冶金經濟與管理大全11篇

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中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A

對現代企業來說，成本管理已經成為重中之重。而在傳統的成本管理過程中，企業的成本管理主要集中在如何降低成本，以及如何實現降低成本的手段方面。但是，對任何組織而言，成本的降低都不是無條件的，也不是沒有限度的，企業的成本降低只能在特定的情況下才能進行，如果突破了既定的限度，企業生產的產品或者服務就會因此而產生質量下降的狀況，隨之而來的便是企業經濟效益的下滑，甚至會威脅到企業的生存和發展[1]。可見，這種傳統的成本管理理念是消極的也是不正確的，容易將企業的發展引入歧途。尤其是在市場經濟條件下，企業的生存和發展需要受到越來越多的因素的制約[2]。，因此，有必要對企業的的成本進行全方位的管理和控制，從系統化的角度突破企業的成本管理瓶頸，為企業的發展和參與市場競爭奠定基礎。本文以此為基礎，對新經濟下企業成本管理的瓶頸與改進問題進行了研究，首先分析了企業進行成本管理的現實約束，然后給出了企業進行成本管理需要遵循的原則，最后分析了現代企業實施成本管理的新選擇――戰略成本管理。

1新經濟下現代企業成本管理的現實約束

1.1成本管理的觀念膚淺

部分企業的生產經營活動還停留在傳統的思維模式下，企業的重心直接放在了生產領域，對因此而產生的成本則被放在了次要的位置，企業所有的成本開銷都是以滿足生產需要為目的的，而至于開支多少，起作用的有多少則較少進行估算和控制[3]。產生這種結果的原因主要是企業的管理目標模糊，缺乏控制能力造成的。而這樣一來，企業的成本管理就缺乏了實質性的內容，事后控制為主要的成本控制模式，時效性較弱。此外，在這種重心偏移的情況下，企業的管理層也會在成本責任方面具有較少的壓力，繼而影響到企業全體員工的成本意識。

1.2成本管理的機制存在一定缺陷

成本管理的目的是服務于企業的戰略。但是在部分企業中，企業的上級對下級的考核內容則使得企業的成本管理機制暴露出了問題。考核的內容由于過于偏重對產值與上交款的完成情況，因此，成本的節超和效益的高低并不會對管理者產生太大的壓力，對下級部門而言，其關注的重點也就自然而言的轉移到了產值與上交款方面，而上交款的來源是否真實，反倒顯得無足輕重[4]。可加，企業的這種成本主體的自我約束和外部監督機制的松散和盲目，將會加重企業的短期行為。

1.3部分企業忽視成本和費用的消耗

在現代企業管理中，部分企業在注重盈利的過程中，其主觀意愿是想通過產量的提高獲得更大的收益，而不是通過對成本的控制和資源的消耗是企業的獲利空間變得更大。還有些企業，對成本管理的認識不夠，認為成本管理只是財務部門的一項具體業務，與企業部門的關聯不大，對這樣的一些企業來說，他們更加注重的是在生產過程中最大限度的降低生成成本的消耗，對與生產經營和技術應用與創新過程中出現的成本管理則并不管理，這是明顯忽視成本管理的表現，在成本核算的過程中也只是按照單一的制造成本法進行，這極易導致企業出現利潤的虛增或虛減的狀況，迷惑企業的判斷[5]。

2現代企業進行成本管理應該遵循的原則

2.1樹立現代成本意識

在現代企業的經營活動中，成本管理的重點已經不再是單純的降低成本，其目的已經轉變為從成本和效益的對比之中尋找成本最小化的途徑。而中降低成本的思想的實現，需要依靠企業的戰略和組織措施的配合[6]，只有這樣，才能形成具有現代意義上的成本意識和成本控制。這樣一來，不但能夠將企業降低成本的工作擴展到更大的范圍，使企業的供應、生產與設計部門都能夠參與其中，以此形成全員式的降低成本的格局和企業的整體成本意識，還能夠從戰略布局的角度對企業的成本管理進行重新定位，將開發項目的種類以及可行性研究等工作納入到企業的成本管理體系之中，使企業的發展更加具有長期性的特征。

2.2提高企業的成本會計水平

在現代企業中，需要大力的推進成本會計系統的變革，以此來樹立成本效益觀念，促進成本管理觀念的更新，只有這樣，才能適應市場環境的變化。因此，企業的成本會計人員需要將理論和實踐并重，積極的掌握現代成本會計理論和方法，在成本預測、決策與控制控制方面具有一定的操作能力。此外，有條件的企業還應該在成本會計崗位配備專業的成本工程師，這樣有利于成本會計將技術和經濟結合在一起，最大限度的發揮成本會計職能的作用。

2.3成本會計管理手段要實現信息化

會計電算化已經發展成為現代企業成本管理的一種重要趨勢，在企業的成本管理中將現代科技融入其中，不僅能夠替代一些傳統的事務性勞動，釋放勞動力，還能夠加速企業成本會計信息的處理，這對建立一個能夠使管理人員及時做出正確決策的成本管理信息系統是十分有利的[7]。此外，還應該對企業物質的消耗程度與最終流向進行跟蹤和控制，為成本控制與計算創造必要的條件。可見，成本會計的電算化是現代企業成本管理的一個重要前提，如果企業在這一問題上選擇回避，較難取得預定的效果。

3新經濟下現代企業實施成本管理的新選擇――戰略成本管理

3.1塑造成本管理文化

企業成本管理體系的建立與其文化有著直接的關聯，企業在成本管理的過程中要重視管理文化的塑造，將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，對成本責任細分，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供可靠的保障。

3.2將成本管理擴展到企業運營的整個過程

在現代企業的成本管理體系中，一旦某一項目被確定，各類技術條件和企業的成本費用也就被確定下來了。同時，接下來的產品策劃、設計構想等也就有了最初的形式，項目的運行成本有一半以上也因此被確定下來，在后續階段是難以更改的。因此，這一階段，企業的成本管理較之與后續階段顯得更為重要，將成本管理擴展到企業運營的整個過程是必要的選擇。

3.3完善會計信息系統

企業在注重收集其內部生產經營管理方面的日常成本資料的同時，還應該了解、分析利益相關者對企業成本的影響。此時，企業的信息系統應該不但能夠提供貨幣性的成本信息，還要能夠提品質量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息，以此來及時的預測和模擬未來的成本信息。

4結束語

成本管理是現代企業管理的一個重要分支，是為了實現企業價值最大化和高效率的對組織資源的利用而進行的一種特殊的管理行為。因此，為了建立新的成本管理模式，除了要對社會主義市場經濟體制與現代企業制度的特征、具體要求進行仔細的研究外，還要積極的把握市場經濟規律，努力擺脫舊的觀念，以嶄新的思維方式適應新形勢的需要。此外，還應學習西方國家應用市場經濟規律的經驗和建立現代企業制度的成功經驗，以此為借鑒，強化企業的擴大再生產，并在這一過程中積累更多的成本管理方法和經驗。

參考文獻：

[1] 荊長春. 淺析現代企業的成本管理[J]. 科技情報開發與經濟，2005（6）：208-209.

