緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇道德格言范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

與新老朋友相交時，都要誠實可靠，避免說大話，要說到做到，不放空炮，做不到的寧可不說。

一個有魅力的人，必定毫不猶豫，說到做到。

許多人會設(shè)定目標(biāo)，但并不真的說到做到。如果他們不能在設(shè)定期限內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)，就會放棄。當(dāng)我設(shè)定一個目標(biāo)時，會真的說到做到。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇（2）

?聲音二：“在關(guān)鍵時刻用兵方面，范?甘迪比波波維奇要差很多?！报D―《休斯敦紀(jì)事報》火箭專家費根

?聲音三：“范?甘迪讓火箭的比賽變得丑陋。”――NBA專欄作家

?聲音四：“也許。從一開始?；鸺犞鹘叹毞?甘迪最應(yīng)該被亮紅牌。在休斯敦，我們現(xiàn)在有了一個新聞題，具體而言，就是如何將球放進(jìn)籃圈。他們能否擊敗NCAA杜克大學(xué)隊都是個問題?！报D―NBA專欄作家凱文?布雷維

自從他的哥哥斯坦?范?甘迪下課之后，所有人都預(yù)計著杰夫的離開只是時間的問題，這是從上個賽季就不斷重復(fù)的話題，似乎所有人都在等著看范?甘迪卷鋪蓋走人。而由于傷病影響了火箭上個賽季的戰(zhàn)績，所以所有人都認(rèn)為是范?甘迪逃過了一劫。而這個賽季，倒戈的聲音依舊響亮，不管是媒體，還是球評，都對范?甘迪的執(zhí)教能力抱懷疑態(tài)度，甚至是肆無忌憚的嘲笑與抨擊。特別是他地守舊的打法，更是讓人覺得籃球在他的打法中失去了精彩和美感。任人唯老，不信任新人，戰(zhàn)術(shù)陳舊，思想保守，在最后時刻的把握力不足，對姚明的使用不當(dāng)，過分地強調(diào)防守，這都是對范?甘迪的批評。無能、可笑、笨拙、死板，這些詞也總是蓋在了范帥的頭上。即使是在范?甘迪帶領(lǐng)球隊打出了10年來最好成績的情況下，依然有很多希望范?甘迪下臺的聲音。

做休斯敦火箭隊的主教練顯然要比當(dāng)中國男足主教練還要難的多。這就像是一個從天堂到地獄再到天堂循環(huán)往復(fù)的座椅。而無論是就職業(yè)的曝光率、出名率，還是任職的危險性、受關(guān)注度，火箭主教練在很長一段時間內(nèi)都將是最受關(guān)注的。至少在教練這個圈子里沒有人比杰夫?范?甘迪更受矚目的了。他每天都要面對的是世界四分之一人口鋪天蓋地的評價和注視，十三億張嘴的表揚或者批評甚至是謾罵。如果現(xiàn)在他在中國的某條街道或者胡同里出現(xiàn)的話，那么只會有兩種結(jié)果――被人索要簽名或者在一陣飛塵之后被送往醫(yī)院。他在球迷眼里并不是理想的教練，甚至有些食古不化的感覺。特別是對姚明的使用上，引來了諸多不滿。誠然，姚明給所有人帶來了一個總冠軍的夢，他讓老板亞歷山大從NBA最窮的老板一躍成為NBA最富的老板之一，他讓大衛(wèi)?斯坦恩找到了一塊新的NBA金字招牌，不過這一切都和范?甘迪無關(guān)，除了那個每個人都擁有的夢想，姚明更多的只是把一個最龐大的球迷團體和期望扔在了范?甘迪的肩膀上。就在這之前他的頭發(fā)還要比現(xiàn)在多不少，而在接手了火箭隊主教練一職之后，他脫發(fā)速度明顯加快，看起來。這個角色確實是塊燙手的山芋，贏球算球員的，輸球則連教練的家人都要被罵上N遍。人們關(guān)注火箭就像每年關(guān)注年終的賀歲片樣，而范?甘迪則是那個喊“action”和“ka”的人，只不過演員不是他挑的，劇本不是他寫的，而他卻必須在一個固定的模式下履行并完成好一個導(dǎo)演該完成的，哪怕這很難。這讓人覺得多少有點無奈甚至有些不公平。

就在姚明倒下之后，范?甘迪依舊深鎖的眉頭卻沒有鎖住火箭前行的腳步。西部第五，也是全聯(lián)盟第五，這看起來相當(dāng)?shù)牟诲e，可能有人會把功勞算在復(fù)出后神勇的T-MAC頭上，會算在穆大叔和霍二叔的超齡發(fā)揮上。甚至海德和阿爾斯通的遠(yuǎn)投和組織看起來都比范?甘迪的執(zhí)教能力更有說服力，不過事實上確實是范?甘迪一手策劃了這樣的一個火箭升空的劇本。作為全聯(lián)盟當(dāng)中最勤奮最敬業(yè)最愛護(hù)球員最直言不諱的教練，你可以說出這樣或者那樣你不喜歡他的理由，但是，你必須要尊重他。

鏡頭一：敬業(yè)

?經(jīng)典旁白一：“讓我說。過去一個賽季，對杰夫有什么特別印象的話。我就是覺得讓他笑實在是太難了。他是一個很難被討好的人，每天想到的都是工作。我還從來沒有見到過這么敬業(yè)的教練，真是太難以置信了，我真的很喜歡他?！报D―麥克格雷迪

?經(jīng)典旁白二：“范?甘迪非常敬業(yè)”――姚明

?經(jīng)典旁白三：“他比我見過的任何一位教練都敬業(yè)。他的工作量非常大。我們之所以能取得這樣的戰(zhàn)績，很大程度上是因為范?甘迪賽前準(zhǔn)備充分?！报D―曾效力火箭現(xiàn)效力騎士的老將韋斯利

