合同內控管理關鍵點大全11篇

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篇（1）

近年來，房地產企業(yè)受經濟形勢及政治形勢變化的影響，加上融資環(huán)境惡化，開發(fā)品質要求越來越高，導致項目成本不斷上升。這都使得內部控制越發(fā)顯得重要，房地產企業(yè)的內部控制管理亟待創(chuàng)新。通過創(chuàng)新房地產企業(yè)的內部控制管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)加強對經營業(yè)務流程、資金控制管理、風險評估預警等環(huán)節(jié)的控制，從而使企業(yè)的內部控制建設能夠緊跟時展的潮流，增強競爭力。

一、房地產企業(yè)內控特點

首先，房地產企業(yè)受經濟形勢及政治形勢變化的影響比較大，在制定企業(yè)內控制度時，要充分到考慮企業(yè)當前所處的形勢，使內控制度能夠符合形勢的變化，能夠與時俱進。

其次，由于房地產企業(yè)產品周期比較長，項目控制環(huán)節(jié)比較多。針對不同的環(huán)節(jié)要制定不同的控制制度，應對好各個生產環(huán)節(jié)的不同風險，并且要注重各個環(huán)節(jié)的銜接與平衡。

第三，房地產行業(yè)作為一個資金使用密集型行業(yè)，資金是企業(yè)生存和生產的保障。這都意味著企業(yè)財務方面的內部控制是整體內部控制體系的核心和關鍵點。

二、房地產企業(yè)的內控工作內容概述

房地產企業(yè)內控主要是以企業(yè)的風險防范以及管理監(jiān)督為目的，通過構建全方位的控制管理體系，借助于完善的內部控制管理制度，對房地產開發(fā)建設以及投資決策所開展的一系列的管理活動。

（一）房地產企業(yè)的風險評估

企業(yè)的風險評估主要是指通過對企業(yè)的開發(fā)建設項目以及投資決策活動的風險性進行相應的評估，并對風險問題進行風險的識別、分析、評估、預警以及控制，避免企業(yè)出現(xiàn)風險問題造成經濟損失。

在不同的項目開發(fā)階段，會面臨不一樣的風險。在戰(zhàn)略管理階段，需要考慮項目開發(fā)時機風險、項目地點選擇風險、開發(fā)物業(yè)類型風險和開發(fā)規(guī)模風險。在前期規(guī)劃階段，需要考慮土地購買風險、土地拆遷安置風險和融資風險。在項目設計階段，需要考慮設計質量風險、設計技術風險。在工程管理階段，需要考慮承包合同風險、工期風險、質量風險和成本風險等。在銷售階段，需要考慮銷售價格風險和營銷風險。

（二）房地產企業(yè)內部控制環(huán)境的建設

企業(yè)的內部控制環(huán)境主要是指企業(yè)內部控制工作氛圍的塑造、內部控制工作機構的設置、內部控制制度的制定以及內部控制管理的權責分工安排等一系列的內容。企業(yè)所制定的內部控制體系要符合企業(yè)的機構設置和企業(yè)文化，不能與其沖突，更不能脫離企業(yè)的實際情況，但可以逐步改善企業(yè)權責體系和引導企業(yè)文化的轉變。

（三）信息渠道的建設

內部控制工作需要大量的數(shù)據(jù)信息，建立暢通的信息溝通渠道，并確保企業(yè)內部以及企業(yè)與外部市場之間信息溝通渠道及時有效的傳遞是企業(yè)內部控制工作的重要內容。信息的收集是內部控制體系根據(jù)所指定的制度進行判斷和決策的依據(jù)，因此信息的暢通是內控體系正常運作的必要條件，信息的反饋也可以促使內控制度的不斷自我完善。

（四）房地產企業(yè)內部監(jiān)督管理

內部監(jiān)督管理主要是對企業(yè)內部控制管理工作所開展的一系列的監(jiān)督檢查工作，從而及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部控制開展過程中所存在的缺陷問題，并通過相應的措施及時糾正處理，提高企業(yè)的內部控制管理水平。房地產企業(yè)在生產過程中的各個環(huán)節(jié)的銜接和監(jiān)督，是內控體系的關節(jié)，只有處理好內部監(jiān)督，才能保證內控制度的平衡性，才能及時發(fā)現(xiàn)內控制度的不足。

三、房地產企業(yè)內控管理創(chuàng)新模式構建措施

（一）優(yōu)化房地產企業(yè)的治理結構

房地產企業(yè)的管理結構情況對于房地產企業(yè)內部控制管理工作的開展有著直接的影響。首先，在企業(yè)機構設置上，應進一步完善房地產企業(yè)董事會的作用，通過強化管理群體集體決策，確保投資決策活動的合理性。其次，在房地產企業(yè)內部建立以內部審計以及稽核等監(jiān)督工作為主要業(yè)務的監(jiān)督機構，對房地產企業(yè)的所有經營項目進行監(jiān)督管理。第三，完善企業(yè)管理制度以及員工約束激勵機制的建設，確保各項管理工作能夠得到貫徹落實。通過完善房地產企業(yè)的治理結構，為房地產企業(yè)內控工作開展提供良好的基礎。

（二）對房地產企業(yè)的業(yè)務流程進行優(yōu)化

房地產企業(yè)業(yè)務流程主要是項目建設投資決策、項目建設招投標、合同管理以及房地產產品的營銷等。不同的業(yè)務流程，其工作的內容和性質是不同的，需要防范的風險和控制的內容也是不同。在制定內部控制體系時，可針對不同的業(yè)務流程，劃分不同模塊，制定出適合的控制指標和要求，并且加強不同模塊間的監(jiān)督和溝通，使各個模塊有符合自身的控制內容和要求，并且又有機的統(tǒng)一在整個企業(yè)的控制體系之中。

（三）完善房地產企業(yè)風險評估體系的建設

由于房地產企業(yè)經營業(yè)務具有較高的風險性，因此應該將風險評估管理是內部控制管理工作的關鍵內容。風險評估體系的實施應該在項目實施的全過程動態(tài)的控制開展，在開發(fā)項目所處的不同階段，進行的針對性的風險評估。著重對于融資風險、決策風險、合同風險、產品市場風險、政策風險以及法律風險等內容進行重點的控制。

四、結束語

房地產企業(yè)作為我國重要的國民經濟支柱產業(yè)，對于我國社會經濟的發(fā)展有著重要的影響。針對目前我國房地產企業(yè)管理中存在的一系列問題，房地產企業(yè)內控管理部門應該進行有針對性的優(yōu)化創(chuàng)新，通過創(chuàng)新企業(yè)內控管理優(yōu)化企業(yè)的治理，提高企業(yè)的經營管理水平，為新時期企業(yè)的長遠發(fā)展提供保障。

參考文獻：

篇（2）

航天內控管理操作起來非常復雜，是一項系統(tǒng)的組織管理控制工作。但是，不論是對內部控制要素進行評價，還是外部資源結構配置進行分析，它都有著各個環(huán)節(jié)的管理重點，具體管理重點可歸納為控制要點、控制目標、控制手段。

（一）控制目標

航天企業(yè)內控目標的實際含義是指管理系統(tǒng)下內部財務管理結構下的組織管理活動，它的最終管理控制成果體現(xiàn)往往與先期內控工作執(zhí)行前的預期控制目標相一致。在現(xiàn)實經濟管理控制過程中，管理負責人和審計作業(yè)人員的最終控制成果體現(xiàn)在能夠完整、完善的構建出內部控制評價體系，而這也是航天企業(yè)做好內部控制的重中之重。因此，航天企業(yè)內控管理工作的開展要把握好基本管理結構各個控制環(huán)節(jié)的管理標準、要求，并從中摸索出企業(yè)內部控制目標，然后才能和各個控制的環(huán)節(jié)對應出管理的分級目標和管控要素，組成全系、全網控制系統(tǒng)。一般而言，內部控制目標會包含：控制資產、配置的全面性，以求會計信息憑證與之對應實現(xiàn)精準管理，保證財務管理相關活動的權益性、合法性、經濟型、以及效率性。同時，在每個財務管理控制體系下可結合具體財務管理現(xiàn)狀制定出若干目標控制要素。

（二）控制要點

航天內部管理體系制度下控制目標由各個結構單元要素組成，通過各個要素或要點的控制來實現(xiàn)各級分項管理目標。而這些管理要素形成的管理目標多數(shù)是針對業(yè)務存在短板、或缺陷而專門進行控制，具有針對性、專一性，即這些控制短板就是航天企業(yè)內控工作的管理要點。而根據(jù)以往管理的成果好壞又可劃分為一般控制單元和關鍵性控制單元。可以說，其中的某個控制單元或要點在該管理活動中可能是項重點控制要點，在另外一項業(yè)務管理活動中可能是普通的一般控制單元；兩者在管理形式上的調整，可互相轉化，或者逐漸變成一般控制要點，此時說明航天企業(yè)管理控制成果水準有著明顯提升。

（三）控制手段

指標評價是航天企業(yè)慣用的內部控制方法。就內控管理活動來說，指標評價所重點關注的手段型指標或者成果型指標的采用。其中，手段型指標主要強調的是管理控制中的一系列控制舉措、措施下的評價指標，如崗位倒班、信息審核、紀檢行為、記錄憑證等。而成果型指標是執(zhí)行過程、實施措施下的管控類型指標，如應付帳款、會計信息等。總體來說，這兩指標類型各有優(yōu)勢與短板。成果型指標客觀意義明顯，它強調是“控制手段能夠執(zhí)行與否”，如若未能執(zhí)行可能存在失控，以致使控制體系制度存在缺陷和疏漏。但如果綜合各種控制單元而言，無論控制風險、最終控制評價如何，其至少控制目的已經達成，當然它的缺陷很顯著，就是控制成果和工作質量、效率都能完全對應，比如應收賬款回收成效不佳。當然，造成應收賬款回收欠佳的原因有多種，比如除卻控制之外的經濟因素、客戶維護等方面。總之，結果型指標應當和手段型指標相互配套并集中使用，單純的就其中某一種指標去分析業(yè)務活動，僅能反映出該管理環(huán)節(jié)相關的控制面，但不代表全部管理成果與其有關，因此要著重控制成果型指標的分析與研究。

