緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇全面預(yù)算管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、全面預(yù)算管理存在的問題

(一)預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

實(shí)踐中,一些企業(yè)的管理層雖然認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要作用,但對(duì)如何安排預(yù)算尚缺乏深刻理解,認(rèn)為預(yù)算管理僅是形式的需要,因而為預(yù)算而預(yù)算,并以財(cái)務(wù)預(yù)算替代全面預(yù)算。由于沒有把全面預(yù)算管理作為日常工作的一種工具,更沒有將全面預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段,致使預(yù)算目標(biāo)短期化,難以實(shí)現(xiàn)通過預(yù)算管理提升企業(yè)的核心競爭力和整體價(jià)值的目標(biāo)。此外,預(yù)算管理導(dǎo)向不明也導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下、效益不高。

(二)預(yù)算管理缺乏強(qiáng)有力的組織保障

實(shí)踐中,一些企業(yè)雖然也按照全面預(yù)算管理的要求設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算管理體系,但組織機(jī)構(gòu)不健全、職責(zé)不明確、管理責(zé)任難以追究。同時(shí),一些企業(yè)的高層管理人員在預(yù)算管理組織中僅僅是掛名而已,并不實(shí)際參與到預(yù)算管理中,預(yù)算管理在企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中缺乏應(yīng)有的地位。此外,由于各級(jí)組織之間以及組織與員工之間缺乏有效溝通,難以在全面預(yù)算管理工作中相互配合,相互協(xié)調(diào)。因而,企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的組織體系來組織實(shí)施,其管理效果也就可想而知。

(三)全員參與預(yù)算管理的積極性不高

實(shí)踐中,一些企業(yè)全員參與預(yù)算管理僅僅流于形式,廣大員工并沒有將預(yù)算看成是自己的預(yù)算,只是把它作為被強(qiáng)加的與個(gè)人無關(guān)的機(jī)構(gòu)預(yù)算,從而被動(dòng)地參與預(yù)算管理。由于在全面預(yù)算管理中,廣大員工缺乏應(yīng)有的主動(dòng)性和工作熱情,參與度不高,預(yù)算編制就難免閉門造車,預(yù)算執(zhí)行就難免扯皮推諉,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差分析就難免流于形式。

(四)預(yù)算調(diào)整不規(guī)范

實(shí)踐中,一些企業(yè)對(duì)所編制的預(yù)算要么無視內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變遷而一成不變,沒有及時(shí)予以修正;要么只顧企業(yè)經(jīng)營管理的需要而隨意地進(jìn)行調(diào)整。而且,預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制,預(yù)算形同虛設(shè),那些超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展,導(dǎo)致預(yù)算缺乏應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

(五)預(yù)算考核不到位

實(shí)踐中,一些企業(yè)對(duì)預(yù)算考核的重要性認(rèn)識(shí)不足,預(yù)算考核在整個(gè)業(yè)績考核體系中缺乏應(yīng)有的地位,也缺乏有效、科學(xué)的預(yù)算考核體系,同時(shí),在實(shí)施預(yù)算考評(píng)時(shí)往往不夠嚴(yán)格,致使考評(píng)環(huán)節(jié)流于形式,加之激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理,預(yù)算管理的積極作用并沒有得到發(fā)揮。有些企業(yè)甚至根本沒有將預(yù)算考核納入企業(yè)的業(yè)績考評(píng)體系。預(yù)算考評(píng)和相應(yīng)激勵(lì)措施的匱乏,直接影響到預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性,全面預(yù)算管理也就難以奏效。

二、提高全面預(yù)算管理水平的對(duì)策

(一)實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式

目前,我國的經(jīng)濟(jì)體制處于市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代,經(jīng)營者是在為完成出資人所賦予的“受托責(zé)任”而工作。此時(shí)的企業(yè)經(jīng)營者既要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé),又要對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大負(fù)責(zé),更要對(duì)實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化的企業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé),所以,現(xiàn)階段企業(yè)預(yù)算管理必須實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式。在戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式下,人們不再是單純地關(guān)注利潤指標(biāo),而是追求股東權(quán)益的最大化。由于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定的預(yù)算目標(biāo)具有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致和與企業(yè)使命相關(guān)的優(yōu)點(diǎn),所以,更符合現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,更具有先進(jìn)性。同時(shí),其落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的方法也具有先進(jìn)性。由于戰(zhàn)略目標(biāo)是作為預(yù)算管理的導(dǎo)向來統(tǒng)馭預(yù)算活動(dòng),因此,預(yù)算目標(biāo)是通過戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分來落實(shí)的。其具體方法是:先將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo),再將預(yù)算目標(biāo)分解成各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的子目標(biāo),最后將子目標(biāo)延伸細(xì)分到每一位員工。如此,在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)縱橫貫通的戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)體系,使管理者能夠很清楚地鎖定其目標(biāo)任務(wù)。此外,由于預(yù)算評(píng)價(jià)關(guān)注的是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討,強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方面的綜合協(xié)調(diào),所以,戰(zhàn)略預(yù)算管理所采用的評(píng)價(jià)和考核方式無論在客觀性和科學(xué)性方面,還是在激發(fā)員工的能動(dòng)性方面,都具有先進(jìn)性。正是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式具有先進(jìn)性,因此,實(shí)行該模式有助于企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提高。

(二)建立健全高效的預(yù)算管理組織

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的組織架構(gòu)建立起相互聯(lián)系的多層級(jí)的預(yù)算管理組織,包括董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算工作組以及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

1、董事會(huì)是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)者。主要負(fù)責(zé)預(yù)算安排原則與總體預(yù)算目標(biāo)的確定、年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案的制訂和全面預(yù)算管理制度的制定。擁有對(duì)各項(xiàng)預(yù)算的審定權(quán)以及對(duì)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)和檢查權(quán)。

2、預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的組織者。一般由公司總經(jīng)理任委員會(huì)主任,各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任委員會(huì)委員。預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)總體預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)原則的確定、預(yù)算的協(xié)商和調(diào)整、預(yù)算草案的制訂和報(bào)批、將批準(zhǔn)的預(yù)算方案下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)貫徹執(zhí)行,以及預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核,并在授權(quán)范圍內(nèi)處理和決定預(yù)算管理的重大事宜。

3、預(yù)算工作組是全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)預(yù)算草案編制、預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)、預(yù)算反饋信息的收集和處理以及預(yù)算的溝通等。

4、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的執(zhí)行者,是預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。企業(yè)可根據(jù)自身的具體情況設(shè)置預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),一般分為業(yè)務(wù)性的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和管理性的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算初定目標(biāo)的分析和論證、對(duì)預(yù)算審定目標(biāo)的貫徹和執(zhí)行,以及圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理工作。

企業(yè)全面預(yù)算管理水平不僅與企業(yè)預(yù)算管理組織是否健全有關(guān),而且與預(yù)算管理組織的運(yùn)行是否有效緊密相關(guān)。所以,在建立健全各級(jí)預(yù)算管理組織,并明確分工、明確權(quán)限、明確職責(zé)的同時(shí),還要確保各級(jí)組織自身的工作質(zhì)量和工作效率,確保各級(jí)組織之間的有效溝通和通力合作,最終確保整個(gè)預(yù)算管理組織系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

(三)充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性

全面預(yù)算管理是全方位、全過程的管理,也是全員參與的管理。所以,全面預(yù)算管理要取得成效,需要全體員工共同參與預(yù)算編制和實(shí)施預(yù)算。只有讓全體員工真正參與到預(yù)算管理中來,預(yù)算管理才能得到廣大員工的認(rèn)可,從而將預(yù)算看成是自己的預(yù)算,而不是被強(qiáng)加的與個(gè)人無關(guān)的機(jī)構(gòu)預(yù)算。只有全體員工有了參與預(yù)算的積極性,主動(dòng)、熱情、負(fù)責(zé)地去履行預(yù)算所賦予的職責(zé),去完成預(yù)算所分配的任務(wù),去實(shí)現(xiàn)預(yù)算所提出的目標(biāo),才有可能成為現(xiàn)實(shí),被動(dòng)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)融入才成為可能。也只有全體員工參與預(yù)算的積極性被調(diào)動(dòng)起來了,才能使戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理理念和戰(zhàn)略性預(yù)算管理目標(biāo)深入人心,使預(yù)算的編制體現(xiàn)員工的智慧,預(yù)算的執(zhí)行協(xié)同有序,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差分析深入具體。

在全員參與企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中,各組織之間、組織與員工之間以及員工相互之間的有效溝通并達(dá)成共識(shí)至關(guān)重要。充分而有效的溝通可以消除員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)之間所存在的差異,有利于員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)趨于一致,從而把全體員工擰成一股繩,產(chǎn)生合力,向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。因此,全員參與是提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平的群眾基礎(chǔ)。

