員工管理的思考大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇員工管理的思考范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

青年是一個民族和國家發(fā)達、興旺的希望，青年員工也是企業(yè)永葆活力、發(fā)展壯大的希望。筆者所在公司45歲以下員工占總員工數(shù)一半以上，全部為七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，30歲以下的全部為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，且全是獨生子女。關注和幫助青年員工發(fā)展和成才，如何讓他們?nèi)吮M其才，使他們成為公司的中堅力量，不管是對公司還是青年員工自己都是很重要的。

一、青年員工存在的問題

（一）個別青年員工存在的問題

筆者在本單位做了小范圍的統(tǒng)計分析，整體上青年員工思想活躍、思維豐富、頭腦靈活。但個別還是存在一些問題，雖然在大范圍不具代表性，一些結(jié)論還可能有失偏頗，但這些個別的問題或現(xiàn)象的存在，在一個小單位內(nèi)，對管理的負面影響就不僅僅是個體，而是影響一片。

1、由于筆者公司30歲以下員工全部是獨生子女，個別員工的特點就是“獨”，缺乏集體生活的經(jīng)驗，不懂得合作分享。 在單位仍以自我為中心，自私、冷漠、吃不得虧，會為扣發(fā)2元錢獎金找領導要說法。生活上受長輩過度照顧和過度保護、養(yǎng)尊處優(yōu)，與他人的溝通能力相對不足，不善于正確處理人際關系，個別還不同程度存在驕嬌二氣。工作上個別在“要我做”的階段，沒有完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，工作主動性差，就是通俗說的“懶”。

2、由于近85%系企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，家庭經(jīng)濟物質(zhì)條件相對較穩(wěn)定優(yōu)越，青年員工個人負擔壓力小或基本沒有負擔，個別人進取心不強，工作中比奉獻不足，比享受有余。在系統(tǒng)內(nèi)部社會關系復雜，有時可能會給單位制度執(zhí)行及日常管理帶來負面影響。

3、筆者單位45歲以下青年員工又以1976年后出生的為主，成長工作在改革開放的新時代，正處于社會整體的進步與上升期，相對于父輩來講，他們是在順境中成長的一代人，是社會福利的占有者和享受著。正因如此，個別青年員工經(jīng)不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意見和單位領導的批評。

（二）普遍缺乏個人職業(yè)規(guī)劃

經(jīng)筆者與員工個別訪談交流，青年員工普遍沒有分析個人自身情況以及眼前的機遇和制約因素，沒有為自己確立職業(yè)目標、發(fā)展計劃、教育計劃等，更沒有為自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目標而確定行動方向、行動時間和行動方案，筆者日常接觸的很多青年人從來沒有想過要做一份個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。近85%的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女是繼承上輩的工作性質(zhì)而傳承職業(yè)，從小學到大學繼而工作都是既定路線，員工個人，沒有突破，這既是好事，又不一定是好事。所以，他們大都被動地等待命運的安排，從不主動去計劃、經(jīng)營和努力把握自己的工作與生活，認為“人的命，天注定。”

由于每個人的成長環(huán)境、個性類型、學歷水平、能力差異以及對成功評價的標準等等不盡相同，所以不同人對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也一定不會相同。個人職業(yè)生涯規(guī)劃是個性化的發(fā)展藍圖，別人，無論是單位領導還是父母朋友不能把既定的職業(yè)生涯繪畫強加在個人身上，只能幫助其成長從而實現(xiàn)個人規(guī)劃。要清楚地意識到，職業(yè)生涯對自己有限的人生是非常重要，要堅信機會與成功是給予有準備人。

二、青年員工的新特點

1、思想活躍。青年員工特別80后這一代新人，他們生活在思想解放和文化多元的社會，受到各種思潮的影響，思想活躍，富有激情，敢說敢做。在他們表現(xiàn)為積極的一面的同時，也表現(xiàn)出對政治的關心不再是人生的重要標準，對不合乎自己意圖的意見，對單位的要求以及思想工作雖不當面反對，但往往聽不進去甚至出現(xiàn)逆反態(tài)度。

2、思維豐富。青年員工成長在全球化、信息化時代，網(wǎng)絡改變了他們的觀念、思維和表達方式，成天手機不離手，就處于“不出門全知天下事”的龐大信息網(wǎng)絡社會之中，使思維方式與過去發(fā)生了根本的變化，對于很多問題的認識日趨分散和多向，多視角的想象力更為豐富，個人隱私的要求也更為強烈。

3、關心自我。筆者單位青年員工大全是家庭中的獨生“嬌子”，從家門、校門到參加工作，長期在一種系統(tǒng)內(nèi)相對封閉的學習和生活環(huán)境之中，形成了不同的個人愛好，甚至養(yǎng)成了以自我為中心的個性特征，習慣于從家庭與企業(yè)中獲取，追求時尚、享受生活，不諱言對財富的向往。這種個性不可避免地帶到生活和工作當中。

三、對青年員工的成長建議

1、逐步形成良好的生活與工作習慣。

青年人生活務必有規(guī)律，生活方式科學合理，力戒慵懶，力除怠墮，這是形成良好的生活與工作習慣，提高個人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動。若果一個青年員工上網(wǎng)成癮、慵懶成性，沒有健康的意識形態(tài)和工作熱忱，是很難在工作中有所表現(xiàn)的。因此，要培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識形態(tài)，好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。

2、具備組織紀律觀念和集體榮譽感。

一個人是生活工作在組織中，要知道一個沒有組織觀念的人是不會受歡迎的。在一個組織里，要積極為組織出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱著混日子的態(tài)度來對待工作、學習和生活。這樣連最基礎的愛崗敬業(yè)精神都沒有了，試想組織里面的成員怎么看待你，如果這樣的員工多了，集體榮譽又何來？所以具備組織紀律觀念和集體榮譽感是非常重要的。

3、逐步樹立正確人生觀與價值觀。

青年員工特別是剛參加工作的同志，在學校里呆久了，出來對很多事情可能看不慣、想不通，這是正常的，但是要盡快適應社會，要有良好的心態(tài)，如果心態(tài)不好，老覺得有人在跟他過不去，容易形成惡性循環(huán)，這樣對自己和周圍的同事都不利，俗話說“不是社會適應你、而是你要適應社會”。

年輕人要用變化的眼光看問題，正如哲人所說“人不可能兩次踏入同一條河流'”，不同的時間、不同的環(huán)境，人也變了，河流也不是那條河了。辯證的看待問題，有好的平和的心態(tài)，敗不餒勝不驕，自強不息，看得開、識局大，胸懷寬廣，這樣就是一種良性循環(huán)，就會逐步樹立正確的人生觀和價值觀，就會早日成才。

四、對青年員工的管理思考

1、加強對青年員工有針對性的培訓。

目前筆者所在企業(yè)對員工培訓在進行探索，雖然做了員工培訓需求調(diào)查，編制了單位的培訓矩陣，但培訓缺乏正確的價值理念和指導思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓體系，致使培訓沒有達到理想效果。筆者認為對員工培訓特別是青年員工的培訓重在系統(tǒng)的技能培訓，如全員參與的技能比賽就是很好的舉措，不僅能提高工作的效率和質(zhì)量，也提升了員工的信心。培訓要可通過由業(yè)績突出的青年員工介紹經(jīng)驗等方式，激勵員工相互競爭，既有針對性地解決員工工作中遇到的問題，又使員工在競爭中正確認識自身的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)，以明確奮斗目標。

2、持續(xù)關心青年員工的工作與成長。

就筆者公司來說，對于今年新入職的大學生，單位解決有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，這就解決了吃飯問題。人力管理部門還給大學生一年轉(zhuǎn)正實習期的論文學習交流導師，近幾年還將骨干青年員工提拔到基層單位領導崗位。同時，要發(fā)揮工會、共青團作用，組織青年聯(lián)誼活動等有益的集體活動，這讓青年員工感受組織的溫暖。

3、對青年員工仍然要嚴格管理。

關注青年員工的發(fā)展，要建立完善的獎懲制度，俗話講“寬是害、嚴是愛”，該獎得獎、該罰的罰，對青年員工不能放任自留，在關心關愛的同時，要嚴格管理、嚴格要求，在公司內(nèi)部制度面前不分老中青一視同仁，對工作中的錯誤和疏漏要及時指出，如用指紋打卡機管理勞動紀律等，使青年員工形成良好的習慣。

4、樹立良好的企業(yè)文化。

篇（2）

李開復先生在《做最好的自己》中寫道：“如果不能成為大道，那就成為一條小路；如果不能成為太陽，那就當一顆星星。決定成敗的不是尺寸大小和相貌，而是要做最好的自己。”目前很多員工缺乏自律性、沒有積極主動精神、缺少方向和目標，這些原因的根本在于員工缺乏自我管理意識和能力。

什么是自我管理呢，就是對自己進行管理，管理內(nèi)容涉及的心態(tài)、目標、時間、學習、行動等，自己把自己組織起來，管理自己，約束自己，激勵自己，管理自己的事務，最終完成自我奮斗目標的一個過程。

目前，在企業(yè)內(nèi)部總出現(xiàn)一些效率不高、服務質(zhì)量不到位、員工不敬業(yè)、執(zhí)行力度不夠等等問題，最大因素是缺乏高素質(zhì)的管理者和員工，還有就是缺少企業(yè)文化的引領。隨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、行業(yè)競爭、互聯(lián)網(wǎng)技術的應用、客戶需求變化，我們的管理職能也要變化而轉(zhuǎn)型，關注產(chǎn)品和服務的同時，要關注提高管理者和員工素質(zhì)，更要將管理者和員工的自我管理提上日程。如何將自我管理的潛能有效利用和升華，將自我管理納入人力資源管理體系，作為人力資源管理的重要實現(xiàn)形式，催化我們的管理，助力我們自我成長，我從以下幾個方面有一些思考。

一、自我管理的主要內(nèi)容

隨著知識經(jīng)濟的不斷推進，“以人為本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作為一種富有生命力的新管理模式，必將成為突破企業(yè)管理瓶頸的重要因素。自我管理主要有五個方面的內(nèi)容：

（一）心態(tài)管理：一個人的心態(tài)決定了個人發(fā)展的內(nèi)在動

力，個人的思維、行動受心態(tài)的影響和引導，如何讓積極的心態(tài)成為自己的主導，具有堅定而正向的信念，樹立核心價值觀，把握規(guī)則，每個人的能力都不可能為零，因此心態(tài)決定了我們的成敗。

（二）目標管理：沒規(guī)劃的人生叫拼圖，有規(guī)劃的人生叫藍圖，工作和生活都沒有捷徑可以走，持續(xù)不斷的目標管理是企業(yè)發(fā)展的源泉，目標循環(huán)設立和修正，與時俱進，方能達成企業(yè)的愿景。

（三）時間管理：當下是時間就是財富和資源的時代，我們要將有限的時間資源和精力加以分配，依據(jù)企業(yè)和個人的需要設定短、中、長期目標和規(guī)劃，爭取最大的利用和發(fā)展效率，從而更好地加以自我管理，從容地工作和生活。

（四）學習管理：文憑代表的知識時代已過去，持續(xù)不斷的學習，才能為個人發(fā)展注入新的活力，對于企業(yè)也同樣重要。因此每個人都應采取不同的學習途徑學習各類知識和積累經(jīng)驗，應對日新月異的變化，學習力已成為個人發(fā)展過程中一項重要的能力。

（五）行動管理：行動管理在我認為就是執(zhí)行力管理，是對我們制定的長、中、短計劃有效實施，達成目標的一種能力管理。如何讓個人自動自發(fā)地行動起來，需要個人對自己進行行動力管理。