范?甘迪絕對是這個聯(lián)盟中最為敬業(yè)的主教練!他是火箭隊最忙碌的人，他是第一個到體育館的人，也是最后一個離開體育館的人。他把工作當(dāng)成他的生命，或者說他把生命的熱情全部投入到了工作當(dāng)中。當(dāng)初剛剛進(jìn)入火箭隊時，他便很快制訂出了火箭改造計劃，讓火箭隊全體隊員折服。他的敬業(yè)精神甚至有時候讓人覺得他有些神經(jīng)質(zhì)了。他總是在比賽前做足功課，給隊員們看比賽錄像，一條條布置著精心設(shè)計的戰(zhàn)術(shù)，不厭其煩地告訴每個隊員該怎么做。比賽的時候在場邊凝視著場上隊員的一舉一動，不時地沖上前對不努力的球員大喊幾句，又或者對某個精彩的進(jìn)球報以掌聲以資鼓勵。在比賽中，如果你留意的話，你會發(fā)現(xiàn)他手里總是拿著一張白紙，那是比賽的技術(shù)統(tǒng)計，而且場場如此?！巴ㄟ^數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)。當(dāng)姚明不在的時候，麥克格雷迪突破的命中率要比他在外線投籃的命中率高。所以，我會鼓勵麥克格雷迪大膽突破，”范?甘迪說，“反之，霍華德的投籃命中率很高。但在內(nèi)線強攻的命中率卻很低。所以我建議他多在無人防守的時候嘗試中距離投籃，而不是一味往籃下走?！彼偸前岩磺凶龅枚己艿轿唬岩磺卸甲龅镁袟l。早在尼克斯的時候，所有的人就發(fā)現(xiàn)范?甘迪的眼圈好像永遠(yuǎn)是黑的，“我當(dāng)時還有點奇怪，后來才知道，杰夫每晚都要工作到深夜，甚至徹底不眠?！彼孟裼啦煌Ｏ?，就像一臺機器。但這不是嘲笑，而是尊重。在火箭隊時。他為了營造火箭主場熱烈的氣氛，甚至自己拿錢請球迷去現(xiàn)場看球。這讓火箭上上下下的隊員都感動不已。敬業(yè)已經(jīng)成為了范?甘迪的一個標(biāo)志，甚至曾經(jīng)一度成為尼克斯總經(jīng)理雷登的驕傲，“杰夫離開尼克斯隊后，好長時間我都覺得他還在這里，他太敬業(yè)了，大家都愿意看到他黑著眼圈站在場邊的日子?！崩椎巧钋榈卣f道。而就在新年前夕，他竟然還不知道到新年的事情，而是對隊員們說：“我現(xiàn)在考慮的是，不能再讓加索爾像上個賽季那樣蹂躪我們藏不會考慮賽后的事情，我只會考慮我眼前的事情。我沒有其他人那么多面玲瓏?！狈?甘迪就是以這樣一種方式征服了所有的人。

鏡頭二：嚴(yán)謹(jǐn)

?經(jīng)典旁白一：“杰夫的性格永遠(yuǎn)都是那么理性。頭腦里只想著怎么贏球。就好像小時候打乒乓球一樣，他總是擺出一副防守的架勢，等著對手出現(xiàn)失誤”。――斯坦?范?甘迪

?經(jīng)典旁白二：“他告訴我們應(yīng)該跑到什么地方。就好像在地板上用皮尺量，你少跑了一寸都不

行”。――姚明

?經(jīng)典旁白三：“不是他走就是我走”。――2003-2004賽季，范?甘迪在弗朗西斯去看橄欖球賽而錯過球隊飛機的“超級碗風(fēng)波”后如此強硬地表示

他的評價永遠(yuǎn)都是批評，你不要指望他每天都對你贊賞有加，也不要期盼他給你一個甜蜜的微笑。有的時候他更像是一個食古不化的老頭，盡管他才45歲。無論火箭是贏球還是輸球，他都會指出一大堆的毛病。就在111比109勝灰熊的那場比賽后，勝利并沒有讓他有絲毫的喜悅，反而充滿了憤怒，“我太失望了，天知道我們的球員下半場都在干什么!我們完全放棄了防守，所以沒必要再去找什么借口。說實話，我們?nèi)钡木褪菤⑾蚩偣谲姷哪枪捎職?，我們有能力贏球，可是我們卻根本沒能把這種能力體現(xiàn)出來。”在他看來，作為全聯(lián)盟最好的防守球隊被聯(lián)盟倒數(shù)第一的灰熊拿走109分簡直是莫大的恥辱。他也許可以容忍失敗，但不能容忍球員的懶散和懈怠，這比輸球更可恥。而在連續(xù)的輸給小牛三次之后，范?甘迪終于坐不住了，“一些人認(rèn)識到了這點，但一些人并沒有。無論從個人的角度。還是對于全隊而言，我們有許多東西要為之奮斗，這不管我們的排名究竟處于一個什么樣的位置?！痹?月11日火箭主場104:83狂勝山貓的比賽之前，他特意在更衣室的每個球是的椅子后面安放了一面“后視鏡”，以提醒球員們要盡量往前看，而不要總是回憶過去。這就是范?甘迪，他讓你時刻地感覺到壓力和競爭，他要求他手下的弟子必須傾盡全力，實力差距是實力差距，但是必須要寸土必爭，必須要傾注你的熱情。甚至在訓(xùn)練中，你也需要用盡全力，“我都有些受不了，他比唐?尼爾森的訓(xùn)練量要大倍。但我們都很喜歡他?！笨脖然貞浧甬?dāng)年在紐約時的范?甘迪這樣說道，而曾效力火箭的安德森則更有感觸，“我從未見過范?甘迪式的魔鬼訓(xùn)練。他日日夜夜要求我們向馬刺隊學(xué)習(xí)，并想辦法擊敗他們。范?甘迪要求我們精神高度集中，這一點應(yīng)該超過馬刺隊?！倍趯Σㄌ靥m的一場比賽半場休息的時候，由于隊員不努力，范?甘迪狠狠教訓(xùn)了他們，姚明回憶說：“如果我們下半場不積極努力去打，全都要坐到板凳上?！狈稁浀蔫F腕政策可見一斑。

?經(jīng)典旁白一：“我妻子有時候也會質(zhì)疑我的用人，但是她也明白如果我多使用年輕人，就會輸球，被解雇，然后我們會沒有收入。沒法購物?！报D―范?甘迪對記者為什么不使用新人問題的回答

?經(jīng)典旁白二：“希望大家以后別再問我使用板凳球員的問題，既然我這樣安排，就有我的考慮。我要派出狀態(tài)最好的球員，讓球隊的獲勝幾率達(dá)到最大。我不會無緣無故這樣去做”。――范?甘迪

?經(jīng)典旁白三：“我承認(rèn)我說了那些話，我也不會動搖我自己的原則。在比賽錄像里，我看到了那些錯誤和有針對性的判罰，我相信自己的眼睛。裁判是球場上的執(zhí)法者。他們必須做出正確的決定。如果他們覺得，他們的這種做法是合適的話，他們覺得我應(yīng)該被罰這些錢的話，我會覺得這是NBA里，發(fā)生在裁判身上最糟糕的一件事了”。――范?甘迪炮轟裁判受到聯(lián)盟2.5萬美元罰款后依然固執(zhí)己見

