項目管理合同模板大全11篇

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中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A

1 概述

隨著我國建筑行業的迅速發展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業主單位對工程質量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環境中，成本管理已成為決定施工企業能否在市場競爭中站穩腳根，能否長期良性循環的關鍵環節，倍受各施工企業的重視和關注。在項目管理中，項目經理部始終將工程成本管理作為最關鍵、最重要的工作內容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規范化。

所謂的施工成本管理，即在滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現利潤，創造良好經濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態的管理過程。以下本人結合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。

2 工程概況

沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結構總長137.4m，結構頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側和南側。

3 車站施工項目成本管理措施

3.1 根據施工圖紙核算工程數量，以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃

目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結構尺寸進行了設計，未出結構鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。

3.2 項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程

車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。

3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制

為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。

3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程

3.4.1 加強對勞務隊伍的管理

一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。

3.4.2 嚴格原材料成本控制

眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。

材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。

在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數在1.1以上。經分析發現主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調整，在滿足設計要求的基礎上將樁的充盈系數控制在1.05以內，大大減少了混凝土的超用。在結構施工過程中曾出現過剩余大量1~2m節長的螺紋鋼無處可用的現象，而另一方面現場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結構鋼筋的整體配節規劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結構鋼筋損耗控制在2%以內。

3.4.3 強化設備費用核算制度和設備管理

為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養，保證了機械設備的完好率在95%以上。

3.4.4 嚴抓質量

工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。

3.4.5 加快進度

項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。

3.4.6 確保施工安全

事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。

3.4.7 嚴把工程結算關

對所發生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發生的人工、機械、材料等費用發生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。

結束語

總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環節，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。

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2、認真查閱圖紙和施工規范，對設計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設計單位聯系和溝通。主要通過設計變更、技術核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。

3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設備的質量進行嚴格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質的檢測的單位進行復試，并將復驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進場復試檢測和報驗。

4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。發現問題要求施工單位及時整改。

二、加強房地產開發項目的成本管理

現今，房地產開發商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產開發商在項目開發時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產開發項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產開發商的價格優勢和綜合競爭力。

三、完善監理制度

（1）完善監理制度，提高監理水平。一是拓寬監理領域，發展全能監理，實施全方位、全過程監理；二是加強對監理單位的資質管理，建立公平有序的監理市場；三是適當提高監理取費標準，制止監理企業惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監理人員的整體素質。

（2）明確監理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協商的原則確定于合同之中，監理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監理工程師的正常工作。監理單位依據監理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監理工作。

（3）建設單位協調、監督與檢查監理工作。為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監理工作的問題，房地產開發企業應將項目管理重點轉向協調、監督與檢查監理工作。

四、重視項目收尾階段的項目管理

在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。

五、做好組織協調管理

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大型工程項目管理信息系統是基于管理學和項目管理理論，利用現代通訊和網絡技術，為滿足項目型企事業單位和大型工程項目管理需求而研發的綜合管理信息平臺.歐陽真在《工程項目管理信息化系統現狀和發展趨勢》中提到，工程項目管理信息系統是根據工程項目的各個階段開發而產生的[1].需要項目各階段、各流程，項目參與方和政府投資項目部門等多方之間的信息進行數據共享和交換，否則將形成項目單位內部管理的“信息孤島”群以及外部管理的“信息孤島”群[2]，從而造成大量人力物力的浪費.劉永剛，宣云干在《建設工程信息化與生命周期管理》中提到，工程項目管理需要從思想上、組織上進行變革和創新，從而提高質量，降低成本[3]，信息技術正是行之有效的方法與手段.

1大型工程項目特征及能滿足的需求

（1）大型工程項目在建設過程中，時間、經費、人員、管理等因素構成一張龐大的控制網絡，制約著工程項目的建設，其特征具體表現為：（a）大型工程在建設期間，人員多來自五湖四海，對于業務流程和管理規定的理解和認識不同，各部門之間的協同需要磨合；（b）建設期投資大，對于資本支出和進度的監控要求高；（c）建設期過程中管理瑣碎、工期緊，緊急業務多，人員工作負荷大，管理難度大大超過運營期，因此管理的精細度要和實際條件能達到的水平匹配；（d）從建設期到生產期的過渡對后續生產至關重要，管理的變化越小越好.由于大型工程項目建設多面臨多項目、多管理層次協調及溝通的巨大壓力，許多非正式的溝通方式削弱了正式信息溝通方式的效用[4]，因此急需通過信息化建設來尋求解決方案，減輕管理負擔，提高管理效率和效益.大型工程項目建設過程中的風險比一般系統更為復雜，常見的一些多方合作管理模式，如伙伴關系管理模式，雖然在一定程度上可以降低成本、縮短工期[5]，但不適用于大型工程項目的建設.

（2）對于建設期的大型工程項目管理信息系統，一般需要滿足以下要求：（a）集成的系統：集成資金流、物流和信息流，提高部門間的協同；通過固化的統一的流程來進行管理；（b）完善商務管理：合同數量大，種類多，金額大，需要統一管理；采購過程需要嚴格監管；工程進度與付款嚴格匹配；庫存管理抓住重點；（c）財務預算管理：建設期的投資巨大，需要嚴格控制各子項目的預算；合理運用資金能夠大幅度降低財務費用；（d）與生產期管理銜接：盡量使用相同的管理系統平臺，管理規范與系統能夠合理延續.面向固定工藝流程和內部可控資源管理的企業經營管理系統，無法解決一次性、動態性、跨組織協作性、資源分散性、系統整體性為特征的大型項目管理業務需求.一般的MIS系統、OA系統更不能滿足需求.項目管理的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障[6].唯有按照項目管理理念建設的項目管理信息系統，在研發和使用過程中要求各個部門將各項內容有效的聯系起來，形成一個全方位的工作環境[7]，才能滿足大型工程項目建設需求.

2大型工程項目管理系統架構

2.1大型工程項目管理信息系統的框架體系

大型工程項目管理信息系統需要建立并關聯工程項目生命周期的全過程中的各管理體系，包括項目組織分解結構體系EPS、項目工作分解結構體系WBS、組織和責任分解結構體系OBS、資源分解體系RBS、費用分解體系CBS、企業知識和文件分類體系KBS。項目組織分解結構（EnterpriseProjectStructure，EPS）是根據承發包模式、組織結構形式、項目標段劃分等對項目群進行有序分解.WBS是工程項目管理的核心，信息都集中到每一層次的WBS節點上，WBS作為管理控制單元，細化項目的綜合計劃，提供綜合衡量和評價指標.OBS反映了項目管理組織層次和結構，是對EPS、項目和WBS的責任人的分組和責任人數據查看和訪問進行嚴密的權限控制.RBS可對項目將使用的資源進行分配，按種類和形式進行劃分層次結構.CBS用于對項目群的費用控制，可統一管理和統計分析企業、多項目的費用.

