項目管理的思考大全11篇

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篇（1）

近年來，在社會主義市場經(jīng)濟的引導(dǎo)下，我國電力體制改革不斷深化，公平競爭、開放競爭、市場化運營的觀念已經(jīng)成為電力建設(shè)市場改革的價值取向，逐漸致力于改善電力市場項目管理科學(xué)化的趨勢，與此同時，我國電網(wǎng)項目管理方面仍然存在不足，“電廠大家辦，電網(wǎng)一家管”的傳統(tǒng)思想成為我國電力體制改革的主要障礙，導(dǎo)致電價改革不完善，輸電、配電、售電分離改革遲遲滯后等一系列后果，此外，電力公司在經(jīng)濟利潤管理上，尤其是在電網(wǎng)項目建設(shè)管理上，由于項目管理重視程度薄弱、相關(guān)制約壟斷政策上的缺乏以及成本控制手段弱等原因，導(dǎo)致電網(wǎng)公司以及下屬各單位，在電網(wǎng)項目建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營中的獲取的經(jīng)濟利潤，不利于電網(wǎng)公司科學(xué)合理地制定電價，所以，加強對電網(wǎng)項目建設(shè)的科學(xué)管理，促進電力公司內(nèi)部體系改革，實現(xiàn)電網(wǎng)公司經(jīng)濟利益的實現(xiàn)、公平開放競爭、提高效率、降低成本的體制改革目標，完善我國電網(wǎng)建設(shè)，對于構(gòu)建社會主義和諧電網(wǎng)，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，促進國民經(jīng)濟穩(wěn)定健康運行具有重要的發(fā)展意義。

1、電網(wǎng)項目管理存在的問題

1.1 缺乏對項目管理的重視程度

目前，我國電網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)壟斷現(xiàn)象仍然存在，需要進步一改進。成本上升、市場競爭的排斥、電價持續(xù)高漲等負面影響，是一直制約電力企業(yè)改革步伐緩慢的關(guān)鍵因素，電網(wǎng)公司缺乏對項目管理的重視程度，成為制約電網(wǎng)企業(yè)改革認識上的原因。

造成管理重視程度薄弱的原因：首先，電力公司作為電力行業(yè)的主導(dǎo)，垂直一體化的經(jīng)營模式不利于實現(xiàn)電力公司經(jīng)濟利潤的科學(xué)化，使得其在根本上缺乏電力體制改革的內(nèi)在動力；其次，電力事業(yè)在我國能源市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢，市場競爭壓力的缺失，公平開放競爭的缺乏，不利于電網(wǎng)公司科學(xué)合理的經(jīng)濟利益的實現(xiàn)，同時也形成了一種強烈的行業(yè)集體保護意識，不利于電力體制改革管理的進行；此外，我國缺乏對電網(wǎng)事業(yè)有效管理的法律法規(guī)政策上的建設(shè)，缺少法律層面的制度改革來制約無序不合理的經(jīng)濟競爭和經(jīng)營模式，導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)對項目管理重視程度低，改革電力體制的積極性不高，這需要我們根據(jù)現(xiàn)實情況做出進一步改進和完善。

1.2 成本控制手段薄弱

成本控制是電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的永恒主題。然而在我國目前的電網(wǎng)成本管理上，由于廠網(wǎng)分開建設(shè)，競爭主體的增多和競爭壓力的不斷提升，使得我國電網(wǎng)企業(yè)的成本不斷上升，并且，由于電力能源成本的逐漸高漲，電力企業(yè)成本控制成為制約電力體制改革的不利因素，此外，電力成本控制手段、措施的薄弱，導(dǎo)致電網(wǎng)項目管理不善，仍是一個需要不斷改進和完善的過程。

成本控制手段薄弱的原因：（1）隨著我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，金融危機以及通貨膨脹的影響，使得電網(wǎng)項目建造成本一直居高不下，電價也在隨之增長，造成電網(wǎng)企業(yè)的電力成本不斷增加；（2）在電力工程實施過程當中，與電網(wǎng)企業(yè)關(guān)聯(lián)單位的收益與電力工程實施的造價相互影響，為了實現(xiàn)更多利潤，使得工程成本增加；（3）電網(wǎng)公司沒有一套完善的控制電力成本的措施和手段，缺乏完善的管理控制機制，過度的追求競爭優(yōu)勢，弱化了削弱成本意識，成本控制力度不夠，控制手段有待加強。

1.3 投資概算不規(guī)范

在電網(wǎng)公司概算方面，仍是一個需要不斷改進的過程，具體表現(xiàn)為投資概算不規(guī)范，一些電網(wǎng)工程投資概算松弛，工程造價虛高，會導(dǎo)致工程概算的定額標準增項的現(xiàn)象，而對投資費用的核減或取消，變相保留的現(xiàn)象依然存在，使得投資概算管理水平低，這種現(xiàn)象不利于電網(wǎng)公司的良性循環(huán)發(fā)展，同時也制約了電力市場經(jīng)濟的健康有序進行，需要我們根據(jù)實際情況進一步改進和完善。

投資概算不規(guī)范的原因：（1）電網(wǎng)公司管投資概算管理手段缺失，投資概算機制不完善；（2）在電網(wǎng)建設(shè)經(jīng)濟的利潤誘導(dǎo)下，工程概算增項和保留核減項目的現(xiàn)象嚴重；（3）缺乏一定的監(jiān)督審核制度，投資概算與項目后審核不協(xié)調(diào)等。

2、電網(wǎng)項目的發(fā)展建議

2.1 加強電網(wǎng)公司的管理手段

首先，根據(jù)當前的電網(wǎng)項目管理實際狀況，要有針對性地進行加強管理，加強管理手段，強化管理力度。電網(wǎng)公司的管理手段要結(jié)合電力體制改革的形式，統(tǒng)籌兼顧，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，提高對電力電網(wǎng)的認識程度，從而從電網(wǎng)公司內(nèi)部著手，深化改革，進行符合社會主義市場經(jīng)濟的運營模式，加強電網(wǎng)公司管理，建立成本控制機制，提高經(jīng)濟效益，本著科學(xué)發(fā)展觀可持續(xù)發(fā)展的運營觀念，以人為本，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營觀念；其次，從社會責(zé)任的角度加強對電網(wǎng)公司員工的道德素質(zhì)教育，防止員工不正當?shù)刂\取利益，從思想認識和道德意識上強化管理手段，并且建立一套企業(yè)內(nèi)部職工壟斷謀私的懲罰制度，嚴格貫徹執(zhí)行；此外，在管理方式上，要不斷的使經(jīng)營項目公開公平競爭化，打破垂直一體化的壟斷趨勢，將電網(wǎng)公司項目管理建立在一個開放的、公平的、競爭的、誠信服務(wù)的良性運營機制上，強化管理內(nèi)部監(jiān)督管理，及時地根據(jù)具體情況發(fā)現(xiàn)調(diào)整和糾正項目管理存在的問題。

2.2 推動電網(wǎng)公司改革

在加強電網(wǎng)公司管理手段的基礎(chǔ)上，要積極地推動電網(wǎng)公司的體制改革的進行，根據(jù)國務(wù)院關(guān)于電力體制改革的文件精神，積極地推進電網(wǎng)主輔、主多分離的改革進程，一方面，推動區(qū)域電網(wǎng)公司的體制改革，確立其區(qū)域性的電網(wǎng)主體地位，對于省級的電力公司，要加快其改組步伐，推動省級電網(wǎng)公司梯體制改革進程；另一方面，對于各級電網(wǎng)企業(yè)所屬輔業(yè)、三產(chǎn)和多經(jīng)企業(yè)的關(guān)聯(lián)性工作方式，要進行剝離工作的改革方案，實施主輔、主多分離的電網(wǎng)公司上下關(guān)聯(lián)企業(yè)單位的改革方案，從體制上避免關(guān)聯(lián)企業(yè)交易、生產(chǎn)經(jīng)營分割、省間項目壁壘和項目建設(shè)受到地方、行業(yè)性保護上下一體化壟斷模式，加強對制約壟斷政策上的制定和強化，避免電網(wǎng)公司以及下屬各關(guān)聯(lián)單位，利用其在電網(wǎng)項目建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營中的壟斷地位而獲取壟斷利潤的現(xiàn)象，科學(xué)合理地制定電價。所以，加強對電網(wǎng)項目建設(shè)的科學(xué)管理，促進電力公司內(nèi)部體系改革，從而實現(xiàn)打破壟斷、公平開放競爭、提高效率、降低成本、完善電網(wǎng)建設(shè)體制改革目標。

2.3 做好電網(wǎng)公司監(jiān)管工作

做好電網(wǎng)公司的監(jiān)管工作也是促進電網(wǎng)企業(yè)改革順利實施的重要保證，首先，加強對企業(yè)職工的監(jiān)管，對于企業(yè)內(nèi)部職工持股多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)象要進行規(guī)范管理，避免職工謀取私利；其次，建立一套完善的謀罰和責(zé)任追追究的懲罰監(jiān)管制度，對職工從事關(guān)聯(lián)交易的行為，進行嚴厲處罰和責(zé)任追究，加強制度上的建立和完善，是做好監(jiān)管工作的規(guī)范依據(jù)；再次，加強企業(yè)外部監(jiān)督，一方面，國家有關(guān)部門要針對現(xiàn)在電網(wǎng)公司的監(jiān)管體制弊端制定相關(guān)的管理規(guī)定規(guī)范，從法律法規(guī)上為企業(yè)監(jiān)管提供政策上的保證，加強對電網(wǎng)企業(yè)管理權(quán)限的制約，解決電網(wǎng)公司向關(guān)聯(lián)多經(jīng)企業(yè)、個人等轉(zhuǎn)讓、出售國有電力資產(chǎn)等問題；另一方面，在相關(guān)國家監(jiān)督機構(gòu)上，加強有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)對電網(wǎng)公司的監(jiān)管力度，如國家發(fā)改委要嚴格審查電網(wǎng)項目的建設(shè)和投資等，審計、稽察和違規(guī)問題并加強處罰管理力度；國資委對電網(wǎng)公司主輔、主多分離改革進行監(jiān)管；電監(jiān)會加大對電網(wǎng)公司企業(yè)和建設(shè)項目成本費用列支、核算途徑的監(jiān)督力度，依法處理電網(wǎng)企業(yè)違規(guī)壟斷電價等行為，制定科學(xué)實際的標準電價，維護社會公眾利益。

2.4 實現(xiàn)電網(wǎng)公司市場化發(fā)展

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，對電網(wǎng)公司要進一步實施市場化的發(fā)展，進一步加強電網(wǎng)公司招投標管理體系和規(guī)章制度的完善，將電網(wǎng)公司放到市場經(jīng)濟規(guī)律主導(dǎo)下的運行體制中開放運行。一方面，根據(jù)我國招標投標法律法規(guī)的規(guī)定，完善勘察、施工、監(jiān)理、物資采購以及大件設(shè)備運輸?shù)裙_招標活動的進行，實行電網(wǎng)公司市場化、開放化、公平化、透明化的招標管理；另一方面，根據(jù)市場化的原則，提高電網(wǎng)公司送變電、電力安裝、等供電服務(wù)各環(huán)節(jié)的工作透明度，規(guī)范電網(wǎng)公司輔業(yè)、多經(jīng)企業(yè)與主業(yè)的交易關(guān)系，嚴格限制關(guān)聯(lián)企業(yè)單位利用電力壟斷地位謀取私利，完善監(jiān)督制約體制的建設(shè)，將電網(wǎng)公司項目管理建立在一個開放的、公平的、競爭的、誠信服務(wù)的市場化運營機制上，實現(xiàn)電網(wǎng)公司市場化發(fā)展。

參考文獻

[1]陳望祥.電網(wǎng)領(lǐng)域也要引進競爭打破壟斷[J].中國電力企業(yè)管理，2004（10）.

