人力資源管理分析論文大全11篇

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在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。

科技發展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。

現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。

科技發展對工作系統的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。

對組織結構的影響

科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。

對管理系統的影響

科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉變

人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。

人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉變

招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。

員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

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0引言

當前企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為國有施工企業首先要考慮的問題。

1人力資源管理存在的問題

1.1人力資源結構不合理改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國際一流企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。

1.2經營管理人才缺乏企業需要人才，但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。

1.3人力資源流失嚴重隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。

2人力資源問題原因分析

2.1管理觀念落后一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。

2.2缺乏淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。

激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名優秀的技術人員，不一定就是一名優秀的管理者。

此外，目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。

2.3培訓工作跟不上在對人力資源的使用上，很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。

3當前應重點抓好的幾項工作

3.1搞好人才的選拔要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇優選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。3.2重視人才的培養成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。

作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。

3.3做好人才激勵在人力資源管理方面，國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。

激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：

薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。

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遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。

組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：

1.人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。

2.操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。

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二、企業文化的內涵

企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。

企業文化一般可分為三個層次，包括觀念層、制度層、物質層。

觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成物質層和制度層的基礎和原因。主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該組織是否形成了自己的文化的標志和標準。制度是指企業的行為規范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，看得見的部分，分為企業內員工的行為表現，包括言談舉止、待人處事、接待客戶等等；還有就是企業內有形的東西，包括物品、設施，如辦公室設計就是很典型能反映企業文化的，走進一家公司，先看大堂是什么擺設，給人一種什么樣的形象和感覺；還有辦公室內部，辦公室位置怎樣設計，員工的座位怎樣安排，員工走路的空間，座位的大小，辦公室用品等等都能反映一個企業內在的價值觀，員工本身也是反映企業精神風貌的窗口。

企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。

三、人力資源倡導企業文化

若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。

1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。

2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。

3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業文化指導人力資源管理

企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，一些軟件開發的企業非常強調團隊合作，不同的軟件開發部門不同的工程師負責不同部件的開發，它的結構思路前后接口要非常好非常和諧，這就必須有很強的團隊合作的理念和工作方法，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。

3.將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，

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一、人力資源管理存在的主要問題

（一）人力資源分布不平衡，出現兩極分化。隨著我國外向型經濟的深入發展，一大批具有高素質人力資源滯留在上級機關，而基層單位人力資源相對匱乏，這必然導致基層單位人力資源跟不上現代信息技術和科技發展的要求。

（二）人力資源管理缺乏有效的激勵機制。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。

（三）人力資源開發投資過少，培訓體系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解決好“以人為本”、“以能為本”與治黃事業發展的關系。

二、強化人力資源管理的措施與對策

隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，人類正步入一個以人力資源的占有、開發、使用為重點的經濟發展時代，治黃管理應將以人才管理與使用為前提，以人力資源的開發為中心。人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，治黃事業和經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是科學管理與科學發展的首要任務。所以，應從一下幾個方面解決人力資源管理中存在的問題：

（一）要樹立“以人為本”的管理思想

人力資源及其管理，關系著治黃事業的生存、發展。在實現科學發展觀的進程中，黃河管理要堅持“以人為本”的科學的人力資源管理觀，促進治黃事業和廣大職工的共同發展。隨著人才競爭的日趨激烈，要求人力資源管理能夠對黃河事業的可持續發展和人力資源需求做出快速反應，并采取有效的措施來協調配置人力資源。只有堅持“以人為本”的戰略，干部職工的積極性和創造性才能得以發揮，治黃事業才能適應科學發展、穩步發展的需要。

（二）強化人力資源管理的職能

首先，制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制。制定和實施人力資源規劃可以克服單位內部人員富余和短缺的困境。完善人力資源規劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質和精神兩方面的內容，要充分體現單位內部的公正性和合理性，調動職工的積極性和創造性。其次，對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。按照現代人力資源管理的職能要求，對單位現有人力資源相關部門進行結構性調整，建立完整的、適應現代科技發展的人力資源管理體系，克服傳統的部門劃分的弊端。加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀的并具有掌握現代信息技術的高素質人力資源管理人才，提高人力資源管理水平。

（三）建立形式多樣的激勵機制

人力資源管理的一項重要職能就是要建立一套有效的激勵機制，激發和調動干部職工的積極性和創造性，充分發揮人才隊伍的潛能，提高市場競爭力。一要制定合理的薪酬制度，科技人才薪酬應高于同行業一般人員的平均水平;二要高度重視薪金制度的實施，增強薪金制度的民主性和透明性。要讓干部職工能夠了解，并加大薪金制度實施的監督力度，激勵廣大干部職工奮發作為，積極投入到治黃工作中去。

（四）加大職工的職業培訓與素質教育

有計劃地實施職工職業培訓，就是依據治黃工作當前及長遠發展戰略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保治黃事業的可持續發展。社會主義市場經濟，使人們的思想觀念發生了極大的變化。戰斗在治黃戰線上的廣大職工更加熱愛自己的治黃事業、更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活之需要”。搞好培訓，可以提高員工的素質和加強組織的凝聚力。外部環境的激烈變化，需要單位和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，學習培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。因此，要予以積極肯定、支持和鼓勵。人力資源管理相關部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創造條件，營造一個“人盡其才”的良好氛圍與競爭環境。發現人才、開發人才為我所用，推動治黃事業不斷進步與和諧發展。

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1.1科技革命和知識社會的日益深化科學和即使正在以驚人的速度向前躍進，科學發現與大規模應用這種發現之間的時間距離也在逐漸縮短。人們把照相原理付諸實踐花了112年的時間，而太陽能電池從發現到生產只相隔兩年。跟不上時代步伐的人將落伍，這條規律不僅僅適合于學者或科技人員，而是適用于一切部門的所以人員。在現代社會，每一個人都將面臨著：知識和技能的過時，大量的未知的知識，適應新知識和技術，知識和技術的不斷更新，終身教育等。

