合同管理模式大全11篇

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[關鍵詞]工程總承包 電力工程 合同管理

[Keywords]EPC Electric Power Contract Management

隨著我國經濟快速發展,國家加快電力建設步伐來調節電力供給和需求的矛盾。各種新型的施工技術被運用于電力建設,而國內電力建設依然采用傳統電建模式,電力公司作為項目業主和投資方負責項目建設,既承擔投資者角色,又扮演管理者角色,負責工程造價、質量管理和進度控制。電力公司不僅要對建設項目進行總體控制和管理,還直接參與過程管理,從而導致自身管理成本較大,工程施工效率低。總承包(EPC)是大型建設工程中一種重要的承包模式,EPC模式較好地解決了工程項目中連續的項目管理過程互相分離的矛盾,可以在很大程度上縮短工期、節約投資、提高工程運作效率、降低工程總造價。目前,工程總承包模式在國內的推廣面還太小,尤其在電力建設過程中真正意義上含設計階段的工程總承包更是少之又少,常常局限于世界銀行貸款項目、外資項目或合資項目。

本文結合2006年廣州供電局城、農網的建設項目以及在梅州供電局實施EPC建設模式的成功案例,分析研究國內現有電力建設模式和EPC建設模式的優缺點,旨在為國內電力建設管理模式的改革提供理論依據。

一.EPC管理模式

1.1EPC定義

EPC 的英文全稱為 Engineering Procurement and Construction,即由一個承包商承包整個工程項目,包括設計、供應、施工以及管理,承包商向業主承擔全部工程責任。EPC總承包是一種重要的承包模式,即承包商向業主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務,在這種模式下,承包商承擔了更大的責任和風險,整個工程不再需要業主進行全過程實質管理,只由業主代表對項目進行較宏觀的管理即可。EPC總承包商對項目的設計、采購和施工負責,需要管理設計承包商、采購供應商和施工承包商。EPC總承包模式主要應用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域,如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領域,這些項目共同的特點是工藝設備及其材料的采購與安裝逐漸成為項目投資和建設的最重要、最關鍵的過程,而工藝設備的采購與安裝又與工藝的設計緊密相關。EPC模式下的合同結構如圖1-1所示。

1.2EPC管理優勢

圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統承包模式間的合同結構差別,通過比較可以得知,EPC總承包模式很好地減輕了業主的管理負擔,以工程總承包的方式節約了業主的管理費用和管理難度。在這種模式下,業主只需加強對EPC承包商的管理,至于相對復雜的技術與施工管理,完全由EPC承包商自己負責。基于管理要求,EPC承包商在項目初期和設計時就必須考慮到設計、采購和施工的影響,避免了設計和采購、施工的矛盾,減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更,可以顯著減少項目成本,縮短工期。

在計價方式方面,EPC的最大特點是固定總價,也即合同中的價格是固定不變的。在EPC模式條件下,除了工程范圍發生變動以外,業主允許承包商因費用變化而調價的情況是極少見的,因此業主無需為后期的工程付款數額擔憂。

對于承包商而言,EPC合同模式下其承擔了大部分的工程風險。這就要求其在合同談判階段,充分預測到項目執行中可能遇到的各種風險,以達到防范風險的目的。因此,EPC 合同價格通常略高于其它承包模式的合同價格,只要承包商有足夠的實力與管理水平,就可以獲得更高的利潤。

對于業務而言,雖然EPC合同模式下合同價格略有上升,但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人員數量,從而減少了其自身的管理費用和管理負擔。另外EPC模式很好地轉嫁了其自身的工程風險,降低了其自身的風險投資,間接地節約了管理成本。同時EPC模式會有效地縮短工程周期,這無形中提前了業主運營時間,業主可以比較早地取得收益。

縱覽各種行業的EPC工程,其最大優點就是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期,節約建設投資,業主可以比較早地取得收益。

1.3 EPC管理重點

由圖1-1可見,EPC管理模式下,承包商重點是加強設計、供應以及施工方面的管理,設計、供應以及施工這三個方面自然是EPC管理的重點。EPC相別與傳統模式的另一個特點就是設計、供應以及施工三方面間的連同與協作,在項目初期和設計時就考慮到設計、采購和施工的影響,避免設計和采購、施工的矛盾,減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更,可以顯著減少項目成本,縮短工期。因此設計、供應以及施工三方面間的連同與協作是EPC管理重點中的重點。

工程設計是EPC工程的三大環節之一,其決定了項目規模以及后期材料設備采購和施工。設計所設定的材料設備技術規格和技術要求一旦通過設計審核,材料設備的采購費用和施工費用也將基本確定。采購是EPC工程中舉足輕重的一部分,它不僅是控制工程總成本、工程質量的關鍵,也是影響項目總工期的重要因素。在電力工程中,物資采購成本通常占項目總投資的45%以上,是電力工程中的“龍頭”。采購與設計、施工工期方面緊密相關,采購太晚影響設計進度,運輸太晚影響現場安裝,運輸太早造成現場設備積壓嚴重,給倉庫保管帶來麻煩。為此,對總承包商而言,項目運作成功與否很大程度上取決于設計、采購與施工三者成功地融合。EPC模式下,承包商較易做到在詳細設計階段,盡可能地采用調研階段確定的施工和材料采購方案,以求在滿足規范要求和業主期望功能的前提下,有利于施工和降低造價,縮短施工周期。

二.電力工程EPC模式

2.1電力工程EPC模式的優勢

傳統模式下,電力建設企業在工程中負責工程的施工,而設備物資采購由項目業主(即電力公司)實施,決定權完全屬于業主。這種管理體制造成管理層次復雜,管理人員冗長重復。電力建設企業對建設過程中出現的任何有關設計方案、建設費用、設備采購、安裝施工等方面的事情均要請示電力公司,達成一致后才通知設計、監理、施工單位實施,這就人為地造成管理層次多,管理成本增加,從而影響了管理效率,延長的施工周期。

另外,電力建設項目中,物資采購成本通常占項目總投資的45%以上,是電力建設項目中的重點,如何合理安排物資的采購是整個工程的核心,物資采購的合理性可以左右工程的造價與工期。采購通常與施工、設計具有緊密的聯系,傳統模式下設計、采購與施工三者之間的銜接較差,難以達到完全統一,難以兼顧首尾,而EPC模式能很好地溝通設計、采購與施工三種的關系,較易做到合理編排物資采購運輸計劃,有利于施工和降低造價,縮短施工周期。

2.2電力工程EPC模式的實例

由于管理層次多,管理成本必然增大,工期自然較長,自然導致項目的總成本增加,效率低下。用一個例子來說明:某省的電力公司為某輸油項目建設原油管道配套供電工程,為其沿途油(氣)加壓站供電,該供電工程需新建110千伏架空輸電線路9條,共計442公里,按傳統模式作出的投資估算為每公里23-25萬元不等。該工程最終委托某設計院采用EPC方式總承包,工程決算每公里承包價格20萬元,總體節省投資2250萬元。

另外,結合本系統項目來談談EPC模式的開展前景。2006年廣州電力局、農網建設項目采用了傳統模式進行建設,經過竣工決算審核,該項目最終的總投資在5億以上,項目變更金額在100萬左右。如果該項目采用EPC模式進行建設,該工程能節約5000萬的經費,項目的工期將會縮短近1月。

經過以上實例的詳細分析可知,由于電力項目的采購項目巨大,設計變更多,EPC模式比傳統模式能夠更好地縮短施工工期,提高項目的建設效率,更為適合電力行業的建設。目前,EPC模式在梅州供電局的數據中心建設項目、梅州及下屬7個縣級子公司的調度自動化系統建設項目中得到了成功運用。

三.結論

(1)EPC管理模式具有較強的管理效能;

(2)EPC模式管理重點是設計、采購與施工三者間成功的融合;

(3)EPC管理模式較為適合電力行業的建設。

參考文獻:

[1]胡德銀.EPC工程總承包項目管理要點.有色冶金設計與研究,2004;1

[2] 宿清華.對外承包工程面臨難得發展機遇.中國工業新聞,2007;8

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中圖分類號：S618文獻標識碼： A

1.前言

三門核電一期工程采用美國西屋公司開發的第三代壓水堆核電技術AP1000建造，是國務院于2004年7月21日批準實施的首個三代核電自主化依托項目，也是中美兩國最大的能源合作項目。一期建設兩臺125萬千瓦的核電機組，其中一號機組為全球首臺AP1000核電機組。通過三門核電依托項目的建設，中國將掌握三代核電技術工程設計和設備制造技術，建立健全核電技術標準體系，形成自主開發和建設中國品牌三代技術核電站的能力，使民族核電技術水平盡快達到世界核電先進水平。

根據我國核電發展中長期規劃，我國核電工程即將迎來批量化建設。在國家明確要求通過引進全套第三代核電技術來統一我國今后核電機型的前提下，我國首臺AP1000機組的建設過程顯得更為矚目。由于國際上尚無該機型建設完成的先例，首臺AP1000機組建設的示范性作用尤為重要。其建設的成功經驗，將對我國未來核電事業的發展起著決定性的影響和作用，如何從該機組的建設中獲取對第三代核電技術的更深入了解，并積累更多的管理經驗，如何借鑒該機組的建設管理經驗，進而探索后續機組建設的運作模式，對促進我國核電事業發展目標的實現具有重要的意義。

