(jù)庫、中國重要會(huì)議論文全文數(shù)據(jù)庫。

調(diào)查研究法。對(duì)企業(yè)文化鑲嵌于業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵步驟分析主要采用座談走訪、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)查閱等方法來完成。

1.

確定題目：2018.4.18—2018.4.20

2.

提交開題報(bào)告：2018.4.18—2018.4.20

3.

篇（2）

[中圖分類號(hào)] R562.25 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673-7210（2013）12（a）-0082-04

小兒支氣管哮喘是一種常見病和多發(fā)病，臨床主要表現(xiàn)為反復(fù)發(fā)作的咳嗽和呼吸困難[1]，對(duì)患兒的生活和生命產(chǎn)生重要的影響，如不及時(shí)治療后果嚴(yán)重，近年來沙美特羅替卡松粉吸入劑聯(lián)合孟魯司特被廣泛地應(yīng)用到小兒支氣管哮喘的治療中[2-3]，為探討其療效，本研究對(duì)沙美特羅替卡松粉吸入劑聯(lián)合孟魯司特對(duì)支氣管哮喘患兒細(xì)胞免疫及血清血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、嗜酸性粒細(xì)胞陽離子蛋白（ECP）、脂質(zhì)過氧化物（LPO）的影響進(jìn)行了探討，對(duì)榆林市兒童醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“我院”）2011年10月～2012年12月收治的90例支氣管哮喘患兒的臨床資料進(jìn)行了分析，現(xiàn)總結(jié)報(bào)道如下：

1 資料與方法

1.1 一般資料

90例支氣管哮喘患兒均符合支氣管哮喘防治指南[4]中的診斷標(biāo)準(zhǔn)，其中，男52例，女38例；年齡1.5～11.5歲，平均（7.8±0.9）歲；病程0.2～5.5年，平均（4.3±0.5）年；病情程度：中度53例，重度37例。本次研究通過我院倫理委員會(huì)審核，并取得所有患兒的家屬知情并同意。根據(jù)患兒的治療方法將90例支氣管哮喘患兒分為研究組與對(duì)照組，每組各45例，兩組患兒的年齡、性別、病程、病情等一般資料比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P > 0.05），具有臨床可比性。兩組患兒的一般資料情況見表1。

1.2 治療方法

對(duì)照組患兒入院后給予沙美特羅替卡松粉（英國Glaxo Wellcome UK Limited，H20090240）經(jīng)口吸入，250 μg/次，每天2次。研究組在對(duì)照組的基礎(chǔ)上給予孟魯司特（四川大冢制藥有限公司，國藥準(zhǔn)字：H200 64370）治療，≤5歲患兒4 mg/次，>5歲患兒5 mg/次，每天1次，口服。兩組患兒均連續(xù)治療12周。

1.3 觀察指標(biāo)

觀察兩組患兒治療前和治療后6、12周的血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO及CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8 的水平，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)比較。

1.4 檢測(cè)方法

分別于患兒剛?cè)朐簳r(shí)、治療后6周和12周時(shí)抽取患兒的空腹外周靜脈血進(jìn)行檢測(cè)，采用嗜酸性粒細(xì)胞陽離子蛋白（ECP）ELISA 試劑盒檢測(cè)患兒的血清ECP、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子試劑盒檢測(cè)患兒的血清嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、人瘦素ELISA試劑盒檢測(cè)患兒的血清瘦素、人過氧化脂質(zhì)/乳過氧化物酶（LPO）ELISA試劑盒檢測(cè)患兒的血清LPO，所有試劑盒均由上海工碩生物技術(shù)有限公司生產(chǎn)。采用MACSQuant流式細(xì)胞儀進(jìn)行檢測(cè)檢測(cè)患兒的免疫指標(biāo)CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8。

1.5 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

所有數(shù)據(jù)均采用SPSS 16.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，兩獨(dú)立樣本的計(jì)量資料采用t檢驗(yàn)；重復(fù)測(cè)量的計(jì)量資料采用方差分析，兩兩比較采用LSD-t檢驗(yàn)。計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，以P < 0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 兩組治療前后各項(xiàng)細(xì)胞免疫指標(biāo)比較

兩組患兒治療后各項(xiàng)細(xì)胞免疫指標(biāo)狀況均好轉(zhuǎn)。治療前兩組患兒的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（均P > 0.05）。治療6、12周時(shí)研究組患兒的CD3+、CD4+、CD4/CD8明顯高于對(duì)照組，兩組間比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（均P < 0.05）；而研究組患兒的CD8+明顯低于對(duì)照組，兩組間比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05）。具體情況見表2。

2.2 兩組治療前后血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、嗜酸性粒細(xì)胞陽離子蛋白、脂質(zhì)過氧化物比較

兩組患兒治療后血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO均改善。治療前兩組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO的比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（均P > 0.05）。治療6、12周后研究組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO水平均低于對(duì)照組，兩組比較差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05）。具體情況見表3。

3 討論

支氣管哮喘為一種常見病和多發(fā)病，任何年齡均可發(fā)病，多見于4～5歲以前的小兒[5]，主要臨床表現(xiàn)為反復(fù)發(fā)作的喘鳴、咳嗽和呼吸困難，有研究認(rèn)為其發(fā)作與變態(tài)反應(yīng)有關(guān)[6]。小兒支氣管哮喘發(fā)病前患兒常常有上呼吸道感染癥狀，且多在夜間發(fā)病，持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)。

小兒支氣管哮喘為一種多因素引起的復(fù)雜疾病，近年來有研究表明其與患兒的細(xì)胞免疫紊亂有關(guān)[7-8]，大量研究證明支氣管哮喘患兒的T淋巴細(xì)胞存在涼的改變和功能缺陷[9-11]。本研究中檢測(cè)了支氣管患兒的T淋巴細(xì)胞亞群中的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，結(jié)果顯示，各指標(biāo)均有量的改變。CD3是鑒定T細(xì)胞的重要分子并與T細(xì)胞識(shí)別抗原受體形成TCR/CD3復(fù)合物；CD4主要分布在T細(xì)胞的抑制細(xì)胞誘導(dǎo)亞群和輔助細(xì)胞誘導(dǎo)亞群表面[12]，在T細(xì)胞亞群的鑒別中意義重大，CD4+具有重要的免疫功能，時(shí)發(fā)生免疫缺陷的重要原因；CD8主要分布于殺傷性T淋巴細(xì)胞和抑制性T淋巴細(xì)胞的表面，對(duì)T細(xì)胞亞群的鑒別有重要意義。

血清瘦素是一種由脂肪細(xì)胞分泌的蛋白質(zhì)類激素，具有廣泛的生物學(xué)效應(yīng)，據(jù)有促炎和免疫調(diào)控的作用。嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子主要由支氣管和肺的表皮細(xì)胞產(chǎn)生，是參與變態(tài)反應(yīng)的相關(guān)性因子，研究表明，支氣管哮喘時(shí)氣道黏膜的嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子表達(dá)顯著增強(qiáng)，與患者的哮喘嚴(yán)重程度呈正相關(guān)[13]。ECP是一種活化的嗜酸細(xì)胞分泌的核糖核酸酶，為引起氣道炎癥的重要因子之一，可引起氣道痙攣和高反應(yīng)性等，對(duì)預(yù)測(cè)患者的氣道高反應(yīng)性具有重要作用[14]，可作為監(jiān)測(cè)哮喘患兒病情嚴(yán)重程度的指標(biāo)之一，并指導(dǎo)臨床用藥。LPO可反映患兒氧化應(yīng)激所處的狀態(tài)，對(duì)監(jiān)測(cè)患者疾病的嚴(yán)重程度有重要意義。

沙美特羅替卡松粉對(duì)改善患者的肺功能及預(yù)防病情惡化有重要的意義，其主要由沙美特羅與丙酸氟替卡松組成[15]，具有抑制肥大細(xì)胞釋放和抗炎作用。孟魯司特具有強(qiáng)效的抗炎作用[16]，對(duì)預(yù)防和治療支氣管哮喘有顯著療效。

本研究的結(jié)果顯示，治療前兩組患兒的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，治療6、12周時(shí)研究組患兒的CD3+、CD4+、CD4/CD8明顯高于對(duì)照組，而研究組患兒的CD8+明顯低于對(duì)照組。治療6、12周后研究組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO水平均低于對(duì)照組，兩組間比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。與以往報(bào)道[10]相符。

綜上所述，沙美特羅替卡松粉吸入劑聯(lián)合孟魯司特對(duì)支氣管哮喘患兒細(xì)胞免疫及血清瘦素、嗜酸性粒細(xì)胞趨化因子、ECP、LPO水平的改善有重要作用。