(四)切實(shí)提高預(yù)算的編制水平

要編制出高質(zhì)量的預(yù)算,務(wù)必做到以下方面:

1、預(yù)算編制必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算無論是作為企業(yè)的一種管理行為還是作為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的具體手段,都必須充分體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有競爭力的預(yù)算。同時(shí),預(yù)算目標(biāo)還應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn),并進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化,使得其能更好地貫徹、實(shí)施,如此,才能提高企業(yè)的核心競爭力,提升企業(yè)的整體價(jià)值。

2、預(yù)算安排必須與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接。企業(yè)必須持續(xù)地滿足市場的基本需求,而不能僅停留在目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)上。因?yàn)榄h(huán)境變化和創(chuàng)新可能會(huì)使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余,只有企業(yè)所滿足的客戶需求會(huì)長期存在,并且需要以其他形式加以滿足。而企業(yè)的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、不斷滿足市場基本需求的計(jì)劃和行動(dòng),所以,企業(yè)的預(yù)算安排必須全面落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,不但要與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接,而且要通過遵循以下程序來保證對(duì)接成功:首先,進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)研,研究市場基本需求的變化對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響;其次,了解同行業(yè)的先進(jìn)水平,進(jìn)而確定企業(yè)所要達(dá)到的水平;再次,了解競爭對(duì)手情況,進(jìn)而分析企業(yè)的外部環(huán)境,分析企業(yè)的內(nèi)部資源、能力與核心競爭力,分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅;最后,據(jù)此制定企業(yè)的對(duì)策并做出具體的預(yù)算安排。只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接,才能編制出高質(zhì)量的預(yù)算。

(五)適時(shí)合規(guī)地做好預(yù)算調(diào)整工作

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的,作為預(yù)算管理導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)隨之而發(fā)生改變,從而會(huì)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離。此時(shí),如果不顧企業(yè)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標(biāo)的變遷,而一味地強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性,不但會(huì)使原有預(yù)算的價(jià)值喪失殆盡,而且還可能造成巨大損失,失去良好機(jī)遇。因此,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的充分對(duì)接,是預(yù)算生命力之所在。在強(qiáng)調(diào)預(yù)算必須順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)調(diào)整的同時(shí),切忌預(yù)算的隨意調(diào)整。要確保預(yù)算調(diào)整的適時(shí)合規(guī),必須做到以下方面:

1、把握預(yù)算調(diào)整的時(shí)機(jī)。只有在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整時(shí),預(yù)算調(diào)整才是必需的。

2、遵循預(yù)算調(diào)整的規(guī)定程序。包括預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)、審議和批準(zhǔn)都要按規(guī)定履行相應(yīng)的手續(xù)。

(六)以戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)作為考核的依據(jù)

企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低還與戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的地位和作用息息相關(guān)。傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)基本上采用與上年同期進(jìn)行比較的辦法,而這種做法往往忽略了許多不可比因素,忽略了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。這是因?yàn)槌^上年只能說明有所進(jìn)步,但不能說明這種進(jìn)步符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并且已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。所以,只有將戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)作為業(yè)績考評(píng)的依據(jù),通過實(shí)際與預(yù)算的比較,才能使考核成為對(duì)差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,這種差異分析,既包括對(duì)客觀環(huán)境因素的分析,又包括對(duì)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自身因素的分析。與此同時(shí),還要將預(yù)算的參與程度和參與質(zhì)量作為定性指標(biāo)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格考核,使考核工作做到定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。最關(guān)鍵的是要將考核結(jié)果及時(shí)與獎(jiǎng)懲掛鉤,才能使考核起到激勵(lì)作用,從而提高人們對(duì)預(yù)算的重視程度,使全面預(yù)算管理產(chǎn)生好的效果。

企業(yè)要提高全面預(yù)算管理水平,就應(yīng)該綜合地運(yùn)用上述對(duì)策。其中,戰(zhàn)略預(yù)算管理是首要,健全管理組織是保障,全員參與預(yù)算是基礎(chǔ),提高編制水平是根本,適時(shí)調(diào)整預(yù)算是手段,確保考核到位是關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

篇（2）

一、全面預(yù)算管理體系概述

（一）全面預(yù)算管理的相關(guān)理論及基本定義

全面預(yù)算管理理論的構(gòu)建和基本定義：

1、全面預(yù)算管理一般是把戰(zhàn)略管理作為出發(fā)點(diǎn)，并且在實(shí)踐中能夠充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想

總體上說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般都應(yīng)該是從長期和抽象的角度上進(jìn)行定義的。而全面預(yù)算管理則是通過預(yù)算，把發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，所以，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，目標(biāo)為起點(diǎn)，通過一系列非常規(guī)范的控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

2、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向原則，目標(biāo)管理是以目標(biāo)作為管理的根本

在實(shí)踐中，企業(yè)的管理和行為都需要從戰(zhàn)略基本目標(biāo)出發(fā)，把預(yù)算的目標(biāo)作為發(fā)展的導(dǎo)向。具體地說，戰(zhàn)略目標(biāo)又可以分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，年度的目標(biāo)又可以分成季度經(jīng)營目標(biāo)和月份經(jīng)營目標(biāo)。最后以目標(biāo)完成程度作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。通過對(duì)全面預(yù)算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)生，可以激勵(lì)或約束經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)生。

3、預(yù)測(cè)和規(guī)劃是最核心的依據(jù)

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理都可以說是從制定預(yù)算目標(biāo)作為起點(diǎn)，然后，在現(xiàn)實(shí)中對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。要想使預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)，最大可能地和總體戰(zhàn)略、公司的內(nèi)部及外部條件適應(yīng)，在需要利用預(yù)測(cè)和決策機(jī)制，在對(duì)預(yù)算目標(biāo)科學(xué)分解，各個(gè)環(huán)節(jié)加以銜接，在實(shí)踐中進(jìn)行合理修正，才能有利于預(yù)算目標(biāo)的最終順利實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理的核心理論基礎(chǔ)是戰(zhàn)略、目標(biāo)以及預(yù)測(cè)規(guī)劃。這三個(gè)方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構(gòu)成了全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容和體系。

（二）定義及其職能

1、預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理，是把公司的總體決策、目標(biāo)和資源配置等用預(yù)算的方式進(jìn)行科學(xué)的量化，并在實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體管理的過程。這一過程的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)在“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”的基礎(chǔ)上，更加有利于企業(yè)的資源科學(xué)配置，從而有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和效率的提高。全面預(yù)算管理在總體上來說有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)：（1）全面性。在全面預(yù)算管理中，構(gòu)建的體系要涉及企業(yè)在經(jīng)營、財(cái)務(wù)和專項(xiàng)等多方面的預(yù)算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內(nèi)部所有權(quán)責(zé)利等各方面關(guān)系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實(shí)現(xiàn)。(3)全程性。就是說企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)的所有過程中，都能體現(xiàn)出這種管理的控制及效果的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)。（4）目標(biāo)性。這種預(yù)算管理在管理目標(biāo)上具有非常明確的規(guī)定，另外，企業(yè)的整體資本構(gòu)成、各大股東的權(quán)益都能在這種管理框架下得以體現(xiàn)。（5）指令性。全面預(yù)算管理必須要由預(yù)算委員會(huì)制定并負(fù)責(zé)，在確定后絕不能隨便加以修改和調(diào)整。

2、全面預(yù)算管理的職能

根據(jù)上述關(guān)于全面預(yù)算管理體系的概述，其內(nèi)容應(yīng)該具有以下四個(gè)方面的功能：一是規(guī)劃，二是協(xié)調(diào)，三是控制，四是考評(píng)。

(1)規(guī)劃功能

就是說要對(duì)企業(yè)的發(fā)展通過預(yù)測(cè)和預(yù)算，再去具體加以落實(shí)。當(dāng)然，這種預(yù)測(cè)的過程本身其實(shí)也是對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃的內(nèi)容之一。合理的預(yù)算編制，可以讓公司的宏偉規(guī)劃轉(zhuǎn)變成具體的企業(yè)發(fā)展步驟和計(jì)劃。包括公司規(guī)劃目標(biāo)具體化和特定時(shí)間公司的目標(biāo)。

(2)整合職能

主要表現(xiàn)在三方面。包括預(yù)算目標(biāo)整合：全面預(yù)算管理使各個(gè)預(yù)算目標(biāo)相互調(diào)和，以公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提；管理整合：公司的各項(xiàng)管理活動(dòng)復(fù)雜多樣，需要一系列控制活動(dòng)解決沖突；員工整合：圍繞公司預(yù)算目標(biāo)，引導(dǎo)公司員工為整體而努力。

