高校預算管理大全11篇

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篇（1）

1.明確工作目標，協調各部門關系

高校財務預算管理是對辦學方針的定量反映，通過財務預算管理的價值尺度編制相應的辦學計劃，能夠規定高校在某一時期的總目標和各部門的具體財務目標。高校財務預算管理工作能夠讓各部門更為直觀地了解本部門業務活動與高校總體目標之間的關系，明確各部門的工作職責和發展方向，從而由各部門之間形成合力，推進高校總體目標的實現進程，而且財務預算管理工作將高校的各方面工作統一納入計劃中，各部門能夠根據各自的工作方向與其他部門協調，加強各部門之間的聯系，使得各部門的工作達到最優化。

2.高校管理制度化

通過確立相應的指標，高校財務預算管理工作能夠監督和考核各部門工作的完成情況，從而明確高校財務預算管理標準通過實施獎懲制度和業績考核，能大幅度地調動各部門的工作積極性，并通過制度對高校員工進行激勵和控制。對于各部門及員工的日常活動，高校財務預算管理也進行了相應規范，加強高校辦學活動的制度保障，消除了隨意更改指令、隨意變換活動的現象，使高校內部逐漸形成制度管理的習慣。

二、高校財務預算管理的現狀

1.預算管理體系有待完善

高校財務預算管理規定在制訂過程中缺少相應的科學論證，資金的使用情況較為復雜。如在目前辦學經費中，高校財務預算在很大程度上依賴于上年度的收支基數，這使得高校的財務預算工作與實際需求產生了較大的差距，制約了事業發展布局的調整，也打亂了高校的財務預算支出結構，降低了高校資金的使用效益。缺少高校財務預算管理體系的保障，在財務預算擬定的過程中，高校往往會缺乏長短期目標的整合思想，導致規劃缺乏遠見，很難充分發揮出高校財務預算的資源配置功能。

2.預算管理意識薄弱

長期以來，高校的辦學經費主要是依靠國家財政撥款，所以在編制預算的過程中，通常只按照上級的撥款計劃進行分配。這種管理模式過于單一，缺少對資金使用效益的考慮，只重視資金的撥付，缺少全局性和統一性的財務預算，使得高校財務預算管理缺少連續性、科學性和統一性。

三、高校財務預算管理流程的優化策略

1.完善財務預算管理體系

在市場經濟環境中，高校財務預算管理程度決定了資金的使用效益，也反映出高校財務的宏觀調控水平。因此，高校應當轉變傳統的觀念，建立科學的財務預算管理體制，推進我國財務預算管理的科學化與制度化進程。各類高校應當根據自身發展特點，完善財務預算管理制度，建立科學的預算管理機制，明確財務預算管理的原則與程序，規定財務預算的編制方法、內容，從而強化高校財務預算管理的系統性，使得財務預算管理工作能夠按照規章制度進行。

篇（2）

預算編制是整個預算管理的基礎，預算編制方法是否科學，預算費用分配能否滿足高校辦學需求，項目選擇能否推動高校事業發展是科學編制預算的三個重要環節。

目前高校在預算編制方法的選擇上欠缺靈活，通常選擇單一的預算編制方法。如有的高校采用增量預算法，在預算編制中參考以前年度預算執行情況，根據預算年度事業發展計劃和任務與財力大小，以及年度收支增減因素確定年度預算。有的高校采用零基預算法，在編制費用預算時力求不受以往會計期間所發生的費用項目和數額的影響，所有的預算支出以零為出發點，一切從學校年度發展需求出發，確定費用支出項目，并逐項審定費用額度。

很顯然上述兩種方法并不完全適應當前高校預算編制的需要。增量預算法操作簡單，但缺乏對經費開支項目的量化分析和科學論證，可能導致原來不合理的費用開支繼續存在下去，造成資金浪費，變相鼓勵預算執行部門竭力用完年度預算，從而有利于下一年度維持并增加預算額度，不利于調動預算執行單位增收節支的積極性。零基預算法下，一切支出均以零為起點進行分析研究，編制預算的工作量較大，成本較高，而且重新評級和資源分配具有不同程度的主觀性，易產生偏差，引起部門間矛盾。

因此，高校在預算編制方法的選擇上不妨折中一下：結合高校發展規劃安排，每2至3年編制一次零基預算，根據項目的輕重緩急安排預算，在隨后的幾年內采用增量預算的方法，根據項目進程對預算進行調整，以減少浪費和低效。對于一些跨年實施的項目，可輔以滾動預算。

高校預算是為各部門完成各自的辦學功能提供資金保障，預算費用分配是否合理影響著各部門工作的開展和工作的成效。目前各高校資金短缺問題普遍存在，為了獲得足夠的預算費用，有的部門巧設名目、夸大預算額來取得預算，有的部門憑借與預算編制人員有著良好的關系而取得理想的預算。因缺乏有效的預算分配基礎，部分高校的預算編制成為各部門爭錢的平臺，爭錢能力的強弱成為預算分配的基礎，導致預算分配不合理、不科學。常常使得一些常態辦學項目得不到足夠的費用保障，一些推動高校事業發展的新興項目失去資金保障。

可見，沒有有效的預算編制基礎，完全依賴財務人員來取舍項目，決定金額，是不能適應高校事業發展要求的。對各高校而言，組成一支公正、高效的預算編制隊伍（預算管理委員會）是編制高水平預算的前提條件。公正是指預算編制隊伍組成人員要能從學校整體出發，從學校未來發展目標出發來編制預算，高效是指預算編制人員要了解學校發展現狀和發展目標，熟悉辦學規律，在預算編制過程中要能充分考慮各系部之間、專業之間、學科之間的差別，能有效分辨各預算項目的輕重緩急并妥善安排各項目的先后順序。

二、嚴格預算執行

預算執行是指各級預算責任人在經批準實施的年度預算框架下，動用資金完成各自工作的過程。它是預算的具體實施過程，也是整個預算管理的關鍵，包括年內由于各種因素變化對年度預算進行調增調減等活動。

預算執行效果主要受高校財務部門預算執行管理力度，高校預算增減規范性等因素影響。

通常，預算執行管理力度較強的高校，在預算費用的使用上能做到按核定數額和核定項目使用經費。預算執行管理力度弱的高校常出現超預算開支，跨項目開支等不規范現象。還有部分高校在預算執行上實行兩套標準，在各二級學院、職能部門的預算執行管理上能做到高標準、嚴要求，但在院辦等部門涉及校領導管理和開支的項目上則顯得無所作為。

預算執行中種種不規范現象的出現有著各自的個因，但其共因則是財務部門預算管理執行力度不夠。該類問題的出現，不外乎以下三方面的原因。一是部分高校在預算執行上無據可依，導致財務部門在預算執行管理上前后不一，松緊不一；二是部分高校在預算執行上“執法不嚴”，對財務部門預算執行管理缺乏必要的監督，導致財務部門在預算執行上厚此薄彼；三是部分高校民主治校、信息公開工作嚴重缺失，為特權部門和特權崗位超預算運行提供了便利。

高校預算增減是否規范是影響高校預算執行效果的另一重要因素。一般而言，各高校均設有預算管理委員會或財務管理委員會，并依賴該委員會編制預算。但眾多高校在增減預算時，則完全撇開預算管理委員會，直接由學校領導層拍板增減預算，或直接由分管財務的校領導確定，預算增減更多的表現為人治而不是法治。長期以往勢必降低預算管理委員會的工作熱情，弱化預算管理委員會的作用，對預算管理極其不利。

因此，建立一套完善的預算執行制度，為財務部門執行預算管理提供指導，為高校增減預算提供依據是嚴格執行預算的前提條件。

三、定期監控預算

定期監控預算是提高高校預算管理質量的保障。通過預算監控及時發現預算執行中存在的問題，分析預算目標與實際執行的偏差，并及時而有有針對性地糾正不利偏差，從而提高預算的科學性、嚴肅性和權威性，達到加強預算管理的目的。

高校預算監控分預算管理委員會監控、審計監控和財務監控三個層次。其中，預算管理委員會監控屬于第一層次，預算管理委員會對預算的監控主要側重于預算編制時對預算項目的選擇和預算金額的確定，預算執行過程中預算增減的審定，聽取預算執行中期和年度預算執行情況報告等工作。預算管理委員會監控效果受其獨立性和高校領導層對預算管理的干預程度影響，當前眾多高校的預算管理委員會在預算中的位置基本被學校領導層取代，沒有起到其應有的作用，更多的時候是充當一個可有可無的角色。審計監控位于監控體系的第二層次，由審計部門以第三方身份對預算執行進行監督，主要是對財務部門預算執行情況進行監督，了解財務部門在預算執行過程中能否做到按規定報銷費用，公平執行預算等事項，并對財務部門預算執行提出合理化的建議。財務監控是預算監控的第三層次，是預算的常態監控，也是預算監控的主體部分，主要是由財務部門對預算執行過程進行監控，檢查各業務部門預算執行情況，否決不符合預算要求的各項開支，定期公布預算使用進程，提請各業務部門控制好預算費用使用進度等。

因此，保證預算管理委員會工作的獨立性和權威性，賦予審計部門定期進行預算監控審計和大額預算使用審計的職能，加強財務部門在預算使用過程中的監控是確保預算增減有依據，預算使用不超標，預算支出不越界，預算管理有質量的有力保證。

四、推行績效預算

績效預算是以目標為導向、以業績評估為核心、以項目成本為衡量的一種預算體制，是將資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。高校實施績效預算的核心是事先設定各部門預算的績效目標，建立相應的績效預算評價體系，實現資金注重投入管理轉向注重對支出效果的評價，因此績效預算也是一種結果導向型的預算。

目前高校績效預算管理尚處于探索階段，各高校在機構設置和發展方向上存在差異，不存在通用的高校預算績效目標和績效預算評價指標體系。因此，在推行績效預算工作上，各高校應根據本校機構設置情況及機構職能要求，逐步建立適合本校長遠發展的績效預算管理體系。

一套完整有效的高校績效預算管理體系在評價主體上應涵蓋各職能部門和二級學院；在評價周期安排上可以多樣性，不能單一以一年作為考評周期，一些長期項目一年很難反映資金使用的效果；在評價指標選擇上可考慮將平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系相結合，兼顧定性指標和定量指標，在反應高校預算使用總體績效的基礎上力求指標設置科學，重點突出。在評價標準的選取上要注重可實施性，譬如在二級學院評價標準選取時要考慮學科間發展的不平衡帶來的二級學院之間的差異性等；在評價結果的應用上應重在資金使用水平和工作績效的提高，不能單純地以罰代管。