2.2業務處理

大型工程項目建設期實施的項目管理信息系統，主要業務處理包括：（a）以計劃為龍頭，統籌協調各項業務，工程投資、合同支付、質量、HSE等隨著工程計劃變化動態調整.（b）工程投資和工程合同與計劃關聯實現動態投資控制和合同執行控制，并以費用工作表為中心集中管理概預算、投資計劃、合同、支付、變更，并提供時時對比分析報表，支持決策（.c）所有各項業務數據集成到WBS的各層次（.d）所有業務表單和文件能夠與計劃進度工序關聯，在統一流程體系下進行有源和有序溝通管理（.e）所有業務模塊的文件集中管理，在項目管理過程中協助進行竣工資料整理和電子檔案管理.

2.3流程控制

在大型工程項目管理信息系統中，對各個信息流程的控制主要包括：“有源”的流程控制———有關的計劃任務、記錄表單和文檔串聯審批流轉；規范企業管理行為，將企業質量管理體系規范通過系統來實現監控；具有良好的記錄臺帳、記錄關聯與狀態控制體系.

2.4信息和數據收集及處理

大型項目管理信息系統中的信息和數據收集和處理主要包括：（a）整個平臺架構在統一的框架體系下，所以能夠提供多角度集成綜合對比分析數據.有適合專業管理需求的編碼體系，業務數據即可按項目與組織體系匯總分析也可按業務管理特殊的編碼體系進行匯總分析（.b）用戶能夠針對不同模塊設置統計周期，系統進行周期數據反饋控制（.c）利用項目管理信息系統設置費用、合同、贏得值、質量、HSE等有關時間、百分比、數量等監控值，系統自動在統計周期進行監控，并將生成的問題和警示發送到指定用戶桌面.

2.5門戶展示

通過門戶展示系統，用戶獲取工作所需信息，并處理業務工作.門戶展示系統包括公共信息（天氣預報、新聞、電子公告等）、個人信息（郵件、會議通知、流轉審判責任事項等）、各種匯總分析報表、關鍵文檔、各類問題、模板與標準（標準制度、規范、規程、模版等）及其它信息.客戶能夠在平臺上提取并展現幾乎所有其權限范圍內的信息，用戶可定制其查看信息的方式和范圍.

3大型工程項目管理系統功能

大型工程項目管理信息系統包含兩個層面的功能：一是全局協調和信息協同層面，包括用于信息和溝通的協同平臺，用于整體架構和目標控制的項目與組織模塊，用于規范化和標準化管理的歷程管理模塊，用于最佳實踐積累的模板與標準模塊，用于多項目分析和監控的集成控制信息報表及問題管理系統.二是專業的模塊管理層面，包括計劃管理、進度管理、投資管理、合同管理、倉儲管理、質量管理、HSE管理、采購管理、文檔管理及綜合管理等模塊.

4大型工程項目管理信息系統的應用價值

大型工程項目管理信息系統運用項目管理的程序、流程和思維方式為信息增值.信息是一把指揮棒，它的作用完全取決于人們掌握和利用這些信息的方式.大型建設項目通過項目管理信息系統的實施，可達到系統管理、高效運作、完善體系的效果，從而取得以下系統目標價值：（1）形成一套比較完整的項目管理編碼體系（基礎數據庫），如項目工作分解結構（WBS）編碼、質量驗收評定編碼、費用科目編碼（CBS）、設備材料編碼、標準檔案編碼（ABS）、單位分類結構編碼等；（2）建立完整的合同管理體系，控制和管理合同相關文檔，并保留痕跡和日志；有效管理工程項目各個階段產生的各種技術資料和圖紙文檔，在項目完工后能實現工程檔案的電子移交；（3）實現工程物資從物資編碼、采購計劃、詢報價、招投標、計劃到貨、到貨檢查、清點、出入庫、領用、消缺補缺等全過程進行信息化管理，做到中間過程的追溯與控制；（4）建立完善的進度控制體系、適合項目質量和安全管理的體系，以及項目統一的項目費用分解結構，統一管理項目管理各階段、項目各相關方，進行合理地成本控制分析，實現公司或項目管理層對項目的進度、成本、質量、安全等方面進行跟蹤管理、統計和綜合分析，為公司領導提供輔助決策支持.

5結語

綜上所述，大型企業項目建設期存在業務復雜、溝通困難、管理繁瑣、資本與進度的監控困難等問題.實施了集多種體系于一體的項目管理信息系統后，統一了管理架構，改變了溝通方式，充分利用信息輔助決策，提供了完備的工作平臺，建立完備的項目管理體系，以計劃為龍頭，根據合同主線，重點控制費用，閉環監控投資，實現企業級專業項目管理信息平臺，為大型項目的建設提供強有力的支持.

參考文獻：

〔1〕歐陽真.工程項目管理信息化系統現狀和發展趨勢[J].有色冶金設計與研究，2011，32(1)：50-53．

〔2〕韓文．建筑工程信息化及其對策研究[J].企業科技與發展，2012(5)：1-3．

〔3〕劉永剛，宣云干.建設工程信息化與生命周期管理[C].第十屆建設行業企業信息化應用發展研討會論文集，2006.43-47.

〔4〕.淺析建筑工程信息化存在的問題與改進措施[J].工程管理，2013，12(12)：56-57.

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近年來，國家對于石油化工行業市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業也會由于對項目所在地的法律、政治、經濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發現土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業主的賠償，將讓項目產生上百萬美金的損失。一般情況下出現這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數據和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業主工廠方對于現場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數據和資料，如果產生了變化，這部分責任應該完全由業主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業主咬定EPC總包商已經將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業主占據了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發現，或者在施工過程中遇到，與業主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業主在合同中設置不平等條款。本案中，業主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節省項目初期投資或者是運行的經濟成本，且業主同意了該修改，那么這項修改所節省的初期投資費用中應該有2/3歸業主所有；業主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產生經濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業主一旦發現任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產生的費用上的收益，都要和業主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業主占優勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業主就可以根據合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經達到節點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業主提交對等的證明文件，而難以從業主處獲得相應的進度款，在協商的過程中，專利商則以合同中并未規定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據設備采購節點進行付款，而總包商與業主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業主的主合同付款方式和節點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現的現金流風險。

3問題分析及建議

為了更加系統地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業的大型EPC總包商，較常見的是為業主提供設計以及采購服務和部分施工管理服務，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業主的主合同，和采購供應商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導致所簽合同中雙方權利義務不一致，風險點如表1總結的內容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當的性能保證等；合同陷阱體現在業主在某些肯定會發生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經驗的總承包商無法在項目前期發現等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據國際標準的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經過多年的修改和完善，雙方的權利義務都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應該對于不同項目的一般合同模板的內容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔的責任和義務。2）合同簽訂前應由合同管理人員以及有經驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據，并且能及時返回到索賠依據的合同條款。3.2EPC總包和采購供應商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關心的問題在于供應商違約責任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應商出現違約，則會影響到項目后期貨到現場甚至施工進度。由此，對于供應商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風險，項目相關人員應重點關注以下內容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關注其中的付款節點，最好能夠形成一套付款節點規范，如果難以實現，則在付款流程和機制上應該盡量和業主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質量檢測的要求達不到合同要求的供應商，設置相應的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應出來，防止出現由于公司資質，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應商名錄（AVL）中選擇供應商等，防止由于設備材料被業主拒絕而對項目費用產生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現場條件限制，設計變更等原因產生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應考慮以下內容：1）分包招標過程中應盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據，防止日后分包商高價索賠。2）關于分包商的索賠和變更，盡可能與業主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認施工方案變更會得到業主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節點要嚴格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現金流出現問題。

