銀行公司客戶經(jīng)理工作大全11篇

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篇（1）

試點(diǎn)單位重慶廣播電視大學(xué)直屬學(xué)院

調(diào)查單位中國銀行重慶分行×,×支行

調(diào)查時(shí)間2004年4月20日------2004年5月15日

2004年5月15日

調(diào)查提綱

一、調(diào)查對(duì)象（包括基本情況）：

中國銀行××支行是重慶分行的下屬機(jī)構(gòu)之一。地處××區(qū)楊家坪國際金融大廈，該行成立于1989年，至今已有十五年時(shí)間，該行共有18個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，240名職工。截止2004年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61%。

二、調(diào)查時(shí)間：2004年4月20日至2004年5月15日

三、調(diào)查內(nèi)容：

1、優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。

2、綜合多樣的銀行產(chǎn)品是獲得客戶的法寶。

3、建立過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的關(guān)鍵。

四、調(diào)查體會(huì)：

中國銀行××支行通過近幾年的發(fā)展，擁有一批穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)公司客戶，該行重視優(yōu)質(zhì)客戶的營銷、管理和維護(hù)，善于利用自身的優(yōu)勢產(chǎn)品來吸引客戶，同時(shí)積極推行客戶經(jīng)理制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)有了進(jìn)一步發(fā)展。但在改善客戶結(jié)構(gòu)，合理運(yùn)用銀行產(chǎn)品及完善客戶經(jīng)理制等方面還需進(jìn)一步努力。

調(diào)查時(shí)間：2004年4月20日----2004年5月15日

調(diào)查地點(diǎn)：中國銀行××支行

被調(diào)查人：中國銀行××支行分管公司業(yè)務(wù)的副行長：陳乾平

調(diào)查目的：以客戶為中心開展經(jīng)營活動(dòng)是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質(zhì)客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。近年來，個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業(yè)務(wù)仍占主導(dǎo)地位。為掌握目前商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀以及公司客戶的開發(fā)與管理的情況，特作此調(diào)查。

調(diào)查結(jié)果：

優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。綜合多樣的銀行產(chǎn)品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的關(guān)鍵。

調(diào)查記錄：

問：中國銀行××支行是哪一年成立的？

陳：中國銀行××支行成立于1989年。

問：中國銀行××支行目前的公司業(yè)務(wù)發(fā)展如何？

陳：截止2004年4月末，一般性公司存款余額為9.5億元，一般性公司貸款余額為4.6億元，不良貸款率為2.61%。

問：您認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)在銀行占什么樣的地位？

陳：以客戶為中心開展經(jīng)營活動(dòng)是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質(zhì)客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。近年來，個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業(yè)務(wù)仍占主導(dǎo)地位。

問：貴行已擁有多少優(yōu)質(zhì)公司客戶？

陳：在現(xiàn)有的公司客戶中，信用等級(jí)在a級(jí)以上的占公司客戶28%，b級(jí)以上的占公司客戶的26%，也即是b級(jí)以上的優(yōu)質(zhì)客戶占達(dá)到54%。

問：在銀行產(chǎn)品的營銷推廣方面有何心得？

陳：綜合多樣的銀行產(chǎn)品是獲得客戶的法寶。我行推出的信用證項(xiàng)下的應(yīng)收帳款作質(zhì)押開立銀行承兌匯票的新產(chǎn)品受到許多有進(jìn)出口業(yè)務(wù)的客戶的贊賞，不但穩(wěn)定了老客戶，還開發(fā)了一定的新客戶，推動(dòng)了我行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

問：貴行已實(shí)行了客戶經(jīng)理制嗎？

陳：建立和推廣客戶經(jīng)理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的內(nèi)在要求。我行于2003年8月起在支行的公司業(yè)務(wù)部和零售業(yè)務(wù)部試行客戶經(jīng)理制，目前還有很多地方需要進(jìn)一步完善。

××支行公司客戶開發(fā)與管理的現(xiàn)狀

以客戶為中心開展經(jīng)營活動(dòng)是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存發(fā)展的基本法則。銀行的資金來源與客戶，只有把資金投放到優(yōu)質(zhì)客戶手中，通過為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品，才能盡可能多地獲得利潤，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。近年來，個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但就中國銀行××支行而言，公司業(yè)務(wù)仍占主導(dǎo)地位。

一、優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。商業(yè)銀行作為客戶資金融通中介，與客戶已成為“榮辱與共”的共同體。近年來，隨著銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶成為各家商業(yè)銀行爭奪的焦點(diǎn)，一切經(jīng)營管理活動(dòng)都圍繞優(yōu)質(zhì)客戶展開，以客戶滿意為最終目標(biāo)。商業(yè)銀行只有擁有一大批穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶，才有相對(duì)穩(wěn)定的資金來源，才能把資金投放到優(yōu)質(zhì)客戶中獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，保證資金安全。銀行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，其自身風(fēng)險(xiǎn)與客戶風(fēng)險(xiǎn)緊密相關(guān)。開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶是銀行從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵舉措。如果銀行擁有一大批優(yōu)質(zhì)客戶，就可以保持存款的穩(wěn)定性，防止資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，如果銀行將大部分貸款投向優(yōu)質(zhì)客戶，銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。中國銀行××支行在解掉歷史包袱后，從2000年起大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，注重客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在現(xiàn)有的公司客戶中，信用等級(jí)在a級(jí)以上的占公司客戶28%，b級(jí)以上的占公司客戶的26%，也即是b級(jí)以上的優(yōu)質(zhì)客戶占達(dá)到54%，已經(jīng)擁有一定規(guī)模的優(yōu)質(zhì)客戶群體。使得其經(jīng)營實(shí)力大大增強(qiáng)，品牌形象得以提升，競爭優(yōu)勢凸顯。

二、綜合多樣的銀行產(chǎn)品是獲得客戶的法寶。隨著我國金融體制改革的深化，銀行業(yè)之間的競爭日趨激烈，銀行在競爭中生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和創(chuàng)新能力。產(chǎn)品是銀行開發(fā)與管理客戶的工具，沒有銀行產(chǎn)品，銀行的客戶開發(fā)與管理工作就無從談起。銀行產(chǎn)品具有以下幾方面特征：1、既有贏利性又有風(fēng)險(xiǎn)性。任何一種銀行產(chǎn)品都可能給客戶或銀行帶來盈利或損失，這是銀行產(chǎn)品的典型特征，不考慮二者關(guān)系的銀行產(chǎn)品最終將導(dǎo)致該產(chǎn)品的失敗。2、具有多樣性和廣泛性。銀行提供的產(chǎn)品由一系列配套組成，能為客戶提供綜合服務(wù)，滿足客戶的不同需求，同時(shí)它存在于社會(huì)生活、生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域，是其他產(chǎn)品無法比擬的。3、集產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售為一體。客戶要想獲得銀行的產(chǎn)品，必需通過銀行或其分支機(jī)構(gòu)，而不象商品那樣通過批發(fā)商、零售商等中間商，銀行產(chǎn)品的這一特征在一定程度上加劇了同業(yè)間的競爭。4、增值性。人們購買銀行產(chǎn)品或服務(wù)的主要目的是期望回報(bào)，這是銀行產(chǎn)品區(qū)別于其他服務(wù)的顯著特點(diǎn)。5、價(jià)格彈性大。在目前的金融市場中，許多銀行產(chǎn)品是可以相互替代的，這就加劇了產(chǎn)品的競爭。在這種形勢下，價(jià)格的微小變動(dòng)都可能引起銀行產(chǎn)品需求的巨大變動(dòng)。中國銀行新產(chǎn)品的開發(fā)是商業(yè)銀行在以客戶為中心的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，不斷滿足客戶新的需求，贏得客戶，建立與客戶長期戰(zhàn)略合作利益伙伴關(guān)系的要求，是金融競爭及科技發(fā)展的必然結(jié)果。中國銀行××支行在立足于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，注重新產(chǎn)品的營銷和推廣，其推出的信用證項(xiàng)下的應(yīng)收帳款作質(zhì)押開立銀行承兌匯票的新產(chǎn)品受到許多有進(jìn)出口業(yè)務(wù)的客戶的贊賞。不但穩(wěn)定了老客戶，還開發(fā)了一定的新客戶，推動(dòng)了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、建立過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的關(guān)鍵。建立和推廣客戶經(jīng)理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的內(nèi)在要求。一是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的需要。商業(yè)銀行其經(jīng)營策略是“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”，必須及時(shí)掌握市場的變化，了解客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，光有柜臺(tái)人員的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有一支主動(dòng)了解市場環(huán)境和客戶需求、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而發(fā)現(xiàn)、培育和鞏固優(yōu)良客戶的專職隊(duì)伍。為適應(yīng)這一需要，建立和推廣客戶經(jīng)理制，服務(wù)方式從原來的多線對(duì)單點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭€對(duì)單點(diǎn)，方便了客戶，提高了效率與質(zhì)量。二是適應(yīng)市場競爭的需要。一般的柜臺(tái)人員及行政人員受工作職責(zé)的局限不能全面的掌握情況，而客戶經(jīng)理在拓展客戶的過程中與外界接觸較多，能及時(shí)掌握外界的環(huán)境、競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)及客戶需求，從而選定目標(biāo)市場，彌補(bǔ)自身在產(chǎn)品和服務(wù)等方面的缺陷，實(shí)施適當(dāng)?shù)臓I銷策略，開展有效的競爭。三是適應(yīng)社會(huì)對(duì)金融服務(wù)需求的需要。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)人員因內(nèi)部的職能分工所限往往只能為客戶提供一兩種現(xiàn)有的服務(wù)品種，難以滿足客戶日益差異的需求，必須有一批可以主動(dòng)為客戶提供各種金融服務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍，才能鞏固和發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶。

調(diào)查結(jié)果：

優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)與管理是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根基。綜合多樣的銀行產(chǎn)品是獲得客戶的法寶。建立過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的關(guān)鍵。

調(diào)查體會(huì)：中國銀行××支行通過近幾年的發(fā)展，擁有一批穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)公司客戶，該行重視優(yōu)質(zhì)客戶的營銷、管理和維護(hù)，善于利用自身的優(yōu)勢產(chǎn)品來吸引客戶，同時(shí)積極推行客戶經(jīng)理制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)有了進(jìn)一步發(fā)展。但在改善客戶結(jié)構(gòu)，合理運(yùn)用銀行產(chǎn)品及完善客戶經(jīng)理制等方面還需進(jìn)一步努力。

調(diào)查結(jié)論和建議：

篇（2）

客戶關(guān)系管理模式現(xiàn)狀

客戶關(guān)系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規(guī)模的對(duì)稱等諸多方面,是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。青海建行公司客戶關(guān)系管理模式經(jīng)歷多次改革,在業(yè)務(wù)營銷、客戶拓展、客戶風(fēng)險(xiǎn)防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據(jù)建總行對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的指導(dǎo)思想,當(dāng)前整合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營資源、提高資源配置效率、提高公司業(yè)務(wù)管理效率和市場競爭力,成為必然。隨著市場競爭環(huán)境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關(guān)系的管理面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),亟需對(duì)現(xiàn)有模式的有效性予以準(zhǔn)確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團(tuán)隊(duì)管理模式,提高營銷和產(chǎn)品支持專業(yè)化水平,加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)與個(gè)人業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻(xiàn)度。

從崗位設(shè)置看,公司業(yè)務(wù)部總經(jīng)理對(duì)省分行行長負(fù)責(zé),對(duì)公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)營管理負(fù)主要責(zé)任,具有授權(quán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)資源配置、業(yè)務(wù)決策、員工調(diào)配等方面向分行建議的權(quán)利。副總經(jīng)理為部門各板塊業(yè)務(wù)的牽頭人。從組織管理和領(lǐng)導(dǎo)配備上按分行一級(jí)部制的層級(jí)設(shè)置,從職能上對(duì)全省建行公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和管理,而對(duì)客戶的營銷維護(hù)和管理則主要通過經(jīng)辦行及其公司業(yè)務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)。