參考文獻：

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一、民辦高校預算管理及作用

預算管理是指各經濟組織根據自身的發展戰略目標，結合當前社會經濟環境和發展趨勢，對未來的收支給予充分的評估、預測、籌劃，同時在實際執行過程中進行動態的監督管理，將實際收支與預算對比分析，發現問題，解決問題，從而幫助管理者改善和調整經營管理方法，最大限度地實現單位的發展戰略目標。預算管理是當前國內外各經濟組織普遍采用的一種現代化管理手段。民辦高校也一樣，預算管理對其發揮著更為重要的積極作用。(一)預算管理有利于民辦高校規避風險。預算編制是一個規劃分析的過程，它要分析過去一年高校的收支、運行情況，并結合下一年的發展規劃來進行。在編制過程中，高校決策層會考慮發展的不利因素，從而可以在未產生影響前采取必要的措施給予規避；同時在預算管理過程中，對高校內外部環境變化進行動態的客觀分析判斷，面對不利因素及時作出反應，迅速調整及完善，確保預算得到有效執行，從而使預算決策更具科學性。(二)預算管理有助于民辦高校開源。節流，實現股東投資回報的利益最大化民辦高校由于缺乏政府的資金支持，對財務資源的安排上往往相對被動，這要求學校必須有著合理安排資源、確認投資回報的清醒頭腦。由此說來，民辦高校就不容忽視預算管理在當中所起到的作用。預算管理是一個動態的管理模型，管理人員會根據高校的發展規劃并結合內外部環境編制預算，確定投資規模，把有限的經費用到最為需要的地方，從而高效地使用財務資源，并對其進行最佳的安排和使用，避免資金浪費和低效使用。

二、民辦高校目前在預算管理中存在的問題

(一)預算編制方法相對簡單。由于高校的運行業務范圍相對狹窄，并且這些業務年復一年，反復運作，因此增量預算法成為一種被民辦高校普遍采用的預算編制方法，而其他方法很少被采納。顧名思義，增量預算就是在前一年的基礎上給予適當增減調整。這樣簡單編制的預算，容易造成高校預算的冗余與浪費。(二)缺少長期預算編制計劃。投資要有投資計劃，這個計劃包括評估、分析、規劃、立項、執行等多個程序。作為教育投資的民辦高校也一樣，需要有一個長期投資計劃，這里面就包括預算按排，預算編制等。預算編制是預算管理的第一要務，它要體現民辦高校的投資規模，與民辦高校的戰略目標息息相關，因此預算編制對民辦高校來講十分重要。可是當前，很多民辦高校對學校的長遠發展并沒有一個合理的預期，在預算編制上存在目標短視問題，即重視目前(一年內)預算目標，而忽視了遠期的發展，或者短期目標沒有配合長期目標進行，從而造成高校的發展方向不清，誤導高校管理層的決策行為，最終嚴重影響高校的正常運營和發展。(三)預算不夠嚴肅，預算目標、責任沒有落實。預算管理是一件十分嚴肅的事情，它一經學校最高決策管理層審核同意就必須嚴格執行。可在實際工作中，預算被隨意調整的情況頗為普遍，同時預算在執行過程中極少對它進行跟蹤監督。在資金使用上，有些部門領導不按預算規劃使用資金，列項的沒支出，沒列項的反而支出了，另外超支預支現象也時有發生，總的說來預算執行不嚴肅，預算作用不明顯，責任不到位。

三、完善民辦高校預算管理的對策

(一)靈活預算編制方法。各種預算編制方法都有自己的優缺點和適用范圍。對民辦高校來說各種方法可靈活應用，從而使編制的預算更適合于自己。例如：對于學校歷年產生的底蘊性業務，可使用增量預算編制法，在上期決算基礎上結合當期實際情況進行適當的增減調整；對于以前年度未有的新增業務，可采用零基預算法編制。(二)結合自身戰略發展目標合理編制預算計劃。民辦高校的預算目標的制定應站在學校戰略發展的高度，將學校自身的發展與預算緊密結合起來，使學校的資金有一個的合理規劃。民辦高校的預算目標要結合學校的實際情況以及發展目標來確定，根據保障各項目標順利完成的預算標準合理來確定資金投入，從而做到成本最小化，效益最大化。民辦高校的預算編制要領導重視、上下配合、全員參與。1先由各院系、行政科室等預算中心根據業務發展規劃提出自己的預算目標。2財務部門匯總整理后報高校決策管理層，供其決策參考。3高校決策管理層根據學校的整體發展規劃，整體形勢，決定學校預算目標規模。4財務部門根據學校預算目標規模，以及工作的輕重緩急，把預算指標分解到各院系、行政科室等預算中心。5各院系、行政科室根據財務部門給的預算指標，根據本單位的情況，重新修正本部門的預算，并再上報財務部門。6財務部門重新匯總并生成學校的總體預算后報高校決策管理層予以批準執行。(三)建立預算執行分析。與考核監督機制，落實預算管理責任制執行預算要責任落實，執行過程要加以監督，執行結果要給予分析評估考核。這道理很簡單，如沒有則難以保證預算管理的科學性，也難以發揮預算管理的作用。1落實預算管理責任制。預算是一件十分嚴肅的事情，預算一經高校決策管理層同意通過，就要不折不扣的執行。高校要將預算管理的責任落實到各院系、行政科室以及相關負責人身上。讓他們各司其職各負其責，確保預算工作正常開展。2建立預算執行考核監督機制。首先高校內審部門要加強對預算執行監督審計，要著重對預算資金的使用過程給予監督，特別是預算的追加調整程序進行監督，發現問題及時報財務部門甚至高校領導給予嚴肅處理。其次高校要建立一套切合實際可行的預算考核制度，將預算執行結果與各院系、行政科室的年度考核掛鉤，與各院系、行政科室的領導政績考核、升遷掛鉤，獎優罰劣，促使預算執行到位。3配套預算執行分析制度(事中、事后)。預算執行過程中，每月根據實際發生情況，分析熱點，反饋給各預算中心，引起必要的重視，以便在余后執行中更為準確。在預算年度末，高校財務部門要對預算執行情況進行整體考核分析，結合往年預算的執行情況及本年度預算執行總體環境，進行認真分析，查漏補缺。如發現問題要查明詳細原因，并給予相應的解決方案，以挖掘預算管理的潛力，從而更好的開展以后年度的預算管理工作。

四、結論

總之，民辦高校想要在當前復雜的高等教育競爭的環境中得到生存并健康發展，就必須采取正確的發展戰略同時加以實行以教學為主導的財務預算管理體系。通過嚴謹的預算管理，促進民辦高校內樹立預算要科學編制并嚴格執行的觀念，從而在學校運行管理中提高預算執行力，確保民辦高校的有限的資金發揮最大的經濟效益和社會效應。除此之外民辦高校管理層應清楚認識到預算管理的重要性，提高各預算中心預算管理的積極性，為民辦高校預算管理工作的有效進行提供精神動力，從而為民辦高校的可持續健康發展奠定根基。

作者:葉喜 單位:香港浸會大學聯合國際學院

參考文獻：

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一、高校實施預算管理的必要性分析

高等學校籌資渠道的多元化與高等學校功能的多樣化決定了高等學校財務管理內容的全面性和復雜性。它既不是單一的企業型財務，也不是單一的事業型財務，它是包括事業、企業、基建等多性質的綜合財務。這種綜合性財務管理涉及到計劃、分配、信貸、物價、稅收等方方面面。綜合性財務管理要研究如何根據責、權、利相結合的原則，建立內部約束機制，理順各方面的經濟關系、正確處理好眼前利益與長遠利益，處理好改革、穩定和發展的關系。

高等院校多渠道籌措辦學資金財務管理體制的確立，使學校內部各類產業越來越多。這種多元化利益主體的形成，使高等院校在資金管理上必須加強綜合預算、強化預算管理為中心。在調整預算的計劃與權威性的同時，更注意資金的綜合效益，實現現有資金來源的優化配置與使用，最大限度地發揮學校人、才、物的作用，為國家經濟建設培養出更多的人才，這就是高等院校在市場經濟條件下面臨的經濟效益問題。

二、加強高校預算管理的具體措施

加強高校預算管理是為了最大可能地節約資金、科學地細化預算編制，以依法理財、科學理財為核心，提高預算管理水平和資金使用效益。加強高校預算管理，筆者認為可以從以下四個方面著手。

（一）更新觀念，走出高校預算管理的誤區

要使高校預算管理真正發揮功能，離不開高校各級領導的大力支持和各個部門的積極參與。為此，必須在高校內部管理中突出預算管理基本知識的普及，在高校新的運行機制中與預算執行結果掛起鉤來，從而轉變認為高校預算管理就是預算的編制、只是財會部門的專項工作、不緊密結合高校事業的發展計劃、不與激勵約束機制掛鉤的錯誤觀念。

按照舊的財務管理模式，高校是全額預算管理的事業單位，其資金來源主要靠財政撥款，預算按上級批準的計劃編制，開支要與所列項目一一對應；預算內和預算外嚴格分開，有多少錢辦多少事，沒有對口的錢，該辦的事也無法辦，即使別的項目有結余款也不得自主調劑使用；搞預算只是賬上來、賬上去的一種消極應付局面。隨著市場經濟的拓展和高等學校教育體制改革的推進，高校財務改革也在不斷地深化中。在預算管理方面，應制訂統一的預算編制原則和方法，把學校的全部收支均作為預算統一管理的對象，學校預算一經核定，必須自求平衡，不允許搞赤字預算，撥款不足的矛盾必須通過自籌教育資金予以彌補，這就形成了高校教育經費來源除政府撥款外，還必須依靠高校多渠道籌集資金的新格局。這與過去相比是一個巨大的變化。因此，財會人員要加強學習，轉變認識，不斷更新觀念，積極主動地把預算工作推進到一個新的階段，盡快適應市場經濟條件下高校競爭與改革的步伐。

（二）選擇科學的預算編制方法

為適應社會主義市場經濟的需要，打破傳統的單位之間預算支出不均和預算基數只增不減的問題，現行的預算分配方法有待于改進。鑒于高校經費支出的特殊性，筆者認為高校預算宜采用以零基預算為主、滾動預算為輔的預算編制新方法。

零基預算，全稱為“以零為基數的編制計劃和預算”的方法。目前，已被西方國家廣泛采用，是控制間接費用的一種有效方法。零基預算不同于傳統的增量預算編制方法，它對于任何一筆預算支出，不是以現有費用水平為基礎，而是一切以零為起點，從根本上考慮費用支出的必要性及其數額的多少。這樣能使所編制的預算更切合當前的實際情況，從而使預算充分發揮其控制實際支出的作用。