本文以三門核電一期工程的合同模式為研究對象，對比于我國已建成的四家核電站的建設模式，探討其現有合同管理模式的特點，并提出對后續機組建設管理的建議。

2.合同關系

由于AP1000技術屬于目前尚無建設經驗的先進的第三代壓水堆核電技術，具有不同于第二代核電機組的全新設計理念，同時AP1000項目亦是我國首個從美國引進的完全采用美國規范建造的項目，諸多因素共同決定了中國AP1000項目在合同模式、項目管理等方面存在不同于其他核電項目的特點。通過對三門核電一期工程合同管理的分析和研究，能夠在一定程度上對第三代核電技術的合同模式和項目管理得到一定程度的掌握和了解，并對后續AP1000項目的計劃與實施提供有意義的參考。

三門核電一期工程核心合同包括：NI合同（NI設計和供貨）、燃料組件采購合同、核島施工總承包合同、設計合同（包括總體設計合同、CI設計合同、BOP設計）、供貨合同（CI主設備供貨、其他供貨）、常規島及BOP施工總承包合同等。其合同關系見圖1所示：

虛線表示協調關系

實線表示合同關系

圖1 三門核電一期工程合同關系圖

3.合同模式探究

核電工程合同模式一般有以下幾種：國外工程總承包或者主體EPC總承包、國內工程總承包或主體EPC總承包、少合同分島（即工程設計總包與按島供貨相結合）、多合同散件（工程設計總包與散件采購相結合）等。【1】

我國核電自主化和國產化的趨勢是以國內核電建設總承包商為基礎上發展具有完整核電工程總承包能力的企業，但是目前采用國內工程總承包或者主體EPC總承包尚不具備條件，因此，國內工程總承包或者主體EPC總承包的模式較少采用，相反，少合同分島承包模式和多合同散件采購模式是較為普遍的選擇。

目前國內已建成的具備參考意義的核電站有4座，即秦山二期、嶺澳、秦山三期和田灣。這4座核電站的建設形成了各具特色的項目管理模式。其中，秦山二期采用多合同散件采購，由設計院負責工程設計、工程服務支持，業主負責工程管理工作（其中E、P分離，散件采購，施工總包）；嶺澳核電站采用少合同分島方式（EP結合，核島、常規島按島供應，分別由兩個國家承包供貨，業主直管施工主包）；秦山三期采用交鑰匙總承包模式（總包與分包之間分島少合同，EPC密切結合，業主通過返包介入常規島建造）；田灣采用主體總承包加多合同方式（總包與多合同相結合）。【2】

三門核電一期工程主要的合同關系和管理關系有：

業主實施總體項目管理，對核島總承包商以及常規島和BOP承包商進行監督管理和協調，并對全廠的工程施工提供支持

核島工程總包商負責核島非A1類設備采購、核島現場建造，同時負責對西屋聯合體的工作進行監督、管理和協調

常規島和BOP拆分為設計、主設備、現場建造等，其余設備和服務打包采購

核島設計和A1類設備供貨（NI合同）

燃料采購合同

電廠總體設計服務合同

通過對三門核電一期工程的建造模式分析和整理，按照設計E、采購P、施工C進行劃分，可得出下列內容：

設計E，分為核島設計、常規島設計、BOP設計和總體設計，其中：上海核工程研究設計院負責電廠總體設計、全廠設計接口管理（中方）；西屋聯合體負責NI設計（外方）；三菱和華東院負責CI設計（外方+中方）；上海核工程研究設計院和華東院負責BOP設計（中方）。

采購P，主要包括：WEC負責提供A1類設備（中方）；核島總承包商負責非A1類設備供貨（中方）；哈動-三菱聯合體負責CI主設備供應；業主負責CI/BOP其他設備采購。

現場建造C，主要包括：核島總承包商負責NI現場建造（含全廠的負挖）；常規島建安總承包商負責常規島建安施工；其他建造商由業主采購和管理。

如上圖1所示，中國首個AP1000核電項目的合同模式偏重于少合同分島采購，它與前述已建成的四個核電項目的區別見下表1。

表1 三門核電一期工程與已建核電項目建造模式對比表

秦山二期 嶺澳核電站 秦山三期 田灣核電站 三門核電站

合同方式 多合同散件 少合同分島 交鑰匙總承包 主體總承包+多合同 少合同分島

項目管理總牽頭方 業主 業主 總包商 業主 業主

設計 設計院 業主+分島承包商+設計院 總包商+BOP分包商 總包商+中方設計院 外方設計+中方設計院

采購 業主 分島承包商+業主 總包商+BOP分包商 總包商+業主 外方設計院+核島總包商+業主

土建 主包商+建筑公司 建筑公司 建筑公司 建筑公司 建安承包商

安裝 主包商+安裝公司 安裝公司 安裝公司 安裝公司 建安承包商

調試 業主 業主 業主+總包商 總包商 業主

QA/QS 業主 業主+分包商 業主+總包商+分包商 業主+總包商 業主+總包商+分包商

優點 降低總造價，較多獲得技術轉讓，利于推薦設計自主化與設備國產化 EP結合降低業主管理負擔與風險；國際招標利于降低合同造價 業主合同管理最簡單，業主直接承擔的項目管理責任最小 利于維護業主管理自，降低業主承擔的技術與管理風險 業主自行全面負責項目管理，有效落實項目責任降低項目風險，有利于三代核電首次建設的成功實施

缺點 各類接口眾多，管理協調難度大，業主項目管理負擔與責任過大，業主能力有限導致工程風險較大 外商主包使業主自降低，設計自主化和設備國產化受外商制約較多 外商總包不利于自主化；外商在技術轉讓方面有限，業主參與程度低，發言權小 承建單位多，國內外接口復雜，協調難度大 業主管理接口多，協調難度大，業主管理負擔大。

無論采用多合同散件模式采購還是分島少合同模式采購，核電項目的業主責任制要求業主在作為項目管理總牽頭方的位置始終不動搖，業主在整個工程的建造過程中的管理角色是不可或缺的。秦山三期工程采用交鑰匙總承包模式，與其他幾個核電項目的合同方式存在截然不同，僅作參考，無比較意義。

三門核電一期工程中，業主將工程劃分為核島、常規島及BOP兩部分，其設計包括NI設計、CI設計、BOP設計以及總體設計，采購包括A1類設備、非A1類設備、CI主設備以及其他設備散件采購，建造包括核島建造、常規島建造及其他建造，從前述分類標準上來看，其偏重于分島少合同模式。相比于上述四種合同模式，三門核電一期工程合同模式顯得更為錯綜復雜，核島部分的設計與采購，可理解為結合，然而又同時存在著核島總承包商負責核島部分設備采購（非A1類）和施工相結合的情況。常規島的設計和主設備采購，分別為兩個合同，然而由于其中三菱在其中的特殊角色而顯得不絕對獨立，在一定程度上存在內容交叉。

4.合同模式評價

通過表1的對比情況可以看出，三門核電一期工程合同模式介于多合同散件和少合同分島模式之間，且較為偏重于后者，這與當時的前提條件分不開。通常情況下，業主選擇采用何種建造合同模式，考慮的主要因素包括：國家核電規劃、國產化要求、中外合作機制、融資渠道、核電技術路線、業主自我參與管理的設想、國內承包商的能力。由于三門核電一期工程屬于全球首個AP1000項目，既無建成經驗可用，亦無具備設計能力、供貨能力、建造經驗的國內設計院、生產廠家和施工企業，實行EPC總承包合同模式幾無可能。此外，在對AP1000核電技術和管理不甚了解的情況下，采用分島采購，不利于業主對整體工程管理的把握，也不利于自主化和國產化水平提高的實現。然而在這種情況下采用中外聯營體方式進行分島承包，能夠使上述情況在一定程度上得以改善。例如在常規島的設計合同中，華東院和三菱組成聯合體，常規島主設備供貨合同中，哈動和三菱組成聯合體。

目前三門核電一期工程正在建造高峰期，其建造/合同模式的特點在管理過程中也日益顯露出來，業主通過投入更多的人力和精力來參與整個工程的項目管理，接口眾多，協調難度大。另外，前述的聯合體的實際操作效果并未能按照預想目標實現，本屬于一個合同在聯合體內部得以消除的工作界面和接口，也出現由業主進行協調的局面。聯合體中中方單位對外方單位的管理缺乏效率。

三門核電二期工程也已開展工作，其合同模式已確定為以全范圍EPC總承包為要求，包括核島、常規島、BOP及相應的管廊等，業主主要負責大吊車、混凝土、碼頭的運營服務管理。

5.對后續機組的啟示

從三門核電一期工程到二期工程，合同模式發生巨大變化，但是從一個側面也反映出，針對AP1000核電項目國內工程總包商力量的壯大和崛起。通過三門核電一期和海陽核電一期的實施，三代核電技術在中國境內逐漸得以運用、轉讓、學習和吸收，中國的承包商、供貨商在其中也積累了施工、設備制造的能力和經驗，為在后續開展的AP1000項目，奠定了良好的技術基礎和管理經驗，同時有利推進了依托項目AP1000自主化和國產化的進程。