(3)控制職能

是預(yù)算管理所具備的基本職能。貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，預(yù)算的制定屬于事前控制；預(yù)算的執(zhí)行隸屬與事中控制；預(yù)算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。

(4)考評(píng)功能

包括對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)和公司員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。

二、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預(yù)算管理的科學(xué)管理方法

經(jīng)濟(jì)增加值的基本理論：

經(jīng)濟(jì)增加值，簡稱EVA，含義是原有資本增加的價(jià)值、資本的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或經(jīng)濟(jì)利潤。一般用來指企業(yè)的資本收益和原有的資本（即企業(yè)成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業(yè)在稅后凈利潤和投入資本的差額。如果差額為正，企業(yè)則創(chuàng)造了一定的價(jià)值和財(cái)富；相反，如果差額為負(fù)，則說明企業(yè)產(chǎn)生了損失。差額為零，表明企業(yè)的利潤剛好滿足投資的預(yù)期收益。

EVA的計(jì)算公式為：EVA=稅后經(jīng)濟(jì)凈利潤-資本總成本

而資本的總成本一般可以表示為：

資本總成本=投資成本X加權(quán)平均資本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投資成本X（投資成本回報(bào)率-加權(quán)平均資本成本率）

（二）平衡計(jì)分卡理論

基本涵義

篇（3）

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1．提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2．有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。

3．高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

4．有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

5．收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。

三、全面預(yù)算的工作組織

企業(yè)設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的主管為成員。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實(shí)施主體。

四、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

(一)全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。

日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。

財(cái)務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)利潤分配表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。

(二)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

1．預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

(1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法

整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。

成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。

(3)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。

(4)推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”

第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。

第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。

第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。

第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。

2．預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo)。是預(yù)算的具體實(shí)施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后下發(fā)執(zhí)行的，各責(zé)任中心必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控制生產(chǎn)經(jīng)營金過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行真實(shí)完整準(zhǔn)確的計(jì)量、記錄；對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體建立預(yù)算激勵(lì)和預(yù)算約束機(jī)制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動(dòng)。

3．預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運(yùn)營信息和動(dòng)態(tài)管理分析對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。

4．預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的原則是對(duì)個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)，只對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進(jìn)行最小程度的調(diào)整，并實(shí)施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。

5．預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

五、全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1．目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。二是目標(biāo)要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

篇（4）

全面預(yù)算管理是指利用預(yù)算對(duì)組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)組織的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理以系統(tǒng)觀點(diǎn)結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)，是一套完整的內(nèi)部控制體系，是合理分配衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要工具。醫(yī)院通過全面預(yù)算，合理、合法地組織收入，科學(xué)地安排支出，有效地降低就醫(yī)成本和運(yùn)營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終落實(shí)醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)社會(huì)、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動(dòng)和良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)“三贏”。

一、目前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

(一)、對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位目前，醫(yī)院的預(yù)算編制工作只局限在管理層和職能門進(jìn)部行。具體執(zhí)行預(yù)算的基層單位和職工，往往意識(shí)不到自己在預(yù)算管理中的位置和責(zé)任，沒有形成預(yù)算管理是全局性管理的觀念，沒有認(rèn)識(shí)到醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算搞得好壞，直接關(guān)系到廣大職工和病人的切身利益。因此，缺乏參與預(yù)算管理的意識(shí)。往往造成預(yù)算編制一回事，執(zhí)行又是另一回事。

(二)、全面預(yù)算管理行為不規(guī)范

(1)由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)存在許多不規(guī)范行為，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為，很少有醫(yī)院立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)人員根據(jù)上年度實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。(2)預(yù)算編制方法單一：基本上都采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，現(xiàn)在醫(yī)院普遍采用上年完成數(shù)+增長率的模式，這種方法簡單，工作量較小，但往往與實(shí)際脫節(jié)，由于編制缺乏科學(xué)性，執(zhí)行起來難度較大，使預(yù)算淪為編制人員自娛白樂的數(shù)字游戲。(3)預(yù)算編制過于松弛。預(yù)算執(zhí)行符合率偏低，在編制過程中，由于醫(yī)院各層級(jí)之間存在不對(duì)稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了自己利益，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會(huì)蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵(lì)性報(bào)酬。

二，對(duì)做好預(yù)算管理的幾點(diǎn)看法：

（一）、建立分層次的全面預(yù)算管理組織醫(yī)院可設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，由院長及相關(guān)部門主任組成，負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施并在預(yù)算期未評(píng)價(jià)經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對(duì)預(yù)算的重大調(diào)整。—般由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會(huì)以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。預(yù)算科室的設(shè)置；預(yù)算科室的設(shè)置完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制、考核的需要。需遵循以下幾個(gè)基本原則：(1)與醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，一個(gè)醫(yī)院的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)是由一個(gè)個(gè)既相互依存又相互制約的部門形成的完整組織體系。(2)能夠單獨(dú)核算，為了預(yù)算考評(píng)制度能夠有效實(shí)施，必須能夠分清責(zé)任，單獨(dú)核算；(3)使責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合，在責(zé)權(quán)利三者中，責(zé)是核心，權(quán)是盡責(zé)的必要條件，利是履行責(zé)任的內(nèi)在動(dòng)力。

（二）、建立配套的管理制度

醫(yī)院預(yù)算管理必須有一套相應(yīng)的管理制度體系作為支撐，從而使醫(yī)院上下按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展工作，避免因標(biāo)準(zhǔn)不一造成財(cái)務(wù)問題。醫(yī)院不但要把中華人民共和國預(yù)算法、《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》等一般性的法律規(guī)章，《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度等行業(yè)規(guī)則制度作為預(yù)算醫(yī)院管理應(yīng)遵循的法律制度，還要在這些制度基礎(chǔ)上，從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，制定和頒布符合本醫(yī)院特點(diǎn)和方便使用的預(yù)算管理規(guī)則，明確預(yù)算的要求以及藥品、衛(wèi)生材料物資購銷、經(jīng)費(fèi)開支、非醫(yī)療性開支等的權(quán)限，做到各項(xiàng)具體事項(xiàng)有法可依。

（三）、預(yù)算的編制要科學(xué)

預(yù)算的編制必須堅(jiān)持以收定支，收支平衡，統(tǒng)籌兼顧，保證重點(diǎn)的原則。編制過程要充分民主集中，目前醫(yī)院實(shí)行的是”醫(yī)院職能部門”之間粗放的二級(jí)預(yù)算管理方法，基層業(yè)務(wù)部門只是被動(dòng)地執(zhí)行預(yù)算，而不參與預(yù)算的編制，使預(yù)算的編制和執(zhí)行相互脫節(jié)。

（四）、嚴(yán)格按預(yù)算管理

醫(yī)院年度預(yù)算一旦最終形成對(duì)醫(yī)院各部門就具有強(qiáng)制約束力，醫(yī)院各部門在醫(yī)療活動(dòng)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把醫(yī)院管理的方法策略全部融合于執(zhí)行預(yù)算的過程中。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不能根據(jù)個(gè)人意識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行干預(yù)，更不能肆意以突發(fā)事件等借口為由將管理規(guī)定進(jìn)行曲解。

篇（5）

醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算，有利于未來醫(yī)院活動(dòng)的規(guī)劃，對(duì)醫(yī)院的正常運(yùn)營有至關(guān)重要的促進(jìn)作用。而根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院的全面預(yù)算過程來看，醫(yī)院基本都不考慮醫(yī)生的具體實(shí)際情況，甚至不考慮外部環(huán)境的變化，使預(yù)算最終與醫(yī)院的總體目標(biāo)相違背，不利于醫(yī)院資源的合理配置，甚至還會(huì)對(duì)醫(yī)院人才以及醫(yī)院資源造成嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。此外，由于大部分醫(yī)院過分依賴財(cái)政補(bǔ)貼部分，對(duì)其他項(xiàng)目的支出根本不重視，這給財(cái)務(wù)預(yù)算帶來很大的麻煩，最終無法與醫(yī)院的全年目標(biāo)保持一致，出現(xiàn)嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當(dāng)前部分醫(yī)院對(duì)財(cái)政預(yù)算不能有效執(zhí)行，缺乏相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)財(cái)政預(yù)算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強(qiáng)了對(duì)各個(gè)科室的考核管理，但對(duì)這些科室的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財(cái)政預(yù)算管理監(jiān)控大部分都只是走個(gè)過場，并沒有任何實(shí)際意義，這給醫(yī)院的預(yù)算管理部分留下了可操作的空間，甚至?xí)么伺灿霉睿o醫(yī)院帶來不良影響。由于醫(yī)院的預(yù)算審批各項(xiàng)制度都存在著諸多問題，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預(yù)算管理的對(duì)策與建議