二、我國航天企業(yè)內控工作主要執(zhí)行對策研究

（一）提升內部控制觀念的認知度

航天企業(yè)的管理組織單位各部門管理人員首先應在觀念上認可內控工作的重要性。在內控工作執(zhí)行階段應以內控體系制度作為監(jiān)督標準。特別是能夠要清晰的認知到內控制度是保證企業(yè)在市場化高要求下占據(jù)市場經濟地位的有利控制手段。可以說，航天企業(yè)是國有經濟產業(yè)中的重要企業(yè)組織結構，肩負著國有經濟進程產業(yè)經濟提升的重要使命。因此，各級崗位人員應當提升自身業(yè)務技能與精神面貌，確保自身部門業(yè)務管理控制目標能夠達成，并在部門激勵制度下認真分析各項業(yè)績目標，且要當作一項長期任務來看待內控工作的執(zhí)行成果，從而才能強化全方位、全體系的控制觀念。特別是除卻考慮資金流、信息流、資源配置、融資籌措、擔保、營銷、采購等計劃因素之外，也都應當對自身建立一個奮斗目標，從而才能在企業(yè)文化、政工建設工作的實施手段下提高人員道德觀念，對內控工作的執(zhí)行帶來能動效應。

（二）加強市場化經濟要求下的企業(yè)文化建設有利于內控監(jiān)督效能發(fā)揮

航天企業(yè)內控工作執(zhí)行標準、要求的提高是與市場化經濟要求、標準相對應的。這是由于航天企業(yè)的文化體系背景建立在各組織各部門單位全體員工下，并以企業(yè)目標戰(zhàn)略、營銷策略、技術工藝等因素作為整個企業(yè)文化體系的支撐框架組織網。因此，企業(yè)內的每一名員工都受到該背景下各個因素的影響，不論是在精神、觀念、意識上，都會對技術、管理、執(zhí)行控制、領導決策等各個方面有著深刻印象，從而隨著時間推移，這些籠統(tǒng)的印象逐漸形成了抽象化又切實存在的企業(yè)文化。而在企業(yè)文化背景下，企業(yè)內控執(zhí)行工作的執(zhí)行更易于其具體職能的發(fā)揮。所以，對于航天企業(yè)更應當在背景下監(jiān)理一種內部控制體系監(jiān)督機制，以利于拓寬業(yè)務管理的監(jiān)控網絡。在整個監(jiān)控體系制度中，應從總體企業(yè)內部控制目標延伸到各部門各組織單位下的內控執(zhí)行目標，再到各個部門單位領導階層管理小組、以及基層員工，從而形成一種動態(tài)全方位監(jiān)控內控組織網。而延伸到具體內控工作而言，要加強基本的審計工作內控執(zhí)行，特別是要在監(jiān)管部門的監(jiān)管作用下，以審計工作角度出發(fā)，應能對計劃部、技術部、宇航部、以及金融部等組織部門進行科學監(jiān)管與控制。同時，部門與部門之間應當奔著總目標要求、標準而努力，加強協(xié)作、各執(zhí)其責、相互配合并予以相互監(jiān)督，形成內控執(zhí)行聯(lián)合監(jiān)督效用。其次，在各部門的監(jiān)管內控體系制度上，應當重點強調“以人為本”的柔性管理控制原則，重點突出人性化科學管理，講究激勵獎懲，獎懲有度，從根本薪資福利上調動大家積極性，讓員工形成自主控制觀念與主人翁意識，最終形成和諧工作環(huán)境下的各崗位間的相互制約效能，以促進企業(yè)達成維持可持續(xù)化發(fā)展下的創(chuàng)新監(jiān)管目的。

（三）內控執(zhí)行工作要前后一貫并突出關鍵點的控制

航天企業(yè)內控工作的執(zhí)行主要依據(jù)的是關鍵點的控制而開展的。因此，航天企業(yè)內控工作執(zhí)行計劃、目標、策略等都要結合具體活動籌劃、摸索出關鍵點。一般來說，摸索關鍵控制點在哪個環(huán)節(jié)都是根據(jù)具體控制活動的分項控制環(huán)節(jié)。比如，采購計劃內控執(zhí)行就要在采購環(huán)節(jié)重點突出請購單、訂購單等文件的審核與授意。而具體審核控制時可根據(jù)采購單價、具體數(shù)額、質量、型號規(guī)模等指標進行審核。此外，與經營建設活動相關的一系列資金流經營事宜都應重點進行控制，特別是外資引入、借貸抵押、信用擔保、經濟合同締約、大宗物資置辦、大型設別引進、聯(lián)合技術研發(fā)、技術整改、固資投資等專項活動產生經費的審核。當然，對于有損航天企業(yè)權益的具體行為、成員單位固資流失或損益等狀況也要加以控制。

（四）加大信息化的建設力度

航天企業(yè)信息化建設管理工作的執(zhí)行有利于航天企業(yè)提高現(xiàn)有經濟管理水平與內控控制水準。通過對航天企業(yè)的需求加以分析，可對比整理出企業(yè)實際功能性需求；通過通過信息管理系統(tǒng)，航天各部門組織單位下的管理人員能夠深刻的認知到內控體系制度下的基本職責所在，從而能夠在各部門間加強信息共享、信息交互。此外，航天企業(yè)也可以在自身內部網站上獨立建出信息交流平臺，以供全體員工查閱文件、傳遞信息、下載資料等。與此同時，對于信息化建設而言，航天企業(yè)全體員工都應積極參與，只有在參與的同時才能將信息實現(xiàn)互通互聯(lián)，以更好的明確自身工作目標需求點的不足之處，認知到自身在整個內控執(zhí)行工作系統(tǒng)中的自身價值與作用。特別是在信息平臺上每一名員工都可能遇到一些關鍵性問題，如若對這些問題及時反饋給管理層，就能夠利于及時報告和解決問題。

（五）注重內部審計，建立民主監(jiān)督制度

篇（3）

1.實行資金高度集中管理，積極規(guī)避財務風險

（1）完善結算中心制度，實行資金高度集中統(tǒng)一管理。

（2）實施全面資金預算管理，嚴格事前、事中控制，保證資金的有序、有效運作。

（3）加強現(xiàn)金流量分析，實行現(xiàn)金流量全程動態(tài)管理，嚴格控制現(xiàn)金的流出，保證了資金安全、高效運行。

2.建立健全內部控制制度，確保資金的安全和完整

（1）從資金結算制度上防范。進一步完善和嚴格執(zhí)行資金結算制度和資金管理內部制衡、內部控制制度，從制度上約束和規(guī)范了資金結算行為，杜絕了資金結算過程中由于制度不健全而存在的不安全隱患。

（2）從資金結算程序上防范。制定和實施了科學、嚴格的資金結算程序，從嚴審核把好四道關：

一是嚴把合同審核關。二是嚴把合同錄入關。三是嚴把票據(jù)審核關。四是嚴把資金撥付關。

（3）從資金結算人員上防范。強化職工隊伍的政治思想教育；加強職業(yè)道德教育，增強員工的自我約束能力和責任感；加強專業(yè)知識教育，不斷提高員工的專業(yè)知識和職業(yè)判斷能力；加強資金安全意識，提高每位員工執(zhí)行內控制度的自覺意識和主觀能動作用，使資金安全工作貫穿于工作始終。

（4）采取有效的內控措施進行防范。一是堅持從資金結算源頭上審核。嚴格審查結算資料，杜絕違規(guī)結算行為。二是嚴格履行“結算業(yè)務流程制度”。辦理每一筆經濟業(yè)務必須經過“審核——會計——出納——復核”四步工作流程的內部牽制制約程序。三是堅持“崗位輪換、印鑒三人分管”制度。四是堅持“銀行周對賬”工作。五是堅持票據(jù)專人專管。六是堅持內部現(xiàn)場稽查。

二、現(xiàn)行資金內控管理存在的不足

公司現(xiàn)行資金內控制度，主要是針對常規(guī)業(yè)務和可能發(fā)生的常規(guī)情況而進行設計的，從更高程度上確保資金安全的角度看，還有幾個方面亟待完善：

1.僅強調了資金結算的過程審核，而忽視了源頭控制以及相關環(huán)節(jié)之間的有機銜接。

在目前情況下，我們的結算憑證沒有進行加密或防偽，在印刷、傳遞和保管過程中管理也非無懈可擊，難保不會給別有用心之人留下可乘之機。同時，單位印鑒和審批人、經辦人的簽字在后續(xù)各環(huán)節(jié)進行審核過程中，都是僅憑肉眼識別，也是比較容易被偽造的。如果有個別內部人員相勾結，則偽造成功的可能性就更大。

2.授權管理和責任管理還不夠明晰

從油田公司現(xiàn)行資金內控管理來看，雖設有不同環(huán)節(jié)的授權，但與之相對應的責任規(guī)定卻不明晰，也未建立起各環(huán)節(jié)履行責任所應遵循的作業(yè)規(guī)范和作業(yè)標準。這樣，就使得有些環(huán)節(jié)的審核、把關流于形式，未起到真正的作用，未承擔起真正的責任。