篇（2）

關(guān)鍵詞：地質(zhì)項目； 管理； 回顧； 思考

1.對推行的地質(zhì)項目管理的回顧

很久以來，我們地勘單位就已經(jīng)開始將地質(zhì)項目管理作為改變和促進地質(zhì)工作計劃管理的一個主要方面去進行推行和實施。若干年的探索、發(fā)現(xiàn)和實踐成就了現(xiàn)有的地質(zhì)項目管理辦法。而為了項目管理更有效的實施，也制定了多套文件全面執(zhí)行。在這種有利的環(huán)境下，地質(zhì)項目管理自開始的立項到最后的結(jié)算已基本形成了無縫循環(huán)，而地勘單位的地質(zhì)工作中心也轉(zhuǎn)向地質(zhì)項目。同時項目管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有效的保障了地質(zhì)成果的實現(xiàn)。

若干年來，多數(shù)地勘單位都著重從以下幾個方面來推行地質(zhì)項目管理。

第一個方面，創(chuàng)造競爭環(huán)境，為激發(fā)地質(zhì)工作者對找礦的積極性將地質(zhì)項目成果完成的質(zhì)量和效益相結(jié)合。在年初確定總地質(zhì)項目和總預(yù)算之后，按照不同的檔次預(yù)留出預(yù)算的一定百分比資金，作為最終的一個獎勵。換句話說就是當全年的地質(zhì)項目完成后，在年末總結(jié)時通過評議給予在找礦過程中有重大發(fā)現(xiàn)和新的突破，或者是超額完成任務(wù)的單位部門獎勵。在這個方面也有效的促進了各地勘單位的競爭性，在競爭中不斷的成長。

第二個方面控制管理權(quán)限，地質(zhì)項目可以分為兩類：由單位控制的項目和由各地勘部門形成的隊伍控制的項目。后者主要負責(zé)一般性的科研項目，他們可以自主選項立項，然后向單位報備。對于這類工作單位不需要加以干涉太多，只需嚴格審議，把好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三個方面投資分配的革新，將投資分配與項目檔次相結(jié)合。堅守以下幾個原則：首先為確保單位的工作均衡且公正全面的發(fā)展，投資的分配比例要按照項目的重要程度和類別分配。其次投資的分配主要是經(jīng)濟管理手段，行政管理手段作為輔助。最后各地勘單位將各項目所需資金按比例分配，充分考慮不可控因素。

第四個方面項目責(zé)任制的完善。在個別特殊的單位實行項目責(zé)任人制，即指地質(zhì)項目的責(zé)任人直接負責(zé)地質(zhì)項目的完成程度和質(zhì)量，確保按時按質(zhì)完成，否則將承擔(dān)相對的責(zé)任。同時在一定的范圍內(nèi)對組員的構(gòu)成、工具設(shè)備和獎金有分配和使用的權(quán)力。

2.推行的地質(zhì)項目管理后取得的成效

在地質(zhì)項目管理的推行實施后，地勘部門的管理體制、水平和找礦工作的工作效益都有了大的變化。我們可以從以下幾個方面看出：

第一，投資分配與項目檔次結(jié)合的理念轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)觀念。舊的地質(zhì)管理體制是按照人頭分配投資。新的管理系統(tǒng)是從立項到最后的結(jié)算都要進行全方位的管理，單位則代表國家去分配地質(zhì)項目然后驗收成果。而單位的管理重點也變?yōu)榈刭|(zhì)項目的成果，在某些方面提高了工作效率、投資成效。

第二，地質(zhì)項目的招標和投標的公開化透明化，創(chuàng)造了一個良性競爭的格局。不僅成本大大降低，也促進了地質(zhì)工作者找礦的熱情和積極性，提高了團隊合作能力和工作效率。另一方面地勘單位內(nèi)部的責(zé)任制有了更好的完善和發(fā)展。地勘隊伍的負責(zé)人負責(zé)人員和資源的分配，將資源進行最優(yōu)化的分配。對于有重大突破和發(fā)現(xiàn)或超額完成任務(wù)的隊伍給予獎勵，增強了獎勵機制，將管理的重心放在了經(jīng)濟管理手段，而行政管理也僅作為輔助。

第三，“三化”目標的實現(xiàn)又前進了一大步。地質(zhì)項目管理的實施以來，地質(zhì)工作從開始的立項到最后的結(jié)算進行統(tǒng)一且全方位的管理。這有利于對地質(zhì)項目成果的估價，為成果轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐贰眲?chuàng)造了良好的條件。其次，地質(zhì)項目管理的實行提高了地質(zhì)成果的最終價值，并且大大減少了成本的投入，從而得到最優(yōu)的效率。

第四，實施地質(zhì)項目管理方法之后，確立了單位與下屬部門（單位）的管理關(guān)系，地質(zhì)項目的質(zhì)量監(jiān)督和控制體系也得到了更完善的發(fā)展。根據(jù)地質(zhì)項目管理辦法，地礦局主要負責(zé)項目的確立審查、和對成果的確認和驗收。而地礦局的管理和監(jiān)控的職能則下放給有關(guān)部門。例如在地質(zhì)項目開展的過程中是由地勘單位去管理，又有單獨的部門只起監(jiān)督的責(zé)任。這樣一來，地堪單位就可以更好關(guān)注地質(zhì)工作整體的發(fā)展計劃和其未來的布局。

3.推行的地質(zhì)項目管理中存在的問題

雖然多個地勘單位在地質(zhì)項目管理的推行過程中做了很大的努力和改變，在一定程度上促進了地質(zhì)工作的發(fā)展，但是因為地質(zhì)項目管理是由舊的體制衍生出來的，就不可避免的受到舊的體制的制約，在推行的過程中就會出現(xiàn)諸多問題還需要我們?nèi)ソ鉀Q和完善。

首先，地質(zhì)項目管理作為新的系統(tǒng)工程其對立項缺少有效的評價模式從而使立項制度不夠嚴謹。受投資分配和項目相結(jié)合的制度的影響，部分地勘單位誤以為多立項目就可以得到更多的投資分配，從而造成立項時的前期論證不足，審核不嚴謹?shù)缺锥耍詈髮?dǎo)致效益的低下。其次是地質(zhì)成果成為“商品”所有的價格問題。通過市場調(diào)研，我們不難發(fā)現(xiàn)社會對于地質(zhì)成果商品化還是難以接受。而目前我們制定的價格也僅僅包含實際投入的成本費用，并不能很好的反饋成果的實際上的價值。這樣計價的不合理性也導(dǎo)致了市場機制的非正常的運行，而貢獻突出的地勘部門得不到與之付出相符的回報的現(xiàn)象，會導(dǎo)致模擬的地質(zhì)市場很難繼續(xù)下去。第三，地質(zhì)項目的招標和投標的公開化，創(chuàng)造的競爭機制也使一些受地域、資源所約束的地勘單位處于不利的境地，并不利于地勘單位的發(fā)展。因此在項目管理中需要更全面的考慮。最后項目管理形式的問題。老舊的觀念依舊在一些地勘單位占有很大的影響力，總會目光狹窄只看到自己單位或隊伍的利益而忽視了在技術(shù)上的管理。

4.有關(guān)地質(zhì)項目管理的改進設(shè)想

通過以上的回顧我們可以看到地質(zhì)項目管理帶來的發(fā)展和存在的一些弊端，但是為了項目管理有進一步的提高和發(fā)展，我提出了一些淺顯的建議。

（1）開展與項目管理相互配合的改革，使項目管理的功能更加完善。地質(zhì)工作體制改革的主要內(nèi)容是地質(zhì)項目管理，但地質(zhì)項目管理的推行也同時與地質(zhì)工作的各個環(huán)節(jié)與層次相關(guān)聯(lián)。例如技術(shù)的管理、人員的分配、設(shè)備的分配、計劃的設(shè)定等各個方面。只有在推行地|項目管理的同時關(guān)注和項目管理相關(guān)的各個方面的配套改革，才能到達預(yù)期的效果，使得地質(zhì)項目管理得到有效的實行。

（2）資源利用率達到最優(yōu)化。地礦局對于不同的地質(zhì)項目的投入，應(yīng)該根據(jù)地質(zhì)工作的特點和不同的地質(zhì)工作進展進行分配。將地質(zhì)項目管理與最終成果收益結(jié)合，促進地質(zhì)工作者的積極性，充分利用經(jīng)濟管理手段去達到資源配置的最優(yōu)化。

5.結(jié)束語

綜上所述，在對推行地質(zhì)項目管理的回顧中，其對于地質(zhì)工作的體制上帶來的變革是不可忽視的，但同時在推行的過程中我們也發(fā)現(xiàn)的很多不足之處，這更有利于我們對地質(zhì)項目管理的完善和提高。地勘單位的管理水平的提高使“三化”的目標變得更近。

參考文獻：

篇（3）

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）06-0113-03、

科研項目管理是指課題從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理。其目的是使科研項目實行制度化和科學(xué)化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

1 科研項目管理的原則和組成

對科研項目的管理工作是一個過程，其主要包括科研項目的項目范圍、組織方式、項目的進度、完成項目的成本預(yù)算以及項目的質(zhì)量和后勤保障工作等，項目管理的工作將貫穿整個項目周期，我們必須要以組織、控制和效果評估等手段來實現(xiàn)對科研項目管理的目標。

1.1 科研項目管理的基本原則

科研項目管理的基本原則有六點：一是需要明確該項目的最終目標，并且這個最終目標必須在科研項目最初就要使全體參與者都了解和理解。二是對于科研管理工作來說，其方式可采用積木方式，具體來講就是把科研項目分為管理的幾個因素，將科研范圍的確定、科研工作所需要承擔(dān)的任務(wù)以及制定的科研計劃等控制在一定的程度。三是對科研項目的管理需要采用認證和交付跟蹤的方法，及時對項目的完成進度進行調(diào)查核實，以確保項目能夠按照計劃進行。四是科研管理工作要建立一定的供需網(wǎng)絡(luò)，在該網(wǎng)絡(luò)中要做到劃定責(zé)任界限和協(xié)調(diào)相互接口。五是在科研網(wǎng)絡(luò)的每一級小單位都必須做到明確控制，以達到證明項目進度質(zhì)量合格的責(zé)任。六是對項目風(fēng)險的管理是項目含有的固有綜合因素，項目管理的內(nèi)容還應(yīng)該包括對科研項目風(fēng)險的管理。

1.2 科研項目管理的組成

科研項目管理的組成部分：一是項目的結(jié)構(gòu)，我們對要開展的科研項目進行結(jié)構(gòu)分解的目的是要保證整個項目各方面具有連貫性和一致性，從而為制定科研項目的計劃、核算項目成本等工作提供必要的框架。二是科研項目組織形式，也即是協(xié)調(diào)參與者與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)者之間的關(guān)系。三是對項目階段的劃分和策劃。四是對項目所需的技術(shù)狀態(tài)的管理。五是科研項目所涉及的信息、文件的管理，這是為了保證其他管理過程有效進行而必需的。六是對科研項目成本和進度方面的管理工作。七是綜合后勤保障工作，這一點也是為了保證能夠滿足整個項目系統(tǒng)全周期的需要。