1.2人口的增長及其構成比例的變化人口的增長是目前大多數國家所面臨的問題，據聯合國人口基金會的2006年世界人口現狀報告顯示，世界人口已經突破65億，同時，該組織預測，至2050年人口將猛增至91億。據聯合國統計，當今世界15歲以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中國勞動力就業人口中，有60%左右屬于小學文化程度以下的。人力資源開發和培訓的任務就十分艱巨。在此情況下，傳統的教育制度不再具有那種應變性。為了確保人們能夠得到日益增長的知識以及各種訓練，只有通過大規模的求助于傳播知識和提供訓練的各種手段和媒介，才可能實現。

1.3經濟對人力資源開發的挑戰近年來，人們已經普遍認識到：人力資源開發的前景，是受經濟狀況的影響的。經濟發展中的失業問題、通貨膨脹問題，以及出現嚴重的財政緊縮，尤其是人力資源投資經費的緊張，對人力資源的開發形成了巨大的挑戰。

2當前人力資源管理中存在的問題

2.1觀念滯后，對人力資源的認識不到位任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。

2.2機制滯后，造成人力資源浪費在人力資源管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯規劃。

3以人為本，實施人力資源管理創新

構成人力資源的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。

3.1分化人力資源管理職能人力資源管理職能可概括為四個方面：人力資源配置、培訓與開發、工資福利、制度建設。這些職能相互聯接，原來由認識部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力資源的戰略管理和制度化人力資源管理必須從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方法、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

3.3通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發通過合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。薪酬要體現人的能力大小差異，使其成為激勵員工學習提高的手段。在追求經濟效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是現代組織管理的一大進步。

4人力資源管理發展趨勢

4.1人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的，知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型，發展型理念在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的的協調統一、共同發展、管理的目的。

4.2培訓將成為人力資源發展核心培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性資。從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入以幾何跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。

4.3人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡組織型結構。原來承擔上下級層次間信息鏈的中間管理層將大大減少，人力資源的內部分工帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流。橫向網絡結構使企業人力資源管理真正發揮了管理的效力。

參考文獻

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由此，現代管理形態中，企業開始逐步由傳統的人事管理角色向人力資源開發和管理的角色轉變。人力資源部門的地位越來越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰略高度。

1從成本中心向利潤中心轉變

傳統的成本中心基于這樣一種事實：在現代會計制度下，資產負債表中并沒有反映人力資源有關的資產負債和權益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產品成本。而且一般企業往往習慣于把降低工人工資福利，三少雇員看作是企業削減成本，提高競爭力的主要手段。

而現代的利潤中心主義則認為，降低成本雖然重要，但更應當考慮的是公司創造利潤的能力；企業努力裁員，削減規模雖然重要，但更應考慮的是如何增強核心競爭能力；現代企業的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業帶來持久競爭優勢增加效益的資源，能夠使之成為企業的核心競爭力之一。

從成本中心轉變到利潤中心，相應地，人力資源管理的目標和功能也都會相應地發生轉變。

1.1管理目標的轉變。

從為股東降低成本轉到為股東、員工、顧客創造價值。將工作的重心放在創造價值上，通過鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。

新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統，而且要考慮薪酬對建立員工忠誠，提高公司產品和服務質量，最終提高組織績效的作用。

因此，高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的最主要手段和工作的重中之重。

1.2管理功能和理念的轉變

從成本中心到利潤中心的轉變，要求現代人力資源管理在功能上必須實現轉變。

在管理理念上，傳統的人事管理因為是主管人考核、調配、提升等工作，往往在觀念意識上習慣與“權力”聯系在一起，人事部門也往往被看作是企業的“權力中心”。

1.3管理角色的轉變

從成本中心到利潤中心的轉變，要求企業的人力資源管理必須在工作中擔當著新的角色。

1.3.1戰略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制定，需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計劃進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓和發展的機會，為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。

1.3.2員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的忠誠感，幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。

1.3.3變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中，處理好公司人事事務是重中之重，企業不僅要妥善安排老員工，更要為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。

2從績效考評向績效管理轉變

傳統的人事管理對于員工往往只是注重考評，而把管理看作是各個部門自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標對所有的員工作出評判。而現代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段，更注重如何從提高員工積極性，目標是如何提高員工的工作績效。

2.1績效考評是與績效管理的區別

績效考評是企業人力資源部門對企業員工的行為和業績表現進行評價和認定的活動，是企業經常進行的一項基本工作。它注重的只是考評的結果。一般來講，績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認可而產生挫折感。

績效管理不同于績效考評，它是一個管理系統，它把所有可能與員工績效有關的因素納入到一個整體的系統中，進行分析、評價、綜合管理。它不僅注重考評結果，更注重整個績效產生的流程。從傳統的對人的管理擴展到影響績效的整個流程。它有利于實現績效的持續發展，有利于形成績效導向的企業文化；可以激勵員工，促使員工開發自身的潛能；增強軒隊凝聚力；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。

2.2績效管理系統的實施與管理

在實施績效管理系統時首先要進行績效管理培訓，并在小范圍試驗，試驗成功后再全面推廣并進行績效管理系統效果評價。

3從人事管理向能力管理轉變

傳統的人事管理和現代人力資源的根本區別在于，前者是管理人，而后者則是管能力，這是現代人力資源管理與傳統人事管理的根本不同。

3.1從以職務為基礎到以技能為基礎。

傳統的人事管理主要以職務管理為基礎。管理的對象是具有一定職務的人。現代人力資源管理出現以技能為基礎的人力資源管理，它與以職務為基礎相結合，形成了人力資源管理活動加的兩大基石，管理的對象從人轉到了人所具有的能力。

以職務為基礎的傳統人力資源管理往往導致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力，要求雇員具備創新的能力，學習的能力，當職位要求發生變化時仍能夠適應工作；要求雇員具有完成多項任務的能力；要求雇員在完成任務的過程中能夠不斷地變化角色。

3.2以技能為基礎的人力資源管理的發展背景

以技能為基礎的人力資源管理是從以技能為基礎的報酬體系發展而來。這些報酬體系是根據雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統中，培訓和開發成了工作的重點，因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關系。技能審核程序的發展改變了對績效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書。