[2] 王景峰. 論企業的成本管理與控制[J]. 吉林地質，2009（4）：12-14.

[3] 李成巨. 現代企業成本管理應關注的幾個問題[J]. 河北煤炭，2006（6）：92-93.

[4] 趙萬明. 淺談現代企業制度下的成本管理[J]. 科技情報開發與經濟，2006（5）：204-205.

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從目前基金經理的年齡分布來看，目前“60 后”的基金經理逐漸淡出，“70后”基金經理是行業的中堅，“80后”基金經理逐步被推上了戰場。已公布年齡的222位基金經理的統計表明，基金經理的平均年齡為38.2歲，“60后”占比為14.4%，“70后”基金經理占比為77.03%，“80后”基金經理占比為8.56%。“80后”基金經理將會日益增多，他們大多是分析師出身，都擁有碩士以上的學歷。

目前在職的727名基金經理，平均從業年限（累積擔任基金經理的時間）僅為2.74 年，約四分之一的基金經理從業年限不滿一年。具體看來，最長的從業年限為13.25年，從業不滿一年的人數為191人，占比高達26.27%；一年以上三年以內的為149人，占比為20.50%；兩年以上五年以內的為261人，占比為35.90%；從業五年以上的有126人，占比為17.33%。基金經理從業年限普遍在1年以內的情況，多發生在中小型基金公司身上。中小型基金公司基金經理出于對薪酬、發展的多方考慮，選擇跳槽的情況普遍較多，導致了不少中小型基金公司人才緊缺，出現了“一拖二”、“一拖三”的現象。

公募基金經理年輕化的主要原因是基金數量在快速的擴展，私募、保險、信托及券商資管的快速發展也擴大了對人才的需求，使得投資管理人才出現了稀缺。至2011年底，國內基金數量已達914只，在基金多通道審批放開后，基金公司在市場弱勢下沒有停下加快產品布局的腳步，去年新基金年度發行數量首次突破200只，達到207只，創下歷年新高。私募、保險、信托及券商資管的快速發展也擴大了對人才的需求。2011年，伴隨保險管理資產突破6萬億大關，保監會對中小險企籌建資產管理公司放行，一批保險資產管理公司低調開業或獲批籌建，對投資人才求賢若渴。新成立的保險資產管理公司的管理層與投研人員，大都來自基金公司。券商資管由于兼具公募基金運作規范和私募基金機制靈活的優勢，對投研人才的需求和吸引力也在不斷增加。專戶取消了資產管理規模200億的門檻，成為公募未來著力的增長點，也成為了未來公募人才競爭的重要戰場。

業績的年齡因素——“80后”尚待檢驗

從國內基金的數據來看，年長的“60后”和年輕的“80后”在操作上都比同類型的基金更穩健，表現為市場上漲時，漲幅稍小，在市場下跌時，下跌的幅度也稍小，需要注意的是，“80”后的投資業績尚需時間的檢驗。國內的一部分研究表明基金經理年輕化對基金業績會有負面影響。例如，李豫湘、程劍和彭聰2006年的數據在以2004年我國開放式基金為樣本的研究后，發現基金經理年齡與基金業績負相關。陳鵬2007年的研究也發現基金經理年齡對基金業績有負面影響。

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一、引言

后金融危機時代的到來對世界經濟帶來了不同程度的影響。企業作為市場經濟主體，隨著市場經濟環境的不斷變化，企業在生產管理與經營過程中迎來了機遇與挑戰。面對后金融危機時代市場經濟激烈、產品滯銷等問題，企業經濟管理模式的創新成為企業穩定與可持續競爭發展的必然趨勢。

二、后金融危機時代與企業經濟管理的概述

1.后金融危機時代。后金融危機時代主要指代自2008年美國發生次貸危機后，全球經濟從觸底到回升再到新一輪的增長的時間段。這一時期是不確定的，或短（二至三年）或長（十年乃至更久）。在此階段內，金融行業、經濟實體產業或多或少會受到影響，加之近年來經濟全球化的不斷深入，受國外以及國內的多元化因素的影響，企業將面臨更為嚴峻的挑戰。因此，為適應市場變化需求，避免在下個經濟增長周期中被淘汰出局，企業經濟管理模式、發展戰略改革成為必然趨勢。2.企業經濟管理。企業經濟管理是指企業在運營過程中企業管理者對企業各經濟活動進行管理的總稱，其宗旨在于通過管理提升企業經濟效益，保證企業長效發展。隨著經濟管理理念體系與實踐體系的不斷完善，企業經營管理已成為一門系統、全面的學科。通常情況下企業管理工作人員在進行企業管理時，會依據企業實際情況與發展需求，制定一系列經營制度、管理系統、經營方法與運行模式，維護企業正常運營。常規情況下，企業在長期發展過程中，形成了相對完善的管理系統體系，即普遍由生產經營管理系統、組織經營管理系統、開發創新系統以及財政經營管理系統等共同組成，用以保證企業穩定與長效發展。因此，在后金融危機時代進行企業經營管理創新時，需從根本出發，進行系統、模式、制度以及方法的創新與改革。

三、后金融危機時代企業經濟管理基本特征

1.綜合性增強。由企業經濟管理相關概述可知，企業管理的宗旨在于提升企業經濟效益，保證企業穩定發展。因此，在后金融危機時代背景下，企業要想達到管理目標，體現企業經濟管理價值，則需進一步加強經濟管理的綜合性，實現企業整體經濟效益的強化。即，以價值為導向，對企業各部門、各項經營活動與運行操作進行管控，從而提升企業經濟效益，促進企業穩定與可持續發展。2.注重企業領導決策。企業經濟管理工作的組織開展與企業領導決策存在密切的關聯性，而采取指標作為反應企業市場經營實際情況的重要指標，對企業領導的經營決策具有重要影響作用。因此，在后金融危機時代下，為提升企業競爭力，避免出現產品滯銷問題，企業領導需以財務指標為基點，結合企業實際經營狀況制定經濟管理制度、運行模式，進行管理系統調整。從而保證企業發展與市場變化的協調與統一。3.關聯性提高。在后金融危機時代，企業經濟管理的綜合性增強，管理范圍涉及到各經營活動項目中。因此，企業經濟管理制定的高低將直接影響企業經濟效益，而企業經濟效益與企業發展、企業員工發展存在密切的關聯性。因此，企業經濟管理與企業各項管理工作的關聯性得到提升。