二、自我管理的現(xiàn)狀、制約因素

人力資源管理內(nèi)涵豐富，“以人為本”的理念深入人心，但人力資源的效能到底發(fā)揮了多少呢，據(jù)美國蓋洛普公司發(fā)表的2013年“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”報告稱，中國敬業(yè)員工比例僅為6%，遠低于全球13%的平均水平，這就意為著只有少數(shù)人對自己的工作充滿熱情，處于“從業(yè)”狀態(tài)的人占了63%，24%的員工處于怠工狀態(tài)。因此如何運用更加人性化、更有激勵性的途徑幫助企業(yè)實現(xiàn)員工的自我管理，將是極具挑戰(zhàn)的工作。

管理大師德魯克說：一切管理效果最終由員工自我決定。通過自我管理員工可以最大限度的發(fā)揮主觀能動性，每個人都對自己的未來有一種理想狀態(tài)的設想，是否能夠?qū)崿F(xiàn)要受到很多因素的制約，首先是我們目前仍采用傳統(tǒng)的管理模式，激勵方式單一，人力物力監(jiān)控力度大，無法實現(xiàn)員工的自我管理；其次是大多數(shù)企業(yè)和員工之間僅以物質(zhì)利益交換的形式合作，雙方處于一種對立博弈的狀態(tài)，企業(yè)希望以最少的投入獲取最大的利益，員工希望用最少的付出獲取最高的收入；再者是新成長起來的80、90后的員工在成長過程中受父母、學校等外界因素的影響，被安排被監(jiān)督下，缺乏自我認知、自我激勵和自我控制，無法形成自我管理的思維模式和行為習慣。

三、激發(fā)員工自我管理的具體措施

首先引導員工進行自我管理，企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變管理理念，制定相應的員工自我管理制度，指導和引導員工建立自我管理意識，掌握自我管理技能。鼓勵員工積極發(fā)揮才智，在保證正常工作的前提下，在一定范圍內(nèi)靈活自主操作和控制，管理者充當指導和建議的角色。二是構(gòu)建互動式工作模式。溝通是管理工作的重要環(huán)節(jié)。管理者要善于溝通，通過恰當?shù)販贤ǖ玫接杏玫男畔ⅲ瑐鬟f給員工積極的啟示，并且構(gòu)建和諧的工作氛圍。員工與其上級溝通既可以起到激勵作用，同時又會帶來一些心理壓力，員工則會為不定期、經(jīng)常化的溝通自我充電和學習，并且主動思考和改進，或反思工作過程中是否有違規(guī)之處。經(jīng)常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個潛移默化的過程中，而不是強制推行。三是適度輪崗成就員工自我管理。單調(diào)的工作會使員工的工作激情變低，適度調(diào)整工作崗位可以提高員工的創(chuàng)造性思維，使之享有更多的機會來協(xié)調(diào)工作和生活，同時也在崗位中獲得新的業(yè)務技能和專業(yè)知識，更好地培養(yǎng)個人的專業(yè)能力，使員工在集體中成熟成長。四是建立約束機制增強自我管理效果。建立以自我管理為中心的考核機制，通過管理者和員工同時進行自我管理，讓管理者員工明確考核標準的變化和重點，設立自我管理的目標，進行自我考核。自我考核使員工感到企業(yè)的信任和自身所承擔的責任。讓企業(yè)的價值觀和個人理念融為一體，讓員工形成一種自律習慣，通過員的的內(nèi)在控制激發(fā)工作熱情，發(fā)揮員工的最大潛力，獲得個人的成長，讓企業(yè)也在個人的成長中獲得最大利益，達成企業(yè)和個人的和諧雙贏。

自我管理是一門科學，也是一門藝術，是對自己人生和實踐的一種自我調(diào)節(jié)，也是人生成功的催化劑。達到自我管理，就要了解我們自身的優(yōu)勢，了解自身的行為方式，了解自己的價值觀，了解自已應該貢獻什么，對個人的發(fā)展負責。正確地認識自己的價值觀、志向、個性特征，全面客觀評估自己。從而幫助自己設計未來的自我規(guī)劃，在實施規(guī)劃過程中，自我激勵，發(fā)揮潛能，克服困難，戰(zhàn)勝挫折。在實現(xiàn)自我規(guī)劃的道路上學會自我控制和自我學習，給自我發(fā)展注入新的知識和力量，個人的發(fā)展將無往而不勝了。

參考文獻：

篇（3）

一、前言

知識觀的企業(yè)理論將企業(yè)的各種具體生產(chǎn)與管理活動都抽象為知識共享、知識創(chuàng)新、知識獲取、知識應用等知識活動，其中知識共享被認為是關鍵的知識活動(芮明杰、陳娟,2004)。知識型員工是企業(yè)知識最重要的載體，也是企業(yè)知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識共享的意愿決定了企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，他們是真正意義上的企業(yè)財富的源泉。但是在實際中，知識型員工已經(jīng)習慣于將其在工作中建立的關系網(wǎng)、積累的資料和獲得的經(jīng)驗視為部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識型員工組成的知識共享機制顯然是企業(yè)管理過程中很重要的組成部分，同時也是難度最大的部分。因此，針對知識共享導向下知識型員工的管理進行一定的程度的探討，以激發(fā)知識型員工的知識共享熱情與知識共享意愿，是具有一定的現(xiàn)實意義和理論意義的。

二、知識共享和知識型員工的內(nèi)涵

1.知識共享的概念

Hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認為知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構(gòu)行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識[1]。

Nancy則提出另一種觀點，他認為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。Senge認為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學習，進而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個體新的行動能力[2]。

從以上各位學者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標準、角度的不同，各位學者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內(nèi)外文獻，出現(xiàn)頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)知識共享具體運行機制的構(gòu)建[2]；另一種是將知識共享看作是企業(yè)通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業(yè)中最合適的成員的過程，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)的構(gòu)建，強調(diào)信息技術的運用[4]。

2.知識型員工的定義

20世紀50年代，管理學大師彼德? 德魯克率先提出知識型工作者(knowledge worker)的概念。這一術語在得到全球廣泛認可的同時，對于其定義人們卻展開了激烈的爭論。就目前來說，關于知識型員工這一概念，主要有三類較為典型的定義[5]：第一類是從工作內(nèi)容的角度來加以探討，此類觀點將主要從事信息處理的人員稱為知識型員工；第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點將工作方式作為判斷知識型員工的著眼點；知識型員工的第三類定義是從工作性質(zhì)的角度切入的，這類定義認為知識型員工是從事知識型工作的人。持此類觀點的學者力圖用評判指標來辨別知識型工作，進而定義知識型員工。

針對以上有關知識型員工的定義，本文側(cè)重于討論企業(yè)中的非管理層知識型員工，管理思路和方法都是針對這些員工的特點提出的，研究所考察的對象都是從事技術工作的員工。雖然管理人員也是知識型員工，但管理工作和技術工作在技能和心態(tài)等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實現(xiàn)目標，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用于管理人員，但主要針對非管理層的知識型員工。

三、知識共享導向的知識型員工管理過程中存在的問題

1.管理層管理理念落后

目前就世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐來看，國外的一些企業(yè)在促進知識型員工進行知識共享方面取得了一些成功的經(jīng)驗，這些是非常值得我們?nèi)ソ梃b的。他們早已認識到在促進知識型員工進行知識共享時，要滿足知識型員工在經(jīng)濟收入，個人成長、工作自主性、個人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善方面做出了積極的努力。然而，國內(nèi)企業(yè)界的管理層對于知識型員工區(qū)別于普通員工的真正原因并不十分了解，對人力資本范疇較為陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識型員工參與企業(yè)的價值分配，更沒有通過企業(yè)的激勵制度設計對知識型員工進行知識共享所付出的人力資本進行充分補償。

2.對企業(yè)的核心競爭力缺乏正確的認識

伴隨著時代的發(fā)展，核心競爭力對于企業(yè)適應不斷加劇的競爭壓力，保持自己的競爭優(yōu)勢的重要性已經(jīng)被企業(yè)界所廣泛認同。通過國內(nèi)外學者的研究和世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的核心競爭力就是該企業(yè)內(nèi)部員工的學習能力，也就是員工對所面對的市場的消費趨勢和消費習慣的把握能力。因此，一個企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建并不是一勞永逸的，需要不斷地改進和完善。而這些工作的進行，必須依賴于知識型員工和其所擁有的知識。所以，企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，建立自己的核心競爭力，就必須擁有較高人力資本的知識型員工，并促使其不斷將其擁有的知識在企業(yè)內(nèi)部進行共享。但是長久以來，我國企業(yè)對核心競爭力的認識比較模糊和片面，往往把生產(chǎn)能力、銷售渠道數(shù)量、技術等一些硬件作為企業(yè)的核心競爭力來認識和培養(yǎng)。而對內(nèi)部的文化、知識型員工的管理等一些軟件在企業(yè)發(fā)展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。

3.未根據(jù)實際情況對企業(yè)文化進行改進

我國幾千年的文化積淀，使我國企業(yè)中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國有企業(yè)中這種思想表現(xiàn)的更為明顯，其在員工身上則體現(xiàn)為相對保守、中庸及崇尚權(quán)威的行為觀念。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進行長時間的鍛煉，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢獻，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導致了一些知識型員工的收入低于普通員工的情形發(fā)生。盡管我國市場經(jīng)濟體制建立后，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統(tǒng)的思想仍在影響著企業(yè)的實踐。并且，國有企業(yè)的一些管理制度對現(xiàn)階段的民營企業(yè)還具有一定的示范效應，這也是目前我國企業(yè)在知識共享導向下對知識型員工的激勵普遍乏力的重要原因之一。我國企業(yè)的上述行為，事實上是基于西方經(jīng)濟學中“無私人”的假設，它否認了人作為“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區(qū)別，這種不恰當?shù)娜诵约僭O的借用造成了我國企業(yè)在知識共享下對知識型員工激勵的低效、無效甚至負效。

4.資金投入不足

知識型員工激勵手段包括物質(zhì)激勵與精神激勵兩個方面，精神激勵固然重要，但僅靠它是不夠的，只是單純的榮譽激勵，不配以物質(zhì)激勵會造成知識型員工榮譽感的淡化。知識型員工的行為或工作動機產(chǎn)生于他的某種需要和欲望，知識型員工總把自己努力的過程看作為獲得某種相應報酬的過程。在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下，知識型員工的價值主要靠其經(jīng)濟收入來體現(xiàn)，必須把知識型員工的貢獻與待遇切實結(jié)合起來才能體現(xiàn)其能力的高低。然而，物質(zhì)激勵必然產(chǎn)生激勵成本。我國很多企業(yè)近年來由于發(fā)展的需要和經(jīng)濟效益不佳，導致在知識型員工激勵方面沒有足夠的資金投入。同時，隨著我國勞動法規(guī)的不斷完善，使企業(yè)在人力資源改革過程中付出的成本越來越大，例如，退休金的支付、下崗員工安置等，使企業(yè)資金付現(xiàn)的壓力加大，限制了企業(yè)用于知識共享導向下知識型員工激勵的資金投入。

四、知識共享導向的知識型員工管理的建議

1.采用柔性管理

知識型員工與一般員工的顯著區(qū)別是他們具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理各種可能發(fā)生的情況。同時，他們的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，其腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，給予知識型員工相對充分的授權(quán)，以及工作方式和工作時間的自主性有利于知識型員工的創(chuàng)造性活動，也使知識型員工有一種被信任感。所以，為保護知識員工的創(chuàng)造性，在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，必須在相應的激勵制度上進行特殊的安排。建立一個充分授予知識員工更多自、更多參與企業(yè)決策與管理活動的權(quán)力分享型的組織結(jié)構(gòu)。