相信在不久之后，三代核電項目業主在選擇建造/合同模式時，會有更靈活更多樣的選擇。通過技術轉讓的逐步實現，國內有設計能力的工程公司逐漸具備實現EPC一體化總承包的能力，并在三代核電市場領域展開競爭，在技術力量、采購策略和施工方案等各方面進行優化，有利地降低工程造價，并形成強有競爭力的具備中國品牌效力的能力。

6.結論

對于核電工程合同模式的選擇，采用多合同散件、少合同分島或是EPC總承包，是業主根據項目自身條件和項目環境條件的適應性綜合作出的具體選擇。在目前看來，多種模式的存在均有其必須性和合理性。對于不同的項目發展策略，采取的考慮也不相同，對于買容量、啟動國產化、掌握運行技術等較強受制于外方力量的項目（如嶺澳、秦山三期等），采用EPC總承包（國外工程總承包或主體EPC總承包）或少合同分島模式是可行的，這導致最直接的結果就是工程造價高且不易控制。對于推動自主設計、推進國產化進行的項目，可采用多合同散件采購模式，通過商業渠道多方采購來降低造價并提高國產化的機會和水平。

在核電建設自主化、國產化水平提高的前提下，核電項目管理趨向于小業主方向發展，而合同模式，也逐漸從少合同分島、多合同散件向EPC總承包趨勢靠攏，這同時也符合國家核電事業發展策略的規劃和核電集團對核電工程建設模式的設想。隨著三代核電技術的深入和普遍，自主化和國產化水平日益提高，國內完整的核工業體系逐漸形成并完善，具備E、P、C能力的承包商逐漸增多，采用EPC總承包（國內工程總承包或主體工程EPC總承包）的方式，對核電業主來說，是最優化的選擇。

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招投標采購是項目管理工作中的重點內容，做好招投標采購工作影響著企業合同項目的發展效果。但是在實際項目管理過程中存在著一系列的問題，那么就要求相關管理人員使用科學并具有針對性的措施，有效的解決工作過程中遇到的一系列問題，從而使項目管理中招投標采購與合同管理能夠正常的運行。

一、使用計劃管理手段控制招投標計劃

當今社會發展迅速，并且各種行業之間的競爭不斷增大，從項目建設方面來看，其涉及到類型較為廣泛，在項目進行過程中需要實施復雜的招投標采購準備，整個過程也涉及了多個項目種類，包括設備物資、石油工程、建設工程、機修加工、安全環保、信息工程等等。在招投標過程中，要求招投標管理是合理且有計劃的，并且保證合同項目招投標采購工作可以有序的進行，如期完成各個階段的工程。

在項目招標計劃的過程中，招標計劃編制管控是最為重要的環節。首先，盡量不存在缺項，以此保證招標項目是完整的。招標采購的目的就是保證項目完成在規定的時間，招標采購的服務對象就是項目的現場，所以招標計劃中的內容要全面，避免存在缺項，導致招標工作出現損失；另外，使招標計劃時間能夠合理，并且還要具備充足的時間。在整個招標過程中，具有多個工作環節，并且工作復雜且繁瑣。在進行設計招標計劃時間的時候，要使每個工作環節都具有足夠的時間，保證如果出現問題或者突發狀況，能夠應急。[1]

二、重視招標質量監控

重視招標質量監控影響著招標采購工作的效率，招標質量監控的過程中，要使用優秀的單位，從而促進合同招標管理。重視招標質量控制主要從兩方面進行：其一，招標方式的確定；其二，完善招標方投標資質要求。

招標方式的確定：供應商的選擇有多種方式，比如公開招標采購、詢價采購及邀請招標采購。可以使用公開招標的方式，利于供應商之間的選擇，從而提高采購的效率及質量，以使采購成本得到有效的控制；

完善招標方投標資質要求：招標方通過進一步的完善投標資質要求，選擇合適的供應商，其不能夠過高的設定投標資質，因為會使項目資源供應具有一定的風險，并且還會使采購成本得不到有效控制。但是如果將其設置過低的話，那么就會導致投標局面出現混亂，使招標制質量得不到控制。因此，在設置投標資質以前，要全面掌握并了解市場行情，充分考慮各方面的問題，以此完善投標資質要求，使采購物質質量的到保證，并且控制采購資金。

三、使用合同招標管理手段

在招投標過程中，合同是保證投標和招標雙方利益的法律保障，所以合同招標管理在招投標采購過程中有著重要的作用。合同招標管理能夠規范項目各方的行為，維護各方的權益，降低項目風險。

首先，創建完善的實施合同體系。保證在合同實施過程中的工作能夠有序的進行，并且控制項目中的事件能夠合法的進行，那么就要創建完善的實施合同體系。在項目實施的過程中，合同管理涉及了較多的事物并且及其復雜，不僅要根據不同的要求和時間進行協調制度的安排，還要全面考慮各種因素，創建工作程序，使項目合同能夠正常實施。之后還要創建完善的合同文檔系統，保證合同能夠有序執行。如果一方失約，那么就能夠保證自身的切實利益。項目管理人員要全面掌握合條約，提高自身能力，了解合同規定的內容，在簽訂合同之后，與項目負責人進行合同交底，以此全面了解合同責任和相關法律責任。在目前經濟市場不斷發展的背景下，項目還要及時的調整管理措施，通過合同保障各方的切實利益，完善合同管理系統，以此促進項目的發展。

另外，增合同實施整個過程中的控制，能夠保障合同中的內容真切的實施，在此過程中加強雙方的交流溝通，將合同中的安排落實到位，使用信息技術進行信息管理，使合同能夠順利實施。

最后，管理合同糾紛。在合同履行過程中，如果發生糾紛或者爭議，就要使用合理的法律手段，解決這些問題，并且還要避免這些糾紛的出現，管理糾紛，面對索賠。其索賠是雙向的，導致索賠也有多種原因，因為風險的出現是不可避免的，那么就要有效的規避及識別風險，從而降低風險，控制資金損失，使利益能夠最大化。[2]

四、結束語

招投標采購和合同管理是項目管理中的重要內容，科學合理的招標采購和合同管理影響著整個項目的整體發展，并且促進項目各方面依法履行合同，也是保障項目質量的重要手段。優秀的供貨商在項目中有著重要的作用，選擇優秀的供貨商能夠使項目順利的實施并運行，從而提高項目的質量。

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引言

采用單價和包干混合式合同管理模式進行公路工程建設時，除了合同所規定的分部分項工程在變更后可以相應調整單價外，其他分部分項工程無論變更與否均實行按固定總價包干。

1 單價和包干混合式合同管理模式的基本做法

1.1 合同有關規定 就公路工程而言，特殊防護加固工程、擋土墻、紅線范圍以外的改路、改河、改渠、管線改移等工程、橋梁結構、橋梁樁基礎、涵洞、通道或渡槽、隧道工程、供、配電工程、收費、監控、通信三大系統工程以及照明和消防工程等分部分項工程都適合采用單價形式進行招標和結算，即構成單價項目，發生變更后允許相應增加或減少單價，從而引起合同總價的變化。

除此之外的分部分項工程構成包干項目。

1.2 合同配套措施 招標人在招標文件中設置了“風險金”項目，并列入工程量清單中，規定由投標人根據自身經驗和實力，在仔細研究招標文件和勘察工程現場，并充分預測工程實施成本及潛在風險后自行報價。此外還規定，對主要材料市場價格變動超過一定范圍時，除了對單價項目調價外，還應按施工圖在合同工期內對包干項目程給予調價。

1.3 單價項目和包干項目劃分的影響因素 在選擇和界定單價項目與包干項目范圍時，主要考慮以下幾個方面因素：

（1）國家政策、法律法規的變化等投標人無法預測其變化，或即使能預測其變化卻難以預測其變化規模的因素；

（2）大型結構物的增設或取消、隧道圍巖地質出現異常情況等一旦發生變更對造價影響較大，承包商在競爭性投標報價中又難以充分考慮的項目；

（3）擋土墻、邊坡特殊防護等以目前的勘察設計普遍水平仍然無法保證達到包干深度的工程項目；

（4）附屬設施的預留、預埋及暫定工程量項目等由招標人（業主）自行預測和把握今后隨方案改動而作變更的項目；

（5）原材料市場價格波動幅度過大等投標人無法掌控的情況。

2 單價和包干混合式合同管理模式遇到的問題

2.1 有些承包商對新的合同條件還不能完全適應 單價與包干混合式合同把工程量變化的風險更多地歸給了承包商，把施工生產要素價格變化的風險更多地歸給了業主。一些承包商管理不善，重視不夠，風險應對的能力較差，特別當出現包干項目變更增加造價較多的情況時，一些項目部在生產要素投入上缺乏自，其上級單位的支持和扶助如不能及時到位，現場組織會比較困難。

2.2 有些承包商將包干后的成本風險失誤，導致內部管理不暢 承包商將包干后的成本風險轉嫁到下屬作業隊身上，由于工程分包和勞務協作隊伍的實力參差不齊，分包和勞務管理行為還有待規范，大部分作業隊無法承擔也不愿意承擔包干的風險，因此在施工到了一定階段后，承包商內部合同爭議和經濟糾紛明顯增多，甚至出現作業隊拖欠農民工工資，停工要挾項目部追加合同工程款的情況，對工程進度影響較大。