四、后金融危機時代企業經濟管理的創新策略

1.革新經濟管理理念。管理理念的更新是推動企業經濟管理創新的主動力。因此，在后金融危機時代下，作為企業經濟活動的組織者、企業發展的引領者，企業領導應注重自身經濟管理理念的革新，并充分發揮榜樣作用，實現先進管理理念在企業全體員工中的有效滲透。首先，我國企業領導應堅持黨的領導，緊跟國家政策支持方向，貫徹落實黨政方針，保證企業發展與國家市場經濟建設目標的一致。其次，企業應用長遠的眼觀看待問題，依據企業實際情況制定長期發展規劃，實現經濟管理理念的創新。與此同時，企業管理工作人員，應從整體層面出發，站在全局角度為企業制定經濟管理制度，調整管理系統，用以保證企業運行模式的契合性而不是一味的求新求異。2.深化財務管理的認知與理解。財務管理作為企業經濟管理的總要組成部分，是保證企業資金科學配置，提升企業經濟活動價值，保證企業經營決策正確的關鍵點。因此，企業管理人員以及財務工作人員，應提升自身對財務管理重要性的認知，樹立財務管理意識、會計意識，從而加強企業資金流向的有效控制。對此，企業可通過建立完善的財務管理制度、規范財務報表格式、完善財務預算體制、建立財務管理教育培訓制度等方式，進行相關工作人員管理水平與能力的強化，規范工作人員工作行為，落實工作人員工作職責。3.建立科學財務支出約束機制。財務支持約束機制是企業經濟管理內部機制創新的重要體現，對提升企業財務系統管理質量，強化企業財務系統管理水平具有重要影響作用。首先，制定完善的財務支持約束機制制度，包括財務工作者崗位責任制度、財務工作日常執行規范、企業經費管理制度、企業公共財務資源管理制度等等。應以保證財務管理的規范性與科學性，實現各項財務管理工作的準確落實。其次，建立完善的監督體系，加強企業員工對企業經濟管理的自主參與性，從而實現企業資金價值的最大化發揮。與此同時，在工作經驗、經濟管理運行模式借鑒的過程中，需依據企業實際情況以及各部門工作屬性、工作情況進行財務支出約束機制的調整與改革，保證財務支出約束機制符合各部門發展需求，從而實現財務支出約束機制作用的有效發揮。此外，進一步完善企業預算管理體系，通過配置專業工作人員、健全基礎設施建設，提升企業財務管理抗風險能力。4.調整企業經營策略。在企業生產與運營管理過程中，企業經營策略的有效落實對提升企業經濟效益，保證企業穩定發展具有重要意義。因此，在后金融危機時代，調整企業經營策略，保證經營策略的科學性、合理性、實用性、完善性是進行企業經濟管理創新的重點工作之一。在此過程中，企業應堅持實事求是原則，依據自身實際經營情況與市場變化需求，為企業制定長期發展目標，并在此基礎上，對企業進行科學定位，樹立企業品牌形象，通過借助多媒體進行企業宣傳，營造良好企業文化，從而提升企業市場競爭力，促進企業優化發展。5.引進先進采取管理技術與方法。在信息時代背景下，信息技術、計算機技術、互聯網技術等科學技術的有效應用，已成為企業現代化建設的重點內容。因此，在企業經濟管理創新的過程中，應注重先進管理技術與方法的引入。例如，在財務管理中，為滿足新時期財務管理工作需求，可應用電子信息技術、智能化監控技術等建立信息化財務管理系統，并通過該系統進行財務信息統計、查賬、保證、審核等，從而提升財務管理質量與效率。

五、結語

總而言之，在后金融危機時代市場競爭日漸加劇的環境下，企業應貫徹落實創新發展理念，采取行之有效的方法進行企業經濟管理的創新與改革，應以保證企業經營符合社會與市場變化需求，提升企業市場競爭力，促進企業穩定與可持續發展。

參考文獻：

[1]楊艷.后金融危機時代企業經濟管理的創新探討[J].時代金融,2016,09:127-128.

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1 病例報告

例1女，42歲.因受涼后周身不適，自服克感敏等無好轉.2001-03-20就診，給能量合劑加100g?L-1 葡萄糖酸鈣15mL iv至350mL時，惡心嘔吐，心燥怕冷，呼吸困難，視力模糊，急診送入我門診.查體:T38℃，P126次?min-1 ，R26次?min-1 ，BP7.0/40kPa，面色蒼白，躁動不安，意識模糊，心率126?min-1 ，律齊，兩肺呼吸音清晰，四肢冰涼.WBC168×109 ?L-1 ，中性0.89，淋巴0.11.尿、生化、肝功能均正常.ECG:竇性心動過速.處理:即時吸氧，輸液及輸激素等治療.6h后病情平穩，血壓上升至10.0/7.0kPa.第2日血壓正常，經觀察無不良反應后出院.

篇（5）

高速公路行車的速度快、運輸能力大、周轉靈活、安全系數高，這些都決定了周圍地區的產業發展，其中很多地區都以高新科技為主，這種模式大大的改變了整個地區的產業結構模式的調整。高速公路的經濟與本地區的資源狀況、經濟區位有著密切的關系，對于國家的產業政策也有很大的關系。各個高速公路經濟帶逐步都發展成為了以高新技術為代表的地區，它們以其雄厚的經濟實力、技術和資源為依托，以電子技術、新能源和材料為主的形成現代化產業。高速公路的經濟分析是一項十分復雜的工作，它不僅設計了很多的方面和領域，也對數據采集有著一定的難度，所以從高速公路的建設對于經濟的促進來看，給出必要的建議和指出問題是十分重要的。

一、加強高速公路經濟管理體制的必要性

隨著社會、經濟、技術的高速發展，各種基礎設施的不斷完善，全球經濟一體化趨勢和市場競爭程度日益增加，是商品經濟和社會化大生產的一部分。因此，交通運輸市場經濟體制的建立是現代生產力高度社會化發展的客觀要求和必然趨勢。同時，我國高速公路一般采用全封閉收費制式，因此具有排他性條件。但是同時我國高速公路在“適應交通量”這一公路消費的擁擠點之下，其消費具有共享性。顯然，高速公路是既具有非競爭性又具有排他性的典型的準公共產品。這是高速公路本身的屬性，與采用何種管理模式無關。目前我國高速公路的資產所有權均屬國家所有，基于此，依法對高速公路國有資產實施有效的管理，維護高速公路設施安全完整，使其處于良好的技術狀態，是政府作為資產所有者角色擁有權利與應盡的義務。