2 科研管理項目過程分析

2.1 立項審批工作

科研項目管理的立項審批工作階段是項目管理的關(guān)鍵部分，該階段主要包括以下三個方面：一是科研項目的組織和評審項目建議書；二是對科研組織項目的可行性論證；三是各相關(guān)單位簽訂項目合同（或者委托書）等。一般情況下，對科研項目立項程序是：首先由研究單位對本單位進行組織評審，在評審過程中能夠提出重要的科研項目建議，同時進行相應(yīng)的篩選工作；然后對通過評審的項目進行項目可行性方面的論證工作，直到最終確定項目；最后是科研項目的主持單位以及科研項目的負責(zé)單位之間簽訂必要的合同。

2.2 科研項目研發(fā)實施階段的管理

我們通常把科研立項之后統(tǒng)一組織進行實施到對科研成績進行驗收之前的這個時期叫作科研項目的研發(fā)和項目的實施管理階段。如果科研項目中標了，相應(yīng)的負責(zé)人就會參考有關(guān)的任務(wù)書來進一步?jīng)Q定科研項目的實施時間、實施的步驟以及實施的技術(shù)方面的路線等。在科研項目中標時期，相應(yīng)的管理部門的管理工作會變得更多更復(fù)雜，其中最重要的表現(xiàn)如下：一是在課題的開展階段，管理工作者要給出各種形式的關(guān)于項目合同當中的或者是課題的任務(wù)書里面規(guī)定的支持條件，核算相應(yīng)的項目以及項目下面的次級項目（即子項目）的成本，監(jiān)督這些項目的所有開支，對這些項目的經(jīng)費進行對應(yīng)的核算和財務(wù)方面的管理，對一些費用的支出進行審批，例如項目管理費用、與國際方面溝通費用、一些大型的貴重儀器設(shè)備的購買費用等，同時上級的相關(guān)部門也會來進行檢查和監(jiān)督。二是為了確保相關(guān)項目進行的順利性，必須在課題研究的全過程當中成立一個全面的跟蹤機制，這個機制除了能及時地對研究的課題進行監(jiān)督以外還可以不斷地反饋問題，在能夠計算的掌握課題的進展情況的同時又能夠很及時地找到問題并且解決問題。這個階段在科研項目的全部過程中具有十分重要的意義和核心價值。

2.3 科研方面的總結(jié)和最終評價階段

這個階段總共包括四部分，分別是評價的內(nèi)容、方法、程序和原則。

3 思考在科研方面怎樣才能夠加強其項目方面的管理

3.1 集中權(quán)利進行管理

為了讓科研工作正常順利的進行，必須集中權(quán)利，這樣一來所謂的項目管理人員就會是一個重要的人物，并且由他一個人來負責(zé)管理。例如型號方面的負責(zé)人，他必須結(jié)合每個單位的實際情況對與型號有關(guān)的所有方面進行管理工作，例如型號的工作人員、產(chǎn)物與反應(yīng)物的質(zhì)量、存在的風(fēng)險、科研的經(jīng)費、項目進行的計劃、與相關(guān)人員的溝通以及綜合監(jiān)督等方面，進行全方位的管理。

3.2 項目管理工作者要加強對市場和用戶需求的重視度

在科研項目管理的全過程當中，要打破傳統(tǒng)的“如何做”的模式，提倡當今的“做什么”模式，讓項目管理工作者加強對市場以及用戶需求方面的重視度，同時權(quán)衡各方面的需求情況，從而達到有效地管理目的。管理者在將用戶確定性質(zhì)的需求抓住的同時也要及時地在研發(fā)過程當中去和客戶溝通交流從而了解其期待的需求。比如說客戶在科研技術(shù)方面的變化、管理人員方面、研究經(jīng)費方面等都會發(fā)生需求上的改變。

3.3 協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理起項目的進度、項目的成本以及項目的技術(shù)

為了盡可能大地滿足客戶的需求，要把項目分解的結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)制定進度和成本方面的計劃，同時要以研發(fā)各個階段要達到的目標作為控制點，把進度和技術(shù)的最基本的底線作為保障。

3.4 要特別重視科研過程中的風(fēng)險

對科研進度加以控制，同時要特別重視科研過程中的風(fēng)險問題。這是每個科研項目是否成功的關(guān)鍵所在。

總而言之，我們必須探索出新型的管理方面的思維。一是科研人員主動地去參與科研方面的決策同時發(fā)揮其自身思維的創(chuàng)造性。二是為了使科研人員全身心地投入到科研工作當中，同時取得更高的效益，就要提高科研人員的待遇，實施獎勵制度來激發(fā)他們的工作潛質(zhì)。

參考文獻

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[3] 范春輝.無邊界管理在科研項目管理中的應(yīng)用[J].中國科技論壇，2011，（9）：23-26.

篇（4）

高校教學(xué)改革項目是高校為適應(yīng)當今社會需求提高高校教學(xué)質(zhì)量的主要內(nèi)容之一，是推進高校教學(xué)改革深入開展的重要載體。目前，我國高校大都設(shè)立教育教學(xué)改革研究項目，采用的是以項目教學(xué)，從項目實操中傳授學(xué)生使用的知識，從而將課本上抽象的知識轉(zhuǎn)化為工作能力，從而提高學(xué)生的專業(yè)知識和工作能力。但隨著高等教育研究的日益繁榮，高校設(shè)立的教學(xué)改革研究項目的初衷和現(xiàn)在執(zhí)行的結(jié)果出現(xiàn)了嚴重的偏差，因而，在高校教學(xué)改革項目管理的監(jiān)管方面是需要規(guī)范化和科學(xué)化的。現(xiàn)如今，高校教學(xué)改革項目管理部門的重點就是采取有效措施促進教學(xué)改革項目管理的規(guī)范化與科學(xué)化。

1項目管理理念要與時俱進，高校教學(xué)改革項

目要有實質(zhì)性的開展高校教學(xué)改革項目作為高校教學(xué)改革的首次創(chuàng)新，高校教育工作者能夠?qū)㈨椖繋虢虒W(xué)過程中，既能夠提高教師的工作熱情，同時也能夠提高學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，提高教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生的工作能力，能夠更加快速的適應(yīng)作社會工作，這種形式的教學(xué)改革已然被我國高校教學(xué)工作者普遍認同。但由于一些高校收傳統(tǒng)的教學(xué)理念所束縛或者將教學(xué)改革項目的初衷扭曲化，使得項目管理工作很難有所突破和創(chuàng)新，甚至導(dǎo)致教學(xué)改革項目流于形式，難以達到預(yù)期的改革效果。項目管理部門要與時俱進，不斷根據(jù)當前的教學(xué)理念更新項目管理理念，將以前程序化的被動管理逐漸轉(zhuǎn)變成為為全新的教學(xué)改革理念的主動管理，重新審視教學(xué)改革項目實施的實質(zhì)意義和具體實施過程，落到實地的執(zhí)行教學(xué)改革項目，確保教學(xué)改革項目能夠提高教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生的工作能力，切實發(fā)揮教學(xué)改革項目對深化高校教學(xué)改革的引領(lǐng)作用，使教學(xué)改革項目的研究與實施真正為教學(xué)服務(wù)，真正為提高教學(xué)質(zhì)量服務(wù)。項目管理部門要對從教學(xué)改革項目的真正意義出發(fā)，對現(xiàn)有教學(xué)改革項目的組織、實施及評價策略進行全面監(jiān)察，不斷優(yōu)化教學(xué)改革項目的模式，實施有效的政策激勵措施，以管理理念更新帶動管理模式創(chuàng)新與機制創(chuàng)新。

2項目的審核立項要嚴格把關(guān)

2.1立項指南的指導(dǎo)思想明確,劃分層次清晰

目前,多數(shù)高校都為教改項目的立項提供了明確的立項指南報告，作為申報的指導(dǎo)性文件。立項指南是高校教學(xué)改革的監(jiān)管部門在學(xué)校整體的教改發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)目標的基礎(chǔ)上，結(jié)合當前高校教學(xué)改革的現(xiàn)狀，提出最合適的教學(xué)改革方向。立項指南必須要指導(dǎo)思想明確，問題、項目、目標、意義、具體執(zhí)行、執(zhí)行效果，這些必不可少。立項指南的明確不僅能使申報人準確理解學(xué)校教學(xué)改革的中心思想,能夠使高校教育工作者能夠明確立項的大前提，以免盲目立項導(dǎo)致申報失敗，也有利于使高校教學(xué)改革按照立項指南的大方向一致前進。

2.2項目申報形式的科學(xué)化和合理化

目前,各高校的教學(xué)改革項目申報形式一般以教師個人或者教師帶領(lǐng)學(xué)生組合小團隊申報為主。這種形式雖然在一定程度上有利于提高教學(xué)質(zhì)量和一部分學(xué)生的工作能力，然而這只是初步階段，這種形式不能將學(xué)校的資源最大化，只能是小范圍的提升，達不到提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的高度，同時這樣小團體數(shù)量上升不利于學(xué)校統(tǒng)一整合整體資源。教改項目的申報可以選擇分層次進行。教學(xué)改革項目的申報可以分成幾個層次，將小范圍的問題作為一個層次，需要的資源有明確的限制，將大范圍的問題作為一個層次，需要的資源有哪些，明確下來，同時側(cè)重于當前的重難點，將當面面臨的問題作為重點，鼓勵教師、學(xué)生相互合作組成大團體一起立項研究，合理利用學(xué)校資源，共同解決學(xué)校改革問題。

2.3立項開題制度，公正、公開和規(guī)范

目前，部分高校對于教學(xué)改革項目的立項是分配制的，都是有學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)兼職管理，采用不公開的分配制，這樣不僅大大的局限于小范圍的利益團體，更不利于高校教學(xué)改革的推靜。對于教學(xué)改革項目的立項采用公開統(tǒng)一的立項開題評審會,讓公選出來的評為在立項開題大會上公開化和透明化聽到申報人對于項目的闡述，評審專家對申報人可通過提問、質(zhì)疑等方式進行交流,并可通過現(xiàn)場投票的方式給出評審結(jié)果。這樣不僅提升了項目評審的客觀性和準確性,也為申報人提供了難得的教改經(jīng)驗的學(xué)習(xí)交流的機會。

3實施有效的教學(xué)改革激勵措施

實施有效的高校教學(xué)改革激勵措施可以充分調(diào)動廣大教師和學(xué)生的積極性和創(chuàng)造性，在產(chǎn)出高水平的研究成果外，能夠提高教學(xué)質(zhì)量和工作能力。此外為鼓勵教師帶領(lǐng)學(xué)生積極立項申報，對高校教育工作者在教學(xué)崗位責(zé)任制、聘任制、教師考核、培訓(xùn)、職稱晉升等做出政策上的支持，增加教育工作者在教學(xué)改革立項申報在工作表現(xiàn)的評分比重，以有力的政策支持來引導(dǎo)、激勵教師關(guān)注教學(xué)、研究教學(xué)。