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篇（3）

一體化胸卡為感應(yīng)式芯片卡，正面印有單位名稱、人員姓名、崗位（或工種）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人員佩戴的一體化胸卡還應(yīng)包括所屬分包單位名稱，便于胸卡的快速辨別。胸卡背面印有與崗位（或工種）類別相對(duì)應(yīng)的人員守則或管理職責(zé)，便于隨時(shí)提醒持卡人員遵守工作制度或執(zhí)行工作職責(zé)。一體化胸卡芯片內(nèi)在信息需要包括人員姓名、性別、年齡、單位、崗位、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、出場(chǎng)時(shí)間、教育培訓(xùn)情況、考試成績(jī)、體檢報(bào)告、參保、違章記錄等數(shù)據(jù)，并保持與電腦上“電子信息卡”數(shù)據(jù)的同步采集、更新，實(shí)現(xiàn)持卡人員的動(dòng)態(tài)管理和全過程評(píng)價(jià)。

2一體化胸卡管理

所有進(jìn)入電網(wǎng)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)的人員必須佩帶一體化胸卡，該卡集出入證、工作證為一體，可以實(shí)現(xiàn)胸卡、門禁、考勤等一卡制管理。施工項(xiàng)目部在隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前統(tǒng)一收集需進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的管理及施工人員信息，統(tǒng)一制作一體化胸卡，由施工項(xiàng)目部集中管理，并建立電子檔案。監(jiān)理項(xiàng)目部需在胸卡發(fā)放前對(duì)人員信息進(jìn)行審核，施工現(xiàn)場(chǎng)需憑一體化胸卡刷卡進(jìn)出，未持卡人員不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。在一體化胸卡使用期間，監(jiān)理項(xiàng)目部需監(jiān)督“一人一卡”管理情況，對(duì)轉(zhuǎn)借使用、無卡進(jìn)場(chǎng)等情況，需將當(dāng)事人清出現(xiàn)場(chǎng)并批評(píng)教育，分包隊(duì)伍人員的違紀(jì)行為要列入資信評(píng)價(jià)。若一體化胸卡丟失，需及時(shí)到施工項(xiàng)目部辦理掛失、補(bǔ)辦業(yè)務(wù)，并做好記錄。現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)設(shè)置一定數(shù)量的“臨時(shí)出入卡“，提供給物資供貨、廠家安裝調(diào)試、檢查、臨時(shí)參觀交流等人員使用，但這些人員進(jìn)場(chǎng)前必須告知作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在的危險(xiǎn)點(diǎn)、防范措施、安全注意事項(xiàng)及事故緊急處理措施，并采取相應(yīng)的措施，確保人員、設(shè)備安全。臨時(shí)出入卡的發(fā)放、回收記錄應(yīng)與一體化胸卡同步統(tǒng)一管理。

3現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施

電網(wǎng)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)需配備相應(yīng)的軟硬件設(shè)施，在人員進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)刷卡時(shí)同步完成考勤，并在施工項(xiàng)目部設(shè)置專人負(fù)責(zé)刷卡機(jī)的管理，定期進(jìn)行檢查維護(hù)，并做好采集數(shù)據(jù)的管理。變電工程現(xiàn)場(chǎng)須設(shè)置圍墻，實(shí)行封閉式管理，需在入口處結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，選擇合適的位置安裝刷卡機(jī)，安裝位置需綜合考慮施工現(xiàn)場(chǎng)總平面布置、進(jìn)站大門位置及現(xiàn)場(chǎng)結(jié)構(gòu)形式等因素。根據(jù)人車分流的原則，刷卡機(jī)應(yīng)優(yōu)先安裝在人行通道處，便于施工人員通過刷一體化胸卡進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)于先期修筑圍墻大門的變電站，刷卡機(jī)宜裝設(shè)在進(jìn)站大門處。對(duì)于經(jīng)常進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)的車輛，可通過藍(lán)牙開啟門禁，以提高工作效率。線路工程應(yīng)采用移動(dòng)便攜式考勤機(jī)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行管理，通過一體化胸卡有效識(shí)別作業(yè)人員，進(jìn)行全程移動(dòng)管理、流動(dòng)考勤。手持刷卡機(jī)應(yīng)由施工項(xiàng)目部指定專人進(jìn)行管理，定期檢查維護(hù)，每天定時(shí)到各作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)刷卡考勤，并通過GSM/WCDMA或藍(lán)牙及時(shí)將數(shù)據(jù)導(dǎo)入到考勤登記信息系統(tǒng)后臺(tái)。

篇（4）

由于我國開展EPC總承包管理時(shí)間較短，由于 PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同， PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。（二）管理的關(guān)鍵活動(dòng)每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例， PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：接收專利技術(shù)包；授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同；專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)；獲得初步設(shè)計(jì)審批；完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包；完成+/-10%投資估算；定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略。第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：（一）組織保障：

一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項(xiàng)目工作程序：PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行。

（三）全面性：

由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。（四）整體性：一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。（五）多界面性：

PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Down Structure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（Activity Code System），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。（六）計(jì)劃工具的集成化：集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計(jì)、采購、施工各階段的管理。（七）風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

一是審批工作是項(xiàng)目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一；二是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。三是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。

四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

（一）加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：

保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢，是提高項(xiàng)目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。

（三）預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等）投入的連續(xù)性，從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

（五）管理技術(shù)措施：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），即：“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短，對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。 （六）重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購活動(dòng)予以特別重視。 （七）在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對(duì)項(xiàng)目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率

五、結(jié)束語

PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。通過PMC承包商管理來確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

【參考資料】

篇（5）

中圖分類號(hào)： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項(xiàng)目中應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項(xiàng)目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢(shì)。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡(jiǎn)述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機(jī)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽能電池。太陽能電池是因?yàn)楣馍匦?yīng)作用而將太陽輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽光照到二極管上時(shí)，它會(huì)自動(dòng)將太陽能轉(zhuǎn)化電能進(jìn)而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個(gè)太陽能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨(dú)立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無電地區(qū)應(yīng)用，獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對(duì)不夠穩(wěn)定，所以供電時(shí)要添加安裝管理和儲(chǔ)備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個(gè)系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時(shí)負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點(diǎn)和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實(shí)現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時(shí)光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測(cè)和維護(hù)。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運(yùn)行，就要對(duì)其進(jìn)行日常檢測(cè)及維護(hù)，主要要做到：檢測(cè)及維護(hù)光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測(cè)量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進(jìn)行定期維護(hù)時(shí)參考；檢查和維護(hù)逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動(dòng)，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運(yùn)行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護(hù)系統(tǒng)，若有問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決；定期檢查，手動(dòng)清潔太陽能電池，時(shí)刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護(hù)工作則是天天檢查系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護(hù)要求進(jìn)行維護(hù)和檢修，要求三個(gè)月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率，時(shí)刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會(huì)效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計(jì)是一個(gè)綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識(shí)和環(huán)保意識(shí)加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來光伏技術(shù)市場(chǎng)，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會(huì)很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場(chǎng)將會(huì)越來越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護(hù)結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力。可以說在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項(xiàng)技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級(jí)形式，它對(duì)光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時(shí)還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1、建筑市場(chǎng)逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

（一）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

五、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用將罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結(jié)束語

以上是對(duì)光伏工程項(xiàng)目承包管理的探討，在這個(gè)科技發(fā)展迅猛的時(shí)代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會(huì)越來越大，光伏工程項(xiàng)目承包管理也隨之普及。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鋼 工程項(xiàng)目承包管理特點(diǎn)的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

篇（6）

電子商務(wù)交易系統(tǒng)，是電子商務(wù)活動(dòng)與信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。其實(shí)質(zhì)是以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)提供的商務(wù)服務(wù)。

電子商務(wù)交易系統(tǒng)首先是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的產(chǎn)物，而它所涉及的外包客體又是網(wǎng)絡(luò)本身，所以它所適用的外包模式應(yīng)具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)，同時(shí)還要符合網(wǎng)絡(luò)/IS（Information System）./IT(Information Technology)這種特殊客體的外包特點(diǎn)。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最基礎(chǔ)的七種業(yè)務(wù)外包類型。主要包括:

1.委托型外包模式。委托型業(yè)務(wù)外包分四個(gè)層次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）這是最低層次的業(yè)務(wù)外包，原設(shè)備或零部件與品牌都是制造商的，供應(yīng)商只是受委托為制造商進(jìn)行定牌生產(chǎn)；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原設(shè)計(jì)制造零部件和整機(jī)，供應(yīng)商技術(shù)水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)都交給供應(yīng)商，這是臺(tái)灣供應(yīng)商接受較多的一種外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在這種模式下，品牌廠商（制造商）只需提出其產(chǎn)品更新?lián)Q代的大體“構(gòu)想”，供應(yīng)商幾乎包攬一切。