4結語

結合當前越來越多大型石化企業開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結，并結合境外項目管理經驗詳細分析了當面臨各情況復雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應如何應對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。

參考文獻

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在對項目進行分析時，我們注意到，一個項目的過程往往包含兩個方面：項目管理過程和產品開發過程，然而，盡管不同領域的產品開發過程千差萬別，項目管理的活動卻存在著一種通用性；總結過去成功的項目管理活動，把收集到的最佳實踐轉變為能被其他項目繼承和復用的形式，這是建立項目管理知識體系最本質的初衷，項目管理知識體系的建立為不同工程領域的項目管理提供了方法和理論指導，也為項目管理信息系統的通用性設計提供了依據。

1.2項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術的總結。目前，國際上影響最廣的項目管理知識體系是美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系指南》（PBMOK）；在我國，項目管理實踐起步較晚，目前可查的標準有2009年國家質監局、國家標準化管理委員會的指導性標準文件《項目管理術語》（GB/Z23691-2009）、《項目管理框架》（GB/Z23692-2009）和《項目管理知識領域》（GB/Z23693-2009），這三份指導性標準文件均由“全國項目管理標準化技術委員會”歸口，其中，GB/Z23693-2009與美國PBMOK的知識體系基本相同，都定義了項目的綜合、范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購九大管理，以及項目管理的啟動、計劃、執行、監控和收尾五個過程，適用于不同復雜程度、不同規模、不同周期以及不同環境的各種項目的管理工作，項目管理的知識體系結構見圖3.1。

1.3系統組成

本文的項目管理信息系統（PMIS）基于GB/Z23693-2009與PBMOK標準設計，系統通過“項目管理綜合業務平臺”與各管理子系統集成，構建實現項目各階段決策分析、業務協同、信息共享和智能管理的系統模型，系統由以下部分組成：——項目管理綜合業務平臺；——工作任務管理子系統；——資金管理子系統；——質量與服務跟蹤子系統；——人力資源管理子系統；——信息分發子系統；——應急管理子系統；——采購及合同管理子系統；——決策分析與支持子系統；——產品管理子系統；——專題資料庫。

1.4系統功能模塊設計

根據系統組成，PMIS各組成系統的功能和模塊設計如下：

（1）項目管理綜合業務平臺“項目管理綜合業務平臺”作為項目管理信息系統（PMIS）的控制中心和信息中心，主要功能是確保PMIS各管理子系統之間的有機協調和配合，通過PMIS各管理子系統的輸入和輸出，實現項目綜合性、全局性管理工作的總體控制。“項目管理綜合業務平臺”設置“用戶登錄”、“權限管理”、“項目立項”、“公共信息”和“事件日志”五個模塊：——“用戶登錄”模塊用于項目負責人、項目成員、單位領導、員工或其他項目干系人在PMIS的用戶登錄和身份鑒別。——“權限管理”模塊根據“人力資源管理子系統”提供的“機構人員信息庫”設置用戶的角色和權限，按不同用戶的角色和權限實現PMIS各管理子系統的訪問控制。——“項目立項”模塊用于建立項目，完成項目啟動前的立項工作。PMIS各管理子系統將圍繞“項目管理綜合業務平臺”建立的一個或多個項目進行組合管理，通過與“決策分析與支持子系統”的信息交互，實現項目可行性研究、項目論證、項目評估等立項工作。——“公共信息”模塊通過“信息分發子系統”項目章程、項目管理計劃和與項目干系人有關的重要通知。——“事件日志”模塊用于記錄用戶在PMIS的操作事件，記錄登錄時間和訪問時間，記錄查閱、添加、刪除和修改等事件。

（2）工作任務管理子系統“工作任務管理子系統”是實現項目范圍管理和進度管理功能的子系統。主要功能是根據的項目章程和項目管理計劃，制定項目的范圍管理計劃，定義項目的工作任務和范圍，創建工作分解結構（WBS）及其數據字典，進行工作任務的分派、督辦和進度控制；設置“工作分解工具”、“工作任務分派”、“進度計劃”和“工作任務督辦”模塊：——“工作分解工具”用于創建工作分解結構（WBS），對工作任務進行編碼，建立WBS模板及其數據字典。——“工作任務分派”用于設置工作任務包，安排工作量，分派給相關人員。——“進度計劃”用于設置工作任務的計劃開始時間和計劃完成時間，通過關鍵路徑分析工具對各項工作任務進行自動排序，編輯工作進度計劃。——“工作任務督辦”通過“決策分析與支持子系統”提供的進度偏差（SV）分析工具，對工作完成情況進行提醒和督辦。

（3）資金管理子系統“資金管理子系統”是實現項目資金和成本管理功能的子系統。主要功能是通過“決策分析與支持子系統”收集、統計和分析的數據，對項目資金進行成本估算、成本預算和成本控制；設置“資金預算”和“資金監控”模塊。——“資金預算”設定項目成本的構成科目，將項目資金分配到各項工作任務中，自動匯總預算成本，產生成本基準S曲線圖。——“資金監控”通過“決策分析與支持子系統”提供的成本偏差（CV）分析工具，監控項目成本支出。

（4）質量與服務跟蹤子系統“質量與服務跟蹤子系統”是實現項目質量管理、產品服務跟蹤功能的子系統。主要功能是幫助項目質檢人員制定質量監管計劃，對項目產生的質量問題進行記錄和分析，對產品的質量和技術支持服務進行跟蹤。

（5）人力資源管理子系統“人力資源管理子系統”是實現項目人力資源分配和管理的子系統。主要功能是建立并維護“機構人員信息庫”，編制人力資源管理計劃，通過組織分解結構（OBS）和責任分配矩陣（RAM）進行項目人員配備和項目團隊組建。

（6）信息分發子系統“信息分發子系統”是實現項目信息及信息溝通功能的子系統。主要功能是提供電子信箱、即時通信和網盤工具的管理，設置“信息管理”、“通訊錄”和“會議記錄”模塊：——“信息管理”為“項目管理綜合業務平臺”提供公告、計劃、會議通知和事務性通知等信息的編輯和管理功能。——“通訊錄”用于建立和維護項目干系人的通訊信息，登記項目干系人的電子信箱地址、即時通信號和網盤地址，以及其他聯系方式。——“會議記錄”用于項目相關會議的記錄，編輯形成會議記錄文件或錄音文件，分發給相關人員。