新人在范?甘迪的手底下是沒有出頭之日的。且先不論本賽季，上賽季火箭交易來波蘭中鋒蘭皮，結(jié)果范?甘迪在新聞會上毫不掩飾甚至尖刻地表示道：“(換他來)純粹是因為平衡薪金的原因，道森和副總裁林德西覺得他水平還不賴，他們說這個大個子會投籃，而且他還年輕有潛力。至于我自己，從來沒看過他的比賽，所以我沒辦法評價?！倍举惣緦λ古?、諾瓦克的限制更是遭到了很多人包括當(dāng)事者的諸多不滿，甚至一度演變成為隊內(nèi)不可避免的矛盾。而范帥對于批評和質(zhì)疑包括隊員的申訴依然是置若罔聞，我行我素。即使在前三節(jié)領(lǐng)先二三十分的情況下依然不啟用新人，除了戰(zhàn)術(shù)安排守舊，人員輪換不齊整之外，最重要的是從思想上他就不認(rèn)同也不相信新人，這從根本上扼殺了他們的表現(xiàn)和才華。讓姚明去高位擋拆，讓斯潘去打得分后衛(wèi)，任人唯老，這些都體現(xiàn)出范帥在某些戰(zhàn)術(shù)安排和細(xì)節(jié)上的能力的匱乏，這也正是他和如菲爾?杰克遜、波波維奇這些頂級教練的致命差距。就好像是足球中最關(guān)鍵的臨門一腳，總是差了點火候?？椿鸺谋荣惸憧梢院芮宄乜匆娰惽皯?zhàn)術(shù)安排的痕跡，而看不到創(chuàng)造力和表演，范?甘迪的執(zhí)教確實太過于模式化，呆板而又缺乏想像力和變化，而一味地強調(diào)防守也讓火箭的比賽看起來更像是幾年前的馬刺隊，乏味而生硬，也許這正是他想要的結(jié)果。ESPN著名籃球?qū)＜?、姚明自傳的作者里?布徹評價范?甘迪的時候一針見血“他猶如一臺機器。只有當(dāng)全部零件都正常工作時，他的戰(zhàn)術(shù)才會發(fā)揮出真正的威力?！?/p>

鏡頭四：半程最佳教練

?經(jīng)典旁白：“我認(rèn)為杰夫是一個很好的主教練。我相信他可以給我們帶來一個總冠軍”。――火箭老板亞歷山大

?經(jīng)典旁白：“杰夫?范?甘迪是一位非常杰出的主教練，他相信對一支球隊來說，堅固的防守將幫助他們登上總冠軍的寶座。在休斯敦的第一個賽季，他就創(chuàng)下球隊的防守紀(jì)錄，我期待他和球隊的將來?！报D―火箭隊總經(jīng)理道森

其實早在第一個入主火箭隊的那個賽季時，范?甘迪便帶領(lǐng)火箭時隔五年重返季后賽。而在尼克斯歷史上，范?甘迪執(zhí)教勝場可以排在第四位，更是在1998―1999賽季上演過“黑八奇跡”。他在500場比賽中的勝率達(dá)到58.4％，在NBA歷史上排名第十四位，在現(xiàn)役的主教練里排名第五位。

就在被推向風(fēng)口浪尖，在姚明受傷大家都等著范?甘迪如何收拾殘局的時候，他卻帶領(lǐng)火箭打出了33勝19負(fù)的十年最好的半程戰(zhàn)績，這讓所有專家跌破眼鏡，也讓那些等著看范?甘迪笑話和等著看他下臺的人失望了，更讓所有的范黑閉上了嘴。而在這之前，火箭隊崩盤似乎在所難免，就連范?甘迪的父親也這樣想。“我不想說謊，當(dāng)姚明受傷的時候，我確實是認(rèn)為他們真正遇到麻煩了。但是沒想到他們居然打得這么好?！笔聦嵣?，確實是范?甘迪讓火箭隊產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)，他精心打造的小個陣容和戰(zhàn)術(shù)安排使火箭最大限度地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢?；鸺举惣救智虺鍪执螖?shù)僅次于太陽隊，這對于上個賽季外線疲軟的火箭來說是不可想像的。而且在威爾斯?fàn)顟B(tài)有所好轉(zhuǎn)的時候他給了威爾斯足夠的機會，這也增強了火箭內(nèi)線的侵略性和陣容的層次感，而他在和麥迪不斷私下地談話和對他的鼓勵鞭策使麥迪重新回到了巔峰時期并成為了半程MVP的有力爭奪者，真正將火箭捏合在一起。真正使火箭升空的是他們的防守體系，他們在場均失分(89.2分，也是聯(lián)盟惟一一支失分不超過90分的球隊、和壓制對手命中率兩項統(tǒng)計中均列聯(lián)盟第一位，甚至多次讓對手得分創(chuàng)造了歷史新低(騎士隊半場29分和山貓全場62分)，這讓所有球隊對陣火箭時都有一種壓迫感。正是因為范?甘迪正確的戰(zhàn)術(shù)思想，才得以讓火箭隊不降反升。范帥也確實有理由不大膽使用新人，看看諾瓦克的三分球命中率和斯潘的失誤，也許你也不能把責(zé)任都推在范?甘迪身上，他現(xiàn)在要做的就是

以最好的成績等姚明回來，而不是冒險用失敗來鍛煉新人，對于上賽季因傷沒有進(jìn)人季后賽的火箭來說，現(xiàn)在的任何打擊都足以致命。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆稁浽谛蝿荽蠛玫那闆r下是不會冒險的。事實上火箭現(xiàn)在的陣容體現(xiàn)出了一個冠軍球隊?wèi)?yīng)有的基礎(chǔ)模式――有經(jīng)驗豐富的老將，有防守尖兵，有成熟的新人和穩(wěn)定的外線火力配備，再加上關(guān)鍵時刻掌控大局的人，甚至還有亂戰(zhàn)高手(威爾斯)，這讓所有人對姚明回歸后火箭的表現(xiàn)充滿期待。而火箭現(xiàn)在的成績也足以說明范?甘迪確實有能力讓火箭變得更好。

鏡頭五：保護(hù)球員，直言不諱

?經(jīng)典時刻一：1998年尼克斯和熱隊在季后賽中發(fā)生火拼，當(dāng)時身為尼克斯主帥的范?甘迪。為了保護(hù)自己的主力球員拉里?約翰遜而死死抱住莫寧的隊，在地上被拖出數(shù)米遠(yuǎn)!