針對(duì)醫(yī)院財(cái)政預(yù)算的各種問題，醫(yī)院管理階層必須要依據(jù)新醫(yī)院的財(cái)務(wù)制度，采取相關(guān)措施改善不良狀況，使醫(yī)院的預(yù)算管理朝著良好的趨勢(shì)發(fā)展。

（一）全面提高醫(yī)院各級(jí)管理人員的預(yù)算意識(shí)

醫(yī)院的管理階層，必須要不斷強(qiáng)化醫(yī)院工作人員對(duì)全面預(yù)算的思想認(rèn)識(shí)，使整個(gè)醫(yī)院對(duì)全面預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識(shí)，認(rèn)真把預(yù)算管理工作落實(shí)到實(shí)處，給醫(yī)院帶來良好的聲譽(yù)，使醫(yī)院朝著良好的方向發(fā)展。具體而言，首先，醫(yī)院管理階層必須要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院全體工作人員的思想教育，積極宣傳預(yù)算管理的思想理念，讓工作人員對(duì)全面預(yù)算有更深刻的思想認(rèn)識(shí)，從而全面提高醫(yī)院的經(jīng)營效率。其次，醫(yī)院內(nèi)部必須要制定相關(guān)的預(yù)算考核制度，全面激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，形成全方位、全過程的預(yù)算管理環(huán)境。最后，建立預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室都要執(zhí)行嚴(yán)重的預(yù)算管理計(jì)劃，年末時(shí)對(duì)表現(xiàn)良好的科室給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，讓醫(yī)院的全體員工形成良好的預(yù)算思想意識(shí)。

（二）完善預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

醫(yī)院必須要建立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行力度，保證預(yù)算管理的順利執(zhí)行。在預(yù)算管理過程中，醫(yī)院的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在計(jì)算機(jī)上建立醫(yī)院支出、收入賬單，實(shí)現(xiàn)透明化的公開制度。醫(yī)院的工作人員應(yīng)對(duì)所有的財(cái)政有清晰的了解，全體員工對(duì)預(yù)算管理要有更深刻的思想認(rèn)知，充分參與到預(yù)算管理中，形成良好的預(yù)算體系。

（三）將預(yù)算管理納入到醫(yī)院目標(biāo)中

醫(yī)院發(fā)展的整體目標(biāo)，是醫(yī)院工作人員的動(dòng)力，也是維系醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提。因此，醫(yī)院必須要把全面預(yù)算與總體目標(biāo)有效結(jié)合起來，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。醫(yī)院在制定相關(guān)的預(yù)算管理策略時(shí)，必須要根據(jù)實(shí)際情況，以及醫(yī)院的實(shí)際操作能力，明確醫(yī)院各個(gè)科室的預(yù)算管理體系，完善醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化財(cái)政預(yù)算的管理力度與執(zhí)行力度，提高醫(yī)院整年的運(yùn)營效益。

（四）完善醫(yī)院預(yù)算考核機(jī)制

醫(yī)院的財(cái)政預(yù)算能夠取得預(yù)期成果，醫(yī)院建立的預(yù)算考核機(jī)制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，醫(yī)院若想取得良好的預(yù)算管理成效，必須要完善醫(yī)院各個(gè)科室的預(yù)算管理機(jī)制，保證醫(yī)院工作人員的目標(biāo)相統(tǒng)一，促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算管理的有效執(zhí)行。首先，醫(yī)院的內(nèi)部審計(jì)部門必須要提高自身的專業(yè)水平，認(rèn)真記錄工作人員的報(bào)銷賬單，保證預(yù)算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善醫(yī)院的權(quán)責(zé)分配形式，明確醫(yī)院每個(gè)工作人員的責(zé)任意識(shí)，以及自身的權(quán)利，通過特定的業(yè)績指標(biāo)，充分保證預(yù)算管理的成效，全面調(diào)動(dòng)工作人員的預(yù)算管理意識(shí)，優(yōu)化醫(yī)院的各項(xiàng)資源配置。

（五）完善預(yù)算的程序與方法

醫(yī)院的預(yù)算管理，必須要嚴(yán)格依據(jù)上年度的執(zhí)行情況，進(jìn)行全面的分析，制定出醫(yī)院下一年的預(yù)算支出，科學(xué)制度年度預(yù)算，全面反映醫(yī)院的整年財(cái)務(wù)狀況。醫(yī)院可以根據(jù)具體化、靈活性的要求提高醫(yī)院工作人員的預(yù)算能力，必須對(duì)所有的收支項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格考核與審定，在科學(xué)合理的預(yù)算基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院的收入與支出全面掌控。醫(yī)院通過各種預(yù)算管理方式，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算管理水平，統(tǒng)籌兼顧。

篇（6）

關(guān)鍵詞 企業(yè) 全面預(yù)算管理 意義 措施

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。這一方法自上世紀(jì)20年代在美國產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

一、實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

1.現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。現(xiàn)代企業(yè)是組織社會(huì)化大生產(chǎn)的營利組織,是市場經(jīng)濟(jì)的主體。為了求得企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展,必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限,將企業(yè)視為一個(gè)整體,在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下,注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線,將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)貫穿起來,從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明,這條主線就是預(yù)算管理。在國外,預(yù)算管理已經(jīng)經(jīng)過很長時(shí)間的應(yīng)用和發(fā)展。在美國,90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理;歐洲一些國家甚至要求 100%的企業(yè)都做預(yù)算。因此,實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的迫切需要,搞好企業(yè)預(yù)算管理并在管理中產(chǎn)生效益,是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)志之一。

2.企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)存在的目的是追求利潤,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是使企業(yè)和投資者得到最大限度的財(cái)富,即滿足資本利潤最大化的要求。要使資本真正能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化的功能,就必須建立和完善資本經(jīng)營機(jī)制,必須促使企業(yè)按照資本經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在要求進(jìn)行運(yùn)作,廣泛有效地進(jìn)行資本經(jīng)營。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃與規(guī)劃,使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)定的計(jì)劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)動(dòng),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的有效管理機(jī)制,與資本經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在要求是一致的。因此,實(shí)行預(yù)算管理是企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要。企業(yè)要進(jìn)行資本經(jīng)營,必然要引入財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。

3.對(duì)企業(yè)回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。全面預(yù)算著眼于企業(yè)資金的運(yùn)用,同時(shí)指導(dǎo)企業(yè)的籌資策略,合理安排企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的流動(dòng)性資產(chǎn)過多,流動(dòng)性雖然相對(duì)較好,但會(huì)影響其盈利能力。企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中,短期負(fù)債的資本成本雖然較低,但相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)全面預(yù)算就是要處理好資產(chǎn)的盈利性和流動(dòng)性,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。而財(cái)務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算,準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算,可以為企業(yè)提供預(yù)警信號(hào),使經(jīng)營者能夠及早采取措施。合理科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算能正確地考慮現(xiàn)金流量的確定性與到期債務(wù)之間的關(guān)系,為企業(yè)合理回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有力保障。

二、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

1.企業(yè)管理層應(yīng)提高認(rèn)識(shí),重視全面預(yù)算管理工作。企業(yè)要實(shí)行全面預(yù)算管理,首先應(yīng)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度,從企業(yè)治理和企業(yè)管理創(chuàng)新的高度來重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理,進(jìn)而全力支持企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理工作。實(shí)踐證明,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度決定了實(shí)施全面預(yù)算管理的力度,決定了預(yù)算管理的成功與失敗。只有得到企業(yè)高層管理者的支持和重視,才能使全面預(yù)算管理制度得以在企業(yè)真正建立并有效運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。同時(shí),預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程,要通過宣傳和培訓(xùn),使企業(yè)全體員工都能深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和精髓,樹立全員參與意識(shí)。

篇（7）

1商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的概念與意義

1.1商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算是利用預(yù)算對(duì)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門單位的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源進(jìn)行有效的分配、控制、考核、組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，最終保證企業(yè)的經(jīng)營和分配合理化符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求。

1.2商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)可以通過預(yù)算來預(yù)測(cè)生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支，監(jiān)控企業(yè)各目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)展情況，反映企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，有助于控制支出，預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量；商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的利潤，進(jìn)而協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和價(jià)值增長。

2商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及不足

2.1對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不全面

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平和消費(fèi)能力有了顯著提升，同時(shí)也帶動(dòng)了房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。然而，近年來，政府對(duì)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的宏觀政策不斷收緊，我國房地產(chǎn)企業(yè)的整體利潤增長開始減弱，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存和發(fā)展前景暗淡，情況不容樂觀。但我國一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)過于注重眼前利益，缺乏價(jià)值管理和系統(tǒng)管理的整體觀念，忽視了全面預(yù)算管理的全過程和全面預(yù)算管理的重要作用。還有一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)工作太隨意沒有端正工作態(tài)度，企業(yè)內(nèi)部不夠重視，表面上實(shí)施全面預(yù)算管理，實(shí)質(zhì)上是用年度計(jì)劃充當(dāng)全面預(yù)算管理，缺少規(guī)劃性和預(yù)測(cè)性，形式化嚴(yán)重，對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)很片面。