二、強化管理，提高高速公路管理水平

（一）法律法規是確保管理措施落實的前提和保障，完善的立法與嚴格的執法是市場經濟條件下保證市場持續穩定、經濟正常運行的重要環節。從我國的情況來看，公路方面的法制建設還不是很完善，要在遵循和充分運用現有法律法規和政策的基礎上，對現行的法律法規進行積極的修訂和完善，同時，結合目前現狀，補充一些必要的法律法規，盡快實現公路經濟管理的法制化，進而使我們的管理行為有法可依。

（二）高速公路的主要經濟來源是高速公路，但是，高速公路自身來講，其壟斷經營的特點比較明顯，在這樣的情況下，應該由政府出面，對目前的市場管理進行行政干預，這也體現了社會主義市場經濟的特點。政府干預的時候，可以采用特許經營的方式，賦予某個企業一定的特權，讓其對某條高速公路實施壟斷管理，政府對其經營狀況進行總體監控，政府的主要職責就是調整好各方利益的分配，以實現公路經濟管理的目標。

三、加強工程項目成本管理，提高經濟效益

（一）施工項目動工以前，對項目過程中涉及工程成本的各方面因素進行分析論證，科學地計算出完成施工項目所需的總體費用。對每一個施工項目，我們都要進行精確的預測，分析有可能影響工程進展和工程成本的各種因素。項目部人員應做好項目開工前的準備工作，在充分論證的基礎上，選定最合適的施工方案，選擇最合適的材料供應商，制定好該項目的成本計劃，并在施工管理過程中做到心中有數。

（二）在目標成本確定后，各職能部門、各生產崗位和職工就要依據目標成本對實際成本按成本計劃進行控制。根據成本計劃和成本降低率，通過與實際成本進行比較，檢查成本計劃的完成情況，進行分析，找出成本升降的主客觀因素，總結經驗，制定下步降低成本的具體措施，尋找最佳途徑。同時，通過成本核算，為施工生產、施工技術和企業經營提供可靠的成本報告和相關資料，促進項目改善管理，提高技術，降低成本。

（三）最后進行總結分析是下一個工程項目循環事前控制科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每個施工項目都實行綜合分析的基礎上，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

四、實施高速公路企業安全文化建設

高速公路管理企業應重視企業的企業安全理念構建，完善安全管理制度，規范企業員工的安全行為，打造具有符合企業實際的企業安全文化，使安全管理成為企業和員工的必須工作內容。

（一）高速公路管理企業應重視對安全方面的管理，提升企業的道德規范和思想，從而提升員工的安全價值觀，這成為企業的安全文化管理的核心。高速公路管理企業管理體系要加強安全生產的具體管理工作，建立健全安全管理體系，形成與之配套的管理、責任、應急救援體系網絡。這樣才能更好地進行安全生產協調工作，促使企業的各部門、單位分工協作，有效避免出現安全工作只是分管領導和專職部門的事的不利局面。高速公路管理企業管理體系必須強化目標管理，實施安全的逐級負責，目標到人的原則。

（二）高速公路管理企業管理的安全制度成為企業安全工作的指導，發揮規范安全工作的職能。高速公路管理行業具備了健全完備的安全制度。高速公路管理企業各部門應重視安全制度，定期進行檢查，使其成為企業安全工作的管理規范，員工的安全行為準則，充分發揮安全制度的安全管理價值和作用。企業應不斷創新安全管理制度，提高其可操作性和標準化程度。其修改應與相關法律法規保持一致，使實際工作內容與制度條款相對應，這樣使安全管理制度更充實，具有很強的可操作性。

隨著市場經濟不斷的完善和發展，運輸市場將不斷深入發展，運輸企業在經營中面臨著嚴峻挑戰，作為社會經濟運行中的一個重要部門，應當下大工夫研究適應市場經濟體制下的經濟管理模式，并在具體工作中落實各項管理目標，使自身的體制建設不斷完善，管理水平不斷提高，也只要這樣，才能保障與公路管理相關的各方面的利益，保證公路建設和運營的高速、健康發展。

參考文獻：

篇（6）

在林業經濟發展過程中，做好林業育苗工作，能夠為林業生態化建設打下良好的基礎，為林木種植及管理工作的順利提供基礎保障。林業育苗是一項技術要求較高的工作，必須滿足苗木發芽及成長的需求，才能夠保障苗木質量，保障苗木成活率。現階段，由于育苗技術的限制及管理環節上的疏漏，常常出現苗木質量不達標的問題，苗木根系不發達，且主干瘦弱，在這種情況下，林業經濟發展受到較大的限制。要想實現林業經濟的全面振興，就必須充分重視林業育苗工作中存在的問題，根據生產需求，實現育苗技術革新，同時加強育苗期管理，以提高苗木孕育品質。

一、林業育苗技術

（一）播種前準備工作

在建立林業育苗基地時，所選地址必須符合以下要求：①交通便利。苗木在脫離土壤后應該盡快運輸到種植地，以確保其成活率，交通便利能夠提高運輸效率；②遠離生活區域和工業區域。這樣能夠避免生活廢棄物和工業廢棄物污染到土壤，影響到苗木的生長；③水源充足。基地周圍應有充足且無污染的水源，以便苗木灌溉。在對土壤進行長期考察后，確定土壤有機成分達標且不含有其他有害元素后，就可以開展育苗工作。準備好苗床，選擇土壤肥沃、光照充足的地方作為苗床，將土壤整碎、整平，合理施肥，使用殺菌的化學藥物進行消毒滅蟲處理，將土壤中的病原菌、蟲卵、雜草等清除干凈，即可播種。

（二）種子催芽技術

根據苗木市場需求，選擇高產、抗逆性強的苗木品種，購買種子。在播種前，對買好的種子進行篩選、晾曬，采用合適的物理方式對種子進行處理，具體方案為：①溫湯浸種。每天定時使用溫水淘洗種植，并進行一次反轉，浸泡時間以小于5天為宜，浸泡期間密切觀察種植變化，若種子表皮開裂即可播種；②熱水浸泡。表皮堅硬的種子，可用熱水浸泡，浸泡所用熱水的重量為種子的2倍，將種子倒入熱水缸后，用無菌器具持續攪動，待種子均勻受熱膨脹后，將其撈出置于濕麻袋中，保存一段時間即可播種。此外，也可以選擇一些無危害的化學處理方式，但是最好謹慎一些，這樣能夠有效控制種子傳染病的傳播，確保苗木品質達標。