?經(jīng)典時刻二：2001年當(dāng)馬刺前鋒費里肘擊坎比，坎比回身便試圖以右拳狠狠地回?fù)?，就在坎比即將打到費里之前，范?甘迪跳到兩名球員中間，結(jié)果范?甘迪的前額被次比拳頭擊中，撞出一道傷口，縫了15針。

?經(jīng)典時刻三：“姚明的腳趾一再出現(xiàn)大問題，銳步公司負(fù)有責(zé)任，因為他們給姚明的運動鞋都不合他的腳。姚明根本找不到他想穿并且合腳的鞋子!如果這種情況沒有改變，我真替姚明的未來擔(dān)心?！报D―范帥一直認(rèn)為當(dāng)時姚明的腳傷和銳步有直接關(guān)系

沒有人比范?甘迪敬業(yè)，更沒有人比他更愛護(hù)自己的隊員。當(dāng)年為保護(hù)球員被莫寧拖出數(shù)米遠(yuǎn)的畫面必然成為流傳后世的經(jīng)典。在本賽季第一次對熱隊的交鋒中，姚明受到了裁判不公平的待遇，范?甘迪挺身而出，炮轟裁判，遭到了聯(lián)盟25萬美元的罰款，之后他仍然不依不饒，“我在與熱隊的那場比賽之后發(fā)現(xiàn)，姚明的胳膊上有很多抓痕。姚受到的待遇已經(jīng)激怒了我。而裁判的回答是‘沒有身體接觸’。事實是，姚的胳膊流血了，除非他喜歡自虐。我能看到的，難道裁判們看不到?”其實早在這之前。范?甘迪就因為炮轟聯(lián)盟裁判而遭受了有史以來教練最嚴(yán)厲的懲罰――10萬美元，而NBA總裁大衛(wèi)?斯坦恩在明確表示如果范?甘迪繼續(xù)說這樣的話，他將不會在這個聯(lián)盟里繼續(xù)存在。而范?甘迪也表現(xiàn)出了他的強硬態(tài)度和作風(fēng)，“是嗎?他是這么說的嗎?嗯，怎么說呢，挺有趣的。沒想到會這么嚴(yán)重。我還是堅信我所相信的?！狈?甘迪的做法贏得了球員的心，也贏得了很多人的尊重，休斯敦當(dāng)?shù)禺嬂燃揖呱痰甑闹魅思?麥克英格威爾在接受KRIV電視臺采訪時表示愿意掏這10萬美元，因為他欣賞范?甘迪的勇氣，他勇于為自己的手下出頭。而在第一時間火箭老板業(yè)歷山大也表示了他的態(tài)度?！敖芊蚴莻€頑強的家伙，他總是努力去戰(zhàn)斗，這就是整個城市都喜歡他的原因。我們通了電話，他沒有什么行為觸犯了聯(lián)盟中的道德規(guī)范。他只是想說，所有的大個子球員沒有和小個子球員受到相同的待遇我已經(jīng)和杰夫有了將近兩年的聯(lián)系，我百分之百地相信他，我們不會讓他一個人站在風(fēng)暴中心?！焙茱@然，范?甘迪對球員的保護(hù)和對不公正判決的控訴贏得了所有人至少是休斯敦人的心和尊重，就算是在和威爾斯不和的情況下，他也會為了自己的球員不受傷害而站出來為威爾斯說話。范?甘迪在比爾?沃爾頓挑唆他和威爾斯關(guān)系時憤怒地表示他從來沒有見過一個家伙還能像比爾?沃爾頓這樣黑白顛倒無中生有，他甚至呼吁大家去贊揚威爾斯而不是去批評或者貶低他。就在這個賽季。他還對NBA背靠背制度對球員的傷害表達(dá)了他的意見，“NBA的‘背靠背’比賽真是一種錯誤的東西。我更多的是指精神上而不是身體上的摧殘。打‘背靠背’時，就好像有人在問，‘弟兄們。你們已經(jīng)準(zhǔn)備好了嗎?你們已經(jīng)掌握了足夠?qū)I(yè)的資料嗎?你在精神上的準(zhǔn)備如何?’”也許斯坦恩的頭發(fā)早晚也會像范?甘迪一樣。

鏡頭六：重情守義

?經(jīng)典旁白一：“我還清楚地記得那一天是12月7日，珍珠港事件紀(jì)念日。這是我生命中一個永遠(yuǎn)不可忘記的日子。我害怕得要死，生怕父親就這么離我而去。”――當(dāng)時還小的范?甘迪對父親病重的擔(dān)心

?經(jīng)典旁白二：“在每個人的一生中，你很難找到可以絕對依靠和信任的人，這么多年來，他一直是我的依靠，而且永遠(yuǎn)是我的依靠。能有一個讓我欽佩不已的大哥，是我的福氣?！报D―描述和哥哥斯坦?范?甘迪的感情

?經(jīng)典旁白三：“我知道，格雷森是我最后一個孩子，我喜歡可以永遠(yuǎn)地去愛他?！报D―45歲的范?甘迪有個2歲的兒子格雷森，但在10年前失去的11歲的兒子馬蒂，這也是他心里永遠(yuǎn)的痛。

如果想真正了解一個人，就去了解他的生活我們有必要將一個真實的范?甘迪從賽場還原到生活當(dāng)中。事實上他在生活中遠(yuǎn)沒有那么的刻板嚴(yán)肅。他很自律，這是真的，不抽煙，不喝酒，不跳舞，不玩游戲。很少看見他有什么愛好和業(yè)余生活。他愛他的父親，他的哥哥，忠于他的朋友。范?甘迪的父親比爾是一位有40年執(zhí)教經(jīng)驗的教練，在他看來，父親才是他人生和籃球的第一教練，而他和他的哥哥，前熱隊主教練斯坦?范?甘迪的感情則非常深，兄弟兩人從小玩到大，而且大范對小范也很關(guān)心疼愛，從不和弟弟爭，總是讓著小范。在2003年一場比賽中，火箭贏了當(dāng)時大范?甘迪帶領(lǐng)的熱隊，為此小范?甘迪難過了好一陣子都不能釋懷。他們兄弟間也從不談比賽，而永遠(yuǎn)都是兄弟情誼。而對于家人他更是一個好丈夫好父親，盡管他失去了他的大兒子馬蒂。你從不會聽到他有什么誹聞和花邊新聞，因為他對家庭是那么忠誠，從始至終都是如此。而對于當(dāng)時離開尼克斯，也并非因為戰(zhàn)績不好，和大家熟知的那個“星期五事件”，而是因為他的大學(xué)寢室好友，也是他生活中的朋友林奇在911恐怖襲擊事件中喪生。那件事對范?甘迪打擊很大，使他當(dāng)時失去了對籃球的熱情，很難全心投入到工作當(dāng)中，為了不影響到球隊。所以提出了辭職。