2.3 部分工程變更內業資料的完善不夠及時 由于包干項目變更后合同價款沒有變化，承包商對這些變更的資料手續大都不夠重視，個別嚴重的合同段還影響到計量支付工作的順利進行，增加了各方管理工作難度。

3 單價和包干混合式合同管理模式應用成效

3.1 變更及變更引起的調價問題及合同爭議明顯減少 采用單價和包干混合式合同后，對大量包干項目來說，由于工程變更不涉及實際支付價款的變化，因而變更辦理的重點主要是方案論證和施工圖設計，對方案經濟方面比較的要求較為粗曠，不容易出現爭議，這樣就大大提高了變更處理效率，有關人員可以把更多的時間和精力放在其他管理事務上。

3.2 促進提高勘察設計水平 采用單價和包干混合式合同的公路工程項目，業主要選派專人組成班子，重點對現場勘察工作進行跟蹤，力圖使這些方面的勘察更加細致和深入；要按照業主針對以往工程設計缺憾提出的補充要求和提示，額外增加了部分工作內容，特別是對部分軟基進行逐處挖探摸查，對部分地質復雜地段增加地質鉆孔，對地形變化較大路段進行斷面加密測量，對圖紙工程量和招標工程量清單進行多次校核等。

3.3 促進施工企業改善現場組織與管理 絕大部分施工企業對單價和包干混合式合同條款予以了高度重視，主要體現在現場技術力量有所加強、更加注重現場組織管理的效率、更加重視成本管理以及優化設計積極性有所提高等方面。在實行單價合同時曾經發生的一些不良現象，如有些承包商不注意保護和及時支護隧道軟弱圍巖，個別承包商甚至通過制造塌方險情，以謀求工程變更追加工程量來獲取額外利潤等現象在四平―松原高速公路工程現場已經基本杜絕。

3.4 減少變更及變更調價等問題的人為因素防范腐敗 采用單價和包干混合式合同顯著減少了該環節的人為因素，由于合同活口少，執行起來透明度大為提高，許多問題連協商的余地都沒有，“找關系”、“托人情”、“走后門”的法子就更行不通了，對利益的追求只有通過在管理上找效益來實現。實行單價和包干混合式合同管理模式，只是力圖從某項制度的源頭上防范腐敗的一種嘗試，其最終效果如何，還有待時間的檢驗。

參考文獻

［1］張澤江,劉劍.總價包干施工總承包合同計量支付方式的探討［J］.山西建筑,2008,（09）.

［2］曹巍.論推行施工圖招標采用總價包干合同模式的現實意義［J］.建筑經濟,2003,(01).

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近年來，隨著建設領域的市場化和投資主體的多元化發展，項目管理變得急功近利，建設領域的“三重三輕”現象日益凸現，即重項目投資、進度和質量管理輕項目檔案管理；重檔案驗收前突擊整理輕項目建設中對檔案的過程管理；重項目檔案的齊全完整輕對項目檔案進行規范化整理。上述現象導致項目檔案管理中通常采取的“源頭控制”、“全過程管理”等措施因缺乏約束力而收效甚微。因此，亟須創新建設項目檔案管理模式，提升檔案部門“話語權”，加大對項目檔案管控力度，補上建設項目檔案管理的“短板”。筆者經過多年的建設項目檔案管理實踐和探索，認為建設項目檔案合同化管理模式有利于實現項目檔案的科學、有效管理，下面，從三個方面進行分析探討。

1 建設項目檔案合同化管理模式的可行性分析

建設項目檔案合同化管理模式即在合同條款中明確項目檔案的質量要求、管理職責、違約責任，通過履行合同條款實現項目檔案規范化管理的工作機制。筆者認為，合同化管理模式具有可行性和可操作性，原因如下：

1.1 從法定依據分析。《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規范》（DA/T28-2002）第4.2款明確規定“在簽訂項目設計、施工、監理合同、協議時，應設立專門條款，明確有關方面提交相應項目文件以及所提交文件的整理、歸檔責任”。[1]另外，由于合同是聯系業主和參建單位的橋梁和紐帶，項目實施的過程也是合同履行的過程，項目檔案管理作為項目管理工作的重要組成部分，理應通過合同的訂立和履行來實現。因此，通過強化合同管理來實現項目檔案的規范化管理具有法定依據。[2]

1.2 從業務需求分析。項目檔案作為項目建設的歷史見證，業主和參建單位都期望進行規范化管理，便于日后查考利用。但由于一些參建人員的專業技能不能滿足項目檔案科學管理的需要，需要建設單位檔案部門的業務指導和培訓。而建設單位檔案部門由于工作千頭萬緒，不可能在項目檔案管理中事必躬親，需要參建單位擔負起項目檔案的收集、整理和歸檔責任，雙方互補性強，容易對合同中的檔案管理條款達成共識。

1.3 從預期效果分析。建設項目的合同涵蓋設計、施工、監理、采購、環保、地質勘測等種類，涉及所有參建單位，覆蓋所有建設環節，項目建設過程中產生的每一份檔案資料均可以通過合同條款的履行實現無縫管理。不會導致無主檔案或責任缺失的情況發生，有利于項目檔案的齊全、完整和有效管理。同時，因合同具有法律約束力，可以有效規避傳統管理模式缺乏管控手段的弊端，預期效果明顯。

2 建設項目檔案合同化管理模式的基本框架

2.1 規范招標文件，為建設項目檔案合同化管理打好基礎。在傳統管理模式下，因多數招標文件很少涉及檔案管理的具體內容，導致在合同中增加檔案管理條款時，遭到合同乙方的抵制。為此，經與相關部門充分溝通和協調，在項目招標書中增加了檔案管理的具體要求，投標方需對檔案管理條款進行點對點應答，作為中標單位簽訂合同的依據，避免了在合同簽訂和履行中出現推諉“扯皮”現象，為項目檔案合同化管理提供了依據，奠定了基礎。

2.2 固化參建單位職責，為建設項目檔案合同化管理提供法律保障。合同作為固化簽約方權利義務關系的載體，合同約定的內容直接影響項目檔案管理的效果，因此，合同內容既要全面，又要突出重點，既要措施有力，又要具有可操作性，既要權責明晰，又要賞罰分明，大體包括以下三個方面：

2.2.1 質量要求。為確保項目檔案的完整、準確、系統和安全，合同條款應對項目檔案的形成、積累、整理、驗收、歸檔工作提出具體的質量要求：①項目檔案載體及字跡材料要求；②項目檔案的歸檔范圍；③項目檔案的整理規范；④項目檔案的驗收內容及評分細則；⑤項目檔案的歸檔要求。

2.2.2 管理職責。合同條款在確定參建單位的管理職責時，應總分結合，職責明晰，形成橫向到底、縱向到邊的項目檔案管理網絡，便于參建單位各司其職，各負其責，共同做好項目檔案管理工作。由于監理單位負責對項目進行投資、進度和質量控制，在監理合同中明確并落實監理單位在項目檔案工作中的監管職責，是實現對文件材料實時監控和全過程管理的關鍵所在。[3]具體來講，建設單位負責前期依據性文件及竣工驗收后形成的各類文件的收集和整理，勘察設計單位負責勘察設計文件的收集整理，施工單位負責竣工技術文件的收集和整理，供貨單位負責設備隨機資料、安裝調試、軟件研發、功能測試等文件的收集和整理，監理單位除負責監理文件的收集整理外，負責匯總各單位移交的歸檔文件，并編制移交清冊。

2.2.3 違約責任。為提高參建單位對項目檔案的重視程度，合同應設立檔案質量保證金條款。根據投資規模，保證金的比例一般占合同額的0.5%～3%，如果驗收時檔案綜合評定分數在90分以上（含90分），竣工驗收后一個月內全額退還檔案質保金；如果檔案評定分數在60分～90分之間（含60分），則扣除檔案質量保證金的30%并要求限期整改；若檔案評定分數在60分以下，則沒收全部檔案質保金，將其中一部分作為聘請專業檔案服務機構進行整理的經費。

2.3 強化項目法人管理義務，為建設項目檔案合同化管理提供組織保障。建設單位作為項目建設的法人代表，是項目檔案管理工作的組織核心，對整個項目檔案工作負有組織、協調和指導的總體責任。除做好本身的檔案收集、整理工作外，還要對勘察、設計、施工、監理、環保、供貨等單位進行監督、指導、培訓、檢查等，合同條款應明確項目法人的權利義務：

①審閱監理周報，建設單位檔案部門應通過監理周報對檔案管理工作進行動態監控，發現問題及時糾正。②編制項目檔案管理手冊，將有關項目檔案管理制度和業務規范編制成冊，通過多種形式對相關人員進行檔案業務培訓，提高項目專兼職檔案人員業務技能。③邀請行業主管機關檔案部門或檔案行政管理機關對項目檔案的管理情況進行檢查指導，加強過程管控，消除隱患，防患于未然。④組織項目檔案竣工驗收。根據合同條款中檔案驗收評分細則，對項目檔案的組織管理情況、齊全完整性、數據的準確性、編目整理情況、安全保管情況逐項打分，確定檔案驗收等級。