2.滿足知識型員工的尊重欲

知識型員工具有較強的獲取和應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性，使其常常不按常規(guī)處理日常事情。在和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的等級管理體制無法產(chǎn)生效果。因此，必須要樹立“以人為本”的管理理念，對知識型員工進行人性化管理，營造一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使管理者與被管理者之間形成相互尊重、平等的關系。增強企業(yè)對知識型員工的凝聚力和親和力，達到人才的聚集和人心的凝聚，使知識型員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。

3.建立知識資本參與企業(yè)剩余價值分配的激勵制度

按照我國的國情，知識資本產(chǎn)權(quán)是知識經(jīng)濟條件下對知識型員工價值的一種最大的尊重與認可。當在對促進知識型員工進行知識共享的激勵制度安排時，分享企業(yè)的剩余索取權(quán)仍然應該是一種重要的選擇。應承認知識共享過程的每一項，每一個人所付出的勞動和時間的成本與價值，使知識共享傳遞鏈上的每一位應用者和再創(chuàng)造者都有相應的回報。從而，就激勵了每一位原創(chuàng)知識的人或參與知識共享并主動應用知識創(chuàng)造價值的人，形成了良性循環(huán)。

4.滿足知識型員工的成長需要

以往的實踐已經(jīng)證明，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學習掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該關注其個人成長，在工作過程當中，給予知識型員工成長的機會。培訓與開發(fā)是一條重要途徑，培訓與開發(fā)的目的是使知識型員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或行業(yè)的最新科學技術動態(tài)，跟上知識更新的步伐。這樣不但可以增強他們的創(chuàng)造力，而且還使他們具備終身就業(yè)的能力。因此，組織激勵應該盡可能地創(chuàng)造與之相一致的環(huán)境，體現(xiàn)在激勵制度安排上，就是要建立一種學習型組織，通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。

五、結(jié)語

現(xiàn)代社會，知識正逐步取代自然資源、資本、信息等，成為現(xiàn)代企業(yè)的第一生產(chǎn)要素。對知識共享的重視就源于知識管理理論的崛起和實踐的開展，可以說知識共享是知識管理的重要手段和核心內(nèi)容，能否建立一個高效的知識共享機制是決定知識管理實施成敗的一個關鍵因素。因此，企業(yè)必須運用適當?shù)墓芾矸椒ù偈怪R的載體――知識型員工參與到知識共享中來，使無組織地、分散在知識型員工隊伍里的知識通過知識共享提高到企業(yè)的層次上來。使全體員工更好地獲取、綜合和增加知識，以提高組織的發(fā)展水平和經(jīng)營績效。

參考文獻：

[1]林東清(李東改編):知識管理理論與實踐[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

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（一）新生代員工的概念

新生代一詞來源于地質(zhì)學。指的是地球從數(shù)萬年前到今天的第5個地質(zhì)時代，這是地球最新的一個地質(zhì)時代。將之對比與人類，主要指的是1980年之后出生的群體。首先，由于這一代人是與計算機同期成長起來的，因此又有西方學者稱新生代為Y代。還有一些學者將這一時代人稱為嬰兒潮時代人的孩子。目前中國的學者對新生代的界定還沒有很明確，國內(nèi)的學者一般認為新生代指的是1980年以后出生的群體，也稱之為80后。他們趕上了中國成立以來，改革最深刻、發(fā)展最穩(wěn)定的黃金時代，且多為獨生子女。80后一詞，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，隨后被廣泛運用。目前來看，根據(jù)政治背景、群體特征來看，這一劃分基本科學。

（二）新生代員工的特點

由于成長背景的不同，他們和上一階段的人們無論從價值觀、世界觀、生活經(jīng)歷和工作目的等各個方面，均存在很大差別。

1.個體特性

首先，新生代群體的價值觀是多元化的。我國的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成長起來的，既沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭時代，伴隨著政治的改革，社會逐漸民主，使新生代們形成一種追求平等、公平、民主的特征。與上一輩人追求奉獻、不求回報的價值觀相比，新生代全然不同，他們在工作中敢于爭取自己的利益，也更加的熱愛物質(zhì)生活。其次，新生代們的自我意識比較高。由于新生代群體趕上了計劃生育的浪潮，大多數(shù)新生代都是獨生子女，在成長過程中深受整個家庭的溺愛。這種生長環(huán)境使他們在成長過程中習慣以自己為中心，從自己的角度考慮問題，而不懂得照顧別人的感受。最后，新生代們的創(chuàng)新意識比較高。由于新生代群體正好處于科技迅速發(fā)展的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)進入生活，人們能接受到的知識呈現(xiàn)爆炸式的增長。比之上一代的群體，他們可以更加快捷地獲取知識和信息。這使他們視野較為開闊，敢于面對挑戰(zhàn)，樂于面對新鮮事物，想法大膽，思維創(chuàng)新。

2.工作特性

首先，新生代員工們較為重視自身的職業(yè)發(fā)展前景。隨著每年應屆生人數(shù)的增多，就業(yè)越來越困難。面對這種情況，新生代的員工更希望通過各種方式來提高自己的核心競爭能力。特別是對于一些自我意識較強的員工，他們更注重自己的價值是否可以在這份工作中展現(xiàn)出來，是否可以對自己有所鍛煉，這使他們比上一輩的員工進取心更強，工作中更加積極向上。其次，新生代員工們的創(chuàng)新能力比較強。新生代們成長于一個寬松、民主的環(huán)境之中，使他們不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，而希望憑借新技術、新知識從事一份更有挑戰(zhàn)和趣味的任務。因此，在工作中，他們經(jīng)常可以突破傳統(tǒng)的工作模式，不斷推陳出新，高效率地完成工作。再次，新生代員工的職業(yè)理想更加多元。在上一輩的工作中，受到計劃經(jīng)濟的影響，員工幾乎不能自主選擇就業(yè)方向，并且就業(yè)職位也很少。但隨著改革開放的發(fā)展，越來越多各種各樣的職位涌現(xiàn)出來，新生代們在選擇就業(yè)職位時，更注重的是自己的興趣，而不在局限于公眾所熟悉的公務員、老師等等。最后，新生代們的等級觀念較為薄弱。相比于上一輩的員工，新生代們更討厭傳統(tǒng)的等級制度，而傾向于一種平等、民主的交流方式。他們不再迷信權(quán)威，也不會因為等級的高低而盲目聽從上級的指揮，甚至敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。在工作中，他們更希望被平等的尊重，更喜歡和能力相同的人一起協(xié)作完成挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)新生代員工管理的現(xiàn)狀

（一）管理現(xiàn)狀

根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，目前新生代員工已經(jīng)占據(jù)企業(yè)總員工數(shù)目的40%以上，一部分員工已經(jīng)處于重要的管理或技術崗位。但據(jù)前文所述，新生代員工和上一輩員工在工作特征上存在較大差異，這么多新生代員工的加入，對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。很多理念先進的企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，對企業(yè)的管理方式進行適當調(diào)整，并針對性結(jié)合新生代員工的特性，在對員工的自我價值、職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵和企業(yè)文化等方面做出了調(diào)整。比如海爾集團，提出了以人為本的管理方式，針對每個入職的員工制定不同的培訓計劃于激勵策略。麥當勞公司，則構(gòu)建起了一個企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡聊天平臺，用以加強每個員工、員工與領導之間的溝通，方便員工及時反饋意見建議給企業(yè)領導。萬科集團針對企業(yè)新生代員工過多的現(xiàn)狀，將新生代員工稱之為新動力，為每一個新入職的員工量身定制一個系統(tǒng)培訓，一方面教育員工樹立起企業(yè)文化，一方面使員工完成從學生到社會人的轉(zhuǎn)變，使員工了解自己所處崗位的職業(yè)技能需求。但是，上述只是極個別具有前沿意識的企業(yè)所進行的改革，目前大多數(shù)企業(yè)管理者雖然意識到新生代員工和上一輩員工存在區(qū)別，但并沒有重視起對新生代員工的管理。他們對新生代的員工仍是使用傳統(tǒng)的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批評，導致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題。比如富士康公司，去年頻發(fā)的員工跳樓案件，就是沒有考慮到新生代員工的心理因素。根據(jù)新聞報道，在富士康工作的員工必須簽訂自愿加班的協(xié)議，如果辭職需要支付非常高的違約金。但由于員工受教育水平的提高，員工更渴望一份體面、自由的工作。當這些員工面臨加班多、壓力大、工資低，卻又無法解決時，才會選擇跳樓。究其原因，也是因為富士康一直采用過去那種半軍事化的管理模式，使在自由、民主里成長起來的新生代們完全不能適應。

（二）存在的問題

1.對員工存在偏見

從社會對80后的評論就可以看出，社會對新生代們往往持有負面的看法，最常見的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企業(yè)對新生代們也一直存在一些偏見。他們雖然認可新生代們的創(chuàng)新性、學習能力、工作積極性等特點，但他們也普遍認為新生代們不能吃苦、自我意識太高不能合作、抗挫折能力較差、缺少責任心等。導致在用人時，不能全面信任，縮手縮腳，不能放權(quán)。

2.管理模式傳統(tǒng)化

目前多數(shù)企業(yè)領導在管理企業(yè)員工時，不重視新生代員工的個人需求，而是簡單的依靠傳統(tǒng)的程序化手段來對員工進行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式傳統(tǒng)化的例子。這使企業(yè)管理不理想，人才流失大，很難留住高技術人才。

3.企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓

目前企業(yè)對員工的入職培訓，還大多數(shù)只注重員工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，雖然這樣比較速成，但缺少對員工發(fā)展的長遠性。此外，在培訓過程中多以授課為主，在短時間內(nèi)給員工灌輸較多陌生的理論知識，又沒有動手實踐或觀摩，以至于員工很難吸收知識。在職業(yè)發(fā)展方面，由于對員工進行職業(yè)規(guī)劃是一個較為長期的投資，在短時間能看不到成效。許多企業(yè)都只重視管理，而輕視對員工職業(yè)的規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查顯示，對新生代員工而言，當一個企業(yè)無法滿足其對自身的成長要求時，則會選擇義無反顧的跳槽。

4.企業(yè)對員工激勵方式單一

企業(yè)在對員工進行激勵時，過多的強調(diào)了物質(zhì)獎勵，這種獎勵對于追求對自我價值認同的新生代員工來說，已經(jīng)無法滿足他們的需求。但目前企業(yè)仍是認為只有物質(zhì)才可以留住人才，使多數(shù)企業(yè)仍是單純的以工資、獎金等方式對員工進行獎勵。甚至有些企業(yè)仍采用大鍋飯的獎勵措施，對員工建立采用平均分配的方式，而沒有與工作能力聯(lián)系起來，使一些具有特殊貢獻或者能力較高的員工得不到應得的回報。這種現(xiàn)象導致這些新生代員工們選擇跳槽，剩余的員工則無奈認同這種，久而久之就形成了消極怠工的態(tài)度，極大降低了員工對企業(yè)的認同感。

（三）對企業(yè)新生代員工管理建議

1.堅持以人為本進行管理

首先要充分認識到員工的重要性，只有以人為本進行管理，才可以充分調(diào)用起員工的工作積極性。企業(yè)在管理過程中，需尊重新生代員工的個性特征，可以設置專門負責關懷員工、管理員工心理的部門或機構(gòu)；重視員工的健康，定期請醫(yī)生講授健康知識，在企業(yè)內(nèi)部提供健身設施或給員工撥付健身費用等。