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隨著知識經濟時代的到來，我國改革開放的深化和我國經濟融入全球經濟一體化的進程，我國市場不斷向外國企業開放，尤其是銀行業，在2006年12月11日全部取消了對外資銀行的限制。外資銀行大量涌入我國，他們憑借其雄厚的資金實力、先進的管理理念和科學技術，與國有商業銀行展開了激烈的競爭。同時，國內的股份制商業銀行經過自己的不斷努力，已經發展壯大起來，融入到了這場市場爭奪戰中。而企業間的競爭歸根結底還是人才的競爭，誰擁有優秀的管理和科技人才，擁有了卓越的用人機制，誰就可以在競爭中獲勝。外資銀行和國內股份制商業銀行憑借高薪、優異的工作條件搶奪我國國有商業銀行的管理和科技人才，從而造成了我國國有商業銀行的大量優秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又導致了優質客戶和市場份額的流失。因此，如何改革國有商業銀行用人機制，提高人力資源使用效率，進而提升國有商業銀行的竟爭實力成為目前各國有商業銀行最迫切需要解決的問題了。下面我將對我國國有商業銀行、國內股份制商業銀行、國外商業銀行的人力資源管理進行比較，從人員招聘、選拔、激勵、績效考評、培訓以及銀行的企業文化等方面加以分析，從而對我國國有商業銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

二、國內商業銀行人力資源管理比較分析

1、從人員數量和結構來看，國有商業銀行與股份制商業銀行相比較，員工總體數量偏多，員工年齡普遍偏高，學歷文憑較低，員工的職稱偏低。截止到2006年底，國有商業銀行從業人員1469436人，而股份制商業銀行從業人員僅118036人。國有商業銀行高學歷人員較少，工商、建設、農業、中行、交通五行的碩士以上人員比例僅達到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、華夏、民生三行的人員比例卻達到了10.8%、8.5%、10.1%。國有商業銀行年齡多集中在31~40歲，而股份制商業銀行人員比較年輕，30歲以下的人員偏多。國有商業銀行考取職稱的總體人數較多，但質量并不高，多集中在初級職稱，而股份制商業銀行總體人數少，但中級職稱以下的人員較多［1］。

2、從人員招聘與選拔來看，國有商業銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領導一般由國家行政任命，這就導致所有人員的招聘與任命都由主要領導一人說了算，這就使國有商業銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。而股份制商業銀行在面對四大國有銀行市場壟斷的競爭局面下，要想立足，就不得不在員工聘用與管理人員的任用上實行競聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。

3、從人員激勵與績效考評來看，國有商業銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經驗來判斷，導致個人報酬同銀行經營業績和個人業績不對稱。同時，激勵方式單一，負激勵過多，物資激勵多以工資獎金兌現，精神激勵多以榮譽稱號為主，有效激勵不足；分配機制不健全，缺乏有效的激勵約束機制，員工個人之間收入沒有真正拉開距離，福利保障機制不到位；對經營行行長階層缺乏有效的激勵約束機制，獎懲力度不大，多以行政方式為主。而股份制商業銀行普遍推行與工作績效緊密掛鉤的薪酬制度，業績考核辦法較為科學，分配機制較為合理，既有較高的最低保障，又能合理拉開檔次。據統計，目前我國股份制商業銀行人均利潤率明顯高于國有商業銀行［3］。

4、從人員培訓來看，國有商業銀行多把資金集中在網點開發、產品開發等方面，在員工培訓上投入少，培訓目標不明確、規劃不具體，內容缺乏實用和針對性，培訓與銀行發展目標脫節，存在以招聘代替培訓、以輸血代替造血的現象［4］。而股份制商業銀行在這方面卻走在了前面，在現有技能業務培訓的基礎上，繼續探索適合自己的培訓體系，和高校合作培訓即將畢業的大學生，或者對新進員工實行專家一對一的課題調研，來進行員工的職業生涯規劃。

5、從企業文化來看，國有商業銀行為了應對日趨激烈的銀行業競爭，已經開始注重了企業文化的建設，但是只是流于口號，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機制，無法調動起來員工的積極性。而股份制商業銀行不僅在精神文化層面提出適合自己的口號，而且在制度方面也有配套的機制，使員工從思想上與銀行的價值目標一致，充分發揮員工的主管能動性。

三、國內外商業銀行人力資源管理比較分析國外商業銀行已經發展了幾個世紀，在其相當長的發展過程中，逐漸形成了適應市場需求，運作高效的人力資源管理體制，尤其是在人員招聘、選拔、培訓、激勵、績效考評、薪酬制度幾個方面，國外商業銀行都有很先進的經驗與理念，值得我們去分析和深入研究，這將有助于我國國有商業銀行解決人力資源管理中存在的問題，為今后的發展指明方向

四、國有商業銀行人力資源管理的政策建議

1、建立“以人為本”的企業文化理念，把員工看成上帝，看成創造銀行利潤的源泉，尊重知識，尊重人才，為人才作用的發揮創造良好條件，提高員工的滿意度，這樣才能促使員工為客戶提供優質的服務，最終給銀行創造好的效益。

2、建立適應市場化要求的人力資源開發與管理的運作機制。人員招聘與選拔上，實行公開招聘、公平競爭、擇優選用，增強用人管理的透明度，全部實行競聘制，制定新的用人標準，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機制。員工激勵與績效考評上，做到獎勵與工作績效緊密結合，多了解員工的需要，盡量滿足員工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而績效考評應以定量為主、定性為輔，對員工的個性品質、領導才能、創新能力、工作目標完成程度等指標進行考評，對領導者則是其任期目標、業績的考評。人員流動上，要建立合理的人員交流制度。打破行、處、部門人員所有制，使員工達到“能遠能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高銀行人員的整體素質，提升銀行的競爭力（“能遠能近”就是地區行際之間交流“，能上能下”就是上下級行之間交流，“能文能武”就是行內部門之間、崗位之間的交流）。員工的薪酬方面，可以改變基本工資與績效工資的比例，或者適當地給予一些股權獎勵，或者增加一些福利，將員工薪酬與崗位職責和工作績效更緊密地結合在一起，更好地調動員工的積極性。超級秘書網