（7）應急管理子系統“應急管理子系統”是實現項目風險管理及應急管理功能的子系統。主要功能是記錄風險信息，通過“決策分析與支持子系統”的風險分析生成風險識別列表，排定風險優先等級，編制及項目的應急預案、應急響應計劃，以及對應急儲備進行管理。

（8）采購及合同管理子系統“采購及合同管理子系統”是實現項目資源的采購、招標和合同管理功能的子系統。主要功能是制定采購計劃，采購清單，編制招標文件，編制合同與管理合同。

（9）決策分析與支持子系統“決策分析與支持子系統”是項目管理信息系統（PMIS）的“參謀助手”，主要功能是對PMIS各管理子系統記錄和提交的數據信息進行智能分析，設置有“項目掙值分析”、“項目風險分析”和“項目績效報告”模塊：——“項目掙值分析”通過關聯業務子系統的掙值（EV）、計劃值（PV）和實際成本（AC）取值，提供進度偏差（SV）和成本偏差（CV）分析，生成項目的進度績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI）。——“項目風險分析”對項目的風險進行識別，提供風險概率指數、風險歸類、影響概率矩陣等分析工具，為“項目立項”模塊和“應急管理子系統”提供決策支持。——“項目績效報告”為項目干系人搜集和傳遞績效信息，便于項目成員報告目前工作完成情況，提出進度偏差和成本偏差的糾正或預防措施，預測新風險和新問題。

（10）產品管理子系統“產品管理子系統”的主要功能是對項目產品或建設成果進行管理，對PMIS各管理子系統產生的交付物和提交文檔進行管理，以及對的產品和文檔進行版本編碼控制。

（11）專題資料庫“專題資料庫”為項目產生或提交的文件按類別進行歸檔，提供項目的歷史信息檢索和工作模板調用，形成項目的“組織過程資產”信息。

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中圖分類號：X328 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02

一、研究背景

我國環境監理工作開始于20世紀80年代。近些年，雖有一些學者在環境監理評價方面作出了一些諸如構建指標體系或量化監理指標的工作，以此對環境監理效果進行總體評價，但仍未進行更為深入的研究。對于整個建設項目施工期，環境監理的過程控制研究及環境監理階段性效果分析尚有欠缺，而如何進行施工期環境監理過程控制，如何對環境監理階段性效果進行評價，并以此作為施工期環境監理工作過程中的調控手段，更是缺乏系統的研究。故就該領域而言，仍處于初始探索階段。因此，我們選擇了第一批試點省份中成果突出的陜西省及遼寧省作為此次學習調研的省份，了解這兩個省從政府層面出發，建立環境監理制度體系及管理體系、人員培養的思路。

二、陜西省環境監理工作調研情況綜述

1.監理概況

陜西省環境監理起步于2004年，在環保部宣發的第一批環境監理試點城市之前，陜西省就已經開展了相關的環境監理工作。

立足省情，為實現建設項目過程管理無縫對接，原陜西省環境保護局于2004年決定引入建設項目第三方環境監理管理模式，由陜西省環境保護局和陜西省建設廳聯合了《關于在建設項目中加強工程環境監理的通知》（陜環發[2004]243號），正式拉開了陜西省環境監理工作的大幕。在錦界煤礦煤電一體化二期工程竣工后，陜西省環境監理工作具有較大突破。2006年12月3日，省人大通過《陜西省實施辦法》，其第三十一條規定：已經批準的施工周期長、生態環境影響大的水利、交通、電力、化工、礦產資源開發等建設項目，在其建設過程中應當進行環境監理。

2.環境監理工作主管部門

陜西省的建設項目環境監理工作由陜西省建設項目環境監督管理站負責，主要職責是貫徹執行國家和我省關于建設項目管理的法律法規和政策；組織開展建設項目施工期的環境監理管理與考核；承擔省級審批的建設項目試生產技術核查工作等。

3.資質審核管理

建設項目環境監理資格備案證書的有效期限為兩年，在此期間咨詢機構可以從事建設項目環境監理資格備案證書中業務范圍內的業務內容。兩年之內的所有業務內容都要報審省環境監督管理站備案，包括建設項目環境監理合同、環境監理實施方案、環境監理細則、環境監理階段報告、環境監理總結報告等所有關于項目建設過程中環境監理內容的報告書單。所有業務內容都由環境監督管理站統一制定、印刷，形成唯一的標準格式，環境監理機構提交的備案內容作為公司環境監理資質健康審核的紙質內容。

4.法律法規技術規范

經過約十年的摸索研究，陜西省制定了一系列的有關建設項目環境監理的法律法規和相關的技術規范。包括了：陜西省建設項目環境監理規范 （陜西省地方標準 DB61）、建設項目環境監理相關環保法律法規實用手冊、建設項目環境監理實施方案技術要求、建設項目環境監理報告技術要求等，均具有切實可行的法律效益。陜西省環境監理相關制度是政府機關同意，企業從事人員都遵守的一整套的政策法律法規體系。

5.市場化管理機制

建設項目環境監理合同，由省建設項目環境監督管理站制定統一合同模板，所有環評批復中要求須開展環境監理工作的建設項目工程簽訂環境監理合同都以此為唯一標準合同，并且在環境監督管理站備案。對于環境監理合同中的合同價格，則完全市場化，一般會由成本核算法來擬定合同價格，或者參照工程監理收費標準進行核算。對于某些公司惡意壓低合同金額擾亂環境監理市場秩序的，由行業自己排查和治理，省環境監督管理站在資質備案證書續發時將此作為是否續發參考。

三、遼寧省環境監理工作調研情況綜述

1.監理概況

遼寧省是重要的老工業基地和最早實行對外開放政策的沿海省份之一，從2004年起探索環境監理工作，2010年6月被環境保護部確定為環境監理試點省。截至2013年11月目前，遼寧省內近400個國家、省級審批的建設項目開展了環境監理，基本覆蓋港口、公路、鐵路、風力發電、水利水電、石化化工、冶金機械、輸變電等行業。

遼寧省重點對環境監理工作進行不斷探索，找到了一條適合遼寧特點的環境監理工作模式。遼寧省共經歷過4個階段的探索：指定遼寧省環境科學研究院為環境監理機構，選擇工程監理單位來承擔建設項目環境監理工作，將環境監察部門作為環境監理機構，選擇環評單位承擔環境監理工作。實踐證明，這4種模式均存在弊端。

2.環境監理工作主管部門

遼寧省的環境監理管理工作由原環境監察局過渡至環保廳項目管理處和環境工程評估審核中心負責，這兩個部門又有著不同分工。環保廳環境工程評估中心負責從國家級、省級報批建設項目環評批復上要求項目必須開展環境監理工作。環保廳項目管理處則負責環境監理有關的具體工作管理，如負責上報審批的重大項目的推進協調工作；組織開展在建項目的環境監理、環境保護竣工驗收工作；監督管理環境監理機構資質和相關執業資格等。