從部門職責(zé)看,省分行公司業(yè)務(wù)部是負(fù)責(zé)全行公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理,擬定市場營銷策略、服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn),研究、分解、落實(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、收入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理考評(píng)、準(zhǔn)入審核、市場營銷及其他單元產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)營銷和交叉銷售等經(jīng)營管理工作。

從信貸操作流程看,新客戶拓展、調(diào)查評(píng)價(jià)、貸后管理三個(gè)環(huán)節(jié)要由省分行公司業(yè)務(wù)部和經(jīng)辦行共同完成,通過建立任務(wù)型團(tuán)隊(duì)、聯(lián)動(dòng)營銷等多種方式,保證業(yè)務(wù)拓展和管理的有效性。

由于堅(jiān)持了市場導(dǎo)向配置人力資源的原則,著力推進(jìn)客戶經(jīng)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整,加強(qiáng)客戶經(jīng)理細(xì)分,改變客戶經(jīng)理全方位、多功能的傳統(tǒng)模式,結(jié)合地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際,針對(duì)客戶不同需求,設(shè)立相應(yīng)的客戶經(jīng)理崗位,使人力資源向最能夠創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位傾斜,客戶關(guān)系管理模式基本成熟,在實(shí)際運(yùn)行中成效顯現(xiàn)。

客戶關(guān)系管理模式選擇需要處理好的幾個(gè)關(guān)系

客戶關(guān)系管理模式與公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系最大限度地爭取客戶的金融業(yè)務(wù)份額,并根據(jù)客戶經(jīng)營能力提升和規(guī)模擴(kuò)張情況,挖掘和引導(dǎo)客戶需求。這是一個(gè)持續(xù)的、需要整體規(guī)劃和推進(jìn)的過程,而客戶關(guān)系管理模式是這些規(guī)劃、推進(jìn)工作的基礎(chǔ)。青海建行目前實(shí)行的重要營銷題材由任務(wù)型團(tuán)隊(duì)來營銷和維護(hù),一般題材由經(jīng)辦行客戶經(jīng)理來維護(hù),這種模式是有效的、低成本的,減少了維護(hù)客戶活動(dòng)中的環(huán)節(jié),提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準(zhǔn)確判斷是否為重大營銷題材,任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的介入,也容易給經(jīng)辦行客戶經(jīng)理造成依賴心理,主動(dòng)性降低;另一方面,由于客戶對(duì)銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務(wù)水平不穩(wěn)定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)。也就是說,單個(gè)題材的營銷效果有可能發(fā)生連鎖反應(yīng),影響到公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的水平。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新之間的關(guān)系客戶對(duì)傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的壓力。只有通過加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和盈利模式,才能在市場中出奇制勝,從而找到客戶需求這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的切入點(diǎn)和突破口。

產(chǎn)品創(chuàng)新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對(duì)其他行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行研究和吸收。如通過行業(yè)協(xié)會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道,了解其他行業(yè)在資本運(yùn)作、資金管理方面的成熟產(chǎn)品,了解由財(cái)務(wù)公司和證券機(jī)構(gòu)推出的企業(yè)內(nèi)部資金管理網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部銀行、投融資產(chǎn)品,在一定程度上替代銀行產(chǎn)品,都能對(duì)本行產(chǎn)品創(chuàng)新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對(duì)客戶需求的差異,在采取產(chǎn)品的組合、打包等傳統(tǒng)創(chuàng)新手段的基礎(chǔ)上,注重分析其現(xiàn)有的銀行創(chuàng)新產(chǎn)品,掌握本土企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品的適應(yīng)性,引導(dǎo)客戶需求,開發(fā)出本行替代產(chǎn)品。

就業(yè)務(wù)創(chuàng)新而言,當(dāng)前創(chuàng)新概念外延已經(jīng)擴(kuò)大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯(lián)合貸款業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)等,業(yè)務(wù)的中心已經(jīng)落在加強(qiáng)與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關(guān)系管理中,客戶經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數(shù)量有限,參與其客戶關(guān)系管理的客戶經(jīng)理數(shù)量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)主要由任務(wù)型團(tuán)隊(duì)承擔(dān),而任務(wù)型團(tuán)隊(duì)和經(jīng)辦行客戶經(jīng)理的交流溝通缺乏連續(xù)性,影響了客戶經(jīng)理反饋客戶需求的主動(dòng)性。所以,有效處理業(yè)務(wù)營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系顯得尤為重要。

客戶關(guān)系管理模式優(yōu)化與客戶需求升級(jí)的關(guān)系目前,青海建行致力于推廣境內(nèi)外上市公司財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù),為客戶開展戰(zhàn)略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協(xié)助客戶引入戰(zhàn)略投資者、協(xié)助客戶發(fā)行上市、并購財(cái)務(wù)顧問、項(xiàng)目融資顧問等新業(yè)務(wù)。但是,現(xiàn)實(shí)問題是,當(dāng)投資、融資渠道多元化,外地金融機(jī)構(gòu)和證券機(jī)構(gòu)滲透和進(jìn)入后,部分本地企業(yè)“金融脫媒”現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)客戶關(guān)系管理模式的選擇,不僅要考慮維護(hù)客戶的單個(gè)產(chǎn)品、單項(xiàng)業(yè)務(wù),更要考慮客戶需求的變化,

客戶關(guān)系管理模式選擇與解決各行之間的利益補(bǔ)償、激勵(lì)客戶經(jīng)理之間的關(guān)系利益補(bǔ)償問題不僅關(guān)系到客戶關(guān)系管理中的整體聯(lián)動(dòng),也影響著對(duì)客戶經(jīng)理的激勵(lì)效果。任務(wù)型團(tuán)隊(duì)營銷的激勵(lì)費(fèi)用需要落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和人員,利益補(bǔ)償和激勵(lì)的核心就是通過對(duì)每一個(gè)經(jīng)營單位和員工進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績考核和工作評(píng)價(jià),激勵(lì)和調(diào)動(dòng)最廣泛的積極性,依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作,實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此,還需要把復(fù)雜的考評(píng)過程簡單化,把總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)具體化。

客戶關(guān)系管理模式選擇建議

篇（3）

為滿足個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加快了人才培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，初步建立了一支以理財(cái)經(jīng)理為主體的理財(cái)業(yè)務(wù)從業(yè)隊(duì)伍。但實(shí)踐中，理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)也存在著不足和偏差。對(duì)此，筆者嘗試著提出一些針對(duì)性的解決措施。

理財(cái)經(jīng)理 人員來源

作為商業(yè)銀行一個(gè)新型角色，理財(cái)經(jīng)理主要服務(wù)于各類個(gè)人客戶，其服務(wù)對(duì)象與一般個(gè)人客戶經(jīng)理接近。從這個(gè)角度看，理財(cái)經(jīng)理是個(gè)人客戶經(jīng)理的一種。從服務(wù)內(nèi)容看，理財(cái)經(jīng)理主要面向客戶提供財(cái)務(wù)分析、理財(cái)規(guī)劃、投資顧問、資產(chǎn)管理等服務(wù)，與一般個(gè)人客戶經(jīng)理相比，服務(wù)內(nèi)容更加集中和專業(yè)，要求也更高。從服務(wù)方式看，理財(cái)經(jīng)理以坐銷的方式專職銷售理財(cái)產(chǎn)品并交叉銷售其他產(chǎn)品，發(fā)展和維護(hù)中高端客戶。

與公司客戶經(jīng)理脫胎于傳統(tǒng)的信貸員類似，理財(cái)經(jīng)理最初由銀行從事傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的柜員和個(gè)人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來。近年來，也有新入職的員工經(jīng)培訓(xùn)之后，加入理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍。來自于優(yōu)秀柜員的，知曉個(gè)人產(chǎn)品的流程和核算，操作能力較強(qiáng)，但理財(cái)專業(yè)知識(shí)不足；來自于新行員的，工作熱情高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)積累；來自于個(gè)人客戶經(jīng)理的，熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，具有較為豐富的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，角色轉(zhuǎn)變較快。這三種不同來源的理財(cái)經(jīng)理，各有長短，但他們共同的缺點(diǎn)是：僅熟悉個(gè)人類產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)公司銀行和投資銀行業(yè)務(wù)相對(duì)陌生，而在國內(nèi)，個(gè)人客戶尤其是高端個(gè)人客戶，企業(yè)經(jīng)營者占了相當(dāng)大的比重，不但個(gè)人理財(cái)需求較多，更要求有公司銀行業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。如果不了解公司業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)，理財(cái)經(jīng)理在服務(wù)此類客戶時(shí)往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進(jìn)一步對(duì)客戶資源進(jìn)行深度挖掘。

理財(cái)經(jīng)理來源單一，是其隊(duì)伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內(nèi)銀行，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)往往是公司業(yè)務(wù)一枝獨(dú)大，相對(duì)強(qiáng)勢，理財(cái)經(jīng)理可能去做公司客戶經(jīng)理，并視之為個(gè)人職業(yè)價(jià)值的提升；而公司客戶經(jīng)理往往不愿意跨條線從事理財(cái)經(jīng)理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財(cái)經(jīng)理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計(jì)劃地對(duì)公司客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理按一定比例進(jìn)行雙向交流，相互輸送優(yōu)秀人才，這對(duì)理財(cái)經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理隊(duì)伍綜合服務(wù)能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)特別是個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的投入，只要理財(cái)經(jīng)理的薪酬收入和職業(yè)前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財(cái)經(jīng)理能力考察

理財(cái)經(jīng)理是一個(gè)綜合性的崗位，需要全面的素質(zhì)和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財(cái)經(jīng)理勝任力要素的構(gòu)成，將理財(cái)經(jīng)理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關(guān)系能力、分析與評(píng)價(jià)能力、策劃和建議能力、實(shí)施和控制能力。這其實(shí)也反映了理財(cái)經(jīng)理平時(shí)服務(wù)個(gè)人客戶的主要內(nèi)容與流程：首先，理財(cái)經(jīng)理通過與客戶的會(huì)談和溝通，與客戶建立起良好關(guān)系，并借此盡可能收集客戶信息并進(jìn)行整理；其次，對(duì)客戶的個(gè)人和家庭財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面分析，評(píng)估客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好，給出初步的理財(cái)服務(wù)內(nèi)容，簽訂相關(guān)協(xié)議；再次，根據(jù)分析與評(píng)估結(jié)果，結(jié)合客戶當(dāng)前和未來投資需求，明確理財(cái)服務(wù)目標(biāo)和方式，研究制訂針對(duì)性的理財(cái)策劃方案；最后，執(zhí)行經(jīng)客戶認(rèn)可的理財(cái)方案，提供與方案相匹配的理財(cái)服務(wù)，并將方案執(zhí)行情況反饋給客戶，并根據(jù)客戶意見對(duì)方案進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

上述四個(gè)方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關(guān)系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評(píng)價(jià)能力、策劃和建議能力、實(shí)施和控制能力，主要涉及財(cái)務(wù)分析和理財(cái)方案的制定和執(zhí)行，是理財(cái)規(guī)劃能力。近年來，商業(yè)銀行分行以下的經(jīng)營機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)理財(cái)經(jīng)理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對(duì)專業(yè)理財(cái)能力的要求，“重營銷，輕理財(cái)”的現(xiàn)象普遍。一個(gè)能夠主動(dòng)尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財(cái)經(jīng)理，與一個(gè)理財(cái)規(guī)劃能力突出、能夠制定出高水準(zhǔn)理財(cái)方案的理財(cái)經(jīng)理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因?yàn)椋诩ち业母偁幭拢虡I(yè)銀行急于鞏固和擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額，對(duì)市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，背負(fù)著沉重的業(yè)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)考核，十分在意對(duì)客戶資源的爭奪，對(duì)營銷型的人才需求更迫切。