2.改變激勵策略

對新生代員工的管理還要改變固有的只使用物質(zhì)激勵的策略，而實施個性化的目標、物質(zhì)激勵以及差異化的精神激勵。首先，企業(yè)領導需要善于發(fā)現(xiàn)新生代員工的職業(yè)理想和對職業(yè)深層次的需求，再結(jié)合企業(yè)實際情況，盡量滿足員工們的意愿，并結(jié)合員工們的興趣與能力，設置相應的激勵目標，通過這個目標來引導員工們努力工作，以獲得期望的結(jié)果，從而激發(fā)員工們主動學習工作技能的熱情和對工作的負責程度。在制定目標時，要注意確保每個員工的個人目標與企業(yè)發(fā)展方向一致，還要明確好目標的高度與實現(xiàn)的難易程度。其次，要制定好人性化的物質(zhì)獎勵，制定一個完善的薪資體系，使員工感覺自己的付出和回報相符。其次，還要制定一個完善的福利體系，福利更加可以提高員工對公司的信任程度。最后，還要對員工進行有針對性的精神激勵，如尊重式的激勵。還可以采取關懷式的激勵，也就是說領導在新生代員工的生活上、情感上給予關懷，這是一種感情的投入，通過這種溝通交流，使員工在工作中更能夠產(chǎn)生一種主人翁式的責任感，工作時更有干勁。

3.建設良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的一個價值觀念與行為規(guī)范的表征，因此其會隨著員工的不同、企業(yè)的發(fā)展不斷變化。企業(yè)文化要時刻跟隨時代的發(fā)展。根據(jù)前文分析新生代員工的特征可以發(fā)現(xiàn)，新生代員工的價值觀更趨向于多元化，所有在對企業(yè)進行管理時更需要對員工進行一個集體價值觀方向的引導。新生代員工對于新事物的接受能力較強，因此如果企業(yè)的集體價值觀可以被員工認同，則他們會迅速產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并融入到企業(yè)中。建設一個良好的企業(yè)文化分為精神文化、制度和物質(zhì)三個方便。首先，企業(yè)的精神文化建設指的是確定企業(yè)的核心價值觀，并使之成為企業(yè)所有員工均認同的行為規(guī)范。在凝聚企業(yè)的核心價值觀時，要確保每個員工都可以參與進來，還要與公司的奮斗目標方向一致。其次，企業(yè)的制度文化指的是制定規(guī)范的辦事規(guī)程和員工行為規(guī)范，方便企業(yè)對員工行為進行管理。在制定制度時，需要遵守以人為本的思想，多參考新生代員工們的意見。同時要堅持管理透明，把薪酬體系、獎金問題等新生代員工普遍關系的問題作為制度制定時的重點，加大公開的力度。最后，在物質(zhì)方面，主要是通過樹立一個良好的企業(yè)外部形象使企業(yè)新生代員工們能產(chǎn)生自豪感與成就感，進而提高新生代員工們對企業(yè)的忠誠度。在加強企業(yè)物質(zhì)文化時，可以通過設計具有企業(yè)特色的廠旗、廠徽來加強企業(yè)的外在標識，通過建立網(wǎng)絡平臺，發(fā)揮網(wǎng)絡輿情的引導作用，提高企業(yè)的網(wǎng)絡知名度。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部設置員工休閑區(qū)域，開展員工的文體娛樂活動等，使員工在工作之余可以與同事、領導一起活動，增加彼此之間的感情，提高新生代員工對企業(yè)的歸屬感。

篇（5）

管理大師彼得?德魯克早在1954年《管理的實踐》一書中寫道，“任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才。視為他們能留存在世的最引以為自豪的紀念碑。”在全球金融危機愈演愈烈的形勢下，企業(yè)更加重視員工的開發(fā)管理，重視工作效率的提升，重視人力資本的投資和長期回報。作為人力資本投資的核心，職業(yè)生涯管理已成為實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的重要工具。對于員工個人，借助職業(yè)生涯規(guī)劃能夠準確認識自身的個性特點和優(yōu)劣勢，確立人生方向，找準職業(yè)定位，評估個人目標和現(xiàn)狀的差距，充電增值，增強職業(yè)競爭力；對于企業(yè)，借助職業(yè)生涯管理能夠深入了解員工的發(fā)展愿望和職業(yè)興趣，為設計適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行人才盤點，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠度，降低人力資源使用成本。

一、職業(yè)生涯管理是滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的動態(tài)過程

職業(yè)生涯管理，是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學科。企業(yè)在幫助員工制定生涯計劃并幫助其生涯發(fā)展的一系列活動中，可以有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。

在現(xiàn)代企業(yè)中，個人最終要對自己的職業(yè)發(fā)展計劃負責，每個人都應清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。同時還必須對職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業(yè)計劃。管理者必須鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助。并提供員工感興趣的有關組織工作、職業(yè)發(fā)展機會等信息。企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標、政策、計劃等，幫助員工作好自我評價、培訓、發(fā)展等。只有當個人目標與組織目標有機結(jié)合起來時，職業(yè)生涯管理就意義重大。

(一)職業(yè)生涯管理必須滿足個人和組織的雙重需要

與組織內(nèi)部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃，即滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。要實行有效的職業(yè)管理，必須了解員工在實現(xiàn)職業(yè)目標過程中會在哪些方面碰到問題、如何解決這些問題、員工的漫長職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段、每個階段的典型矛盾和困難是什么、如何加以解決和克服。組織在掌握這些知識之后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。組織需要是職業(yè)生涯管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業(yè)生涯管理失去動力源而中止，最終導致職業(yè)管理活動的失敗。

(二)職業(yè)生涯管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃

員工個人制定的職業(yè)計劃以個體的價值實現(xiàn)和增值為目的，并不局限特定組織內(nèi)部。職業(yè)生涯管理則是從組織角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，通過員工職業(yè)目標的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展，帶有一定的引導性、功利性、專業(yè)性和系統(tǒng)性，通常由人力資源部門負責。與之相比，員工個人的職業(yè)計劃沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)，只有在科學的職業(yè)生涯管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)計劃。

(三)職業(yè)生涯管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對員工職業(yè)活動的幫助，均可列入職業(yè)生涯管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發(fā)擴充技能，提高學歷的學習給予便利等；也包括針對組織的諸多人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等。職業(yè)生涯管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休離開組織的全過程中一直存在，它涉及職業(yè)活動的各個方面。

二、重視員工職業(yè)生涯管理。防止企業(yè)人才流失

企業(yè)員工追求的利益既是一種經(jīng)濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展，但很多企業(yè)尚未意識到員工職業(yè)生涯管理的重要性。事實上，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，對留住人才、防止員工跳槽可以起到積極的作用。員工會因為企業(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對企業(yè)產(chǎn)生認同感，進而在企業(yè)的幫助下，最終實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。

面對愈加激烈的國際化競爭的新挑戰(zhàn)，面對組織創(chuàng)新與發(fā)展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質(zhì)的優(yōu)秀員工對組織的意義不言而喻。大多數(shù)企業(yè)在制定留人政策的時候，對于工作設計、薪酬設計以及領導配備的意義有一定的了解與認識，在制定具體的實施操作辦法時也常從提升職務、增加薪水、配備好的合作領導等人手，但對于員工的職業(yè)生涯管理卻少有涉及。上世紀70年代以來，歐美等國越來越多的企業(yè)意識到員工需要獲得職業(yè)滿足感，職業(yè)生涯管理已成為國外人力資源管理的一項重要內(nèi)容。而在我國，職業(yè)生涯管理還是人力資源開發(fā)與管理的新興課題，許多人對此還很陌生。

三、開展職業(yè)生涯管理的途徑

企業(yè)應結(jié)合自己的管理實際，將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作，發(fā)展符合中國特色的員工職業(yè)管理模式。具體說，開展員工的職業(yè)生涯管理可從以下幾方面入手：

(一)以終生教育為目標，開展多種形式的職業(yè)技能、技術繼續(xù)教育培訓，規(guī)范職業(yè)技能等級鑒定，創(chuàng)建學習型組織，實現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展。

(二)建立市場化的薪酬導向制度，啟動和依靠勞動力市場價格機制，調(diào)整企業(yè)高級白領與高級藍領的分配關系，形成新的市場價格導向，為職業(yè)生涯管理提供薪酬制度保證。

(三)成立由相關部門人員組成的生涯管理領導機構(gòu)，做好各級培訓工作，協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設計。

(四)科學描述個人職業(yè)生涯目標及其運行規(guī)則。考慮到每個人的優(yōu)缺點及專長、個人職業(yè)目標與組織目標的一致性、職業(yè)生涯目標管理的動態(tài)性及滾動的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。

(五)建立職業(yè)生涯管理反饋制度，對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工向生涯設定的目標方向發(fā)展。

(六)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實現(xiàn)職業(yè)生涯目標提供舞臺，盡可能避免行政干預、拔苗助長等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競爭的競聘平臺。

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隨著市場競爭的日趨激勵，許多企業(yè)都在探尋員工的績效管理，提升自身的競爭力，以期在激烈的市場競爭中謀得一席之地。績效管理是企業(yè)最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，通過提升員工個人和組織績效水平、增強企業(yè)的核心競爭力、推進企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)[1]。員工績效管理是衡量員工工作的一個指標，同時也是一種導向機制。企業(yè)通過對員工開展績效管理，將獎懲情況通知給員工，應當做哪些行為，不應當做哪些行為，通過這種反饋，得出企業(yè)的期望與員工的實際差距間的關系，指引員工更好地學習，以滿足具體的要求。特別是伴隨新制度的建立，發(fā)電廠投資過大，具有較少的員工，對自身提出了較高的要求，日益重視到績效管理的重要性。文章主要以發(fā)電廠員工的績效考核談一下個人的看法。

一、建立考核申訴制度

績效在英文中的定義是執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績。這種定義表現(xiàn)上就存在著概念上的不清。實際上，對績效考核的定義，如今，不同的人的理解是不同的，績效是員工對自己所做的工作對實現(xiàn)企業(yè)的目標的效益和貢獻。以績效以性質(zhì)來劃分，包含量化和不可量化；按照形態(tài)來劃分，包括有形和無形；以效益來劃分，包括即期和遠期。發(fā)電廠在設定績效考核指標時，通常有兩種實踐傾向：傾向之一是重邊緣績效指標，如紀律、責任、與行為等，傾向之二是輕關鍵績效指標，如時間、成本與數(shù)量等。也即是，企業(yè)在設定員工績效指標時，并不是突出重點，卻是本末倒置。換句通俗的話說，績效指標重視“雞毛蒜皮的事”，然而卻忽視了工作業(yè)務中的考核比重。發(fā)電廠在確定績效考核周期上，造成了實際工作崗位脫離于實踐，因此，實踐應力避與工作進度形成沖突。如一線生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)通常使用形式是月報制或者是日報制，因此，考核周期可以結(jié)合實際需要，按月進行。考核申訴形成的原因有，一是考核員工不滿意考核結(jié)果，或不認為考核評價標準是公平的；二是員工認為考核標準沒有恰當運用，失去了公平性。所以，構(gòu)建一定的程序，為績效考核工作的合理化提供制度支持。通常情況下，績效考核結(jié)果的申訴需先提交到人力資源部門進行處理，如果問題在這個層面不能得到有效解決，有可能提升到更高的領導層上。人力資源部也可以主動地調(diào)查員工，了解員工生成的績效考核訴求與意見。為了處理員工的績效申訴，發(fā)電企業(yè)可以采用人力資源管理直接處理員爭議處理機制，采取開放或者是直接的溝通方式保障能夠直接、公正、及時地解決員工出現(xiàn)的問題，包含的內(nèi)容有與績效考核有關的問題。