3.內部會計控制與其他監(jiān)控手段結合還不夠

從油田公司現(xiàn)行資金內控管理來看，在某些內部會計控制的關鍵點上，吸納其他控制手段所提供的信息還遠遠不夠，從而難以發(fā)揮出綜合控制的效果。

三、進一步強化資金內控管理的對策措施建議

1.抓重點、抓關鍵，采取有力的保障措施

（1）完善企業(yè)內部制衡機制。按照部門之間相互協(xié)調、制約的原則，明確各級機構、各職能部門、各操作崗位的權責，規(guī)范操作程序，科學合理地分配責權利，杜絕任何個人或部門獨立完成某一業(yè)務而不受監(jiān)督和制約情況的發(fā)生。

（2）完善授權、分權管理。一是，制定授權批準的范圍（即經營活動范圍）；二是，授權批準的層次，應根據(jù)經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各個管理層的權責有效結合；三是，授權批準的責任，既應當明確被授權者在履行權利是應對哪些方面負責，應避免授權責任不清，一旦出現(xiàn)問題難究其則；嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業(yè)務或直接接觸貨幣資金。四是，授權批準的程序，應對每一類業(yè)務加以規(guī)定，以便按程序辦理審批，避免超級或違規(guī)審批的情況發(fā)生。

（3）建立有效的激勵機制，加強對內部控制制度實施情況的檢查與考核。在健全各環(huán)節(jié)內控制度的基礎上，重點是以內控制度為準繩，定期對內控程序和內控制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，檢查內控制度是否完善和有效，監(jiān)督、控制程序是否嚴密。檢查財務人員是否嚴格按照規(guī)定程序進行操作，是否存在違規(guī)操作現(xiàn)象。

（4）健全內部稽核制度，加大內部監(jiān)督力度。一是，要進一步明確內部稽核工作的組織形式、具體分工、職責及權限等，定期監(jiān)督所發(fā)生的經濟業(yè)務。二是，針對監(jiān)督工作不可能面面俱到的實際情況，要有選擇地對重點崗位進行補償性控制。

2.有效整合好企業(yè)內部各種控制手段

資金管理部門的重點是確保資金安全。如何確保資金安全？單靠一兩個部門、一兩個環(huán)節(jié)控制是不行的。應形成部門與部門之間良好的信息溝通、銜接與相互監(jiān)控，綜合運用多種監(jiān)控手段，才能確保對每一項經濟活動的控制真實、有效，才能確保資金安全。

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一、實施采購業(yè)務內部控制的作用與意義

旅行社內部控制制度是以旅游服務企業(yè)流程管理的方式控制企業(yè)風險，與風險管理的手段不同，但目標都是為了實現(xiàn)風險管理。對于旅游服務行業(yè)來講，采購成本是經營成本中占比最大、最重要的一部分，與制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)區(qū)別最大的一點在于，其采購的成本是服務，且這種服務具有很強的時效性，如果采購的內容有所偏差或無法在有效的時間內完成銷售，轉化為相應的收入，就會形成損失，這種無相應收入的成本支出會極大影響毛利率，降低企業(yè)經營收益，因此，在采購環(huán)節(jié)對采購業(yè)務的有效控制和監(jiān)督成為旅游行業(yè)企業(yè)成敗的關鍵因素之一。加強旅游企業(yè)各項采購成本的有效控制，對于保證企業(yè)資本的有效運行和保護投資者的利潤最大化，具有重大意義。

二、采購業(yè)務的內控流程及管理要點

（一）采購業(yè)務流程設計

科學的業(yè)務流程及順暢的運行模式是保證采購業(yè)務良好、規(guī)范運行的關鍵，同時，它對企業(yè)的風險評估、信息溝通及各項監(jiān)督行為都起到重要的作用。企業(yè)應根據(jù)實際情況及業(yè)務模式來設計采購業(yè)務流程：

首先，由各需求部門提出全年采購需求，采購管理部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)參考價格變化趨勢結合需求量編制全年采購預算。預算需充分考慮年度項目計劃、銷售季節(jié)性高峰、旅游變化趨勢及業(yè)務增長點，盡量使預算具備全局性、可行性、可控性的特點。

其次，采購管理部門按照采購計劃經過供應商篩選、價格談判等環(huán)節(jié)與各大供應商制訂年度合作計劃或簽訂批量采購協(xié)議、大項目合作或意向協(xié)議等，將采購預算進一步落實。

再次，在采購預算完成后，即進入預算實施階段，對于采購預算內的常規(guī)業(yè)務，由需求部門按照旅游團組業(yè)務發(fā)生的實際情況，向采購操作部門提出具體需求，具體到采購項目、人數(shù)、時間、路線等，由采購操作部門在ERP系統(tǒng)完成訂單申請、付款申請、訂單確認，團組回團后進行應付賬款的申請結算等一系列工作。

如因業(yè)務特殊需要，預算內供應商及計劃量無法滿足的，需單獨詢價采購。由采購管理部完成供應商篩選、詢價、按條件擇優(yōu)確認訂單。采購操作部門按照已確認訂單情況提交《預算外采購申請》，并在ERP系統(tǒng)中進行采購訂單的一系列操作。

最后，由財務部門根據(jù)ERP訂單數(shù)據(jù)及相應的付款情況完成團組各項預付、應付賬款處理、成本結算，定期進行毛利率分析及出具績效考核數(shù)據(jù)等后期工作。

采購業(yè)務流程圖見圖1。

（二）采購業(yè)務內部控制的關鍵點

1. 采購業(yè)務內部互相監(jiān)督

企業(yè)應當建立管理的崗位負責制，明確相關部門和崗位職制、權限，確保辦理采購業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）采購計劃制定和審批執(zhí)行部門相分離：采購計劃由采購管理部制定，財務總監(jiān)、總經理、總裁審批，財務部監(jiān)督執(zhí)行。采購操作部門申請計劃內＼合同內采購業(yè)務時由財務總監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行情況，如超出計劃或與合同不符，需及時反饋修正或調整采購業(yè)務的實施。

（2）供應商篩選招標和采購執(zhí)行部門相分離：供應的選擇、評定，采購價格的談判、合同的簽訂由采購管理部經辦，日常實際發(fā)生的采購訂單、付款、結算等工作由采購操作部完成。使得采購價格透明化，避免、資產流失。

（3）采購付款申請部門與審批部門相分離：審批部門依據(jù)采購計劃、合同或歷史采購價格數(shù)據(jù)對付款申請進行復核和審批，能夠有效減少因重大差錯、欺詐而導致?lián)p失。

（4）采購付款與成本結算崗位相分離：財務結算崗位對成本的結算是對采購付款審批流程和付款崗位操作的復核，如發(fā)現(xiàn)采購付款單審批流程缺失，或付款操作有誤都應對問題及時反饋、做出調整，對可能產生的損失進行彌補。

2. 付款結算流程控制

盡管旅游服務企業(yè)的規(guī)模可大可小，對結算流程的設置也不盡相同，但成本采購業(yè)務由需求部門發(fā)起采購操作部門實施采購管理部門審核總經理審批的這一系列流程是必不可少的。每個環(huán)節(jié)都對保證采購資源的價值最大化起到重要的作用。

（1）采購業(yè)務的由需求部門發(fā)起，是因為需求部門根據(jù)市場銷售情況來判斷需要采購的量以及資源的各項屬性，比如酒店的標準、機票的時間、地接社的服務內容，只有按需采購才能使采購量更加貼合銷售量，減少因過量采購未產生對應收入的采購損耗。

（2）采購管理部對采購操作部門生成的訂單情況進行審核，審核的依據(jù)同樣是全年的采購預算以及依靠對各供應商資源供應情況的了解，判斷該采購訂單是否是最優(yōu)方案。

（3）總經理或同級別的企業(yè)管理者對采購業(yè)務進行最終的審批，對采購業(yè)務的把控也意味著對整體業(yè)務發(fā)展方向的把控，這項最終的審批也是至關重要的。

3. 采購合同管理

采購合同是采購活動過程的重要文件，不僅是合同雙方權利、義務的主要體現(xiàn)，也是采購結果的最終見證，還是對采購活動進行監(jiān)督管理的重要依據(jù)，若訂立不當可能會導致合同糾紛和法律風險，對企業(yè)和經濟效益和合法權益造成威脅。對采購合同應從幾下幾個方面進行管理。

（1）采購合同應由采購管理部門，按采購業(yè)務分類、由熟悉采購業(yè)務的人員依據(jù)孰優(yōu)原則，對供應商進行篩選、比價、洽談等，以保證企業(yè)利潤最大化。

（2）采購合同訂立需有相應的流程規(guī)范，結合合同專用章管理制度，對訂立合同文本、審批合同內容、簽訂合同蓋章等不相容職務進行崗位分離，以保證合同的真實性、合法性。

（3）對采購合同進行動態(tài)管理，關注執(zhí)行過程中的情況變化，進行跟蹤管理，及時對合同修改、變更、補充或中止。

三、內控管理實施中的問題及解決策略

1. 對采購風險的客觀性認識不足，風險意識不強

目前，旅游服務企業(yè)對采購業(yè)務風險的認識不足，風險管理意識不強是產生采購業(yè)務風險的主要因素之一，其主要問題就是對內控管理的疏松。企業(yè)經營者對采購風險缺乏足夠了解，風險防范意識不強，不能從根本上把握風險的本質，認為只要完成采購業(yè)務，就不會產生風險，從而加大了采購風險發(fā)生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力開展印尼巴厘島旅游業(yè)務，承包某航空公司成都直飛巴厘島的包機，包機合同中對旅行社違約條款限制比較嚴格，任何原因導致的飛機延誤或無法正常飛行導致的損失均由承包方承擔。該旅行社在簽訂合同前沒有經過全面的風險評估，認為境外巴厘島旅游航線各大旅行社近幾年經營都比較穩(wěn)妥，違約條款不太會派得上用場。但意外的是7月受印尼東爪哇的拉翁火山噴發(fā)的影響，巴厘島、龍目島與爪哇島多個機場關閉，導致大量旅客滯留，旅行社不但要面對游客的索賠，更需照常支付包機款，這一項目可謂損失慘重。從這一事例我們可以看到，強化風險防范意識，加強采購業(yè)務的內控管理，是企業(yè)規(guī)避風險，保證企業(yè)安全穩(wěn)健發(fā)展的重要保證。