作者:許瓊藝 單位:鄭州成功財經(jīng)學(xué)院

參考文獻：

篇（5）

近年來，在國家及地方相關(guān)政策的推動下，高等學(xué)校已經(jīng)成為我國科技發(fā)展的重要力量。而然，因為種種原因，目前眾多高校把科研項目管理工作的重點并未放在加強對科研項目的日常管理，提高科研項目的質(zhì)量，而是把工作重點放在申報科研項目數(shù)量，爭取科研獎勵上。這種觀念對科研人員有極大的負面影響，嚴重影響在研課題的完成質(zhì)量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高校科研項目管理中存在的問題

1.1 重申請，輕管理

科研項目管理一般包括項目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要內(nèi)容為科研項目的申請、評審、立項;中期管理包括科研項目的計劃編制、組織實施、檢查督促和階段總結(jié);后期管理為科研項目的結(jié)題總結(jié)、和專著的出版以及被引用情況的信息收集、統(tǒng)計、分析評價等。各期管理工作在科研管理中所處的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在實際工作中，重前期項目申請而輕中后期管理過程的現(xiàn)象普遍存在。另一方面，高校科研人員科技成果轉(zhuǎn)化意識淡薄，在完成課題研究后只關(guān)心發(fā)表了幾篇文章、能否獲獎，至于成果開發(fā)、轉(zhuǎn)讓，認為那不是科研人員的事，致使大批科技成果轉(zhuǎn)化流產(chǎn)。如果高校僅將重心偏向于科研項目的立項，而忽視科研實施過程的質(zhì)量控制，就很難有高質(zhì)量、創(chuàng)新性的科研成果，更不會有后期的開發(fā)轉(zhuǎn)讓，實際上達不到科學(xué)研究的目的。

1.2 重形式，輕績效

高校科研管理部門對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執(zhí)行的過程和經(jīng)費績效的考核。一方面，雖然科研項目的合同或責(zé)任書作為最基本的法律文書，詳細地規(guī)定了任務(wù)下達單位和項目承擔(dān)者的責(zé)任和義務(wù)，以及最終的成果形式，但是，在實際的科研管理工作中沒有進一步完善科研合同或責(zé)任書管理，尤其是細化年度目標和最終成果目標，以及明確相關(guān)的違約責(zé)任，規(guī)定違約追究的辦法。因此，結(jié)題時很難對科研成果進行實質(zhì)性的審核，許多項目的驗收和鑒定都流于形式，對于完不成科研計劃者沒有相應(yīng)的責(zé)任追究條款，造成處理起來無據(jù)可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中沒有形成對科研項目進行績效評估的制度。目前，一些獲得資助的研究項目在結(jié)題時無成果，或成果水平低，幾萬元，甚至幾十萬元的項目，結(jié)題時拿幾篇水平不高的論文充數(shù)，一些應(yīng)用研究的項目，不考慮市場需求，閉門造車，取得的所謂成果不能得到實際應(yīng)用，成果轉(zhuǎn)化率低。由于缺乏科研項目績效評估制度，沒有對科研項目的投入和產(chǎn)出進行評估，無法得出有力的數(shù)據(jù)來說明項目的經(jīng)費績效，因此也就難以采取相應(yīng)的措施來提高科研的效益，造成科研經(jīng)費的效益低下。

1.3 重考核，輕監(jiān)督

我國不少高校實行的科研量化考核管理，一般以、獲得科研經(jīng)費的數(shù)量多少等指標來評價教師的科研水平，這種做法雖然有利于調(diào)動廣大教師的科研積極性，但過度量化、周期很短又助長了高校教師片面追求數(shù)量的功利化傾向;同時，經(jīng)費管理不規(guī)范使科研資金流失比較嚴重。一些高校為了鼓勵教師科研，科研經(jīng)費管理不重視成本核算，對科研資金的籌集與取得、投入和運用、耗費和補償?shù)热^程缺乏綜合管理和必要的財務(wù)監(jiān)督，造成科研人員轉(zhuǎn)移、套取科研經(jīng)費等問題普遍存在，使得科研經(jīng)費的使用效益大打折扣。

2 加強高校科研項目管理應(yīng)采取的對策

首先，作為學(xué)校的科研管理部門應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，重視科研項目的中后期管理，保證最大限度的合理利用科研經(jīng)費，提高績效，并注重科研成果管理。

2.1 建立準確、有效和可行的科研績效評價指標體系

指標體系在結(jié)合學(xué)校具體情況的前提下，盡可能的與國際接軌。同時，指標體系必須符合科學(xué)自身發(fā)展規(guī)律，不同學(xué)科應(yīng)有不同的評價標準，人文科學(xué)與自然科學(xué)應(yīng)有所不同，基礎(chǔ)學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科應(yīng)有所不同。

2.2 抓結(jié)題，促成果

將項目執(zhí)行情況，尤其是完成情況直接納入考核內(nèi)容，作為晉級、晉升標準。使科研人員能認識到執(zhí)行項目與申報項目同等重要，結(jié)項比立項同等重要。另外，還應(yīng)從制度上保證科研人員按任務(wù)書要求實施科研項目，按時、高質(zhì)完成項目。

2.3 加強科研計劃實施和成果管理工作的相互銜接

為了促進科研項目順利轉(zhuǎn)化，科研管理部門的計劃和成果管理工作在組織結(jié)構(gòu)上要職責(zé)明確，互相配合，工作溝通互補，保證對項目實施全過程的了解和管理。對重大項目或重點課題試行“一條龍”的管理模式，即從立項到實施，從成果鑒定到推廣應(yīng)用的全過程，都由專人進行系統(tǒng)管理，逐步總結(jié)經(jīng)驗并全面推廣。

其次，完善科研量化考核管理制度，激發(fā)并保護教師的創(chuàng)新積極性。

堅持科研工作考核的激勵約束導(dǎo)向，但必須由偏重數(shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變，重點是完善科研考核指標體系，根據(jù)不同學(xué)科、不同教師的實際情況及差異，確定不同的考核指標，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教學(xué)和科技創(chuàng)新工作的規(guī)律與實際，適當拉大考核的時間跨度，允許和寬容教師科學(xué)探索的失敗，關(guān)鍵看做了什么而不是簡單追求結(jié)果和數(shù)量，避免急功近利的傾向，引導(dǎo)和保障教師以充分的時間與精力潛心學(xué)術(shù)、投身創(chuàng)新，努力做出原始性、基礎(chǔ)性、高水平的創(chuàng)新成果。

第三，加強科研經(jīng)費的籌措與規(guī)范管理，充分發(fā)揮有限資源的作用。

目前，高校爭取的科研經(jīng)費數(shù)量雖然可觀，但總的來說我國高校科技創(chuàng)新的經(jīng)費與資源并不充裕，不同地區(qū)的高校之間也極不平衡。因而，政府財政在加大投入的同時，高校自身也要開源節(jié)流，通過多種途徑多方籌措科研經(jīng)費。與此同時，高校要切實規(guī)范科研經(jīng)費的管理，將科研經(jīng)費的使用管理納入學(xué)校的審核監(jiān)督之下，既要尊重課題負責(zé)人的經(jīng)費使用審核的自主權(quán)，又要明確規(guī)定經(jīng)費報銷的項目范圍，如設(shè)備儀器采購、書報資料訂閱、外出學(xué)習(xí)調(diào)研等，允許合理的勞務(wù)報酬等支出，但總體要求必須與科研項目緊密相關(guān)，確保將有限的科研經(jīng)費用在刀刃上。

第四，提高科研管理人員的素質(zhì)。

科研管理人員既要有崇高的敬業(yè)精神與良好的職業(yè)道德，又要有較高的信息采集能力與溝通能力，同時還應(yīng)具備科技創(chuàng)新意識和服務(wù)意識以及良好的組織協(xié)調(diào)能力。高校科研管理部門對科研課題的申報和研究工作起著穿針引線的作用。因此，作為科研管理人員，要有橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的能力，既同本單位科研人員保持密切的聯(lián)系，對其科研動態(tài)和科研成果心里有數(shù)，又與上級科研部門保持密切的聯(lián)系，對其政策和指示了然于心，并且能夠把二者交流的各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)好，這樣才能促進科研工作的全面有效開展。

篇（6）

全面預(yù)算管理體系是一種較為新型有效的管理理念和管理方法，在項目管理中，全面預(yù)算管理實際上是一種控制手段，通過全面預(yù)算管理體系加強對項目投資前、中、后的管理，降低項目施工成本，提高項目投資收益率，增強企業(yè)市場競爭力。如何在項目管理過程中運用全面預(yù)算管理的理念和方法是現(xiàn)階段項目建設(shè)單位關(guān)注的重點，對其自身發(fā)展具有重要意義。

1全面預(yù)算管理體系在項目管理中的重要作用

項目建設(shè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品為工程項目，項目類產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、投資金額較高、銷售風(fēng)險較大。因此需要加強對項目的管理，全面預(yù)算管理體系在項目管理中起著非常重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1促進資源優(yōu)化配置，提高項目投資報酬率

企業(yè)對項目實施全面預(yù)算時，主要分為兩個過程：第一，項目的選擇問題。企業(yè)通過對備選項目進行全面預(yù)算，考核成本收益水平，根據(jù)凈現(xiàn)值指標及內(nèi)涵報酬率指標選擇最優(yōu)項目進行投資，提高企業(yè)項目投資報酬率。第二，單個項目實施過程的前、中、后進行全面預(yù)算，能夠全面了解項目實施過程所需要的資金總額，根據(jù)成本效益原則制定資金分配方案，降低該項目的成本耗費，提高該項目的投資收益率。因此，企業(yè)通過全面預(yù)算管理能夠促進資源的優(yōu)化配置，通過內(nèi)部管理節(jié)約經(jīng)營成本，提高投資項目的報酬率及企業(yè)整體的經(jīng)營效率。

1.2提高項目經(jīng)營利潤，增強企業(yè)競爭力

項目的經(jīng)營利潤等于項目相關(guān)收入和項目相關(guān)成本費用的差額。在外部收入一定的情況下，經(jīng)營利潤最終決定企業(yè)市場競爭力，因此企業(yè)應(yīng)當關(guān)注項目成本費用的耗費情況。全面預(yù)算管理實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部一種控制機制，通過規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營活動指導(dǎo)當前的經(jīng)營方向，促使企業(yè)經(jīng)營能夠在既定的成本耗費水平下沿著既定方向前進，完成既定的目標，提高企業(yè)經(jīng)營利潤，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

1.3加強成本績效考核，增強全體員工工作積極性

全面預(yù)算體系的特點之一就是全員性，制定全面預(yù)算需要企業(yè)全體員工的參與，而不僅僅是財務(wù)部門的工作，全面預(yù)算管理實際上是一種綜合管理方法，需要企業(yè)各個部門相互協(xié)調(diào)、相互配合，通過全面預(yù)算對企業(yè)進行全員、全過程的控制。企業(yè)通過制定項目的全面預(yù)算，使得各部門和員工能夠明確自身職責(zé)，落實預(yù)算目標的執(zhí)行情況，通過加強責(zé)任人控制，將預(yù)算完成情況與員工考核相掛鉤，提高員工工作的積極性，調(diào)動員工工作的主動性，最終降低項目施工成本，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

2如何在項目管理中構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系

企業(yè)應(yīng)當從預(yù)算編制方法、程序、內(nèi)容、保證措施和激勵考核制度等方面建立健全全面預(yù)算管理體系，增強項目管理能力和控制水平，降低項目施工的成本費用耗費，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