3、加大人員培訓投入，為員工制定職業生涯規劃。人員培訓上，加大對高級管理人員的培訓力度，通過多種方式和渠道提高這些人員的理論水平、市場應變能力和駕馭全局的能力。對業務骨干和金融新品種可以與海外行、國內同行合作，進行專項培訓。對各崗位業務人員普遍實施持證上崗制度，每年進行崗位資格考核和認定，促使員工不斷學習業務知識，提高業務素質。鼓勵員工掌握多種業務知識，具備多崗位上崗資格，加大崗位轉換和交流力度，培養一專多能的復合型人才銀行要幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。各級管理者特別是直接領導要當好員工的顧問和教練，對員工職業生涯設計進行評價和指導。人力資源管理部門要隨時公布銀行的職位空缺、崗位調整、晉升機會、職業歷程和要求等需求信息，使員工職業生涯目標與銀行戰略發展目標達到一致。

參考文獻：

［1］中國金融學會.中國金融年鑒2007［M］.北京：中國金融年鑒編輯部，2006

［2］張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養［J］.現代財經，2006；（11）

［3］朱向華，梅健.我寫作論文國股份制商業銀行同國有商業銀行競爭力比較分析［J］.中國管理信息化，2007；（7）

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Abstract"Theeffectivenessofhumancapital(orvalue)iscreatedfortheenterprisevalue,theuseofcostincludesboththelaborremuneration,includingitsphysicalcapitalofthewaste,inefficiency,lostopportunitiesandothereconomiclossescausedby,whicheverisgreaterthanthedifferencebetweentheaveragepartofthemarketknownastheover-effectivenessofhumancapital.becauseofcapitalandlaborforceinthemarket,theasymmetrybetweenthemsignedtheleasecontractisnotcomplete,enterprise,andtheformationofhumancapital''''smonopoly,whichoccupiestheeffectivenessofitsexcess,thisisthesourceofenterprisegoodwillformationandmaintenancebyavarietyofinternalandexternalfactors.enterprisewillhappeneachincreaseordecreaseingoodwillChangewillkeeponbeingspent,soitsmeasurementandamortizationperiodshouldbelimited.Everyenterprisegoodwilleffortstoimprovetheirsocietyaretheresultofimprovedlaborproductivity,butthereisabouthalfofthetotalenterpriseofitsgoodwillnegative.

Keywords:humancapitalgoodwillmonopoly

目錄

1.人力資源與人力資本的概念

2.商譽的來源

2.1商譽產生的前提條件

2.2人力資本的超額效用

2.3企業與勞動力之間的不完備契約

2.4商譽的變化

3.商譽的計量屬性

4.商譽的確認

4.1自創商譽

4.2外購商譽

5商譽攤銷

前言21世紀，知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟，這一不久前多數人尚為陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野，它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局，而人力資源作為生產力的主要構成要素必將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代里，企業要想順利地生存和發展，必須在人力資源方面擁有絕對的優勢，這就要求其對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用，而人力資源或其表現形式——人力資本與企業商譽之間則存在著某種內在聯系。本文試從新古典經濟學的角度，就人力資源(或人力資本)與商譽的關系、商譽的本質以及商譽的會計處理等有關問題展開討論，以求找到管窺商譽本質的新視角。為此，我們先從人力資源和人力資本的概念說起。

1.人力資源與人力資本的概念

人力資源與人力資本是兩個涵義不同的概念，它們之間既有一定的區別又有著密切的聯系。首先，就人力資源來看，它屬靜態的概念范疇。對于整個社會，它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合，受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約，并反過來對上述諸因素施加至關重要的影響。而對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的、在一定時期內可以使用的全體人口的勞動能力，它與社會人力資源構成個別與總體的關系.

.而對人力資本的概念，則需要從動態的意義上加以理解。它所強調的是人力資源在生產過程中的使用。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。作為商品的人力資本——勞動力資本，其價值與使用價值與一般商品有著嚴格的不同，即人力資本的使用是其知識和技能的運用，在使用過程中可以創造出超過其自身價值的價值，而且還會通過勞動經驗的積累，或通過自身的建設而增加其價值。對此，馬克思在其《資本論》中已有詳細論述。人力資本的另一個顯著特性是其“不可分割地屬于其載體”。正是人力資本的這一顯著特性才使得其使用權與所有權相分離，從而導致商譽的產生。

2.商譽的來源——人力資本的超額效用

2.1商譽產生的前提條件——人力資本的壟斷

作為一項特殊的無形資產，商譽的根本特征是其不可辨認性。這項特征是它與一般無形資產相區別的主要標志。那么，企業的商譽到底是如何產生的呢?要探究這個問題還必須從商譽的根本特性——不可辨認性入手。

不論怎樣對商譽加以理解，其最終必然表現為企業除商譽外的凈資產的超額盈利能力。而可以形成商譽的超額盈利能力，又必然緣于某種形式的壟斷。廣義來說，不論多么完備的市場，都不可能徹底避免壟斷性的存在，因為市場中的許多要素(例如人所擁有的優秀素質和技能)都是獨一無二或極為稀缺的，這種獨一無二或極為稀缺的生產要素一旦為企業所占有即形成壟斷。而企業的超額盈利能力皆可歸因于壟斷，比如，對購買或銷售市場的壟斷可以使企業制定有利于自己的壟斷價格，對技術的壟斷可以使企業降低成本，對人力資源的壟斷則可為企業帶來成本、價格、市場等多方面的優勢。但是，企業對市場和技術的壟斷均為可以出售的權力，因而應屬可辨認無形資產的范疇，因此應當增加可辨認凈資產的價值。惟有對人力資源的壟斷與企業有著不可分割的聯系，不能脫離企業而單獨出售，與之相聯系的超額贏利能力才是真正意義上的凈資產超額贏利能力(下文即從這個意義上使用這一術語)。所以，企業的商譽應來自其對人力資源的壟斷。