（三）苗木嫁接技術

為了進一步提升苗木品質，許多樹種比如說銀杏都需要進行嫁接。一般來說，嫁接時間為春季，最佳時間為砧木萌芽展葉時至接穗芽萌動時，選擇合適樹齡為2至3年根系發達的苗木作為砧木，從相同樹種品質優良的樹木上采集去年剛生長出來的枝條，作為接穗。嫁接方式有多種，以銀杏為例，“丁字形”芽接技術最佳，繁殖系數高，且操作簡單，苗木的存活率也比較高。嫁接時，選擇生長態勢較好且帶有護芽肉的芽作為接芽，在砧木上選取一個表皮相對光滑的部位，作“丁字形”切口，將砧木的韌皮部切斷，作一1.2×1.0cm的切口，將一個枝條粗度小于砧木接口粗度的接穗，插入砧木切口，從接芽的上端往下開始綁起，纏繞三四圈。

二、林業育苗技術管理策略

（一）實現技術管理理念革新

在經濟發展的帶動下，我國在各個學科各個領域中的技術水平均有了顯著的提升，其中就包括基于園林學科的育苗技術，林業經濟要想實現全面振興的目標，就應該緊跟學科研究的腳步，加大先進生產技術的引用力度，提升育苗技術的水平，引進品質優良的苗木品種及先進的苗木孕育理念，合理應用苗木催芽、嫁接等技術，為育苗水平的提升提供技術支持。同時，對于林業企業來說，應該重視育苗技術管理工作，正確認識到技術管理對于育苗質量的促進作用，端正管理者的工作態度，提升其專業素質，加強育苗技術管理工作。

（二）加強苗木管理隊伍建設

在林業育苗技術管理工作中，管理者是具體措施的執行者，為了保證相關策略的執行力度，管理者必須具備較高的林業專業素質，明確掌握林業育苗的工作流程及相關的專業知識。在育苗過程中，管理人員應該應用專業知識，切實解決育苗過程中存在的問題，出現技術問題無法解決時，可以聯合林業部門的技術人員進行實地考察，解決這些問題。同時，為了提高管理者的技術素質，企業應該定期組織技術人員及管理隊伍進行培訓，學習新的育苗技術知識。

（三）完善苗木質量評價機制

完善的苗木質量評價機制，建立與苗木質量相掛鉤的技術人員績效制度，這樣能夠有效督促林業企業加強育苗技術管理工作，督促技術人員端正工作態度，正確對待育苗工作中出現的一些問題，嚴格按照育苗技術流程進行催芽、灌溉、施肥等日常工作。在林業育苗工作中，應該實施苗木質量跟蹤監測的質量評價方案，詳細記錄苗木在不同階段的生長情況，為育苗技術管理工作提供信息支持。

三、結語

林業產業的發展，既能推動我國經濟的發展，又有利于生態環境的改善，在環保型社會建設理念的號召下，我國林業步入了一個全新的快速發展階段，林業經濟振興的活動相繼展開。在林業產業中，育苗是產業鏈的初始環節，育苗技術的應用會影響到苗木質量，而苗木質量與其成活率密切相關。在育苗過程中，育苗基地的選址、種子催芽技術的應用以及苗期管理都會對苗木的生長其品質產生一定的影響。現階段，我國林業專業人才缺乏，林業育苗缺乏規范化管理，加強育苗技術質量管理，完善林業育苗工作流程，對于促進林業經濟全面振興具有積極作用。

參考文獻：

[1]毛愛國,劉艷.探究林業育苗技術管理問題及其應對策略[J].農家顧問,2015.

[2]梁盛江,徐玉金.淺析林業育苗技術和管理中的問題與對策[J].黑龍江科學,2016.

篇（7）

近幾年，隨著市場經濟的不斷發展，資產重組、行業聯合等企業擴張行為層出不窮，導致企業集團面臨各種挑戰與壓力，集團資金相當吃緊。在企業集團中，財務管理工作占據了重要的位置，企業集團實施資金集中管理模式已經成為了一項重要的發展趨勢，這也是國內外企業集團的共識。企業集團資金實行集中管理，不僅提高了資金的使用效率，還協調了資金的富余與短缺，同時也起到了對財務風險預防作用。

一、企業集團資金管理存在的問題

（一）企業集團資金進行集中管理的必要性

在當前市場經濟快速發展背景下，企業集團儼然成為了推動社會發展的核心力量。所謂的企業集團主要是由母公司以及子公司所組成，其中還包括控股公司。在企業集團的整體發展中，最為重要的內容便是財務管理工作，在財務管理中，如何加強資金的控制成為了現階段企業集團不容回避的問題。其中，企業集團資金集中管理便是最為主要的一種形式，其內容主要是母公司根據當前資金的運轉特征，并結合自身的發展趨勢以及發展戰略目標，從而選擇有效的模式實現資金的管理，推動企業集團資金的有效性與合理性。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

（二）企業集團資金管理存在的問題

1、缺乏對資金管理的重視

當前，企業集團在財務管理中過分看重經濟效益，往往只重視利潤考核指標，忽視現金流控制。并沒有對資金管理形成共識，沒有清楚了解資金管理的重要意義，當然也沒有明白在企業集團發展中資金統一調度的重要意義，導致資金管理可有可無，趨于形式化。另外，絕大多數企業集團在采取資金集中管理模式之后，會將資金管理業務紛紛交給資金管理中心，并沒有根據實際的發展情況專門設立相應的職能部門，這樣一來企業集團會采取傳統資金結算的方式，并無法對資金管理以及預算進行監督與管理。

2、缺乏對企業集團資金的利用

部分企業集團采取資金集中管理之后，下屬成員企業為了經濟效益往往私設銀行賬戶，如此一來規避企業集團的監督與管理，形成監管的空白地帶，滋生腐敗現象。另外，有部分企業集團規模比較大，下屬的成員數量較多，管控難度加大，收益分配、費用分擔缺乏公平，進而無法充分發揮企業集團資金管理中心的作用。

3、缺乏合理的資金預算與現金流規劃

從整體角度分析，有非常多的企業集團在內部資金預算編制上存在問題，沒有從實際角度出發，憑空捏造，根本無法保證預算項目與成員單位的實際預算相匹配。從另外一方面來看，因為預算項目沒有得到確定，且受到相關因素的影響，在項目預算支出方面會存在管理與監督問題，雖然企業集團在發展中會對現金流管理工作比較重視，但是卻沒有從企業集團發展角度出發，沒有對資金進行合理規劃，要么造成資金缺口較大，要么資金盈余較多。