2.1項目管理中全面預(yù)算的編制方法

全面預(yù)算編制方法可以分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法。由于施工項目的特殊性，不同施工項目的規(guī)模、資金的投入量、地理位置、材料使用等都存在很大的不同，難以進行比較，需要耗費的成本也難以從相類似已完工的項目的成本進行調(diào)整。因此，本文筆者討論項目管理中的全面預(yù)算編制時，采取的是零基預(yù)算法。根據(jù)項目管理過程中的可行性調(diào)研、項目設(shè)計、立項、項目施工、項目交收等環(huán)節(jié)進行預(yù)算，分階段、分項目對項目實施過程的前、中、后進行預(yù)測，編制項目的全面預(yù)算。

2.2項目管理中全面預(yù)算的編制程序

企業(yè)應(yīng)當成立預(yù)算編制委員會對項目編制全面預(yù)算，預(yù)算編制應(yīng)當按照科學(xué)有效的原則進行編制，并且按照一定的程序制定合理的預(yù)算，項目的全面預(yù)算編制程序主要包括以下幾個過程。第一，預(yù)算項目的確定。在項目管理中，企業(yè)進行全面預(yù)算管理必須確定需要進行全面預(yù)算的項目，根據(jù)單個項目編制預(yù)算。第二，成立預(yù)算委員會。在對項目進行分析時，需要分析項目的可行性及可接受性，這就要對未來項目的投資收益、耗費成本進行預(yù)測，企業(yè)可以成立專門的預(yù)算委員會，也可以制定財務(wù)部門負責(zé)制定，預(yù)算委員會一般由企業(yè)的高級管理者組成，委員會的大小取決于項目的規(guī)模、資金的投入、項目實施的復(fù)雜性等因素，企業(yè)應(yīng)當授予預(yù)算委員會權(quán)利，使預(yù)算委員會具有權(quán)威性，能夠調(diào)動各個部門的人員配合其預(yù)算工作。第三，制定全面預(yù)算草案。預(yù)算管理部門或者財務(wù)部門依據(jù)收集的各種與項目施工相關(guān)的資料對項目進行預(yù)測，各相關(guān)部門應(yīng)當予以配合，對工程投資項目建議書、可行性研究、立項、報批、設(shè)計預(yù)算、施工、驗收、建設(shè)資金管理、結(jié)算審查及決算審計、竣工驗收、項目后評估等環(huán)節(jié)中預(yù)算管理工作實施，注意項目的全過程預(yù)算及控制。第四，預(yù)算協(xié)調(diào)及審批。預(yù)算管理單位及財務(wù)部門在制定全面預(yù)算后，要將預(yù)算草案提交相關(guān)部門審核，查看預(yù)算草案是否符合預(yù)算編制程序、預(yù)算編制原則等，看項目實施是否與企業(yè)目標相一致，是否能夠有效促進企業(yè)達到其戰(zhàn)略目標。經(jīng)董事會或者上級主管機關(guān)批準討論通過后，結(jié)束全面預(yù)算的編制工作，同時，企業(yè)應(yīng)當將全部預(yù)算的核心思想下達至負責(zé)項目施工的相關(guān)管理人員及員工，這就需要企業(yè)建立完善的信息傳遞系統(tǒng)，促進預(yù)算的有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)環(huán)境的變化對項目的預(yù)算進行調(diào)整，提高項目預(yù)算的有效性，防止企業(yè)的項目預(yù)算成為紙上談兵。

2.3項目管理中全面預(yù)算所涉及的內(nèi)容

全面預(yù)算具有全過程性及全員性，需要各個部門的相互配合，并且全面預(yù)算的編制涉及項目實施過程的各個方面，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，考核項目相關(guān)的資金籌集、資金分配等相關(guān)事宜，對項目實施過程中具體的工作進行安排。總而言之，項目全面預(yù)算所涉及的內(nèi)容主要包括以下幾個方面。第一，收入成本費用預(yù)算。收入成本費用預(yù)算是全面預(yù)算內(nèi)容的核心內(nèi)容，具體包括收入預(yù)算、施工成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算等。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)項目的規(guī)模、地理條件、投入物資的檔次等因素對項目的收入及成本費用進行預(yù)算，編制合理的成本費用指標，便于企業(yè)進行項目實施過程的控制和項目考核。企業(yè)可以通過施工項目的地理位置、面積、項目規(guī)模、向陽位置等方面制定房屋的預(yù)計銷售價格；在物資采購中，應(yīng)當根據(jù)物資庫存及施工項目實施狀況進行預(yù)測；在營業(yè)成本及費用的預(yù)算方面，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)項目材料消耗量與定額費用標準進行制定。第二，資本投資預(yù)算。項目的資本投資預(yù)算主要是指項目實施過程中需要投資的固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是與項目施工相關(guān)的購置、改擴建、更新固定資產(chǎn)的預(yù)算，這樣引起的資金的流出應(yīng)當流入資本投資預(yù)算。在進行項目建造時，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)項目施工過程中所需要的工藝水平購置或者改擴建固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)的服務(wù)能力。對于建設(shè)項目而言，也許不需要直接對購置固定資產(chǎn)進行項目施工，但是企業(yè)也應(yīng)當考慮項目施工過程中需要的各項投資，以便更加精確地對項目進行全面預(yù)算。第三，資金籌集預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)是一個高負債企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營需要籌集大量的資金，在對項目進行投資時，應(yīng)當保持企業(yè)資金的流動性，減少企業(yè)不能償還到期本金及利息的可能性，因此，企業(yè)需要對項目實施過程中所使用資金的籌集進行預(yù)算。籌資預(yù)算就是對企業(yè)在項目施工過程中所需要的資金的籌集方式及金額進行預(yù)算，這是保證企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的重要條件，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)項目的成本費用預(yù)算及資本投資預(yù)算制定企業(yè)的資金籌集計劃，以降低籌資成本，提高資金投資效益。

2.4全面預(yù)算管理體系實施過程中的保證措施

在項目預(yù)算、預(yù)算實施及預(yù)算考核中，預(yù)算實施為核心內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當制定相關(guān)措施保證預(yù)算工作的實施，在保證施工質(zhì)量的同時降低施工成本，提高項目經(jīng)營效益，具體有以下兩個方面。第一，根據(jù)標準成本與施工進度進行控制。建設(shè)單位不應(yīng)當將施工項目交給施工單位之后就不再監(jiān)督，建設(shè)單位應(yīng)當對施工項目謹慎實時控制，考察項目施工材料投入、施工進程、施工質(zhì)量的問題。在項目實施過程中，企業(yè)應(yīng)當采用標準化成本控制方法，對項目的投入進行實時控制，根據(jù)項目的投入與施工項目完成進度分析是否存在偏差，當施工過程中的成本耗費與預(yù)算發(fā)生較大偏離時，相關(guān)人員應(yīng)當及時進行分析，找出差錯原因，并及時予以改正，保證預(yù)算控制的有效性。第二，建立健全施工企業(yè)審批制度。企業(yè)應(yīng)當建立健全內(nèi)部控制制度，在對項目承包給施工單位之時，建設(shè)單位應(yīng)當對投標企業(yè)進行詳盡的資信及建造水平的調(diào)查，挑選稱職的施工企業(yè)，因此，建設(shè)單位應(yīng)當建立健全投標企業(yè)審批制度，制定投標企業(yè)應(yīng)當具備的資信水平及建造能力標準。同時，企業(yè)在派遣專門的人員在施工現(xiàn)場進行監(jiān)察的基礎(chǔ)上完善信息傳遞制度，使蹲守人員能夠及時地把項目施工情況進行反饋，提高企業(yè)對項目的控制力度。

2.5全面預(yù)算管理的激勵考核制度

全面預(yù)算制度應(yīng)當與完善的激勵考核制度相結(jié)合才能有效發(fā)揮其效用，項目的全面預(yù)算是對項目相關(guān)工作人員激勵考核的標準，同時項目的激勵制度能夠有效地調(diào)動員工積極性，提高員工工作效率。有效的激勵考核機制能夠促進預(yù)算的有效實施，企業(yè)應(yīng)當綜合考慮項目質(zhì)量、項目收益水平、完工進度、項目安全性、客戶投訴等因素對項目相關(guān)人員進行考核，而不能只考慮項目收益或是完工進度，忽視項目質(zhì)量、安全性及客戶投訴的重要性。同時，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相協(xié)調(diào)的原則制定考核標準，提高員工滿意度及工作的主動性。

3結(jié)語

對于施工項目來說，全面預(yù)算管理就是企業(yè)對項目實施前、項目實施中及項目實施后各個過程進行預(yù)算，包括項目可行性分析、項目立項、項目設(shè)計預(yù)算、項目施工預(yù)算等各個方面。全面預(yù)算管理是作為現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，應(yīng)該在項目管理的實際工作中發(fā)揮其效用。

參考文獻

[1]趙麗芳,晉潔.關(guān)于集團企業(yè)全面預(yù)算管理體制的探討[J].山西科技,2015(03).

篇（7）

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

建筑工程項目管理是建筑企業(yè)的核心任務(wù)，進行科學(xué)的建筑工程項目管理可以為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益和社會效益。建筑工程項目的管理水平不僅影響企業(yè)的發(fā)展，還直接關(guān)系到企業(yè)在建筑市場的競爭力。不斷提高建筑企業(yè)的項目管理水平是提高企業(yè)競爭力的主要途徑，是保證企業(yè)健康良好發(fā)展的根本決策。下文就建筑工程項目管理中的重要問題展開分析，主要探討了質(zhì)量控制、進度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)。

二、質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。

PDCA循環(huán)是“計劃-執(zhí)行-檢查-總結(jié)”工作循環(huán)的簡稱。它是企業(yè)推行全面質(zhì)量管理(TQC)在方法上的重大變革。它將過去事后檢驗把關(guān)為主的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防為主和改進為主的質(zhì)量管理；把過去分散管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、全面綜合治理的方式；把過去管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩氐目茖W(xué)管理方法。它是提高工程質(zhì)量的一種科學(xué)方法。PDCA循環(huán)的運轉(zhuǎn)包括八個步驟：

1分析現(xiàn)狀，找出存在的問題(工期、質(zhì)量、投資、索賠等)。對于存在的問題，要盡可能用數(shù)據(jù)加以說明。所用工具可用排列圖、控制圖等。

2分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，并對各個因素進行分析。所用工具常用因果圖。可從人、機具、材料、方法、環(huán)境等五方面入手進行分析。

3找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關(guān)圖等工具。

4針對主要因素，制定活動計劃和措施。在施工技術(shù)方案中要體現(xiàn)訂什么計劃、達到的目標、在哪里實施這一措施或計劃、由哪個單位、誰來施工、何時開始、何時完成以及如何實施等具體內(nèi)容。

5按既定計劃實施。

6根據(jù)計劃的要求，檢查實施的結(jié)果，看是否達到預(yù)期控制的目標要求。

7根據(jù)檢查結(jié)果進行總結(jié)，必要時，召開有參建各方代表參加的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會。總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績，協(xié)調(diào)改進措施的落實。

8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)。

三、進度控制

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。針對上述情況，作為管理人員應(yīng)充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式，應(yīng)付檢查，而是施工的有效指導(dǎo)方向。要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：