二、提取指標，遵循相應原則

發(fā)電企業(yè)要堅持公開化與及時反饋的原則。發(fā)電企業(yè)要明確規(guī)定績效評估標準、評估責任的設置與評估程序，確保整個評估環(huán)節(jié)具有透明性。這樣方能促使每位員工信任績效考核，并理解、接受考核結(jié)果。企業(yè)要堅持明確性原則，應明確具體，也即是要具體滿足工作數(shù)量、責任的輕重與質(zhì)量的要求，明確界定業(yè)績的高低。績效系統(tǒng)的構(gòu)建應在清晰、明確的企業(yè)戰(zhàn)略基礎上形成。發(fā)電企業(yè)要細分化原則。指標是分解工作目標的過程，為了實現(xiàn)較高清晰度的指標，就要細化考核內(nèi)容，確保指標可以直接評定。績效管理需從上而下開展起來。發(fā)電企業(yè)要堅持可操作性原則。指標不應定的過高，應最大程度滿足實際工作要求。發(fā)電企業(yè)要堅持界限清楚原則，需界定清每項指標內(nèi)涵與外延，防止產(chǎn)生歧義。發(fā)電企業(yè)要堅持少而精原則。指標要體現(xiàn)工作的主要要求，確保簡單明了，使執(zhí)行、被接受、理解起來更容易。發(fā)電企業(yè)要堅持相對穩(wěn)定性原則，選定指標后，要保障相對穩(wěn)定，不可隨意更改。員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬激勵體系要與績效管理具有明確的聯(lián)系。發(fā)電企業(yè)要構(gòu)建明確的績效目標，確保組織結(jié)構(gòu)的合理性，有效控制過程管理，實現(xiàn)評價體系的科學性，確保績效管理體系適應企業(yè)與員工發(fā)展的需要，滿足層次清晰、門類齊整與內(nèi)容健全的需要。

三、選擇科學合理的考核方法

考核方法多應用于考核數(shù)量較少，同一部門同一崗位員工，具有簡單的考核手段，但是缺少考核數(shù)據(jù)，不具有較強的實證性。強制選擇的考核方法通常考核管理人員，可以因為某些心理因影響形成的偏差，只是具有比較嚴格復雜的被考核者的規(guī)范性、范圍與編制考核內(nèi)容。360度考核法多應用于中層管理者，這種考核方法實施起來較為全面，但是當面對被考核者相對眾多與工作量比較大時，在考核過程中容易產(chǎn)生考核對象之間的矛盾，考核工作人員采用此種方法實施起來就非常困難。量表績效考核法主要借助等級考核量表考核對象，首先進行的是維度分解，然后是得出分數(shù)，最終一個環(huán)節(jié)是設計等級表。情景模擬考核法主要應用于選拔和考核管理人員，只是具有相對復雜的設計方法，需要消耗較高的時間和成本，不具有較高的精確度。關鍵事件考核法主要是提供考核依據(jù)，有助于后續(xù)的績效評估與反饋，要求考核者時刻準備好記錄本子，由被考核者的領導記載有關事項，如績效或者是業(yè)績突出方面的事項，結(jié)合實際情況判定確定被考核者是否具有正確的行為。針對考核執(zhí)行中的反饋、溝通與改進，在實際執(zhí)行中最容易出現(xiàn)的問題時，“有溝通無改進”或者是“有反饋無溝通”，多處于表面形式上上。事實上，反饋、溝通、改進是循環(huán)工作流程中的核心部分，同樣影響到員工績效管理終極目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)。目前，發(fā)電廠企業(yè)比較重視績效管理方式“目標+溝通”，主要原因就是源于此。績效考核的方法對考核標準的成效與考核結(jié)果是否正確產(chǎn)生了直接影響，所以，要結(jié)合考核的對象與內(nèi)容，針對性的選擇考核方法，確保考核方法必須滿足較高效度與信度的要求。信度是指評價結(jié)果必須非常可靠，也就是說針對同一位員工多次測評結(jié)果符合較高一致性的要求。

績效考核的實施，真實地反應了企業(yè)員工的表現(xiàn)，充分調(diào)動了員工的積極性，有效改善了員工履行職責情況，降低了管理矛盾的發(fā)生率，為企業(yè)目標的有效實施凸顯了積極的作用。煤電一體化企業(yè)經(jīng)營績效的好壞直接影響我國電力乃至能源的發(fā)展方向[2]。發(fā)電廠總體的績效和員工的工作具有十分重要的關系。為此，發(fā)電廠對員工開展績效考將能得到有效反饋信息，激發(fā)企業(yè)每名員工工作的積極性與熱情，有助于員工能力的提高與潛能的培養(yǎng)，形成一種綜合素質(zhì)較高的團隊。發(fā)電廠對員工開展的績效管理是一種有效的管理手段，讓企業(yè)更好地迎接市場的挑戰(zhàn)，尋求競爭中的發(fā)展。

作者:王曉偉 單位:神華準能大準鐵路公司信號段

篇（7）

中圖分類號:F27文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1110193-01

前廳部是酒店管理中的一個重要部門,它是整個酒店業(yè)務運行活動的中心,前廳部員工的對客服務質(zhì)量是給客人留下第一印象和最后印象的地方,服務態(tài)度和服務質(zhì)量的好壞直接影響到客人對酒店的印象。出于以上幾點,對前廳部員工提出了更高標準的要求,酒店應重視培養(yǎng)高素質(zhì)和高技能的前廳服務員,以此來提高對客服務質(zhì)量,獲得較高賓客滿意度。

一、前廳部員工主要工作任務

(一)銷售客房。客房是酒店的主要收入來源,而客房每日的銷售量除了預訂的一部分客人以外,大部分來自于前廳員工的銷售,這樣推銷客房的技巧就顯得尤為重要,前廳員工要結(jié)合旅游淡旺季,并根據(jù)客人不同的身份地位、消費能力、喜好等因素,來準確的推銷客房,提高客房出租率。

(二)聯(lián)絡和協(xié)調(diào)對客服務。前廳員工除了做好前廳對客服務工作外,還要有多方面的綜合技能知識,前廳是酒店最為顯眼的部門,前廳部員工從事的是一線對客服務工作,酒店客人在遇到問題或者麻煩時,最先想到的就是前廳員工,最先找到的也是前廳員工。所以,前廳員工還要有充分的心理準備和知識準備,隨時應付客人提出的問題和遇到的麻煩(其中包括客人的投訴)。這也是所有工作中最難調(diào)節(jié)和做好的工作,因為所涉及的部門和機構(gòu)太多,它們都交織在一起,例如:客人到前廳退房前廳員工通知客服中心客服中心通知樓層服務員查房樓層服務員查完房信息反饋客服中心客服中心通知前廳員工。這樣一個簡單的溝通工作,就需要幾個程序步驟去完成,如果有一個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不好,等在前廳不耐煩的客人就會向前廳員工發(fā)火。可見,這中間的溝通協(xié)調(diào)工作非常重要。

(三)管理客帳。前廳員工不僅要具備高效率的對客服務質(zhì)量,還必須精通財務方面知識,酒店的正常大部分營業(yè)收入都經(jīng)過前廳,這對前廳員工又提出了另一個更高的要求,就是要有較強的財會知識,具備獨立識別真假幣能力、獨立做帳能力等。

(四)咨詢服務等。前廳員工應該熟知酒店內(nèi)和酒店外,乃至整個城市的概況,這樣才能做好對客咨詢服務。切不可抱著我只做好前廳服務工作就行的態(tài)度,因為前廳部特殊的工作性質(zhì),客人在酒店中找服務員咨詢問題最多的就是前廳員工。本著酒店業(yè)對客服務宗旨:永遠不能對客人說“不”。前廳員工就要注意自身知識積累,要熟知酒店的各種項目收費標準、各個部門的具體樓層位置、酒店內(nèi)所有部門電話號碼、酒店附近所有超市商場路線圖等。

二、提高前廳部員工素質(zhì)和技能的幾點建議

(一)重視“微笑服務”。希爾頓是世界上第一個運用心理學原理創(chuàng)立“微笑服務”原則的人,被飯店譽為“微笑大師”。微笑是對人友好的表示,在酒店當中被廣為提倡,尤其在一線對客的前廳服務中,更被當作一項衡量服務員服務工作態(tài)度的標準。許多酒店為了加強對客服務質(zhì)量,提高賓客回頭率,都紛紛采取一些嘉獎制度,例如評“微笑大使”、“微笑之星”等,通過這樣的手段來提高員工的工作積極性。可見,在當今酒店業(yè)飛速發(fā)展的社會中,越來越多的酒店管理者已經(jīng)明白“微笑服務”對他們的重要性。以筆者在酒店工作的親身經(jīng)歷,來看一位外國客人是如何看待酒店業(yè)的“微笑服務”,當他在前廳辦完最后一項入住手續(xù)時,他用生硬的中國話對著微笑的我說“你們中國姑娘笑起來像天使,拉下臉來像巫婆。”這足以說明中國酒店業(yè)當中還有許多酒店前廳服務是不到位的,讓這位客人曾經(jīng)看到過“巫婆”在為他服務。提高“微笑服務”質(zhì)量,就是提高賓客滿意度。

(二)提高前廳員工學歷層次。前廳是一個綜合性很強的部門,不光要求服務員有外在的良好的儀容儀表,更要求服務要有內(nèi)在的豐富的知識素養(yǎng)。前廳一線對客服務,前廳服務員是酒店的門面,是給客人留下第一印象和最后印象的地方,要求員工在容貌上有較好的優(yōu)勢,同時也不能忽略內(nèi)在的素質(zhì),有素養(yǎng)、知識豐富、操作技能嫻熟這幾點對于前廳服務員來說也是非常重要的。隨著酒店業(yè)的發(fā)展,外國客人逐漸成為了酒店賓客中不可或缺的一部分,前廳服務員除了掌握普通話以外,還應會說一口流利的英語。從這個要求上去看,我們就應該重視前廳員工學歷層次問題,在挑選員工時,高學歷應成為其中的一項硬性標準。

(三)培養(yǎng)高效率的工作節(jié)奏。前廳是一個綜合性很強的部門,前廳服務員主要從事的是腦力勞動。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前廳最為忙碌的集中時間段,有時會出現(xiàn)十幾位客人同時入住或同時結(jié)帳現(xiàn)象。這時前廳員工面對的是高強度的服務工作,既要保證客人的帳務問題正確無誤,又要保證對客服務質(zhì)量,招呼到每一位等候的客人。所以前廳員工高效率的工作節(jié)奏是非常重要的。筆者工作過的酒店中,一位日本長住客人曾向我講過這樣一句話:“來評定一家星級酒店管理是否到位,只要從前廳員工走路的步伐中,就可以知道答案!”這是“以小見大”的道理,體現(xiàn)了前廳高效率的工作節(jié)奏是至關重要的。

(四)提倡針對性的個性化服務。個性化服務不是酒店服務標準要求的,而是超出標準要求之外,員工出于自己高度的敬業(yè)精神和對酒店的主人翁精神驅(qū)動下實施的非常規(guī)化服務。越來越多的客人不再喜歡呆板的酒店服務模式,他要求酒店根據(jù)他的需要提供個性化服務,也就是針對,這也是對前廳員工服務水平的一項重要考驗。舉例來說:當客人急切需要進房間休息的時候,可以將酒店的一套入住登記程序省去,直接讓客人先繳費入住,事后再補齊入住資料。前廳就必須和客房中心協(xié)調(diào)一致,在前廳沒有及時為客人做好房間鑰匙前,請客房服務員先給客人開門。如果沒有部門與部門之間的合作,其他員工的參與,個性化服務也許只停留在員工的心里,很難實施。做好個性化服務還應抓住“四小”即“生活小經(jīng)驗”、“媒體小消息”、“賓客小動向”和“言談小信息”。酒店只有為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務,才能讓客人感到滿意,想客人所想,做客人所思,才能讓客人驚喜。

參考文獻:

[1]羅振鵬、劉聰,酒店前廳服務質(zhì)量與顧客滿意度分析――以北京諾富特和平賓館為例[J].旅游學刊,2007,(03).