3.資質審核管理

遼寧省環境保護廳負責對環境監理機構實施統一監督管理。擬開展環境監理的機構應當向遼寧省環境保護廳提出申請，經遼寧省環境保護廳審查認定并報環境保護部備案，取得業務范圍為環境監理的《建設項目環境影響評價資質證書》。環境監理機構資質核發滿4年的，應當重新申請認定。環境監環境監理人員在環境監理過程中，嚴重失職、弄虛作假、致使所承擔的建設項目出現較大問題，項目管理處將酌情給予警告、通報批評或者取消環境監理從業資格等處理。

4.法律法規建設

2007年5月遼寧省出臺了《遼寧省建設項目環境監理管理暫行辦法》，作為省內首部環境監理工作的法規。2011年1月，遼寧省人大出臺了《遼寧省遼河流域水污染防治條例》，通過遼寧省環保廳的積極推動，在條例中寫入了環境監理要求，規定“對涉及飲用水水源、自然保護區、風景名勝區以及施工期環境污染和生態破壞嚴重等重要的排污建設項目，逐步建立環境監督制度，實施環境監理。”自此，遼寧省環境監理工作在立法上有了保障。

遼寧省自2012年全面實施《遼寧省建設項目環境監理管理辦法》，建立頒發環境監理資質制度，擴大了專業監理從業隊伍，確立了項目單位出資、監理機構具體負責、環保部門監督工作模式。

5.市場化

遼寧省環保廳為保證環境監理市場化工作正常推進，開通了遼寧省建設項目環境監理網。省內具有環境監理資質的機構信息、各建設項目環境監理工作進度、環境監理項目招投標信息等均公開于網站內，保證遼寧省內建設項目環境監理工作的有序開展及市場化健康發展。

四、寧夏區內環境監理工作調研情況綜述

近年來，隨著寧夏回族自治區國民經濟的發展，建設項目的數量明顯上升，由于寧夏不在環保部公布的第一批、第二批環境監理試點省份，因此寧夏還沒有本土環境監理機構，區內的環境監理法規制定與推行還處于空白期。環評批復有要求開展環境監理工作的區內新建的省級以上審批的建設項目及生態項目的環境監理工作實際均由外省具有環境監理資質的機構競標并進駐寧夏開展的。而開展了環境監理工作的項目均是由區外的機構承接，部分再轉由區內環評單位代接；對于跨省的建設項目則直接由外省環境監理單位開展環境監理工作了。這對于我區的環境監理工作缺乏著統一要求與管理，環境監理工作質量及監理報告的質量均較低。

更嚴重的是，未環境監理工作的建設項目及生態項目在動工過程中缺乏了環評批復中對于環保方面要求的全過程監管，施工過程的破壞、產生的廢水、廢氣、廢渣等對于環境的負面影響都是不可逆的。若未開展環境監理工作，諸如建設項目的環保設施等是否符合“三同時”建設要求、以及其建成后的技術參數、材料規格是否符合環評報告中的要求都缺乏著動態跟蹤，只能在項目竣工驗收時才能發現問題，到時候為時已晚。

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1引言

隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規模日趨擴大，新技術工藝的深入應用，專業分工的愈加精細，主管部門對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經驗型的傳統管理轉變為科學型的現代管理。努力實現管理思想的現代化；項目管理組織的現代化、管理方法和手段的現代化，為電網的發展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網項目建設和管理再上一個新臺階的重要方法。

2電網項目特點分析

電網項目技術含量高，其特點和其他項目有所不同，電網企業的建設項目一般是隨負荷的增長、電網規劃的發展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規模、環境都很明了。客戶用電項目一般隨其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網項目的類型比較多、規模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門多，組織協調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數據難保存，決策支持的難度大。電網項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網項目管理方面，急需要使用新技術進行變革和優化。

3電網項目基本類型

3．1新建或擴建項目

電網工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網項目的多少、投資大小取決于國民經濟發展對電力需求及電網項目規模的大小。新建電網項目一般是指根據電網發展規劃、電網安全需求和供電負荷需求而建設的項目。考慮電網項目投資經濟效益，往往電網項目在新建時根據負荷的發展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網項目運行一段時間后，根據負荷發展需要在規模或進出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。

3．2電網設備大修項目

電網設備大修是指供電企業在設備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術措施要求必須進行的項目。一般按照規定，供電企業每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網設施的大修項目。

3．3電網設備技改項目

電網設備技改項目是指供電企業的設備或設施在目前的情況下經過技術論證，其性能指標不能滿足安全生產及運行可靠性要求或按照反事故技術措施要求，需對原有設備或設施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。

3．4電網科研項目

電網科研項目一般是技術人員圍繞供電企業安全生產、經營管理、信息技術、基本建設等方面，為提高設備性能、電網安全、使用壽命、經營管理水平而開展的創新或專題研究工作項目。這類項目根據課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。

4電網工程管理現狀與發展趨勢

電網企業建設項目有新建項目或擴建項目，電網企業供電量的增長或電網安全可靠性與新建或擴建電網投入數量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網發展，反之，電網發展又促進了供電量的增長且又帶來了電網項目。

目前，電網企業對建設項目的管理主要仍是傳統的項目管理方式，盡管電網企業建設項目管理隨著整個建設領域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規模和數量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰。

電網工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉變，并為最終實現供應鏈的協同提供技術手段和支持。

5ERP系統中項目管理方式的轉交

5．l使用ERP系統前后對比

(1)使用ERP系統前雖然做了工程項目預算，但是沒實現對預算的控制。使用ERP系統后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數，在實際發生值超出成本費用預算值后預警。

(2)使用ERP系統前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統后在SAP中按照WBS結構進行成本核算(實際發生的成本自動歸集到WBS)。

(3)使用ERP系統前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統后在SAP系統中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。

(4)使用ERP系統前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統自動完成。

5．2使用ERP系統后收益一

(1)成本費用預算可控；

(2)增強了核算的集成性；

(3)使核算結構更清晰、明細；

(4)系統中提供報表，可實時了解項目上發生的費用及獲得的收入；

(5)建立了項目信息共享平臺；

(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務部門的工作效率。

6ERP系統對項目管理變革點

項目管理的設計原則主要體現在“工程信息管理專業化”、“項目轉資專業化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。

6．1項目前期費用的管理一

目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據財務部追加的預算對內部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉為部門運營成本。

6．2立項前期文檔的管理

電力工程項目整個生命周期的各個管理環節，將產生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產生項目建議書、可行性研究報告；立項后設計單位會出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續項目提供參考資料，需要以項目為單位規范地維護管理相關文件文檔，以便于相關人員進行后續的查詢和審閱。

基于以上特點，利用ERP系統中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統中的查詢，將相關文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。

6．3概預算管理

6．3．1概、預算的控制

在ERP系統的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統自動保存。并運用ERP系統中的自動容差控制功能，實現了系統根據審批通過的概算值對項目實際成本的發生進行自動控制的功能。此外，通過設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現了自動提醒項目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系統自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續導致成本發生的操作；系統從概算中自動扣減已經發生的實際成本，形成新的實際成本發生限制依據；合同被輸入系統時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。

ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統意義上的由費用控制部門對已經發生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現全過程的控制，減少費用控制的被動性。

6．4物資采購管理

對于所有項目發生的設備采購都需有統一的規范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統憑證都設定必須填寫的相關內容，記錄了明細的采購過程數據，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態的工程采購管理體系。

6．4．1采購申請和預留

采購申請中包含的信息有：物料編號、技術參數及技術規范(在物料未完全確定時，著重于技術參數)、需求數量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯系人等。而預留則相當于目前管理中的領料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據預留對項目物資進行發貨處理，收發貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數量、項目編號等。

6．4．2采購過程

項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。

針對具備一定項目實施經驗和項目管理模塊操作經驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發的程序一次性將設備清冊轉換成系統內的采購申請。

物料采購申請經過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執行框架協議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發送給指定供應商或社會供應商。

項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統將自動阻止其行為的發生。

6．5服務采購管理

電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設計合同、監理合同等等，為滿足服務外包業務的實際需求，在設計中實現了系統對服務合同管理的功能。通過系統中的一系列手段實現了項目合同的標準化管理，實現了合同金額管控，實現了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。

ERP系統中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質保金的支付等詳細操作過程。根據簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發票并提出付款請求。相關業務部門需要根據系統內的相關合同信息，結合合同執行進度的確認，根據階段性驗收提出支付申請，實現付款申請與合同實際完成情況的匹配。

6．6輔助轉資方案

篇（8）

一、 服從領導安排，認真履行本職工作

作為一個年輕人，首先我必須擺正自己的位置，清楚自己的優點和不足。通過這一年的監理業務理論和實踐的感知， 年月，我被調到xxx市政監理部工作期間，在總監代表的指導和幫助下，我主要負責土建工程及監理部資料的收集整理工作，并對現場形成的簽證及時進行工程量的確認。在濱海旅游起步區水泵站和濱海旅游區南部燃氣站項目，在總監代表的指導和協助下，對各施工單位基礎開挖標高及定位放線進行復核。工作期間，本著認真為建設單位熱情服務，遵照監理合同要求，嚴格按照監理規范及監理工作程序，履行監理職責。工作中，我以老前輩嚴謹負責的工作作風為標準，工作崗位上，我從不放松加強理論和實踐的研習，嚴格要求自己，認真熟悉監理規范及監理職責，對“三控、三管、一協調”具體在現場如何落實監理程序，根據工程實施不同情況，積極主動為建設單位提出合理建議，讓建設單位認可監理部的工作成果，使工程處于受控狀態。我主要對現場實際情況及時了解，及時熟悉施工圖紙和監理合同內容，掌握監理規劃和監理細則。我積極思考本工程監理工作的重點和難點，面對重點，我和項目部同事齊心協力，認真審閱施工方案，每道工序施工前督促施工方做好施工技術交底，強化隱蔽工程質量控制力度，嚴防產生質量隱患。面對難點，除了及時查閱相關資料，并及時請教資深的專業技術人員，尋找解決問題的好辦法。在施工過程中，嚴格按照監理規范，監理合同內容，按照公司編制的質量控制辦法，采用旁站、巡視、平行檢驗方式進行每道工序的過程控制。重點對施工方項目管理人員的質量和安全意識進行調查，加強監督施工單位的三檢制度落實，對質量和安全意識不到位的施工管理人員加強說服，強化完善施工單位的質量管理體系。對現場存在的質量安全問題，調查研究施工方內部管理情況，找出問題的根源，并要求施工方積極主動采取有效解決辦法，責任具體落實到每個人，并對出現的較大問題，全程跟蹤監督施工方落實整改，達標后才算完畢，杜絕類似問題再次發生。通過將近兩個多月堅持質量和安全不松懈的監督控制，我發現隨著施工作業面的增加，進度的加快，監理工作量增加的同時，但現場實際控制效果仍有疏漏處。如模板安裝局部尺寸偏差較大，。我作為土建工程主要責任人員，我想我不能不重視這些質量安全問題，作為監理人員，這是我必須要控制的范圍，通過冷靜思考，面對現場實際情況，我及時編制了關于落實施工方質量三檢制度及監理報驗程序的文件，經過總監代表的修改和認可，對施工方召開質量安全專題會議，就文件內容對施工方進行交底，再一次明確質量控制和安全控制的工作程序，嚴格按程序辦事，責任落實到人，進一步加強了施工方的質量和安全管理力度。在施工期間，質量和安全都處有效控制狀態。

篇（9）

依據項目管理合同所確定的有關內容，代表或協助業主對項目前期管理（包括立項、規劃、設計、開工審批等各項管理）、工程施工階段的管理（包括工程質量、進度、投資、安全控制及承包商、供應商、設計及其他單位的管理等）、竣工移交、項目后評估等階段進行全過程的工程項目總控制。項目管理的內容按時間順序可分為三個階段的內容：

一、 項目前期的管理（開工前的項目管理）

這一階段項目管理的核心任務是項目立項的分析與決策、項目目標的確立、施工圖的優化以及承包商的選擇。具體內容包括了一下幾個方面：

（1）項目策劃：進行項目可行性研究報告，對項目方案進行初步確定，確定項目的質量、進度、投資等目標。

（2）設計管理：編制設計任務書，提供各項設計參數，審核工程初步設計，對項目設計進度管理，對設計施工圖組織各類技術、經濟專家進行審核，確定圖紙的功能合理、造價經濟、技術先進。

（3）手續辦理：辦理或協助辦理工程手續，包括規劃用地許可證、計劃委員會批文、規劃手續、協助簽訂設計合同、供水、供電、消防手續、規劃許可證、協助簽訂施工合同、監督手續、施工許可證等。

（4）確定項目實際計劃：編制項目管理規劃、項目總進度計劃、項目實施用款計劃，并對施工組織設計、監理規劃、材料設備供應計劃進行審批。

（5）外部關系協調：包括與相關政府部門以及周邊環境等進行關系協調。

（6）審核施工圖預算、進行現場管理等工作。

在項目前期的管理中，手續辦理與價值分析為主要工作，在我國建設行業目前存在較大的問題就是資金的浪費，工程項目投資可節省額的70%發生在項目決策和設計階段，通過項目管理方的工作，能較好的達到節省投資的目的。

二、項目中期的管理（施工階段的項目管理）

這一階段項目管理的核心任務是現場施工產品的保證、資金使用的計劃與審核、以及竣工驗收。

（1）現場目標控制

質量目標的控制：對承包商、材料供應商的工作進行管理，對工程的質量情況進行檢查，對工程的驗收進行監督，組織工程竣工驗收，對不符合合同質量標準的行為進行糾正，確保質量目標的實現。