二、企業集團資金集中管理的方法與策略

（一）加強對內部資金管理的重視

在新形勢下，集團高層需要清楚地認識到企業集團內部資金進行有效整合的重要性，充分意識到集團“資金池”強大的蓄水功能、灌溉功能，并能根據實際的發展情況采取有效的管控措施，從根本上發揮出資金內部調配的作用與價值。企業集團在發展過程中還需要從實際角度出發，對法人的治理結構加以調整與完善，根據實際的發展情況制定管理層級，將財務管理部門放在首要位置，專門設置審計部門，從根本上保證審計部門的獨立性。當然，為從根本上提高企業集團資金集中管理的有效應用，企業集團還需要根據實際的發展情況制定有效的管理制度，并將規劃與控制相結合，真正將企業集團資金的集中管理的優勢發揮出來。

（二）加強資金預算管理的科學性

為從根本上提高企業集團的有序發展，在社會經濟快速發展的新形勢下，企業集團需要對資金預算管理進行重視，并要對資金預算項目加以細化，制定完善的現金流規劃，并采取相應的處理方式對現金流進行管理。另外企業集團還需要積極做好內部控制設計工作，在整個制度設計過程中，堅持不相融合崗位相互分離的原則，做好往來賬務核對工作，發現問題及時解決。只有真正做到這一點，才能提高資金的安全性與全面性。

（三）采取有效的管理方式

在企業集團資金集中管理中，管理方式占據了重要的地位，決定了資金集中管理的有效性。筆者認為，企業集團都應建立一套便捷、安全、高效的資金管理信息系統，實現對資金存量、流量、流向的集中管理與實時監控，保持資金均衡有效地流動，有效地降低組織成本與交易成本，提高資金管理的效率，并且實現企業集團物流、資金流之間的整合，這樣便可以對財務信息數據進行核驗。另外，企業集團還需要成立專職部門，做好對資金的垂直集中管理，銀行賬戶集中化、透明化，建立銀行賬戶授權使用模式，并不斷創新資金管理方式，讓資金集中管理發揮出的應用效率，提高資金的有效性。在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令方式，合理調動下屬單位的積極性。

（四）梳理成員之間的關系

毋庸置疑，在企業集團中成員之間的關系十分密切，在新形勢下積極處理成員單位之間的關系是重點，因為成員單位與企業集團有著重要的關聯性，能夠推動企業集團的發展與進步。所以在當前的發展模式下，企業集團資金管理中心的人員要樹立正確的責任意識，要將整體與部分之間的關系加以分析，并積極制定切實有效的資金管理行為。當然，企業集團在有序發展中還需要做好各項監督與控制工作，只有真正如此才能提高企業集團資金的有效管理，才能推動企業集團的創新發展與進步。

參考文獻：

篇（8）

一、預算管理的剛性與柔性控制概念解釋

(一)全面預算管理

全面預算管理是指,在對企業活動進行預測的基礎上,確定目標、分解指標,并以此為依據,對企業經營及活動的全方位、全過程地進行監控、分析和調整,以實現企業目標的管理活動。

全面預算管理的環節主要包括:一是預算編制,二是預算執行,三是預算調控,四是預算考評。

(二)全面預算的剛性

所謂剛性,是指制度框架下的硬約束,管理者依靠嚴明的組織結構、嚴密的規章制度和賞罰分明的激勵來進行以生產為導向的管理。

(三)全面預算的柔性

柔性是指一個系統所具有的快速而經濟地適應環境變化或處理由環境引起的不確定性的能力。

二、經濟危機下企業全面預算管理的剛性與柔性控制

(一)面臨的挑戰

經濟危機是一種宏觀經濟的不確定因素,既難以準確預測,企業也沒有能力對它進行控制,同時造成的影響又會是不可預知的巨大。這時,我們已經制定好的以正常經營為前提的預算管理就不能正常進行了,預算管理的作用、意義也開始被懷疑。

(二)管理控制建議

本人認為應對不確定性的途徑就是在預算管理中將剛性與柔性相結合。我們以往在進行全面預算管理的時候非常強調剛性,認為只有這樣才能保持預算管理的高度權威性。只有剛性的量化指標才能成為評價預算目標實現與否的標準。

然而,在實際進行預算管理時我們又很難做到完全剛性,因為存在人為因素的“柔性”;而在需要柔性的時候,我們又無法恰當的做到。有些人可能存在對“柔性”的誤解。一種是認為柔性是在損傷剛性,完全反對柔性,在預算管理中抓住數字不放;一種是認為,既然允許柔性的存在,那么我們就可以隨意的“柔性”,即使沒有達到目標要求也沒有關系,這實際上就形成預算松弛。

(三)下面將按預算管理的程序給出剛性與柔性控制的建議。

1、預算編制

經濟危機給我們一個啟示就是,企業是存在于整個市場中的,宏觀情況、行業情況對企業的影響是很大的。所以我們需要關注的外部經濟環境。具體有以下幾方面:

(1)關注企業的原材料、動力燃料的價格變動,這直接關系到企業產品的成本。

(2)關注市場上產品的需求情況,產品價格的變動,消費者對本企業的產品有什么看法

(3)關注國家政策及行業信息。

在預算制定階段,首先,我們要設立合理的指標,制定量化的確定的目標,不能制定模糊不清的目標,那是不具有可行性的,在實際生產經營中是不可能產生指導作用的,在進行預算控制時也是不能把握的,也不利于考評。

然后,全面預算管理的目標必須考慮到市場的多樣性,增強預算的彈性,即所謂的彈性預算。但是,彈性的存在有可能造成管理上的消極效果,管理者在管理過程中必須要處理好,這里就不深入討論了。

2、預算執行

預算執行即是預算目標的具體實施,也是預算目標實現與否的關鍵。

一方面,堅持剛性標準,就是在預算執行過程中,嚴格控制。另一方面,在全面預算的執行過程中,不僅要充分調動企業的各種財力、物力資源,更要充分調動人力資源,在執行過程中尊重員工,充分發揮員工的主觀能動性。

3、預算調控

當企業內外環境發生突變,預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時,就要對預算進行調整了。預算的調整必須經過規定的程序和法定的授權,而不能自行隨意更改。有兩個問題需要解決:

(1)哪些情況下才能進行調整。

(2)調整的程度、調整的幅度怎么確定。

4、預算考評

考核與獎懲是預算工作生命線,沒有考核,預算工作無法執行,預算管理就會變得毫無意義。

在進行預算考評的時候,要堅持剛性,不能人為進行操縱,否則會對真實的經營情況形成歪曲的反映,同時也可能損傷員工積極性。

然而,在經濟危機的情況下,在整個外部環境發生了巨大變化,我們已制定的一些目標計劃,年底進行考評的時候可能就難以達到要求了。這時我們就需要進行柔性的調整。這個調整必須是以外部環境因素的改變而引起的預算偏差部分為對象,而不能趁機將自身的問題隱藏。