個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的專業(yè)性較強(qiáng)，個(gè)人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進(jìn)來了，理財(cái)經(jīng)理不能提供具有專業(yè)化和個(gè)性化的理財(cái)服務(wù)，客戶滿意度和忠誠度會(huì)大大降低。盡管目前個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)還停留在理財(cái)產(chǎn)品的推介和銷售為主的階段，但從長遠(yuǎn)看，理財(cái)業(yè)務(wù)的競爭將體現(xiàn)為理財(cái)規(guī)劃水平的較量，最終是理財(cái)經(jīng)理專業(yè)能力的競爭。因此，要更加重視理財(cái)經(jīng)理理財(cái)專業(yè)能力的考察和培養(yǎng)，將理財(cái)專業(yè)能力作為選拔理財(cái)經(jīng)理的首要因素，這既是做好客戶服務(wù)鞏固營銷成果的現(xiàn)實(shí)需要，也是理財(cái)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)分，將建立客戶關(guān)系的工作交給客戶經(jīng)理，將理財(cái)方案的制定和執(zhí)行交給理財(cái)經(jīng)理，使兩支隊(duì)伍都做到專業(yè)專注。中國民生銀行為提升對(duì)小微企業(yè)的服務(wù)，擬在分行層面設(shè)立數(shù)據(jù)規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃、營銷方案制定和客戶營銷服務(wù)。這種各司其職、分工負(fù)責(zé)的方式，可以借鑒。

理財(cái)經(jīng)理選拔教育

各家銀行對(duì)于理財(cái)經(jīng)理的選拔，大多建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如：具備大學(xué)本科學(xué)歷和兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)，性格外向，通過個(gè)人客戶經(jīng)理崗位考試，取得金融理財(cái)師等資格認(rèn)證。部分銀行對(duì)行外引入的理財(cái)經(jīng)理，有時(shí)候還要求具有較多的社會(huì)客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財(cái)經(jīng)理；部分銀行還建立理財(cái)經(jīng)理后備隊(duì)伍，以便于在理財(cái)經(jīng)理需求增加時(shí)及時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整。

理財(cái)經(jīng)理對(duì)專業(yè)性要求較高，商業(yè)銀行建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格準(zhǔn)入條件，是必須的，這有利于將隊(duì)伍整體素質(zhì)保持在較高的水準(zhǔn)，同時(shí)也給了有志于個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的其他崗位員工一個(gè)明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準(zhǔn)入，選拔出理財(cái)經(jīng)理后，只關(guān)心其業(yè)績?cè)鲩L，而忽視了對(duì)其進(jìn)行繼續(xù)培養(yǎng)和教育；部分理財(cái)經(jīng)理平時(shí)工作繁忙，業(yè)務(wù)壓力大，自身對(duì)素質(zhì)和能力的提升也不夠重視，缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)。在經(jīng)濟(jì)金融形勢飛速發(fā)展的今天，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，客戶需求復(fù)雜多變且不斷升級(jí)。如果不加大經(jīng)常性的培訓(xùn)與教育力度，理財(cái)經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)就得不到及時(shí)更新，專業(yè)能力難以進(jìn)一步提升，這對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展是很不利的。

對(duì)此，我們可以采取的措施有：一是對(duì)理財(cái)經(jīng)理的繼續(xù)教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。與此同時(shí)，銀行要通過培訓(xùn)班組織、崗位調(diào)整安排等手段，保證理財(cái)經(jīng)理有時(shí)間、有機(jī)會(huì)參加脫產(chǎn)培訓(xùn)。此外，還可以建立學(xué)習(xí)積分制度，鼓勵(lì)理財(cái)經(jīng)理主動(dòng)參加行內(nèi)外的各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)時(shí)間和內(nèi)容予以不同積分，并對(duì)學(xué)習(xí)積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財(cái)競賽等方式，為理財(cái)經(jīng)理搭建一個(gè)相互切磋、共同學(xué)習(xí)的平臺(tái)。如中國建設(shè)銀行浙江省分行，每年舉辦個(gè)人理財(cái)策劃大賽，由理財(cái)經(jīng)理選取日常營銷中的真實(shí)案例，利用理財(cái)專業(yè)知識(shí)，為客戶搭建包括家庭資產(chǎn)負(fù)債分析、現(xiàn)金流分析、投資規(guī)劃、保險(xiǎn)規(guī)劃、子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃等整套理財(cái)規(guī)劃方案，比賽的過程就是一次生動(dòng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。三是要求和鼓勵(lì)理財(cái)經(jīng)理參加社會(huì)各類資格認(rèn)證，如CFP、CPA等，對(duì)自主學(xué)習(xí)并取得相應(yīng)資格證書的理財(cái)經(jīng)理，采取報(bào)銷學(xué)費(fèi)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)，在理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

此外，還可以成立理財(cái)師協(xié)會(huì)等專業(yè)組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財(cái)界人士發(fā)起成立了溫州理財(cái)師協(xié)會(huì)，旨在分享與傳播科學(xué)理財(cái)理念，提升業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守。商業(yè)銀行分行也可以在本行范圍內(nèi)成立理財(cái)師協(xié)會(huì)，組織理財(cái)師年會(huì)、論文評(píng)比等活動(dòng)，增進(jìn)理財(cái)經(jīng)理之間的溝通交流。

理財(cái)經(jīng)理考核激勵(lì)

經(jīng)過幾年的探索，多數(shù)商業(yè)銀行制定了相對(duì)完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財(cái)經(jīng)理績效考核體系：一般以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)，采用定量考核和定性考核相結(jié)合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業(yè)務(wù)、客戶增長等方面，對(duì)理財(cái)經(jīng)理經(jīng)營績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲。部分銀行還開發(fā)了“一眼清系統(tǒng)”，理財(cái)經(jīng)理當(dāng)天的營銷成果，通過系統(tǒng)可以一目了然，并可自行計(jì)算出績效獎(jiǎng)金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標(biāo)的辦法相比，目前理財(cái)經(jīng)理績效考核體系相對(duì)成熟，已經(jīng)從單一指標(biāo)考核升級(jí)到單一維度下的多指標(biāo)考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

篇（4）

年月經(jīng)分行批準(zhǔn)，擔(dān)任授信管理部副總經(jīng)理主持全部門的管理工作。主要職責(zé)除履行分管工作職責(zé)外，還承擔(dān)對(duì)分行信貸管理部部門和市行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務(wù)的正常健康運(yùn)作；主持本部門全面工作，對(duì)上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)和監(jiān)測指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)；組織貫徹落實(shí)人行、銀監(jiān)會(huì)與總行有關(guān)信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實(shí)施具體實(shí)施細(xì)則和操作規(guī)程；組織對(duì)支行和各經(jīng)營單位的信貸業(yè)務(wù)考核；對(duì)向人行、銀監(jiān)會(huì)和上級(jí)行報(bào)送的信貸業(yè)務(wù)報(bào)表；對(duì)信貸業(yè)務(wù)的分析報(bào)告的真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)；按上級(jí)行授權(quán)權(quán)限對(duì)有關(guān)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)組織本行貸審會(huì)日常運(yùn)作；組織管理本部門的日常工作，負(fù)責(zé)規(guī)劃實(shí)施本部門人員職能分工、崗位配置和職責(zé)考核；組織信貸從業(yè)人員的培訓(xùn)工作；上級(jí)行信貸管理部門和本行賦予的其他職責(zé)。

年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時(shí)間較短，所以今年的述職主要對(duì)分管工作進(jìn)行回顧和評(píng)估。就分管工作的崗位職責(zé)要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務(wù)審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經(jīng)理完成了授信管理部全部管理工作。現(xiàn)將本人主要工作匯報(bào)如下：

一、具體分管工作完成情況

全年組織47次貸審會(huì)，審查420個(gè)授信項(xiàng)目，授信項(xiàng)目總金額140億元。其中：審議通過289個(gè)項(xiàng)目上，總金額122億元；上報(bào)上級(jí)行項(xiàng)目64個(gè)，總金額70億元。

審核辦理3700筆出賬業(yè)務(wù)，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元；國際貿(mào)易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。

二、完善基礎(chǔ)管理工作

年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對(duì)公司授信業(yè)務(wù)管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，主動(dòng)承擔(dān)了全部門基礎(chǔ)管理工作的規(guī)章制度修訂、增補(bǔ)工作。對(duì)提高授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，理順內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作細(xì)則，明確各崗位責(zé)任等方面發(fā)揮一點(diǎn)作用。主要基礎(chǔ)規(guī)章制度建設(shè)情況工作如下：

1、在上級(jí)行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務(wù)管理辦法的基礎(chǔ)上，吸收同業(yè)先進(jìn)科學(xué)管理辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務(wù)管理辦法》，作為指導(dǎo)我行公司授信業(yè)務(wù)全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在年進(jìn)行了貫徹執(zhí)行。

2、結(jié)合上級(jí)行對(duì)分支機(jī)構(gòu)信貸管理部職能和崗位設(shè)置要求，信貸管理部及時(shí)修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責(zé)>>,對(duì)信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、出賬管理、系統(tǒng)維護(hù)、檔案管理等管理模塊進(jìn)行明確的職能定位，落實(shí)各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對(duì)口管理、服務(wù)機(jī)構(gòu)（部門）落實(shí)到具體的人員，明確部門內(nèi)各崗位信息傳遞流程，將行內(nèi)外由部門承擔(dān)配合的工作指定到具體工作人員，實(shí)現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了管理工作的落實(shí)到人。

3、通過總結(jié)上年國家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢，對(duì)我行上年信貸業(yè)務(wù)管理中存在問題進(jìn)行深入分析，依據(jù)總行下發(fā)下年年信貸指導(dǎo)意見，在對(duì)下年國家宏觀調(diào)控政策和經(jīng)濟(jì)走勢預(yù)測的基礎(chǔ)上，我部及時(shí)下發(fā)《銀行支行年授信業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》，從源頭上指導(dǎo)一線客戶經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)務(wù)運(yùn)行始終按照年初制定規(guī)劃運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作風(fēng)險(xiǎn)前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策和監(jiān)管政策下有序運(yùn)行。

4、通過總結(jié)以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，我行在上級(jí)行下發(fā)的出賬管理要求基礎(chǔ)上，對(duì)我行出賬審核流程進(jìn)行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風(fēng)險(xiǎn)，制定了《銀行支行出賬審核實(shí)施細(xì)則》，在各經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)建立獨(dú)立的出賬操作人員隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對(duì)額度內(nèi)頻繁出賬、低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時(shí)下發(fā)《銀行支行額度內(nèi)出賬集中處理的

通知》、對(duì)符合再轉(zhuǎn)授權(quán)條件的經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行《低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)再轉(zhuǎn)授權(quán)通知》。5、針對(duì)當(dāng)前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對(duì)集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對(duì)大客戶的集中授信風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，及時(shí)規(guī)避集團(tuán)客戶的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數(shù)據(jù)模型測算我行對(duì)公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對(duì)集團(tuán)客戶敞口授信總量理性控制。對(duì)總體債務(wù)超出我行所測算總體債務(wù)上限的客戶堅(jiān)決不進(jìn)，對(duì)存量授信客戶重新審定，對(duì)超出總體債務(wù)上限的客戶制定逐步壓縮計(jì)劃。從源頭和制度上防止對(duì)壘大客戶和集團(tuán)客戶集中授信風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

6、依據(jù)“銀行民營100”的指導(dǎo)思想，我行公司授信業(yè)務(wù)確定了“差別化”營銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業(yè)務(wù)操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導(dǎo)原則，有效地防范了我行公司業(yè)務(wù)授信風(fēng)險(xiǎn)的集中，促進(jìn)了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應(yīng)了國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的要求。