2.橫向虛擬一體化外包模式。斯科公司將80%的產(chǎn)品生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)通過“生產(chǎn)在線”網(wǎng)站實(shí)行外包。斯科公司利用局域網(wǎng)將企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)與全球100多個(gè)以及供應(yīng)商連接，一級(jí)供應(yīng)商被授權(quán)與斯科公司共享訂單，再將部分業(yè)務(wù)分包給其他分包商，這樣他就能制造所有的組建和完成90%的局部裝配工作，還能承擔(dān)60%的總裝任務(wù)。

3.利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包模式。客戶將需要的產(chǎn)品和服務(wù)交由服務(wù)中介組織提供，服務(wù)中介組織通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的相關(guān)信息進(jìn)行收集和分類后，再與客戶需求信息進(jìn)行比對(duì)，并參與雙方的撮合和協(xié)商，并最后提供交易合同供雙方確認(rèn)。

4.金字塔型縱向一體化外包模式。這種模式主要體現(xiàn)在日本的汽車制造產(chǎn)業(yè)，制造商采用一級(jí)分包、二級(jí)分包和三級(jí)分包，甚至是四級(jí)分包的金字塔型外包體系。一級(jí)分包商負(fù)責(zé)提供發(fā)動(dòng)機(jī)部件、電器部件和車體地盤等子系統(tǒng)組件和總裝;二級(jí)、三級(jí)本報(bào)上則為一級(jí)分包商提供次級(jí)零配件。

5.公司內(nèi)部的模擬外包模式。1996年以來，歐美少數(shù)大公司令其下屬分廠實(shí)行業(yè)務(wù)上的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；如果下屬分廠能夠達(dá)到大公司的質(zhì)量和成本要求，公司就將兩部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)分包給下屬分廠；反之，則將業(yè)務(wù)分包給公司外部的廠商。

6.企業(yè)研發(fā)的外包模式。它包括兩種形式:（1）針對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的有型概念產(chǎn)品外包模式。個(gè)體設(shè)計(jì)者或小公司在推出為大公司研究開發(fā)的任何新產(chǎn)品之前，獲取在線評(píng)價(jià)和購買反映，并據(jù)此完善概念產(chǎn)品;（2）針對(duì)新工藝研發(fā)的加工車間型外包模式。外包伙伴通過改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)來使得外包主體能利用這些可控的環(huán)節(jié)進(jìn)行自己的柔性設(shè)計(jì)，以滿足廣大消費(fèi)者的需要。

7.新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式。如果公司靠?jī)?nèi)部的力量難以完成新項(xiàng)目的話，就需要在互聯(lián)網(wǎng)上描述、招聘人員、迅速組建在線團(tuán)隊(duì)來完成新項(xiàng)目。

這些外包模式的分類是從突出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的某些特點(diǎn)角度而進(jìn)行的，并非是相互排他而孤立存在的。就電子商務(wù)交易系統(tǒng)建設(shè)來講，由于外包伙伴對(duì)外包客體的技術(shù)和能力要大大超過外包主體，但同時(shí)又必須受外包主體的宏觀規(guī)劃控制，所以適合采用間于DMS和EMS兩者之間的授權(quán)級(jí)別;由于外包的規(guī)模將空前巨大，自有能力無法為內(nèi)部的模擬外包提供物質(zhì)基礎(chǔ)。

從20世紀(jì)60年代到90年代，企業(yè)所遇到不同的IS問題產(chǎn)生了不同的IS外包特點(diǎn)，而不同的IS外包形式又產(chǎn)生了一些新的IS問題。Grover,Joong與Teng（1996）將90年代的IS外包與70年代、80年代做了一些比較，發(fā)現(xiàn)有如下區(qū)別:（1）更大規(guī)模的企業(yè)開始參與外包;（2）外包服務(wù)的廣度和深度明顯增加；（3）服務(wù)供應(yīng)商接受了更多的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；（4）外包雙方關(guān)系的特點(diǎn)正發(fā)生改變。而當(dāng)今的IS外包更是出現(xiàn)了另兩個(gè)顯著的特點(diǎn):①大量的資金投入。②外包協(xié)議與外包合作的長(zhǎng)期性。Ketler和Walstrom（1993）曾對(duì)此作了一些有益的總結(jié)（表1）。從(表1)中可以發(fā)現(xiàn)，到了九十年代，外包的主要?jiǎng)右蚴瞧髽I(yè)無法適應(yīng)IS/IT領(lǐng)域日新月異的技術(shù)變革，而并非僅僅為了彌補(bǔ)自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被當(dāng)時(shí)的Ketler和Walstrom稱為部分外包（Partial outsourcing）。然而，這種所謂的“部分外包”在更多的時(shí)候被稱為“選擇性外包”（Selected outsourcing）。

表1

表2將上述IS外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)做了簡(jiǎn)單的歸納和對(duì)比。

表2

從IS外包的發(fā)展過程也可以看出，IS外包模式是適應(yīng)不同時(shí)期、不同需要而存在的。

選擇性外包（部分外包Partial outsourcing）是一種目前看來較為先進(jìn)的模式，它實(shí)質(zhì)上是將IS環(huán)節(jié)視為獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行再次細(xì)分，從而以更細(xì)膩的生產(chǎn)環(huán)節(jié)為單位選擇外包客體，從而對(duì)傳統(tǒng)的粗獷的外包模式進(jìn)行了改進(jìn)。這樣做的好處包括:（1）多元化經(jīng)營部分保留了IS環(huán)節(jié)而表現(xiàn)出相對(duì)多元化，減少了外包伙伴對(duì)外包主體的“互補(bǔ)性”從而減少了各種形式的套牢風(fēng)險(xiǎn);（2）外包主體保留了對(duì)外包伙伴形成“替代性”的生產(chǎn)活動(dòng)，對(duì)外包伙伴形成一定的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，有效避免供應(yīng)商的響應(yīng)不足等風(fēng)險(xiǎn)、降低了契約管理和監(jiān)督的成本;（3）同業(yè)交易的知識(shí)溢出效應(yīng)為組織間學(xué)習(xí)提供了順暢的知識(shí)傳遞渠道，便較容易將外包伙伴的專業(yè)知識(shí)嫁接到外包主體內(nèi)部，從而能夠增強(qiáng)自身的IS實(shí)力;（4）外包主體在與外包伙伴的合作中，形成了一個(gè)IS同業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有效規(guī)范了外包客體的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和成本利潤，也同時(shí)消除了外包主體內(nèi)部的官僚作風(fēng)和低效率;（5）擁有相同的產(chǎn)業(yè)背景增強(qiáng)了雙方企業(yè)文化的互融，減少了交易摩擦，加強(qiáng)了外包主體對(duì)IS的總體把握和決策控制力。

電子商務(wù)交易系統(tǒng)建設(shè)需要有一個(gè)高的起點(diǎn)，這個(gè)高起點(diǎn)不僅體現(xiàn)在巨大的投資量和建設(shè)規(guī)模上，而且也體現(xiàn)在所采用技術(shù)、制度、生產(chǎn)方式的先進(jìn)性上。所以在建設(shè)規(guī)劃期，我們就應(yīng)該將“選擇性外包模式”的思想融入到設(shè)計(jì)藍(lán)圖中去，為將來在電子商務(wù)交易系統(tǒng)成熟期進(jìn)行IS結(jié)構(gòu)調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備。具體的說就是首先要識(shí)別出未來的核心生產(chǎn)元素是什么，然后在建設(shè)投入、人員培訓(xùn)、授權(quán)級(jí)別、內(nèi)部控制等方面做到有所偏重。這些工作將在成熟期實(shí)現(xiàn)選擇性外包，漸漸形成自有IS部門的雛形。

然而，選擇性外包的主要作用是對(duì)企業(yè)進(jìn)行IS結(jié)構(gòu)調(diào)整，并不能解決目前緊迫的IS增量供應(yīng)問題，我們必須尋找一種外包模式來迅速實(shí)現(xiàn)漸變一體化治理結(jié)構(gòu)和IS環(huán)節(jié)的橫向擴(kuò)張。

漸變一體化(Tapered integration)，指的是對(duì)某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整體進(jìn)行橫向產(chǎn)量切割，本文把實(shí)現(xiàn)這種治理結(jié)構(gòu)的外包模式稱為“非完全外包”（以下簡(jiǎn)稱為“非”模式）。它是指這樣一種外包模式：對(duì)于某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)在保留一部分自給自足的前提下將剩余的輸入品或服務(wù)需求交給其他企業(yè)來完成。

漸變一體化是“非完全外包”模式合作關(guān)系的存在方式，而非完全外包是實(shí)現(xiàn)漸變一體化的途徑和手段；而“完全外包”在這里對(duì)中間性組織的分類方法中不能找到嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系，它在日本主要表現(xiàn)為采購商和供應(yīng)商之間緊密的半正式關(guān)系，而在西方國家很多時(shí)候表現(xiàn)為長(zhǎng)期的隱含契約。