三、經濟危機下企業如何進行有效的全面預算管理

如果正處在經濟前景不明朗的時期,做預算的確實不簡單。經濟危機下企業在進行全面預算管理時需要注意以下幾點:集約化管理,降低成本;密切關注外部經濟環境;在生產銷售上制定合理的生產銷售計劃,采取恰當的方式方法;謹慎制定風險戰略;企業要加強資金管理;重視交易對手風險;強化控制,提高組織效率。

四、結束語

本文主要討論了在經濟危機下,面對不確定的市場時,企業如何進行有效的預算管理,重點是放在對預算管理的剛性與柔性控制方面。

對于企業全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性,容易使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性,容易降低預算的權威性和執行力度。因此,企業在進行全面預算管理的過程中,應將剛性管理與柔性管理有機結合。

參考文獻:

[1]孟凡利.內部會計控制與全面預算管理[M].北京:經濟科學出版社,2003

[2]戴新民.現代會計前沿問題[M].北京:經濟管理出版社,2003

篇（9）

1 引言

企業集團作為一種現代經濟組織形式，在經濟全球化、競爭國際化的今天，已經成為全球經濟活動的重要力量，是世界各國參與國際競爭方向主要依托。資金管理是企業財務管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業集團而言，更需要提高資金管理水平。因此，為了確保出資者的利益，實現企業價值與所有者財富最大化，集團公司必須加強對集團內資金進行管理。通過合理的集中控制和統一管理，實現財務資源的優勢聚合、財務關系的協調統一、財務監督力度的強化等目標。

2 明確企業資金管理的目標

企業集團資金管理的總體目標包括：實現資金流動的均衡性和有效性，使資金調度傾向重點領域，協調余缺，提高資金的使用效率，

保障資金使用的安全性。不同類型的企業集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業集團對資金收益性的要求更高；內部發展不平衡的企業集團對資金調劑余缺的需求更強烈；處于起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集

團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現集中等決策。

3 資金是企業集團可持續發展的根本

3.1 資金管理是集團管控最關鍵的組成部分

資金管理是通過價值形態對企業資金運動進行管理的過程，它滲透和貫穿于企業的一切經濟活動中，同時也反映在資產負債表、損益表和現金流量表上。企業資金的籌集、使用和分配，與企業的生產、經營、銷售、貿易、調度等過程相互交叉，做好資金的籌集、分配、協調、監控工作，必須將資金管理向生產過程延伸，將資金流與業務流聯系起來，通過資金管理全面控制各個業務環節。因此，資金是企業賴以生存的“血液”，如果資金周轉不暢，就會導致財務危機，甚至破產清算。

3.2 資金管理能夠實現企業集團財務管理目標

財務管理是企業管理向重要組成部分，而資金管理是財務管理的核心。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。企業集團加強資金的集中管理，使各成員企業服從總部對財務資源的一體化整合重組，可以充分發揮財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。

4 加強企業集團資金管理提高經濟效益

4.1 統一資金集中管理模式

統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式，是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統收統支、撥付備用金、建立結算中心、設置內部銀行、成立財務公司等幾種。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。公司總部通過擁有對各子公司、分公司強大的控制權，可以實現財務經營的規模效益，這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。

4.2 優化資金集中管理流程，強化財務監控力度

資金管理的核心目的是保持資金均衡、有效地流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當的配合。當企業發生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現資金周轉不靈，輕者導致經營受損，重者則導致企業破產。首先，以資金集中管理為中心，企業集團應重新設計及優化資金管理及運作流程。企業集團通過對實際資金集中管理工作內容進行科學的梳理，使其標準化、制度化，規范化、從而建立完善的資金內部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業高速發展的需要。

5 資金管理的模式

從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

5.1 結算中心模式

企業集團設立結算中心通常采用集團公司事業部或專業職能部門的形式，專門辦理企業集團成員公司之間資金收付、調劑、往來結算業務。結算中心基本職能包括：

（1）賬戶管理。企業成立結算中心后，下屬企業在結算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權、經營權和決策權。下屬企業賬戶納入結算中心統一管理。各主體就資金劃轉規則達成協議。

（2）結算職能。成員企業內部結算在內部賬戶之間進行直接轉賬處理，使用結算中心的憑證。成員企業對外結算也通過結算中心賬戶辦理，辦理業務時使用銀行憑證，同時對內部賬戶進行相應的賬務處理。

（3）資金協調與籌集。成員企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而由集團結算中心統一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結算中心對母子公司間資金余缺進行統一有償調劑和調度，并計算拆借利息。結算中心模式通過賬戶管理，實現資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經營權和決策權，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經營情況。結算中心能夠促進集團內部資金管理專業化，發揮規模優勢，提高管理效率。但是結算中心為企業集團的內部管理機構通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業集團。企業集團如果選擇結算中心模式，還應注意一些問題的處理：①成立結算中心涉及權利的重新分配和人員調整，模式認可和接受需要較長時間；②在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調動成員公司的積極性。

5.2財務公司模式

財務公司一般是企業集團發展到一定水平后，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構。我國成立財務公司門檻較高，需經銀監會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產總額、營業收入和稅前利潤等有較高要求。

篇（10）

關鍵詞:資本經營　全面預算管理　內部控制 

 

企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。 

一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性 

對于現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據此編制子公司和部門的詳細預算。 

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系 

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關系。 

三、建立預算管理體系 

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。 

資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。 

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。 

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。 

資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。 

篇（11）

企業內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的,旨在合理保證經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略的過程。企業內部控制要素包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監督五個方面。企業風險管理是由企業董事會、管理層和其他人員實施,應用于戰略制訂并貫穿于企業當中,旨在識別可能會影響企業的潛在事項,管理風險以使其在該企業的風險容量之內,并為企業目標的實現提供合理保證。企業風險管理包括內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息溝通、監控八個相互關聯的要素。

內部控制與風險管理都是企業的免疫系統,它們的關系密不可分,內部控制進一步的提升就是風險管理,風險管理是內部控制的發展和延續。在今天,企業內部控制和風險管理理論發生了巨大變革,兩者已開始逐步融為一體。具體表現為:一是兩者都是促進企業實現企業目標的過程,這個過程均要組織企業各個層級的人員實施;二是內部控制五要素中的風險評估,其內容包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對,因此內部控制五要素與風險管理八要素是一致的;三是兩者要確保實現的目標均包括戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。