2.2人力資本的超額效用——商譽的真正來源

企業對其人力資源加以使用時，就使其轉化為人力資本。正常情況下，人力資本的使用可以為企業帶來市場平均利潤，這種能夠為企業賺取利潤的能力即是人力資本的使用價值，稱之為人力資本的效用。當企業人力資本的效用與其使用成本之差大于市場平均值的時候，我們可以稱其超額部分為超額效用，這部分超額效用是企業超額贏利能力的根源。可見，人力資本的超額效用是一個至關重要的概念.在約翰·海爾斯看來，“人是追求最大利潤”的，因為市場經濟中的每個人都是有理性的，而且都對自己的人力資本擁有控制權，也就是說，市場中的人都是所謂的“經濟人”。市場中的每個人——“經濟人”都盡可能使其人力資本價值最大化，即盡可能地使其占有的物質或獲得的享受達到最佳狀態。而人力資本價值的最大化則需以其使用價值——效用最大化為基礎。

人力資本對于其所有者的價值，在市場中表現為勞動力的價格。對企業而言，勞動力的市場價格則為使用勞動力的基本成本。既然市場中每個勞動力的目標——其價值的最大化要以較高的效用為基礎，而勞動力的效用則表現為其所能為企業創造的價值，亦即為企業帶來的效用，因此，對企業而言，人力資本的價值最大化就與其對企業的效用最大化統一起來。人力資本的效用就在于其對實物資本的轉移或改變。對此，馬歇爾曾有論述，他說：“人類不能創造物質的東西。誠然，在精神和道德的領域內人可以產生新的思想；但是，當我們說他創造物質的東西時，他實在只是生產效用而已；或換句話說，他的努力和犧牲結果只是改變了物質的形態或排列，使它能較好地適合于欲望的滿足。”當人力資本所生產的效用遠高于其(全部)使用成本以致產生超額效用時，商譽便從中產生。但超額效用為什么能夠產生呢?

2.3企業與勞動力間的不完備契約——人力資本的超額效用歸屬企業的秘密

人力資本效用較高時，其市場價格也需相應較高，這才符合市場交換的規律。若果真如此，企業來自人力資本的超額利潤也就無從產生。然而，現實中人力資本為什么的確能給企業帶來超額效用以及相應的超額利潤呢?這說明市場中必然存在著某種不公平或者不對稱的交換，這種交換的內容應由企業契約來規定，為此就需要對人力資本的特性和市場中企業契約的實質加以討論。

前文已經提到，人力資本與非人力資本的最大不同之處在于它與其所有者的不可分離性，它只能不可分割地屬于其載體——勞動力自身。企業可以對其非人力資本擁有占有權，而對其人力資本卻只能擁有使用權，這種使用權由企業和勞動者之間的契約來規定。按照科斯的觀點，企業是各要素所有者為了節約交易費用而達成的契約，企業的形成就是用“一個契約代替一系列契約”，用“一個長期契約代替一些短期契約”。張維迎博士則進一步指出，普通的市場契約是完備契約，而企業契約是不完備契約。周其仁博士也曾作出類似的論述：普通市場契約反映的是各個生產者之間及其同消費者之間的關系；而企業契約之所以特殊，就在于它反映了人力資本所有者與非人力資本所有者之間的關系，不確定性只是這種關系在企業契約上的表象特征。然而，如丁為民博士所指出，即使在完全競爭的條件下，人力資本所有者與非人力資本所有者的力量也是非對稱的。在市場中，盡管形式上“每一次交易都是嚴格自愿”的(弗里德曼)，然而由于勞動力若不進入市場將無法生存，資本所有者則無須為此擔憂，手中的生產資料足以使其維持生產和生活。生產資料的不對稱導致競爭力量的不對稱，從而在企業契約訂立之前，參加博弈的各產權主體就已處于不平等的地位。就市場交換各產權主體的不平等性對交換結果的影響，麥克弗森曾一針見血地指出：保證充分自愿交換的背景條件“不是自由地不進入某種特殊的交換，而是自由地不進入所有的交換”。但是，資本的稀缺性否定了這種條件存在的現實可能性。正是這種狀態，否定了二者平等博弈和簽約的可能。雖然“在競爭模型中資本雇傭勞動或勞動雇傭資本并無區別”，然而，供求的選擇使得資本比勞動更為稀缺。所以，現實中的選擇總是資本雇傭勞動，即通過購買勞動力來占有勞動，從而達到獲取剩余價值和超額剩余價值的目的。從資本和勞動力所達成契約的性質來看，它是一種不完備契約，因為勞動與勞動力的分離使得該契約的履行具有很大的不確定性。由于在訂立契約時勞動并不存在，所以資本和勞動的契約只能是針對勞動力而達成，也就是說資本所購買的只能是勞動力而不可能是勞動。這樣的契約具有較高的事前不確定性或不完備性，它無法規定勞動的實際支出情況，而只能讓其由諸如勞動者的生理條件、技術水平、勞動條件、意識形態、與其所獲得的經濟利益及其所處的經濟、政治地位等一系列不確定因素來決定。正是這種不完備契約本身所具有的不確定性才使得來自人力資本的超額利潤的產生,當就人力資本進行討論時，不能不提及企業家的作用。在企業的人力資本中，居于中心地位的是所謂的“企業家”。沒有企業家的成功參與，人力資本的超額剩余價值還只是一種潛在的可能。企業家的介入可以極大地改善企業對包括人力資源在內的各種資源的選擇、占有、管理、開發和使用，使企業的潛能得到充分地發揮。對于企業家的重要作用，馬歇爾曾做過專門論述，他認為，企業家“‘冒著’或‘擔當’營業的風險；他們搜集了工作所需用的資本和勞動；他們安排或‘計劃’營業的一般打算，并監督它的細小事情。”這樣的企業家應具有如下雙重能力：(1)他必須具有自己行業中物的透徹知識；(2)他必須是一個天生的領導者，必須具有首先適當的選擇他的助手，然后充分信任他們的能力，以發揮他們內在的進取心和創造力；同時，他對一切事務施行總的把握，并保持營業主要計劃的井井有條和前后一致。與一般人力資本相對過剩不同，薩伊和馬歇爾都認為企業家是不可多得的。這樣，一旦優秀的企業家為企業所擁有，即形成一種對人力資本的壟斷，這正是超額剩余價值的主要來源。