篇（8）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-02

一、研究背景

隨著《非誠勿擾》等電視相親節(jié)目的熱播，“剩男剩女”問題迅速成為了大眾關注的焦點。近年來各大婚戀網(wǎng)站的空前繁榮，同樣有力地證明了“剩男剩女”現(xiàn)象的普遍性和嚴重性，這一問題在一線城市尤為凸出。

不久前中華英才網(wǎng)就“職場大齡未婚”問題對全國近2300名企事業(yè)職員進行了網(wǎng)絡調(diào)查。按照婦聯(lián)組織對大齡青年的界定，即“27歲以上的女子和30歲以上的男子如果沒有對象，一般會將他們歸為大齡青年”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者處于適婚年齡但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大齡單身”在現(xiàn)今職場已相當普遍地存在著。

無論如何，如此之多的“剩男剩女”都意味著企業(yè)員工的組成發(fā)生了重大的變化，背后依托家庭的員工比例減少，取而代之的是單身一族的增加。單身者們自然與那些組建家庭的人有不同的情況，因為人作為一種群居動物和情感動物，家庭在人的一生中起著很重要的作用，扮演著不可或缺的角色。對于大量的單身雇員來說，大齡未婚會帶來失落感，困擾員工無心工作，婚戀挫折感也會損害生理和心理健康，進而妨礙正常工作。隨著這個群體人數(shù)的不斷增多，將給企業(yè)安定和企業(yè)發(fā)展帶來較大的隱患，因此，企業(yè)大齡青年的婚戀問題絕不僅僅只是個人問題，將轉(zhuǎn)化為的企業(yè)管理問題，這是企業(yè)管理面臨的全新課題。

因此，針對職場“剩男剩女”，企業(yè)在管理上有必要體現(xiàn)出多樣化和人性化的管理，用全新的思維和眼光來看待這個問題。現(xiàn)在，雖然已經(jīng)有越來越多的企業(yè)HR開始關注大齡未婚員工給企業(yè)帶來的影響，并且對大齡未婚青年都有諸多方面的擔憂，但真正開始付諸行動的企業(yè)并不多。

針對上述情況，筆者希望通過研究拋磚引玉，引起更多的企業(yè)對這一問題的加強重視，并為企業(yè)解決大齡單身問題提供初步的探索。

二、與工作相關的婚戀阻力分析

2010年12月15日，全國婦聯(lián)中國婚姻家庭研究會聯(lián)合百合婚戀網(wǎng)，在北京權(quán)威了《2010年全國婚戀調(diào)查報告》，調(diào)查報告顯示，導致人們單身的原因中位列前三位的分別是，社交圈子太窄、不夠積極主動、工作太忙。

雖然造成“剩男剩女”現(xiàn)象的原因是多方面的，有社會的因素，也有個人的因素，例如：人口結(jié)構(gòu)性男女比例失調(diào)、數(shù)字化溝通方式的普及、擇偶觀念以及房價過高等，但也存在著與職業(yè)的關聯(lián)性因素。

(1)工作性質(zhì)

有些人雖然到了談婚論嫁的年齡，但由于工作忙，經(jīng)常加班加點，造成無時間也沒精力顧及感情問題，特別是一些經(jīng)常各地出差的員工。筆者身邊的同事、朋友、親戚中，大齡未婚的都大有人在。其實他們中有許多人也曾經(jīng)談過戀愛，但由于工作忙、國內(nèi)外出差，見面機會少，假期或周末不能經(jīng)常陪對方，所以最終都無耐地選擇各走各的路。

(2)工作環(huán)境

不同行業(yè)男女比例差異較大。例如IT技術行業(yè)男性明顯多于女性，而教師和會計行業(yè)則基本上是女性遠遠多于男性。職業(yè)的特性決定了一個人的人際圈，會間接影響到戀愛和婚配。因此，在員工性別失衡的行業(yè)中，大齡未婚青年通常比其他行業(yè)更多。

而企業(yè)所處的地理位置也會影響員工的交際面。例如，有些大型企業(yè)由于需要較大的辦公場所，而將辦公地點選在郊區(qū)，但交通極不便利。而大多數(shù)單身員工都是租房居住，為了上班方面，一般會選擇在離公司較近的地方租房，這樣一來，員工的與外界的交往接觸便會非常不便，從而影響員工的私人生活。

(3)職業(yè)晉升

工作中衡量員工是否優(yōu)秀的標準就是能不能持續(xù)產(chǎn)生高績效，就決定了企業(yè)中優(yōu)秀的員工為了職位晉升必須以績效為導向，高效快速的創(chuàng)造優(yōu)秀的工作業(yè)績，而在社會完全競爭的環(huán)境下，持續(xù)高績效的創(chuàng)造除了要具備卓越的工作能力之外，還需大量時間和精力的投入。有些人為了職業(yè)晉升和事業(yè)的追求，就會暫時擱置感情問題而對工作全力以赴，可是等后來想要談感情的時候又錯過了最佳年齡段，造成后來在感情上受挫。

(4)薪資待遇

企業(yè)為員工提供的薪資福利水平，直接影響到員工的經(jīng)濟能力。有些企業(yè)或有些崗位薪資待遇較低，員工便會產(chǎn)生經(jīng)濟壓力。戀愛過程中的約會吃飯、節(jié)日禮物、娛樂項目等都會產(chǎn)生花費，而且在中國談婚必談房，在現(xiàn)在房價高企、物價飛漲的情況下，薪資水平較低的人由于經(jīng)濟壓力根本不敢談感情。

三、剩男剩女對企業(yè)人力資源管理的影響

對于多數(shù)企業(yè)而言，雖然員工婚戀屬于8小時之外的個人問題，但大齡單身員工的增多，會使得內(nèi)部管理和員工溝通難度都會隨之增加，并直接關系到企業(yè)的和諧、穩(wěn)定和發(fā)展。

大齡未婚給員工帶來的婚戀挫折感會損害其生理和心理健康，妨礙正常的工作、生活，對工作不滿情緒增加。對于企業(yè)而言，他們的消極心態(tài)及行為會使缺勤率、離職率和事故率提升，工作效率下降，企業(yè)用于處理員工心理健康方面的費用支出也將增加。

篇（9）

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知識型員工的界定及特征

知識型員工是相對于傳統(tǒng)的制造工人而言的，指現(xiàn)代企業(yè)中掌握一定的專業(yè)知識和相關技能，同時具有較強的學習能力，能通過創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果，并將所獲得的知識成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷增長的價值的員工群體，主要包括企業(yè)中的研發(fā)人員、中高級技術人員、中高級營銷人員、中高級管理人員等。科技型國有企業(yè)知識型員工的心理和行為具有以下主要特征：

（一）受教育程度較高

科技型國有企業(yè)的知識型員工一般都受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。

（二）自主性和創(chuàng)造性強

相比一般員工而言，知識型員工大多從事創(chuàng)造性勞動，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿受到過多的管理控制和約束。

（三）重視精神激勵

知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自我實現(xiàn)的需要。相比于物質(zhì)激勵，科技型國有企業(yè)知識型員工更注重職稱、榮譽、成就等精神層次方面的激勵，更想獲得社會的尊重、上級的器重、個人的聲望。

（四）工作過程難以監(jiān)控

科技型國有企業(yè)知識型員工從事的是創(chuàng)造性的腦力勞動，其工作過程難以直接監(jiān)控，只能通過工作成果進行評判。

（五）成果測度難

知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產(chǎn)出來說，產(chǎn)品具有無形性的特征，缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。

二、科技型國有企業(yè)中知識型員工績效管理過程

知識型員工的績效管理通常被看作是一個循環(huán)的過程，由制定計劃、設計指標、確定方法、實施考核、評估和反饋等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。

（一）制定績效管理計劃

績效目標的設定是關鍵所在。在設定績效目標時，應給予知識型員工應有的權(quán)利，使其參與到目標的制定過程中來，將其自身的發(fā)展目標和組織目標有機地結(jié)合在一起。

（二）設計績效考核指標體系

由于知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和頭腦中的思想，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于自身的能力和工作能動性。用公式表示就是：知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×能動系數(shù)×成果影響力。績效考核指標體系包括以下幾個部分：1。確定績效考核指標。可將知識型員工的績效考評指標概況為三個主要的緯度：工作業(yè)績類、員工行為類、培訓學習類；2、分配權(quán)重。應根據(jù)各項業(yè)績對組織的重要性而非所花費的時間來分配；3、確定測評要素。具體包括以下四種：（1）數(shù)量；（2）質(zhì)量；（3）成本；（4）時效性。

（三）確定績效考核方法

針對知識型員工的特點，我認為360度績效考核方法是較為合適的考核方法。知識型員工具有較強的自主管理欲望，也有正確評價自身的能力，讓他們對自己的工作進行自我評估，同時組成由各方面人員組成的評估小組對其進行全方位的評價。并把得到的評估結(jié)果同自評結(jié)果相比較，及時將各種信息反饋給員工。這樣有助于提高知識型員工的公平感，增加他們的滿意度。

（四）實施績效考核

在這個階段，主管不能聽之任之、只等“到時驗收”，而應該適時地輔導和督促，提供必要的指導，以幫助員工實現(xiàn)績效目標。

（五）績效評估及反饋

到了約定的績效評估時間，主管整理匯總在績效實施階段有關員工績效的記錄，對照績效計劃中確定的績效目標進行評價。完成績效評估后，主管應安排與員工進行正式的績效面談。面談中，主管就員工在本次考核期內(nèi)的績效計劃實施情況、績效評價結(jié)果面對面地告知員工，交換意見。

三、科技型國有企業(yè)知識型員工績效管理中存在的問題

目前我國對科技型國有企業(yè)知識型員工的績效管理可能存在以下幾方面的問題：

（一）對績效管理的理解不夠

一方面，部分員工對績效考核工作不理解，存在較多的抵觸情緒。另一方面，部分企業(yè)僅將績效管理定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，而不是著眼未來，通過績效管理，全面提升員工素質(zhì)。

（二）績效考核指標體系設計不夠合理

在設計績效考評指標時，許多企業(yè)沒有考慮到指標的內(nèi)容效度，指標的設置具有很大的主觀性和隨意性，表現(xiàn)在無論管理者、知識型員工、一般員工都用一張考評量表，這便導致考評員工的指標不能真實反映其績效，結(jié)果使依據(jù)考評結(jié)果所做的諸如薪酬分配、晉升等決策也會出現(xiàn)錯誤，最終會使知識型員工產(chǎn)生不公平感的存在從而會降低其工作的積極性，這與績效管理的初衷是相違背的。

（三）考評過程流于形式

國有企業(yè)考評過程流于形式是一個較為普遍的現(xiàn)象。員工大多把它看做每隔一段時間就不得不完成的一些填表活動。平時也不見得員工對績效考評如何關心，等到了年底要發(fā)年終獎時進行年度考評，大多就是走走過場，考評沒有產(chǎn)生實際的意義和作用。

（四）缺乏溝通和反饋

溝通與反饋機制是做好績效管理工作的重要一環(huán)。在有些國有企業(yè)的績效管理過程中，由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工無法了解自身表現(xiàn)與組織要求的差距，不知道自己的行為哪些是企業(yè)所期望的，哪些是與組織目標不相符的。績效考評找到了問題卻解決不了問題，妨礙了績效考評對員工的指導教育作用，從而導致無法實現(xiàn)績效管理的重要作用。

四、改進建議

（一）提高知識型員工參與制訂績效管理計劃程度

績效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，而這一切都是以員工的參與為基礎的，所以，要讓員工與主管共同設定目標、制定工作的計劃和衡量標準，提升員工對工作的認同感和責任感。

（二）重視溝通和反饋

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況，才能保障績效管理的執(zhí)行力度和深度，所以，應該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理實施過程中，主管進行階段性的檢查時應及時向員工反饋前階段存在的問題，指導員工在下一階段中進行改進。在評估結(jié)果環(huán)節(jié)，與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

（三）考核結(jié)果的使用

應突出對知識型員工職業(yè)發(fā)展的指導作用，即幫助員工尋求提升能力、彌補缺陷和不足、改善業(yè)績的辦法。應當讓知識型員工感覺到績效管理的主要目是幫助其實現(xiàn)職業(yè)目標，當員工績效未達到目標時，主管的工作重點應放在幫助其分析原因并尋求解決辦法上。在績效管理中，主管在對員工業(yè)績進行橫向比較的同時，也要關注員工個人業(yè)績的縱向比較，讓每個員工都清楚地認識到自己的進步和不足。

（四）恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃

現(xiàn)階段，收入高低對知識型員工的激勵效果正在逐步下降，人們更為關心的是個人競爭力的提升。科技型國有企業(yè)應該通過建立科學的考評機制、競爭機制以及進行必要的文化傳輸，使員工在工作中能不斷覺察到個人競爭力的持續(xù)累積與提升，讓其找到自我成長的感覺。也可以根據(jù)績效評估的結(jié)果，確定員工的培訓需求。組織各種有針對性的高質(zhì)量的培訓，給知識型員工提高個人競爭力創(chuàng)造良好的條件。

參考文獻：

[1]嚴鳴，林迎星.知識型員工績效影響因素研究回顧與展[J].外國經(jīng)濟與管理，2006，（11）.