1.實施零基預算的具體方法與步驟

（1）摸清底數，首先是摸清預算單位的機構級別和編制人數，這是一項基礎性工作。其主要內容包括摸清各學院、各職能處室機構級別，全額管理人員編制數，差額管理人員編制數，實有人數及工資水平，離退休人員的人數及所需經費。（2）確定標準，確定人員經費標準和公用經費標準。人員經費標準主要包括職務工資、崗位津貼、保留津貼等部分，并考慮當年新出臺的增支政策；公用經費采用人均定額標準。（3）核定專項撥款，專項撥款是教育部安排發展某項事業的經費。實行零基預算后，對校內各學院申請的支出項目要進行可行性論證，再按項目下達支出預算，并確定年限和目標，保證專款專用，使有限的資金真正用在刀刃上，在規定期限內及時發揮作用。（4）創收抵支。高校通過各種形式組織的收入，必須全部納入預算管理，用于抵頂部分預算支出。這是高校改革的內容之一，也是減少財政負擔的重要途徑。因此，審核各部門的抵支收入，是零基預算編制的一個重要環節。預算標準主要是在部門上年創收的基礎上，確定較為合理的基數，然后再核定創收抵頂數。

2.滾動預算

滾動預算是指預算在執行過程中自動延伸，使預算期永遠保持在一年。這種動態預算采用“長計劃、短安排”的辦法，可以彌補年度預算的缺陷并能根據當前預算的執行情況及時進行調整和修正，使預算更加切合實際，進而實現整體支出結構的優化。涉及到高校發展的重大項目和學校發展的中、長期計劃，均可采用此種方法編制預算。

（三）加強預算執行管理，嚴格控制經費支出

1.嚴格審批權限

學校各單位經費的審批必須在年度財務預算或財務收支計劃數額以內使用，特殊情況超出計劃數所需經費應按照規定先申請調整預算，經批準后按規定執行。

各經費申請單位負責人對申請經濟業務的合法性與真實性負責，按規定權限審定簽發經費申請的校級領導必須檢查所處理經濟業務的合法性與真實性并對其合理性、完整性及用款進度負責。財務部門的審批依據是原始憑證和資金運籌情況，對所發生的經濟業務的合法性、資金運作以及原始憑證的合規性負責。

2.充分調動二級單位理財的積極性，實行“經費本”控制管理，并用計算機進行跟蹤監控

為了充分調動二級單位管理財務的積極性，使學校財務預算得以全面實現，可采取校內“經費本”的控制辦法。即根據年初批準的預算按季度撥款，在計算機上按部門項目進行核算管理，對各部門用款實施監控，隨時向各系部處領導提供經費使用結余情況，使他們做到心中有數。財務人員要做到無“經費本”和“經費本”上余額不足不予辦理，嚴格按照經費本規定的項目、內容、范圍審核報銷。

對于有些經費可實行單項承包、節約有獎的管理辦法。如水電暖、電話費等，制定承包的目標、內容、范圍，加強承包費用管理，努力降低支出。

3.加強預算執行的嚴肅性，獎罰分明

各二級單位的財務預算執行情況可作為領導干部年終考評內容之一，各預算單位的執行情況由學校組織有關人員進行抽查和評價。對于經費預算執行較好的單位，其正常經費結余按一定比例給予獎勵；對執行比較差的單位負責人將給予批評或作相應處罰。如在執行預算時造成經費嚴重流失，保證不了單位正常運轉的責任人，應給予嚴肅處理。

4.加強對設備及大宗物資采購的管理、監督

學校應成立設備及物資采購小組，負責學院設備及物資采購的招（投）標、合同的簽訂、入賬及監督工作。

各二級單位在設備及大宗物資采購時，應認真執行學校的財務計劃，認真實行申報制度，說明采購理由（設備、物資名稱、規格型號、數量、預算及經費來源等）。對大型設備的采購，必須組織有關部門就設備的用途、利用率、添置的必要性及維護費用等進行論證。財務部門要嚴把設備及物資的報賬關，驗收、登記、入庫手續齊全。

5.積極籌措資金，加強內部收費管理

為了規范校內各種收費，多渠道籌集教育資金，加快資金周轉，學校應制定內部收費管理辦法，明確收費項目、收費標準、收支管理和分配辦法，實行收支兩條線，努力提高資金的使用效益。

6.專項專費、專款專用

對于專項經費的預算管理，由學校和承辦單位簽訂合同，實行目標責任制，保證經費專款專用。項目完成后，經專家鑒定和驗收，余額返還學校。財務部門要設專人按批準的項目內容逐項審核報銷。

（四）強化預算分析，積極監控預算的執行

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隨著高等教育改革的不斷深化，預算管理在高校管理中的地位越來越重要。高校預算應實行精細化管理，建立預算中心，形成一套明確預算管理職責、實施專門職能、強化組織收入與控制支出并重的預算管理體系。

一、預算編制

預算合理與否，直接關系到高校的財務管理水平。高校預算包括收入預算和支出預算。合理組織收入、科學安排支出是高校預算編制的基本要求。收入預算必須堅持穩健原則，不得編制無經濟依據的預算，但收入預算亦不得過于保守，束縛支出預算的合理編制。支出預算應采用“零基預算法”和“基數法”相接合的編制方法。對支出項目分為變動彈性較大項目和變動彈性較小項目。對變動彈性較小項目如工資、社保等支出,采用“基數法”；對變動彈性較大項目, 如業務費、公務費等， 采用“零基預算法”。

預算編制應采用自上而下和自下而上相結合的方法編制，在編制過程中強調參與性。先由各二級經費單位根據財務的預定指導原則初步編制部門預算，報財務部門初審，財務部門匯總審核后提出修改意見反饋到各二級經費單位，二級經費單位再根據反饋意見進行分析和修正后報財務部門，由財務部門整理匯總形成學校綜合預算初稿，經校財經工作領導小組審核批準后形成正式預算，下達各二級經費單位執行。通過“二上二下”的編制過程，使預算指標更合理，同時讓二級經費單位了解自己的經濟情況，以增強他們理財的自主性和責任感。為應對特殊情況對預算執行的影響，年度預算應是剛性預算和彈性預算相結合的預算。年度目標是剛性的，需要調動一切積極因素去完成；在預算執行中，根據實際情況，對預算安排進行適當調整，實現剛性預算和彈性預算的有機結合。

二、預算執行

高校的發展，依賴于辦學質量的持續提高，提高教學質量依賴于收入支出預算的執行力度。因此，預算管理應建立以“收入中心”、“成本中心”、“費用中心”和“質量中心”為基礎的責任中心，實現增長收入、提高質量與成本費用降低的雙贏。

任何時候，供需矛盾始終是預算管理的一大難題，收入是支出的前提。高校收入主要包括財政撥款、事業收入、經營收入以及捐贈收入等。目前，財政投入和事業收入仍是絕大多數高校的主要收入來源，但其增長的空間相對較小，捐贈收入也存在較大的不可預見性，因此高校增收的突破口在于提高經營收入。高校應建立一批“收入中心”，發揮人才優勢、資源優勢和管理優勢，大力扶持價值高、易轉化的科學研究，鼓勵校辦實體參與社會競爭。支出預算是對資源的有效配置，高校的經費可按其服務對象劃分為教學經費，科研經費、行政經費等。在支出管理中，將經費項目下的各個部門確定為不同的成本中心和費用中心。其確定原則是，與教學直接相關的部門確認為成本中心，與教學間接相關的行政部門確認為費用中心。成本中心的支出作為教育的直接費用，記入教學業務費，構成學生教育成本；費用中心的支出作為教育的間接費用，構成教育管理費用。各責任中心的經費必須實施精細化預算，一經批準，不得擅自突破，對無預算計劃的開支，應堅決拒付。

上述收入中心、成本中心和費用中心都是為提高教學質量和高校發展服務的，因此，所有收入中心、成本中心和費用中心均為質量中心。收入中心應對其收入預算目標和收入質量負責，成本中心和費用中心應保證教學與服務質量不斷提高，對經費的使用效益負責。

三、預算控制

為切實保證高校預算的有效執行和預算目標的實現，必須對預算執行情況實施全程監督控制。如果對預算執行情況的跟蹤、分析成為盲點，缺乏強有力的監控機制，預算的執行質量將無法保證。預算控制不僅僅是有預算金額就可以用錢，沒有預算金額就不能用錢，而是要據此按預定的各項內容與經費安排去執行。財務部門應按照預算方案實施財務控制和管理，檢查和監督預算執行的均衡性和資金投向的真實性，開展動態監督，并把執行過程中發現的問題和差異及時反饋，加強與二級經費單位的溝通，協助其進行財務分析，促使二級經費單位用好錢、管好錢、理好財，也確保學校在良好的經濟環境中發展。

四、預算分析和調整

預算分析是通過科學的數學統計方法對高校的經濟活動進行數量表述，圖文并茂地提供真實、可信的財務信息。

（一）科學界定預算分析內容。預算分析包括收入分析和支出分析。高校收入按來源分為外部收入和自創收入兩大類。外部收入是指財政補助收入、社會捐贈收入等，自創收入包括學費、住宿費等事業收入和經營收入。對收入按來源進行分析，有利于揭示高校自我發展的能力。支出分析按資金流向確定，與教學科研直接相關的支出列為教學業務費，如教學設備費、資料費、教學差旅費、教師課酬等；與教學科研間接相關的支出列為教學管理費，如辦公室人員支出、管理部門的接待費、辦公費等。合理確定支出分析內容，以反映高校日常運行開支去向，揭示辦學開支安排是否合理。

（二）采用比率分析法準確計算收入支出比例。通過收入結構分析，揭示資金來源結構是否主次合理。對維持正常教學秩序和實體經營的支出比率進行分析，揭示主、副業發展是否平衡；對辦學直接費用與間接費用的比較分析，能反映經費投入能否滿足教學質量的提高。預算分析可從橫向和縱向兩方面進行。橫向分析即與同類學校進行指標比較，選取的比較對象必須與自身規模相當、水平接近，具有可比性，同時應充分考慮自身的特殊性，不得一味強調共性而忽略自身個性。縱向分析即與本校以前年度同類指標進行比較，縱向比較亦須考慮不同年度的具體情況，選取相互可比的指標，剔除不同年度特殊情況的影響。

篇（6）

(一)預算編制缺乏長遠性，違背高等教育的可持續發展規律

目前，我國高校均只按“量入為出，收支平衡”的原則編制年度預算，在這種管理模式下，財務預算僅僅預計預測一年的收支，不考慮未來幾年的資金需求以及各時期資金的差異性，并且要求年內形成的預算一律不得留有結余。這種資金安排和使用的短期行為，沒有考慮高校發期的長遠目標和最高目標，更沒有考慮高校長期可持續發展的需求。

(二)缺乏績效評價及獎懲機制

預算績效評價機制是一個由績效目標、績效運行跟蹤監控、績效評價實施、績效評價結果反饋和應用管理共同組成的綜合系統。它強調預算支出的結果導向，注重支出的責任和效率，重視預算支出成本的節約和單位效率的提高，使資金處于全過程監控與高效率使用之下。由于績效評價機制的缺乏，目前我國高校的預算工作尚且停留在編制與執行的階段，很多高校往往只是形成了一些預算管理的文件，對預算資金使用效率與預期效果的評價與獎懲追責工作尚未啟動，造成了一定層面的資金浪費。