?“Every team needs a player like(Tim)Duncan That's why we made the Tracy McGrady trade?！?/p>

“每支球隊都需要一個鄧肯這樣的球量，這就是為什么我們把小麥交易過來的原因?！报D―在范?甘迪眼中麥迪的重要性

?“姚明是一位模范球員，他具有非常高的職業(yè)素養(yǎng)，在隊中也有好的團隊精神。從不自私。在我看來，全NBA的球量都需要向姚明學(xué)習(xí)。”――范帥眼中的姚明絕對是NBA最模范的球員

?“阿爾斯通是我們隊中僅有的一位純正組織后衛(wèi)，他的發(fā)揮好壞對于我們的進(jìn)攻組織影響很大”――阿爾斯通依舊是范?甘迪心里雷打不動的首選控衛(wèi)P

?“他是我16年執(zhí)教生涯中遇到的最敬業(yè)的球員，能得到他是上天的恩賜。我以產(chǎn)到很多敬業(yè)的球員，不過，我從來沒有見過(像巴蒂爾)這樣每球必爭、一如既往的球員?！报D―在他看來巴蒂爾不僅僅是敬業(yè)，對他來說更像一種恩賜

?“霍華德是我執(zhí)教過最敬業(yè)的球員之一，他每天都做同樣的事情：報到、努力訓(xùn)練、完全忠于

球隊、充滿激情?！报D―范帥對老將霍華德十分器重

?“沒他在場上，我看不到防守。沒他在場，我們的防線大門洞開，漏洞百出!他的表現(xiàn)是特別，特別，特別的好。”――在他看來穆大叔就是火箭之盾

?“海德是能真正投籃的最有前途的年輕人?！报D―范帥對海德的期望非常高

?“他打得好的時候，我們隊伍的能量也高，有空當(dāng)投球的機會也會增大。幫姚明與麥迪擋人的工作做得也更好。他能為隊伍帶來進(jìn)攻上的侵略性?！报D―海耶斯在范帥戰(zhàn)術(shù)體系中是不可或缺的

?“在這個聯(lián)盟，對于一個年輕球員來說，是非常不容易的，尤其是一個來到一支有出色球員的球隊。之所以請比利(斯潘)來，也是想讓他成為一名出色的球員。至于這個過程要多長時間，有些人當(dāng)然希望是很快，我們也希望是這樣，他自己，球迷估計也是這么想的。”――范?甘迪言語之中仍然對斯潘抱以期望

?“事實上，這件事情的結(jié)果是，我們兩敗俱傷，都沒有得到什么好的結(jié)果，都沒有達(dá)到對方的期望，我們的問題還沒有解決，但并不是無法解決?！报D―在范帥眼中，他和威爾斯的矛盾遠(yuǎn)沒有媒體渲染的那么不可調(diào)和

?“保養(yǎng)自己和健康的生活是重要的問題。蘇拉沒能在場外保持健康的生活，也是他傷病久久不愈的重要原因。從精神上說，這樣的狀況對他很困難，因為他是一個熱愛競爭的人。但是，目前他還是無法上場比賽，也許他以后也不可能上場比賽了。”――范帥認(rèn)為蘇拉遲遲不能傷愈是因為他不良的生活方式。

片花：

?小氣鬼：范?甘迪的小氣是出了名的，1985年成為尼克斯的助教后。他仍然搭乘公共汽車上下班，老范?甘迪心疼兒子，送了他一輛本田Civic作為交通工具。范?甘迪欣喜若狂，從此和這部本田車形影不離，一開就是十多年。而出任尼克斯隊的主教練后，范?甘迪一夜暴富，但還是沒有換一部新車。休斯敦、斯普瑞維爾為此耿耿于懷，看著教練的“破車”每天和自己的豪華跑車停放在一起。覺得很沒面子，曾多次央求范?甘迪換車。要不大家捐錢送他一輛跑車也行，可他生性倔強，硬是沒換。結(jié)果在1999年東部半決賽第5場輸給熱隊后，尼克斯隊的專機在紐約郊外的一個機場停放，發(fā)動機排出的廢氣突然發(fā)生爆炸，結(jié)果范?甘迪的本田被炸飛了，瞬間成為一堆廢鐵。當(dāng)時好幾個球員掩面偷笑，而范?甘迪則傷心欲絕，家都沒回。在辦公室的沙發(fā)上過了一夜。

?范?甘迪是瘋狂的可口可樂飲用者。他一場比賽至少要喝6聽以上的可樂。有人說這是為了省錢。

?范?甘迪曾身穿世界名牌阿瑪尼。但是由于工作狂的習(xí)慣，而總是在辦公室的沙發(fā)上睡覺，所以好好的西裝被他穿得皺皺巴巴的，完全走形。1998年，阿瑪尼公司終于坐不住了，派人私下和范?甘迪商量，說如果范?甘迪要是許諾不再穿阿瑪尼的品牌，他將得到一筆數(shù)目不小的補償費。事后范?甘迪自嘲地說：“真好笑。不穿他們的衣服還給錢?！?/p>

篇（3）

站在歲月的岸邊，向自己的過往打一個水漂吧。

坐很久了吧？肩頭的雪都重新融化。哪兒也不去了吧？守著點得著的心里話，當(dāng)個穿囚衣的傻瓜。

篇（4）

人生的價值，并不是用時間，而是用深度去衡量的。

蕓蕓眾生，孰不愛生？愛生之極，進(jìn)而愛群。

不戚戚于貧賤，不汲汲于富貴。

篇（5）

一位來自重慶的農(nóng)民工,在網(wǎng)上發(fā)了個帖子,懸賞征集討薪良策。方案要求:“新穎獨特,不違法不犯罪,盡量做到文明討薪,不搞跳樓,不去上訪?！比绻W(wǎng)友提供的方案一經(jīng)采用,并引起省級以上媒體關(guān)注,將給予3 000元酬謝。為了表示真實性,發(fā)帖人還公布了自己的聯(lián)系電話。