1建立項目管理的模式與組織構(gòu)架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度。

2建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

4設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。

5施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。

6工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。

四、成本控制

在施工階段，應(yīng)充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應(yīng)有計劃、有措施地協(xié)調(diào)運作，努力達到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關(guān)部門應(yīng)充分了解工程單價或總價的構(gòu)成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉(zhuǎn)。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿判螒B(tài)-最終結(jié)算和支付。在流動資金形態(tài)轉(zhuǎn)變中分離出利潤，給工程帶來生產(chǎn)能力，通過工程運行獲取收益。以提高經(jīng)濟效益為主，合理選用施工技術(shù)，采取強有力的趕工措施在滿足工程合同及設(shè)計圖紙的質(zhì)量要求前、提下，采用新材料、新工藝、新方案，減少主要材料的浪費損耗，杜絕返工，返修及合理縮短工期來降低工程成本。

五、安全管理

安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一;是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標管理，應(yīng)給予高度重視。確定安全生產(chǎn)責(zé)任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負的安全職責(zé)，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實踐表明:嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)責(zé)任制，使各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負起責(zé)任，建立健全安全專職機構(gòu)，加強安全部門的領(lǐng)導(dǎo)，嚴格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。每個施工項目應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員，做到按專業(yè)、崗

位、區(qū)域等包干負責(zé)。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

六、合同管理

合同在建設(shè)項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，通過對合同管理目標責(zé)任的分解，可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避兔地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。合同是處理建設(shè)項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律依據(jù)。

七、信息管理

任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。建設(shè)工程項目各方面的管理活動并不孤立,它們之間存在相互依賴、相互制約的聯(lián)系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，建設(shè)工程項目管理工作的復(fù)雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復(fù)雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理。

八、組織與協(xié)調(diào)

建設(shè)工程項目管理是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理。它不單包括施工過程中的生產(chǎn)管理，還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，建立一整套健全的管理制度，通過管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題。

九、結(jié)語

綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括質(zhì)量、進度、投資、和安全等多方面的工作，涉及籌劃、設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資供應(yīng)、運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程項目管理，才能保證建筑工程項目管理目標的實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]楊歡歡.建筑工程項目管理中的質(zhì)量管理[J].北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2008(04).

篇（8）

Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程學(xué)院城市建設(shè)學(xué)院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1、綠色建筑的概念

綠色建筑概念的提出始于19世紀末和20世紀初。20世紀60年代，美籍意大利建筑師保羅索勒瑞首次提出了著名的“生態(tài)建筑”(綠色建筑)理念。綠色建筑是指為人類提供一個健康舒適的居住、工作、活動空間，同時實現(xiàn)高效率利用能源、低限度影響環(huán)境的可持續(xù)建筑物。綠色建筑的內(nèi)涵豐富。在能源和環(huán)境問題層出不窮的當代社會，綠色建筑越來越受到人們的重視。對于它的保障和實施，需要三個方面的內(nèi)容，一是業(yè)主在策劃期間的綠色規(guī)劃，二是設(shè)計師的綠色設(shè)計理念，三是施工階段的綠色施工。

1.1、綠色規(guī)劃: 綠色建筑工程應(yīng)當在業(yè)主的要求下按照綠色建筑的標準進行規(guī)劃和建設(shè)。例如，在規(guī)劃時應(yīng)要求建筑用地內(nèi)無排放超標的污染源，建筑實施過程中應(yīng)不破壞當?shù)匚奈铩⒆匀凰档茸匀画h(huán)境。城市建設(shè)行政主管部門也應(yīng)負責(zé)綠色建筑發(fā)展規(guī)劃和實施計劃的制訂、組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理等工作。

1.2、綠色設(shè)計: 指業(yè)主或設(shè)計方的綠色技術(shù)設(shè)計方案，目的是節(jié)能降耗、保護環(huán)境、維持自然生態(tài)平衡。它包括節(jié)約生態(tài)環(huán)境資源、提高能源利用率、減少環(huán)境污染三個方面的設(shè)計。旨在優(yōu)化建筑內(nèi)外部環(huán)境、保證居住健康舒適、使用高效經(jīng)濟。

1.3、綠色施工: 指在工程建設(shè)中在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下，通過科學(xué)的管理和技術(shù)，減少對環(huán)境負面影響的施工活動，最大限度地節(jié)約資源。例如，在施工期間進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最環(huán)保的施工方法; 結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案，降低材料的儲存成本和運輸成本; 運用先進的綠色施工技術(shù)、綠色新型材料等。

2、綠色建筑施工項目管理的意義與必要性

綠色建筑的項目管理可以說是一種新型建筑項目管理，是伴隨著一系列綠色建筑的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。通過在建筑項目的整個周期內(nèi)，采用整合了傳統(tǒng)項目管理與生態(tài)學(xué)的新理論、新技術(shù)和新觀點進行項目的策劃和控制來達到項目建設(shè)的環(huán)境目標、質(zhì)量目標、進度目標以及投資目標。通常來講，項目管理涉及到建筑工程的每個環(huán)節(jié)，包括項目前期策劃、建議書、可研報告、設(shè)計、施工以及竣工驗收等環(huán)節(jié)，所以說項目管理在建筑的施工中具有極其重要的作用。

2.1、有利于項目各參與方協(xié)調(diào)工作

綠色建筑施工，除了包含有建筑行業(yè)的單位和人員，還有別的比如經(jīng)濟、文化、自然等領(lǐng)域的人才，這些人員在項目的整個施工進程中是需協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能發(fā)揮最大作用。通過項目管理，可以明確各自職責(zé)，從而各司其職，使得建筑項目的每個環(huán)節(jié)連貫運行，工作效率提高。同時也有利于集中行業(yè)優(yōu)勢，使建筑項目的環(huán)境因素、經(jīng)濟因素以及社會因素等諸多因素處于平衡和諧狀態(tài)，減少建筑項目對于環(huán)境的損害和污染，實現(xiàn)真正意義上的綠色建筑。

2.2、有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展

新時期，更多的科學(xué)技術(shù)使用于人們的日常生活中，給生活和經(jīng)濟發(fā)展帶來更多利處。建筑項目的管理要求是建筑-自然-人能夠協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，從而提供更多的實踐知識為綠色建筑發(fā)展探索新的途徑。在整個項目管理的過程中，通過融入綠色理論、觀點以及手段等，總結(jié)經(jīng)驗、開拓創(chuàng)新，有利于建筑行業(yè)的整體發(fā)展，實現(xiàn)新的突破。

2.3、有利于建筑項目實現(xiàn)環(huán)境效益、經(jīng)濟效益和社會效益的最優(yōu)化

在建筑項目的整個施工過程中，各個環(huán)節(jié)工序聯(lián)系緊密，建筑對環(huán)境的影響以及環(huán)境對建筑的發(fā)揮作用都必須給予重視。隨著環(huán)境條件的變化進行管理重點的調(diào)整，追求建筑環(huán)境效益、經(jīng)濟效益以及社會效益的最優(yōu)化是項目管理的目標之一。項目管理的過程具有鏈狀式、動態(tài)式以及漸進式的特點，這就保證了建筑項目從設(shè)計到最終立于地面的過程中是一個統(tǒng)一的整體。

3、綠色建筑項目管理難點分析

3.1、建筑定位與經(jīng)濟性能平衡較難

我國綠色建筑起步較晚，在技術(shù)以及理念上還不是很成熟，受到一些原因的影響，現(xiàn)階段綠色建筑項目的實施中建筑物的功能定位與經(jīng)濟性定位不能很好的平衡，主要體現(xiàn)于綠色建筑所使用的新技術(shù)，盡管能夠達到建筑綠色的要求，但由于技術(shù)發(fā)展晚、成熟度不夠，使得技術(shù)實施的費用比其帶來的效應(yīng)更高，這變成為綠色建筑實施的重要因素之一。

3.2、建筑周期過程的割裂問題

項目的全壽命周期是由決策、設(shè)計、施工以及營運等構(gòu)成的，傳統(tǒng)的模式下是按照階段來進行劃分，各個階段是由不同的項目方來完成。而對于綠色建筑，更強調(diào)的是各個階段要體現(xiàn)綠色的這一特點，這就要求建筑項目實施過程具備很好的連續(xù)性和整體性，在項目的規(guī)劃階段采用能夠體現(xiàn)綠色的設(shè)計方案，在施工階段還要應(yīng)用新技術(shù)，最后的營運階段也要能夠達到綠色建筑的預(yù)定要求，將其設(shè)計目標和使用目標完全、綜合的體現(xiàn)。

3.3、專業(yè)寫作技術(shù)融合問題

由于綠色建筑在施工過程中涉及到很多的專業(yè)，并且專業(yè)之間的跨度和差異也是比較明顯的。專業(yè)技術(shù)的技術(shù)不同使得各個專業(yè)在項目的施工中考慮問題角度和出發(fā)點都不同，這就給建筑項目帶來一定的難題。比如，風(fēng)力發(fā)電技術(shù)不僅涉及到電氣專業(yè)和通風(fēng)專業(yè)，也涉及到土建專業(yè)等方面的安全問題。

3.4、組織管理問題

綠色建筑項目設(shè)計的參與主體相對較多，使得項目又具有復(fù)雜性。與傳統(tǒng)的組織理論強調(diào)的任務(wù)分工不同，在綠色建筑中由于存在咨詢顧問和施工涉及的專業(yè)分包單位等不同，項目的組織與協(xié)調(diào)的工作具有了不同特點。采用該模式，往往會使項目的規(guī)模龐大、管理層增多，這就使得工程的溝通出現(xiàn)困難，管理層對于施工層的監(jiān)督難度增大，項目關(guān)系緊張，對統(tǒng)一指揮和調(diào)度產(chǎn)生影響。

4、綠色建筑項目管理的措施

4.1、目標控制

在綠色項目進行過程中發(fā)生的問題，會對項目的目標產(chǎn)生影響，所以為了保證目標的順利實現(xiàn)，要進行目標控制：首先要將建筑項目的整體目標進行分解，將貫穿于前期策劃、設(shè)計、施工以及運營階段的目標進行分解，便于管理和監(jiān)督；其次是項目的施工過程中采用動態(tài)控制的方式進行目標管理，將綠色建筑項目從粗到細劃分為不同的層次，然后根據(jù)不同層次的內(nèi)容制定相應(yīng)的管理措施，利用動態(tài)管理的原理使各個層次間更好的協(xié)同統(tǒng)一。

4.2、投資控制

綠色建筑相比傳統(tǒng)的建筑來說，投資要大一些并且投資的回收速度相對較慢，初期的投資能夠換來的節(jié)約資源的效應(yīng)通常是很多年后才能顯現(xiàn)的，而且主要是以社會效益和環(huán)境效益的形式。綠色建筑的投資控制可以從微觀控制和宏觀控制來進行，微觀控制是采取有效的控制方式降低開發(fā)商的一次性投資成本并且要充分的考慮國家政策，宏觀控制是從社會生態(tài)效益角度出發(fā)，對綠色建筑節(jié)約的生態(tài)成本和長遠利益進行計算，進一步減少生態(tài)成本并獲得更大的生態(tài)價值。