(三)預算執行的管理效率不高

長期以來，我國高校預算執行的管理效率普通偏低。主要表現在：財務部門把主要精力都集中在對花錢進度的記錄上，把主要工作都投入到記帳、算帳和報帳等日常事務上，沒有隨時關注預算執行進度，不注重收入、支出和效益的實現；各職能部門在預算執行過程中缺乏協調性，認為預算執行只是財務部門的事，各職能部門只是形式上參與。在其使用預算資金的過程中，存在資金、資源浪費現象。在預算執行中常常出現無預算、超預算列支經費、預算隨意調整、超范圍、超標準使用經費的現象。

二、完善高校預算管理的幾點拙見

(一)中長期預算與年度預算相結合

根據資料顯示，加拿大高校以學生的學制為期限編制預算，這樣不僅對測算和控制教學成本有利，還對制定教學系部的撥款定額和學生收費標準有利。作為高校預算編制者，我們不僅要根據學生的學制與學校的遠期規劃編制出適合學校發展的中長期預算，還要注重眼前，將中長期預算劃分成以年為單位的短期預算，即年度預算。在中長期預算的框架中，年度預算要打破現在的“收支平衡”原則，允許其在中長期范圍內有結余。這樣既保障了學校日常運轉所需資金，又能將結余下來的財力集中起來，保障學校重點項目的發展。

(二)構建“預算編制有目標、預算

執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制首先，根據預算經費與使用經費要達到的工作目標，設定相應的績效考核評價標準，設置如專項經費產出比率，儀器設備利用率，資產創收率，預算收入執行率，財政專項撥款執行率等評價指標，部門申報預算時，申報績效工作目標，財務部門審核后，與預算文件一同下發；其次，為了避免為評價而評價等不規范做法，財務部門要對績效目標的實施過程進行跟蹤監控，發現預算支出績效運行與原定績效目標發生偏離時，應及時采取措施予以糾正，情況嚴重的要暫緩或停止該項目的執行。最后，要對績效考核結果進行評價，評價結果直接與部門經濟利益掛鉤。

(三)轉變預算執行管理觀念，強化預算約束力，切實提高預算的管理效力

筆者認為，學校預算應當明確各類經費的開支范圍及支出標準，應當成為一項具有權威性的約束文件，成為一項必須嚴格執行的財務制度。對于實際工作中，一些確需調整或追加經費的預算項目，應當制定一套嚴格、規范的調整審批制度，明確調整范圍、調整金額及審批程序。同時，學校各部門要把對項目執行進度的管理作為頭等大事來抓，做到項目有預算、管理有專人、使用有審批、進度有檢查、實施有效果、全局有統籌。對預算經費的管理模式要由過去的包干管理向項目管理轉變，由單項管理向綜合管理轉變。財務部門要對預算執行情況進行定期、及時的總結與分析，通過對比有關財務指標的預算與實際完成情況，找出偏差，撰寫出詳細的分析報告。同時要加強各部門之間的溝通，在預算執行過程中，要注重資金的使用效率分析，找出執行進度慢的原因，同時也要注意使用效益的分析，通過量化的指標來分析資金金投入所取得的成果。

三、結束語

高校預算管理是一個不斷改革和創新的動態過程。在這個過程中需要我們不斷更新預算管理理念，細化預算管理，科學編制預算，嚴格執行預算，規范調整預算，加強預算監督控制，完善預算執行分析與績效考核，逐步形成一套科學完整的預算管理體系，讓有限的資金發揮最大的社會效益和經濟效益，為維持高校持續、協調、健康發展提供財務保障。

參考文獻：

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[3]李林秀.高校預算執行中存在的問題及其對策淺談[J].市場周刊(理論研究)，2007(11).

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20世紀90年代末以來，隨著國家高等教育管理體制的改革和發展，很多高校經歷了高等教育擴招、跨地區擴建新校區的巨大變革，而且面臨著越來越白熱化的高校排名競爭，由此帶來了高校辦學成本的持續攀升。為適應這場變革，高校在國家部門預算改革的指引下，普遍由財務部門主導實施了預算管理改革，走上了預算管理逐步規范化的進程，使高校預算管理發揮越來越大的作用，貫穿于高校管理的始終，成為高校財務管理的中心工作。但是，回顧過去十幾年的改革歷程，我們必須清醒地認識到，高校預算管理作為一種有效的控制手段并未充分發揮作用，沒有真正提高高校成本控制水平。

一、過去十幾年我國高校預算管理改革的歷程

1999年9月財政部以財預字〔1999〕464號文件《財政部關于改進2000年中央預算編制的通知》開始，拉開了國家部門預算改革的序幕。之后，部門預算改革逐步深入。國家部門預算改革極大地推進了我國政府預算的規范管理，也對高校預算管理工作產生了深遠的影響。在國家部門預算改革的指引下，高校普遍由財務部門主導實施了預算管理改革。

首先，預算范圍的改革。高校經過一系列清理整頓，實現了統收統支，將所有資金都納入了學校預算，有效集中了全校財力，普遍實行了“統一領導、集中核算、分級管理”的財務管理體制。

其次，預算編制方法的改革。在實現統收統支、集中全校財力后，高校很重要的工作就是做好資金的有效配置。這個時候，高校引入了零基預算理念。零基預算的特點就是先保證吃飯，然后統籌考慮建設。借助于零基預算法的理念和方法，很多高校有效解決了吃飯和建設的問題，抓住了難得的歷史發展機遇，集中資金投向重點項目，推動了學校的快速發展。

再次，預算編制程序的改革。實施部門預算后，高校作為行政事業類單位，參照中央部門預算“二上二下”的流程編制上報部門預算，并在此基礎上結合高校實際進一步細化部門預算的內容，編制學校年度財務收支預算。在編制年度財務收支預算時，高校一般采取自下而上，多層級歸口上報，再下達，經過“二上二下”的程序最終定出年度預算。

最后，預算審核機制的改革。為解決年度預算平衡壓力和矛盾，高校財務部門著力于多部門聯合，推動學校成立了財經工作小組，由財經小組負責年度預算審核。這樣，明顯提高了預算編制的權威性和嚴肅性。

二、高校預算管理改革成效分析

高等教育屬準公共產品，高校是非營利組織，實行預算管理的目的就是要使高校的支出受到最高預算的限制。所以，評估高等教育的支出時采用的標準應該是給定成本條件下的效益最大化或實現一個固定水平效益的成本最小化。由于高校目前尚未實行成本核算，缺乏成本數據，因此本文主要依據《中國教育經費統計年鑒》中有關普通高校事業性支出的統計數據來對改革成效進行評估。根據《中國教育經費統計年鑒》數據統計，廣東省從2001年到2010年十年間的普通高校在校生人數由31.1萬人增加到158.5萬人，年平均增長率為20%，同期普通高校事業性支出從52.9億元增加到352.5億元，年平均增長率為23%，年生均事業性支出增長率為3%（見表1和圖1）。

從教育事業投入的角度來看，不考慮CPI物價上漲因素，事業性經費支出與學生規模擴張保持同步增長的趨勢，基本體現了預算控制的收支平衡理念。但是，從辦學成本控制的角度來看，年生均事業性支出持續增長，既反映了高校持續擴張后并沒體現出應有的規模經濟效應，也反映出預算管理改革并沒真正提高高校成本控制水平，帶來辦學成本的明顯降低。

三、高校預算管理改革存在的問題及其分析

（一）高校預算管理改革是一種被動改革，缺乏自主性

從高校預算管理改革的進程來看，不管是其對自身預算管理體制根本性的改革，如將所有收支統一納入部門預算，實行收支兩條線，還是對原有預算管理體制進行完善性的修補變動，如將以往自上而下的編制方式轉變為自下而上的匯總方式，由以往基數加增長的編制法變為零基預算編制法等，這些改革都是高校應政府部門預算改革所作出的適應性改革。因此，高校預算管理改革從本質上是隨政府部門預算改革的變化而變化，呈現出改革的被動性，這種被動性雖然也反映了高校對自身弊端的正視和改造，但更主要的是受部門預算改革的限制和制約。

由于政府部門預算改革主要考慮的是上級財政管理的需要，以便實行“統一領導、集中管理”的模式，而較少考慮高校等基層事業單位的現實。例如所謂的“預算編制和執行兩張皮”現象就是由此產生。按照現行的部門預算管理要求，部門預算的收入、支出必須按財政預算支出科目的“類、款、項”一一對應，各自平衡。這種方法雖然有利于職能、經費來源單一的行政單位的部門預算編制，卻無法適用于功能復雜、資金來源與用途日趨交叉和多樣化的高校的預算編制。這樣，高校往往只能一邊按財政規定標準向主管部門報送部門預算，一邊根據本單位實際情況編制學校內部綜合預算。因此，高校在進行預算管理適應性改革時不但難以做到“以我為主”，而且很容易對政府的部門預算改革亦步亦趨，疲于應付，弱化財務自。

（二）高校預算管理改革目標不清晰

這一輪以國家部門預算改革為指引，由財務部門主導的高校預算管理改革，實現了高校預算管理從不規范向規范化的轉變，促進了高校的快速發展，適應了我國高等教育擴招的要求。但是，規范化是工具而不是改革的最終目的，改革的真正目的應該是提高辦學成本控制水平，以最有效率的資源使用方式實現辦學目標。但是由于改革的被動性，而且學校沒有真正成為學校財務運作責任的最終承擔者，導致高校進行適應性改革時，在目標設定上并不積極，也不清晰。

首先，高校作為非營利組織，區別于營利組織的主要特點是缺乏利潤追求的動力，而這會對高校資源使用的效率產生嚴重的消極影響。因此，高校往往沒有持續的動力降低辦學成本，提高辦學效率。

其次，從高校和政府關系的角度來看，盡管高校是法人單位，但是高校財務運作的最終后果，實際上還是由政府來承擔的。也就是說高等學校并不存在破產的問題，因此高校財務預算對高校和高校管理者不能形成有效的約束，高校和高校領導可以在很大程度上不承擔因管理不善造成的財務后果。

（三）改革內容上偏重預算編制的規范化而忽視預算組織體系的構建

任何管理都是在一定的組織架構下進行的，預算管理也不例外，預算組織體系是承擔預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體。對高校預算管理而言，科學的預算組織體系是預算管理有序開展的基礎環境，對預算管理能否正常運行并發揮作用起著關鍵性的主導作用。但是，這一輪以國家部門預算改革為指引的高校預算管理改革，普遍是由財務部門主導的，其他部門的參與度明顯不夠，甚至還存在認為預算管理只是財務部門事情的錯誤觀念。因此，改革始終局限在財務方面，其他部門并未真正參與到預算組織體系中來。