2.4 嚴格落實質量保證金支付會簽制度，為建設項目檔案合同化管理提供管控手段。為增強檔案質量保證金的管控效果，筆者所在單位采取了質保金支付會簽制度，即向參建單位支付檔案質量保證金，應履行項目主管部門、財務部門、檔案部門三方會簽制度，只有三方全部簽字同意，方可進行款項支付。[4]檔案質量保證金是項目檔案管理實踐中摸索的行之有效的方法，對提高參建單位對檔案工作的重視程度，提高參建人員的檔案意識，提升檔案部門在項目建設中的話語權，提升項目檔案管理水平具有重要意義。

3 項目檔案合同化管理應注意的幾個問題

為讓合同化管理模式切實取得成效，真正體現出傳統管理模式不具有的法律約束力、經濟管控力等優勢，在實施過程中應處理好以下幾個問題：

3.1 加強溝通協調。建設項目檔案合同化管理模式的順利實施，需要同很多部門進行充分的溝通和協調，在取得理解和支持的基礎上，積極促進建設流程的再造，例如：在項目招標書的編制中增加檔案部門會審職責，在合同簽訂中增加檔案部門會簽環節，在竣工驗收中強化檔案部門的組織管理職責，在檔案質保金支付中賦予檔案部門“一票否決權”，提高檔案部門在項目管理中的話語權，以增強管控手段的有效性。

3.2 完善配套制度。單純采用合同控制建設工程檔案質量，容易產生抵觸情緒，必須建立和完善一系列檔案管理制度、項目檔案業務規范，[5]在項目檔案的形成、收集、積累、整理、驗收、移交歸檔等工作中做到有據可依，減少管理的隨意性，增加管理的合法性，做到規范、有序，為合同化管理順利實施保駕護航。

3.3 量化考核指標。在項目檔案合同化管理中應改變“做多做少一個樣，做好做壞一個樣”的“大鍋飯”考評機制，完善正向激勵措施，量化考核指標。例如：將項目檔案驗收結果作為建設單位檔案部門年度績效考核的加（減）分項目，90分以上增加1分，60分以下扣除1分，有利于相關人員盡職盡責做好項目檔案管理工作。

3.4 推行項目檔案管理后評價。建設單位檔案部門應積極推行項目檔案管理后評價制度，在竣工驗收后審視各個工作環節和做法的利弊得失，汲取經驗教訓，進一步改進工作方法，優化工作流程，完善作業模式，確保建設項目檔案管理機制的運行活力。同時，將項目檔案管理后評價同合同爭議解決結合起來，在實踐中摸索管控分歧和解決爭議的有效途徑和方法，并逐步優化、完善合同條款，促使項目檔案合同化管理模式日臻完善。

結論：實踐證明，建設項目檔案合同化管理模式有利于提升檔案部門在項目檔案管理中的話語權，通過合同管理強化項目檔案管理，目標明確、措施具體、管控有力，為項目檔案的科學、有效管理提供一種新的思路和模式。

參考文獻：

[1]DA/T28-2002，國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規范[S].

[2]劉海波.合同管理強化建設項目檔案管理的做法[J].中國檔案，2010（9）：50～51.

[3]裴嵐.淺議企業重大工程建設項目檔案管理[J].云南檔案，2008（3）：25～26.

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關鍵詞：

國家電網公司；物資集約化模式；物資合同管理

1物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。

2物資合同簽約管理

國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3物資合同履約管理

合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。

4物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。

5物資合同交付、驗收以及結算管理

物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。

6結語

總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。

參考文獻：

[1]郅青.電網企業物資合同管理探討[J].中國物流與采購,2014,(24).

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關鍵詞：

施工；總承包；合同管理

在我國經濟迅速發展的今天不僅有越來越多的工程被建立，而在建筑面積上也在不斷地擴大。為了工程可以保質保量的被完成，會進行多個施工單位帶來的交叉作業，就出現了承包管理。所謂的總承包單位，就是在目前我國社會經濟下可以自主經營、自主發展、自負盈虧的境內及實體。對工程的技術、質量、計劃要進行多方位的管理，在這些過程中，要與合作伙伴和承包人進行多個合同的簽署。所以，將合同進行嚴格的管理是至關重要的。

一、施工總承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監理工程師在設計工作程序與細則時應該按照項目的特點進行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進度得到保證。

1.1對于計量支付的管理

1.1.1關于計量支付的方法和原則

第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關規定實行；第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內容進行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量；第三，在計量中，必須是經過監理工程師的批準和公開檢驗合格后的工程才能被記錄；第四，對變更的管理要進行加強，將工程的變更程序進行完善的制定；第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。

1.1.2在計量支付中的程序

在進行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進行嚴格實施：第一，承包人可根據監理完成簽認的間質量檢驗單填對“工程中間計量單”進行填寫，給總承包任命的代表與駐地監理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內容有各種記錄、圖紙查閱、實地調查以及原始憑證的調查。對于承包人，將提供相關資料來對申請計量的項目情況（質量和數量）進行情況證明；第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監理所簽認的工程計量單以及中間檢驗單，按規定進行月進度支付報表的編制，在經過駐地監理的簽認審查后再把項目報給總承包項目部進行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業主與監理處審查，監理進行支付證書的簽發，最后業主要在合同的規定時限內給予總承包人進行付款；第四，總承包也要按照被批復的月支付證書來對承包人的支付證書進行編制，也要在合同的規定時限內給予承包人進行付款；第五，計量的支付臺賬。總承包人和承包人應該將計算機的計量支付進行數據庫建立，以便對計量進行管理，來防止漏計和重計的情況發生。

1.2對工程變更的處理原則

在工程的變更中，應該把優化設計、對原設計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數量增減、新增工程項目以及結構尺寸改變等等。

1.3對管理程序的變更

1.3.1應由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應該在調查現場之后對變更方案進行提出，業主和監理工程師進行現場考察然后確立方案，最后監理工程師按照審查后的工程數量，再對工程變更令進行下達；

1.3.2應由監理或者業主提出變更要求，再由監理對變更通知進行下發，要附帶變更工程設計圖。然后，承包人再按照設計圖進行施工，將現場復稠計算的工程數量上交監理工程師進行審查，監理工程師進行審查后，按照權限對工程變更令進行下達。

1.4對計劃進度的管理

在工程中，工程進度是其三大目標之一。總承包人要對計劃進度進行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進行審查和落實與監督進度計劃執行情況。

1.4.1對施工計劃進行審查批復要考慮對施工進度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準備方面是否可靠、施工能力和計劃目標能否相適應。再詳細具體的對調整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。

1.4.2對工程進度進行有計劃的管理

第一，要對進度控制人員進行落實，任命專人負責，再對任務進行具體細化，明確責任，對工程的進度進行隨時的了解；第二，對進度協調組織進行建立，其中要包括業主、總承包人、監理、承包人以及當地政府的代表，將施工的協調工作做好；第三，設立明確的獎懲措施。

1.4.3對延期索賠的處理

在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點；第一，在處理延期索賠的事件出現后，應該對現場進行及時的調查，將事件的發生原因做詳細的了解，對事件性質定性后，再進行風險的歸屬；第二，在事件發生時，要和關各方積極協調配合，對引起理延期索賠的原因進行解決，將損失降到最低；第三，事件發生過程中，要對承包人對細節的記錄進行監督，再由駐地工程師進行簽認；第四，要按照合同上的有關規定進行索賠，積極的和業主、監理進行溝通協商，最終達成一致的意見。

二、在總承包模式的管理下的合同風險

在程總承包管理模式中，合同風險包括：施工風險、設計風險、物價風險、意外風險以及工程變更等。

2.1施工的風險。

建筑的施工過程中，基礎工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目；如果實際的地形和設計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設計的厚度與范圍不能被滿足等情況發生，這些問題即使是很有經驗的承包人也不一定料到的。

2.2設計風險。

在設計風險中包括的的內容有很多,除了合同中規定的重大變更允許與總價調整之外，在設計文件上的錯漏、設計不周與失誤都要又總承包單位進行負責，其中設計和施工的年限差距以及設計單位資質信譽都是設計風險的主要因素。

2.3物價風險。

為保證施工的質量，業主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現，不過早我國市場經濟的宏觀調控下，此類情況越來越少。

2.4工程的而變更。

在地方遠期的發展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進行引進，或者對單項工程標準進行提高，這方面的增加費用就要根據合同上的約定分別給予承擔。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準則，對于合同中的規范性必須要進行規范；如果發生事故，一定要注意以事實與依據為主，調查之后進行及時解決；總承包也要經常與各個方面進行溝通，保證工程順利的進行。

總結：

綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進行，來滿足現在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業的一大發展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結合建筑工程，不斷地對合同管理進行總結和探究，提出新的創新模式適應建筑行業為的現代化發展，也為建筑行業的發展帶來一些新鮮的血液。

作者：王偉麗 單位：中交路橋技術有限公司

參考文獻：

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我國目前尚未建立起統一的校車運營管理體制，各地為了解決學生遠距離上學的問題，積極探索了多樣化的中小學校車運營管理模式，主要有幾種類型：一是學校自營，即學校購買或租賃校車，自己經營的模式；二是學校委托企業或個體經營，這里又可以分為有政府補貼的委托經營與無政府補貼的委托經營兩種；三是家長委托企業或個體經營等模式。總體看來，現行校車運營管理模式存在兩個主要的缺陷與問題。