二、金融危機下企業內部控制與風險管理中存在的問題

此次席卷全球的金融危機,不論大型企業還是中小企業都受到相當程度的沖擊,一些企業的破產與倒閉,雖然是許多因素導致的結果,但共同的因素是由于企業缺乏應對危機的機制和內部控制沒有發揮有效的作用、內部控制與風險管理未能發揮免疫系統的功能。金融危機下企業內部控制與風險管理中存在的問題主要體現如下:

第一,對內部控制和風險管理認識不足,企業內部控制制度不健全,關鍵的風險控制點缺乏控制措施。近幾年來,我國企業建立內部控制以及風險管理體系的意識已大幅提高,但目前的狀況還不是很理想,在內部控制和風險管理的認識和實踐廣度、深度上,與國外相比有較大的差距。很多企業將內部控制片面理解為內部會計控制、成本控制、資金安全控制等,有的企業對內部控制的認識還停留在內部牽制階段,風險評估控制普遍不足,風險管理不到位,企業抗風險能力差。例如,中航油事件中,公司沒有按照國家不準海外國企以盈利為目的涉足衍生品交易的相關規定,不僅把石油期貨作為賺錢的主要手段,而且在期貨合同的損失值超過公司風險管理手冊規定的50萬美元的上限時,一意孤行,最終導致5.5億美元的重大損失。

第二,企業內部控制環境不理想。我國目前許多企業股權過于集中,“一股獨大”的情況嚴重,使得整個公司的治理結構相互制衡的作用較為缺失,另外,一些企業長官意識嚴重,許多決策都在于領導拍腦門,缺乏科學合理的決策機制和對決策機制的有效制衡。有一些企業形式上已建立較為完善的法人治理架構,決策權名義上在董事會,但實際上卻由個別領導說了算。企業領導者權力過于集中,駕馭于內部控制之上,或辦事不按程序,或直接插手具體事務,導致內部控制失效。例如,湘潭電纜廠原廠長陳某集總經理、廠長、黨委書記于一身,在人事政策、企業管理等方面獨斷專行,內部審計機構形同虛設;在她在任的三年左右時間內,這個年產值25億元的國有大型企業由盈利變為虧損3.61億元。

第三,企業內部控制缺乏有效監管,在執行中失效。目前我國企業內部控制的有效監管環節還很薄弱。從內部監管來看,一些企業的監管機構不健全,例如,根據深圳市迪博企業風險管理技術有限公司發表的《中國上市公司2010年內部控制白皮書》,2009年滬市上市公司設立了內部審計部門的樣本數為494家,未設立的樣本數為367家;深市上市公司設立了內部審計部門的樣本數為807家,未設立的樣本數為95家。而一些企業的內審機構,由總經理或副總經理領導,導致內審部門缺乏應有的獨立性。內部審計部門缺失或獨立性不足,導致了內部控制的內部日常監管缺位或不到位。從外部監管,證監部門的監管范圍僅為上市公司,且這種監管往往停留在事后監管和重點監管層面,甚至難以覆蓋全部上市公司;會計師事務所年度審計的內部控制測試對企業完善內控具有一定積極意義,但會計師事務所重點關注是與財務報表相關的內部控制。而內部控制是一套自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統,因此,對自律系統的監督是必不可少的,這種監督有來自企業內部的,也有來自企業外部的。但目前這兩種監督力量薄弱,且監督也缺乏執行力度。

第四,缺乏與內控相關的風險管理信息系統。有研究表明,信息可以消除某種不確定性的發生,不確定性實質就是一種信息不完全狀態。這種信息既包括風險管理理論與方法的管理支持信息,也包括企業自身風險與風險管理的政策信息及外部給企業風險管理提供的信息。由于這種信息量非常大,需要借助數據庫和相關管理軟件進行集成管理,即有必要構建企業的風險管理信息系統。但在實務中,由于重視不夠,投入較大,建立風險管理信息系統的企業并不多見。

三、完善內部控制與風險管理機制的對策

市場經濟從微觀角度來說是一種風險經濟,作為市場基本單元的企業時刻面臨著風險,而且市場經濟越是開放發達,其中蘊藏的風險和不確定性就越大。作為企業內部管理核心的內部控制對置身于風險之中的企業來說起著重要的作用。我國繼2008年5月22日《企業內部控制基本規范》之后,2010年4月26日財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會又了《企業內部控制配套指引》。后危機時代,企業應根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》要求,結合企業實際情況,加強企業內部控制體系建設,通過整合業務流程、加強內部控制措施和風險管理手段,將企業風險控制在企業風險承受能力和風險容量之內。

第一,強化全員風險意識,培育風險管理文化,構建全面風險管理體系。通過風險評估,準確識別與實現控制目標相關聯的內外部風險;通過定性與定量風險分析,認清風險特性,掌握關鍵風險控制節點,預防為主,加強事前、事中過程控制,加強事后考核、評價、獎懲控制,將風險控制責任落到實處。在評估風險可能性和后果后,根據成本效益原則選擇風險規避、風險承受、風險降低、風險分擔等一系列策略將剩余風險控制在企業期望的風險容量內。

第二,構建良好的控制環境。在治理結構方面,完善治理結構,明確董事會、監事會、經理層的職責,使決策系統和監督系統各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。在人力資源政策上,制定和實施企業可持續發展的人力資源政策,將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準,將德才兼備作為培訓提拔企業干部的重要標準,通過員工培訓、在職學習和后續教育,不斷提高員工素質。在企業文化方面,加強企業文化建設,培育積極向上的價值觀和社會責任感,倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神,樹立現代管理理念,強化風險意識。

第三,加強內部控制的內外部監管。內部審計是內部監督的重要內容。在企業內部控制建設與風險管理體系建設上,應設置相對獨立的內審部門,內審部門直接由董事會或其下設的審計委員會負責,這種形式有利于內審作用的充分發揮。同時要轉變內審職能,拓寬內審領域,實現由事后審計向事中審計、事前審計的轉變,實現從傳統審計向風險導向審計的轉變。根據內部控制配套指引的要求,可以由內審部門組織對內部控制進行評價,通過評價識別風險和內部控制缺陷。在外部監督上,充分發揮會計師事務所在內部控制審計中的作用。

第四,構建風險管理信息系統,保障信息與溝通的及時與暢通。建立有效風險信息管理系統,有條件的可以構建電子信息系統,沒有條件的,應建立風險信息收集、識別、分析、評估的內部制度,理順風險信息流程,確保風險信息及時準確達到管理層,從而為管理決策提供風險信息依據。

參考文獻:

1、財政部等五部委.企業內部控制基本規范[Z].2008.

2、財政部等五部委.企業內部控制配套指引[Z].2010.