將“非”模式與另外兩種典型的生產(chǎn)模式――完全外包和縱向一體化進(jìn)行比較，從而得到了它們的不同特點(diǎn)（表3）。

電子商務(wù)交易系統(tǒng)的漸變一體化結(jié)構(gòu)并不屬于縱向一體化任何一個(gè)發(fā)展方向的結(jié)果，它是一種橫向一體化的擴(kuò)張。首先，電子商務(wù)交易系統(tǒng)將電子商務(wù)服務(wù)和信息網(wǎng)絡(luò)這兩個(gè)原本并不相干的獨(dú)立產(chǎn)業(yè)高度有機(jī)地結(jié)合在一起，實(shí)際上是通過行業(yè)整合創(chuàng)造出了一個(gè)新行業(yè)，而并不是在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部進(jìn)行的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整；其次， 現(xiàn)有的電子商務(wù)交易系統(tǒng)雛形已經(jīng)擁有了自己的IS部門，在今后的發(fā)展中不可能對(duì)它進(jìn)行削減，反而需要大大提高IS服務(wù)供給量，在這個(gè)前提下我們將大規(guī)模的后續(xù)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充任務(wù)外包給專業(yè)的IS供應(yīng)商，是一個(gè)橫向吸收另一個(gè)產(chǎn)業(yè)能力和資源的過程。所以電子商務(wù)交易系統(tǒng)的非完全外包是從橫向一體化的發(fā)展方向來實(shí)現(xiàn)漸變一體化治理結(jié)構(gòu)的，這一點(diǎn)是由電子商務(wù)交易系統(tǒng)的本質(zhì)、生產(chǎn)供應(yīng)特性以及現(xiàn)階段特點(diǎn)共同決定的。

通過前文所述各生產(chǎn)模式的特點(diǎn)，將各種生產(chǎn)模式和治理結(jié)構(gòu)類型之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系歸納如(表4)。

篇（7）

EPC總承包是指工程總承包商按照與業(yè)主的合同約定，獨(dú)自承擔(dān)工程設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Purchasing）、施工（Construction）等項(xiàng)目全過程，并對(duì)整個(gè)工程質(zhì)量、安全、管理等負(fù)全責(zé)，直至工程竣工，最終實(shí)現(xiàn)向業(yè)主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項(xiàng)目執(zhí)行和管理，實(shí)現(xiàn)了三大要素的整合：第一是技術(shù)和工藝，第二是設(shè)備和材料，第三是施工。EPC總承包的主流模式是以設(shè)計(jì)為龍頭，這種以設(shè)計(jì)為先導(dǎo)的集成模式，不但能夠有效地整合上下游資源，更為重要的是EPC承包商對(duì)先進(jìn)工藝技術(shù)的開發(fā)，對(duì)設(shè)備材料國產(chǎn)化的開發(fā)能夠協(xié)同化，集成化，從而通過工程項(xiàng)目的實(shí)施不斷完善工藝方案和成套設(shè)備的解決方案，在國際市場(chǎng)中逐漸樹立技術(shù)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，打破國外對(duì)關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)命脈的工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)壟斷。

一、從成本控制到資源管理

在一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念上來講，成本是企業(yè)在日常活動(dòng)中發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流出。所以根據(jù)這個(gè)定義，為增加企業(yè)利潤，從而增加所有者權(quán)益，就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個(gè)角度來考慮，成本對(duì)應(yīng)的是收入，因?yàn)橛谐杀镜闹С觯艜?huì)有收入的獲取，從這個(gè)角度來講，我們認(rèn)為成本是一種資源投入，這種投入是以獲取收益為目的的，包括有形的收益和無形的收益，也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認(rèn)為成本是一種資源投入而非資源耗費(fèi)或者是資源付出，因?yàn)橥度雽?duì)應(yīng)的概念更應(yīng)該是收益，也就意味著成本本身已經(jīng)蘊(yùn)含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉(zhuǎn)變到對(duì)投入資源的管理上來，而衡量資源管理水平的標(biāo)準(zhǔn)則是資源投入所創(chuàng)造的效益的高低。

二、EPC總承包項(xiàng)目戰(zhàn)略成本管理的思路

工程公司EPC總承包項(xiàng)目的戰(zhàn)略成本管理能力就是企業(yè)為項(xiàng)目實(shí)施配置資源的能力。若是企業(yè)配置資源的能力不足，作為具體EPC項(xiàng)目的成本管理只能是成本控制，存在著先天不足。我們知道，企業(yè)中一個(gè)項(xiàng)目組的成本管理能力要依賴于這個(gè)項(xiàng)目組所在的企業(yè)，要依賴于企業(yè)在市場(chǎng)上配置資源的能力，我們也可以稱之為頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)決定了成本管理的邊界值和層級(jí)區(qū)間。作為EPC總承包項(xiàng)目，其成本要素主要包括設(shè)計(jì)成本、采購成本和施工成本，對(duì)項(xiàng)目成本的影響要素主要包括要素價(jià)格和要素質(zhì)量。全球各地的要素價(jià)格和質(zhì)量是不一樣的，比如人工成本，歐美發(fā)達(dá)國家人工成本相對(duì)較高，素質(zhì)也較高，越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對(duì)較低，素質(zhì)也較低，中國、印度可能比較適中；比如設(shè)備材料的價(jià)格，在各個(gè)國家和地區(qū)也不同，同時(shí)還會(huì)受當(dāng)?shù)夭少徠髽I(yè)的市場(chǎng)議價(jià)能力的影響。所以作為項(xiàng)目組織本身，并不具備全球配置資源的能力，這需要工程公司具備全球化戰(zhàn)略思維，具備在全球配置資源的能力，從而在資源的質(zhì)量和價(jià)格之間進(jìn)行最優(yōu)組合。

三、EPC總承包項(xiàng)目戰(zhàn)略成本管理的原則

EPC總承包項(xiàng)目戰(zhàn)略成本管理的原則應(yīng)該是基于總成本最優(yōu)原則。也就是說能夠在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)化設(shè)計(jì)、供應(yīng)商和施工分包單位的資源，為業(yè)主提供集成化的EPC總承包服務(wù)。

四、對(duì)設(shè)計(jì)資源的整合

（一）學(xué)習(xí)曲線

將公司或者個(gè)人的累積產(chǎn)出量與單位產(chǎn)品耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)間或者單位產(chǎn)品的成本函數(shù)關(guān)系描繪成的曲線就是學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線表示，隨著累積產(chǎn)出量的增加所體現(xiàn)的學(xué)習(xí)程度的提高，單位產(chǎn)品在生產(chǎn)中所耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)間遞減，生產(chǎn)效率的提高從而帶來成本的遞減。學(xué)習(xí)曲線要發(fā)生作用的前提就是要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，只有專業(yè)化分工才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)的積累和生產(chǎn)效率的提高。

作為集團(tuán)化的工程公司，一定會(huì)有多個(gè)成員單位或協(xié)作伙伴，但是眾多的成員單位和協(xié)作伙伴大都是隨著市場(chǎng)區(qū)域化而發(fā)展起來的，在所在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)開拓市場(chǎng)、承接項(xiàng)目，屬于塊狀經(jīng)營模式。而作為內(nèi)部高度專業(yè)化管理的集團(tuán)公司，應(yīng)該是線條狀的經(jīng)營管理模式，每家成員企業(yè)應(yīng)該都有自己獨(dú)特而鮮明的技術(shù)特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)下，在全球范圍內(nèi)開拓屬于本成員單位技術(shù)特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。在這種戰(zhàn)略方向指引下，根據(jù)“學(xué)習(xí)曲線”的理論，每家成員單位都會(huì)在市場(chǎng)上形成獨(dú)特的具備競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而在集團(tuán)公司統(tǒng)一的管理體系下，發(fā)揮航母編隊(duì)的集合優(yōu)勢(shì)。

（二）實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工的措施

1.一體化的設(shè)計(jì)管理體系

集團(tuán)化的工程公司要形成與國際接軌的設(shè)計(jì)管理體系，所有成員單位或協(xié)作伙伴都必須要在這個(gè)統(tǒng)一的管理體系內(nèi)來進(jìn)行作業(yè)。沒有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)管理體系，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)就不可控，項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度不可控，成本當(dāng)然也難以控制。

2.對(duì)成員單位和協(xié)作伙伴的專業(yè)化定位

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)當(dāng)前和未來市場(chǎng)的判斷，結(jié)合各家企業(yè)的歷史情況和當(dāng)前的技術(shù)積累和比較優(yōu)勢(shì)，來對(duì)各成員單位和協(xié)作伙伴進(jìn)行專業(yè)化定位。

3.建立持續(xù)不斷推動(dòng)專業(yè)化定位發(fā)展的保障機(jī)制

建立一體化的設(shè)計(jì)管理體系和對(duì)成員企業(yè)的專業(yè)化定位相對(duì)比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業(yè)化定為來持續(xù)推動(dòng)各項(xiàng)工作是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)和深具挑戰(zhàn)性的問題。