2. 崗位設置及內部監(jiān)督職能不完善

部分旅行社企業(yè)能夠認識到采購業(yè)務風險性及重要性，傾向于安排比較信任的員工或者領導親自負責采購業(yè)務，但沒有通過不相容崗位的分離設置來起到內部監(jiān)督的職能，殊不知脫離了監(jiān)督的采購業(yè)務是十分危險的，長此以往，在利益的驅使下必然會產生舞弊，損害企業(yè)利益的同時更加大了經營風險，是所有企業(yè)管理員都不愿意見到的。針對企業(yè)的業(yè)務特點，有針對性的崗位設置，有效的內部監(jiān)監(jiān)督，是采購業(yè)務順暢開展，企業(yè)良性發(fā)展的重要前提和必要手段。

3. 績效考核制度

很多企業(yè)的管理者認為，績效考核制度只適用于銷售部門，銷售部門業(yè)績的完成情況易于量化考核，績效評估有利于業(yè)務增長，但事實上，采購部門對于供應商管理的績效對旅行社企業(yè)的整個業(yè)務鏈都有很大的影響，采購環(huán)節(jié)的有效控制是降低企業(yè)成本，保證資源供應的重要前提。也有一些經營者能夠認識到采購業(yè)務績效管理的科學性，但由于沒有清晰的量化指標，難以判斷采購部門的業(yè)績好壞。

針對這種情況，首要任務是建立采購部門的工作標準及考核指標，對采購業(yè)務的考核與衡量不僅要關注節(jié)約成本的方面，更要從采購業(yè)務完成的及時性、供應商提供服務質量的滿意度、取消團組損失的控制率、等幾個方面綜合評估。

4. 內控制度不斷完善，定期評估，查找漏洞

內部控制度的建立和規(guī)范工作并不是一勞永逸的，僵化的制度勢必會在業(yè)務的不斷變化過程中使內部控制機制產生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同時也使業(yè)務失控。

因此，定期的內控制度評價非常關鍵，審核是與內控制度有效執(zhí)行相輔相成的。企業(yè)的內部審計評價部門定期從業(yè)務的多樣性、變化性的角度出發(fā)，建立內部評價指標體系，站在綜合評價基礎上，對現(xiàn)行的操作及管理制度進行分析和研究，發(fā)現(xiàn)流程的問題，其中屬于流程微調可以修改完善的，要及時進行修訂，屬于制度缺陷造成的，要盡快發(fā)現(xiàn)并上報，制訂解決方案。

參考文獻：

[1]宋建波，內部控制與風險管理[M]. 中國人民大學出版社，2012.

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一、引言

經營性資產是指在生產過程和流通過程中能為社會提供商品或勞務的資產。經營性資產的使用單位一般是具有法人地位的企業(yè)；經營性資產的運營要以追求經濟效益為原則。經營性資產主要指各類企業(yè)為盈利的目的而持有、并且實際中也具備盈利能力的相關的資產。用于從事生產經營的資產，包括貨幣資金、往來款、廠房、存貨、設備、生產用地等。什么是內控制度，它是單位為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守由治理層和其他人員設計與執(zhí)行的政策及程序。學校要在法律法規(guī)允許的范圍內，合理合法地管好用好高校的經營性資產，首先要建立經營性資產集中管理的部門，這樣才能便于管理，強化經營性資產的集約化效果，我校通過建立資產經營中心，對管理高校的經營性資產加強組織領導，通過建立高校資產經營公司及企業(yè)的內部控制體系，進一步經營性資產的管理。其次，僅有組織架構還不夠，必須建立全面的內控制度，為資產經營公司的長期可持續(xù)發(fā)展提供有力保障，為學校國有資產的保值增值保駕護航。企業(yè)的財務管理的關鍵點是對對資產經營企業(yè)的財務控制，也是企業(yè)內部控制的重點，高校企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后形成的校辦企業(yè)的管理形式。投資者還是管理層作為財務控制主體這一點要明確，實施財務管理全流程控制，那么我們是如何利用內控管理好高校的經營性資產的，我就進行以下幾個方面的闡述。

二、高校企業(yè)內部控制的必要性

合理的內部控制制度，對高校企業(yè)的經營活動規(guī)范起到關鍵作用，最終以取得更高的經濟效益為目標，我校的經營性資產收益可以為學校的后勤保障資金提供有效補充，為學校人員經費提供上升空間，為學校改善教學環(huán)境提供有力支撐，其發(fā)揮的作用已經日益突現(xiàn)。那么如何管理好經營性資產，

三、明確內控目標

內控目標包括三個方面，分別是財務報告可靠性、經營效果和效率、現(xiàn)行制度的執(zhí)行情況，既然明確了工體和的目標，我們就從以下途徑來實現(xiàn)內控目標的實現(xiàn)。

1.對控制環(huán)境進行優(yōu)化首先，對每個崗位的設置要與從業(yè)人員誠信和道德觀、專業(yè)技術水平及相應的資格要相匹配，不要出現(xiàn)德不配位、才不配位的現(xiàn)象。對資產經營中心管理人員進行考核、監(jiān)督，提高管理人員、各崗位人員的各項素質，在日常工作中嚴守紀紀行，盡可能杜絕從業(yè)風險。其次，董事會與審計人員的參與。由我校審計處人員但任三個獨立法人公司的監(jiān)事，并由我校財務處向資產經營公司派出財務總監(jiān)，對其所轄的三個公司進行統(tǒng)一監(jiān)管。再次，三個企業(yè)的組織結構合理，為資產經營中心建立好科學、完善、系統(tǒng)的組織結構，是加強對我校經營性資產管理的第一步，依據(jù)我國法律、法規(guī)規(guī)定，建立健全我校三個全資有限責任公司法人治理結構，明確企業(yè)內部董事會、股東會以及管理層的權利、義務，讓大家明確自己的內控目標，各盡其責。再次，責權的有效管理。通過對我校企業(yè)組織結構進行設計，從而達到用一個學校的部門（資產經營中心）對三個企業(yè)進行縱向管理，三個企業(yè)對資產經營中心負責，資產經營中心對學校負責，借助資產經營中心對高校的經營性資產加強組織領導。最后，是人事政策的激勵作用。我校對資產經營中心的全部工作人同采取了崗位津貼為學校相等級別及崗位的1.5倍的待遇。這種政策傾向激發(fā)了資產經營中心工作人員極大的獲得感及工作積極性，發(fā)揮了很好的導向性作用。

2.進行科學的風險評估風險預警的內控要點包括：企業(yè)相關部門分析、企業(yè)速動比率、流動比率、現(xiàn)金到期債務比率、資產負債率等等相關的財務指標，在高校資產經營公司內部控制管理過程中，應當建立并完善風險預警機制，以內控要點為關鍵點，輻射到各崗位制度中，建立適合公司自身特點的發(fā)展目標的財務風險評估機制及體系，結合高校資產經營公司自身情況制定風險預警中各項財務指標的預警標準，監(jiān)督企業(yè)償債能力，從而達到控制企業(yè)財務風險的目的。資產經營中心下轄三個高校企業(yè)均屬我校全資有限責任公司，其分別從事不同領域的經營活動。分別從物業(yè)、采暖、后勤保障服務、主營業(yè)務的物資采購、配送等等多方面、全方位的滲透到我們的主要工作及服務當中，資產經營中心所能提供的服務保障，決定著我們主要工作質量，我校的所有經營性資產基本全部都在資產經營公司管理，首先，對新進人員、新的信息系統(tǒng)、新技術、新的生產線、新產品、新業(yè)務對我們一切新的，不了解的新的人員和事物存在一點的認知時間、磨合階段、熟悉過程。我們在認知的過程中就存在很大的風險，正確地認識存在的風險，進而采取有效的措施來降低風險。這就是風險的評估。舉個例子，我校公司新引進了一套洗衣房流水線，招聘了新的員工，但由于是新技術，新員工，操作人員不熟悉操作系統(tǒng)，剛營業(yè)時，常常出現(xiàn)把衣服和床單洗破的情況，導致前幾個月營業(yè)虧損的情況。其次，公司高速發(fā)展帶來的風險。我校公司就采取了高速發(fā)展的的策略，重在一個快字，那么有很多細節(jié)就關注不到，導致風險的產生。還是舉例說明，對我校主營業(yè)務的輔助材料進行了采購，因是第一次接手此項采購工作，速度又要快，沒在進行充分地調研可相同材料品規(guī)非常之多，出現(xiàn)了需要的沒有采購進來，不需要的采購了一批。影響了正常工作的進行，這就是風險。

3.把握好控制活動控制活動動的依據(jù)是各項法律法規(guī)，實施內部控制能有效制約企業(yè)的各階層權利，做到制度管人。在執(zhí)行國家的相關規(guī)章制度規(guī)定，依據(jù)我校出臺的相關制度，如學校招標采購管理辦法、學校合同管理辦法、學校財務管理制度、學校人事管理制度等一系列大的框架制度下，結合資產經營公司的特殊性、實際性、統(tǒng)籌性的特點出臺相應的管理制度，作到獎懲有度，獎罰分明。對資產經營的財務控制要點就是對其下屬的三個企業(yè)財務管理是內部的重點，財務控制主體是大學這一點必須明確，這就為所有的財務內控目標指明了方向。通過職責分離、實物控制的制度來作好控制活動，比如說通過財務制度要求的賬實相符就是對實物的控制，賬是由財務人員人記賬人員，而物是由庫管人員負責管理，分屬不同崗位不同人員從來的不同工作，如能做到會計賬上的數(shù)量與金額相符就說明了對實物控制管理的好也說明了職責分離做地好。