1.在完全市場化運作的模式下，校車運營管理不規范，校車安全無保障

市場通過價格、競爭與選擇機制來調節相關主體的行為，是現代社會進行資源配置的主要手段。在校車運營管理實踐中，學校或家長自主選擇校車服務提供者，雙方就校車服務的價格、質量等進行協商，達成合意后簽訂校車服務合同。這本質上是學校或家長向校車服務提供者購買校車服務。隨著校車需求的高漲，校車市場也呈現繁榮景象，但繁榮的背后暴露了“市場失靈”帶來的運營不規范、安全無保障等問題。

市場主體以追求最大利益為目標。校車服務提供者會進行成本收益分析，在政府監管不到位的情況下，為了提高自身的利潤，做出機會主義行為和敗德行為，如超載、“黑校車”等不顧學生安全的非法營運行為，使校車安全隱患增大，學生安全得不到保障。

此外，在完全市場化運作的模式下，由于校車購買與運行的成本較高，安全責任大，收益又比較低，在沒有政府補貼的情況下，正規的企業往往缺乏進入校車市場的積極性。如，2004年成立的北京市陽光彩虹教育服務有限責任公司在最初迅速發展之后，因無力自行購買符合標準的校車，已于2008年停止校車服務[1]。正規校車服務企業的退出，使得校車市場，特別是農村的校車市場，充斥著個體運營的“黑校車”，家長迫于無奈只能自行接送孩子，或冒險租賃違規校車，形成嚴重的安全隱患。

2.校車運營管理過程中，政府相關職能部門角色模糊、責任缺失

在學校委托經營等校車運營管理模式中，政府的角色定位不清，相關責任缺失。

第一，政府對校車投入不足，沒有承擔起相應的財政責任。調查顯示，北京市中小學校車的經費來源“大部分是學校和家長共同負擔（占33.3%），其次是學校單獨出錢（占28.1%），第三是家長單獨承擔（占14%），政府出資在其中只占12.3%”[2]。校車無疑加大了學校與家長，特別是農村地區學校與家長的經濟負擔。政府沒有給學校、學生或校車服務提供者提供適當的補貼，間接導致校車質量不達標、運營不規范、超載等現象層出不窮。

第二，相關法律、法規不健全。鑒于校車安全事故頻頻發生，我國陸續出臺了《條例》《專用小學生校車安全技術條件》《專用校車安全技術條件》等法規、規章。但是與校車服務比較先進的國家相比，我國校車立法無論是在法律位階、數量還是體系完備上，仍然嚴重落后。例如，美國已有500多部法律以及眾多的規章被各州記錄在冊，用來管理校車產業的方方面面。

第三，政府相關職能部門監管責任缺失。大量“黑校車”的出現，在很大程度上反映了質檢與安檢部門對校車的監督檢查責任不到位，讓大量不達標的車輛隨意進入校車市場。此外，公安交通管理部門對于校車的日常運營、公共交通、校車司機等缺乏強有力的監督和管理，導致校車超載等非法營運現象屢次出現。

二、校車具有公共物品屬性，應納入教育公共服務體系

市場與政府是配置資源的兩種主要方式，一項產品或服務是由市場還是政府機制來生產或運營，關鍵要看它是一種私人物品，還是公共物品。長期以來，政府和社會都將校車看作一種“私人物品”，因此也就通過完全的市場化機制來運營，政府只需承擔監管責任，而不用承擔給付責任。但是，隨著校車需求的高漲，校車帶來了巨大的社會效益，其正外部性也逐漸被人們所認識。而校車安全事故又讓人們認識到，僅僅依靠市場機制無法保障校車安全運行，政府必須承擔相應的責任。校車的屬性已從私人物品轉向為公共物品，保障校車安全運行不僅是個人的事情，更是國家的事情。

1.校車已成為一種公共需求，應納入教育公共服務體系

無論在城市還是農村，中小學生對校車的需求都在不斷攀升。隨著城市化進程的推進，擇校現象的增多，城市學生上下學的交通半徑不斷擴大。在城市公共交通環境得不到徹底改善的情況下，校車就成為城市中小學生上下學的最佳方式。而農村學生對校車的需求與我國“撤點并校”政策息息相關。有調查顯示，“布局調整前，學生家校距離平均為1.60公里，布局調整后，家校距離提高到4.05公里。布局調整前后家校距離增加了2.50公里，增幅達到150%”[3]。可見，實施“撤點并校”之后，我國部分農村學生實際上無法就近入學，對校車的需求也就逐漸凸現出來。特別是對于農村學生而言，其就近入學的法定權利受到“撤點并校”政策的損害，政府不應該讓其再單獨承擔政策變化的成本和代價。因此，校車已然成為一種公共需求，必須通過公共機制來滿足：政府應該將校車納入教育公共服務體系之中，通過直接的財政撥款、間接的政策傾斜等手段支持校車的發展；政府的角色不僅是校車運行的監管者，更是校車服務的供給者。

2.校車具有強烈的正外部性，政府有責任推動校車的發展

經濟學家N.格里高利·曼昆認為“當一個人從事一種影響旁觀者福利，而對這種影響既不付報酬又得不到報酬的活動時，就產生了外部性（Externality）”[4]。如果這種影響是有利的，就稱為“正外部性”。校車的正外部性體現在幾個方面。

第一，校車有利于學校開展教育工作，提高學生成績。美國校車委員會（American School Bus Council）的一份調研報告顯示：“校車不僅是到達學校的一種安全便捷的方式，更是一種讓孩子們待在教室、改善教育系統的重要手段。[5]”

第二，校車安全運行能更好地保障學生的交通安全，同時緩解城市交通擁堵的狀況。根據美國交通研究董事會提供的一份報告，學生乘坐由成年父母或同學駕駛的私家車到學校，發生傷亡交通事故的概率是乘坐校車到學校方式的3至5倍；未成年人駕駛私家車到學校，發生傷亡交通事故的概率可能超過乘坐校車到學校方式的20倍；學生步行到學校則更加危險[6]。北京市在2010年出臺的治理交通擁堵的方案中，專門提出了將發展校車服務體系作為緩解高峰期交通擁堵的一項重要措施。

第三，完善的校車服務能帶來良好的生態效益。據相關報告顯示，“每輛校車能夠抵消約36輛小車，也就是少了36輛車擁堵交通、污染空氣；2010年，校車已經幫助美國節約了23億加侖的汽油”[7]。正外部性的存在是導致市場失靈的原因之一，政府有責任進行干預，對有正外部性的校車給予補貼。基于校車服務所帶來的教育效益、社會效益和生態效益，政府有責任推動校車的發展。

三、校車服務合同外包：校車運營管理模式的合理選擇

政府將校車納入教育公共服務體系，但不意味著校車服務應由政府直接提供。新公共管理運動主張將市場機制引入公共服務體系，實現公共服務民營化。即政府應該致力于商業化運作，讓市場成為資源的有效分配者，構建有效的協調機制、理性的決策過程，并能夠鼓勵靈活性和進取心[8]。我們應借鑒公共服務民營化的理念和工具，在政府承擔責任的前提下，利用市場機制提高政府效率，促進校車服務的有效供給，探索“政府責任與市場化運作”相結合的校車服務運營模式。

“合同外包”就是政府責任與市場運作緊密結合的一種有效工具，它是指“引入私人承包商來提供公共服務。在這樣的情況下，政府能保留資金提供者的身份，但不再是服務的生產者和直接提供者”[9]。經濟合作與發展組織（OECD）的一項調查顯示，“合同外包”廣泛應用于在各個國家公共部門的各類項目中，如澳大利亞人事部、教育部的項目，冰島政府對殘疾兒童的保護項目等[10]。從英、美等國校車發展歷程來看，校車服務合同外包是一種普遍而成熟的做法。美國紐約州教育委員會為獲得校車服務，每年必須與校車服務私人承包商簽訂5 400多份合同。首先由教育委員會規定路線，招標拍賣經營權，然后與校車公司簽訂合同，學區和學校只負責監督安全和制定《校車運行規則》[11]。相對于其他校車運營管理模式，校車服務合同外包有利于加強政府在保障校車服務方面的責任，提高校車的安全性，同時也有利于發揮校車服務承包商的專業優勢，降低成本，提高效率，滿足學生的多樣需求。

近年來，我國各地涌現出各種校車運營管理模式，其中地方政府與校車服務企業的合作尤為引人注目。然而，“從權力轉向合同并不意味著政府部門的終結。恰恰相反，它意味著需要建立一種制度和管理能力去迎接我們面臨的許多新的挑戰”[12]。為此，必須提高政府對校車服務合同的管理能力。