集團(tuán)化工程公司的成員單位由于歷史情況、現(xiàn)實(shí)情況等各種原因，發(fā)展不平衡，很多成員企業(yè)是地域化的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而不是專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)所在地什么項(xiàng)目都做，沒有明顯的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。更難以取舍的是，拿到手的合同額和利潤額比較高的項(xiàng)目卻不一定是本成員企業(yè)的專業(yè)化定為范圍內(nèi)的項(xiàng)目。這就造成了集團(tuán)總部和成員企業(yè)尤其是成員企業(yè)推動(dòng)專業(yè)化定位的矛盾心理，甚至成為推動(dòng)專業(yè)化的阻礙。這種情況得不到解決，就會(huì)造成專業(yè)化戰(zhàn)略難以落地。

（1）經(jīng)營一體化

把市場(chǎng)經(jīng)營業(yè)績(jī)從各成員企業(yè)綜合考核中抽離中來單獨(dú)考核，分為專業(yè)定位市場(chǎng)考核指標(biāo)和非專業(yè)定位市場(chǎng)指標(biāo)，對(duì)符合專業(yè)市場(chǎng)定位的指標(biāo)設(shè)置較高的考核權(quán)重，對(duì)非專業(yè)定位的市場(chǎng)指標(biāo)設(shè)置較低的考核權(quán)重。本企業(yè)承接的非專業(yè)定位的項(xiàng)目交由其他專業(yè)定位對(duì)應(yīng)的成員企業(yè)來執(zhí)行。

這樣一方面確保項(xiàng)目不會(huì)流失到集團(tuán)外部，一方面激勵(lì)成員企業(yè)以更大力度開拓與本企業(yè)專業(yè)定位相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)。這樣通過經(jīng)營一體化的管理，使得所有成員企業(yè)執(zhí)行的項(xiàng)目都是與本企業(yè)專業(yè)定位相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，從而不斷產(chǎn)生技術(shù)積累，逐漸形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)和執(zhí)行優(yōu)勢(shì)。

（2）專業(yè)化前提下的項(xiàng)目執(zhí)行一體化

專業(yè)化前提下的項(xiàng)目執(zhí)行一體化指的是集團(tuán)各專業(yè)事業(yè)部和對(duì)應(yīng)的專業(yè)定位的成員企業(yè)一體化。對(duì)各專業(yè)事業(yè)部和對(duì)應(yīng)的專業(yè)成員企業(yè)建立一體化的考核，對(duì)各專業(yè)事業(yè)部的考核要把對(duì)應(yīng)的專業(yè)成員企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)納入進(jìn)來，促使各專業(yè)事業(yè)部主動(dòng)積極的為提高專業(yè)成員企業(yè)的技術(shù)能力、專業(yè)素質(zhì)和項(xiàng)目執(zhí)行能力提供最大程度的支持。

另外，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：作為各專業(yè)成員企業(yè)，習(xí)慣站在本企業(yè)的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的，也是比較多的，因?yàn)樘幵诔跫?jí)的發(fā)展階段，更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項(xiàng)目，至于是否符合本企業(yè)的專業(yè)化定位，加強(qiáng)內(nèi)部管理，加強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，技術(shù)開發(fā)和積累，理順機(jī)制、提升項(xiàng)目執(zhí)行效率這些往往流于形式。我們可以把專業(yè)化的戰(zhàn)略稱為“理想”，那么成員企業(yè)的這種立足于本企業(yè)生存的思維稱為“現(xiàn)實(shí)”，在成員企業(yè)內(nèi)，最后的結(jié)果往往是“理想”屈從于“現(xiàn)實(shí)”，從而影響集團(tuán)公司整體目標(biāo)的達(dá)成。所以要確保成員企業(yè)服務(wù)于專業(yè)化戰(zhàn)略，就要改變成員企業(yè)的生存式思維，把成員企業(yè)轉(zhuǎn)變成“利潤中心”，利潤中心的考核模式會(huì)促使企業(yè)把工作重點(diǎn)放在爭(zhēng)取高附加值的、高技術(shù)含量的項(xiàng)目和加強(qiáng)內(nèi)部管理、提升項(xiàng)目執(zhí)行效率、合理使用資源、降低成本上來，而不是把過多的精力放在做大營業(yè)額上去。

（3）對(duì)協(xié)作伙伴的選擇

對(duì)于海外項(xiàng)目的承接和執(zhí)行，國際化工程公司應(yīng)該更多考慮設(shè)計(jì)資源的全球化優(yōu)化組合，去尋找更為熟悉項(xiàng)目所在地標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的協(xié)作伙伴來執(zhí)行，而作為本公司來講，要建立一只專業(yè)化、專家化的管理隊(duì)伍來確保協(xié)作伙伴按照公司全球統(tǒng)一的管理體系來執(zhí)行項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行效率、質(zhì)量和成本的有機(jī)統(tǒng)一。

五、對(duì)設(shè)備材料供應(yīng)商和施工分包單位的資源整合

在EPC總承包模式下，P、C這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作往往是工程公司負(fù)責(zé)采購和施工的管理，而具體的設(shè)備材料供應(yīng)和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執(zhí)行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統(tǒng)一來為供應(yīng)商，不過是制造廠供應(yīng)的是設(shè)備材料，施工分包單位供應(yīng)的是勞務(wù)。在這里我們引入“戰(zhàn)略采購成本管理”和“供應(yīng)價(jià)值鏈”的思維。

（一）戰(zhàn)略采購成本管理

主要針對(duì)的是整合供應(yīng)價(jià)值鏈，使得總成本最低，在EPC承包商這里主要針對(duì)的是供應(yīng)商和施工分包商，都屬于采購的對(duì)象，一個(gè)是采購產(chǎn)品，一個(gè)是采購服務(wù)。我們統(tǒng)一把其稱為戰(zhàn)略采購，戰(zhàn)略采購成本管理與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標(biāo)來建立供應(yīng)渠道，一般采購是以獲取具體產(chǎn)品采購價(jià)格最低的簡(jiǎn)單交易。

從供應(yīng)價(jià)值鏈管理的思想來講，供應(yīng)商和施工分包單位都可以看做是EPC總包商的供應(yīng)價(jià)值鏈，一個(gè)提供的是設(shè)備材料，一個(gè)提供的是施工安裝勞務(wù)。我們知道，在EPC總承包項(xiàng)目中，采購和施工階段的成本占項(xiàng)目總成本比列要達(dá)到85%以上，如何管理好這兩部分的成本，對(duì)項(xiàng)目總成本的控制至關(guān)重要。我們認(rèn)為，項(xiàng)目本身的成本管理固然重要，但更為重要的是EPC總承包商對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值的管理能力，這要求EPC總包商要成為一個(gè)全球化的企業(yè)。衡量一個(gè)企業(yè)是否是全球化的，一個(gè)核心就是該企業(yè)是否能在全球范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源配置。如果EPC總承包商能夠具備獲取全球資源的能力，根據(jù)全球不同地區(qū)的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行配置，那么就會(huì)極大提高其在工程市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。具體來講，EPC總承包商能否在全球范圍內(nèi)找到最具優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商和施工分包商，則在很大程度上決定了其對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的成本管理能力。戰(zhàn)略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標(biāo)來建立供應(yīng)渠道，通過整合供應(yīng)價(jià)值鏈，使得總成本最低。這種管理模式把傳統(tǒng)模式中EPC總承包商與供應(yīng)商之間的對(duì)立博弈關(guān)系改變?yōu)楹献鲄f(xié)同關(guān)系，從而在節(jié)約總成本的同時(shí)，共同創(chuàng)造更大的價(jià)值，并進(jìn)行價(jià)值分享。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略采購成本管理的措施

1.建立供應(yīng)價(jià)值鏈

作為EPC承包商首要的問題是要確立對(duì)供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略思維和管理模式，才能培養(yǎng)自己與供應(yīng)商的合作能力。要想實(shí)現(xiàn)在全球配置優(yōu)勢(shì)資源，就需要找到優(yōu)秀的、能夠且愿意提供長(zhǎng)期合作機(jī)會(huì)的供應(yīng)商，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。這是前提，那么如何匯集吸引優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商資源呢？