2.2相關(guān)人員缺乏認(rèn)知度

目前，我國大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，開始在企業(yè)經(jīng)營中實(shí)施全面預(yù)算管理。然而，由于相關(guān)人員的認(rèn)識(shí)不足，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的預(yù)算管理和編制模式，對(duì)全面預(yù)算管理缺乏真正有效的認(rèn)知，多是將該事項(xiàng)歸為一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，實(shí)際工作中沒有權(quán)威部門協(xié)調(diào)統(tǒng)籌預(yù)算，只是將預(yù)算作為前期的計(jì)劃，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，其他部門實(shí)際并未參與到預(yù)算管理編制之中，導(dǎo)致編制內(nèi)容不完整，效果不佳。另外，財(cái)務(wù)部門僅憑財(cái)務(wù)知識(shí)也很難獨(dú)自完成，容易造成數(shù)據(jù)不完全、編制馬虎，全面預(yù)算管理工作推進(jìn)受阻，全面預(yù)算編制目的無法達(dá)成。

2.3企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全

目前，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理尚不健全，約束性較差，一般情況下，實(shí)行全面預(yù)算管理的順序是由財(cái)務(wù)、預(yù)算等部門編制的預(yù)算首先由管理者審核，然后將具體的預(yù)算目標(biāo)和計(jì)劃送交各部門，然后逐個(gè)下達(dá)，把這個(gè)作為部門的工作計(jì)劃和目標(biāo)并貫徹執(zhí)行。然而預(yù)算管理在實(shí)踐中并沒有順利實(shí)施，在具體的過程中，管理者和職能部門之間沒有明確和完善的溝通，員工沒有辦法把預(yù)算落實(shí)到實(shí)際工作中，預(yù)算和企業(yè)管理間缺少關(guān)聯(lián)性和整體的規(guī)劃，企業(yè)也沒有重視對(duì)預(yù)算編制的考核，全面預(yù)算管理制度沒有得到有效執(zhí)行，導(dǎo)致很多預(yù)算管理基本是形同虛設(shè)，容易給商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。探其本質(zhì)，一個(gè)很顯著的原因是部分企業(yè)尚不具備完整的全面預(yù)算管理體系，缺乏整體的計(jì)劃性，整個(gè)體系實(shí)際處于十分松散的狀態(tài)。

3房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的有效措施

3.1企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算編制中，應(yīng)在企業(yè)的預(yù)算編制中掌握好企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，充分考慮企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)營形勢(shì)和國家經(jīng)濟(jì)政策等方面的當(dāng)前走向，分別圍繞銷售額、利潤和成本等因素設(shè)定具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，解決企業(yè)會(huì)面臨的“內(nèi)憂外患”等問題。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的長期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)被作為全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，緊密結(jié)合著戰(zhàn)略規(guī)劃，落實(shí)工作任務(wù)及目標(biāo)，制定全面預(yù)算管理的方案及指標(biāo)體系。此外，企業(yè)在預(yù)算編制中，應(yīng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)分解明細(xì)，逐級(jí)下達(dá)，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)單獨(dú)預(yù)測(cè)和評(píng)估各部門的數(shù)據(jù)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的實(shí)際偏差要及時(shí)不斷的調(diào)整和糾正，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的合理性。

3.2相關(guān)人員樹立新理念

如果國內(nèi)的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要實(shí)施全面預(yù)算，加強(qiáng)預(yù)算管理，保證企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成，那么企業(yè)的相關(guān)人員應(yīng)該要優(yōu)先樹立起全面預(yù)算管理的新概念。企業(yè)里的每個(gè)人、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都是參與者，都應(yīng)該增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)。特別是管理層，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)必須在每年編制預(yù)算前認(rèn)真對(duì)公司員工進(jìn)行全面預(yù)算管理培訓(xùn)，中高層必須參加。為了在企業(yè)內(nèi)部建立全面預(yù)算管理的概念，可以成立一個(gè)“全面預(yù)算管理小組”，負(fù)責(zé)人和組長分別是企業(yè)管理者和部門經(jīng)理，全體員工都為小組成員。充分參與，充分發(fā)揮群眾的力量，達(dá)成各部門及企業(yè)的目標(biāo)，目標(biāo)確立后要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不能隨意調(diào)整。

3.3健全全面預(yù)算管理體系

制度是一個(gè)企業(yè)持續(xù)健康向上發(fā)展的重要保障，因此，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)從制度層面對(duì)其加以完善，根據(jù)預(yù)算管理中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)因素，確定全面預(yù)算管理的整體目標(biāo)，將預(yù)算管理分權(quán)與分責(zé)。根據(jù)企業(yè)的管理模式、發(fā)展特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同建立特有的全面預(yù)算管理制度，特別是預(yù)算使用途徑中的費(fèi)用報(bào)銷等部分要明確，徹底提高企業(yè)的預(yù)算管理能力，保障全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。此外，在系統(tǒng)的實(shí)際實(shí)施中，必須因時(shí)因地的根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化進(jìn)行修改與完善。任何制度的建立都要求監(jiān)督部門發(fā)揮其作用，以避免制度制定過程中出現(xiàn)問題，使企業(yè)能夠快速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)止損。企業(yè)可以設(shè)置權(quán)威部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，如運(yùn)營保障部，該部門可以作為全面預(yù)算管理組織體系的核心，部門要有專業(yè)人員對(duì)所需的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，組織協(xié)調(diào)各部門制訂預(yù)算目標(biāo)，針對(duì)各指標(biāo)的變化影響結(jié)合實(shí)際情況提出調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的建議，同時(shí)有權(quán)監(jiān)督糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，使管理層能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題做好預(yù)防措施，未雨綢繆。設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際情況，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲和分配，不斷完善事后評(píng)價(jià)，對(duì)各部門執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，獎(jiǎng)罰分明。

3.4合理規(guī)劃編制時(shí)間

企業(yè)的全面預(yù)算編制時(shí)間要注意準(zhǔn)確性和實(shí)效性，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，提前做好全面預(yù)算編制時(shí)間的規(guī)劃。企業(yè)通常會(huì)在下半年對(duì)整年的預(yù)算進(jìn)行編制，而當(dāng)年的預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)下一年的預(yù)測(cè)有很重要的參考作用，所以企業(yè)可以將下一年的預(yù)算編制同期進(jìn)行，堅(jiān)持“合理性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性”的三個(gè)原則，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行合理規(guī)劃。提前下達(dá)第二年的預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)來年根據(jù)目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行時(shí)能分析好各項(xiàng)目的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正。

4結(jié)語

綜上所述，隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的持續(xù)增強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)在短暫的低迷期后依然會(huì)迎來再一次的增長，而在這場改革發(fā)展的浪潮之中，眾多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)若想扎穩(wěn)腳跟，提高自己的核心競爭力，在競爭中分到更大的“蛋糕”，就一定要重視全面預(yù)算管理工作，認(rèn)真實(shí)施好成本項(xiàng)目的集中管理，使全面預(yù)算管理符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這需要所有企業(yè)部門和員工的共同參與，這樣才能制定完善的全面預(yù)算管理制度，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，更好地為企業(yè)的經(jīng)營節(jié)約成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也才能夠整合企業(yè)的資源，最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，形成一套符合企業(yè)自身特點(diǎn)的管理方法，既能為社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值，又能獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，有助于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。

篇（8）

項(xiàng)目背景

某公司是某國有能源集團(tuán)下屬的新能源板塊二級(jí)公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注冊(cè)資金35 .9億元人民幣，除公司本部外，下屬8家全資子公司、3家控股公司和4家參股公司，單位涉及海南省、江蘇省、內(nèi)蒙古、甘肅省、山東省、遼寧省等。近幾年，該公司已在風(fēng)能、煤基清潔能源、生物質(zhì)能、動(dòng)力電池生產(chǎn)和銷售、CDM清潔能源等業(yè)務(wù)及節(jié)能技術(shù)方面取得顯著進(jìn)展，逐步成為較大規(guī)模的投資控股公司。該公司已發(fā)展為較大規(guī)模、多產(chǎn)業(yè)類型的投資控股公司，是其推行全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。

該公司提出建設(shè)全面預(yù)算管理的需求，并希望在全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，將來通過Hyperion系統(tǒng)的實(shí)施，將預(yù)算管理人員從繁重的手工編制事務(wù)中解放出來，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控和分析職能，進(jìn)而提高預(yù)算編制、監(jiān)控、分析和考核效率，建立起科學(xué)的預(yù)算編制和管理平臺(tái)，更好地支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目實(shí)施方案