7、進(jìn)一步制度化、程序化我行授信業(yè)務(wù)集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會(huì)條例》和《銀行支行授信管理部聯(lián)審會(huì)議事規(guī)程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責(zé)、議事程序、懲罰規(guī)定、考核管理，確定授信管理部聯(lián)審會(huì)專家意見作為貸審會(huì)的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風(fēng)險(xiǎn)要求的全面落實(shí)和貫徹。

8、通過現(xiàn)場調(diào)研、親自操作感受和對(duì)授信業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)分析，查找、篩選、逆向思維分析各業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)下發(fā)十多個(gè)規(guī)范要求和通知。主要有：對(duì)公司業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)保全部、籌備行公司業(yè)務(wù)上報(bào)規(guī)范性的通知、對(duì)人民幣業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)規(guī)范性通知、規(guī)范保證金的證明、規(guī)范授信核保操作流程、規(guī)范保函業(yè)務(wù)操作流程、規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、規(guī)范抵押資產(chǎn)評(píng)估要求、規(guī)范貸款卡查詢的要求、規(guī)范信貸管理系統(tǒng)錄入要求、規(guī)范法人客戶評(píng)級(jí)要求、規(guī)范保證金替換審批流程、規(guī)范了倉儲(chǔ)場地現(xiàn)場勘查的操作、細(xì)化了調(diào)查報(bào)告撰寫格式和產(chǎn)品價(jià)格確定依據(jù)等十五個(gè)規(guī)范性要求。

9、為了保證上述各項(xiàng)管理辦法和規(guī)范性的要求貫徹執(zhí)行，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務(wù)操作流程定量考核管理辦法》，對(duì)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)管理實(shí)行量化全流程定量考核，將業(yè)務(wù)操作考核結(jié)果與客戶經(jīng)理的經(jīng)營績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶等級(jí)認(rèn)定的科學(xué)性，保證我行客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的全面發(fā)展。計(jì)劃在年全面推行實(shí)施。

10、通過分析研究我國歷次宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控對(duì)銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量的影響，結(jié)合我行現(xiàn)存業(yè)務(wù)發(fā)展模式，為了建立我行長效的信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的指導(dǎo)意見>，現(xiàn)已提交全行經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人討論，擬作為指導(dǎo)我行未來五年信貸業(yè)務(wù)開展綱領(lǐng)性的指導(dǎo)思想。

三、主動(dòng)參與總行信貸管理信息系統(tǒng)新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統(tǒng)全面上線運(yùn)行，在出賬審核流程、授信審批、統(tǒng)計(jì)功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實(shí)事求是精神將工作發(fā)現(xiàn)或感覺到需進(jìn)一步完善方面積極組織系統(tǒng)管理員向總行反映，并及時(shí)向總行報(bào)告我行的需求。

總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統(tǒng)計(jì)功能。

四、圓滿完成接待上級(jí)行檢查指導(dǎo)工作

年總行共派出五次檢查、指導(dǎo)組對(duì)我行信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查指導(dǎo)，我主動(dòng)參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導(dǎo)時(shí)機(jī)，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，展示我行信貸業(yè)務(wù)管理工作，讓總行業(yè)務(wù)管理人員了解我行信貸業(yè)務(wù)管理水平和信貸業(yè)務(wù)發(fā)展，認(rèn)真接待、積級(jí)組織材料，取得檢查組對(duì)我行信貸管理工作的基本認(rèn)可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調(diào)整我行信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有利時(shí)機(jī)。

五、準(zhǔn)確把握政策脈搏，嚴(yán)防我行信貸業(yè)務(wù)的政策性風(fēng)險(xiǎn)

通過學(xué)習(xí)國家實(shí)施宏觀調(diào)控政策，認(rèn)識(shí)到國家防止經(jīng)濟(jì)過熱的貨幣政策的嚴(yán)肅性，及時(shí)提出了對(duì)我行追求規(guī)模擴(kuò)張政策進(jìn)行重新調(diào)整，確立了“以高效資產(chǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的指導(dǎo)思想。

組織審查組貫徹執(zhí)行國家有關(guān)規(guī)定及總行下發(fā)的行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；提出對(duì)集團(tuán)客戶和股權(quán)關(guān)系復(fù)雜客戶始終堅(jiān)持審慎性放貸的原則，使我行在當(dāng)前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業(yè)務(wù)；對(duì)民營企業(yè)向重工業(yè)化轉(zhuǎn)型中，有選擇地支持實(shí)力強(qiáng)的物流民營客戶，堅(jiān)決回避在五大行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應(yīng)國家發(fā)展中小客戶政策，將發(fā)展中小客戶作為我行未來戰(zhàn)略選擇進(jìn)行明確，全年我行累計(jì)新開發(fā)幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區(qū)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

堅(jiān)決貫徹執(zhí)行沈陽市銀監(jiān)局去年對(duì)我行檢查發(fā)現(xiàn)的貸款(貼現(xiàn))轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、承兌業(yè)務(wù)量過大的問題，主動(dòng)在信貸管理方面下發(fā)專項(xiàng)規(guī)定和要求，主動(dòng)壓縮承兌業(yè)務(wù)總量、杜絕了貸款轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、票據(jù)貼現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象。

六、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，引導(dǎo)培育良好的工作氛圍

年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態(tài)度茫然、按部就班、缺少工作主動(dòng)性和熱情等問題。本人利用周例會(huì)機(jī)會(huì)向全部同志共同探討了如何發(fā)揮主觀能動(dòng)性、態(tài)度決定工作結(jié)果、工作沒有任何借口、你真的很不錯(cuò)等四個(gè)基本觀點(diǎn)，從勵(lì)志方面鼓勵(lì)全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態(tài)度，取得初步效果。

七、承擔(dān)全行客戶經(jīng)理組織培訓(xùn)工作重任

年本人在主管行領(lǐng)導(dǎo)的授意下，主動(dòng)承擔(dān)起全行客戶經(jīng)理系列培訓(xùn)的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，在年下半年信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整及公司業(yè)務(wù)開發(fā)放緩時(shí)期，組織全行客戶經(jīng)理進(jìn)行一系列的信貸業(yè)務(wù)培訓(xùn)，取得階段性成果。年此種培訓(xùn)還將深入開展下去。

八、理論體系上存在不足

1、對(duì)銀行追規(guī)模擴(kuò)張，銀行資產(chǎn)質(zhì)量及其風(fēng)險(xiǎn)減除的重要性認(rèn)識(shí)不夠。年全國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，本人沒有給領(lǐng)導(dǎo)提出前瞻性的合理化建議，主動(dòng)回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調(diào)減承兌余額，結(jié)果導(dǎo)致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現(xiàn)沈陽公用發(fā)展貸款預(yù)警，下半年被動(dòng)地按總行壓縮承兌江票計(jì)劃調(diào)整承兌匯票余額，影響了我行年下半業(yè)務(wù)正常開展，失去一部分低風(fēng)險(xiǎn)承兌業(yè)務(wù)。主要問題為：以前沒有很好思考規(guī)模和效益、規(guī)模和質(zhì)量之間的關(guān)系，對(duì)“資產(chǎn)質(zhì)量是發(fā)展第一主題”理念的認(rèn)識(shí)不深，對(duì)質(zhì)量、規(guī)模、效益三者協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)系理解處于口頭，沒有落實(shí)到信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體實(shí)踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動(dòng)回避風(fēng)險(xiǎn)的最佳機(jī)會(huì)。

2、對(duì)銀行資本必須覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而限制銀行過度擴(kuò)張認(rèn)識(shí)不充分。針對(duì)這一點(diǎn)知識(shí)，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統(tǒng)理論知識(shí)，每日僅研究具體授信項(xiàng)目的信用風(fēng)險(xiǎn)，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規(guī)模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制

銀行承兌匯票余額和商票貼現(xiàn)余額以后，才進(jìn)行深入的思考和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，明白銀行信貸資源經(jīng)營有限性，加深對(duì)我行存量信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的必要性的認(rèn)識(shí)，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運(yùn)用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風(fēng)險(xiǎn)、資本制約規(guī)模的基本概念。 3、對(duì)銀行經(jīng)營的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相互協(xié)調(diào)性以及信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的滯后性及銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的反經(jīng)濟(jì)周期性認(rèn)識(shí)不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對(duì)總行調(diào)整政策沒能做到及時(shí)接受，幸好在主管行指點(diǎn)下，認(rèn)識(shí)到我行現(xiàn)在必須進(jìn)行客戶、定價(jià)、保證金等結(jié)構(gòu)剛性調(diào)整的必要性。及時(shí)調(diào)整了風(fēng)險(xiǎn)控制的指導(dǎo)思想，實(shí)施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作在年順利實(shí)施，最終保證我行經(jīng)營效益提高，有力降低信貸風(fēng)險(xiǎn)，壓縮了承兌總量和調(diào)減了大客戶的授信總量。

九、本人對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作再認(rèn)識(shí)

篇（5）

居住地：上海

電　話：154********（手機(jī)）

E-mail：

最近工作 [ 1年8個(gè)月]

公　司：XX證券交易所

行　業(yè)：金融/投資/證券

職　位：金融專員

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：大專

專　業(yè)：金融學(xué)

學(xué) 校：北京大學(xué)

自我評(píng)價(jià)

本人性格溫和、成熟穩(wěn)重、勤奮誠實(shí)，善于溝通，能夠敏銳捕捉市場信息；積累了豐富的金融投資領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，具備一定的金融界的人脈，具有宏觀和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)視野，服務(wù)于全球和中國領(lǐng)先的金融公司。較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力 ；較強(qiáng)的責(zé)任心與執(zhí)行力 ；較強(qiáng)的條理性與邏輯能力 ；具備高壓力高強(qiáng)度環(huán)境下的工作能力，勇于創(chuàng)新，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，善于接受新事物。

求職意向

到崗時(shí)間：一個(gè)月之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：金融/投資/證券

目標(biāo)地點(diǎn)：上海

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能：金融專員

工作經(jīng)驗(yàn)

2012 /7—至今：XX證券交易所[1年8個(gè)月]

所屬行業(yè)： 金融/投資/證券

金融產(chǎn)品創(chuàng)新部金融專員

1.研究分析公司金融客戶背景及財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)算相關(guān)財(cái)務(wù)比率。

2.評(píng)估客戶風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營業(yè)績，協(xié)助客戶經(jīng)理撰寫貸款。授信可行性報(bào)告。

3.列席客戶會(huì)議，與客戶商談貸款細(xì)節(jié)協(xié)助客戶經(jīng)理為公司客戶辦理銀行承兌匯票。

4.商業(yè)承兌匯票，信用證 ，保函等業(yè)務(wù)。

2011 /6—2012 /6：XX銀行[1年]

所屬行業(yè)： 銀行

銷售部銷售代表

1.負(fù)責(zé)銀行信用卡新客戶的開發(fā)工作;

2.擔(dān)任項(xiàng)目組小組長，制定本小組的業(yè)務(wù)銷售計(jì)劃，并激勵(lì)小組成員保質(zhì)保量的完成任務(wù);

3.負(fù)責(zé)處理小組成員在工作中遇到的各種問題，協(xié)助部門經(jīng)理進(jìn)行日常的管理工作;

4.善于收集小組成員在日常工作的相關(guān)疑問和問題，與部門經(jīng)理一起組織定期培訓(xùn)。

教育經(jīng)歷

2007/9—2011 /6 北京大學(xué) 金融學(xué) 本科

證 書

2009/6 大學(xué)英語四級(jí)