盡管按照部門預算的要求，高校財務部門采取了“二上二下”的形式，也推動成立了財經小組這樣一種以行政型管理人員占主導的機構，以期加強預算編制的科學性和民主性，但是，覆蓋預算管理全過程的、強有力的預算管理組織體系并沒建立起來，導致預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動無法落到實處，進而嚴重影響到預算管理作用的有效發揮。

（四）高校預算管理的制度化建設滯后

預算管理本質上是要以制度運行來代替人治，用預算控制制度來維系學校內部整個預算組織架構的有序運轉。因此，高校預算管理涉及的是高校各個層面的責權利關系的制度安排，其改革必然要牽涉到方方面面，觸動多方的利益。從這個意義上講，預算管理改革絕非局部的改革，而是關系全局的管理變革。但是，一直以來清楚界定責權利的制度如預算管理辦法、經濟責任制度、預算執行監管職責和預算支出績效考核辦法等卻難以建立，致使缺乏有效的約束機制和責任追究制度，從而導致學校資金浪費和流失的現象時有發生，有時甚至比較嚴重。

為控制不合理開支、提高資金使用效率，高校往往在財務收支方面制定了嚴格的審批辦法，實行了嚴密的財務開支過程控制。但是，這種看似嚴密規范但極其片面、繁瑣的過程控制，不僅使財務處管理層陷入事無巨細的日常直接管理事務中，阻礙了財務管理從核算型向管理型的轉變，而且也無形中加重了財務部門對經費支出的監管責任，從而強化了“用錢者無責，管錢者有責”的奇怪現象，最終的結果是既吃力又不討好。

（五）信息孤島問題降低了預算的資源配置效率

資源的稀缺性是經濟學的基本命題，而高校擴招后可供高校支配的經濟資源的稀缺也更加突出，因此，客觀上高校必然要重視預算編制的資源配置功能。但是，資源配置僅僅是預算管理的一種功能，而非全部。而且就算是資源配置功能，也常因學校內部各部門之間信息資源不通暢產生信息孤島問題而缺乏充分的信息支撐，導致預算編制時主觀性強、隨意性大。

信息孤島問題在很大程度上是因為跨部門協作不足。在高校信息化建設中，高校內部各職能部門一般是根據自身業務需求去尋找技術和產品開展信息化建設的，也就是說不管是辦公自動化還是網絡和硬件購置，大多是本部門原有工作流程的“電子化”。雖然高校經過多年的信息化建設，擁有了大量的信息化資源，但這些信息不僅存在結構分散、異構存儲等問題，而且往往只適用于局部范圍的信息化應用，信息在部門之間的交流比較困難，形成了部門之間的信息壁壘，使預算信息的統一性和交互性目標無法實現。因此，有必要從學校合理配置資源的整體考慮出發，梳理業務流程，對原有各部門的信息化項目進行整合，建立統一的信息資源管理平臺。而這種整合，技術是次要的，管理體制的協調和改革才是首要的。

四、高校預算管理進一步改革的建議

（一）重點解決好預算組織設計問題

任何管理都是在一定的組織架構下進行的，預算管理也不例外。對高校預算管理而言，其賴以生存的組織架構就是高校法人治理結構，法人治理結構是預算控制發揮作用的載體。因此，從高校來說，如何完善預算組織即預算管理組織、預算執行組織和預算監控組織是實施預算控制必須解決的首要問題。

本輪高校預算管理改革中，高校之所以疲于應付政府部門預算改革的需要，難以作出具有前瞻性的主動改革，克服“重預算輕管理”的弊端，很重要的原因就是欠缺科學合理的預算組織設計，缺乏一個有代表性的、權威的、統抓高校預算管理改革綜合統籌的預算管理機構。校長辦公會議（或黨委）作為學校內部最高決策機構，既然擁有對學校內部經費預算的決策權力，就必須承擔起學校預算管理全面改革的使命。為提高改革的成效，增加預算決策的科學性和規范化，應成立或完善預算委員會，為校長辦公會議（或黨委）提供決策咨詢。出于效率的考慮，可通過清晰的授權制度賦予預算委員會一定的預算決策權限，以提高校長辦公會議（或黨委）的工作效率。預算委員會的構成應具有權威性、代表性和專業性，能充分反映各層意見，凝聚共識，這樣才能有效解決改革過程中不斷出現的問題和困難，及時、有效地制定出相關的、有威懾力的控制制度，也才能充分利用信息化技術，整合校內信息資源，真正將預算管理從財務部門一家之成全校之事。只有在這樣的基礎上，與預算管理有關的其他改革優化措施如績效評價等才能順利進行。

預算執行組織應涵蓋全校內部的所有基層單位，執行組織設置的關鍵在于確定其預算責任目標。例如對開展正常的教學、行政管理、后勤服務等任務，可以參照成本（費用）中心，由其對本部門發生的成本費用負責；對科研工作可以采取成果導向，由項目小組對科研成果負責。

預算監控組織是負責學校預算監控任務的組織，對它們的監控任務必須明確，否則監控很容易流于形式。例如財務部門應負責對預算執行過程實施監控，審計部門負責對預算執行結果進行審核和監控，人事部門負責對各個崗位、各個部門的預算責任落實情況進行評估等。只有明確監控部門的監控任務，才能為獎懲計劃提供依據，監控組織也才能突顯其威嚴。

（二）大力推進預算管理信息化

隨著高校辦學規模的擴大和資金運動的復雜化，預算管理已成為跨部門的系統管理，因此如果沒有信息化技術的支持，預算控制要充分發揮作用是無法想象的。預算管理信息化主要包括兩個方面：一方面是財務部門預算管理信息化，另一方面是學校層面的信息資源要共享、互通。

財務部門預算管理信息化主要是在現有財務管理平臺上增加預算管理系統，解決預、決算數據不能互聯互通，難以對比分析的問題，建立和積累與預算管理相關的基礎信息數據庫，為預算管理提供信息支撐。

學校層面的信息資源要共享、互通，主要是要充分利用網絡信息技術，大力推進數字化校園建設，整合學校管理資源，克服學校部門之間因條塊分割而出現的信息孤島問題，實現學校信息資源共享和互通。

（三）推進預算管理的制度化建設

“一切按制度辦事”是制度化管理的根本宗旨，預算管理的制度化是高校實現依法治校的具體表現。高校應通過預算管理制度來規范組織內教工個體或部門群體的行為，使學校經濟活動的運行依據的是共同的契約即制度，而不是其他如權力，逐步趨于規范化和標準化。

首先，應建立有效的風險評估和成本控制制度，特別是在重大預算分配決策階段。例如規定重大投資決策要有決策依據即風險評估報告、可行性報告及對未來學校成本支出的可能影響等。

其次，要建立有效的過程控制制度，包括預算內執行審批制度、超預算或預算外行為約束制度、授權批準制度、預算執行情況信息反饋制度、預算執行監督制度等。

最后，要有清晰的預算考評，而且預算考評與年度工作業績評價要結合起來。預算考評與年度工作業績考核不盡相同，預算考評既重結果又重過程，業績評價主要是關注結果，但是業績評價的結果評定是全方位的，強調與薪酬計劃、人事決策相掛鉤。因此，預算考評應與業績評價相結合，成為業績評價獎懲制度的重要組成部分，這樣不僅能彰顯預算控制的威懾力，而且無需另外重新建立一套預算考評制度，便于推行。

五、結束語

高校經費主要來源于財政性撥款，因此高校的預算管理改革應該適應國家財政管理體制改革的需要。但是，高校辦學規模的日益壯大和資金來源的多樣化也對高校在控制成本和優化資源配置等方面提出了更高的要求，因此高校的預算管理改革要更多體現自身需要，切實提高高校的成本控制水平和資源配置效率。正如中山大學校長黃達人在《中國大學管理的成本與效率》一文中提出“大學需要引入經營理念，成本意識和效率觀念應該貫穿于中國大學管理體制改革的始終”。

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關鍵詞：

績效；預算；高校

一、引言

預算管理作為高校經濟管理工作的開端，是高校財務管理工作的核心，其重要性不言而喻。隨著高校規模日益擴大，經費來源日益多樣，財務收支總量逐年增加，高校間的競爭日趨加劇，對經費使用的效益越來越重視。20世紀80年代，英國學者胡德最早提出的新公共管理理論，主張在公共部門引入競爭機制，通過落實有效的激勵與約束制度，解決傳統管理的低效問題。他將新公共管理理論總結為七個要點，其中三點明確表達了重績效、重結果的理念：一是公共部門職業化管理，強調明確劃分行為責任；二是績效的明確標準與測量，主張制定明確的目標，設定績效標準，緊盯目標實現；三是對產出控制格外重視，他認為需要重視的是結果而非過程。本文試圖以新公共管理理論為指導，探討將績效預算引入高校預算管理的路徑，逐步建立和完善“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的預算績效管理機制，以期增強高校經費的使用效益，助力高校持續健康發展。

二、高校績效預算管理實施現狀

績效預算是關于將績效信息引入預算過程中，是一種把可測量的結果與所分配的資金掛鉤的預算形式。目前，我國高校仍處于績效預算管理的探索階段，尤其是西部高校相對滯后。

（一）高校預算缺乏成本、績效導向

目前，相當一部分高校在預算管理中普遍存在“重支出、輕效益”，即注重社會效益，忽略經濟效益。為完成預算執行任務而年底突擊花錢，一部分院系經費充足，浪費嚴重，資產重復購置、資產閑置現象突出；而另外一些部門卻出現資源緊張、經費不足、專業發展受限的狀況。高校管理中這種成本意識淡薄、“重投入、輕產出”的觀念導致預算管理混亂、低效，績效的導向作用被削弱。

（二）高校預算編制缺乏科學性

1.預算編制參與人員存在觀念誤區

一方面，部分高校對預算管理認識片面，認為預算管理就是盡可能爭取經費和推進預算執行，而預算工作主要是財務部門的事，財務部門高抬貴手，預算執行就快些，財務部門審核嚴格，預算執行就慢些，財務部門寫好報告爭取更多的經費，二級院系就有充足的發展資金。另一方面，高校預算編制涉及到學校的方方面面，只有預算執行人才最了解情況，雖然要求二級院系部門經費執行人參與預算編制，但往往本著“會哭的孩子有奶吃”的心態盡可能多的爭取經費。這些錯誤的觀念必然造成錯誤的后果，預算編制偏離學校發展目標，經費分配不均衡。

2.預算編制方法存在局限性

我國高校普遍采用增量預算與零基預算相結合的方法，增量預算法簡單易行，在上一年度預算的基礎上適度考慮本年增減變化。但這種方法沒有考慮到上一年度預算安排是否合理，致使各部門以各種名目增加預算額度，盲目占用預算資金，降低了資金的使用效益。