因此，企業的商譽產生于其所壟斷的人力資本，當人力資本的超額效用為正值時，該部分超額效用的價值體現即表現為企業的商譽。隨著企業人力資本的超額效用的變化，其商譽的價值也會隨之發生變化，即其超額贏利能力增加或減少。但這種變化往往是緩慢而不易察覺的，待到引起注意時，往往是其人力資本的壟斷因內部或外部條件的作用在較長的時間里已發生了較大改變的結果。也就是說，商譽的變化是多種因素綜合作用的結果。

2.4商譽變化——人力資本超額效用變化的反映

引起企業商譽發生變化的原因亦應歸結于其人力資本壟斷狀況的變化，一般情況下，企業的人力資本具有相對的穩定性。雖然人力資源的流動會影響其總體效用水平，但只要其主體或核心部分未變，其變化的幅度都將是不足為重的。一個企業的人力資源有助于形成其獨特的企業文化，企業文化則反過來影響其人力資源的效用，同時它也是企業商譽得以產生的土壤。與企業商譽密切相關的企業文化需要時時予以悉心培養，然后其商譽才能得以長期維持。反之，如果企業人力資源的主體或核心發生改變，即使其商譽不會立刻消失，也將在未來數年內很快喪失殆盡。所以，與人力資源及從中所衍生的企業文化相聯系、可以長期保持不變的競爭能力——核心競爭能力，是企業得以維持其競爭優勢，因而維持其商譽的關鍵所在。

如果我們可以暫時撇開人道因素的限制而進行比較的話，可以看出，企業對其人力資本的使用與租入的固定資產有許多相似之處。這是因為，首先，二者的所有權均不屬于企業，而僅賦予企業以使用權。其次，二者的效用均與企業的利用能力相關。當企業對其人力資本的主體或核心的使用權長達十數年或數十年時，其性質則已與融資租賃(或稱資本租賃)頗為類似，因為此時企業對該部分人力資本的使用期限將占去其最佳效用期限的絕大部分。所以，企業的人力資本具有固定資產的多種屬性，條件具備的話，完全可能而且應當作為資產加以計量和記錄。

3.商譽計量屬性——人力資本超額效用未來收益的現值

理論上，商譽的計量應是對其內在價值的貨幣量度。而商譽的內在價值表現為其對企業的超額效用，它是難以賦予一定的貨幣價值的。此正如大衛·李嘉圖所指出的，“效用對交換價值來說是必不可少的，但卻不能成為交換價值的尺度，我們無法直接用貨幣單位來量度商譽的內在價值，而只能用其外在表現形式——超額贏利能力來加以反映。

此外，當企業的人力資本的超額效用因內部或外部環境的變化而變化時，其超額贏利能力也隨之變化，從而使其商譽的價值起伏不定，表現出很大的不確定性。這也給其計量帶來一定的困難。而且，由于商譽只有不斷加以維持才不至于迅速消失，所以，其目前的價值應屬于前期人力資本的超額效用所產生，后期的商譽中有一部分應歸屬于以后人力資本的超額效用，而不應將目前的商譽與此后人力資本的效用所產生的商譽相混淆。也就是說，企業商譽如果得以長期保持，則不僅與目前人力資本的超額效用有關，還與以后各期人力資本的超額效用有關。因而，企業未來的超額盈利能力不能全部用來衡量其目前的商譽，而只應取其一部分。但是，其中究竟有多大非份額應歸于目前，又有多少屬于其后，仍是一個不易限定的變量，因為無論是企業人力資源的流動，還是其人力資本成本的上升或者其效用的下降，均具有極大的不確定性。所以，我們只能對其作出近似合理的估計。

在合理估計企業目前的商譽價值之前，首先應對其服務期限予以恰當選擇。

4商譽確認——對人力資本有效管理的途徑

4.1.自創商譽

上面關于商譽的論述均著眼于企業的自創商譽，即于企業內部形成的商譽。在傳統的財務會計概念框架下，一般不主張對自創商譽加以確認。其理論依據一般可以歸納如下：(1)人力資源非企業所有亦非企業所能控制，缺少資產應具的特征；(2)難以確定其歷史成本；(3)其收益具有較大的不確定性；(4)實務操作難以規范，且不予確認并不會對報表使用者產生影響。勿庸置疑，僅站在可靠性的角度，自創商譽也許是不宜加以確認的。這是因為，它產生于企業人力資本的超額使用價值，而人力資本的取得成本——工資費用象實物資本一樣，已按其取得成本入賬。既然實物資本的具體形式——有形資產一般也是按其取得成本入賬，就不應要求把人力資本按其使用價值入賬。但是，雖然存在上述理由，而且目前對自創商譽加以確認的條件尚不具備，但不應以此否認本來對其確認的可能性及其合理性。因為美國注冊會計師協會(AICPA)實際調查結果顯示，即使在用戶看來，無形資產也是十分重要的，且對企業的競爭力有著不可忽視的影響。顯然，商譽作為一項特殊的無形資產，當其實際價值數額巨大時，若不予以反映，必然影響會計信息的相關性。同時，正如前文所述，企業人力資本的核心部分若長期保持穩定，則已具有融資租賃固定資產的屬性，將其作為一項特殊的資產予以反映或確認當有其合理性。而且，若能將其加以反映，必會促使企業重視其對人力資源的開發、管理和利用，也有利于用戶分析企業的現狀、潛力與前景。可以預見，隨著相關條件的逐漸成熟，以及人力資源會計研究的逐步深入，對自創商譽加以確認不僅是必要的，而且是可能的。