4.加強信息溝通信息溝通包括確認、收集、交換信息的形式和結構三個方面內容，促進提高信息報告質量，這樣才能為決策層和領導屋提供可靠的內外部信息、審客觀真實的數(shù)據(jù)，從而提供高財務報告質量，保證資產經營中心今后工作進一步提高。我校從全校的角度出發(fā)，正在推進信息化建設，將資產經營中心現(xiàn)有的軟件如會計核算軟件納入信息化建設項目內，對還沒在進行信息化管理的工作，結合工作情況推出相應軟件，納入整個管理系統(tǒng)。

四、存在問題及建議

篇（6）

一、行政事業(yè)單位內控和預算績效管理的相同特征

（一）目標的同一性

預算績效管理就是為了完成預算管理、調節(jié)資源配置、管理節(jié)約成本、提高公共產品質量以及保證公共服務水平，內部控制方面，行政事業(yè)也要做到如何提高公共服務的效率。內控運行情況對預算績效管理的執(zhí)行效果影響較大。

（二）執(zhí)行貫穿全過程

預算績效管理的標準是把預算管理的各工作流程中的績效作為核心價值導向，將績效管理融入整個預算管理過程、各環(huán)節(jié)；而內控的全面性原則標準是對單位經濟活動的決策與執(zhí)行活動、監(jiān)督活動的過程，全面控制好經濟活動。因此，事業(yè)單位的績效管理與內控都要做好事前防范與中途控制，事后監(jiān)督的整合，把握活動流程的控制。

二、從內部控制的角度思考預算績效管理在行政單位的現(xiàn)狀

自二十一世紀初，國內的行政事業(yè)單位經過全面普及預算績效管理制度至今，已不斷取得成效，不過依照內部控制的標準要求來看，依然存在著一些問題。

（一）存在績效管理的認識誤區(qū)

行政單位在內部控制管理中，它的對象就是單位的經濟運行風險，內控管理的范圍涵蓋了預算績效管理。可一些單位卻不把預算績效管理和內部控制聯(lián)系在一起。覺得在每年預算執(zhí)行結束后，又要做績效評價，任務量已很是繁重，而內部控制規(guī)范出臺后，工作量更多，因此在工作態(tài)度上更顯消極，忽略了流程管理，工作趨于表面。甚至有部分單位對預算績效管理根本不夠重視，認為行政事業(yè)單位在財政資金的使用以及追求的社會效益與以盈利為目的的企業(yè)有所不同，不重視預算績效管理、內部控制。從而干擾到預算績效管理的正常運行。

（二）績效評價指標的設置沒有體現(xiàn)出內部控制的規(guī)范

內控規(guī)范所強調的如何防范管理風險和制定怎樣的管理措施已經在單位及業(yè)務兩個方面顯現(xiàn)出來，預算績效管理的每個環(huán)節(jié)都必須復合內部控制需求。國內業(yè)界經過多年探究，從中央到地方的各級財務部門都得到了一定的成果，制定出了利于財政支出的績效評價指標體系，把績效評價指標進行了深度的系統(tǒng)的規(guī)劃，從基本上反映了預算管理中績效管理的整個過程，所有環(huán)節(jié)所對應的要求，可指標的解釋還是不夠細致準確，不能體現(xiàn)內部控制在財務資金管理以及使用上的要求。如某省財政部門制定的績效評價指標中，有“項目決策”到“決策程序”的一個過程，可將其理解成“項目的決策與項目審批合理與否，是否做了充分的可行研究，項目調整有無履行相關手續(xù)”，其內容未注入內部控制同建立決策議事機制何種關系，尤其是關鍵項目決策相關要求。從而導致行政事業(yè)單位所執(zhí)行的項目申報以及項目審批體制不科學，也不能把風險降低至有效范圍內，可只用依照相關規(guī)定辦事，就可以使績效評價的達標，由此導致績效評價結果的真實可靠度偏低。

（三）預算績效管理情況不能銜接好風險評估控制

內部控制具有明確規(guī)定，在經濟活動中，行政單位須建立風險定期評估責任體系，把經濟活動可能出現(xiàn)的風險進行全方位系統(tǒng)化的評估。處于預算績效管理內進行績效目標管理的追蹤，便于統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)，更能夠明確預算執(zhí)行的狀況，掌握單位可能存在的風險信息，率先進行風險評估，保障內部控制有效執(zhí)行。但現(xiàn)在預算績效管理大部分的績效評估是由行政事業(yè)單位經財政部門的協(xié)調組織做部分財政資金，而單位自身無法主動展開預算績效管理，更無法充分完成風險評估與控制，從而其內部控制規(guī)范的執(zhí)行效果并不理想。

三、行政事業(yè)單位完善預算績效管理工作的策略

（一）組織單位全員做好預算績效管理工作的宣傳與培訓

運用宣傳教育的方式改變行政單位全員的認知錯誤，首先是要重視預算績效管理工作，明白凡是財政資金一經使用就有涉及經濟活動，就要符合內控管理規(guī)范；二是提高單位干部預算績效管理工作及內控管理素質，提升工作能力，其他部門也要掌握這些方面的基本知識。三是統(tǒng)籌資源，設計科學合理的方案，明確內部控制的作用，把內部控制的觀念運用到預算績效管理當中，實現(xiàn)預算績效管理同內部控制的緊密聯(lián)系。

（二）根據(jù)內部控制要求，制定并完善貼切細化的績效評價指標體系

績效評價作為預算績效管理的關鍵點，其評價指標的科學與否，是否符合單位需求，直接關系到其執(zhí)行質量。單位內部控制規(guī)范的施行提出了新的預算績效管理要求，要精確區(qū)分預算績效管理的內外風險，掌控各關鍵因素，能夠針對地制定績效評估指標體系。在項目的決策中，指標體系要設有在政府職能范圍內的決策議事方式，當企業(yè)需要進行重大經濟決策的時候，進行集體決策，或者設立項評審的制度；項目管理指標應完善契合政府采購標準的相關制度，建立及完善合同內部的管理制度，按照預算執(zhí)行狀況做定時分析；在項目績效中，該體系要設有預算執(zhí)行考核制度，根據(jù)預算執(zhí)行情況考核，充分發(fā)揮監(jiān)控作用。

（三）強化預算執(zhí)行管理，有效規(guī)避、控制預算業(yè)務風險

首先，績效管理要嚴格管理預算執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)，強化預算執(zhí)行追蹤力度。財管部門在這方面要確認單位每次進行預算執(zhí)行的信息，定期進行分析總結；其次，設置一項執(zhí)行通報的制度。根據(jù)單位預算執(zhí)行狀況與當前績效反映進行定期通報，強化信息溝通，實現(xiàn)員工相互激勵約束；另外，及時糾正績效目標偏離，履行預算調整程序。

參考文獻：

篇（7）

物資管理的實施是在精細化管理思想的指導下，運用現(xiàn)代的管理方法去實施的，將精細化管理理念融入先進的管理方法體系中，建立一套權責分明，職責明確，管理科學的目標管理責任體系，從縱向和橫向兩方面完善管理的考核監(jiān)督，確保施工任務正常進行。

1.精細化物資管理在企業(yè)實際運用的意義

精細化物資管理的目的是，通過對施工需用物資進行有效控制，最終達到降低我單位施工成本及管理費用支出，使公司能夠更好完成集團公司的成本指標。公司的精細化物資管理內容，主要包括物資計劃申請、物資采購、物資使用和物資儲備等四個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響成本指標的完成率。

2.物資供應精細化管理關鍵節(jié)點

2.1物資計劃管理

物資計劃申請是單位物資管理流程的首要環(huán)節(jié)。物資計劃是進行采購工作和組織企業(yè)內部物資供應工作的依據(jù)。要求針對工程技術、經營、物資、財務等各部門的反饋信息進行物資計劃編制，使計劃更精準、更科學、更具可操作性。物資計劃實行“集中報送，集中受理”的原則，月初由各使用單位根據(jù)工程網絡工期計劃安排和實際施工情況通過物資系統(tǒng)申報次月月度物資計劃，經工程技術部門、經營管理部門審核簽字報生產經理和經理審批后送物資供應部門，物資供應部門根據(jù)各使用單位申報計劃進行利庫分析，對于有庫存、重復申報物資的計劃進行刪減，對于超前申報的物資計劃進行推延申報，同時通過計劃審核，對使用單位所申報物資規(guī)格型號、單位、質量要求等進行規(guī)范，對于金額較大的單臺/套設備要有年度重大資金預算作為支撐，物資供應部門根據(jù)實際情況進行統(tǒng)籌安排，以減少資金占用。

2.2物資存儲管理環(huán)節(jié)

對于企業(yè)來說，物資存儲是保障生產經營正常進行的必要手段。但現(xiàn)代物資儲備管理要求企業(yè)在滿足現(xiàn)實生產需求和擴大再生產需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少物資積壓，資金占用。施工單位根據(jù)月或季度施工預計情況，報批物資使用量預算計劃，庫管部門根據(jù)預算計劃核定庫存數(shù)量，以達到滿足施工，庫存最少化，減少因庫存增加而增加的費用。其次，還要對物資倉儲管理主要包括貨物接收、驗收、庫存管理、發(fā)放及盤點幾大關鍵項進行卡控，以確保物資保管更合理化。