3.預算內容不夠細化和精準

預算科目不細化，不利于監管和分析，不利于預算資金合理分配，不利于資源的合理配置。

（三）高校預算執行缺乏監管力度

1.預算執行過程中存在超支現象

預算額度執行不夠嚴肅，出現超支、赤字現象，究其原因，一方面，財務軟件的部分控制功能存在盲區；另一方面，預算執行控制人員不夠嚴格，對于年年都有的預算項目執行監管不嚴密，常常出現寅吃卯糧的現象。

2.預算執行過程中情況分析不及時

部分高校財務處人手緊張、工作繁重，處理常規性工作已經焦頭爛額，難以對預算執行情況進行及時分析反饋，更談不上對其進行監管、調控了，因此，常常出現預算執行力度不均衡、預算執行前松后緊的現象。

3.預算執行過程中缺少監督機制

部分高校未設立監督部門，甚至未設立專業的監督人員。對于資金的真正流向以及是否按計劃執行都沒有透明公開地接受廣大教職工監督。

（四）高校預算考核缺乏約束、激勵機制

一直以來，很多高校的預算管理都停留在預算編制和預算執行的階段，側重預算經費分配和成本費用支出，側重支出項目是否符合規定，而預算資金的使用效果往往被忽略了，更缺乏對執行機構進行業績考核和獎懲措施，資產重置和資金浪費現象嚴重，大大降低了財政資金的經濟效益。

三、高校績效預算管理實施路徑

目前，我國高校仍處于績效預算管理的探索階段，部分地區正在開展試點工作。近兩年，廣西高校開始以專項經費的績效評價為突破口，從績效評價逐步擴展到績效預算管理框架的建立。將績效數據引入到預算編制、預算執行控制和預算監督考核的各個環節，是實現高校績效預算管理目標的基本路徑。

（一）將績效信息引入預算編制環節

在預算編制之前，首先要明確高校戰略規劃和近期工作重點，其次要確定科學的評價指標及評價標準，最后采用績效評價指標對績效目標進行事前評價，判斷設定的目標是否可行。

1.確定預算編制的依據

高校的戰略目標是績效預算的編制基礎，在編制預算之前，要明確高校戰略規劃，建立績效評價體系，體系中包括：戰略規劃、績效評價指標及評價標準。這些都是編制預算的依據。

2.設定績效目標

編制財政支出績效目標是預算績效管理的源頭和基礎,是整個預算績效管理的核心。績效目標包括績效內容、績效指標和績效標準，是整個績效預算管理系統的前提。績效目標應該與部門目標高度一致，是具體的、可衡量的、一定時間內能達到的。

3.完成事前績效評估

對各部門上報的預算支出數，運用績效評價指標加以評估，衡量預算目標是否與目標一致，是否可行。

（二）將績效運行跟蹤機制引入預算執行環節

在預算執行環節建立績效運行跟蹤機制，主要目的是監督和控制資金的使用效率，實時了解預算執行是否偏離既定目標，以便糾偏調整。主要包括以下幾點：

1.嚴格執行預算計劃，不得隨意調整預算額度

傳統的預算管理重視預算執行進度，而忽視了預算執行后所帶來的社會和經濟效益。這種重投入、輕產出的觀念指導下的預算管理工作，難免會出現種種弊端，預算松弛，缺乏控制的預算執行環節猶如脫了韁的野馬，各部門花錢沒有節約意識，年底突擊花錢的現象屢見不鮮，造成資金的嚴重浪費和低效低能。因此，保證預算執行的嚴肅性，不得隨意調整預算額度，各部門要細化資金使用進度并嚴格按照既定額度有計劃地執行預算。

2.兼顧嚴格控制與靈活自主之間的平衡

預算執行不能一味地集中控制，也要集中與自主并行，賦予資金使用部門一定的自，有助于提升部門管理者的積極性，使資金使用更貼近實際需要。但在自下放時，還要注意把握嚴格控制與靈活自主之間的平衡。要根據各部門績效情況匹配相應的自，對績效良好的部門可以給予較多的自由裁量權，而績效不達標、管理混亂的部門則不能獲得自，反而要加強監控。

3.建立和完善績效運行跟蹤機制

對于建立和完善績效運行跟蹤機制，財政部預算司提供了政策指引，其在2011年的《關于推進預算績效管理的指導意見》中指出，各級財政部門和預算單位要建立績效運行跟蹤監控機制，定期采集績效運行信息并匯總分析，對績效目標運行情況進行跟蹤管理和督促檢查，糾偏揚長，促進績效目標的順利實現。因此，高校在預算執行過程中，要制定并落實績效信息的收集工作流程，及時掌握項目實施進程、預算執行進度和項目績效目標完成情況，在跟蹤監控中發現績效運行目標與預期績效目標發生偏離時，要及時采取措施予以糾正，對預期無績效、低績效的項目,要停止執行和調整執行。

（三）將績效評價管理引入預算監督考核環節

傳統的預算管理對預算執行后的結果很少考核，即便有考核，也往往只考核資金使用的合法性、合規性，幾乎不會考慮資金的使用效率如何。而績效預算管理則要求，預算執行結束后，要及時對項目資金的產出和結果進行績效評價，重點評價其經濟性、效率性和效益性。因此，高校實施績效評價要編制績效評價方案，擬定切實可行的評價計劃，選擇適合的評價工具，確定正確的評價方法,設計合理的評價指標。在執行評價計劃時，可以采用預算執行部門自我評價和預算管理部門統一組織評價相結合的辦法。

1.預算具體執行單位的自我評價

預算具體執行單位要對預算執行情況進行自我評價，向預算管理部門提交預算績效報告，要將實際取得的績效與績效目標進行對比，如未實現績效目標須說明理由。

2.預算管理部門統一組織的項目績效評價

預算管理部門要按照要求制定年度績效評價計劃，確定評價項目和評價方式，選擇第三方評價機構或自行組織專家，對有關項目支出進行績效評價或再評價。對績效評價所反映的問題，要從資金使用和項目管理上認真查找產生問題的原因，及時制定改進管理的措施。

（四）將評價結果應用于預算管理全過程

1.建立反饋整改機制

預算管理部門應及時將績效評價結果反饋給預算執行部門。預算執行部門要認真研究績效評價所反映的問題和提出的建議，不斷完善預算管理制度，改進預算管理措施，提高預算資金績效。

2.建立預算結合機制

通過建立評價結果與預算管理相結合的機制，逐步將評價結果作為安排下一年度預算指標的重要依據，優先考慮和重點保障績效好的項目預算，減少績效差的項目預算資金，以便優化公共資源配置、提高資源利用效率。

3.建立績效結果公開機制

按照政府信息公開的有關規定,將績效評價結果在規定范圍內公開。發揮群眾的監督作用，有助于預算經費使用部門自我約束，有助于各部門之間競爭，形成注重資金使用績效的大環境。

4.建立績效問責機制

將預算績效管理情況作為部門和領導干部考核的重要依據，對嚴重違規行為要予以問責。

作者：張麗晨 單位：廣西師范學院

參考文獻：

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二、高校預算松弛的驅動因素分析

（一）管理機制驅動———分級管理體制

新《高等學校財務制度》（2012）中規定“高等學校實行‘統一領導、集中管理’的財務管理體制，規模較大的學校實行‘統一領導、分級管理’的財務管理體制”，即“政府—高校—高校內部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內部不同二級部門（學院）之間存在廣泛的委托關系。根據理論，一個組織若采取委托方式進行管理，由于組織不同層級的管理目標、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經濟人”，會本能地維護自身利益，利用自身參與預算編制的機會制造預算松弛。以W高校為例，高校一級財務機構在制定預算方案時，二級部門（學院）的受托人會提出各種預算執行的制約因素。相對于一級財務機構，二級部門（學院）的受托人更愿意站在自身部門（學院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內容和性質。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預期水平的預算，通過這種預算松弛緩解預算執行壓力，從而實現自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當，一些資源相對富裕的二級部門（學院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現可持續發展。

（二）動力機制驅動———成本補償機制

所謂成本補償，就是對某一主體在創造價值的過程中所發生的各種付現成本和機會成本進行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產出過程不同于一般物質產品，其“產品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現教育公平的成本補償機制，卻為高校預算松弛提供了動力機制。預算是組織進行資源優化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學”的發展理念。在不超過國家總體預算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預算的資源需求量高于預期需求水平，從而通過預算取得更多的成本補償資金。此外，高校預算的“博弈”性質更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學院）通常利用自身的信息優勢借口工作需要，要求追加預算經費，最終造成預算數額與實際情況相差甚遠，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠發展。

（三）利益機制驅動———與預算掛鉤的績效考評機制

高校目前的績效考評機制普遍都與預算執行成績掛鉤，預算執行程度高，績效就好；預算執行程度低，績效就差，直接影響預算執行者的個人利益。在這種績效考評機制的驅動下，預算執行者在一開始參與制定預算時，就會與上級管理者討價還價，將預算目標盡量壓低，通過制造這種目標松弛，降低自身預算目標的實現難度，最終保護自身利益。同樣以W高校為例，假設該高校規定，為鼓勵取得高水平研究成果，年終績效考核要參考預算執行結果，如若超額完成預算，會有獎勵政策。作為預算執行者，在利益的驅使下，會想方設法制定較低的預算目標，以便輕易完成目標，取得亮眼的考核業績。這樣使得管理者并不清楚預算執行者的真正業務水平，無法做到“人盡其責”，最終整個高校的管理文化就會趨于松散。此外，管理過程中的“棘輪效應”也會加劇目標松弛。在一個組織中，上級試圖根據下級過去的業績水平建立業績評價標準，若下級越努力，好的業績出現的可能性就會越大，這樣制定出來的標準也就越高。這種業績評價標準隨下級業績上升而上升的趨向被形象地稱為“棘輪效應”。顯然，棘輪效應對組織整體發展是有利的，但卻不利于預算執行者個人利益的實現。一旦預算執行者意識到他的努力將提高業績評價的標準時，他努力的積極性就會下降，通過制造目標松弛避免完成上級制定的預算目標。

三、基于高校預算松弛的預算管理優化路徑設計

（一）創建預算文化，從根本上解決“人”的因素

通過上述高校預算松弛的驅動因素分析，可以歸納出產生預算松弛的根本原因在于“人”的消極本性。因此要想解決預算松弛現象，最根本的應該是對“人”實施正向引導，植入積極、端正的預算文化。即借助企業文化來實現預算管理功能，形成一種全新的高校預算文化管理理念，以從根本上解決預算松弛問題。具體可從以下兩方面入手：

1.領導走基層

預算松弛之所以存在，原因之一就是上下級之間的信息不對稱，預算執行者利用自身對實踐工作的了解，不同程度地“糊弄”上級，而上級由于長期居高位，加上盡快完成預算工作的心理，從而對預算松弛現象聽之任之。為有效解決這一現象，高校領導首先應該從自身做起，多走基層，從而在預算制定過程的博弈中占據有利地位。