4.2外購商譽

關于外購商譽，現存實務多予以確認。如英國標準會計實務公告22號(SSAP22)表達了一種具有代表性的觀點，該公告認為：“盡管商譽沒有形態，可它是實實在在的，而且在企業被并時，所付價格中已經包含一定數量的商譽價值；這樣(該項)資本已換成一種資產——商譽，因此應將其以與其它資本資產同樣的方式予以確認和處理。”既然外購商譽產生于現實的交易，對其予以確認自然也就不存在可靠性的問題。當然，對外購商譽的性質應如何理解仍有必要加以討論。首先，企業被并時，其價格的決定因素自然是企業的內在價值，但一些外部因素，比如說供求關系，也會產生一定程度的影響，這與一般商品的價格受其效用及其“稀缺程度”兩個因素的影響其道理完全一樣。在現實中，由于企業設立的目的是賺取利潤，只有在非常情況下才會出售，其稀缺程度往往很高，從而價格高于價值(含商譽在內)——即商譽高于實際值的現象也就較為普遍。其次，從購受企業來看，其目的在于獲得受購企業的效用，并靠此最大限度地賺取利潤。然而當企業以公允價格購入一擁有商譽的企業時，其所獲投資利潤率僅相當于市場平均水平，而購入其他不含商譽的企業亦能達到同樣的目的，即此兩種投資方式的投資利潤率應無差別。所以，一家企業購入另一家擁有商譽的企業，一定認為受購企業能夠提供超額效用，否則不應在選擇購并對象時厚此而薄彼。受購企業對購并企業的超額效用可能源于受購企業人力資源被埋沒的價值或者源于購并企業人力資源的內在潛能。然不論是哪種原因，起關鍵作用的應是購并企業的人力資本、特別是其包含企業家在內的高層管理人員。當購并完成時，受購企業的員工常被大量裁減或更換往往就是為了順利實現上述超額效用。

5.商譽攤銷——人力資本超額效用的消耗

不論企業的自創商譽還是外購商譽，都是由于其現有的人力資本具有超額效用才存在，并因企業與其人力資本的所有者——勞動力間的契約而得以延續，但其延續時間不會太長。因此，企業現有的商譽應予以攤銷，其攤銷期限亦不妨取為五年。有人認為，企業的商譽可能得以長期保持，而且隨著時間的推移其價值還會不斷增加，因此主張對商譽不予攤銷，而讓其一直保留在賬面上。其實，這種觀點值得商榷。如前所述，企業目前的商譽一般不會長期發揮效用。而且，若商譽果能得以長期保持，應是后期對人力資本效用的保持或有效開發和利用所致，不應將其與目前的商譽不加區分。關于攤銷方法的選擇，由于現存商譽的效用呈遞減趨勢，因而應采取與固定資產的加速折舊法類似的方法加以攤銷，使其攤銷額前期多而后期少。然而，如果每期都有新的商譽形成，在此新增額呈均衡狀態且又作為自創商譽加以確認時，各期總的攤銷額亦當保持均衡，故可就賬戶總額用直線法予以攤銷。

結論

人力資源，作為知識和技術的所有者，在經濟發展中起著至關重要的作用。人力資本及其有效地管理、開發和利用，是決定一個企業乃至一個國家的生存和發展的關鍵因素。對于企業而言，人力資本的超額效用是其商譽的真正來源，這種超額效用緣于其對人力資本、特別是對“企業家”的壟斷。當資本與勞動之間達成一種不完備的契約時，即可使商譽得以產生。對商譽加以確認和計量可以促使企業重視對其人力資本的管理、開發和利用。所有企業積極改善其商譽的努力將使社會的勞動生產率得到提高，但仍將有一半左右的企業其商譽為負。當然，從實際來看，本文所涉及的關于商譽計量的變量的可得性與及時性是一個有待解決的問題，這也是目前尚處于起步階段的人力資源會計所需解決的，然而對它的進一步討論已超出本文的范圍。

題目:人力資源與商業信譽之關系

專業:公共事業管理

年級:二零零七級

學生姓名:余青春

指導教師:楊帆

參考文獻

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3譚力文.馬歇爾經濟學中的企業家理論.經濟評論，1998；4

4湯云為，錢逢勝.會計理論.上海財經大學出版社，1997

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人本管理，按字面理解容易被理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，開發人力資源和重視運用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實現其自身功利目標的一種“現代化”的手段，而組織中的”人“并未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位；人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。弄清楚人本管理的內涵，以及本質對于人本管理在人才管理，尤其是高等人才管理中的作用具有重大的實踐意義。

一、人本管理的涵義

人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。突出人性化的管理模式，對于人才的引導作用是無法估價的。

二、人本管理原理的含義透析

弄清楚人本管理原理，對于正確的應用該原理，具有重大的意義。

要理解人本管理原理，首先要完整地認識管理中的人,掌握人性的實質。在管理的發展階段中先后出現過多種人性假設,側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等,主張通過多種方式激勵人的積極性。在管理思想發展的新階段,對人的認識有了升華,在依據當代心理學的動機研究和系統科學的有關研究成果,從系統動力論和人的生活價值與意義的角度出現了一種新的人性假設。

人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其他心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求。

三、和諧社會理念下人本管理原理在現在人才管理中的應用

人本管理原理在和諧社會下，其原理被賦予了新的含義。而傳統的原理僅僅局限于表面，而且最大的弊端是把人本管理原理的外延過分縮小，其實人本管理應該突破其固有的瓶頸,需求突破式發展。我們國家經歷了2000年以來的最大規模的擴招運動。為了管理好這么多的人才,在大學的人才管理中也必須的引入人本管理的思想,本文也正是突破了傳統的人本管理原理應用的局限性,而把這一原理應用于人才管理中,這也是對這一理論的突破和發展。

筆者認為:對于傳統人本管理的反思，以及對和諧社會下人本管理原理的新的應用應當注意以下幾個方面：

1.人本管理必須建立在科學管理基礎之上

從人本管理的由來中不難看出，它是科學管理發展到一定程度的產物。因此,它的應用必須建立在嚴格的規章制度和合理的勞動定額基礎之上,脫離了科學管理而枉談人本管理，大學人才管理體系將成為一盤散沙。人本管理應先有嚴格的規章制度,再輔之以人性化的內容,這才是科學的管理之道。以人為本進行管理就是說在制定規章制度和各種考核標準的時候,應從廣大人才的切身利益出發,尊重人,依靠人,以激發人的積極性和主動性,實現人力資源的充分開發和利用為目的。