2.3物資招標采購管理

物資采購是整個物資供應的中心，應嚴格按照公司下發(fā)的物資采購管理辦法規(guī)定，公開、透明、規(guī)范地進行，按照統(tǒng)一步驟精細化操作。（1）明確各類文件統(tǒng)一格式，招標資料統(tǒng)一、完整；（2）科學確定采購方式，盡可能的采取招標方式進行采購；（3）明確組織招標人員分工，各司其職；（4）完善更新專家評委庫，選擇道德好、責任心強、技術全面的評審專家，每次招標結束后由評委會主任及紀檢監(jiān)督部門對評審專家進行考核；（5）對供方進行調查評定，建立合格供方名錄，定期和不定期進行合格供方評價，及時更新合格供方名錄；（6）定期和邀請紀檢監(jiān)督部門全程參與采購流程，加強對物資詢價、供應商選擇、招議標流程、開標等環(huán)節(jié)的監(jiān)督；（7）嚴格按照程序做好招標結果的審批及上級部門備案、審批。

2.4合同簽訂環(huán)節(jié)

合同簽訂是物資采購的重要約束環(huán)節(jié)。采購合同應統(tǒng)一格式，內容應詳盡、條款完整，不得出現(xiàn)模糊條款；招標現(xiàn)場談判結果、物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、技術要求、付款方式、承諾到貨期、質保期、有無贈送備件及售后服務等內容應該列入合同內容；明確采購物資質量標準及驗收標準，技術復雜物資盡可能簽訂技術協(xié)議，避免出現(xiàn)模糊質量條款；不得有出現(xiàn)違背法律的條款，對于出現(xiàn)質量糾紛要有明確的解決方法；采購合同應有業(yè)務人員、采購部門、技術部門、監(jiān)督部門及公司主要領導共同會審會簽，主要領導簽字作為蓋章依據(jù)；采購合同應有專人統(tǒng)一管理，統(tǒng)一編號存檔。

2.5倉庫管理環(huán)節(jié)

倉庫管理主要涉及物資到貨驗收、物資入庫、物資保管、物資發(fā)放、物資盤存、報表制作等工作。倉庫管理應有嚴格的工作流程，物資到貨驗收要有嚴格的驗收標準，應對照采購合同，邀請技術部門、使用單位，實行多方驗收制度，有執(zhí)行方有監(jiān)督方，嚴禁倉庫單方面驗收入庫，對于大型物資公司技術部門、紀委等監(jiān)督部門應參與其中；倉庫管理實行“日清月結”，當日物資到貨，當日進行入庫，當日領料，當日刷卡結算，確保帳卡物一致，做好月度收發(fā)存報表編制，嚴禁拖拉、延誤，讓“日清月結”落到實處。

2.6資金結算環(huán)節(jié)

物資結算管理實行預算報批制，由結算員根據(jù)實際合同金額對次月付款量進行預測，經相關領導審批，最終根據(jù)批復實際金額，結合實際情況進行合理分解，資金調配做到公平、公正，但要有側重，優(yōu)先側重重點供應商及內部單位；資金申請、審批、分配、支付權限劃分明確，流程清晰、合理、規(guī)范、嚴謹，操作性強，各種簽批手續(xù)齊全，資金支付嚴格執(zhí)行聯(lián)審聯(lián)簽制；貨款結算必須手續(xù)齊全、審批規(guī)范，不得出現(xiàn)違背合同預付、超付貨款的情況。

3.如何實施物資供應精細化管理

3.1物資采購集中管理

一般公司目前實行“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結算”的物資供應管理體制，即集中受理物資采購計劃；集中受理所有工程所涉及施工材料采購；統(tǒng)一儲備，集中保管，取消使用單位二級庫，材料集中入庫、出庫；統(tǒng)一結算，所有材料結算統(tǒng)一走供應部掛賬結算，月度集中付款。采購、資金兩集中供應管理模式的實施，杜絕了基層單位私自采購出現(xiàn)數(shù)量、質量、價格等問題的發(fā)生，提高了資金的使用效率，有效控制采購成本。

3.2做好對標管理

計劃對標管理即按照計劃對標管理辦法，針對使用單位申報計劃的時效性、準確性進行綜合考評，其中時效性占計劃對標考核30%比重，準確性占70%比重。時效性即要求各計劃申報單位在規(guī)定時間節(jié)點內完成物資計劃的審核及系統(tǒng)錄入，統(tǒng)一步伐，統(tǒng)一由供應部門匯總、審核，呈公司主要領導審批，超時間節(jié)點扣除相應30%分數(shù)；準確性即要求計劃各計劃申報單位對所報計劃物資名稱、規(guī)格型號、技術要求、估價偏差等進行細致落實，進一步規(guī)范計劃申報的嚴謹性。

3.3注重物資供應閉環(huán)管理

物資供應閉環(huán)管理即對物資供應月度、年度工作內容進行跟蹤管理，即包含小閉環(huán)管理、大閉環(huán)管理。我們將月度工作計劃跟蹤管理叫做小閉環(huán)管理，年度工作計劃跟蹤管理稱作大閉環(huán)管理。

3.4注重員工績效考核

依據(jù)公司員工績效考核管理辦法，結合部門工作實際情況制定部門員工績效考核管理辦法，打破“大鍋飯”的管理理念，實行“多干多得”的管理思路，是提高部門員工工作積極性的創(chuàng)新點。部門員工績效考核按工作崗位不同包括：計劃員績效考核、采購員績效考核、結算員績效考核、倉管員績效考核等，根據(jù)工作內容不同制定不同考核細則。

3.5加強財務管理，提高物資結算速度

積極推行網上結算，結算審批手續(xù)盡量實行網上審批，提高審批效率。要加快單據(jù)傳遞速度，實行結算限時辦結制度，實現(xiàn)結算工作高效率和日常化。積極推行貨款承付分級審核，物資使用和付款進度同步，保證資金安全使用。要制定完善的應收款項管理制度降低應收賬款額度，防范應收賬款風險。

3.6加強風險管理，提高企業(yè)內控管理水平

編制涉及全員、覆蓋所有業(yè)務的內控管理手冊，建立完善的企業(yè)內控管理體系。定期進行內控制度的輔導和培訓，輔以嚴格的懲處措施，增強內控制度的符合性和有效性，提高公司內控管理水平。

4.結語

精于細微才能真正提高物供管理水平，將物供工作各環(huán)節(jié)流程細化，嚴格落實采購政策，做好閉環(huán)管理及員工績效考核是主要措施。但是任何事物都有兩面性，當精細化政策過于細化時，有可能會成為工作順利進行的阻礙，影響工作效率的提高，所以，精細化管理的實施要根據(jù)企業(yè)實際情況，靈活變通運用，這樣方能發(fā)揮最大效益。

參考文獻：

篇（8）

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易出現(xiàn)管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統(tǒng)一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業(yè)務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統(tǒng)間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業(yè)務系統(tǒng)眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現(xiàn)統(tǒng)一的財務共享，以及建立大數(shù)據(jù)中心提出了挑戰(zhàn)。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優(yōu)化和制度完善。其次是建平臺。依托數(shù)據(jù)技術及數(shù)據(jù)，建設“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標準、分級實施、動態(tài)管理、監(jiān)控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數(shù)據(jù)打通、內控管理體系實施落地等實現(xiàn)資金全過程的有效管控，完善管理閉環(huán)。最后是促監(jiān)督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監(jiān)管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數(shù)據(jù)的要求。

財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃

XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度。縱向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業(yè)進行考察，并分析標桿企業(yè)案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統(tǒng)分析，咨詢方與公司業(yè)務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統(tǒng)開發(fā)階段。開發(fā)團隊對公司財務共享設計方案進行系統(tǒng)研發(fā)，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統(tǒng)使用中存在的問題及時反饋給系統(tǒng)開發(fā)團隊，以便團隊對相應的業(yè)務流程進行優(yōu)化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續(xù)優(yōu)化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統(tǒng)平臺共享服務中心信息系統(tǒng)平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執(zhí)行。在預算執(zhí)行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環(huán)節(jié)后，進入共享任務池，由共享中心統(tǒng)一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統(tǒng)平臺中發(fā)揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財務共享服務中心管理體系建設

1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰(zhàn)略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發(fā)揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環(huán)。3.完善績效管理。以基于系統(tǒng)中各種業(yè)務數(shù)據(jù)出具的各項報告、報表為依據(jù)，對運營過程進行監(jiān)控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節(jié)點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業(yè)務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。

篇（9）

中國經濟發(fā)展正在進入一個全新時代。在新時期，中國經濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現(xiàn)在的粗放管理模式，中國經濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質采購是保障社會生產活動順利進行的重要環(huán)節(jié)。

一、當前物質集中采購面臨的問題

物質集中采購能有效降低采購成本，增加企業(yè)與供應商的談判籌碼。因此，集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內由于在物質集中采購方面的配套制度還不完善。因此，物質集中采購方面還面臨這一些問題。

1.缺乏完善的監(jiān)管體系。物質集中采購后，涉及的采購物質量大、資金大。如果在物質集中采購的過程中，沒有建立完善的監(jiān)管體系，就容易導致物質采購部門的問題。這方面的監(jiān)管一直是當前企業(yè)采購管理的難點。采購人員出現(xiàn)營私舞弊行為，將直接影響到物質采購的質量，給生產埋下安全隱患。據(jù)統(tǒng)計，每年企業(yè)因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。

2.缺乏物質集中采購的規(guī)范管理制度。一旦物質集中采購，則采購的風險系數(shù)就會越來越高。為了控制采購風險，必須建立規(guī)范管理制度和采購流程。但目前國內的許多企業(yè)在物質集中采購方面還沒有建立完善的采購規(guī)范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內集中采購管理制度管理粗放，漏洞百出，是當前急需解決的問題。