2.下級培養職業素養

產生預算松弛的根源在于“人”的消極本性。因此，對于高校來說，最迫切的就是要加強對教職工的職業素養教育與規范，正確引導教職工的工作思想和行為，形成良性預算文化。除了依賴于教職工自身擁有的職業素養之外，最關鍵的是要通過持續培訓、宣傳、管理機制等方式擴大這種正向職業素養的影響力，最終形成良好的高校預算文化。

（二）設計利益制衡制度，實現多贏

對于高校而言，上級為確保更好地經營管理而實行參與式預算，鼓勵二級部門（學院）參與到預算制定的過程中。但二級部門（學院）與上級、各個二級部門（學院）之間又存在不同的利益，如何協調不同利益相關方的矛盾和沖突是高校必須面對的問題。因此，設計一個有效的利益制衡制度就顯得尤為重要。預算執行者不斷制造成本松弛或目標松弛，就是想減輕自身壓力，在同等條件下能輕松完成既定目標。對他們來說，這種預算目標就是一種外在強制，因此有必要將預算目標轉化為預算執行者的內在動力，從而更好地將個人利益與預算目標完成度相結合。既然“人”是追求自利的，那么高校就應該遵循這種本性，以既定的預算指標為標桿，運用精神獎勵和物質獎勵激勵預算執行者自愿、主動地完成給定的預算目標。通過這種“多勞多得”的分配機制，促使各個二級部門（學院）自愿參與到競爭之中，最終確保高校、各個二級部門（學院）均能得到利益最大化，實現多贏。同時，高校要善于正向引導，在執行制衡制度的過程中，積極鼓勵預算執行者做好本職工作，避免不同二級部門（學院）的惡性競爭，高標準完成既定的預算目標。

（三）完善風險控制制度，注重過程控制

預算松弛包括成本松弛和目標松弛，其中成本松弛是有跡可循的。針對成本松弛，高校應該加強內部控制，引入績效審計制度。相對于企業，高校的支出要簡單許多，主要是教學、科研和其他正常活動發生的資金耗費和損失。因此，要從財務審計著手，加強對費用支出的審計，保證每一筆費用支出都合理、經濟。并通過定期對二級單位（學院）的績效審計，防止預算中無關隱性成本的出現。在實際工作中，預算松弛更易出現在預算編制和執行過程中。因此，高校應具備全局意識，建立一套針對預算編制、執行、評估、反饋的全方位控制機制，尤其重視預算編制的合理性和預算執行的有效性，做到結合實際、量化編制、持續跟進、及時反饋。真正將預算工作的每一個細微環節落實到位，加強過程控制，才能從總體上防控預算松弛。此外，高校應該嘗試建立專門針對預算松弛的風險預警機制。高校如果能做到“防患于未然”，便會大大降低過度的預算松弛給組織造成的損害。但對預算松弛“度”的衡量目前并沒有可以借鑒的做法，只能是一個長期學習和探索的過程。基于此，高校應該十分重視對預算工作者的專業素質培養，增強其信息收集能力、職業判斷能力和專業勝任能力，從而更好地識別預算松弛。

（四）引入更科學的業績考核機制

為應對預算執行者的目標松弛行為，高校應該引入更加科學的業績考核機制。具體來說，就是在實行與預算掛鉤的業績考核機制時，可以考慮增加一個考核指標,即有無預算松弛成分下超額完成預算目標的獎懲。對于預算執行者，如果超額完成一個不含預算松弛成分的預算目標所獲得的激勵將大于完成一個含有松弛成分的預算目標所得的激勵，并配以對沒有完成預算目標進行相應的懲罰，這樣就能鼓勵預算執行者制定不含或者少量預算松弛的預算目標，從而起到很好的正向引導作用。同時，在設定預算目標時，可以嘗試將最高標準改變為最低標準。在傳統的預算制定過程中，都傾向于最高能實現的程度，并以該程度作為預算目標。這種高標準的預算目標對不同層級的預算執行者來說并非十分容易，也正因如此，預算執行者才會想方設法地制造預算松弛，降低預算目標。為解決這一問題，高校可以將預算目標設定為最低標準，即所有預算執行者都能達到的最低基本線。這個最低基本點應該來源于高校對預算執行者執行能力的了解，同時參考其他高校的數值，取平均水平。一旦預算執行者無法完成最低水平，則會面臨淘汰，相反，如果達到該水平，其個人利益就會得到保證，如果超過該水平，就會得到對等的額外獎勵。通過制定這種低標準預算目標，整體拉低預算執行者實現預算目標的難度，同時輔以不同層級的激勵措施，在保證預算執行者個人利益的基礎上，反而會刺激預算執行者付出額外的努力，獲得額外的收獲。

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高校預算管理的目的是使高校資金得到更好的利用，隨著市場發展，高校的預算管理方式也應該得到相應的完善。預算精細化管理概念在提出之后受到相關工作人員與研究者的關注，對其進行分析有利于高校預算管理能力的提升。

1.高校預算精細化概念

精細化管理是現代管理的要求，是建立在常規管理的基礎之上并將精細化管理思想貫徹到各個環節的管理模式。高校進行預算精細化管理，是在預算當中使用精細化管理，并在其中建立規范的工作責任制度與評價機制。部門間相互配合，規避粗放式管理，注重細節有針對性的采取解決問題，從而實現預算管理的實際功效[1]。

隨著社會主義市場經濟的深化，高校逐漸成為了經濟主體。高校經費的來源也不僅僅依靠政府扶持來獲得，高校經費的獲得正逐步走向多元化。在激烈的競爭當中，高校預算管理正在迎來新的挑戰。在對高校預算管理中應用精細化管理，能夠有效規范高校的財務管理行為，從而使高校內部精簡運行保持良好的秩序，從而為高校預算建立公正性，發揮高校預算管理在資源配置當中的引導作用，精細化管理能夠使高校預算管理更為科學，有助于高校實行資源優化配置。

2.高校預算管理存在的問題

2.1管理體制不完善

當前我國高校預算監督機制不健全，在預算執行控制方面控制不嚴。一些高校輕視預算執行力，而且在預算執行的過程中，經常對預算進行調整，預算的財政束縛能力受到了限制。高校預算沒有合理的評價機制，高校預算管理部門對預算績效評價缺乏相應的重視程度，年終各部門預算管理上都直接交給財務管理部門，根據預算執行數與定額數來進行對比，評判標準僅僅用超預算和不超預算兩個指標來作為預算評標標準[2]。這種方式過于簡單不能形成有效的預算管理效果。

2.2沒有樹立長遠目光

當前一些高校在預算管理上沒有將高校的長久發展與預算管理形成聯系，在預算編制上都是以年度來進行預算。在預算編制方面，相關人員沒有從高校的長遠發展來考慮，沒有設定高校的長遠發展目標，這樣一來就難以將資源配置功能完全發揮出來。高校管理層對預算管理缺乏正確的認識，難以認識到高校預算管理與高校的未來發展有著密切的聯系。高校管理層通常都將預算工作視為高校財務部門的工作，其他部門沒有對預算管理工作給予有效的支持，高校在資金使用方面缺乏長遠性。

2.3缺乏完整科學的體系

當前高校沒有建立科學的預算體系，高校預算編制的過程中，存在漏報、藏匿的情況，導致高校部分資金脫離了預算管理與監督，使得學校資本受到損失并干擾了高校的正常經濟秩序。另外，一些高校在預算編制方面不能結合高校的實際情況，支出的預算與學校的長遠規劃結合能力低，不去考慮到學校的任務編制，導致高校預算不合理。編制預算沒有進行詳細核實，在對定額標準內的預算金額進行分配時缺乏科學性。這些情況產生很重要的原因是高校預算方面沒有專業化的管理體系。

3.精細化管理應用

我國高校預算管理在應用中受到多方的制約，對實際高校預算工作產生了不良影響[3]。解決這些問題需要找到問題根本，從根本來說，要解決問題，就必須在高校預算管理中應用精細化管理手段，建立專業預算體系，對高校預算進行嚴格監控，促使高校預算走上科學合理的發展道路。

3.1樹立正確的目標

高校預算目標的設立體現了預算的管理觀念，精細化預算管理應該實現預算目標符合實際情況，且能夠在預算制定方面考慮到高校的長遠發展。在制定高校預算目標時應該指導高校短期、中期和長期的預算規劃。對高校未來幾年的發展進行統籌考慮，在學術發展、教學培養、基礎建設方面應該投入較多資金并確立總體目標。在確立了學校總體的預算目標規劃后，再對校內各個職能部門的資金預算目標進行明確。各個部門在確立預算目標時要求做到與學校的總體目標相一致，保證各部門的各項工作可以融入學校發展的目標體系當中，并能夠根據當前的實際情況進行中期調整，從而使高校完成預算目標。

3.2管理體制

要有效實現高校預算管理就必須建立完善的管理體制，從而保證精細化管理能夠切實的實施。高校預算機構應該分為決策、管理、執行三個層次，在進行預算管理的過程中，要堅持決策與執行部門分開的原則。在預算管理中，預算決策部門應具有最高的權利，由黨委書記、院長、副院長等人組成。設立預算目標、調整預算修改等重大事項都需要決策層來確認。而預算管理部門是負責學校的預算編制，管理層要制定預算管理制度、組織預算編制工作并與各部門進行交流等。預算執行部門由財務負責人及各院負責人組成。在預算具體實施中，如預算日常核算、預算實時監控等工作都需要執行部門來完成。

3.3制度建設

要實現精細化的高校預算制度就必須建立科學有效的管理制度與評價制度。建立預算管理制度增加了管理的剛性，能夠使預算管理具有實際效用。制度建立中要加入制度信息公開制度，在制度中確立預算考核績效評價機構的有效性。資金投入項目前，應該顧及到經濟效益、社會效益以及投資評價，建立科學合理的資金使用評價方法，使高校資金得到高效利用。在高校中要建立監督制度，學校財務部門在完成預算工作后，需要將預算管理制度進行細化，每一個部門、每一個崗位都要做到責任明確，實現精細化管理，從決策層到各個執行崗位，建立完善科學的預算執行信息網絡，做到高效化、系統化預算管理[4]。