記者撥通了這個手機號碼。發(fā)帖人陳先生是個農(nóng)民工班組長,三年前,他帶領(lǐng)數(shù)百號民工為一家開發(fā)商修建房屋,房子蓋好了,業(yè)主早已入住,開發(fā)商卻拖欠了幾百萬工程款,導(dǎo)致數(shù)百民工至今未能拿到血汗錢。三年過去了,陳先生為了討薪想盡各種辦法,求助過許多相關(guān)部門,也拿起過法律武器,錢沒拿到,反而受盡白眼,萬般無奈,他想到了網(wǎng)上發(fā)帖。記者問他:“您發(fā)這個帖子,真的是為了征集討薪良策,還是為了引起媒體和社會的關(guān)注呢?”陳先生坦率地回答:“二者都有?！?/p>

無獨有偶。北京的秦女士發(fā)了一個帖子,面向全社會公開招聘拆遷“釘子戶”。任職要求:“最好有相關(guān)拆遷經(jīng)驗,知道如何與黑惡勢力抗衡周旋;大專以上學(xué)歷,語言表達(dá)能力強;能吃苦,在面臨停水、停電時百折不撓……”一經(jīng)錄用,底薪1 000元,外加拆遷補償款2%提成。秦女士反復(fù)聲明,這不是惡搞,自己現(xiàn)在的確急需這種人才,為了表明誠意,她也留下了自己的手機號碼。不出所料,最先聯(lián)系她的還是記者,秦女士更加直言不諱地說:“我希望此事能成為公眾事件,引起大家的關(guān)注。”

篇（6）

一臺演出在藝術(shù)方面的一致，往往是以整個演出團體在思想和美學(xué)方面的一致和相互團結(jié)為基礎(chǔ)的。“只有在整個演出里可以感覺到整個集體的活的精神，感覺到它的世界觀統(tǒng)一的時候”，所有的藝術(shù)因素才能發(fā)揮作用，“凝成一股統(tǒng)一的意向，成為觀眾無法抗拒的力量?！币粋€創(chuàng)作集體最融洽的氣氛，是相互尊重、相互信任、相互激勵、精益求精。對導(dǎo)演來說，要記住“主導(dǎo)是責(zé)、引導(dǎo)為法、執(zhí)著堅韌、寬容跟各位主創(chuàng)和所有工作人員的關(guān)系。

篇（7）

所以，領(lǐng)導(dǎo)眼中得有老師，要及時看到老師們的辛苦與成績。這不由得讓我想起本學(xué)期，學(xué)校里發(fā)生的另一件事。有位年逾五旬的老師，下班路上不幸遭遇上車禍，讓車撞出去十多米遠(yuǎn)。連她自己都沒想到能撿回一條命，只是受了一些皮外傷。但為了不給領(lǐng)導(dǎo)和同事們添更多麻煩，更是為了不耽誤畢業(yè)班的功課，她根本就沒有告訴學(xué)校實情。而是謊稱不小心摔了一下，一周過后就回到了課堂上。雖然我們并不提倡以犧牲教師健康為代價，換取學(xué)生的成長，但這種精神確實值得我們學(xué)習(xí)，并大加弘揚。

但領(lǐng)導(dǎo)也不是千眼菩薩，而且每天還有大量工作要做，不可能什么都看得見，那就要借助于其他老師的慧眼了。有些兄弟學(xué)校在學(xué)期末總會安排一系列活動，例如：在師生中評選最美老師，或者是讓老師們在精美賀卡上寫下自己最想感謝或最讓自己感動的同事，在全體教職工大會上或者迎新晚會上公開揭曉，目的也恰恰在此。這些有創(chuàng)意、亦莊亦諧的做法，既弘揚了正氣，團結(jié)了人心，又表彰了先進(jìn)，收獲了驚喜，效果可想而知。

但是，必須實事求是地看到：在校園中還存在這樣一種現(xiàn)象。有的人雷聲大雨點小，工作還沒做一點點，就吆喝得山響，幾乎想讓所有人都知道他正在忙什么，或準(zhǔn)備干啥。其目的無外乎就是讓領(lǐng)導(dǎo)們領(lǐng)個情，知道他的不容易，在大家面前樹立個好形象。當(dāng)然，也不排除想告訴領(lǐng)導(dǎo)：別沒數(shù)，有好事的時候想著我。對于這類現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)可以故意去看到，并給以合適的肯定。事不過三，老是如此，就可以選擇性地看不見，或者表揚一下身邊那些默默無聞的典范。

篇（8）

除此之外，創(chuàng)業(yè)者還普遍認(rèn)為，成功創(chuàng)業(yè)需要學(xué)歷、能力、背景、人脈的和諧統(tǒng)一。然而，浙江羅亞帝集團總裁葉萬耿的經(jīng)歷，則著實否定了這個觀點。

15歲自動輟學(xué)，22歲創(chuàng)辦自己的第一家店，之后以一年數(shù)家店的速度遞增，2011年，旗下?lián)碛?00個店，五個品牌，兩個咨詢公司。在其個人傳記《生命的蛻變》中，葉萬耿詳細(xì)講述了數(shù)個創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，包括22歲前，兩次開店失敗的經(jīng)驗，遭遇員工流失等企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的管理問題。作者在橫跨16年的時間里，分析了自己曾經(jīng)走過的“創(chuàng)業(yè)誤區(qū)”，細(xì)化到創(chuàng)業(yè)應(yīng)該怎么選址，怎么拓展顧客。

2011年9月13號，葉萬耿在廣州舉行的羅亞帝全國經(jīng)銷商大會上，也再次提到自己創(chuàng)業(yè)和出版?zhèn)饔浀某踔?，他說，希望自己的經(jīng)歷能使那些追逐在創(chuàng)業(yè)路上的人得到幫助。他感慨，像自己這樣初中都沒畢業(yè)的人，像自己這樣貧困家庭出身的人，像這樣自卑到極點的人，都能開幾百家店，做企業(yè)、全國巡回演講，還有什么人不能？