4.3、人員管理

對于項目管理，要求管理人員具備較高的綜合素質(zhì)，不僅僅需要專業(yè)的管理知識，還要掌握生態(tài)學(xué)、文化學(xué)、社會學(xué)等涉及領(lǐng)域的知識。同時也要掌握建筑項目的現(xiàn)代管理方法，密切關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)最新的技術(shù)發(fā)展及應(yīng)用，從而能夠高效的組織和協(xié)調(diào)工作人員提高工作效率并且有效的解決管理中出現(xiàn)的問題，使得綠色建筑能夠通過科學(xué)有效的項目管理保證工程的順利進行，達到既定的施工目標和質(zhì)量要求。

5、結(jié)束語

綜上所述，綠色建筑的發(fā)展并不是簡單的建筑設(shè)計和技術(shù)方面的問題，有效的項目管理在發(fā)展綠色建筑上也起著非常重要的作用。綠色建筑的可持續(xù)發(fā)展不應(yīng)僅僅表現(xiàn)在前期的策劃設(shè)計和后期的施工運營上，它應(yīng)貫穿在整個項目管理的全周期中，并且不斷完善和創(chuàng)新。

參考文獻：

[1] 段春偉：《建筑項目綠色施工評價體系的建立與研究》，《建筑科學(xué)》2009年10期

篇（9）

中圖分類號：C29文獻標識碼：A

引言

科技項目管理是集成創(chuàng)新技術(shù)及推廣應(yīng)用新技術(shù)的重要環(huán)節(jié)，對于推進科技與經(jīng)濟結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整等具有不可替代的作用。根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，科技項目管理一般要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、項目隊伍管理、 設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。因此科技項目管理通常指通過協(xié)調(diào)與科技項目相關(guān)的各種關(guān)系，有效地利用人、財、物等科技資源, 以促進項目目標實現(xiàn)的動態(tài)活動。由于科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新的活動，無論時間進度、成本預(yù)算以及質(zhì)量都很難把握的，所以說科技項目管理也是一門綜合性很強的管理學(xué)科。因此，了解和把握科技項目的特點，認識當前科技項目管理中存在的問題和不足，對完善科技項目管理的內(nèi)容、方法和手段，提高科技項目管理水平具有重要的意義。

一、科技項目的特點

1.科技項目的創(chuàng)新性。科技項目的本質(zhì)屬性別就是其創(chuàng)新性，沒有創(chuàng)新性，其立項及實施的必要性也就不存在了。創(chuàng)新性是一種具有探索性、獨創(chuàng)性、新穎性、實踐性的人類活動。科技項目的創(chuàng)新性不僅指項目的階段或可交付成果具有創(chuàng)新性，還包括對科技項目管理的創(chuàng)新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理，尋找一種新的項目管理思路。

2.科技項目的明確指向性。科技項目的一個顯著特點就是其內(nèi)容是具體的，具有明確的針對性，而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中，旨在解決某個具體的技術(shù)問題或是解決某個行業(yè)的共性技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)問題，從而有效實現(xiàn)科技項目預(yù)設(shè)的經(jīng)濟、社會效益。

3.科技項目的風(fēng)險性和不確定性。在項目實施過程中，由于外部環(huán)境的變化、項目的難度和復(fù)雜度、不可預(yù)見性以及科研人員和科研管理者能力等多種因素可能導(dǎo)致科技項目完成的不確定性，這種風(fēng)險是客觀存在的。這主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）項目的可變性：科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新活動，在實際的研發(fā)過程中，有些項目由于研發(fā)方向的失誤，或研究條件的限制，不但沒有實現(xiàn)預(yù)設(shè)的科技目標，反而進展緩慢，甚至于失敗；有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內(nèi)容等也是時有發(fā)生。因此，科技活動無論時間進度、成本預(yù)算以及質(zhì)量都是很難把握的，執(zhí)行中有許多未知因素，到底會出什么結(jié)果往往難以預(yù)料和不可預(yù)見。

（2）技術(shù)的不確定性：技術(shù)的不確定性指的是技術(shù)本身的因素，如技術(shù)不成熟作為科研的不利因素，已被國外眾多學(xué)者的實證研究所驗證。當一項技術(shù)還不是很成熟時，―是會加大科研的工作量和難度，二是會增加失敗的比例。另一方面，當我們擁有先進技術(shù)的同時，不一定會對所運行的科研項目產(chǎn)生良好的效果，因為有些先進的技術(shù)并不具有運作的可行性。

（3）評估標準的不確定性：評估一般項目基本的標準，就是看項目是否在預(yù)定時間和預(yù)算成本內(nèi)達到合同所要求的質(zhì)量要求，大部分產(chǎn)品可根據(jù)其所具有的特性直接定量評估；但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化，也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規(guī)范，使得我們不能直接把對―般產(chǎn)品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

二、科技項目管理存在的問題

科技項目是以提升核心產(chǎn)品和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的競爭力為重點，在一定程度上代表了當前創(chuàng)新程度較高、預(yù)期經(jīng)濟社會效益顯著的技術(shù)產(chǎn)品，因此科技項目的成功實施對提升科技實力和某一行業(yè)或國民經(jīng)濟的綜合競爭力都會形成很大的影響。因此企業(yè)科技項目的成功與否直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展目標和利潤水平，甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，更甚至關(guān)系著行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景。目前，我國企業(yè)中科技項目管理存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)內(nèi)部資源配置效率較低。科技項目的技術(shù)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性遠遠高于企業(yè)內(nèi)部其他項目，并且在項目進行的過程中，風(fēng)險和不確定性都比較高，因此科技項目的復(fù)雜性和不確定性決定了科技項目的管理需要企業(yè)內(nèi)部多個部門、多種資源協(xié)同合作，能夠合理配置資源，充分發(fā)揮各部門的積極性，是保證科技項目能夠順利完成的關(guān)鍵因素。但是由于我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置都相對獨立，以往合作工作的經(jīng)驗較少，因此在科技項目的管理中容易出現(xiàn)不合作的情況，造成企業(yè)內(nèi)部資源沒有得到有效的發(fā)揮。

2.科技項目的管理機制中對項目缺乏系統(tǒng)性的管理。科技項目的目標在于促進企業(yè)或者行業(yè)內(nèi)科技水平的提高，因此，在科技項目的實施過程中，管理人員對于項目的進度和成本控制非常不重視，直接降低了科技項目的管理效率，也容易造成項目的不良后果。并且受國家政策的鼓勵，企業(yè)的不少科技項目都可以得到政府資金的支持，從而使得企業(yè)人員將更多的精力耗費在前期評審和立項上，對于項目實施過程的管理較少，但是項目實施過程則直接決定了項目的成敗，因此科技項目管理缺乏全程的、系統(tǒng)性的管理有可能直接導(dǎo)致項目的失敗。

3.科技項目缺乏系統(tǒng)性的管理還體現(xiàn)在對于項目后期實施中的風(fēng)險管理極少，科技項目是一種具有探索性和前瞻性調(diào)整的項目，因此存在風(fēng)險是一定的。但是不少企業(yè)為了科技項目的立項，在項目建議中對項目風(fēng)險缺乏前瞻性、有效的分析，并且項目確立后，不少企業(yè)內(nèi)部無人指導(dǎo)、無人監(jiān)督，因此整個項目的實施過程中都沒有詳細的風(fēng)險管理計劃，從而造成對于科技項目實施中的不確定性預(yù)估不足，直接影響了項目目標的實現(xiàn)，并且一旦科技項目不能達到預(yù)期的效果或者失敗都會造成巨大的資源浪費，并且非常不利于行業(yè)內(nèi)技術(shù)水平的快速提高。

三、科技項目管理的策略

科技項目是將知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)的重要途徑，整個過程包含了可行性論證、計劃、實施、驗收等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都不利于科技項目的有效進行。因此科技項目的管理策略主要有：

1.企業(yè)在進行科技項目申報時，必須進行詳細的科學(xué)論證，通過對與項目相關(guān)的產(chǎn)品、行業(yè)、設(shè)備、環(huán)境等各種因素進行深入、客觀的調(diào)查研究，充分分析科技項目的可行性、適應(yīng)性、潛在風(fēng)險以及未來可能出現(xiàn)的經(jīng)濟效益和社會效益。同時，作為企業(yè)科技的管理部門也需要進行深入調(diào)查，并且與當?shù)睾捅拘袠I(yè)的優(yōu)勢、特色相結(jié)合，形成科學(xué)的、合理的項目建議書。

2.科技項目的管理必須實行項目負責(zé)人負責(zé)制，防止各部門之間相互推卸責(zé)任，在此同時設(shè)置項目監(jiān)管協(xié)同項目負責(zé)人做好管理工作。項目負責(zé)人對于項目內(nèi)部成員的職責(zé)和權(quán)利進行詳細劃分，且定期舉行項目進度匯報，及時溝通項目的實施內(nèi)容，掌握項目的實施動態(tài)。項目負責(zé)人的人選需要同時重視技術(shù)水平、管理水平和道德水平幾方面的因素，項目組成立時，對于項目成員要進行專業(yè)化的培訓(xùn)，保證內(nèi)部成員的技術(shù)水平和歸屬認同。科技項目的監(jiān)管職責(zé)在于控制項目實施過程中的各種資源，保證投入的合理性，并且監(jiān)督項目的實施進度和實施效果，使項目能夠按照原計劃順利進行，同時對于項目實施過程中出現(xiàn)的問題進行及時分析，提出行之有效的解決思路。

3.科技項目的實施要實行全程的、動態(tài)的過程管理。科技項目一般時間較長、耗費較大，因此在科技項目的實施過程中要根據(jù)項目的總體目標，形成快速的、有效的運作機制和反饋機制。科技項目的過程管理主要體現(xiàn)在實行分階段管理，將科技項目實施的過程劃分為比較清晰的幾個階段，每個實施階段確定一定的目標，依據(jù)目標進行合理的資源分配，并且對階段成果進行內(nèi)部嚴格檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，要及時溝通，并做出科學(xué)決策，從而使項目組形成高度的目標認同感，形成良性的合作機制。

4.過程管理必須建立科技項目的風(fēng)險管理體系，提高項目的風(fēng)險管理水平。通過對實施過程的全程管理，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險和預(yù)期將要出現(xiàn)的風(fēng)險，通過風(fēng)險等級的劃分，提出不同的風(fēng)險控制策略，進而通過及時調(diào)整項目計劃等手段盡可能規(guī)避風(fēng)險，將風(fēng)險水平降至最低。

5.對于企業(yè)申報于政府的科技項目，政府要做好審批約束工作。對于科技項目的建議書要從先進性、可行性、經(jīng)濟性等各方面進行詳細論證，同時邀請國內(nèi)外著名的、不同學(xué)科背景的專家參與論證。同時，對于已經(jīng)立項的科技項目要進行動態(tài)監(jiān)控，并且形成比較科學(xué)的評價體系。

四、結(jié)語

科技項目的管理是一項計劃性、系統(tǒng)性較高的工作，要很好的做好科技項目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序漸進的方法，逐步推進科技項目的科學(xué)管理，最終提高科技項目的效率和效益，使科技項目真正成為知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑，促進行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號 F302 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2015）14-0309-01

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，農(nóng)業(yè)綜合發(fā)展受到廣泛重視。其中，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目的管理顯得尤為重要，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目是指在一定的時間和規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，為了提高農(nóng)民的綜合收入和社會生態(tài)效益，而對農(nóng)業(yè)資源進行的一次性投資活動。在實際的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)中，項目管理依然存在很多問題。基于以上論述，本文深入討論我國農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策，以提高農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理力度，進一步促進我國農(nóng)業(yè)事業(yè)的發(fā)展。