3.當前物質集中采購缺乏專業(yè)人才。高素質的專業(yè)人才是實現(xiàn)物質集中采購的關鍵。高素質的專業(yè)人才必須具備良好的信息采編能力，對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力，能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外，對采購物質具備扎實的專業(yè)知識，能有效判斷被采購物質的優(yōu)劣是一個采購人員必須具備的基礎知識。其次，根據(jù)生產的需要有時候需要采購人員制定物質采購方案，扎實的專業(yè)知識是必不可少的。最后，作為一個采購人員，其職業(yè)道德操守水平也是及其重要的。高素質的專業(yè)采購人員是集合專業(yè)知識和人格素質與一體的。但目前國內還很缺乏這方面的專業(yè)人才。

二、加強內控制度建設實現(xiàn)物質集中采購的策略

面對國內企業(yè)在物質集中采購方面面臨的問題，解決的關鍵還在于建立完善的內控制度。只有建立了完善的內控制度才能實現(xiàn)物質集中采購的有效進行。本人結合多年的采購實踐，對加強物質集中采購的內控制度提出以下策略。

1.不斷優(yōu)化集中采購內控的管理環(huán)境。企業(yè)內部控制環(huán)境是企業(yè)內部影響內部控制的各種因素的統(tǒng)稱。具體說來有：管理層和職工的職業(yè)素質、企業(yè)內部的組織結構、采購監(jiān)督措施、與供應商的外部關系等。例如：某企業(yè)就通過不斷斷優(yōu)化企業(yè)內控管理環(huán)境實現(xiàn)集中采購的高效管理，其措施為：在企業(yè)內部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業(yè)管理層要了解到物質集中采購對企業(yè)發(fā)展的重要意義。另一方，優(yōu)化各個部門與采購部門的溝通合作，實現(xiàn)信息的有效傳遞。采購物質的全面信息傳遞是實現(xiàn)采購有效進行的關鍵。最后，建立科學的企業(yè)組織結構。優(yōu)化組織結構能有效提高企業(yè)組織運營效率，效率的提高才能真正發(fā)揮物質集中采購的優(yōu)勢。

2.不斷完善企業(yè)集中采購的風險評估和防范體系。物質集中采購不斷增加了采購的風險，因此實現(xiàn)對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險，本人所在的企業(yè)建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在：企業(yè)采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點，建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環(huán)節(jié)。防范體系是實現(xiàn)采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業(yè)采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監(jiān)管制度是非常必要的。

3.嚴格執(zhí)行采購管理制度和流程。首先，制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關鍵節(jié)點設立采購控制制度，以此制定完善的采購制度和流程。其次，建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現(xiàn)崗位間的相互監(jiān)督。生產部門根據(jù)生產計劃，采購部結合財務部制定采購預算控制制度根據(jù)生產計劃制定采購方案，提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據(jù)等等工作。

4.提高采購人員的素質水平是關鍵。受企業(yè)傳統(tǒng)觀念的影響，許多企業(yè)對采購部門人員的安排一般都比較敏感，在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因，國內企業(yè)采購人員的素質水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎上，提高采購人員的素質水平也是非常必要的。大膽聘用職業(yè)的專業(yè)的采購人員，以其專業(yè)知識服務企業(yè)。同時，重視采購人員職業(yè)道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓，不斷能不斷提升其專業(yè)素質還能有效提高采購人員的道德素質。

三、結束語

物質集中采購將在未來時候發(fā)揮重要作用，但建立完善的內控制度是關鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質是完善的企業(yè)內控制度的重要方面。加強企業(yè)的內控制度實現(xiàn)物質集中采購，將促進企業(yè)管理水平的有效提升。

參考文獻：

篇（10）

醫(yī)院固定資產按自然屬性分為房屋建筑物、專用設備、一般設備、圖書等其他固定資產四大類，是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學活動的主要物質基礎，其規(guī)模的大小和先進程度決定著醫(yī)院醫(yī)療技術、經濟運行水平的高低和后續(xù)發(fā)展，管理的好壞直接影響到醫(yī)院各項業(yè)務活動的開展，做好固定資產內控管理是醫(yī)院管理的重點、難點和關鍵點。

一、問題分析

（一）領導重視程度不夠

1. 重投入、輕管理，重購置、輕使用

有些醫(yī)院、部門因設備購置前期論證不到位，只重視采購忽略了使用與維護，造成某些設備使用率低、長期閑置；醫(yī)院不惜重金給臨床配置的個別進口醫(yī)療設備，因忽視了對設備使用人員和管理人員的培訓，未盡其用，只使用了其中部分功能，造成資源上的相對浪費。

2. 固定資產內控制度落實不到位

管理制度執(zhí)行力不強是醫(yī)院固定資產管理的通病。究其原因歸納兩點：一是固定資產管理部門多、分散，導致管理混亂；二是各職能部門間的協(xié)作不暢，造成管理鏈條中斷。

（二）相關人員專業(yè)素質不夠

管理意識不強、財務意識缺乏，資產使用科室、資產歸口管理部門的管理人員，對資產變動交接手續(xù)辦理不及時，科室間資產借用隨意性大，借用無手續(xù)、無憑據(jù)，由于責任不清，責任不明，時間一長造成資產歸屬不清，出現(xiàn)問題又相互推諉，造成賬實不符。有些醫(yī)院長期依賴第三方維修，不重視臨床工程師自身技能培訓，既提高了維修成本，又耽誤了臨床使用。

（三）缺乏監(jiān)督機制

沒有一套完善的固定資產內控體系，工作流程未能達到固定資產使用部門、管理部門、采購部門、財務部門、審計部門、紀檢部門環(huán)環(huán)相扣，沒有實現(xiàn)各部門間的相互制約、相互監(jiān)督。

二、完善醫(yī)院固定資產內部控制系統(tǒng)

1.合理設置固定資產管理崗位，明確相關崗位的職責權限，將固定資產使用部門、管理部門、采購部門、財務部門、審計部門、紀檢部門的工作流程環(huán)環(huán)相扣，成立內部控制領導小組，由單位主要負責人擔任組長，建立內部控制聯(lián)席工作機制并開展工作，明確內部控制牽頭部門（或崗位），實現(xiàn)“統(tǒng)一領導，集中管理”。

2.基于本單位的內部控制目標并結合本單位的業(yè)務特點開展內部控制風險評估，以審計、質管部、財務等部門牽頭，進行監(jiān)督考核。可以將一系列管理指標納入醫(yī)院固定資產內控評估體系：借助數(shù)據(jù)指標控制固定資產過度更新、盲目購置，促進提高設備使用率。輔以建立獎懲激勵機制，對工作優(yōu)秀者給予適當獎勵，對工作有悖相關規(guī)定、制度者，給予懲罰，做到獎懲分明，從而促進醫(yī)院固定資產內控管理體系的有效執(zhí)行，推進固定資產管理工作的順利開展。

3.關口前移，做好事前控制，強化購置論證，大型設備嚴格請購、論證、審批，避免閑置，提高利用率。本單位固定資產采購管理制度應涵蓋預算與計劃、需求申請與審批、過程管理、驗收入庫四個方面。

（1）健全固定資產預算

預算管理制度是固定資產內部控制中最重要的組成部分，醫(yī)院每年都要花費大量資金購置、更新設備，伴隨著這些固定資產的使用，資產的價值不斷的消耗，轉移，實現(xiàn)。健全的固定資產預算有利于預測和控制固定資產的購置使用和處置，有效避免固定資產盲目增加、過度浪費現(xiàn)象。醫(yī)院應按“先預算、后計劃、再采購”的工作流程，先填報集中采購預算，經批復同意并錄入采購計劃后，方可實施采購。

（2）需求申請與審批

任何部門、個人不得私自購置固定資產，嚴格遵循行政事業(yè)單位固定資產的配置標準和原則，建立以政府采購、醫(yī)院招標辦集中采購為主的資產構建方式。采購前強化論證控制：除某項專題或臨時醫(yī)療、科研急需設備可提出緊急添置計劃外，使用科室應將需求設備做好內部論證，每年年底前將購置申請?zhí)釄笾玲t(yī)療器械部，醫(yī)療器械部本著“注重資源共享，杜絕盲目配置”的原則，對全院需求進行分類匯總，組織完成購前論證審核工作，按輕重緩急，每月做采購計劃，進入招標采購程序。

（3）強化采購過程的公開控制：增加采購過程的透明度，公開招標、集中采購，紀檢、審計、財務參與監(jiān)督審核，完成采購合同簽訂，從而有效預防采購活動中的違法違紀行為；強化采購結束后的評價控制：跟蹤評價效益，對浪費要有懲戒。

（4）強化資產驗收控制：嚴格驗收流程，確保固定資產數(shù)量、質量等符合使用要求。驗收工作由各歸口管理部門、使用部門及相關部門共同實施。對交付的不符合標準的固定資產不予接收，并參照合同追究相關違約責任。各歸口管理部門專人負責建立完備的設備檔案，內容包括：醫(yī)療設備驗收登記冊、審批文件、可行性論證報告、訂貨合同、使用說明書、圖紙（原機未帶除外）、電原理圖及維修手冊。商檢證書、許可證或免稅證明、醫(yī)療器械三證（生產許可證、經營許可證、醫(yī)療器械注冊證合格證明）等。驗收后強化評價控制：定期巡視，做好維保記錄。

4.每年定期對醫(yī)院固定資產進行清查盤點、對已到報廢期限、確已無法正常使用的資產及時清理并按規(guī)定辦理報廢審核，對盤虧資產一查到底，追蹤落實，確保賬實相符，防止國有資產流失。