篇（6）

一、基層行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理水平總體良好

1.率先實(shí)施審貸分離制度。建設(shè)銀行在全國大型商業(yè)銀行中率先按照審、貸分離的原則，將信貸調(diào)查與信貸審批、信貸業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理分離，使信貸業(yè)務(wù)的貸前調(diào)查、貸時(shí)審查和貸后檢查的前、中、后臺(tái)分離，職責(zé)明確，貸款審批推行了審批人制度，實(shí)現(xiàn)了集體審批。

2.健全了信貸風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。目前，建設(shè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)條線分別設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)官、風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)主管崗位，建立了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理隊(duì)伍，初步建立了垂直化的風(fēng)險(xiǎn)管理的組織框架。

3.全面推行平行作業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理在職責(zé)相互獨(dú)立的前提下，在業(yè)務(wù)流程中平行作業(yè)，將風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于信貸經(jīng)營和管理的全過程，確保對(duì)業(yè)務(wù)過程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施有效控制，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。

4.建立了信貸授權(quán)制度。按照監(jiān)管部門的要求和內(nèi)部管理的目標(biāo)，在信貸業(yè)務(wù)過程中普遍建立了一級(jí)法人信貸授權(quán)管理體制，在法定經(jīng)營范圍內(nèi)對(duì)信貸業(yè)務(wù)職能部門和分支機(jī)構(gòu)實(shí)行“分級(jí)管理、逐級(jí)有限授權(quán)”。

5.實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶的統(tǒng)一評(píng)級(jí)授信制度。根據(jù)客戶的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理水平、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及綜合還款能力等進(jìn)行綜合評(píng)定，確定客戶信用等級(jí)和最高綜合授信額度。同時(shí)，依照有效控制風(fēng)險(xiǎn)的原則進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)條線框架日趨規(guī)范。

6.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐步提高。伴隨風(fēng)險(xiǎn)管理體系的逐步完善，員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐步提高，盲目擴(kuò)張的心理得到遏制，收益與風(fēng)險(xiǎn)平衡的意識(shí)在各級(jí)干部中逐步確立，先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)文化在全行初步建立。

二、基層行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

由于受國際歐債危機(jī)持續(xù)發(fā)酵、全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速趨勢明顯放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和宏觀調(diào)控不斷加大的影響，備受關(guān)注的銀行業(yè)不良貸款再次呈現(xiàn)上升勢頭。截至今年6月末，全國銀行業(yè)總資產(chǎn)達(dá)127萬億元，盡管其不良貸款率保持在0.9%，但不良貸款余額卻升至4564億元，比年初增加了267億元。建設(shè)銀行上半年雖然實(shí)現(xiàn)不良貸款“雙降”，但從資產(chǎn)質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)看，當(dāng)前不良貸款反彈壓力越來越大。加之作為一家大型國有股份制銀行，由于政策傳導(dǎo)鏈條較長，各地差異較大，人員素質(zhì)參差不齊，基層機(jī)構(gòu)對(duì)總行政策的理解和執(zhí)行力度不同，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中還存在一定不足和問題。

基層行是經(jīng)營的前端和業(yè)務(wù)的發(fā)起點(diǎn)，同時(shí)也是信貸風(fēng)險(xiǎn)形成的最主要部位。由于受主、客觀多方面因素的影響，一些行近年來資產(chǎn)質(zhì)量有所下降，不良率有所反彈，如某基層機(jī)構(gòu)由于項(xiàng)目前期調(diào)查、貸后調(diào)查不夠、客戶欺詐等原因，不良額較上年增加470%，不良率較上年上升180%左右，嚴(yán)重影響了全行經(jīng)營水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提升。當(dāng)前，基層行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)主要是：

1.基層行平行作業(yè)僅限于公司客戶。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與客戶經(jīng)理平行作業(yè)是一項(xiàng)非常好的制度設(shè)計(jì)，使得風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于信貸經(jīng)營管理的全過程，在風(fēng)險(xiǎn)控制中起到了積極作用，應(yīng)在全部信貸業(yè)務(wù)中推廣。但是，由于人員隊(duì)伍的限制，目前基層行的平行作業(yè)僅限于公司客戶，甚至在部分業(yè)務(wù)量較大的基層機(jī)構(gòu)，平行作業(yè)主要集中于大型公司客戶。而隨著中小企業(yè)客戶的不斷發(fā)展壯大，其業(yè)務(wù)規(guī)模在有些行已經(jīng)占到半壁江山。同時(shí)，中小企業(yè)客戶發(fā)展差異較大，良莠不齊，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，一些中小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐步暴露，風(fēng)險(xiǎn)狀況不容樂觀，更加需要銀行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，推行平行作業(yè)。另外，個(gè)人住房金融是建行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，也是建設(shè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢和特色，建行住房貸款業(yè)務(wù)規(guī)模大，應(yīng)該積極探索個(gè)貸業(yè)務(wù)平行作業(yè)的方法和途徑，確保建行在房貸業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢和發(fā)展后勁。

2.客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理難以合作協(xié)調(diào)。由于職責(zé)不同，客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理之間的合作協(xié)調(diào)存在一定困難。按照規(guī)定，客戶經(jīng)理對(duì)材料真實(shí)性負(fù)責(zé)，除非重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理認(rèn)為需要進(jìn)一步掌握核實(shí)的，可以在客戶經(jīng)理的協(xié)同下取得，也可以直接要求客戶經(jīng)理協(xié)助核實(shí)和取得。實(shí)際工作中，為了規(guī)避責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在客戶資料取得方面往往過分依賴客戶經(jīng)理，對(duì)一線情況和風(fēng)險(xiǎn)變化實(shí)際掌握較少，在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和持續(xù)跟蹤中實(shí)際執(zhí)行效果并不理想。

3.貸前調(diào)查存在依賴企業(yè)客戶現(xiàn)象。輕易采用企業(yè)提供的報(bào)表數(shù)據(jù)，實(shí)際調(diào)查和審核力度不夠，缺乏對(duì)假信息、報(bào)表的鑒別能力和防范意識(shí)；貸前調(diào)查不全面、資料收集不全，甚至存在一定的道德風(fēng)險(xiǎn)問題；對(duì)企業(yè)信譽(yù)調(diào)視程度不夠，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)借款人注冊(cè)資金未到位或抽逃公司注冊(cè)資金。這些因素可能導(dǎo)致貸前調(diào)查報(bào)告流于形式，失去保證貸款安全性的意義。

4.貸后跟蹤監(jiān)測管理薄弱。重貸前把關(guān)、輕貸后跟蹤管理，重貸款營銷、輕貸后檢查；貸后檢查時(shí)間、頻率不規(guī)范，內(nèi)容不適用，檢查不到位；缺乏靈敏的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處理機(jī)制。

5.客戶評(píng)級(jí)分組不細(xì)，針對(duì)性不強(qiáng)。由于考核和競爭壓力，對(duì)一些大型優(yōu)質(zhì)客戶營銷困難。因此，一旦營銷成功，就全力滿足客戶需求，導(dǎo)致對(duì)大客戶的評(píng)級(jí)授信額度與客戶的實(shí)際需求或風(fēng)險(xiǎn)承受能力存在差距，客戶評(píng)級(jí)授信的范圍有待擴(kuò)展。同時(shí)，信息采集手段落后，難以從整體把握借款企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)情況，對(duì)授信資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警反應(yīng)遲鈍。

6.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的考核激勵(lì)機(jī)制不到位。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理所從事的貸前客戶調(diào)查、客戶信用等級(jí)評(píng)定、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、貸款條件落實(shí)等工作，責(zé)任重大，工作負(fù)荷大，而工作成績更多地直接體現(xiàn)為客戶經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理則是幕后英雄，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的績效獎(jiǎng)勵(lì)明顯弱于客戶經(jīng)理，嚴(yán)重影響了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作積極性。

7.風(fēng)險(xiǎn)管理和技術(shù)支持仍顯不足。信貸風(fēng)險(xiǎn)信息采集準(zhǔn)確性、客觀性亟待提升，電子化水平不高。目前基層行貸后管理仍停留于對(duì)要件是否齊備、要素是否齊全等形式檢查，缺乏電子信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析支持，對(duì)信貸資金的使用、客戶財(cái)務(wù)狀況變化等無法做到有效分析、全面跟蹤監(jiān)督和及時(shí)預(yù)警。

8.人員素質(zhì)亟待提高。現(xiàn)代商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)高智力勞動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)管理人員不僅需要具備良好的個(gè)人品德，更需要掌握現(xiàn)代化的風(fēng)險(xiǎn)管理手段及技能。但是，由于基層機(jī)構(gòu)人員素質(zhì)普遍偏低，掌握現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理方法的人員數(shù)量偏少、工作效率不高，導(dǎo)致基層行在風(fēng)險(xiǎn)管理中常常處于力不從心的狀態(tài)。

三、提高基層行風(fēng)險(xiǎn)管理水平的對(duì)策措施

基于對(duì)當(dāng)前全國銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量反彈壓力增大、風(fēng)險(xiǎn)管理面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的判斷，銀監(jiān)會(huì)近期專門召開會(huì)議要求各家銀行高度重視新形勢下風(fēng)險(xiǎn)管理，建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制，確保風(fēng)險(xiǎn)防控不留死角，確保不出現(xiàn)影響銀行運(yùn)營安全的重大問題。作為基層行目前的首要任務(wù)是深刻理解上級(jí)行政策意圖，強(qiáng)化執(zhí)行能力，避免對(duì)上級(jí)行的要求簡單化執(zhí)行、表面化執(zhí)行、選擇性執(zhí)行、應(yīng)付性執(zhí)行；統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)文化、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)政策。

1.強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理機(jī)制，完善信貸風(fēng)險(xiǎn)控制體系。逐步形成在風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)下的、以獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門為中心、與各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，建立符合自身戰(zhàn)略定位的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在執(zhí)行層面上要實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程為中心的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，全面推行平行作業(yè)，從業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的源頭進(jìn)行有效控制，各部門業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)其業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，使風(fēng)險(xiǎn)管理橫向延伸，縱向管理，實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化和垂直化。建立權(quán)、責(zé)、利邊界明晰的組織架構(gòu)和運(yùn)行規(guī)范、管理科學(xué)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的經(jīng)營機(jī)制和管理體制、提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力和內(nèi)部控制水平。

2.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性。獨(dú)立性是搞好風(fēng)險(xiǎn)管理工作的內(nèi)在要求和前提條件，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，只有擺脫了所在行績效考核、規(guī)模擴(kuò)張的壓力，獨(dú)立發(fā)表意見、獨(dú)立進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的質(zhì)量，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。因此，必須保證風(fēng)險(xiǎn)主管、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理能夠按照職責(zé)和相關(guān)制度，在不受任何干擾的情況下，獨(dú)立地履行職責(zé)。

3.健全客戶統(tǒng)一綜合授信制度。對(duì)客戶的授信，做到表內(nèi)業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，本幣業(yè)務(wù)與外幣業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。注意控制整體風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要加強(qiáng)授信知識(shí)培訓(xùn)，提高授信人員業(yè)務(wù)水平。實(shí)施客戶授信管理，就是收集市場動(dòng)態(tài)和客戶經(jīng)營情況，采用多種分析方法，充分評(píng)定客戶的償債能力和意愿，審慎地確定授信額度，以減少信用風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。它包括客戶信用等級(jí)的測定和客戶授信額度的確定。事實(shí)上，貸款前對(duì)客戶信用等級(jí)的測定和客戶授信額度的確定是前移風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口，再加上貸款后的跟蹤管理，這樣既保證了銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一性和獨(dú)立性，又從業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生源頭就進(jìn)行了有效地控制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念在業(yè)務(wù)部門的前移并保證風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)到位。