（一）項(xiàng)目實(shí)施步驟

中華咨詢結(jié)合本項(xiàng)目的需求及該公司的特點(diǎn)，提出分步驟分階段進(jìn)行的建設(shè)思路。將該公司全面預(yù)算管理的推行分管理方案設(shè)計(jì)及海波龍系統(tǒng)實(shí)施兩大階段，各階段先試點(diǎn)再推廣。

管理方案設(shè)計(jì)與系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)有序、交叉進(jìn)行。先設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理方案，在方案設(shè)計(jì)中兼顧系統(tǒng)上線要求，以全面預(yù)算管理方案作為系統(tǒng)實(shí)施需求，支持方案落地要求。

各階段遵循先試點(diǎn)再推廣，一步步推進(jìn)。管理方案設(shè)計(jì)階段先選取試點(diǎn)單位，完成三類試點(diǎn)單位的設(shè)計(jì)報(bào)告，再進(jìn)行方案的推廣。

按照上述實(shí)施步驟，中華咨詢?yōu)樵摴救骖A(yù)算管理設(shè)計(jì)的具體方案如下。

（二）方案設(shè)計(jì)原則

該公司屬于新行業(yè)，市場機(jī)制、政策規(guī)定、業(yè)務(wù)發(fā)展模式等具有不確定性，盈利平衡性受限；同時(shí)，該企業(yè)處于建設(shè)發(fā)展期，大規(guī)模資產(chǎn)處在建設(shè)及投入階段，業(yè)務(wù)成熟度不足，盈利能力有待隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步成熟而提高。因此，該公司具體業(yè)務(wù)、組織甚至管理方式具有變動(dòng)性特點(diǎn)。

（三）設(shè)計(jì)思路

該公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊快速發(fā)展，從縱向上看，對(duì)不同層級(jí)的組織采取不同的管理模式；從橫向上看，不同的發(fā)展階段其歸口管理部門和預(yù)算管理重點(diǎn)也不相同。為適應(yīng)這種管理要求，同時(shí)為確保構(gòu)建的全面預(yù)算體系能適應(yīng)未來變化后的公司組織體系、管理方式。預(yù)算管理體系按照“模塊化”的思路進(jìn)行建設(shè)：根據(jù)管理層級(jí)、項(xiàng)目發(fā)展階段、業(yè)務(wù)類型進(jìn)行模板化劃分，形成三維矩陣式模塊組合。

（四）預(yù)算方案實(shí)施

遵循以上設(shè)計(jì)思路和設(shè)計(jì)原則，我們?yōu)樾履茉礃?gòu)建了全面預(yù)算管理體系。

1預(yù)算組織體系

預(yù)算組織體系的設(shè)計(jì)同樣需要考慮該公司各方面的需求。項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)預(yù)算組織劃分及定位時(shí)堅(jiān)持滿足以下要求：

項(xiàng)目組構(gòu)建公司三層級(jí)的全面預(yù)算管理組織體系，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、權(quán)責(zé)分明”的原則, 在公司內(nèi)部劃分預(yù)算責(zé)任單元, 明確各級(jí)責(zé)任單元應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任、應(yīng)具備的預(yù)算管理權(quán)限, 建立與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。董事會(huì)是公司預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)投資與預(yù)算審查委員會(huì)作為公司的預(yù)算管理日常決策組織，依據(jù)公司的委托和授權(quán)決策公司全面預(yù)算工作事項(xiàng)，組織、開展公司全面預(yù)算管理工作，居于公司全面預(yù)算管理組織體系的核心位置。

2預(yù)算編制體系

堅(jiān)持四性四化，從內(nèi)容、表格和流程上建立和完善了公司預(yù)算編制體系。結(jié)合公司業(yè)務(wù)及管理要求，強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算，構(gòu)建全面反映的全面預(yù)算編制體系，并以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為邏輯將企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資、財(cái)務(wù)相互銜接。

3預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系

項(xiàng)目組為公司設(shè)計(jì)了預(yù)算授權(quán)、預(yù)算調(diào)整、管理報(bào)告和預(yù)算考核機(jī)制。

通過設(shè)置授權(quán)機(jī)制，確保預(yù)算編制、預(yù)算動(dòng)用、資金支付和預(yù)算調(diào)整在相應(yīng)的授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行。有利于組織機(jī)構(gòu)正確、高效地開展全面預(yù)算管理工作。通過設(shè)置調(diào)整機(jī)制，確保預(yù)算嚴(yán)肅但不死板，及時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況變化調(diào)整預(yù)算，指導(dǎo)執(zhí)行，使預(yù)算能夠真正指導(dǎo)經(jīng)營。通過定期監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以保證年度預(yù)算的完成。通過設(shè)置預(yù)算考核機(jī)制，可以更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，正確考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中的潛在問題，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。預(yù)算授權(quán)、調(diào)整、管報(bào)和考核相互支持，形成完整的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系。

項(xiàng)目實(shí)施效果

通過科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)制，能有效地促進(jìn)該公司管理提升。

1、強(qiáng)化了預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)性：通過設(shè)置合理的預(yù)算目標(biāo)分解模型，將預(yù)算目標(biāo)的溝通討論建立在合理的測(cè)算基礎(chǔ)上；完善了預(yù)算考核，將考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)銜接，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過預(yù)算月度執(zhí)行分析及預(yù)算授權(quán)執(zhí)行控制，強(qiáng)化預(yù)算過程控制，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力。

篇（9）

2醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題

2.1編制不科學(xué)，預(yù)算體系還不完整

當(dāng)前，醫(yī)院預(yù)算管理仍采用部隊(duì)預(yù)算管理的模式，僅把預(yù)算工作當(dāng)作單位財(cái)務(wù)工作的一項(xiàng)內(nèi)容，沒有根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，對(duì)醫(yī)療經(jīng)營、物資采購、資金運(yùn)營及人力資源等方面作出明確的預(yù)算編制要求，可編可不編，造成醫(yī)院的預(yù)算內(nèi)容不全面;沒有成立專門的預(yù)算管理組織，明確相應(yīng)的責(zé)任人，致使機(jī)構(gòu)不完整，預(yù)算管理流于形式。同時(shí)，預(yù)算編制的重點(diǎn)是預(yù)算經(jīng)費(fèi)，對(duì)于預(yù)算外經(jīng)費(fèi)部分并沒有像預(yù)算經(jīng)費(fèi)那樣細(xì)化分配，僅僅有一個(gè)整體的預(yù)算目標(biāo)，醫(yī)院醫(yī)療成本的預(yù)算調(diào)控未能夠體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制系統(tǒng)中。醫(yī)院總預(yù)算應(yīng)在編制單位總預(yù)算的同時(shí)編制預(yù)算外經(jīng)費(fèi)的收支明細(xì)預(yù)算，形成醫(yī)院全面預(yù)算體系，以滿足醫(yī)院管理層決策的需要。

2.2管理意識(shí)薄弱，缺乏健全的預(yù)算制度

醫(yī)院在預(yù)算編制上大多采用“上年基數(shù)+本年因素”的辦法，沒有把預(yù)算作為一種管理手段，在編制、審批、實(shí)施、調(diào)整、分析、考核等方面制定明確詳細(xì)的管理制度，更沒有把預(yù)算細(xì)化到科室和個(gè)人，致使科室和個(gè)人大多不知自身在預(yù)算管理中應(yīng)該做什么，該怎么做，權(quán)責(zé)不明，環(huán)節(jié)不清，缺乏協(xié)調(diào)配合，影響了預(yù)算目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)。

2.3執(zhí)行能力不強(qiáng)，考評(píng)機(jī)制還不科學(xué)

醫(yī)院預(yù)算管理不是在廣泛調(diào)研和充分溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上完成的，其內(nèi)容還不全面，涉及面比較窄，各級(jí)管理部門無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效的評(píng)估，執(zhí)行情況的好壞也不能及時(shí)反饋，考評(píng)獎(jiǎng)懲的力度更是不痛不癢，醫(yī)護(hù)人員積極性不高，執(zhí)行力不強(qiáng)，達(dá)不到預(yù)算管理控制和有效激勵(lì)的作用，造成預(yù)算編報(bào)和預(yù)算執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。

3醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

3.1全面強(qiáng)化預(yù)算管理思維意識(shí)