進度目標控制：審批承包商的總進度及分段進度計劃，對形象進度與實際進度進行對比，要求承包商做好進度分析與糾偏，對影響進度的原因進行記錄與分析。

投資目標控制：進行成本核算，準確反映工程的實際造價，充分利用價值原理，提出可合理降低工程造價的建議。按照合同約定，對承包商提出的工程款支付申請進行審核，確保工程款按合同撥付，避免撥付不合理費用或超撥工程款。

安全目標控制：監督承包商的安全管理體系正常運行。

（2）承包商的管理：審查承包商組織機構的人員相關資格，檢查其管理體系的健全性。審查分包單位的資質和業績，并審查總包單位與分包單位的分包合同。

（3）設備、材料供應商的管理：項目管理方首先編制初步的設備采購進度計劃，確定主要設備的采購周期，安排落實進度里程碑。然后將采購進度計劃與施工進度計劃銜接起來，協調設計、采購、施工進度計劃之間發生的矛盾。以“同類產品比質量、同等質量比價格、同等價格比服務、同等服務比結算、同等結算比信譽”，優化選擇供應商，協助簽訂供應商合同。對于大額材料，以招標詢價的方式確定。

（4）設計管理：對復雜工程要求設計單位派駐現場設計代表，并對設計代表的工作進行監督管理;在工程圖紙確定以后，對業主、承包商、設計單位提出的圖紙變更均進行技術、投資上的審查，確定設計變更的合理。

（5）合同管理：加強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴格按程序、合理辦理工程簽證。預防、杜絕承包商、設備、材料供應商等的索賠;一旦承包商提出工程索賠，及時按合同進行處理;對于承包商的違約，協助編制索賠協議書，向承包商提出索賠。當雙方的爭議由政府建設行政主管部門調解或仲裁機構仲裁或法院審理，項目管理應提供充分的事實材料作證。

（6）手續辦理：在項目施工過程中，與自來水公司、電力公司、煤氣公司、市政養護部門等進行接洽，起草相關供水、供電、供熱、排污等相關手續。

（7）項目內部及周邊關系協調：協調項目內部各單位的關系，并負責協調與周邊、政府主管部門的關系。重要協調事項應事先報告。

三、項目后期管理（竣工驗收后的項目管理）

（1）組織單位工程竣工驗收，編制竣工驗收報告，辦理建設工程竣工備案手續。

（2）項目管理根據項目管理竣工交接指導書。及城建檔案館規定與各部門進行竣工交接。

（3）參加工程結算，為結算提供詳細的依據，對結算結果進行審核。

（4）整理工程檔案材料，向檔案館進行移交。

（5）在工程保修期間，組織項目后評估。

（一）、階段成本控制

設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點，盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5～2.0%， 但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%，由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制的是非常重要的，設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術、輕造價，隨意提高安全系數，造成一定的浪費。所以甲方應充分發揮和利用自己的技術優勢，認真審核設計，及時發現問題，以避免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加的工程造價不確定因素的情況，甲方應及時積極配合設計單位，并充分利用同類工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優化以降低工程造價。

（二）、技術協調

建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效地計劃、組織，控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容，協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供應、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調，從甲方工程管理的角度出發，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調。

技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各部門間（簡稱各子系統間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發連鎖反應，直至出現矛盾后才被發覺，具有隱蔽性。正是由于技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

業主方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面來采取以下措施：

1、建立科學的項目管理內、外部結構

項目管理組織是項目所有參與方的組織形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工程量。一方面，業主方項目在必須分包時應適度，避免不合理截肢工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮業主方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，業主應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。

2、法律和經濟的制約機制

協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致失敗。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

3、建立嚴密的協調管理程序

管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、嚴密、規范的協調程序，對每個環節進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發展趨勢。

綜上所述，業主方工程管理人員應該做好的工作就是對上面所說的綜合，不斷學習。采用巡視、平行檢查的方式，了解、熟悉項目的一切，工程達到什么樣的效果。有一個清晰地目標和計劃，“預控制管理”。需要各部門協調的及時匯報各科室及上級部門，并不斷地提醒、督促，解決、抓落實，對工程現場的施工動態及時按規定向各科室、上級領導及部門進行反饋，對每一天的工作給自己一個考核和評價。做好自己的本職工作，有責任心，并做好現場的溝通與協調工作。

篇（10）

1．1施工環境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或對原有高速公路交通進行分流改道，交通組織協調工作多，施工場地相對開放，施工治安難度大，施工區域狹窄，材料設備轉運較為困難。

1．2施工技術除具有新建工程應考慮的各種因素外，高速公路改擴建工程施工實施時還應考慮有限場地的施工技術開展問題，考慮舊結構的拆除、新舊結構物的拼接，施工期間交通行車干擾帶來的砼澆注影響，已完工程的線性控制等等，所需解決的技術問題更多更廣也更復雜。

1．3地方關系高速公路所到之處既帶來交通的便利，也喚醒原交通封閉地區人們的經濟意識，征地拆遷補償要求更高，施工過程攔工、阻工現象較易出現，改擴建工程施工面臨的地方關系協調難度更大。

1．4工期因素改擴建工程施工面臨的征拆、設計變更等不確定因素較多，施工工期較新建工程更難控制。

1．5質量安全問題施工受舊結構物的制約，保持原交通通行下施工，或新舊結構拼接統一受力等，使得改擴建工程施工的質量控制和安全問題較新建工程更為艱巨。

1．6人工、機械、設備價格水平交通的便利程度是城市發展快慢的一個衡量標志，交通越便利，物流越通暢，采購成本越低。

2項目概況

某高速公路是國道主干線中的重要組成部分，也是國家高速公路規劃網計劃“二縱”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通車，全線長80km，為4車道，設計車速為120km/h。現將兩側或單側加寬為8車道，全線采用高速公路標準，設計時速為120km，全封閉，全立交。本合同段工程為該高速公路改擴建工程中的某一段，項目位于某市轄區內，路線總體走向呈東北向西南走向，全線長9．32km。按八車道標準擴建，并對原路面和橋梁進行必要的改造。其中大橋在兩側建立新建橋，待新建橋建成后，將交通轉移至新建橋，然后拆除原大橋，并在此位置建立重建橋。合同中標價為7．62億元，包含大中小橋梁33座、路基計價土石方48萬m3、軟基處理9．1km、預制梁板近6800片。項目于2008年底中標，合同工期為42個月。

3項目成本管理特點

3．1組織模式

由于項目路線長，施工結構物多，種類多樣，施工改擴建的方法除既有路線的加寬、改道、新建外，還有特大橋的部分頂推拆除、部分重建和部分頂升利用，多塊連續剛構、多種規格T梁和空心板的長線預制，項目的施工幾乎囊括當前高速公路改擴建施工的全部方法。在這樣的條件下，完全自行施工，不僅投入人力、物力、財力巨大，還難以確保獲得好的施工效果。眾所周知，一個好的施工模式有助于項目管理事半功倍。考慮各結構物主要為連續剛構橋、預應力空心板橋、T梁橋等常規結構，項目施工技術并不復雜，故全項目施工開展采用自行施工和勞務分包相結合的模式。特大橋、大橋自行負責施工，其余的路基部分及中小橋涵外包施工。