4.制定合理的考核激勵(lì)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡。考核機(jī)制是指揮棒，考核指標(biāo)的制定要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，信貸營銷與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，不可偏廢。全面考慮是否符合實(shí)際、是否有利于長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。基層行作為建設(shè)銀行的一個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營規(guī)模當(dāng)然是十分重要的，但不能讓眼前利潤和經(jīng)營規(guī)模掩蓋一切，不能以增加風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)，破壞內(nèi)控環(huán)境。應(yīng)盡快建立風(fēng)險(xiǎn)條線人員單獨(dú)考核機(jī)制，使得風(fēng)險(xiǎn)管理人員的考核從派駐行獨(dú)立出來，保證風(fēng)險(xiǎn)管理人員能夠不怕分歧，大膽工作，確保風(fēng)險(xiǎn)管理工作的客觀性。

篇（7）

銀行客戶經(jīng)理個(gè)人工作總結(jié)范文參考一

時(shí)間飛逝，自培訓(xùn)至今進(jìn)入我行已經(jīng)一年，我在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業(yè)績，銀行業(yè)務(wù)知識(shí)也有了較大的進(jìn)步，個(gè)人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業(yè)績方面，我在領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，努力營銷客戶，截至20**年8月8日，實(shí)現(xiàn)貸款總額311.6萬元，其中真心相貸25筆，金額288萬元，樂新貸7筆，23.6萬元。

其次，通過向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、向產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)，我較全面的掌握了我行微小企業(yè)貸款產(chǎn)品知識(shí)。一年前我剛接觸客戶經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)貸款業(yè)務(wù)和微貸產(chǎn)品一知半解，通過一年的學(xué)習(xí)，我基本掌握了我行貸款產(chǎn)品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)狀況、擔(dān)保狀況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶設(shè)計(jì)合理的授信方案和具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品。此外，在熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，我積極學(xué)習(xí)我行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制措施，控制好自己負(fù)責(zé)的每一筆貸款業(yè)務(wù)。

最后，在業(yè)務(wù)營銷過程中，認(rèn)真學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴積累，努力提高個(gè)人營銷能力。作為一名客戶經(jīng)理，其職責(zé)是服務(wù)好客戶，一方面要熟悉自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創(chuàng)造條件滿足。個(gè)人營銷能力提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發(fā)掘客戶的特點(diǎn)、優(yōu)勢、劣勢、興趣愛好力爭縮小與客戶的距離感和獲得客戶的信賴感，解決客戶急需解決的問題。

過去的一年對(duì)于我來說是充實(shí)的一年，是進(jìn)步的一年，同時(shí)，這些個(gè)人成績的取得與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、指導(dǎo)、鞭策是分不開的。當(dāng)然，在過去一年里，我也犯過錯(cuò)誤，有些不足，尤其是在跟蹤潛在客戶，挖掘客戶資源方面，我做的還不足，這也正是我將來需要努力的。

20**年下半年在工作上的計(jì)劃，首先是在目前客戶缺乏的狀況下，努力維護(hù)現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶，用好資源，做好客戶營銷，實(shí)現(xiàn)授信額度的創(chuàng)利化。其次是，緊緊抓住季節(jié)特點(diǎn)，開拓專業(yè)市場，做好微貸產(chǎn)品的營銷，力爭取得成績。第三是利用我行貸款產(chǎn)品優(yōu)勢和加強(qiáng)上門營銷力度。第四是加強(qiáng)交叉檢驗(yàn)交叉營銷，與其他客戶經(jīng)理一起，全方位服務(wù)客戶。

每天都是一個(gè)新的開始，我決心更踏實(shí)工作，努力學(xué)習(xí)，爭取在各個(gè)方面取得進(jìn)步，成為一名優(yōu)秀客戶經(jīng)理。

銀行客戶經(jīng)理個(gè)人工作總結(jié)范文參考二

20**年，對(duì)于身處改革浪潮中心的銀行員工來說有許多值得回味的東西，尤其是工作在客戶經(jīng)理崗位上的同志，感觸就更大了。年初的競聘上崗，用自己的話說“這是工作多年來，第一次這樣正式的走上講臺(tái)，來爭取一份工作”，而且，出乎預(yù)料差點(diǎn)落選。競爭讓我一開始就感到了壓力，也就是從那時(shí)候起，我在心里和自己較上了勁，一定要勤奮努力，不辱使命，他是這樣想的，也是這樣做的。一年來，我在工作中緊跟支行領(lǐng)導(dǎo)班子的步伐，圍繞支行工作重點(diǎn)，出色的完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，用智慧和汗水，用行動(dòng)和效果體現(xiàn)出了愛崗敬業(yè)，無私奉獻(xiàn)的精神。

截至12月31日，我完成新增存款任務(wù)2415萬元，完成計(jì)劃的241.5%，辦理承兌匯票貼現(xiàn)3筆，金額460萬元，完成中間業(yè)務(wù)收入1萬元，完成個(gè)人攬儲(chǔ)61萬元，同時(shí)也較好的完成了基金銷售、信用卡、貸記卡營銷等工作，完成供電公司建行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)推行上線工作，協(xié)助分行完成電費(fèi)實(shí)時(shí)代收代扣系統(tǒng)的研發(fā)和推廣。

客戶在第一，存款是中心。

我在工作中始終樹立客戶第一思想，把客戶的事情當(dāng)成自己的事來辦，急客戶之所急，想客戶之所想，在工作方法上，始終做到“三勤”，勤動(dòng)腿、勤動(dòng)手、勤動(dòng)腦，以贏得客戶對(duì)我行業(yè)務(wù)的支持。我在工作中能夠做一個(gè)有心人，他從某公司財(cái)務(wù)人員一句不太起眼的話語當(dāng)中捕捉到了信息，及時(shí)反饋并跟蹤，最終使近2700萬元資金年初到帳，實(shí)現(xiàn)了“開門紅”，為全行的增存工作打下了良好的基礎(chǔ)。

在服務(wù)客戶的過程中，我用心細(xì)致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使簡單枯燥的服務(wù)工作變得豐富而多采，真正體現(xiàn)了客戶第一的觀念。當(dāng)客戶在過生日時(shí)收到他送來的鮮花，一定會(huì)在驚喜中留下感動(dòng)；如果客戶在煩惱時(shí)收到他發(fā)來的短信趣言，也一定會(huì)暫時(shí)把不快拋到腦后，而抱以一絲謝意；而當(dāng)客戶不幸躺在病床，更會(huì)看到他忙前忙后，樓上樓下奔跑的身影„„雖說事情都很平常、也很簡單，但向陳剛那樣細(xì)致的人卻不多。

“客戶的需求就是我的工作”

我在銀行從事信貸、存款工作十幾個(gè)春秋，具備了較全面的獨(dú)立工作能力，隨著銀行改革的需要，我的工作能力和綜合素質(zhì)得到了較大程度的提高，業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能也隨著建行各階段的改革得到了更新和進(jìn)步。為了不辱使命，完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，我作為分管多個(gè)重點(diǎn)客戶的客戶經(jīng)理，面對(duì)同業(yè)競爭不斷加劇的困難局面，在支行領(lǐng)導(dǎo)和部門同事的幫助下，大膽開拓思想，樹立客戶第一的思想，征對(duì)不同客戶，采取不同的工作方式，努力為客戶提供質(zhì)的金融服務(wù)，用他自己對(duì)工作的理解就是“客戶的需求就是我的工作”。

開拓思路，勇于創(chuàng)新，創(chuàng)造性的開展工作。

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和金融體制的改革，客戶選擇銀行的趨勢已經(jīng)形成，同業(yè)競爭日激烈，在業(yè)務(wù)開展上，我中有你，你中有我，在競爭中求生存，求發(fā)展，如何服務(wù)好重點(diǎn)客戶對(duì)我行的業(yè)務(wù)發(fā)展起著舉足輕重的作用。

我認(rèn)為作為一個(gè)好的客戶經(jīng)理，時(shí)時(shí)刻刻地注重研究市場，注意市場動(dòng)態(tài)，研究市場就是分析營銷環(huán)境，在把握客觀環(huán)境的前提下，研究客戶，通過對(duì)客戶的研究從而達(dá)到了解客戶資金運(yùn)作規(guī)律，力爭將客戶的下游資金跟蹤到我行，實(shí)現(xiàn)資金從源頭開始的“壟斷控制”，實(shí)現(xiàn)資金的體內(nèi)循環(huán)，鞏固我行資金實(shí)力。今年在他分管的某客戶中，資金流量較大，為使其資金做到體內(nèi)循環(huán)，他從點(diǎn)滴做起，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得該單位的任信任，逐步摸清該單位的下游單位，通過多次上門聯(lián)系，使得該單位下?lián)艿幕疃荚谖倚虚_立帳戶。另外今年七月份在市政府要求國庫集中收付預(yù)算單位賬戶和資金劃轉(zhuǎn)商業(yè)銀行情況下，他積極的上門聯(lián)系，成功留住某客戶在我行的開戶。銀行客戶經(jīng)理年度總結(jié)又如以開展有益健康的健身活動(dòng)為線索，與客戶開展乒乓球、羽毛球活動(dòng)，既把與客戶的交往推向深入，又打破了傳統(tǒng)公關(guān)模式，在工作中收到了非常好的效果。今年9月份，在與一家房地產(chǎn)公司相關(guān)人員進(jìn)行友好切磋球技的同時(shí)，獲悉客戶欲對(duì)其部分房產(chǎn)進(jìn)行拍賣，他積極的工作，使其拍賣款500萬元，成功轉(zhuǎn)入我行。

我對(duì)待工作有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，任勞任怨、積極工作，從不挑三揀四，避重就輕，對(duì)待每一項(xiàng)工作都能盡心盡力，按時(shí)保質(zhì)的完成。在日常工作中，他始終堅(jiān)持對(duì)自己高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、顧全大局、不計(jì)得失，為了完成各項(xiàng)工作任務(wù)，不惜犧牲業(yè)余時(shí)間，放棄雙休和假期，利用一切時(shí)間和機(jī)會(huì)為客戶服務(wù)，與客戶交朋友，做客戶愿意交往的朋友，我通過不懈的努力，在2005年的工作中，為自己交了一份滿意的答卷。

銀行客戶經(jīng)理個(gè)人工作總結(jié)范文參考三

20**年已經(jīng)過去了，我在支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業(yè)績，銀行業(yè)務(wù)知識(shí)也有了較大的進(jìn)步，個(gè)人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業(yè)績方面，我在支行領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，努力營銷對(duì)公客戶，成功主辦了海珠支行轉(zhuǎn)型以來第一筆授信業(yè)務(wù)，截至20xx年末，實(shí)現(xiàn)總授信額度5.5億元，帶動(dòng)對(duì)公存款8000多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文'庫.整理.利息收入160多萬元，實(shí)現(xiàn)]方案-范文'庫.整理.中間業(yè)務(wù)收入29.55萬元。個(gè)人管戶企業(yè)XX成功申報(bào)為總行級(jí)重點(diǎn)客戶，并且正協(xié)助支行領(lǐng)導(dǎo)積極營銷一批XX下游企業(yè)。在小企業(yè)營銷方面，也成功營銷了一家XX企業(yè)，利用交叉營銷，實(shí)現(xiàn)]方案-范文'庫.整理.年末新增對(duì)私存款160萬元。在對(duì)公客戶經(jīng)理小指標(biāo)考核方面，我的成績排在全分行前5位。

其次，通過向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、向產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)，我較全面的掌握了我行信貸業(yè)務(wù)知識(shí)。一年前我剛轉(zhuǎn)崗公司客戶經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)公司業(yè)務(wù)和授信產(chǎn)品一知半解，通過一年的學(xué)習(xí)，我基本掌握了光大銀行大部分授信產(chǎn)品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)狀況、擔(dān)保狀況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶設(shè)計(jì)合理的授信方案和具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品。此外，在熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，我積極學(xué)習(xí)光大銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制措施，作為一名客戶經(jīng)理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規(guī)征文中，我撰寫《構(gòu)建深入人心的商業(yè)銀行合規(guī)文化勢在必行》一文被評(píng)為總行二等獎(jiǎng)。