（1）建立集中采購平臺(tái)。集中采購的優(yōu)勢(shì)主要在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購的效益，為供應(yīng)商帶來更多采購量的同時(shí)，從而獲得對(duì)供應(yīng)商更多的議價(jià)能力。EPC承包商在實(shí)施分散采購時(shí)或者單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行采購時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目特點(diǎn)不同、進(jìn)度要求不同、質(zhì)量要求不同，同時(shí)要要根據(jù)本項(xiàng)目資金、預(yù)算的安排來實(shí)施，往往是每次采購量不大，無法獲得供應(yīng)商批量采購的優(yōu)惠。集中采購不然，通過集中采購平臺(tái)，把各項(xiàng)目對(duì)同類產(chǎn)品的需求匯集起來，發(fā)揮批量采購的優(yōu)勢(shì)，獲得供應(yīng)商給予的更多優(yōu)惠，降低整體采購成本，同時(shí)集中采購也減少了訂貨次數(shù)，節(jié)約物流運(yùn)輸開支。更為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，通過集中采購平臺(tái)，將會(huì)對(duì)各種產(chǎn)品統(tǒng)一訂貨渠道，形成固定的合作關(guān)系，在這個(gè)過程中，供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰，就形成了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商與承包商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也就形成了EPC承包商的價(jià)值鏈。

（2）與施工分包商合作關(guān)系的建立。作為EPC承包商同樣要在執(zhí)行EPC總承包項(xiàng)目的過程中，不斷建立自己的施工分包商長(zhǎng)名單，并在每個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行完畢后，進(jìn)行后評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化篩選，最終確定自己的施工分包單位短名單，與其建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成利益共同體。共同為承接總承包項(xiàng)目分享優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而降低EPC總承包項(xiàng)目的總成本，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.EPC供應(yīng)商的開發(fā)

供應(yīng)商開發(fā)的內(nèi)容與步驟為：采購物資分類對(duì)相應(yīng)物資市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況分析潛在供應(yīng)商的評(píng)估詢價(jià)和報(bào)價(jià)確定潛在合作伙伴對(duì)潛在合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)確定合作伙伴，建立合作伙伴關(guān)系。

供應(yīng)商開發(fā)中，一般需遵循四項(xiàng)基本原則：質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)，簡(jiǎn)要稱為“Q.C.D.S”原則。

在這四項(xiàng)基本原則中，質(zhì)量是首要因素，首先要考察供應(yīng)商是否已建立一套行之有效的質(zhì)量管理體系并取得了認(rèn)證證書，然后再考察產(chǎn)品的認(rèn)證情況，其次要考察其生產(chǎn)技術(shù)能力即其主要生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程和設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)能力。然后是考察其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售價(jià)格，對(duì)EPC總承包商的項(xiàng)目所需的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，進(jìn)行建立在雙贏基礎(chǔ)上的價(jià)格談判來實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要考察供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、交貨周期、增減訂貨的響應(yīng)能力、主要技術(shù)和生產(chǎn)人員狀況。最后要考察供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄，這一定也非常重要。

3.實(shí)施合作型關(guān)系的供應(yīng)商管理

篇（8）

項(xiàng)目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識(shí)、雄厚的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對(duì)大型、復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。

一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)

PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

1.PMC管理的階段劃分

PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。

第一階段—前期規(guī)劃階段：

是從項(xiàng)目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報(bào)告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開展的其它項(xiàng)目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開展的基礎(chǔ)，而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn)。

第二階段—FEL階段：

在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計(jì)包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項(xiàng)目貸款。PMC管理在計(jì)劃、進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對(duì)全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理，為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。

第三階段—EPC實(shí)施階段

是項(xiàng)目建設(shè)過程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計(jì)/采購/施工全過程活動(dòng)管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗(yàn)收。

由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目，如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)

每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例，PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：

接收專利技術(shù)包

授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同

專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)

獲得初步設(shè)計(jì)審批

完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包

完成+/-10%投資估算

定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略

第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。

第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。

另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計(jì)劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：

1.組織保障：

一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。

2.客戶化的項(xiàng)目工作程序：

PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：

項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼

進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序

項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序

其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書

這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。

3.全面性：

由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。

4.整體性：

一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。

5.多界面性：

PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。

6.計(jì)劃的分級(jí)管理：

一般項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制；對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）和作業(yè)計(jì)劃（四級(jí)計(jì)劃），并規(guī)定：

計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報(bào)告PMC；

計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報(bào)告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。

通過計(jì)劃的分級(jí)管理，不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)。

7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性：

在PMC的管理思路中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計(jì)劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)；反映了項(xiàng)目執(zhí)行過程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗(yàn)、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。

8.計(jì)劃工具的集成化：

集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計(jì)、采購、施工各階段的管理。

9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：

PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。

三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過程中因其諸多因素影響，都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，對(duì)影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面尤為突出：

一是對(duì)大型、復(fù)雜的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項(xiàng)目管理的深度在定義項(xiàng)目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。

二是審批工作是項(xiàng)目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。

三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。

四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。

五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過于分散，致使項(xiàng)目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項(xiàng)目的進(jìn)展。

四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：

保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢，是提高項(xiàng)目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項(xiàng)目的溝通管理包括溝通計(jì)劃的確立，建立和保持有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面。

2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。

3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可采取如下措施：

嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jī)的資格預(yù)審。

在分承包合同中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。

進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。

設(shè)立進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款。

4.盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等）投入的連續(xù)性

從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

5.管理技術(shù)措施：

運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的；對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短，對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。

6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購活動(dòng)予以特別重視。

篇（9）

項(xiàng)目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識(shí)、雄厚的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對(duì)大型、復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。

一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)

PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

1.PMC管理的階段劃分

PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。

第一階段—前期規(guī)劃階段：

是從項(xiàng)目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報(bào)告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD （Basic Of Design）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開展的其它項(xiàng)目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開展的基礎(chǔ)，而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn)。

第二階段—FEL階段：

在PMC管理活動(dòng)中FEL(Front End Loading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA -Export Credit Agency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計(jì)包（CPDP -China Preliminary Design Package）并獲得審批、確定項(xiàng)目貸款。PMC管理在計(jì)劃、進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對(duì)全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理，為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。

第三階段—EPC實(shí)施階段

是項(xiàng)目建設(shè)過程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計(jì)/采購/施工全過程活動(dòng)管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗(yàn)收。

由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目，如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)

每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例， PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：

接收專利技術(shù)包

授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同

專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)

獲得初步設(shè)計(jì)審批

完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包

完成+/-10%投資估算

定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略

第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。

第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。

另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計(jì)劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：

1.組織保障：

一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。

2.客戶化的項(xiàng)目工作程序：

PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：

項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼

進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序

項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序

其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書

這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。

3.全面性：

由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。

4.整體性：

一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。

5.多界面性：

PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Down Structure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（Activity Code System），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。

6.計(jì)劃的分級(jí)管理：

一般項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制；對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）和作業(yè)計(jì)劃（四級(jí)計(jì)劃），并規(guī)定：

計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報(bào)告PMC；

計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報(bào)告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。

通過計(jì)劃的分級(jí)管理，不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)。

7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性：

在PMC的管理思路中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計(jì)劃= 60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)；反映了項(xiàng)目執(zhí)行過程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗(yàn)、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。

8.計(jì)劃工具的集成化：

集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計(jì)、采購、施工各階段的管理。

9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：

PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。

三、影響PMC進(jìn)度管理的因素

任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過程中因其諸多因素影響，都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，對(duì)影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面尤為突出：

一是對(duì)大型、復(fù)雜的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項(xiàng)目管理的深度在定義項(xiàng)目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。

二是審批工作是項(xiàng)目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。

三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。

四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。

五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過于分散，致使項(xiàng)目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項(xiàng)目的進(jìn)展。

四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：

保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢，是提高項(xiàng)目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項(xiàng)目的溝通管理包括溝通計(jì)劃的確立，建立和保持有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面。

2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：

在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。

3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可采取如下措施：

嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jī)的資格預(yù)審。

在分承包合同中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。

進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。

設(shè)立進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款。

4.盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等）投入的連續(xù)性

從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

5.管理技術(shù)措施：

運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以Primavera Project Planner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的；對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短，對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。

6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購活動(dòng)予以特別重視。

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中圖分類號(hào)：TV736 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2017）02（c）-0031-02

相對(duì)于其他大型水電站來說，小型水電站對(duì)應(yīng)的級(jí)別容量小，所需的成本低，在大多數(shù)企業(yè)工廠中得到了應(yīng)用。但與此同時(shí)，也導(dǎo)致一系列小型水電站安全管理問題出現(xiàn)。該文主要對(duì)小型水電站項(xiàng)目EPC建設(shè)模式，“運(yùn)檢一體”安全管理模式，梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式進(jìn)行創(chuàng)新與探討。