現(xiàn)代醫(yī)院管理戰(zhàn)略中全面預(yù)算管理是其主要的形式。在全面預(yù)算管理中醫(yī)院將醫(yī)院奮斗目標(biāo)具體化，增強(qiáng)管理的適應(yīng)力，激發(fā)管理的原動(dòng)力，提高衛(wèi)生資源的利用率，提升醫(yī)院的核心競爭力。同時(shí)向駐地群眾提供高效、高質(zhì)、優(yōu)惠的醫(yī)療服務(wù)。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，對(duì)于預(yù)算的相關(guān)法律法規(guī)要樹立牢固的意識(shí)，一旦預(yù)算經(jīng)確定，在醫(yī)院內(nèi)部具有“法律效力”，是約束各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的法規(guī)，必須嚴(yán)格執(zhí)行。此外，對(duì)于業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)變化、環(huán)境變化及其他相關(guān)事項(xiàng)的變化都要進(jìn)行充分考慮，以逸對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成嚴(yán)重的影響，在預(yù)算調(diào)整過程中，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，禁止違規(guī)操作的現(xiàn)象發(fā)生，確保預(yù)算和控制的準(zhǔn)確性和有效性。

3.2完善全面預(yù)算管理體制機(jī)制

預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證是全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院應(yīng)在黨委理財(cái)?shù)幕A(chǔ)上，由預(yù)算執(zhí)行組織和預(yù)算管理組織這兩個(gè)層面成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。其中，預(yù)算執(zhí)行組織由各臨床醫(yī)技科室、職能部門以及后勤班組組成，是預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任單位。作為一種制度化程序的全面預(yù)算管理，各種基礎(chǔ)工作規(guī)范、規(guī)章制度要建立健全，對(duì)于各種工作程序要理順，才能確保各項(xiàng)工作有法可依，有章可循；預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組或預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算員及預(yù)算專職管理部門這三個(gè)層面組成了預(yù)算管理組織，主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算審定、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整及信息反饋等工作。作為一種控制機(jī)制和手段，要以全成本核算拉制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，同時(shí)根據(jù)實(shí)際需要，明確預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容，確保資金運(yùn)營的高度集中，不斷增強(qiáng)醫(yī)院的盈利能力。

3.3改進(jìn)全面預(yù)算管理方法手段

對(duì)在醫(yī)院的編制預(yù)算中，根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)制度要求應(yīng)采用零基預(yù)算方法，對(duì)于全面預(yù)算管理中所涉及的多個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，孤立地采用一種方法編制所有預(yù)算項(xiàng)目不符合現(xiàn)代醫(yī)院管理需求，應(yīng)根據(jù)不同預(yù)算項(xiàng)目業(yè)務(wù)發(fā)生的特點(diǎn)和規(guī)律采用不同的編制方法，其中彈性預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算及動(dòng)態(tài)預(yù)算為常用的編制方法。對(duì)一個(gè)醫(yī)院的預(yù)算來講，可根據(jù)黨委的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作重點(diǎn)，選擇適合的編制方法，使預(yù)算更貼近醫(yī)院實(shí)際，便于控制和管理。在全面預(yù)算管理中，財(cái)務(wù)核算應(yīng)貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程，滲透到醫(yī)院管理的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中，財(cái)務(wù)管理由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)方向過渡，同時(shí)，應(yīng)逐步建立起專業(yè)化的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍，使財(cái)務(wù)人員成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的“設(shè)計(jì)師”或“工程師”，真正發(fā)揮其參謀助手作用。

3.4狠抓全面預(yù)算管理執(zhí)行落實(shí)

在整個(gè)預(yù)算年度中需將預(yù)算執(zhí)行貫穿于其中，這也是預(yù)算管理的核心。各個(gè)職能管理部門、醫(yī)技科室和臨床科室在預(yù)算執(zhí)行中，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況應(yīng)做好記錄，切實(shí)將預(yù)算信息的收集與反債落到實(shí)處。為了充分實(shí)施預(yù)算算理，要充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人在預(yù)算過程中的積極性與創(chuàng)造性，從而確保實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)。此外，醫(yī)院必須注重預(yù)算執(zhí)行，是因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行過程也屬于預(yù)算控制的過程，并不斷加強(qiáng)其內(nèi)部控制，在積極增加收入的同時(shí)也要嚴(yán)格控制其支出。這樣，一方面可以用來考核科室經(jīng)營的水平，調(diào)動(dòng)科室積極性;另一方面，為提高科室的經(jīng)營管理水平，科室之間也可以進(jìn)行相互比較，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了計(jì)算獎(jiǎng)金之外，還應(yīng)該使這一經(jīng)濟(jì)手段得到充分利用，為醫(yī)療服務(wù)提供更多的成本信息，使醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)成本和運(yùn)營成本通過成本控制和成本分析評(píng)價(jià)得到大幅度降低，這也是實(shí)施預(yù)算控制的關(guān)鍵，保障預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)是實(shí)施關(guān)鍵是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與考評(píng)。

3.5建立全面預(yù)算管理考核機(jī)制

要使管理充分發(fā)揮作用，要確保將預(yù)算與績效考核體系充分聯(lián)系在一起。最好是在業(yè)績考評(píng)體系中納入全面預(yù)算管理，切實(shí)將全面預(yù)算管理落到實(shí)處。對(duì)于醫(yī)院的全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)鏈接衛(wèi)生部頒發(fā)《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》，建立有效的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)機(jī)制，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，與績效考評(píng)、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，使醫(yī)院形成責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一體，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。強(qiáng)有力的預(yù)算監(jiān)替是績效考核有效執(zhí)行的重要保證，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績經(jīng)內(nèi)部監(jiān)督和審計(jì)變得更具有真實(shí)性及合法性，尤其是對(duì)預(yù)算貫徹執(zhí)行情況和預(yù)算管理制定的過程中進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)，加強(qiáng)預(yù)防和事中控制，確保醫(yī)院經(jīng)營管理事事受程序制度制約、處處有章可循。

篇（10）

二、理清全面預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)關(guān)系

許多企業(yè)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情，與本部門無關(guān)。而且預(yù)算如果編制過高，不能完成任務(wù)影響業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，通常會(huì)壓低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；或虛高預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，增加部門消耗，與實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)脫節(jié)。員工認(rèn)為預(yù)算只是給領(lǐng)導(dǎo)看或是應(yīng)付，對(duì)本部門的經(jīng)營目標(biāo)工作開展沒有太大指導(dǎo)意義。非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為經(jīng)營目標(biāo)是業(yè)務(wù)部門任務(wù)，只需做好本部門管理工作，未對(duì)預(yù)算管理全面認(rèn)識(shí)。預(yù)算目標(biāo)由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略所決定，應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致。預(yù)算編制人員要熟悉企業(yè)的經(jīng)營狀況，如核心競爭力，行業(yè)市場信息，資金實(shí)力等，以保證整個(gè)預(yù)算的對(duì)未來經(jīng)營活動(dòng)的安排和資源配置計(jì)劃。經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結(jié)合。有的企業(yè)完成預(yù)算編制后，置之高閣未能及時(shí)隨企業(yè)環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算失去對(duì)日常經(jīng)營的指導(dǎo)作用。也不能隨意調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算失去剛性，按調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行考核，使考核失于公平。

三、全面預(yù)算的編制關(guān)注要點(diǎn)

有的企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)一般作為分派任務(wù)草草完成，預(yù)算編制較少考慮到業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)資金及支持、責(zé)任劃分與管理措施相結(jié)合。制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)未能依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預(yù)算，未分期對(duì)總預(yù)算細(xì)化和明確責(zé)任分解，以致預(yù)算目標(biāo)不明確。編制時(shí)缺少對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算的整合；只以財(cái)務(wù)部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預(yù)算數(shù)據(jù)也容易孤立存在與其他非財(cái)務(wù)體系無關(guān)聯(lián)性，以致預(yù)算編制缺乏合理性。預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)確定預(yù)算目標(biāo)；明確預(yù)算期間，以年為單位，細(xì)化為季、月；按企業(yè)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)確定適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，如定期預(yù)算法或滾動(dòng)預(yù)算法等；各層級(jí)預(yù)算統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑及使用單位；預(yù)算調(diào)整遵循調(diào)整原則與程序；預(yù)算指標(biāo)體系與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一致；職能部門參與對(duì)業(yè)務(wù)支持部分預(yù)算編制與配合；通過分權(quán)、授權(quán)明確預(yù)算責(zé)任人，以確保預(yù)算目標(biāo)合理性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算管理是在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，如果只重視對(duì)數(shù)據(jù)或量化的指標(biāo)編制，對(duì)預(yù)算目標(biāo)所涉及的資源配置、籌集資金與資金運(yùn)用、管理目標(biāo)完成及人力資源等不作考慮，無法顯現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控與績效評(píng)估作用。企業(yè)應(yīng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格執(zhí)行細(xì)分化的運(yùn)營預(yù)算，根據(jù)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段突出管理重點(diǎn)，業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，建立執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，力求全面引導(dǎo)資源配置最大化利用。