1.明確校車經費投入與成本分擔機制

在校車服務合同外包中，政府出資向校車服務提供者購買校車服務，學生是受益人。經費投入不足是校車運營面臨的重要問題，沒有充足的經費，很難實現校車的安全運行。

第一，各地區要根據實際情況明確政府與學生家長的成本分擔比例。相關調查報告顯示，1990年至2000年，美國中小學校校車每年的運行成本總量基本上都在100億美元以上[13]。美國的校車經費全部由政府負擔，學生免費乘坐校車。但這并不符合我國的實際情況。“如果在全國范圍內為學前和義務教育階段兒童購買校車，政府需要投入3 000億元的預算，且一年的運行、維護費用為1 500億元，總共需要4 500億元的投入”[14]。如果完全由政府財政負擔，校車經費投入就會約占2010年全國財政性教育經費的30%（2010年我國財政性教育經費為14 670.07億元）。因此，一方面，“用者付費”有利于提高學生監督校車服務的積極性；另一方面，為了減輕政府的財政負擔，在明確政府是經費投入首要主體的前提下，作為受益者的學生也應分擔部分成本。各地區應對校車成本進行測算，根據實際情況明確成本分擔的具體比例。此外，基于弱勢補償原則，與城市地區或發達地區相比，農村地區或欠發達地區的學生所承擔的成本應該少一點。

第二，細化中央與地方在經費投入方面的責任。在美國，州政府和地方政府是校車經費的主要承擔者。《條例》規定，“支持校車服務所需的財政資金由中央財政和地方財政分擔”。在此基礎上，還應區分發達地區與欠發達地區：對于前者，其承擔的經費投入可以適當多一點；而對于后者，則可以適當低一點，主要由中央通過財政轉移支付來承擔責任。此外，《條例》沒有明確省、市、縣的責任分擔。校車經費投入責任應以省級政府為主，建立校車經費投入的省級政府統籌機制。

2.做好校車服務合同外包的前期準備工作

校車服務合同外包的實質是公私合作的商業運作，其推行依賴于一種良好的制度環境，防止政府的尋租行為與企業的敗德行為。

第一，政府內部應設立校車服務的專門管理機構，負責校車需求的調查與預測、校車服務合同的起草與簽訂、對校車服務提供者的監管等。例如，美國紐約州設置了學生交通辦公室（The Office of Pupil Transportation）來專門處理學生上下學交通的一切事宜，同時還建立了包含行政官員、司機、校車服務企業、生產企業等在內的各類委員會，如美國校車委員會。我國校車專門管理機構也應吸收各個利益相關者廣泛參與，如學生家長、中小學校、校車服務企業與校車生產企業等。

第二，建立校車服務企業的公平競爭環境，防止合同承包過程中的腐敗與尋租行為。“哪里有競爭，哪里就會有好的績效。競爭能促進生產者增加成本意識，提供優質服務。改革成效的取得，關鍵不在于私營還是公營，而在于競爭還是壟斷”[15]。在甄選校車服務企業的過程中，必須提升家長、學校以及校車服務企業的參與程度與監督力度，實現校車服務招、投標過程的公開、公平和透明，防止腐敗和壟斷現象的出現。

第三，在開展校車服務合同外包之前，政府相關部門必須做好校車需求與成本的調查與預測，制定校車發展規劃，增強與校車服務企業進行合同談判的能力。

3.校車服務提供者的激勵與監管機制

“好的合同管理在于建立和維持一種積極有效的工作關系，這種關系可以保證在合同運作中為公眾做個好交易”[16]。政府與校車服務承包商是一種合作關系，要通過建立“賞罰分明”的激勵與監管機制，激勵校車服務合同承包商提供優質的校車服務。

首先，政府應在法律、法規的基礎上，制定明確的績效標準，在校車服務合同中，對校車服務的內容、質量、標準和責任等進行明確、詳細的說明。

其次，在監督管理過程中，政府具有雙重角色，既是合同相對方，又是政府職能部門，其監管責任是雙重的，既可以根據合同條款來控制校車服務承包商的工作，也可以根據法律、法規等對承包商進行監督管理。再次，制定政府與校車服務承包商“效益共享”的原則，如果承包商實現“低成本與高質量”的雙重目標，政府就進行獎勵，從而激勵承包商降低校車服務成本，而不損害服務質量。同時，政府應完善懲罰措施，如果學校或學生對校車服務不滿意，甚至發生校車交通安全事故，政府有權以合同相對方的角色，撤銷校車服務合同，并追究承包商的合同責任。

最后，學生是校車服務合同外包的最終受益人，政府應建立“校車服務質量實時監測平臺”，定時進行學生、學校的校車服務滿意度調查，作為獎懲承包商的依據。

4.明確政府相關職能部門的責任分擔

在校車服務合同外包模式下，除了校車經費投入責任外，政府相關職能部門還需承擔對校車車輛、校車服務企業、校車司機、公共交通路線等的監督管理責任。《條例》第四條規定，“教育、公安、交通運輸以及工業和信息化、質量監督檢驗檢疫、安全生產監督管理等部門依照法律、行政法規和國務院的規定，負責校車安全管理的有關工作”。由此初步形成了政府相關職能部門彼此分工、協同配合的校車安全管理體制。但是，政府相關職能部門各自的責任分擔還不夠具體和明晰。首先，質檢安檢部門必須保證校車生產企業所生產的車輛符合現行法律、法規，如《專用校車安全技術條件》，防止不合格車輛流入校車市場。其次，公安交通管理部門要加大對“黑校車”“超載”等非法營運現象的查處力度，保障校車交通路線的安全、暢通，負責培訓專門的校車司機。此外，教育行政部門要做好學校、教師、學生和家長的校車安全教育培訓工作，提高相關人員的安全意識。最后，質檢安檢、公安交通管理、工商、教育行政部門等要對校車服務企業的資質進行審查、核查，制定相應的準入門檻。

5.完善校車安全事故責任分擔機制，建立校車保險制度

校車已成為一種剛性需求，但校車安全事故往往導致校車服務企業和學校因噎廢食，暫時停止校車運營。這主要是因為校車安全事故責任重大，而分擔機制又不明確。在校車服務合同外包模式下，校車安全事故責任分擔更為復雜，涉及政府、學校、家長、校車服務承包商、肇事者等。

首先，根據《侵權責任法》等法律的規定，如果發生校車安全事故，校車服務承包商存在過錯的，應首先由校車服務承包商承擔賠償責任，這與公交車安全事故的責任承擔是一樣的。

其次，正如《條例》第十一條規定的，政府、學校、家長與校車服務承包商之間，應該簽訂“校車安全管理責任書”，明確各自的安全管理責任。如果是因為學校或家長的原因而導致校車安全事故的，學校或家長應承擔責任。

最后，應完善校車保險制度。為了降低校車服務企業等的風險，可由政府通過財政統籌方式為校車與中小學生繳納保險，增強社會各主體抵抗風險的能力。

本文是教育部哲學社會科學研究重大委托項目“中國特色社會主義教育發展道路研究”（課題號12JZDW004，劉復興教授主持）的階段性成果之一。

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【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業主聘請管理承包商作為業主代表，對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商及設計、采購、施工過程進行全過程管理。在PMC模式下，業主僅需對一些關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎設計后，通過合適的方式招標，可以加快工程建設的工期，為業主創造最大程度的效益。

建設部在建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內容的基礎上，重點探討在PMC模式下，業主如何有效地實施合同管理。

1 關于PMC模式的基本內容

1.1 PMC的概念辨析。根據《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號文）中的規定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業，其提供的產品為“專業化的管理和服務”。PM是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。PMC則是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成PM的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。

同時《指導意見》還規定“工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業務范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環節，從事PMC組織不再是獨立于業主與實際承包商之外的第三方責任人，而是需要保證業主提出各項指標得到完整實現的主要負責人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應用更為靈活，根據業主的不同需要，PM可以從責任范圍最小的“只對業主提供項目咨詢服務，由業主自己管控整個工程”，到責任范圍極大的“全程業主，對工程進行監督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業主希望將大部分費用風險和工期風險轉移給承包商，并且業主只對工程進行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結合國內PMC現狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業主管理項目，同時還承擔部分工程的設計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應的利潤、回報也較高；②作為業主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設領域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低；③作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，同時將未完工作及時向業主匯報。這種PMC模式風險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內容。根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細設計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目業主選案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關工作。

在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行設計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業主負責項目的管理協調和監理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關系

在我國目前工程建設領域中常用的PMC模式中，業主、項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的合同關系。其中，業主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關系，項目管理承包商只是代表業主來管理和監督施工承包商的工作。

通常，業主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。

業主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下，業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，業主的合同管理成本較高；可調價格合同的總價或者單價在合同實施期內，根據合同約定的辦法調整，對合同實施中出現的風險做了分攤，業主承擔通貨膨脹的風險，而承包商承擔合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風險。可調價格合同適用于工程內容和技術經濟指標規定很明確的項目，由于合同中列有調值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則應采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務好壞的標準不僅要考核是否節約了建設投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創新性并鼓勵其費用節約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節約并且在項目投產試車考核合格后將得到相應比例的獎勵，反之將要對其進行罰款。該類合同有益于在PMC與業主之間形成真正的雙贏關系。PMC將有機會根據其在項目費用、進度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現而贏得酬金和獎勵。

4 業主應加強對PMC合同實施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業主應加強對PMC合同執行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優選擇PMC承包商。業主成功選擇綜合能力強、管理水平高、信譽好、業績多的、有豐富項目管理經驗的優質PMC承包商，這是業主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業主應充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險；合同簽訂階段，業主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復雜的系統工程，業主必須在項目上設立專門的界面經理，負責有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。對于PMC合同，業主應在合同中合理界定好雙方的責任、權利、義務的范圍，如果界定不清、處理不當，就會對項目管理產生阻力，引起不同合同在工期、質量、技術上的矛盾和沖突。因此，業主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。