《生命的蛻變》是一部自傳，以其質(zhì)樸、親切的語言講述了一個沒有學(xué)歷、沒有資金、沒有背景的山里娃的成功經(jīng)歷。

葉萬耿來自于浙江山區(qū)，15歲時便輟學(xué)到外面去打工。他最初的工作是到小理發(fā)店里做洗頭工，每天給顧客洗頭發(fā)、擦頭發(fā)，此外還要負(fù)責(zé)掃地、拖地、洗毛巾。慢慢地，他當(dāng)上了理發(fā)師，最多的時候每個月工資能有一萬多塊。但是這一切并沒有讓他止步，他開始了創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)的路上充滿艱辛，成立第一家店時與肯德基搶地盤，第二家店開業(yè)前發(fā)型師集體離職，第三家、第四家店相繼倒閉。這一系列的挫折就是作者創(chuàng)業(yè)前五年所經(jīng)歷的。但是從第六年開始――品牌響遍寧波，萬達(dá)廣場店投資成功，開辦課程走出浙江，加盟商紛紛投資，連鎖店一家接一家。到2011年，企業(yè)已經(jīng)擁有上百家連鎖店，成為中國美容美發(fā)行業(yè)最具潛力的品牌。

在這一系列大起大落中，作者不僅講述了自己走過的每一步，而且把成功和失敗的經(jīng)驗與感悟全部灌注到書中?？芍^一本既可讀又有指導(dǎo)意義的企業(yè)家勵志傳記。

這樣的蛻變經(jīng)歷，是每一個和我一樣有同樣疑問以及渴望掌握成功者“成功奧秘”的讀者不可。

書 名：《生命的蛻變》

――從發(fā)廊小工到集團總裁

作 者：葉萬耿

篇（9）

在最近的一個選秀節(jié)目中，某位選手被評委老師在大庭廣眾之下罵了20分鐘。而最終，這位評委卻給他打出了最高分。這不得，不讓人想起一句話：愛之深責(zé)之切。

從業(yè)五年，我?guī)н^很多實習(xí)生。雖都是大學(xué)生，但每個人的水平并不相同：有的人領(lǐng)悟能力強一些，有的人反應(yīng)慢一些，有的人很有靈氣，有的人很努力……但不管如何，總會聽到實習(xí)生私下里抱怨領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)苛，大罵領(lǐng)導(dǎo)變態(tài)。但真的是領(lǐng)導(dǎo)變態(tài)嗎？在大部分時候，如果實習(xí)生能力不濟，領(lǐng)導(dǎo)們寧可自己動手，也不會讓實習(xí)生來做，費時費力不說，還得生一肚子氣。只有認(rèn)為你是可造之材，覺得值得花費時間精力去教你的時候，他們才會嚴(yán)苛地對待你。

我畢業(yè)前的某一次實習(xí)，老板是個外國人。在我面試的時候，她對我說：“我是一個很嚴(yán)苛的老板，我的要求就是將來你如果跳槽去全世界任何一家公司，都能直接上崗，不需要培訓(xùn)，我要的是這樣的能力。三個月為一個實習(xí)期，你受得了就繼續(xù)做，受不了我只能讓你離開，你準(zhǔn)備好了嗎？”直到今天，這句話我仍然記憶猶新。不得不說，那次實習(xí)中，老板教會我的每一項基本功——每封郵件的格式、字體、字號都要做到完美——當(dāng)初的我并不覺得有什么，等到和外面的公司合作，或者后來到其他地方工作，才會明顯感覺到什么是專業(yè)，什么是高效，什么是事半功倍。這讓我愈發(fā)覺得，如果能在實習(xí)期間遇到一個嚴(yán)苛的老板，意味著在你職場生涯的初期，就已經(jīng)站在了一個很高的平臺上。

前天下午我在改實習(xí)生發(fā)來的報告。說實話，這個50頁的報告，能做到如此樣子已經(jīng)很棒了。我思來想去，到底是我給他直接改好，還是發(fā)回修改意見讓他動手？我會不會太嚴(yán)苛了？一點點小細(xì)節(jié)都要打回去重新做，是不是太挑刺兒了？可想到曾經(jīng)那位老板對我的用心，才培養(yǎng)了我今天的習(xí)慣，我果斷地把需要修改的地方一條條寫在郵件里，要求他重新改過。三天時間，這份報告已經(jīng)來來回回改了三遍，都不是大問題，有的是字體、字號，有的是圖的位置不夠美，有的是邊框不統(tǒng)一，有的是結(jié)構(gòu)比較混亂。如果我改好，對于實習(xí)生來講，他可能看不到區(qū)別，下次還會再犯，還需要我繼續(xù)替他改。但是如果今天的苛刻能讓他記住，所謂專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，未來的他才能跑得更快。

當(dāng)然，如果遇到一個你做什么都說不錯的老板，要么是你真的做得不錯，要么你就要仔細(xì)看看你交給領(lǐng)導(dǎo)的東西和領(lǐng)導(dǎo)改完之后有多大的區(qū)別。重點不是細(xì)節(jié)，而是看思路，自己悄悄地迎頭趕上，或者多學(xué)多問，讓領(lǐng)導(dǎo)感受到你的勤奮好學(xué)，也會更多地指點你。一句話，大家都很忙，不會有人沒事干天天罵你，特別在職場，能力不行被辭退的比比皆是，對你苛刻的領(lǐng)導(dǎo)才是真的對你好。

篇（10）

對那些想進(jìn)入理科領(lǐng)域工作的人來說，上大學(xué)可能是打基礎(chǔ)的最佳選擇。但也不能一概而論。對于其他人，我在這里指一條捷徑―告訴大家我在工作中學(xué)到的4個經(jīng)驗，這可是在大學(xué)里學(xué)不到的。

01 沒有什么能比現(xiàn)實生活中的壓力測試更真實

沒人能否認(rèn)，在學(xué)校里不停地考試是件壓力很大的事情，想考好就需要全情投入。但年輕創(chuàng)業(yè)者的時間和努力可能可以用在更有用的地方。

我在剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候非常害羞，創(chuàng)業(yè)的任何行動―比如召集會議、到處宣傳自己的想法、帶領(lǐng)一支團隊―都足以讓我退縮。在課堂里學(xué)習(xí)如何做好演講或者管理好一家公司，不會對我有任何壞處，但學(xué)習(xí)的唯一途徑其實是實踐。

無論有沒有受過商業(yè)經(jīng)營方面的正式培訓(xùn)，所有創(chuàng)業(yè)者在起步的時候都是在試錯中學(xué)習(xí)的。在你弄清楚什么有用、什么沒用的過程中，你會打磨出你的風(fēng)格、變得更加自信。推遲這個過程、在課堂上坐好幾年，在我看來是個很奇怪的想法。