四、正確區(qū)分全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

企業(yè)實(shí)操中總是會(huì)混淆預(yù)算管理與內(nèi)部控制功能及作用。全面預(yù)算是企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的計(jì)劃安排。內(nèi)部控制的目的是為了規(guī)避和防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。全面預(yù)算是提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的手段，而內(nèi)部控制是約束預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的重要保證。企業(yè)可根據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指引，推進(jìn)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)控制措施。在預(yù)算管理中應(yīng)避免無預(yù)算或預(yù)算不健全導(dǎo)致的經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標(biāo)不合理帶來的資源浪費(fèi)和戰(zhàn)略規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；缺乏剛性、執(zhí)行不力考核不嚴(yán)，導(dǎo)致的預(yù)算管理流于形式等。預(yù)算編制時(shí)應(yīng)建立和完善預(yù)算編制工作制度，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，預(yù)算管理委員會(huì)形成全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)，并經(jīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行時(shí)應(yīng)明確審批權(quán)限和要求，將預(yù)算指示層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制，及時(shí)向決策機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異及對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響；建立預(yù)算執(zhí)行分析制度；不得隨意調(diào)整預(yù)算。預(yù)算考核時(shí)應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，預(yù)算管理委員會(huì)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并將考核過程及結(jié)果完整記錄。把全面預(yù)算管理納入內(nèi)部控制體系建設(shè)中，在各個(gè)預(yù)算管理控制點(diǎn)按照內(nèi)部控制規(guī)范要求構(gòu)建全面預(yù)算體系，對(duì)提高全面預(yù)算執(zhí)行力具有重要意義。

五、全面預(yù)算考核要全面進(jìn)行

預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)估與監(jiān)控，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算考核實(shí)操中一般較注重?cái)?shù)字化指標(biāo)完成情況，不作總體化目標(biāo)考慮，未能遵循目標(biāo)性原則和總體優(yōu)化原則；平時(shí)對(duì)預(yù)算考核不重視或不定期考核，不能及時(shí)分析進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，未能遵循動(dòng)態(tài)化原則和例外性原則；考核標(biāo)準(zhǔn)受領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志影響隨意變化，考核主體及對(duì)象、內(nèi)容界定單一，針對(duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營目標(biāo)考核多，對(duì)職能服務(wù)部門考核關(guān)注少，未能遵循可控性原則和公平性原則。考核時(shí)的隨意性與單一性直接弱化預(yù)算考核所具備明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制、改善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、提升管理水平的作用。企業(yè)對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，可設(shè)立收入、成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶滿意度、市場占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)并解決預(yù)算管理中的行為問題；對(duì)職能服務(wù)部門考核將費(fèi)用控制與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合，每年度可提出一至二項(xiàng)費(fèi)用節(jié)約預(yù)算，人力資源部門與財(cái)務(wù)協(xié)同考核全員勞動(dòng)生產(chǎn)率及人力成本相關(guān)比率等，激勵(lì)部門目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，增加全員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任感；還需對(duì)預(yù)算體系進(jìn)行考核，關(guān)注預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，各項(xiàng)預(yù)算工作是否按程序執(zhí)行、預(yù)算分析報(bào)告質(zhì)量等預(yù)算體系運(yùn)行情況。

篇（11）

中圖分類號(hào)：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-00-01

一、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理活動(dòng)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，具有重要的意義。第一，有助于提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，通過全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)予以固化和量化，對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，能夠提升其戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力；第二，推行全面預(yù)算可以提前預(yù)見企業(yè)中存在的問題以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)有效地管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；第三，在預(yù)算的編制過程中，提供了大量可靠的業(yè)績指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行情況是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的重要依據(jù)，而預(yù)算情況與實(shí)際執(zhí)行情況的比較，又是有效的監(jiān)督手段。

二、全面預(yù)算管理中存在的問題

自上世紀(jì)20年代起，全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制制度開始在美國得到大力推行，并被歐美工商界譽(yù)為“管理革命的標(biāo)準(zhǔn)模式”。引進(jìn)全面預(yù)算的管理體系以來，我國企業(yè)取得了不錯(cuò)的實(shí)施效果，但是還存在一些問題。

1.對(duì)全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識(shí)不足

全面預(yù)算管理是企業(yè)全方位、全過程及全員參與的預(yù)算管理活動(dòng)，它要求企業(yè)內(nèi)部各部門的高層管理人員、各中層人員和基層人員都要重視，并且人人都要參與其中。但是，一些人員對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)上還存在著一定的偏差，片面的認(rèn)為預(yù)算管理只是管理人員的事情，與其他人員沒有關(guān)系。全員、全方位、全過程的預(yù)算管理還僅僅停留在空喊口號(hào)、沒有執(zhí)行效果的初級(jí)階段，缺乏整合思想和總預(yù)算的理念。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)必然導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在這些企業(yè)實(shí)施或?qū)嵤┬Ч患选Ｒ虼耍岣咂髽I(yè)內(nèi)部的高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的首要前提條件[1]。

2.預(yù)算編制方法模式化

企業(yè)編制預(yù)算的目的是控制成本，提高收入，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，因此，企業(yè)采用什么方法來編制預(yù)算對(duì)于預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。但是，大部分企業(yè)都采用增量或減量的預(yù)算編制方法，這種編制方法缺乏必要的客觀性，各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來源基本取決于上一年度數(shù)據(jù)的一定幅度的調(diào)整，即以歷史水平為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值， 這必定導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)存在誤差，預(yù)算的編制和執(zhí)行流于形式。

3.缺乏有效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全過程的管理，如果沒有完善的考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，那么全面預(yù)算的過程就是不完整的。由于考核、獎(jiǎng)勵(lì)等方面存在問題，致使預(yù)算的執(zhí)行效果往往很差。如企業(yè)中普遍存在的考核內(nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，考核不能形成制度等，或者企業(yè)沒有制定配套的、有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施， 缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施[2]。在缺乏有效的考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的情況下，無論企業(yè)的預(yù)算管理多么完備，都很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

1.提高認(rèn)識(shí)，普及全面預(yù)算管理的意識(shí)

全面預(yù)算管理是一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化管理手段。首先，企業(yè)要大力宣傳全面預(yù)算管理工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，使組織內(nèi)部所有員工都能夠真正的了解到企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)和全面預(yù)算管理的各項(xiàng)要求。企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，“人”是關(guān)鍵，要形成“全面預(yù)算管理人人有責(zé)”的良好的氛圍。其次，組織各部門的負(fù)責(zé)人以及相關(guān)的人員進(jìn)行定期或不定期的培訓(xùn)，通過對(duì)全面預(yù)算管理重要性的宣傳，引導(dǎo)員工的思想，使他們充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的管理工作不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，而是與企業(yè)所有員工都有關(guān)系。最后，企業(yè)要讓全體員工都直接或間接地參與預(yù)算管理過程，積極地為預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，這樣的預(yù)算管理才是最有效的。

2.采用科學(xué)的預(yù)算編制方法

預(yù)算的編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，在編制全面預(yù)算時(shí)，必須具體結(jié)合企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)單位的實(shí)際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法，即先由企業(yè)的管理層提出企業(yè)總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)，然后各個(gè)部門根據(jù)管理層的一級(jí)原則和本部門的實(shí)際情況制定本部門的預(yù)算，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。如此反復(fù)，形成真正符合實(shí)際的，有執(zhí)行力度的最終預(yù)算。與此同時(shí)，結(jié)合使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，真正做到集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一[3]。

3.建立合理的績效管理體系

企業(yè)要建立一套科學(xué)、合理、全面的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系，把人作為一種活的資源加以開發(fā)和利用，正確的評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的工作業(yè)績。采用綜合評(píng)分法，根據(jù)預(yù)算考核指標(biāo)在總體的指標(biāo)體系中所占的權(quán)重，給每個(gè)指標(biāo)打分，然后通過加權(quán)計(jì)算的方法得出綜合分?jǐn)?shù)，最后按照綜合分?jǐn)?shù)劃分不同的等級(jí)，再進(jìn)一步落實(shí)不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)措施。充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性， 努力創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件使員工施展才華，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將工資與預(yù)算考核結(jié)果直接掛鉤，采取崗位工資為主、績效工資為輔的薪酬分配制度，真正的做到考核結(jié)果與預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的政績、工資獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，使預(yù)算工作真正起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此，要確立“考核與獎(jiǎng)勵(lì)是生命線”的企業(yè)理念， 設(shè)計(jì)一套與預(yù)算相適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中不可缺少的組成部分，對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。因此，加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理，應(yīng)對(duì)競爭日益激烈的市場，使其真正成為企業(yè)理財(cái)?shù)慕痂€匙。

參考文獻(xiàn)：