依據現有常規的項目管理模式，無論項目大小，基本項目建設及崗位設置均需一應俱全，所謂“麻雀雖小、五臟俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、財力消耗比較大。引進實力雄厚能自主施工的隊伍，分擔掉部分合同工程量，對外一致為承包人的名義，對內則為承包人自有的大包施工隊，這種外包施工模式，有利于任何一家大型施工企業保留核心橋梁施工建設技術、發展壯大大型橋梁或主橋結構施工技術的管理要求，在一定程度上減少了一線管理人員、設備和材料的投入，適應承包人在大舉擴張發展階段的人員斷層，中高級管理人員緊缺，設備、材料周轉供不應求的局面。外包施工，還能有效地避免一部分管理風險，加強自行施工與外包施工的交流，得以借鑒別人優秀良好的管理理念及方法。

此外，在自行施工部分，依照施工結構物分布情況各引進相應的勞務隊伍，樁基成孔引進多個沖樁隊伍，形成“三足鼎立、多頭瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工進度集中掌控在一兩個隊伍手中，施工管理過分受其牽制影響;另一方面有利于內部展開勞動競賽，形成你追我趕、齊頭并進，共同加快施工進度的局面。另外，將多片統一預制空心板外包給當地較大的具有成熟施工經驗的預制梁板生產廠家，減少預制場建設費用和模板材料采購費用進而降低預制成本;選擇同線的兄弟項目利用已有的拌和樓及部分駐地建設條件重新規劃成T梁預制場，為我所用，都使得項目達到在改擴建施工場地受限的環境下較為節約施工成本的目的。

3．2合同管理

合同關系貫穿項目管理始終，合同執行的好壞，直接決定著項目成本管理的成效。在現今項目管理體系中，存在的合同關系有:與業主的合同，自身公司內部的各種業務活動的管理合同，為防范風險與保險公司建立的保險合同。忽略承包人內部績效管理，著重于外部關系或內部采購談判在成本管理中的作用，合同的管理著重于業主合同、保險合同和公司內部采購合同。

3．2．1與業主間的合同關系管理成本的管理不僅僅是降低費用，有時候增加合同收益也是一種變相的成本降低。通過與業主間的合同關系管理，增加項目合同收入來達到降低成本的目的，是該改擴建項目標段最大的成本管理舉措之一。具體實施在清單修編、施工簽認、清單暫定費用挖掘和變更索賠上。修編即要“提量抬價”，一方面在中標的基礎上通過完善設計增大有可觀收益的清單項目工程量，降低或取消虧本或收益較小的項目;另一方面多方交流溝通，爭取較好的單價。清單修編主要是確定了項目施工主要的合同工程量和單價，通俗點說即畫好了合同工期內可吃的“大餅”，至于吃不吃得著，如何吃，能吃多少，得看實際計量。這主要是基于合同約定“非所有清單項目都按圖設計總量包干計價，有部分按實經監理工程師和發包人確認為準的計量”因此，簽認是增加合同收入的關鍵。

一般來說，發包人為了建設項目的管理，在發包清單中會針對工程的質量、安全、進度等設置專項暫定金額或獎勵金。當承包人達到合同約定要求時，方予獲得收入。這部分的金額一般占合同總金額近10%，如完全忽略，則對項目合同總收入是一筆不小的損失。因此，在施工過程中，應嚴格按照業主的要求，做好質量、進度、安全等的管理，并抓緊簽認，盡早獲取支付。任何一個施工項目并非從一而終平順完成，施工過程難免遭遇外界障礙、設計變更等等超出自己投標時預計的各種風險，如何規避這些風險，降低成本支出，同時把握機會，增源廣進，要點在于采用“變更索賠”手段。關于變更索賠在《公路工程國內招標文件范本》中有六條尚方寶劍———具體是合同通用條款“12．2、20．3、20．4、44、52和53條”關于超出承包人可預料風險等外界障礙造成的費用增加、工期延長以及變更、索賠程序的規定。同時還應留意項目專用合同中各種特殊條款的作用。

3．2．2保險合同保險合同是項目管理過程中的“避風港”，良好的運用，可以達到成功為項目施工保駕護航的作用。項目開展施工以來，在基礎施工塌方、電線電纜等物資被盜、斷樁、水中物資被沖走、基礎處理、第三者船撞承包人便橋等等意外狀況提請索賠，不僅規避了項目管理風險，更是降低或彌補了意外狀況造成的施工成本增加。開展索賠工作的主要方法有:準確定性，較好地理解合同條款，準確確定索賠成立的合同依據;有根有據，計算過程合理可依，準確計算損失的費用;多方收集資料，有的放矢，使得提請索賠的理由和計算有所依據;友好談判，耐心溝通，在談判前要做好充分的準備，對談判可能出現的問題做好分析，談判過程產生爭端時，保持頭腦冷靜，防止對立情緒，耐心溝通協商。通過講事實、擺證據，適當讓步，達到友好解決的目的。

3．2．3采購合同談判是約束項目成本支出最直接的方式。在合同的談判過程中，堅持多家比選、多處了解的原則，不局限于現定單價，不局限于了解的情況，通過一些談判技巧的運用，如“永遠不要接受第一次報價、學會感到意外，讓對方先表態”等等方法不斷地降低采購或施工單價。

3．3人才培養方式

由于國家四萬億資金的投入，拉動了基礎設施建設的力度和頻度，短短一兩年間高速公路施工開工項目較多，導致施工企業項目人才儲備難以滿足要求，呈現項目施工管理人員年紀結構輕、施工經驗淺，一線施工專業技術工人欠缺等現象。項目的各項管理較之以往更具挑戰。在這樣的人才儲備情況下，優化薪酬體制，強調多勞多得，能者多得，將項目施工的進度完成快慢與薪酬的高低結合起來，建立績效考核制度，不斷提高員工工作的積極性。同時著重人才間的傳、幫、帶培養，建立培訓中心、視頻化、網絡化技術學習平臺。一方面對管理人員加大培訓，提倡以老帶新;另一方面針對一線施工專業技術工人專業技能欠缺或不熟悉的情況，通過夜校、培訓中心等加強專業技能的培訓和學習，促使其以較短的時間熟悉施工操作技術。對管理人員的培養，著重職業目標的確定，明晰其職業發展軌跡，營造企業發展就是個人成長的理念;對工人培訓，建立與一線施工人員“共贏”的合作模式，不僅從一線項目而且從公司方面提供平臺，保證充足的后續施工市場，同時要求建立社保、意外險、醫療、養老等良好的保障制度，并通過建立培訓體制，想方設法從技術管理方面幫助專業一線施工人員提高技術水平。

4項目成本管理的成效

通過上述成本管理措施的應用，結合項目進度控制、質量安全管理等等常規成本管理方法的運用，該高速公路合同段在項目開工以來，成本一直處于可控狀態，項目開源收入上千萬元，同期項目管理目標得到較好的實現。

篇（11）

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