最后，在業(yè)務(wù)營銷過程中，認(rèn)真學(xué)習(xí)、點(diǎn)滴積累，努力提高個(gè)人營銷能力。作為一名客戶經(jīng)理，其職責(zé)是服務(wù)好客戶，一方面要熟悉自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創(chuàng)造條件滿足。個(gè)人營銷能力'方案范文.庫.整理~的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發(fā)掘客戶的愛好，興趣，特長，力爭講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。

篇（8）

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031(2007)02-0073-04

隨著我國對(duì)外開放的不斷發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行正逐步樹立起“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，不少銀行推行了客戶經(jīng)理制，由客戶經(jīng)理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務(wù)。而國外銀行在走過客戶經(jīng)理營銷階段后，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)為客戶經(jīng)理提供強(qiáng)有力支撐的內(nèi)部支持系統(tǒng)，形成“四位一體”的客戶服務(wù)體系。面對(duì)這種狀況，我國的商業(yè)銀行應(yīng)借鑒國外商業(yè)銀行客戶服務(wù)體系的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)實(shí)行過程中的教訓(xùn)，建設(shè)有中國特色的客戶服務(wù)體系。

一､“四位一體”客戶服務(wù)體系的涵義

所謂“四位一體”客戶服務(wù)體系，是指商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四者之間的分工協(xié)作､共同為客戶提供全方位服務(wù)的一種架構(gòu)。

客戶經(jīng)理是全權(quán)代表銀行與客戶聯(lián)系的“大使”，由客戶經(jīng)理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務(wù)。但由于客戶需求是多方面､無定式的，涉及到的專業(yè)知識(shí)繁多，盡管銀行可以通過各種手段來提高客戶經(jīng)理們的業(yè)務(wù)素質(zhì)，但由于金融市場環(huán)境的復(fù)雜多變，客戶經(jīng)理不可能也不必要成為一個(gè)“全能人才”，在很多情況下，客戶經(jīng)理只能將客戶需求轉(zhuǎn)達(dá)給行內(nèi)有關(guān)部門，再將行內(nèi)部門的認(rèn)知及建議轉(zhuǎn)達(dá)給客戶。因此，客戶經(jīng)理自身不光要滿足客戶的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)還要促進(jìn)銀行內(nèi)各部門在政策允許的范圍內(nèi)滿足客戶的需求。[1]

從產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的關(guān)系來說，客戶經(jīng)理面向的是客戶，包括開發(fā)客戶和維持與客戶的良好關(guān)系，而產(chǎn)品經(jīng)理則根據(jù)客戶經(jīng)理的要求量身定做客戶所需產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，設(shè)計(jì)符合客戶特點(diǎn)的個(gè)性化方案，并負(fù)有引導(dǎo)客戶需求､完善產(chǎn)品的職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理的出現(xiàn)可以幫助客戶經(jīng)理解決在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中出現(xiàn)的依靠自身難以解決的問題，從而縮短反應(yīng)時(shí)滯，快速､圓滿地發(fā)掘和滿足客戶需求，增強(qiáng)銀行的營銷效果。

從客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的關(guān)系來說，客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的第一線，負(fù)責(zé)對(duì)客戶的調(diào)查了解､信用信息采集和客戶未來發(fā)展前景的預(yù)估。而風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理則根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和度量，獨(dú)立提交風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告供信貸委員會(huì)決策參考。通過在分支機(jī)構(gòu)派駐直屬總行的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，可以使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)､控制風(fēng)險(xiǎn)，而且可以將銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的源頭控制，同時(shí)也可以減輕客戶經(jīng)理在開拓業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的疑慮，并協(xié)作客戶經(jīng)理更有針對(duì)性地開拓客戶。

從客戶經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系來說，兩者同樣是一種業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。由于客戶經(jīng)理與客戶聯(lián)系緊密，了解客戶有關(guān)投行項(xiàng)目的需求，但客戶經(jīng)理對(duì)于復(fù)雜的投行項(xiàng)目并不具備規(guī)劃運(yùn)作的知識(shí)和能力。而項(xiàng)目經(jīng)理擁有投行項(xiàng)目運(yùn)作的專業(yè)知識(shí)和能力，但與客戶的聯(lián)系較少，難于發(fā)現(xiàn)客戶的項(xiàng)目需求。因此，客戶經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的支持､協(xié)作，是一種完美的投行業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)收集､反饋客戶項(xiàng)目需求，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作和提供專業(yè)化服務(wù)。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，還涉及到產(chǎn)品經(jīng)理提品組合，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。

總之，客戶經(jīng)理的主要作用是通過縱向暢通的客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中優(yōu)勢對(duì)客戶進(jìn)行差異化營銷，而考慮到業(yè)務(wù)的專業(yè)性､復(fù)雜性特點(diǎn)，銀行相應(yīng)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，由客戶經(jīng)理采集市場需求､產(chǎn)品經(jīng)理提供專業(yè)化產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理具體運(yùn)作復(fù)雜的投行項(xiàng)目，他們共同組成市場拓展和專業(yè)化服務(wù)互動(dòng)協(xié)作的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了以市場和客戶為中心､分工協(xié)作和“專業(yè)化”的特點(diǎn)。這就是“四位一體”的客戶服務(wù)體系(見圖1)。在這個(gè)體系中，客戶經(jīng)理處于中心環(huán)節(jié)，起著溝通后臺(tái)支持系統(tǒng)和客戶的作用。

圖1四位一體客戶服務(wù)體系

二､國外商業(yè)銀行客戶服務(wù)體系的經(jīng)驗(yàn)借鑒

國外商業(yè)銀行按照“以客戶為中心”､分工協(xié)作和提供專業(yè)化服務(wù)的原則，普遍建立了以客戶經(jīng)理為核心的包括產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的多維度的支持保障體系。

1.從客戶經(jīng)理來說，主要是提供“一站式”的金融服務(wù)。例如，花旗銀行的客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)與客戶的聯(lián)系，跟蹤客戶的生產(chǎn)､經(jīng)營､財(cái)務(wù)､發(fā)展等情況，及時(shí)了解并受理客戶的服務(wù)需求，負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的拓展､宣傳及信息收集，等等。又如，德累斯頓銀行實(shí)行“一站式”的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，無論是跨國公司還是大型的企業(yè)集團(tuán)等，每個(gè)客戶都只對(duì)應(yīng)一個(gè)客戶經(jīng)理，他是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展､管理與維護(hù)，而且要為客戶提供包括戰(zhàn)略規(guī)劃､市場研判､投資專家､理財(cái)顧問､業(yè)務(wù)操作等一系列的綜合金融服務(wù)。

2.成立獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理組織機(jī)構(gòu)以支持客戶經(jīng)理的營銷活動(dòng)。“一站式”的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制對(duì)客戶經(jīng)理的要求很高，但越來越復(fù)雜的金融產(chǎn)品已不是客戶經(jīng)理一個(gè)人所能全部掌握的，其背后必然要有強(qiáng)大的支持力量。因此，在產(chǎn)品服務(wù)上，很多大銀行都成立了獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理組織機(jī)構(gòu)，推行產(chǎn)品經(jīng)理制，設(shè)立助理產(chǎn)品經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理組或產(chǎn)品經(jīng)理崗位。例如，花旗銀行在其銀行從業(yè)人員中設(shè)有專業(yè)的″產(chǎn)品經(jīng)理″，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要是：產(chǎn)品利潤指標(biāo)，每年要有15%的增長;新產(chǎn)品的開發(fā)，每年有兩個(gè)新產(chǎn)品;新產(chǎn)品在世界的排名，全世界前三名之一;產(chǎn)品經(jīng)理配合客戶經(jīng)理，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和提供金融產(chǎn)品。在這種機(jī)制下，花旗銀行的金融新產(chǎn)品始終處于行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)水平，其客戶經(jīng)理的營銷活動(dòng)也得以維持強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

3.在授信業(yè)務(wù)領(lǐng)域都推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，突出其在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的重要作用。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一般都是由具有較豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，且掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別､控制技術(shù)的人員擔(dān)任;他不僅要承擔(dān)審批的職責(zé)，且要承擔(dān)一定數(shù)量客戶風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)控的職責(zé);在審批方式上實(shí)行客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理“雙簽”審批和委員會(huì)會(huì)議審批的審批制度;采取授權(quán)到個(gè)人的授權(quán)管理和垂直管理的方式。例如，美聯(lián)銀行按照風(fēng)險(xiǎn)類別和管理的業(yè)務(wù)產(chǎn)品配置風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，他們?cè)谙鄬?duì)固定的崗位上可以全面了解各種產(chǎn)業(yè)､行業(yè)､客戶､地區(qū)､產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)因素，成為該領(lǐng)域的專家，從而更有利于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，也便于分清責(zé)任。又如，德累斯頓銀行客戶行動(dòng)組的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理是公司銀行內(nèi)為客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)理，有效地為銀行和客戶降低了風(fēng)險(xiǎn)。

4.客戶經(jīng)理與專業(yè)的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)或人員合作，共同為客戶提供專業(yè)化服務(wù)。對(duì)于復(fù)雜的投行項(xiàng)目，國外許多大的商業(yè)銀行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立獨(dú)立的投行公司，由投行公司專業(yè)化運(yùn)作證券承銷､IPO及上市財(cái)務(wù)顧問､并購和資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)顧問､證券化等投行項(xiàng)目。當(dāng)然，商業(yè)銀行與其關(guān)聯(lián)投行公司在投行業(yè)務(wù)的信息､客戶､資金等方面還是保持著密切的互動(dòng)協(xié)作關(guān)系的。至于中小規(guī)模商業(yè)銀行，他們多數(shù)是在銀行內(nèi)部設(shè)立商人銀行部，配備專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，與客戶經(jīng)理合作，共同為客戶提供專業(yè)的投行項(xiàng)目服務(wù)。

三､國內(nèi)商業(yè)銀行客戶服務(wù)體系存在的問題

金融產(chǎn)品具有高度的同質(zhì)性。在拼搶優(yōu)質(zhì)､高端客戶的激烈競爭中，必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務(wù)才能立于不敗之地。國外商業(yè)銀行“四位一體”的客戶服務(wù)體系很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。而目前，雖然我國的大部分銀行已經(jīng)建立了客戶經(jīng)理制，但我國銀行的客戶服務(wù)體系尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，存在殘缺不全､支持乏力､客戶服務(wù)水平難于提高的問題。具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.客戶經(jīng)理無法提供“一站式”的綜合性金融服務(wù)。客戶經(jīng)理對(duì)于客戶的個(gè)性化､綜合性金融需求以及復(fù)雜的融資項(xiàng)目和財(cái)務(wù)顧問無能為力，難于真正滿足客戶需求。這除了與客戶經(jīng)理的素質(zhì)尚待提高有關(guān)外，更主要的原因在于國內(nèi)商業(yè)銀行尚未建立強(qiáng)有力的客戶經(jīng)理支持體系，而客戶經(jīng)理忙于任務(wù)繁重的業(yè)務(wù)拓展，根本無暇顧及產(chǎn)品組合､融資方案設(shè)計(jì)等知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累。至于財(cái)務(wù)顧問等復(fù)雜項(xiàng)目的服務(wù)，更是客戶經(jīng)理所無法提供的。

2.產(chǎn)品經(jīng)理制的發(fā)展存在障礙。目前產(chǎn)品經(jīng)理制僅在在民生銀行､招商銀行等少數(shù)商業(yè)銀行實(shí)行，多數(shù)商業(yè)銀行尚未引入產(chǎn)品經(jīng)理制度。而引入產(chǎn)品經(jīng)理制的銀行仍處于摸索和試行階段，產(chǎn)品經(jīng)理制的效用尚未得到充分發(fā)揮。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制的主要障礙有以下幾個(gè)方面：