（1）我單位由財務部牽頭，根據(jù)醫(yī)院固定資產歸屬分別設立醫(yī)療設備清查小組、微機設備清查小組、總務設備清查小組、總務家具清查小組，于每年5月～11月聯(lián)合固定資產使用部門和各歸口管理部門，對集團各院區(qū)5萬多件固定資產進行年度清查。財務部制定清查方案，將集團全部清查任務量化分解，制定出月度標準工作量，按照使用科室自查――管理部門核查――清查小組清查三個階段，逐月推進，對清查中存在的問題及時解決，及時明確資產權屬，確保賬實、賬卡、賬賬相符。

（2）清查結束后，由財務部下設的資產管理室完成結果匯總，各歸口資產管理部門對存在的問題進行再次核實。清查報告如實反映清查結果，對清查過程中發(fā)現(xiàn)的盤盈（盤虧），如實上報備案，實行跟蹤管理，落實處理結果。

5.嚴格按照法定程序和權限配置、使用和處置資產，建立健全國有資產管理制度，嚴格管理權限，充分利用固定資產信息化管理軟件，開展日常固定資產管理工作，嚴格按照國家有關財務和會計制度規(guī)定，及時準確反應資產增減變動的情況，規(guī)范資產處置行為和流程，根據(jù)財政部門的文件成立由技g、審計、財務、資產等部門組成的技術鑒定小組，對擬處置的資產共同出具鑒定意見。

（1）借助年度固定資產清查工作，及時、充分了解醫(yī)院固定資產使用狀態(tài)，對毀損、報廢或流失的固定資產及時匯總上報。

（2）日常由科室對符合條件的待報廢固定資產提出申請，歸口管理部門工程師進行技術鑒定，醫(yī)院固定資產處置技術鑒定小組出具意見，分管院長把關，資產管理辦公室定期對各歸口資產管理部門上報的“固定資產報廢申請表”，進行固定資產賬務信息（院內管理系統(tǒng)、財政管理系統(tǒng)）核實，信息不符、不符合報廢條件的申請退回補充、更正或不予報廢；符合報廢條件的申請，匯總上報總院長，依據(jù)總院長的批示，辦理中介機構報廢鑒證及上級主管單位、財政部門的逐級審批。

（3）各歸屬管理部門庫管對待報廢庫房內固定資產的安全完整負責，經各級主管部門審批同意后，醫(yī)院才能按照財政部門規(guī)定對報廢資產進行處置回收，強化回收控制，醫(yī)院資產會計應根據(jù)財政審批的報廢明細，配合回收單位嚴格把關，對缺失的報廢資產進行備案登記，追蹤落實，杜絕國有資產流失。

建立完善的醫(yī)院固定資產內部控制系統(tǒng)，才能管好、用好固定資產，才能保證國有資產的保值增值，才能保證醫(yī)院在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，才能更好適應新醫(yī)改模式。

篇（11）

工程項目財務風險是指施工項目在經濟活動中由于各種客觀存在的不確定因素的影響，使項目財務實際收益和預期收益發(fā)生偏離，因而蒙受損失的機會或可能性。本文按項目財務風險產生的階段進行分析。

（一）項目投標階段的財務風險。指投標決策不當、錯誤的投標決策、低報價、墊資施工方面的財務風險。一方面目前建筑市場僧多粥少，由于建筑市場的不規(guī)范和投標的激烈競爭，一些施工企業(yè)為了中標而不顧自身財務狀況競相壓低標價。建設單位由于自籌資金不足等原因通常要求施工企業(yè)墊付大量資金并收取工程投標、履約等保證金。施工企業(yè)為了承接到墊資工程，通常需要從銀行貸款來籌措資金。如果預期資產利潤率小于負債資金成本率，則無法實現(xiàn)負債的財務杠桿作用，會增大企業(yè)財務風險；另一方面這種低報價、墊資和不顧自身施工能力情況下的中標，很可能導致施工企業(yè)未來工程利潤低于期望利潤甚至發(fā)生虧損；在項目施工中由于資金緊張經常出現(xiàn)拖欠材料供應商貨款和民工工資情況，進而引發(fā)履約風險、支付風險和訴訟風險，使企業(yè)面臨嚴重的財務危機和信譽危機。另外，在經濟承包合同簽訂過程中，合同簽訂的公正性、合理性及有關經濟合同條款的明晰性等，都會對后面的合同履行過程帶來風險隱患。如，工程擔保，勞力、設備和材料的取得，工程款的支付，合同變更及索賠，工程保留金等涉及項目現(xiàn)金流的合同事項，是合同簽訂中重要的風險因素。

（二）項目實施階段的財務風險。一是項目財務控制能力產生的風險，包括：財務內控制度執(zhí)行不力和各項會計內控措施不當產生的風險，經濟信息記錄和會計核算不準確、不及時、不真實導致的財務管理決策滯后或失誤風險。前者集中表現(xiàn)為：（1）資金控制不當。資金超計劃提前使用，引發(fā)后期資金鏈條緊張甚至斷裂；資金超支使用和工程款回收不及時引發(fā)資金收支失衡；資金管理制衡機制或審批手續(xù)不健全引發(fā)的資金浪費和流失。（2）成本控制不當，在項目實施過程中不能嚴格控制成本，造成人工費、材料費、機械費等浪費嚴重，管理費用增大，整個項目成本超出預算，項目實際收益低于期望收益。二是承包方的施工生產能力產生的財務風險，包括：（1）施工組織設計方案不合理，造成施工工期延長、所需機械設備增加、施工質量達不到設計要求，導致投入的成本費用相應增加。（2）工程安全質量問題，出現(xiàn)返工甚至索賠現(xiàn)象，導致成本加大。（3）勞動力和設備的生產率低下，合同延誤，引發(fā)履約風險。三是勞力、設備和材料的取得風險。如，業(yè)主指定分包及材料供應導致的施工組織管理困難、材料供應不及時，及供應不合格的材料，通貨膨脹、物價變動導致的人工、機械和材料成本上漲。四是匯率、利率變動帶來的財務風險。

（三）項目收尾和竣工階段的財務風險。工程款不能及時回收的經營風險。一方面由于建設單位種種原因不能按施工合同、約定給付項目工程款，或故意拖欠；另一方面由于工程項目竣工后，施工單位未能及時辦理工程竣工驗收手續(xù)、編制工程竣工決算，對設計變更部分或因業(yè)主原因造成的停工損失等未及時進行現(xiàn)場簽證并要求追加合同價款，可能造成項目資金結算滯后，不能及時收回工程結算尾款，使項目資金長期體外循環(huán)，不能及時回籠，出現(xiàn)壞賬的可能性增大。同時，由于工程決算不及時，延長了工程保修時間，增加了工程保修費用，從而使項目成本增加，增大了企業(yè)財務風險。另外，因資金短少，拖欠供應商和分包單位債務引發(fā)的經濟糾紛和法律訴訟，導致項目產生額外的財務費用。

二、施工企業(yè)項目財務風險控制

風險按照風險控制的可能性、可行性（即是否符合成本效益原則），以及同一個風險事件相對于不同的風險關系人而言可控制性不同，分為可控和不可控的財務風險。針對以上風險分類，企業(yè)應分清哪些是可控的風險，哪些是不可控的風險。企業(yè)應將可控財務風險作為管理的重點，通過合理制定財務政策、科學進行財務決策、按照風險成因及影響的重要程度采取相應有效的風險管理措施、加強日常財務監(jiān)督等方法，來防范、規(guī)避和化解項目財務風險，爭取項目更大的經濟利益和社會效益。

（一）建立良好的項目財務內控和風險管理環(huán)境。主要包括：（1）企業(yè)風險管理文化建立、傳播和項目管理者素養(yǎng)的培育。通過建立管理者職權監(jiān)督和制約機制，如實行項目責任追究和風險抵押金制度，培養(yǎng)項目管理者良好的素質和風險經營理念。（2）建立崗前風險管理培訓制度，對財務管理業(yè)務流程和風險控制點的管理人員和業(yè)務操作人員進行風險管理知識、流程、管控核心內容的業(yè)務培訓，明確風險責任主體，加強目標管理；提高員工法律素質和職業(yè)道德教育，增強其風險辨識、分析和處理能力。（3）圍繞企業(yè)風險管理戰(zhàn)略制定項目財務風險管理具體目標和策略。（4）建立健全財務風險管理組織體系。按照風險管理職責劃分、改造和完善風險管理組織體系，合理劃分風險管理組織結構和職責權限，強化風險管理職能，形成健全的財務風險管理和控制組織體系，為實行風險管理提供組織保障。可在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制，加強對項目潛在風險的分析、控制和監(jiān)督。（5）建立健全財務風險管理和內控制度體系。圍繞企業(yè)風險管理策略目標，針對項目財務管理業(yè)務流程，抓住關鍵控制環(huán)節(jié)，按照合法合規(guī)、權責對應、不相容職務相分離、成本效益平衡等原則，制定各項財務內控管理制度，完善內控程序，構建健全、有效的風險管理和財務內控制度體系，并不斷完善，為風險管理和控制提供制度保證。

（二）選擇科學的項目財務風險控制方法。項目內部控制是進行風險管理的重要手段。項目財務管理部門應基于現(xiàn)有財務內控流程，結合已評估出的風險，找出業(yè)務流程中的關鍵風險控制點，梳理并細化具體控制內容，制定相應的控制措施，強化業(yè)務和管理流程中的風險控制。對重大風險、重大事件管理和重要業(yè)務流程應制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施。另外，風險管理的關鍵點在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務，建立科學合理的項目崗位分工和責任制度，明確崗位責任、權利和義務，有助于進行風險監(jiān)督和管理。