1 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理存在的問題

1.1 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理理論落后

農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理從20世紀90年代初被引進國內(nèi)，由于我國經(jīng)濟處于起步初期，對農(nóng)業(yè)的資金投入比較小，研究機構(gòu)的建設(shè)不夠完善，導(dǎo)致我國的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理與國際脫節(jié)，在項目運行上依然處在不成熟的階段。該理論的應(yīng)用范圍比較小，主要是在建筑業(yè)上對項目工程的管理，由于技術(shù)等原因，國外先進管理理念不能很好地適應(yīng)我國本土現(xiàn)狀，因此農(nóng)業(yè)開發(fā)項目管理仍在起步階段。

1.2 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理體制存在問題

目前，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理采取多部門協(xié)調(diào)配合的方式，每一個項目的實施都有賴于各個部門和環(huán)節(jié)的密切配合。例如在一般的管理系統(tǒng)中都應(yīng)該有項目審批部門、項目執(zhí)行部門、項目實施部門，這些部門在項目進行時各盡其責(zé)，如果一個部門在中間失去效應(yīng)，那么其后果就是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)問題。

1.3 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目組織機制存在問題

農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目組織機制的問題主要表現(xiàn)在職權(quán)不集中，組織管理效率低。由于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)主要在農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水業(yè)、土地、財政和稅務(wù)等方面，這些方面的職權(quán)分散難免有重疊的部分，影響農(nóng)業(yè)的綜合開發(fā)。另外，農(nóng)業(yè)管理機構(gòu)的歸屬復(fù)雜給農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理帶來麻煩。

2 提高農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理水平的對策

2.1 調(diào)整農(nóng)業(yè)項目方向和重點

隨著當前經(jīng)濟的不斷發(fā)展，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目在增強農(nóng)業(yè)競爭力、增加農(nóng)民收入方面發(fā)揮著越來越重要的作用，因此，要在農(nóng)業(yè)項目方向上做出重點調(diào)節(jié)。首先，應(yīng)該不斷地增加農(nóng)民的收入，把改善農(nóng)民生活水平作為首要項目管理目標，把建設(shè)農(nóng)村水電和鄉(xiāng)村道路作為小康社會管理的附加條件。其次，集中力量發(fā)展農(nóng)村優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，圍繞著國際化的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理準則，把土地治理和科技推廣產(chǎn)品集中起來發(fā)展，多層次、多角度地投入，用最快的速度把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的作用發(fā)揮到最好，從而提高農(nóng)產(chǎn)品國際化。最后，支持建設(shè)農(nóng)民收入保障體制，這樣可以做到對農(nóng)民投保和理賠的雙向支持，保證農(nóng)民的基本權(quán)益[1]。

2.2 科學(xué)規(guī)劃項目庫

依據(jù)“十二五”計劃，農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)應(yīng)該具有多種經(jīng)營的模式，生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)該與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，形成鮮明的計劃經(jīng)營體制，促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。按照發(fā)展規(guī)劃，建立多種經(jīng)營項目庫，建立健全專家評審和項目招標制度。在做好項目規(guī)劃的前提下，按照質(zhì)量儲備的狀況，擇優(yōu)選擇農(nóng)業(yè)管理項目，避免因為倉促而造成的資源不規(guī)范管理。在農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理中各級都要建立項目庫，對較好的項目產(chǎn)品進行篩選，對那些有助于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)的項目應(yīng)該先進項入庫儲備再進行篩選[2]。

2.3 發(fā)展適合我國國情的項目

雖然我國農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理起步比較晚，但農(nóng)業(yè)項目管理的重要性不容忽視，因此，應(yīng)該發(fā)展適合我國國情的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目。從國內(nèi)的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理來看，總體上依然處在起步和不成熟階段，與預(yù)期目標還有一段距離，因此，要借鑒國外發(fā)展的先進經(jīng)驗，結(jié)合我國農(nóng)業(yè)項目發(fā)展的實際情況，盡快走出發(fā)展誤區(qū)，逐步建立符合我國國慶的項目管理模式。

2.4 建立組織管理體系

在建立組織管理機制前應(yīng)有效整合農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)部門，解決農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)過程中職權(quán)分散和管理效率低的問題。在各個基層部門應(yīng)改善農(nóng)發(fā)機構(gòu)的臨時性狀況。將農(nóng)發(fā)部門社會化職業(yè)化，以節(jié)約資源、提高專業(yè)化水平[3]。

2.5 建立項目儲備和評價制度

為了適應(yīng)新形勢下的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理的要求，提高開發(fā)項目的質(zhì)量，必須建立有效的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目儲備制度。為了更加系統(tǒng)而客觀地分析出農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目的達標情況，就需要建立項目成果評價制度。該制度通過判斷項目的初期目標是否完成，判斷項目的規(guī)劃是否具有合理性，在具體數(shù)據(jù)的分析中找出項目失敗的原因，并且總結(jié)經(jīng)驗，為以后新的開發(fā)項目提供良好的解決方案，完成農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)的可持續(xù)性發(fā)展[4]。

2.6 引入競爭機制

對于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理體制來說，需要激烈的競爭機制才能找到管理的不足之處并且改正。在項目管理中，充分引入競爭機制，以項目招標為突破口，落實項目民主而科學(xué)地選擇。在這個過程中，哪個項目的開發(fā)前景好，開發(fā)投資就集中在哪個項目上。在進行全面招標的過程中，項目本身應(yīng)該進一步優(yōu)化，充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢[3-8]。

3 結(jié)語

綜上所述，農(nóng)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)繁盛的發(fā)展趨勢，但是在農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理中依然存在很多不足。在項目管理中存在的理念差異和體制的不足，需要在實際的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理中調(diào)整改革的方向和重點，依照我國的具體國情，建立完善的管理體制，在眾多項目競爭中積極改正錯誤，將我國農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理推到新的頂峰。

4 參考文獻

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篇（11）

專項資金是指國家或財政部門下?lián)苄姓聵I(yè)單位專款專用的資金，用于地方高校重點學(xué)科建設(shè)、教學(xué)實驗平臺建設(shè)、科研平臺和專業(yè)能力實踐基地建設(shè)、公共服務(wù)體系建設(shè)以及人才培養(yǎng)和創(chuàng)新團隊建設(shè)等。

高職院校應(yīng)根據(jù)自己的實際情況建立科學(xué)合理的項目管理體制，做好項目設(shè)立申報階段的管理―合理規(guī)劃科學(xué)論證、項目實施階段的管理―明確責(zé)任落實到位、項目驗收階段的管理―有效驗收考評體制。在此基礎(chǔ)上，強化專項支出項目管理，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。

一、高職院校專項資金現(xiàn)狀及分析

1.預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理部門之間缺乏有效銜接、溝通

預(yù)算的編制工作只是由項目負責(zé)人牽頭，單獨來做。涉及的財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門、總務(wù)后勤部門或者圖書館未參與預(yù)算的編制工作，缺乏有效的銜接、協(xié)調(diào)、溝通，缺乏完善的系統(tǒng)制度支撐。這樣造成預(yù)決算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，專項支出安排不合理、隨意性較大。財務(wù)部門在決算工作中只起到了匯總作用。

2.專項資金的預(yù)算與資產(chǎn)管理脫節(jié)，設(shè)備購置重復(fù)

專項資金的預(yù)算與資產(chǎn)管理脫節(jié)，缺乏統(tǒng)一的調(diào)控和規(guī)劃，不同部門和課題組重復(fù)購置相同或類似的儀器設(shè)備，忽視現(xiàn)有資產(chǎn)的合理配置，盲目購置，沒用正確預(yù)測設(shè)備的需要量，使得資產(chǎn)閑置浪費，資源不能共享，使用效率低。有的教學(xué)部門或科研單位，片面追求設(shè)備的“高、精、尖”，脫離高校教學(xué)與科研的實際，導(dǎo)致高能低用、高價低效，造成嚴重浪費。項目完成后，部分大型精密設(shè)備閑置，沒有人使用。

3.項目配套資金不到位，財政撥款不能及時到位

項目配套資金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套資金是上級主管部門作為立項的條件，很多單位為了申請到科研項目，做了不切合實際的配套預(yù)算，擠占、挪用另外一些專用經(jīng)費，彌補項目配套資金的不足，勢必影響項目的進度和質(zhì)量，從而制約學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展。專項資金批復(fù)后，項目按照計劃啟動，由于財政撥款沒有及時到位，影響了學(xué)校正常經(jīng)費的運轉(zhuǎn)，勢必加重公用經(jīng)費支出。

4.項目結(jié)余資金過大，管理制度不完善，缺乏有效的監(jiān)督機制

項目結(jié)余資金過大的問題較為突出，也是高校普遍存在的現(xiàn)象。一方面項目預(yù)算編制不合理，管理意識淡薄，財務(wù)核算不夠規(guī)范，形成資金長期結(jié)余。另一方面項目資金不能及時到位，不能及時開工建設(shè)，影響項目進度和使用效益的發(fā)揮。專項資金管理制度不完善，不規(guī)范，缺乏可操作性。同時，監(jiān)督機制不健全，導(dǎo)致內(nèi)部管理監(jiān)督不力，擠占、浪費現(xiàn)象嚴重。

二、加強高職院校專項資金管理的對策

1.科學(xué)的預(yù)算管理

科學(xué)的預(yù)算是加強專項資金管理有效措施的前提。嚴格把控項目立項關(guān)口，對預(yù)算編制依據(jù)、編制程序、編制方法、費用標準、預(yù)算的額度、控制比例等要有明確規(guī)定，把收支預(yù)算細化到具體支出科目和項目中來。確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學(xué)。預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理部門之間溝通、交流、協(xié)調(diào)也是必不可少的。同時運用信息技術(shù)，以信息手段促進項目管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

2.預(yù)算管理與資產(chǎn)管理有機結(jié)合

建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合機制，促進國有資產(chǎn)的合理配置，提高使用效益。利用現(xiàn)代技術(shù)搭建信息共享的平臺，規(guī)范相關(guān)的工作流程。改變以往重增量、輕存量，盲目、重復(fù)購置資產(chǎn)的傾向，做到資源的優(yōu)化配置。

3.用制度規(guī)范項目管理

加強學(xué)院批復(fù)項目和財政批復(fù)項目的管理，明確職責(zé)，確保項目從立項申報、批復(fù)、招投標、項目實施、驗收總結(jié)到資料歸檔過程規(guī)范化落實到位。對專項資金收支情況、各個階段的支出結(jié)構(gòu)、工程進度、基建項目等進行分析，對影響專項結(jié)余過大的因素進行比較，分析原因找出差距，改進工作，以此提高專項支出項目管理水平。

4.健全制度，強化監(jiān)督，完善績效考評機制

根據(jù)專項資金特殊的管理要求，在實際工作中做到有法可依，有章可循，認真落實，嚴格執(zhí)行，決不流于形式。對項目的監(jiān)督管理必須貫穿始終，提高資金使用效益的責(zé)任，考核項目資金使用部門的管理情況，其規(guī)范性和結(jié)果納入年度考核和績效管理內(nèi)容，實現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]任彩英.淺淡加強高校項目支出預(yù)算管理[J].教育財會研究，2002（1）.