[2]李穎.國有企業(yè)員工績效管理新思路[J].經(jīng)營管理者，2012，（01）.

篇（10）

緒論

企業(yè)參與市場競爭，表面上看是產(chǎn)品和服務的競爭，是技術的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。從格非視頻公司來看，由于過去對人力資源管理重視不夠，在人力資源管理方面仍存在許多問題。為促進公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，我們有必要找出企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應的對策來加強人力資源管理，從而提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的競爭力。

正文

一、格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）公司基本情況。北京格非視頻科技發(fā)展有限公司成立于1996年，是一家集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后為一體的高新技術、軟件企業(yè)，公司現(xiàn)有員工130人，主營業(yè)務是為用戶包括中央電視臺、北京電視臺在內(nèi)的各省市電視臺提供存儲系列產(chǎn)品，如：硬盤播出系統(tǒng)、多畫面分割器、數(shù)字臺標鍵控一體機、數(shù)字字幕機等等。

（二）過去人力資源管理存在的問題。公司成立之初，面臨日趨激烈的市場競爭形勢，公司高層將主要精力投入到了生產(chǎn)經(jīng)營方面，在一定程度上忽視了人力資源管理工作，使人力資源管理工作不夠規(guī)范、科學，存在諸如勞動合同漏簽、無崗位說明書、無績效考核，部門與部門之間存在銜接上失誤（即流程）等問題，這些問題不僅為公司人才引進、使用、培養(yǎng)埋下了隱患，也制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營的快速、健康發(fā)展。

（三）近年人力資源管理取得的成效。近年來，在公司人力資源管理部門的努力下，公司高層不斷提高了對人力資源工作的認識，以人為本的管理理念逐漸增強，人力資源管理部門積極探索，勇于創(chuàng)新，使公司人力資源管理工作發(fā)生了一些可喜的變化。一是用工招錄管理逐漸規(guī)范化。公司加強了新錄用人員管理，規(guī)范了人員體檢、入職報到、崗位報到、新員工入職培訓、試用、轉(zhuǎn)正等一系列流程，使原有的勞動合同漏簽情況得到了徹底杜絕，同時也避免因部門與部門之間銜接出現(xiàn)的問題所帶來的不必要麻煩，促進了核心員工隊伍的健康發(fā)展。二是管理制度逐漸完善。制定一系列切實可行的管理規(guī)定，發(fā)揮人力資源管理對員工的激勵作用，調(diào)動了員工隊伍工作的積極性，例如建立健全了考勤制度，員工的時間觀念、績效觀念顯著增強。三是加強了人才培訓。為全面提升員工隊伍整體素質(zhì)，增強企業(yè)核心競爭力，大力開展新招錄員工崗前教育培訓，提高了新入職員工業(yè)務水平。

二、公司人力資源管理存在的問題

近年來，公司人力資源管理工作取得了明顯成績，但也存在一些亟待解決的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（一）員工崗位責任制尚未真正落實。“職責分明、責任到人”是落實企業(yè)管理的關鍵所在，崗位責任制是企業(yè)管理的一個重要方法。就現(xiàn)實情況而言，公司尚未形成一套完善的崗位責任制度，已有的一些單項制度也并沒有得到認真的落實，不能很好的根據(jù)崗位職責的內(nèi)容來規(guī)范員工的工作，從而使員工績效考評缺乏科學合理的依據(jù)，影響了人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。

（二）缺乏一套完善的績效考核體系。公司尚未開展真正意義上的績效考核，影響了企業(yè)管理水平和效益。一是考核方式簡單。沒有建立良好的績效管理制度，僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。二是考核標準不科學。績效考核標準的設計，與不同部門、不同工種的職能結(jié)合不緊密，導致在考核內(nèi)容、項目以及權(quán)重設置等方面與公司的實際情況脫節(jié)，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。三是考核過程形式化。平時考核未堅持，僅在年終進行考核，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。

（三）員工培訓體系不夠健全。公司管理者對員工培訓認識仍顯不足，員工培訓的現(xiàn)狀不容樂觀。一是培訓對象范圍狹窄。公司近年來加強了新入職員工的培訓，忽視了在職員工的培訓，而對管理層和決策層領導干部則幾乎未進行培訓。二是培訓方式過于簡單。在培訓方式上，公司還是運用傳統(tǒng)的模式進行，使得員工對培訓產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。三是培訓效果缺乏科學評估和監(jiān)督。忽視了培訓的后期評估和監(jiān)督，培訓評估僅僅是對培訓內(nèi)容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業(yè)帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。

（四）團隊建設亟待加強。目前，隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化加快，團隊建設在企業(yè)管理中的作用越來越突出。由于公司發(fā)展時間不長，規(guī)模不大，對經(jīng)營業(yè)務本身、對盈利看得比較重，而對企業(yè)團隊建設缺乏必要的認識，沒有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激勵制度不健全，員工素質(zhì)不高，企業(yè)文化滯后，這些都影響企業(yè)團隊精神建設，進而影響企業(yè)的發(fā)展。

三、加強公司人力資源管理的對策思考

當前，公司面臨著重要的發(fā)展機遇，需要公司上下共同努力，加強人力資源管理，吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)人才，推進人力資源管理工作精細化、規(guī)范化，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進公司不斷持續(xù)健康發(fā)展。

（一）完善和強化崗位責任制。

崗位責任制是指在明確各崗位的工作內(nèi)容、工作要求、承擔的責任和與之有關的工作程序后，落實崗位責任人，并定期進行培訓、考核、教育和處罰，是全面提高企業(yè)人力績效，建立高效的企業(yè)運行機制的一種管理方法。

1、認真進行職務分析。這是一項需要領導重視、全員參與的系統(tǒng)工程，而不是人力資源管理部門所能全面完成的，必須充分發(fā)揮全體干部員工的主觀能動性。因為這項細化工作所涉及參與各項管理的所有崗位，僅憑一人無法完全掌握，制定的工作責任制可能會出現(xiàn)不全面、實用性及操作性差的問題；進行職務分析的過程，也是員工學習、理解規(guī)章制度的過程，每一個員工都應該參與其中。因此，該項工作應該先由單位的各個分管領導對自己轄管范圍內(nèi)的崗位進行梳理、細化與完善，以及對需新增的崗位進行建立，充分發(fā)動全體員工參與討論，并形成初稿，然后交由辦公室或指定的人員進行整理匯總。

2、將職、權(quán)、責、利有機統(tǒng)一。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應享有的權(quán)力，責就是職務中應該承擔的責任，利是完成工作應該得到的收益。職、權(quán)、責、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應的權(quán)力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。

3、及時修改完善崗位職責。崗位責任制的建設不能一勞永逸，是一個與時俱進、持續(xù)改進的過程。當涉及到崗位相關信息發(fā)生變化時，要進行進行相關的職務分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進行重新地修改。使職位職責能夠隨時適應企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。

4.進行人力資源盤點。對公司所有的人員進行摸底調(diào)查，清楚的了解員工的各項素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點的結(jié)果，參照職務資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉(zhuǎn)崗，或者進行崗位培訓，最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務。

（二）完善人力資源績效管理

績效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關重要的作用。因此，要認真把握績效管理的特點，結(jié)合公司實際情況系統(tǒng)分析具體設計，充分發(fā)揮績效管理的作用，挖掘全體員工的內(nèi)動力，促進企業(yè)在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

1、讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，績效管理其實就是一個制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。作為一個剛剛推行績效管理體系的公司，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的。

2、結(jié)合公司發(fā)展實際設計管理考核指標。在考核指標的設計上，作為一個中小企業(yè)，要堅持結(jié)合工作任務確定考核指標，也就是對所布置的具體工作任務來進行考核，這不僅可以對員工進行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當然這里指的是關鍵任務，而不是事事都進行評價，否則會導致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

3、注重柔性管理和硬性考核的結(jié)合。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，可以有效降低績效管理成本。也就是可以適當拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現(xiàn)并及時地進行反饋。

4、績效考核結(jié)果的多樣化運用。不能僅僅把績效管理考核結(jié)果與薪酬掛鉤，要對考核結(jié)果進行多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，充分發(fā)揮績效管理的作用，激發(fā)全體員工的內(nèi)動力。

（三）健全員工全員培訓體系

員工培訓是公司人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是公司獲取持續(xù)競爭力的源泉。為此，應站在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，重視員工培訓工作。公司管理者必須首先轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源的培訓提高到戰(zhàn)略層次，緊密結(jié)合新時期員工培訓的發(fā)展趨勢，把員工培訓作為公司的一項戰(zhàn)略任務，自覺地將其納入公司的經(jīng)營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心工作抓緊抓好。

1.擴大員工培訓的范圍，實施全員培訓。針對公司存在的培訓對象范圍狹窄的問題，公司應該認識到，企業(yè)的發(fā)展，是公司上下共同努力的結(jié)果，如果僅僅對基層員工進行培訓而忽視對管理者的培訓，會使公司管理者和員工在理念、知識上產(chǎn)生偏差和溝通障礙，公司領導就不能對員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此，員工訓不應該是少數(shù)人的福利或獎勵，而應是一個從領導到普通員工的全員培訓。公司領導要身體力行，帶頭參加培訓，提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓的力度、頻率，使員工培訓工作經(jīng)常化、制度化。

2.豐富培訓方式，提升培訓實效。隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓方式和技術的革新成為員工培訓的重點。企業(yè)在員工培訓中運用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓質(zhì)量,提高培訓效率。要改變那種培訓就是上課、放錄像的簡單方式。將內(nèi)部培訓和外部培訓相結(jié)合，提高培訓實效。內(nèi)部培訓中，可以將許多常用課程放在光盤里分發(fā)給員工學習，可以把大量知識放在公司內(nèi)部網(wǎng)上,并將課程、學習計劃編成學習進展圖,以幫助員工逐步提高，可以開展“網(wǎng)絡學院”培訓,員工可以通過先下載后學習、互動式學習和協(xié)作學習三種方式提高自己。外部培訓中，可以采用傳統(tǒng)的式教學外,也可以采取體驗式培訓,如小組討論、現(xiàn)場操作和角色扮演等。