4.3.1 業主對PMC成本部分的控制。業主在PMC合同簽訂時，應將項目總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。

對于加班人工時和差旅費用，業主在合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。

對于辦公雜費，業主應要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。

4.3.2 業主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發生聯系，只要工程按約定的里程碑進度完成，即可獲得相應于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標以外，與PMC承包商管理能力相對應的酬金。待項目結束時，按合同約定的考核辦法對各項目標值進行指標考核，只有達到預期目標部分的約定指標值，PMC承包商才可以獲得該部分相應的風險酬金；若某項指標未達到約定考核值，則業主不支付相關指標的酬金。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。

4.3.3 項目結束階段，業主應進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：①從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；②進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。

5 結束語

近年來項目管理承包PMC這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領域注入了一個新興的行業，但從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進一步完善和細化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，從而最終實現業主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標。

參考文獻

1 成虎.建筑工程合同管理與索賠[M].南京：東南大學出版社，2000

2 田愛民.項目管理承包PMC合同管理中的問題和解決方法[J].合同管理，2009（1）

3 丁郡瑜.工程項目PMC難點及應對措施[J].工程項目管理，2010.4

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    深圳北站綜合交通樞紐是京廣深港客運專線和廈深鐵路的重要樞紐站,是深圳市最重要的陸上交通門戶。深圳北站綜合交通樞紐除了鐵路客運車站之外還引入了城市軌道(軌道4、5、6號線)交通、常規公交、長途汽車、出租車以及社會車輛等各種交通方式,配以合理的物業開發建筑,深圳北站交通樞紐工程已成為一個便捷高效的大型綜合客運公共交通項目。

    深圳北站綜合交通樞紐工程總占地面積約122.42公頃,其中: 1、位于樞紐中心區段的鐵路站房占地面積約52公頃,設20股道11個站臺,總建筑面積約18萬平方米,工程概算約20億元,主要辦理深圳通往全國各大省會和主要城市的長途列車、以及廣深港城際列車,遠期每日發車對數286對,預測2030年發送旅客為2610萬人次。2、由深圳地鐵集團負責建管的除國鐵以外的工程(稱為深圳北站綜合交通樞紐配套工程),占地面積總共約為70.42公頃(其中東西廣場占地面積約25.86公頃,主要配套的四條緊鄰市政道路占地面積約42.65公頃,軌道交通6號線用地1.91公頃),總建筑面積411635平方米(不含二期開發),經政府審核批復的工程初步概算約38.4億元(不含企業投資A1、B1b、C1、D1配套建筑物)。

    深圳北站綜合交通樞紐配套工程的工程范圍包括: 1、樞紐東廣場;2、樞紐西廣場;3、市政道路工程:(1)新區大道改造工程、(2)玉龍路改造及新建工程、(3)留仙大道改造及新建工程、(4)致遠中路、致遠北路新建工程、(5)民塘路新建工程;4、軌道交通4、5、6號線相關工程;5、四棟上蓋配套商業建筑。

    1.2深圳北站綜合交通樞紐配套工程建設管理模式

    1.2.1業主的建設管理機構

    深圳地鐵集團成立樞紐項目部,負責深圳北站綜合交通樞紐配套工程等項目從報批報建、設計管理、施工現場協調管理到工程驗收等全過程的項目管理工作。

    已建成的深圳北站綜合交通樞紐配套工程,采用施工總承包的項目組織管理模式,除電梯、扶梯設備、環控設備、信息化集成等系統設備的采購和安裝外,其它建筑安裝工程項目如:初步設計范圍內15項子單位的土建工程和與土建工程關系密切的人防工程、雨水系統工程、給排水管道工程、動力照明工程等其他配套工程以及裝修、景觀、綠化和導向標識等工程均由中國中鐵總承包。

    1.2.2施工總承包方在深圳北站綜合交通樞紐配套工程上的內部管理關系:

    (1)中鐵四局樞紐工程指揮部,下設:

    中鐵四局樞紐工程項目一分部,負責樞紐東廣場土建工程、民塘路等施工;

    中鐵四局樞紐工程項目二分部,負責樞紐東廣場土建工程、玉龍路施工;

    中鐵四局樞紐工程項目三分部,負責樞紐東廣場常規安裝、裝修工程施工;

    中鐵四局樞紐工程項目四分部,負責裝修工程施工;

    中鐵四局樞紐工程項目五分部,負責裝修工程施工。

    (2)中鐵建工集團樞紐項目部,下設:

    中鐵建工集團樞紐項目部一分部,負責西廣場土建工程、裝修及景觀工程施工;

    中鐵建工集團樞紐項目部二分部,負責留仙大道、致遠中路工程施工。

    (3)中鐵三局項目部

    負責動力照明外線施工。

    (4)深圳水務工程公司項目部,專業分包樞紐給排水專業工程。

    1.2.3投資控制

    按照相關設計文件編制施工圖預算并按相關規定下浮,據實計量,工程款按月結算。

    1.2.4工程監理

    深圳北站綜合交通樞紐配套工程范圍內的管線遷移(含恢復工程)、交通疏解(含恢復工程)、綠化遷移(含恢復工程)及樞紐范圍內的防水施工、接地網施工、白蟻防治、常規設備安裝[包括但不限于環境控制與通風系統、給排水及消防系統、供電(變電所)、低壓配電及照明、防災報警及設備監控系統、電梯扶梯、控制中心]、雜散電流與接地系統、建筑裝修、人防工程、導向標識、景觀工程、市政道路、市政橋梁、市政給排水、路燈、電信、電力、照明、燃氣、場站工程等施工準備階段、施工階段、保修階段的監理,全部委托中煤邯鄲中原建設監理咨詢有限責任公司實施監理。監理的管理由業主地鐵樞紐項目部負責。

    1.2.5設計與設計咨詢

    深圳北站綜合交通樞紐工程同步實施部分納入樞紐投資范圍內所有項目的勘察設計總承包工作,包含工可研之后方案設計、初步設計、施工設計及施工配合過程的全過程全方位的服務,由北京城建設計研究總院承擔。

    2.深圳北站綜合交通樞紐工程施工總承包模式的優缺點

    2.1優點

    (1)有利于項目的組織管理。

    由于業主只與總承包商簽訂合同,合同結構簡單,有利于合同管理。同時,由于合同數量少,使得業主的組織管理和協調工作量小,可發揮總承包商多層次協調的積極性。

    (2)有利于控制工程造價。

    在投資控制過程中,設計階段的投資控制是最重要的,其效果可占整個建設過程投資控制的70%,做好了設計階段的投資控制,就等于做好了整個項目投資控制的70%,可以說是事半功倍。施工總承包模式,業主把設計階段的控制牢牢地掌握在手中,可以最大限度地體現業主的意志,統籌兼顧,合理確定質量、進度和投資三大目標。把項目功能要求和質量標準控制在最合理的水平,最有效地控制投資,提高項目全壽命周期經濟效益。

    (3)有利于控制工程質量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責、權、利關系,在承包商內部,工程質量既有分包商自控,又有總承包商的監督管理,從而增加了工程質量監督環節。

    (4)有利于縮短工期。總承包商具有控制的積極性控制的積極性,分包商之間也有相互制約作用。

    通過優化施工方案,更容易把項目進度計劃制定得既科學又合理,使工程進展具有連續性和均衡性,不但可以縮短工期,而且有可能獲得較高的工程質量和降低工程費用,使質量控制、進度控制和投資控制三大目標的到統一。

    2.2缺點

    (1)招標發包工作難度大。由于合同條件不易準確確定,容易造成較多的合同糾紛。對業主而言,盡管合同量少,但合同管理的難度一般較大。

    (2)對總承包商而言,責任重、風險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。

    (3)由于施工總承包商的專業局限,深圳北站樞紐配套工程安裝、裝修工程項目并非中國中鐵之所長,協調難度顯得極其巨大,特別是與系統設備承包商的配合方面,工程質量也較難控制,極大地增加了業主的工作量。

    3.有關建議

    即將啟動建設的前海綜合交通樞紐工程,以施工總承包模式負責實施,是目前比較合適的建設管理模式。以下是幾點建議:

    3.1對土建工程、人??工程及與土建工程密切相關的管道等預埋工程建議采用施工總承包模式。

    3.2避免邊設計邊施工的現象再次出現,盡可能深化、穩定設計,對安裝工程、裝修工程、景觀綠化工程采用業主直接招標委托的平行承包模式。突出的優點是:

    (1)有利于業主選擇承包商。能讓不具備總承包能力的承包商參與競爭,業主可在更大的范圍內進行選擇。有利于充分發揮深圳地區安裝工程、裝修工程、景觀綠化工程施工企業在全國領先水平的優勢,也有利于培育本土企業。

    (2)有利于控制工程質量。整個工程分解發包給各承包商,合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。如后道工序的承包商對前面工序移交來的工程接收時進行的檢查,相當于有了他人的控制,比自己控制更有約束力。

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中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0139-01

1 物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。

2 物資合同簽約管理

國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。

物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3 物資合同履約管理

合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：

①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；

②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；

③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；

④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；

⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。

4 物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：

①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；

②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；

③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。

5 物資合同交付、驗收以及結算管理

物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。

6 結 語

總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。

參考文獻：