02 渴望冒險很關(guān)鍵

把創(chuàng)業(yè)當(dāng)工作，就需要你去擁抱冒險。你必須自己去學(xué)習(xí)所在行業(yè)的一切，并聚攏一群也在解決類似問題的朋友和熟人―那些人可能來自不同的領(lǐng)域和地域。還有，不能只讓鄰居當(dāng)你的顧問。

我的父母非常認(rèn)真地鼓勵我在年輕地時候就去探索世界，而且我也注意到，許多創(chuàng)業(yè)者似乎都有一顆好奇心，也很勇敢。

每當(dāng)維珍開始一種新業(yè)務(wù)、進(jìn)入一個新市場的時候―甚至在我們舉辦聚會的時候，我們維珍員工身上的這一點特質(zhì)都會表現(xiàn)得很明顯。我們鼓勵員工到辦公室之外，去見各種人、做他們自己的研究。

盡管許多學(xué)生在大學(xué)里努力開拓人脈，但那個圈子還是太小了。而到校園以外旅行、見各種人的機會可能也很有限。

03 專攻一個領(lǐng)域并非總是好的

當(dāng)你創(chuàng)辦了一家公司之后，會發(fā)現(xiàn)一個很神奇的事情，那就是你對一個行業(yè)的了解會在另一個領(lǐng)域（有時候還是非常難的領(lǐng)域）幫到你。

1980年代，維珍主要以做唱片而知名，所以當(dāng)我們宣布要創(chuàng)辦一家航空公司的時候，大家普遍認(rèn)為我們對此一無所知、公司注定會失敗。

然而，我們本來就知道如何讓人們高興，而且我們利用這種知識提供了機上節(jié)目和娛樂系統(tǒng)。我們所創(chuàng)立的維珍大西洋航空有趣又炫酷，也得以在一個頗為成熟的行業(yè)里拿下了一定的市場份額。我們新鮮的視角可能就是成功而非失敗的關(guān)鍵。

04 終生學(xué)習(xí)

篇（11）

組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個有目的、連續(xù)的、復(fù)雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經(jīng)過分析各種障礙認(rèn)為，這些阻撓總體來說分為兩類：一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當(dāng)人習(xí)慣于某一樣?xùn)|西或者規(guī)則時，任何改變都讓他們覺得復(fù)雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對其也有影響，當(dāng)周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應(yīng)。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權(quán)力和現(xiàn)有利益。

對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能，因為他們的能力不足以應(yīng)對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題，但是這個企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應(yīng)對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO,希望擴大產(chǎn)品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結(jié)，拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標(biāo)準(zhǔn)、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

二、組織變革的模式

企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個驅(qū)動力。第一，經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。例如在過去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提品和服務(wù)以滿足消費者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

（一）盧因的三階段變革過程模型。

組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍（Unfreezing）、變革、再凍結(jié)（圖1）.解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，接受現(xiàn)實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當(dāng)員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段（Chan-ging/Moving）,即確定目標(biāo)、實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段（refreezing）,再凍結(jié)階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。

索尼公司在20世紀(jì)60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當(dāng)進(jìn)入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔(dān)心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調(diào)整來適應(yīng)歐洲市場。在進(jìn)入歐洲市場的時候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

（二）系統(tǒng)性變革模式。

一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會成功，系統(tǒng)變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng)；第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題；第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題，通常實驗從基層、或低風(fēng)險部門開始；第四，發(fā)覺變革領(lǐng)導(dǎo)者，使越來越多的員工加入；第五，逐步建立新的企業(yè)文化；第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導(dǎo)地位。

其中，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個風(fēng)險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風(fēng)險會被控制在小范圍之內(nèi)，論文格式并不會給企業(yè)帶來太大的損失。索尼公司在上個世紀(jì)末開始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災(zāi)，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒有認(rèn)真考慮美國的電影市場特點和進(jìn)入這一行業(yè)的風(fēng)險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。

（三）組織變革的模式。

經(jīng)過一系列的研究，Rowland&Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型（Directive）、自我開發(fā)型（Self-organised）、專家型（Master）和緊急型（Emergent）.指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業(yè)，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導(dǎo)者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標(biāo)，變革領(lǐng)導(dǎo)者要說服員工為實現(xiàn)其目標(biāo)而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個團隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現(xiàn)目標(biāo)。專家型變革比前兩種更加復(fù)雜，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要來自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團隊和辦公室來進(jìn)行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準(zhǔn)備，所以需要承擔(dān)緊急性事件發(fā)生所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

三、變革領(lǐng)導(dǎo)者

（一）變革領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。

戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān)，員工通過使用這些資源，吸收知識、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進(jìn)行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者會影響變革的每一個階段，促進(jìn)變革過程順利進(jìn)行。

Middlehurst認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為活動自成一體，主要包括以下三個特點：首先，是企業(yè)行為的組織者，負(fù)責(zé)所有的變革活動；其次，無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都以不同形式存在于組織之中；第三，領(lǐng)導(dǎo)者有使所有成員貢獻(xiàn)自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力。[LunWenData.Com]

（二）變革領(lǐng)導(dǎo)者的類型。

目前有很多變革領(lǐng)導(dǎo)行為理論，從變革方式來說分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)。修整型的變革領(lǐng)導(dǎo)者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者擅長確定目標(biāo)，有極強的影響力和群眾基礎(chǔ)，所以組織一旦確立了變革目標(biāo)，他們會及時與員工溝通，說服員工努力實現(xiàn)目標(biāo)，改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于團隊工作，他們首先會嚴(yán)格檢查變革的必要性，然后與團隊成員交換意見，商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導(dǎo)，專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)更像一個教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓(xùn)練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。

從變革領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)來說分為獨立型、團隊型和合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)。獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)通常獨自領(lǐng)導(dǎo)，管理整個變革過程，所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者迅速做出決策，獨立型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速有效地解決問題。但多數(shù)時候因為變革僅由一個人控制，缺乏團隊支持和有效溝通，在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)很難使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，團隊型變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團隊型變革領(lǐng)導(dǎo)可能是最有效的變革管理者。

相較于獨立型變革領(lǐng)導(dǎo)，團隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經(jīng)驗和先進(jìn)的技術(shù)支持，有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)和管理者組成的變革領(lǐng)導(dǎo)組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時做出調(diào)整。隨著社會發(fā)展，合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來處理企業(yè)面臨的問題，在合作伙伴關(guān)系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系，二者應(yīng)在共同利益和個人利益上達(dá)成一致，，并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)需要雙方有高超的溝通技巧，來自各方的支持，包括金融、時間、知識技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。

（三）優(yōu)秀變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點。