1 小型水電站項(xiàng)目EPC建設(shè)模式研究

小型水電站項(xiàng)目EPC建設(shè)模式EPC，也可以稱為小型水電站項(xiàng)目“交鑰匙”模式。工程總承包公司，主要負(fù)責(zé)和落實(shí)小型水電站項(xiàng)目質(zhì)量、造價(jià)管理以及工程進(jìn)度等工作，且完全遵循合同當(dāng)中的約定要求與事項(xiàng)[1]。總承包企業(yè)可以根據(jù)法律規(guī)定選擇分包商，分擔(dān)和負(fù)責(zé)總承包的小型水電站項(xiàng)目建設(shè)工作。工程總承包能夠有效發(fā)揮小型水電站工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的指引作用，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及事實(shí)方案的可行性與最優(yōu)化，促進(jìn)小型水電站項(xiàng)目工程各個(gè)階段的交叉互補(bǔ)[2]。小型水電站項(xiàng)目EPC建設(shè)模式主要有兩種。在進(jìn)行模式創(chuàng)新的時(shí)候，也要從以下兩方面入手：

第一，以總承包商作為設(shè)計(jì)單位。針對(duì)總承包商來說，往往具備較強(qiáng)的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)能力，且擁有滿足項(xiàng)目設(shè)計(jì)資質(zhì)與要求的小型水電站項(xiàng)目設(shè)計(jì)院，總包商往往可以獨(dú)立落實(shí)好小型水電站項(xiàng)目工程的設(shè)計(jì)工作，不需要對(duì)外分包。總包商除只負(fù)責(zé)小型水電站項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)工作和核心水電設(shè)備采購工作，其他工作都由各個(gè)分包商來落實(shí)。

第二，以總承包商作為施工單位。通常來說，總承包商往往對(duì)應(yīng)的是那些足夠成熟的水利水電施工企業(yè)，或者是資質(zhì)比較高的施工公司。工程中標(biāo)之后，主要選擇對(duì)外分包的方式，將小型水電站項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作分包給符合要求的水利水電設(shè)計(jì)單位，相應(yīng)的小型水電站工程施工工作則交給承包商的內(nèi)部子公司[3]。

2 小型水電站“運(yùn)檢一體”安全管理模式研究

在小型水電站實(shí)際運(yùn)行過程中，變電運(yùn)維和變電檢修之間的關(guān)系非常密切。所以，要想實(shí)現(xiàn)這兩大工作的有效融合，必須創(chuàng)新與完善小型水電站“運(yùn)檢一體”安全管理模式。下面主要分析小型水電站“運(yùn)檢一體”安全管理模式的優(yōu)化措施。

2.1 加大對(duì)“運(yùn)、檢雙能”高素質(zhì)人才的培養(yǎng)力度

要想不斷地優(yōu)化小型水電站“運(yùn)檢一體”安全管理模式，必須培養(yǎng)出足夠多的“運(yùn)、檢雙能”高素質(zhì)人才。具體來說，要先加強(qiáng)對(duì)小型水電站運(yùn)維工作人員和檢修工作人員的理論知識(shí)培訓(xùn)，在他們掌握基礎(chǔ)理論知識(shí)之后，加強(qiáng)實(shí)踐技能培訓(xùn)。在進(jìn)行實(shí)踐技能培訓(xùn)的過程中，主要運(yùn)用了小型水電站檢修、運(yùn)維專業(yè)培訓(xùn)“雙向滲透”的方法。只有不斷提升檢修工作人員的檢修技能，才能真正使得大多數(shù)工作人員滿足小型水電站“運(yùn)檢一體”的工作要求。

2.2 加大組織領(lǐng)導(dǎo)力度，強(qiáng)化裝備管理

要想創(chuàng)新與完善小型水電站“運(yùn)檢一體”安全管理模式，還要加大組織領(lǐng)導(dǎo)力度，實(shí)現(xiàn)相關(guān)裝備的一體化管理，各個(gè)部門必須緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作，一旦發(fā)現(xiàn)問題要共同解決，促進(jìn)小型水電站“運(yùn)檢一體化”工作的有序開展。只有確保小型水電站運(yùn)檢設(shè)備配置足夠完善、管理到位，才能確保小型水電站各運(yùn)檢工作的有效開展，提升小型水電站施工質(zhì)量。

2.3 建立健全小型水電站運(yùn)檢一體化制度

針對(duì)小型水電站運(yùn)檢一體工作來說，實(shí)現(xiàn)了相同部門承擔(dān)運(yùn)與檢兩大職責(zé)的目的。因此也必須轉(zhuǎn)變以往陳舊的規(guī)章制度。必須合理分配和確定各工作人員的工作職責(zé)，明確不同崗位工作人員之間的工作規(guī)范，確定不同角色所承擔(dān)的職責(zé)范圍，進(jìn)而優(yōu)化小型水電站運(yùn)檢一體化制度管理俗肌⒑誦囊滴窳鞒獺R根據(jù)小型水電站運(yùn)檢一體工作模式的基本要求，重整業(yè)務(wù)流程與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新與完善現(xiàn)代化運(yùn)檢一體化制度體系，并合理編制小型水電站運(yùn)檢一體化現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書[4]。此外，還要健全相應(yīng)的安全保障機(jī)制，加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

3 小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式研究

如今，小型水電站梯級(jí)電站開發(fā)建設(shè)的速度不斷加快，相應(yīng)的梯級(jí)電站統(tǒng)計(jì)管理問題日益突出。在這樣的情況下，小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式得到了創(chuàng)新和應(yīng)用，其按流域（河段）實(shí)現(xiàn)了梯級(jí)電站的集中管理和自動(dòng)化管理，是小型水電站全程安全管理的必經(jīng)之路。下面主要分析小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式的改善措施。

3.1 消除思想障礙

如今，阻礙小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化進(jìn)程的思想障礙如下：相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作缺乏重視；規(guī)劃設(shè)計(jì)部門往往忽視梯級(jí)電站全程安全管理的長(zhǎng)久發(fā)展問題；管理工作人員的管理意識(shí)不夠強(qiáng)、不夠新。因此，必須消除這些思想障礙，避免小型水電站梯級(jí)開發(fā)和統(tǒng)一管理相脫節(jié)，促進(jìn)現(xiàn)代梯級(jí)電站向統(tǒng)一自動(dòng)化管理模式的有效過渡。

3.2 列入規(guī)劃與設(shè)計(jì)程序

要想完善小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式，避免小型水電站梯級(jí)電站開發(fā)與統(tǒng)一管理相脫節(jié)，必須在最初規(guī)劃的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)梯級(jí)電站統(tǒng)一管理和河流規(guī)劃以及勘測(cè)設(shè)計(jì)工作的有效結(jié)合，將小型水電站梯級(jí)統(tǒng)一管理工作列入流規(guī)劃法的內(nèi)容當(dāng)中，確保小型水電站梯級(jí)電站統(tǒng)一管理自動(dòng)化模式的有效應(yīng)用與實(shí)施[5]。

3.3 分步實(shí)現(xiàn)小型水電站梯級(jí)電站的統(tǒng)一管理

第一，針對(duì)那些已經(jīng)建好的小型水電站梯級(jí)，最好依靠足夠穩(wěn)定的隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)編制卡死，并加強(qiáng)技術(shù)改造，循序漸進(jìn)地調(diào)整電站統(tǒng)一管理方案。最初要避免已有隊(duì)伍的不斷膨脹，創(chuàng)造良好的條件，加強(qiáng)對(duì)已有裝機(jī)設(shè)備的科學(xué)性改造，不斷地增容擴(kuò)建，從根本上提升集中化管理水平，嚴(yán)格按照計(jì)劃與方案調(diào)整小型水電站統(tǒng)一管理方式以及相應(yīng)的基地。

第二，針對(duì)正在建設(shè)過程中的小型水電站梯級(jí)，相關(guān)部門人員必須及時(shí)針對(duì)梯級(jí)電站的統(tǒng)一管理問題進(jìn)行分析，并加強(qiáng)通盤研究，并充分利用已經(jīng)具有的條件，嚴(yán)格結(jié)合小型水電站梯級(jí)統(tǒng)一管理的要求，及時(shí)完善和應(yīng)用管理模式、機(jī)構(gòu)以及相關(guān)管理設(shè)施，根據(jù)不同梯級(jí)電站的相繼投產(chǎn)，從各個(gè)環(huán)節(jié)入手來實(shí)現(xiàn)全程安全管理[5]。

第三，針對(duì)那些新建的小型水電站梯級(jí)，最好采用現(xiàn)代化、高水平的新設(shè)施，并有效地統(tǒng)一管理的新方法。要具備較高的戰(zhàn)略眼光，適當(dāng)抬高技術(shù)水準(zhǔn)起點(diǎn)，為此后的小型水電站梯級(jí)開發(fā)和集中管理奠定基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

綜上所述，小型水電站可以為產(chǎn)品生產(chǎn)提供必需的水電資源，因此得到了廣泛的應(yīng)用。但在我國當(dāng)前的小型水電站管理過程中，還存在一系列不足之處，要想促進(jìn)小型水電站的有效運(yùn)行，必須不斷創(chuàng)新與完善小型水電站全程安全管理模式。

參考文獻(xiàn)

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[2] 王向東.小型水電站設(shè)備技改的技術(shù)與安全管理[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2014（24）：112.