3.健全評估體系，提高培訓質(zhì)量。針對公司存在的培訓效果缺乏評估的問題，公司應該認識到，在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋作用，它通過對現(xiàn)狀與培訓目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質(zhì)量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓評估，公司可以四個方面掌握培訓信息:一是學員反映，即培訓對象的意見；二是知識標準，即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性；三是行為標準，即培訓后的行為變化；四是成果，即培訓產(chǎn)生的影響等，從這四個方面檢查培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的回報。

（四）加強公司團隊建設

公司要獲得生存與發(fā)展，離不開團隊精神，一個有效的團隊將使公司充滿生機與活力，它能使全體員工不辭勞苦、精誠團結(jié)、忠于職守、敬業(yè)向上，能使公司變得富于生命力和創(chuàng)造力。打造高效的團隊應從以下三個方面著力：

1.確立公司長遠的發(fā)展目標。明確而具體的公司發(fā)展目標，是員工最好的航船方向，不但關系到公司經(jīng)營的成敗得失，而且還是公司團隊精神的出發(fā)點和基礎。并且目標越明確，越具體，就越能激發(fā)出團隊的動力。制定發(fā)展目標要根據(jù)公司發(fā)展的內(nèi)外部條件及未來發(fā)展趨勢，進行綜合分析，既不能好大喜功，盲目冒進，又要避免目標低下，得過且過。同時，公司發(fā)展目標中要集中體現(xiàn)整個團隊成員的利益，使之目標得到員工的認可，對員工行為起規(guī)范作用，促使全體員工為目標而努力奮斗。

2.形成通暢的協(xié)調(diào)溝通機制。公司內(nèi)部不同崗位、職務之間如何進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，是公司團隊精神建設中必不可少的一個環(huán)節(jié)，只有團隊成員之間擁有暢通的信息交流，在內(nèi)部取得一致意見，才能保證團隊精神得以發(fā)揚廣大。為此，要將內(nèi)部溝通形成一種制度，通過各種形式，載體進行信息交流，上下之間，橫向之間形成固定的交流模式，為員工之間展開合作奠定良好的基礎。

3.推進公司文化建設。高效團隊的形成，離不開全體員工的團隊意識，如果多數(shù)員工缺乏團隊意識，那么團隊精神的建設就會變得異常艱難，因此，要充分利用公司文化建設這個平臺，運用多種形式，多種載體，在員工中不斷培育一種公平、團結(jié)、合作、和諧的團隊意識，一旦發(fā)現(xiàn)有員工有不利于團隊精神的意識產(chǎn)生，及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正，使不利于團隊精神的不良意識得不到發(fā)揚廣大，只有這樣，公司團隊精神建設的氛圍才能逐步形成。

結(jié)論

隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在公司管理中的作用也變得日益重要。只有結(jié)合公司發(fā)展實際，提高管理水平，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，切實解決人力資源管理中存在的問題，著力完善崗位責任制、加強績效管理、健全全員培訓體系、加強團隊建設，以優(yōu)秀的人力資源配置為公司發(fā)展服務，公司才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為自身的長遠發(fā)展打下堅實的基礎，在市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]徐二明、孫健敏:《人力資源開發(fā)與管理》.中國人民大學出版社.2006年版.

[2]齊經(jīng)民、劉恩峰等：《人力資源管理》.經(jīng)濟科學出版社.2007版.

篇（11）

中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

隨著供電企業(yè)體制改革的不斷深人和中國市場經(jīng)濟體制的不斷轉(zhuǎn)型和完善，提高供電企業(yè)生產(chǎn)效率，建立健全電力市場是中國面臨的必然選擇。供電企業(yè)面臨著調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、促進產(chǎn)業(yè)升級等機遇和挑戰(zhàn)的壓力，而人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心，因此人力資源管理工作是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中需重點關注的板塊。 

一、人力資源管理的定義

“以人為本”的管理理念是新世紀經(jīng)濟發(fā)展所需。人力資源管理在企業(yè)中的定義是：采用科學現(xiàn)代的方法，對人力資源進行合理有效的開發(fā)、配置、利用，讓物力和人力時常保持在最佳的比例中，同時引用科技新辦法和規(guī)范對人才進行思想教育和培訓，提高人的積極主動性、增強科學文化水平和素質(zhì)道德覺悟，充分的發(fā)揮人的主觀能動性，使得人員智力得到最大的開發(fā)和利用，使組織目標得以完成實現(xiàn)。人才資源管理的目的就是要通過對人才資源的開發(fā)利用及管理，實現(xiàn)在現(xiàn)有的人力資本上得以升值，利用達到最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

二、加強供電企業(yè)人力資源管理的重要意義

1、做好人力資源管理工作可以增加供電企業(yè)的市場競爭力。通過有效的人力資源管理工作可以使企業(yè)的人才資源得以合理優(yōu)化，使合適的人在合適的位置上發(fā)揮最大效用。

2、發(fā)展人力資源管理可以體現(xiàn)供電企業(yè)以人為本的發(fā)展理念。以人為本是社會發(fā)展的重要體現(xiàn)，它表現(xiàn)了在社會發(fā)展過程中以人為中心，充分重視人的主觀能動性。

3、發(fā)展人力資源管理可以有效的優(yōu)化供電企業(yè)人力結(jié)構(gòu)，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以使企業(yè)做好人力資源規(guī)劃工作，在任何時期都可以有充足的人力資源，防止出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象。

三、供電企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理改革沒有轉(zhuǎn)變管理方式、管理方法和管理思想等,隨著供電企業(yè)改革深人發(fā)展,應該適應企業(yè)制度和市場需求,很多企業(yè)只簡單的將人事部門轉(zhuǎn)換為人力資源部門,只轉(zhuǎn)換了稱呼,依然將員工作為管理的對象,使用物資刺激和制度控制等方式進行管理,沒有樹立以人為本的管理理念。因為受到計劃經(jīng)濟的影響較大,供電企業(yè)存在著人力資源配置科學性水平較差的特征,使人均的產(chǎn)量很低,沒有較高的職業(yè)素質(zhì),缺乏高級技術人才,專業(yè)缺乏均衡的分布,無法滿足市場的需求,受政策影響很大。

2、供電企業(yè)缺乏靈活的用人機制,員工的流動水平很低,企業(yè)在選擇用人的時候依靠省級公司決定,同時,加上供電企業(yè)具有一定壟斷色彩,用人機制對企業(yè)的效益影響很少,因此,在人力資源管理的過程中,存在著流動水平較低等現(xiàn)象,在分配人員的過程中使用行政性指令,由于供電企業(yè)的管理對象、經(jīng)營目標和管理體制等特征,沒有突出的人員配置,存在很多因人設事等現(xiàn)象,降低人工成本等。

3、在考核員工績效的時候,沒有有效的手段,無法將績效考核的功能得到充分發(fā)揮,在近幾年之中,供電企業(yè)的改革不斷發(fā)展,企業(yè)重視員工績效,但是因為沒有科學的考核方法和考核手段,在考核的時候經(jīng)常負面影響,因為考核員工主要依靠民主評議和領導決定,在領導決定的過程中,存在主觀臆斷的現(xiàn)象,使結(jié)果真實性降低,員工一味迎合上級需求,同時,民主評議具有片面性等缺陷,如果員工的責任意識較差,會導致考評產(chǎn)生很大偏差,對員工工作的積極性產(chǎn)生消極影響,甚至導致員工之間產(chǎn)生矛盾,增加企業(yè)的內(nèi)部成本。

四、人力資源管理的途徑和對策

1、構(gòu)建起彈性人力資源管理模式

對于人力資源管理來說，其剛性的特點正是人力資源管理工作的致命傷。一個企業(yè)，如果沒有樹立起競爭思想、構(gòu)建起完善的淘汰機制并缺乏必須要的人員流動，那么企業(yè)勢必會成為一潭死水，影響企業(yè)自身的生存和發(fā)展。因此，針對供電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，我們就必須要構(gòu)建起彈性良好的人力資源管理模式，加快競爭機制的構(gòu)建和完善，并要做到擇優(yōu)錄取員工。在這方面，供電企業(yè)必須要將“減員增效”提高企業(yè)的議事日程上來，并要做好減員增效的相關工作：

1.1 必須要完善競爭機制，采用優(yōu)勝劣汰的發(fā)生，讓員工競爭上崗，要通過企業(yè)文化來宣傳“能者上、平者讓、庸者下”的思想，并要構(gòu)建與其相關的企業(yè)氛圍。

1.2 要為人才的成長構(gòu)建良好的環(huán)境，進一步加強對在職人員的培訓，確保能夠最大限度去開發(fā)員工的才能，激發(fā)其潛力。對于培訓工作來說，其既要從知識和技能方面入手，還必須要包括思想教育等內(nèi)容，以此來確保員工能夠全面的發(fā)展。此外，供電企業(yè)必須要采取一定的措施確保待業(yè)率在可控的范圍之內(nèi)，使其能夠發(fā)揮緩沖帶的作用。

2、拓寬人員招聘渠道

目前供電行業(yè)的招聘渠道狹窄，招聘對象以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女和系統(tǒng)所辦專業(yè)技術學校的畢業(yè)生為主，而職工子女和行業(yè)內(nèi)院校畢業(yè)生大都是國內(nèi)二、三流院校生源，其人員素質(zhì)遠遜于國內(nèi)一些品牌院校的畢業(yè)生，高素質(zhì)優(yōu)秀人才的缺乏將極大地阻礙供電行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。因此，供電企業(yè)必須面向全社會公開招聘大量的人才。比如通過社會招聘，面向全社會公開招聘空缺崗位，吸引其他行業(yè)的優(yōu)秀人才，引進其他行業(yè)的一些先進管理經(jīng)驗；也可以通過校園招聘，面向全國高等院校，招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，補充企業(yè)的后備力量。

3、建立適合供電企業(yè)特點的績效管理系統(tǒng)

3.1 應制定切實可行的績效計劃。這是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)，績效計劃的作用在于幫助員工找準路線、認清目標，具有前瞻性。

3.2 開展動態(tài)持續(xù)的績效溝通。這是績效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取應對策略。

3.3 建立科學合理的績效評估系統(tǒng)。績效評估的作用是為決策提供重要的參考依據(jù)，為組織發(fā)展提供重要支持，為員工提供參照，為確定員工的工作報酬提供依據(jù)，為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供依據(jù)等。

3.4 要實施有效及時的績效反饋。績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

4、完善人才激勵機制

要加強人才工作體制和機制的創(chuàng)新，充分調(diào)動人才隊伍的動力。供電企業(yè)做為一個高技術、高要求的行業(yè)，在進行人力資源管理時，首先要獲得企業(yè)高層領導的重視與支持，只有這樣，才能夠為以后的各項體制調(diào)整提供必要的支撐，要不斷的推進創(chuàng)新機制，破除那些不合時宜、束縛人才成長和發(fā)揮作用的機制和做法。緊密結(jié)合企業(yè)的工作目標和任務，建立健全適應員工脫穎而出的人才成長環(huán)境，從員工的選拔、任用、調(diào)整、考核等方面開展工作，在組織中建立按勞分配的薪酬體系，形成員工人人爭著成長的環(huán)境氛圍。只有這樣，才能夠更有效的促進供電企業(yè)發(fā)展，為社會發(fā)展做出一定的貢獻。

結(jié)束語

總之，作為企業(yè)的管理者，我們一定要把人力資源管理工作放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來，主動進行人力資源管理的變革，運用現(xiàn)代科學的管理手段作為指導，重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工，真正地做到“以人為本”，培養(yǎng)出一支具有較高職業(yè)素養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊伍，從而真正促進供電企業(yè)協(xié)調(diào)、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。