2.中國傳統文化對人本管理的影響

中國傳統文化講究的是重義輕利、封建的倫理道德、等級觀念，以及家庭觀念等，這些具有濃濃的“人情”味的思想觀念，對實施人本管理有積極的影響，但是如果不加以正確的引導，勢必會使人本管理陷入“無政府”狀。比如說，在管理過程中，過分強調義”而輕視“利”的作用，單純搞精神激勵法或者導致分配中的平均主義；封建的倫理道德和等級觀念，容易導致高層管理者獨斷專橫，滅殺了民主管理。這一切都是在實施人本管理過程中要加以引以為戒的。

3.基點是全面認識人的本性

人的核心問題是人的本質，因此，對人本質的認識是人本管理的立足點。馬克思指出:人的本質是人的真正的社會聯系，由于人的社會生活是多方面的，因此人與人之間的聯系和關系也是多方面的，現實的人的本質就是這一切社會關系的總和，就是這一切社會關系的集中表現，人本管理，尤其是人才管理，主要是做人的工作。人本管理工作的目的就是實現人才管理的優化，促進人才創新素質的發展，造就德才兼備的創新人才。這就必須關注人的本質，在人本管理工作中重視各種激勵和制約因素，統籌兼顧，制定出一套系統的、科學規范的工作思路和運作機制。在從事人才管理工作時，只有把人放在各種社會關系中做綜合考察才能真正把握人的本質;在各種制度、方針、計劃的制定中，只有把人的本性放在前面，才能切實做好人才管理工作。

總之，實行人本管理是人才管理發展的必然趨勢。基于我國的現實,實施人本管理應是一個循序漸進的過程，應該隨著我國經濟的發展,人民物質生活水平的改善,人才文化素質的提高,逐步貫徹到管理工作中去。既要避免盲目照搬，也要避免全面否定,科學的運用人本管理思想必然會推動我國人才管理邁向一個新的臺階。

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當前我國企業人力資源管理的整體水平普遍不高，還存在著許多倫理問題，為企業的良性發展造成一定程度上的影響。因此，有必要對企業人力資源管理的倫理問題加以分析和研究，尋求相應的解決對策。

一、存在的主要倫理問題

1.缺乏關愛。一些企業侵犯員工人身權利的事情時有發生，尤其一些中小民營企業最為嚴重，如打罵、搜身、歧視等。只有真誠地尊重和保護員工的人身權利，真正地把員工當人來看待和使用，才能促進勞動者積極性、創造性的發揮，才能從根本上推動企業發展。

2.誠信缺失。我國很多企業的人力資源管理中仍然存在著誠信缺失的問題。如有些企業隱瞞企業生產過程中的有害物質，與勞動者簽訂合同中只強調勞動者對企業的義務，有的合同存在霸王條款。一些企業的生產中存在著嚴重的安全隱患和對員工身體存在潛在的危害，明明知道，卻隱瞞不報。

3.忽視員工主體地位。企業管理信息不公開，員工知情權得不到保障，廠務不公開，甚至有關自己切身利益的一些信息員工也不能及時獲知一些必要的信息，民主參與的前提被剝奪。員工監督建議權、申訴權得不到應有的保障，沒有發言權。

二、解決倫理問題的對策

1.提高法律和道德素質。企業對管理人員和員工進行倫理培訓，使企業倫理得以傳播，提高管理者和員工的倫理認知與倫理覺悟，使管理者和員工由被動地遵守企業管理制度轉變為出自于自身向善而主動遵守。企業的管理者要具備平等、公正、仁愛的倫理素質。管理者要有職業良心，善待、關愛員工，重用人才、公道正直、賞罰分明、不詢私情、誠實守信、言行一致、平等待人、克服特權思想，消除管理者與被管理者之間的不平等觀念，真誠地尊重被管理者的人格尊嚴和合法權利，正確行使手中的權力，公正地對待每一個員工，不隨意處罰或報復被管理者。

2.借鑒先進的管理經驗。從全球的企業人力資源管理來看，野蠻的強制管理方式正逐漸過渡到現代文明管理方式，人性化的管理方式已深入人心，被廣為接受。合乎倫理的管理制度，能充分發揮自己的潛能，促使管理關注人，使管理體現出一種人性化的趨勢。在現實工作中需要企業密切結合實際，時刻關注員工的正當需要，大膽實踐，勇于探索，不斷創新，找到適合我國企業人力資源管理的有效形式。借鑒吸收優點，把管理建立在科學的人性論的基礎之上，注重滿足人多方面的需要，將科學管理與人性化管理相結合，將管理和倫理相整合，并用合理的倫理價值觀指導企業的人力資源管理，有效地預防和化解企業人力資源管理中的倫理問題。

3.建設以人本的企業文化。企業文化要關注員工的個人成長和全面發展，以員工的成長促進企業的發展。這要求人力資源管理者能夠了解員工的發展需要，著眼于企業和員工的長期發展，為員工制定職業發展規劃，促進員工的全面發展，提高員工的綜合素質，加強對人的科學精神和人文精神的培養，提高勞動者的綜合素質，促進員工的全面發展。通過營造人人受重視、個個被尊重的文化氛圍，能提高員工的積極性，使員工自覺地努力工作。以人為本的企業文化，既要重視個人的學習成長，又要重視集體合力的發揮，一方面企業倡導管理者與員工不斷學習，提升他們的科學文化素質，特別是管理者要不斷學習，提高對企業人力資源管理規律性的科學認識。另一方面，要倡導團隊精神，提倡真誠合作，使企業管理者與員工之間、員工和員工之間形成和諧的人際關系，從而使企業內部能相互團結協作，形成合力，增強企業的凝聚力。

4.優化管理的社會環境。國家要建立公平的法律法規，依法規范企業的非法行為。政府嚴厲監督這些法律法規的實施，創造一個良好的法律秩序。有關國家機關要公平執法，嚴格執法，使人們敬畏法律，相信法律，從而自覺地遵守法律，法律支持和保障倫理的實現，促使企業由法律的強制進而達到道德的自覺，從而減少不道德問題的產生。加強輿論監督，弘揚尊重勞動者、關心勞動者的良好社會氛圍，宣傳進行社會主義道德建設，宣揚以人為本的價值觀，提高國民的道德素質，使其樹立高尚的道德信念，具有堅強的道德意志，形成鮮明的正義感、恥辱感、良心感。

參考文獻

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