3.4實現精細化編制

在預算編制上，首先要確立編制原則，高校預算編制必須能夠反映高校整個財務收支狀況。財務收支狀況不僅僅是學校在項目投資方面的資金投入與收入，還要包括平時的收支情況，例如學生學費、培訓費用、住宿費用、科研費用等多方面的收支。在編制預算時工作人員可以參考上年度的財務收支，結合當前的變動因素與社會情況，使用科學的核算方法，結合學校全部的收支情況制定預算，進而反映學校的經濟活動情況。編制預算項目的時候應該對各個項目的輕重緩急進行排序，對于急需處理的項目應該放入優先解決的行列，明確預算部門與實施時間，對專項支出的項目進行細化以便于管理。為了有效實現支出預算精細化，應該將這些預算項目分為三個級別。例如在人員經費方面，人員經費可以算作第一級別，而人員工資、福利補助、保險繳納等，就是人員經費第一級別細分后形成的第二級別，在第二級別下繼續細化建立第三級別。通過這種項目細化的方式，將各個部門在收支項目方面的情況進行清晰詳細的呈現，從而實現精細化管理的方式并對高校預算進行有效管理。

4.結論

高校資金的使用引起了社會關注，合理使用資金對高校的發展有著重要意義。在高校預算管理中使用精細化預算管理，能夠建立更加合理有效的預算管理機制，建立科學的監督機制，對于提升預算執行考核也會有重要意義。進而對高校資金的使用達到最優配置，提高資金使用效率可以有效的促進高校進步發展。

參考文獻：

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一、引言

自2015年1月1日起，《中華人民共和國預算法(2014修正)》(下簡稱預算法)正式頒布實施，標志著高校預算管理工作已進入到一個全新的發展階段，如何科學規劃預算，強化預算約束，加強對預算的管理和監督，建立健全統一規范、公開透明的預算制度，已成為各高校可持續發展道路上所必須解決的一項重要課題。

二、高校預算管理體系現存問題

如果以預算規劃、編制、執行、績效評價的整體生命周期作為考量口徑，高校現有預算管理體系主要存在如下幾個問題:

(一)規劃角度

首先，高校預算與自身發展戰略的契合度不高，不少預算項目在規劃時僅以具體事宜為籌劃口徑，以自下至上的簡單數字報送、歸集作為實施途徑，而忽視該事宜的實際必要性和客觀可行性，以及與學校整體發展戰略之間的聯動性，因而預算呈現出較為明顯的“斷點性”、“分散性”的特點，無法為高校整體戰略的科學分解和落實提供有力的支撐;其次，預算收入結構也不盡合理，主要體現在現有財政主流撥款模式中的“生均綜合定額”撥款與各專項資金撥款之間相對獨立，核算方式、基礎均不一致，且實際主管部門眾多，管理辦法多樣，因此無法形成有效地規劃協同，導致資源不能得到合理配置;再次，高校現有預算規劃環節缺乏對取得效益與投入成本之間的配比評估，對于資源的投入規律也欠缺可參考的內外部標桿，加之存在人為劃分預算周期以及高校自身運行特點等情況，致使預算的連續性和合理性都大打折扣;最后，多數高校采用的是基數加增長的預算分配方式，雖然這種增量方式操作簡便，但不一定符合高校發展的客觀實際，也不利于推廣增收節支的觀念。

(二)編制角度

除了有上述規劃方面提到的一些共性問題外，在預算編制環節存在的另一主要問題是參與部門、人員較少，且囿于職能分工型的管理模式以及自身視野所限，這些人員無法就預算在空間、時間范疇內運行的全面軌跡有更為深入的理解和認識，致使預算編制水平不高。

(三)執行角度

主要體現在高校預算執行的內部控制不到位。例如一些高校尚未建立起真正的預算管理內部控制制度，只是實行簡單的歸口管理，將預算管理的權限劃撥給各相關的執行部門，這種看似權責分明的管理機制實質上只是一種對人不對事的粗放型運作模式，無法切實提高高校預算管理水平;另一方面，高校需要進一步完善預算調整機制，目前實踐中有兩種代表性的傾向，一種是認為預算一經主管部門批準，需要嚴格執行且不得變更，這種傾向易于造成資金使用效率低下，無法動態適應形勢發展;另一種傾向是對預算管理進行弱化，隨意對預算進行調整、追加，這種傾向不利于管理規范度的提高，且易于滋生腐敗現象。

(四)績效評價角度

預算績效評價工作不僅是本次預算管理價值鏈的終端環節，同時也是后續預算工作的開篇所在，并為其合理開展和持續優化提供必要的經驗支持，上述預算法也第一次在公共財政預算收支中將法律的內涵融入了績效管理，凸顯了績效管理在預算管理工作中的重要作用。但現實是不少高校預算評價體系缺失，層次不清晰，流于形式，預算指標選擇不科學以及預算績效評價所需的如獎懲、文化建設等配套機制仍不完善，等等。

三、完善高校預算管理的若干建議

(一)從宏觀維度分析，應建立并完善高校預算規劃體系，主要是做好如下幾方面要素的平衡。

1、高校預算與高校整體發展目標之間的互動平衡。所指互動應包含如下內容:第一，是指高校預算管理的最頂層設計，是高校整體發展目標在高校預算管理工作方面的體現，以形成高校預算管理工作的核心理念，指引高校預算工作的前進方向;第二，依據高校預算工作特點對高校整體發展目標進行持續影響和動態調整，使其不斷地適應預算管理實踐規律所提出的新要求。2、高校預算的綜合平衡。首先要做到統籌考慮各項收入來源之間的平衡，特別是以往年度結轉結余，專項基金，往來款項等資金來源，應將其統一納入到預算收入管理范疇;其次，不僅要做到常規意義上的正常經費內部收入支出平衡，專項經費內部收入支出平衡，更要做到正常經費與專項經費之間的收入支出平衡。目前不少高校采用申報專項經費的形式以彌補正常經費的不足，這種模式導致專項經費申報總額連年加大，占高校預算比重也在逐步提升;加之每筆專項經費的管理特性不一致，歸口主管部門各不相同，使得專項資金和正常經費之間的配比結構日趨失衡，合理銜接關系也趨于模糊。例如，由于缺乏統一地思考和規劃，大量的專項資金被投入到固定資產購置工作中，隨之而來的眾多后續運行、維護成本，又給正常經費帶來沉重的壓力，這就形成了明顯的惡性循環局面。基于這種窘境，就要求在高校預算規劃環節必須做好各個層面的收入、支出平衡，要做到全校一盤棋，確保有限的資源得到保值增值。

(二)從中觀維度分析，應加強高校預算管理所需實施機制的建設。

1、廣泛吸收國內外相關預算管理領域的優勢經驗，最大程度上體現成功預算需要全員參與的核心思想;并在傳統職能分工的基礎上，逐步拓展預算管理內涵，以優化高校內部預算管理部門的組織結構。例如澳大利亞高等院校設置的預算委員會是預算制訂的責任主體，其編寫的預算初稿必須向全校并征詢修改意見，等預算文件正式定稿后也必須向廣大師生進行公布并接受監督;再如美國高等學校同樣設有專門的預算編制機構，專門行使預算編制職能，財務部門承擔具體實施工作，此外，還設有專門的內部控制部門以履行監督職責。國內高校預算管理亦可參考上述成功做法，例如在組織機構建設上適時成立預算管理委員會為核心的預算管理架構，該委員會直接對高校的最高權力部門如校長辦公會負責，其主要工作職責包括預算政策制訂和解釋、預算可行性分析及編制、大額預算調整方案制訂以及預算管理人員隊伍建設等;財務處以及相關業務部門作為具體預算執行者，在操作層面接受預算委員會的指導;同時，高校的審計、紀檢等部門須充分履行內部監督的職責，全程參與從預算編制到執行、評價的各個工作環節，必要時也可引入會計師事務所等外部中介機構作為監督機制的有益補充。此外，最重要的一點是需要建立預算的公開機制，以便充分接受廣大師生的質詢和監督。2、建立預算資金循環，做好預算管理的內部控制工作。例如從高校功能定位的角度看，可將預算循環劃分為人力資源價值增值循環、人才培養循環、科技創新循環、社會服務循環等;從高校預算資金運動特點及具體業務類型角度看，可將預算循環劃分為籌資循環，投資循環、資產管理循環、支出循環，等等;同時在此基礎上，建立并完善不同循環內部的相關管理過程(組)，明確過程(組)之間的銜接和權責界限，明確每個過程(組)所需的輸入資源和輸出成果，以及關鍵控制點、控制目標、控制流程等，識別并應對可能的風險。通過上述舉措，借以研究不同預算資源要素投入的配比特性，研究各循環中不同資金收入、成本支出的驅動效應和價值體現，梳理高校預算管理的最佳實踐，以切實做好預算管理的內部控制工作。3、基于勝任力模型，做好預算管理人員角色的轉換。美國國際公共人力資源管理協會提出的管理者勝任力模型指明，人力資源管理者的勝任力分別在人力資源管理者的四種角色(人事管理專家、業務伙伴、領導者和變革推動者)中發揮作用。筆者認為上述思路對于高校預算管理人員自身角色塑造和轉換方面也有著十分有益的參考作用。作為一名合格的高校預算管理人員，不應該被束縛在傳統日常服務提供者這個被動位置，應該積極地實現角色轉換。首先要具備足夠的戰略眼光，能站在學校整體發展的高度來考慮預算設置的必要性和合理性;其次要成為業務專家，不僅局限于應承擔的具體分工內容，更要適時了解相關領域的專業知識，力爭做到一專多能;再次要履行培訓師的角色，指導其他不具備相關經驗、能力的人員順利開展工作，適應預算管理要求;最后要充分發揮文化宣貫者的角色，在高校內部營造良好的預算管理環境。

(三)從微觀角度分析，應著重建設高校預算管理績效評價體系。

建議從兩個方面開展高校預算管理績效評價體系建設，一方面應該實施一般評價，從資產保值增值的角度出發，對預算管理各個過程的合規性、合理性等屬性進行評價，如下表所示。同時在此基礎上適時采用層次分析法(AHP)、德爾菲法等管理工具，以形成分析矩陣，將從統計或其他觀測來源渠道獲得的數據、專家意見等要素有機地結合起來。另一方面，需要對高校預算管理進行專項評價或重點評價，主要體現在預算效益評價、預算管理水平評價等方面。在這個環節，確實有必要考慮參考借鑒一下企業財務管理評價的一些工具和辦法，例如在預算效益評價時，引入公允價值、機會成本、回收期、報酬率、凈現值等參考指標;在評估預算管理水平時，考慮資本結構，敏感性資產組合等要素，以實現不同渠道收入支出的合理配比;或在評估資產管理水平時，突破高校固定資產不提折舊的傳統處理模式，通過平均年限法，加速法等折舊辦法以反映固定資產的實際使用情況，諸如此類，等等。換句話說，在一定程度內實現高校預算評價體系的企業化模式重構，對于提高高校預算管理水平將是很有益的嘗試，試想如果在高校預算評價體系中引入類似杜邦價值分析體系中權益凈利率一類的核心概念，并將其劃分為幾個關鍵指標，配合層層分解，覆蓋預算管理的主要領域，并通過指標間的配合關系以及對應報表披露，以揭示預算管理的實際水平，這將會顯著提升高校預算管理的科學化程度。

參考文獻