篇（11）

引言

承包體系上的差異是我國建筑企業(yè)與國外同行之間最大的差距所在。在發(fā)達(dá)國家中，大型建筑企業(yè)主要從事總承包工作，憑借自身先進(jìn)的技術(shù)實(shí)力和管理能力，實(shí)施項(xiàng)目管理工作。而各種必要的分包服務(wù)則主要是由大量的中小型企業(yè)來負(fù)責(zé)進(jìn)行的，形成松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系。在政府政策的引導(dǎo)下，我國承包企業(yè)也在積極的通過縱向一體化和橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，進(jìn)行總承包交易能力的培育，建筑企業(yè)發(fā)展總承包應(yīng)是其自身發(fā)展的內(nèi)在要求。

1、我國建筑企業(yè)的市場(chǎng)行為和市場(chǎng)效果現(xiàn)狀

我國建筑企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)比較單一，產(chǎn)權(quán)不清晰，企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制無法得到有效發(fā)揮，人浮于事，權(quán)力尋租行為時(shí)有發(fā)生。行業(yè)利潤水平低，工程拖欠款和墊資成本以及融資體系上的障礙使得我國大多數(shù)建筑企業(yè)面臨資金短缺的困難。國外企業(yè)技術(shù)人員的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國建筑企業(yè)。工程技術(shù)、質(zhì)量、安全管理等水平最終取決于人員素質(zhì)，建筑業(yè)從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)反映了我國與發(fā)達(dá)國家和地區(qū)建筑業(yè)技術(shù)水平和管理能力方面的差距。與其他行業(yè)相比建筑業(yè)總體技術(shù)和管理水平依然不高，這是制約行業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的瓶頸問題。

由于行政體制、各部委分條管理等原因使得我國建筑企業(yè)對(duì)所屬行業(yè)或所在地有很強(qiáng)的依賴性。在外地或行業(yè)外所占市場(chǎng)份額極小。規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)極少，進(jìn)入門檻低，供給遠(yuǎn)大于需求，產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)重，建筑施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層次單一。企業(yè)退出機(jī)制不活，局部地區(qū)甚至行政上不允許退出。建筑業(yè)資源的配置還沒有完全市場(chǎng)化，效率低下。

目前，我國建筑業(yè)市場(chǎng)退出機(jī)制不完善，短期內(nèi)資源不能有效退出，造成賣方內(nèi)部的“相互擠壓”。作為個(gè)體的建筑企業(yè)就會(huì)采取低價(jià)策略以爭(zhēng)取更多的買方市場(chǎng)份額。因?yàn)殡m然單個(gè)需求是剛性的，整個(gè)需求總量也是剛性的，但單個(gè)賣方面對(duì)的需求卻是彈性的，它可以通過降低價(jià)格來爭(zhēng)取更多的單個(gè)買方。這種行為的結(jié)果，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)建筑市場(chǎng)供給價(jià)格的下降 （在Po 以下）。雖然單個(gè)賣方可能爭(zhēng)取了更多的買方需求，但整個(gè)買方的總需求量是剛性的，這樣最終的結(jié)果，就是整個(gè)建筑業(yè)總收入的降低。社會(huì)資源在建筑業(yè)中不能有效退出，處于一種低效率的配置狀態(tài)，造成了資源的極大浪費(fèi)。

2、建筑企業(yè)縱向一體化供給模式的動(dòng)因分析

2.1 建筑企業(yè)縱向一體化的必要性

建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性和生產(chǎn)方式?jīng)Q定了其應(yīng)是縱向一體化程度相對(duì)較高的產(chǎn)業(yè)。在建筑產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈上， 上游產(chǎn)品質(zhì)量直接影響了下游工作的質(zhì)量。而且，上下游工作間存在大量的往復(fù)過程， 這種往復(fù)過程的存在需要大量的協(xié)調(diào)工作， 協(xié)調(diào)過程伴隨著交易費(fèi)用的提高， 有時(shí)還會(huì)因?yàn)楦髦黧w利益的不一致， 使協(xié)調(diào)工作不能達(dá)到各方統(tǒng)一， 對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資造成不良影響。此外，現(xiàn)代工程項(xiàng)目高科技含量大，是研究、開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營的結(jié)合，特別是施工過程的重要性、難度相對(duì)降低，而項(xiàng)目投資管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理的任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)加重，難度加大，作為投資主體的業(yè)主，他的要求也發(fā)生了極大的改變，他希望建筑業(yè)能夠像其他工業(yè)部門一樣提供以最終使用功能為主體的服務(wù)，要求一個(gè)或較少的承包商承擔(dān)從項(xiàng)目構(gòu)思到運(yùn)營管理全過程的責(zé)任。

再者，建筑企業(yè)交易費(fèi)用的大量存在使縱向一體化成為了必要。信息不對(duì)稱、有限理性、機(jī)會(huì)主義和生產(chǎn)過程的行政割裂等都制造了建筑企業(yè)大量的交易費(fèi)用，當(dāng)市場(chǎng)中企業(yè)之間進(jìn)行交易的成本高于在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理協(xié)調(diào)成本時(shí)候，基于節(jié)約市場(chǎng)交易成本的縱向一體化對(duì)企業(yè)來就成為了必要。

2.2 減少交易成本是企業(yè)縱向一體化的內(nèi)在動(dòng)因之一

企業(yè)的行為是由其利益驅(qū)動(dòng)的，它總是不斷追求自身利益的最大化。企業(yè)總是渴望追求成本的降低和取得超額利潤。建筑企業(yè)進(jìn)行總承包交易能力的培育，進(jìn)行一體化戰(zhàn)略，就是為了追求一體化帶來的交易成本的降低和獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

所謂企業(yè)的縱向關(guān)系是指一個(gè)最終產(chǎn)品形成的全部過程中， 各個(gè)企業(yè)在原材料采購、生產(chǎn)和銷售以及與此相關(guān)的產(chǎn)品支持如信息、技術(shù)、人事、服務(wù)中的產(chǎn)業(yè)地位與市場(chǎng)行為的結(jié)合， 這種關(guān)系可以通過產(chǎn)權(quán)和契約的不同組合連接起來。而縱向一體化是指某一企業(yè)在一個(gè)最終產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈中， 參與兩個(gè)或以上不同階段的工作， 按照進(jìn)入的方向可以分為后向一體化和前向一體化， 企業(yè)向自己所處的生產(chǎn)階段的上游投資或兼并稱為后向一體化， 反之為前向一體化。

交易費(fèi)用理論基本論點(diǎn)有：

①市場(chǎng)和企業(yè)是兩種不同的交易機(jī)制，并且可以相互替代，因而企業(yè)可以取代市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)交易，并且企業(yè)取代市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)交易有可能減少交易的費(fèi)用；

② 企業(yè)的存在就是為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用；

③企業(yè)在“內(nèi)化”市場(chǎng)交易的同時(shí)會(huì)增加管理費(fèi)用，當(dāng)管理費(fèi)用增加的數(shù)量

2.2 范圍經(jīng)濟(jì)是建筑企業(yè)進(jìn)行縱向一體化的內(nèi)在動(dòng)因之二

建筑企業(yè)設(shè)計(jì)部門的技術(shù)專家、管理專家和設(shè)計(jì)人員是知識(shí)密集的，在進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，必須收集許多關(guān)于最終產(chǎn)品、施工、運(yùn)營及維護(hù)方面的有關(guān)資料和信息。在設(shè)計(jì)過程中，他們也同時(shí)會(huì)產(chǎn)生有關(guān)施工、運(yùn)營和維護(hù)相關(guān)的產(chǎn)品或技術(shù)的設(shè)想和知識(shí)。這些相關(guān)的設(shè)想和知識(shí)無需設(shè)計(jì)人員作太多的努力和投入就可以轉(zhuǎn)化為下游階段的實(shí)施成果。同樣，在施工階段也會(huì)產(chǎn)生對(duì)設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)意義的設(shè)想和知識(shí)，在運(yùn)營和維護(hù)階段發(fā)現(xiàn)的問題是對(duì)上游設(shè)計(jì)和施工階段知識(shí)的一個(gè)極大地補(bǔ)充，能夠促進(jìn)各階段的不斷完善，并提高工程項(xiàng)目的效益。在傳統(tǒng)交易模式下這些范圍經(jīng)濟(jì)會(huì)無聲無息的流失掉。在設(shè)計(jì)、施工與運(yùn)營維護(hù)過程中，所產(chǎn)生的關(guān)于多種產(chǎn)品（分別看成設(shè)計(jì)產(chǎn)品、施工產(chǎn)品）的技術(shù)、管理知識(shí)與經(jīng)營信息是企業(yè)重要的資源。如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些多維資源就得不到充分利用，產(chǎn)生浪費(fèi)。這種浪費(fèi)比我們想象的要大得多。