首先，缺乏合格的產(chǎn)品經(jīng)理。精干的專業(yè)人員配備是產(chǎn)品經(jīng)理制有效實(shí)施的前提條件，這就要求銀行必須根據(jù)不同客戶層面和業(yè)務(wù)要求有選擇地､有針對(duì)性地配備相應(yīng)的專業(yè)人員，為客戶提供滿意度高的產(chǎn)品組合。但目前，對(duì)于已實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制的商業(yè)銀行來說，其產(chǎn)品經(jīng)理有許多是直接從客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)難以過關(guān)，無法為客戶設(shè)計(jì)出滿意的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品維護(hù)和產(chǎn)品改進(jìn)工作被嚴(yán)重忽視，而有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品就更顯薄弱了。

其次，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模糊，激勵(lì)機(jī)制缺乏。我國引入產(chǎn)品經(jīng)理制的時(shí)間較晚，雖然有國外的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但由于我國銀行整體經(jīng)營體制與國外銀行相差甚遠(yuǎn)，無法生搬硬套，應(yīng)建立適合國情､行情的產(chǎn)品經(jīng)理考核機(jī)制。然而，到目前為止，國內(nèi)銀行尚未建立全面的､定量的考核指標(biāo)體系以科學(xué)､動(dòng)態(tài)地評(píng)價(jià)產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績，更未形成合理的､科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這種情況難于調(diào)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理的積極性，是產(chǎn)品經(jīng)理制發(fā)展的重要障礙之一。

最后，產(chǎn)品管理和營銷體系紊亂。我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品管理和營銷職能經(jīng)常分散在各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門，部門之間相對(duì)獨(dú)立､相對(duì)分割地開展產(chǎn)品營銷與產(chǎn)品管理工作，部門之間很少協(xié)作，在開發(fā)､應(yīng)用､改進(jìn)方面更是出現(xiàn)多個(gè)部門表面上是主管､實(shí)際上沒有主管的現(xiàn)象。[2]

3.風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理職能定位不清晰。與產(chǎn)品經(jīng)理制一樣，目前也只有極少數(shù)銀行開始引入風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，但這些銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理職能定位的認(rèn)識(shí)并不清晰，尚未在體制機(jī)制上為風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制創(chuàng)造基本的運(yùn)作環(huán)境，如尚未建立真正的風(fēng)險(xiǎn)垂直化管理､矩陣式管理以及有效的授權(quán)體系，缺乏契合風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理運(yùn)作特點(diǎn)的評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，等等。最重要的是，目前具有專業(yè)水平的､合格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員嚴(yán)重缺乏，特別是能夠熟練運(yùn)用國際上先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估且又熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻膶I(yè)人士更是鳳毛麟角，因此，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制要在國內(nèi)商業(yè)銀行中真正發(fā)揮作用需要不斷地摸索和完善。[3]

4.項(xiàng)目經(jīng)理制尚未真正建立。目前，國內(nèi)一些商業(yè)銀行設(shè)立了商人銀行部或投行業(yè)務(wù)部，這些部門也運(yùn)作了諸如項(xiàng)目融資､財(cái)務(wù)顧問等投行項(xiàng)目，但其下的員工并不是真正的項(xiàng)目經(jīng)理，由于其考核激勵(lì)機(jī)制與銀行其他員工無異，一方面其積極性無法調(diào)動(dòng)起來，另一方面也造成其業(yè)務(wù)素質(zhì)難以達(dá)到運(yùn)作復(fù)雜投行項(xiàng)目的要求，而且商人銀行部或投行業(yè)務(wù)部員工與客戶經(jīng)理的互動(dòng)協(xié)作也非常不夠。

總之，在目前，很多國內(nèi)銀行還沒有意識(shí)到對(duì)客戶經(jīng)理的專業(yè)化支持協(xié)作的重要性，還沒有形成一個(gè)清晰的､完整的客戶服務(wù)支持體系。

四､盡快構(gòu)建有中國特色的“四位一體”客戶服務(wù)體系

隨著WTO過渡期的結(jié)束，中外資銀行將展開面對(duì)面的更加激烈的競爭。根據(jù)帕累托的80：20原則，在銀行業(yè)務(wù)中，80%的利潤源自20%的優(yōu)質(zhì)客戶。而優(yōu)質(zhì)客戶的競爭，最重要的是在于提供優(yōu)質(zhì)的､個(gè)性化的､增值的全方位服務(wù)。在未來的競爭中，哪家銀行能夠樹立“方案專家”的形象，將傳統(tǒng)存貸款､結(jié)構(gòu)化融資､并購重組､資本運(yùn)作財(cái)務(wù)顧問等業(yè)務(wù)融為一體，為客戶提供最佳的解決方案，它就越有可能贏得優(yōu)質(zhì)客戶。因而，我國商業(yè)銀行有必要借鑒國外銀行的做法，盡快建立“四位一體”的客戶服務(wù)體系，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的聯(lián)動(dòng)協(xié)同功能。在“四位一體”的客戶服務(wù)體系的建設(shè)過程中，應(yīng)注意如下方面：

1.建立科學(xué)合理的“四位一體”客戶服務(wù)體系組織構(gòu)架。建立“四位一體”的客戶服務(wù)體系，首先是要形成科學(xué)合理的組織架構(gòu)，理順客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四者之間的關(guān)系。在客戶拓展端，應(yīng)明確通過客戶經(jīng)理統(tǒng)一拓展客戶，提供“一站式”的金融服務(wù)。而產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理都是客戶經(jīng)理的支持協(xié)作者，是為了強(qiáng)化客戶經(jīng)理對(duì)客戶的服務(wù)職能。因此，產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)通過客戶經(jīng)理服務(wù)客戶，而不是將他們?cè)O(shè)計(jì)成與客戶經(jīng)理平行的一線市場拓展人員(見圖2)。

圖2“四位一體”客戶服務(wù)體系組織架構(gòu)圖

2.充分發(fā)揮“四位一體”的客戶服務(wù)體系的聯(lián)動(dòng)協(xié)作效應(yīng)。在“四位一體”客戶服務(wù)體系中，客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)信息交流和反饋，共同參與對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的方案設(shè)計(jì)､市場營銷及售后服務(wù)等活動(dòng)，形成整體合力。加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)協(xié)作，必須要建立信息共享的客戶數(shù)據(jù)庫，更關(guān)鍵的是要建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)確認(rèn)客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在方案設(shè)計(jì)過程中或共同服務(wù)客戶過程中各自的績效，并合理分配四者之間的報(bào)酬，從機(jī)制上切實(shí)保障四者聯(lián)動(dòng)協(xié)作的順利進(jìn)行。

3.建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制。在對(duì)“四位一體”客戶服務(wù)體系考核的過程中，要始終貫徹以客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。對(duì)于客戶經(jīng)理的考核，要將每個(gè)客戶經(jīng)理作為成本中心和利潤中心的統(tǒng)一體，建立收益考核及激勵(lì)機(jī)制，將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)均納入考核之中，并跟蹤統(tǒng)計(jì)不同產(chǎn)品､不同客戶的收益貢獻(xiàn)､成本差異及風(fēng)險(xiǎn)概率，利用回歸分析等方法及客戶信息流做出參考性預(yù)測。同時(shí)要以“雙重記帳”和“多重利潤中心”的方式將客戶經(jīng)理的激勵(lì)考核與產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)考核協(xié)調(diào)一致。這一點(diǎn)可參照花旗銀行的做法：一筆業(yè)務(wù)或產(chǎn)品收益發(fā)生，內(nèi)部給客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理同樣都記上該筆收益，反映到正規(guī)財(cái)會(huì)賬上只做一筆賬，而風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生要扣減收益。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)一定的利潤指標(biāo)等，對(duì)于超過指標(biāo)數(shù)額的利潤予以分成，給予獎(jiǎng)勵(lì)。在此，值得注意的是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，可借鑒投資銀行對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核激勵(lì)做法，提高激勵(lì)彈性，加大激勵(lì)效能。

4.加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的分析､策劃､跟蹤､評(píng)估工作。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的越來越綜合化，在商業(yè)銀行未來的業(yè)務(wù)體系中復(fù)雜項(xiàng)目的重要性將愈來愈高。因此，銀行的項(xiàng)目經(jīng)理要和客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理密切配合，對(duì)每一個(gè)投行項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，建立一個(gè)項(xiàng)目監(jiān)控體系。在項(xiàng)目方案制定過程中，可以把重點(diǎn)放在客戶的優(yōu)勢和差異性上，協(xié)調(diào)､溝通､整合各個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)，保持它的完整性，同時(shí)，尤其要注意對(duì)一些內(nèi)部和外部不確定性因素的分析，比如國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策､資本市場變化､匯率變動(dòng)等因素的影響。[4]

5.風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要對(duì)市場營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。商業(yè)銀行應(yīng)建立一整套的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，不是被動(dòng)地化解風(fēng)險(xiǎn)，而是更多的是對(duì)于潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，在風(fēng)險(xiǎn)沒有爆發(fā)出來就進(jìn)行了有效控制。在客戶管理方面，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要對(duì)客戶的信用進(jìn)行全面的評(píng)估。在項(xiàng)目實(shí)施階段，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要配合項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的可行性分析進(jìn)行評(píng)估和預(yù)算，同時(shí)合理的計(jì)提呆壞賬準(zhǔn)備，等等。

6.條件許可的銀行可建立客戶行動(dòng)組。客戶行動(dòng)組是設(shè)立于公司業(yè)務(wù)部之下，由專業(yè)的客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理組合起來專門為大型的公司客戶服務(wù)的機(jī)構(gòu)。客戶經(jīng)理縱向上只向其分行的直接上司負(fù)責(zé)，橫向上又牽頭與其他部門的若干產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理､項(xiàng)目經(jīng)理共同組成所負(fù)責(zé)客戶的服務(wù)小組，即客戶行動(dòng)組;各部門的產(chǎn)品經(jīng)理､風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理橫向與客戶經(jīng)理一起工作，縱向向其所屬部門的直接上司負(fù)責(zé)，表現(xiàn)為一種矩陣式的運(yùn)作體系(見圖2)。這種客戶行動(dòng)組的做法，由于針對(duì)專門的客戶有專門的小組工作，較之于傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理､產(chǎn)品經(jīng)理等分散于不同部門的做法，行動(dòng)更快，效率更高。但是正是由于其專業(yè)性，容易造成人員的閑置，比如，客戶如果不存在投行業(yè)務(wù)的需求，那么客戶行動(dòng)組中的項(xiàng)目經(jīng)理有可能無事可干。再者，客戶行動(dòng)組中的人員畢竟有限，客戶的需求可能行動(dòng)組中的人員無法滿足，這就需要涉及到尋求進(jìn)一步支持的問題。面對(duì)這些情況，我國商業(yè)銀行最好是能將客戶行動(dòng)組作為機(jī)動(dòng)的組織，在客戶有這種需求時(shí)，抽調(diào)相關(guān)部門的專業(yè)性人才組成行動(dòng)小組。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 司徒瓏瑜.產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)展與現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的培育[J].新金融，2004，(3).

篇（9）

Abstract:Based on the description of position change ofICBC Jining branch in small business credit market and process of the business franchise from failure to success,this article points out that developing small business market is the endogenous demand of big banks which has the interest-driven nature and mature external environment. In this process, the basic element is system transformation. Hence,the logical line of big banks developing the small business credit market is that,as credit system changes,the bank-business information organization improves and finally realizes communication Pareto improvement and the bank-business contract efficiency enhances.

Key Words:small business franchise,system transformation,asymmetric information

中圖分類號(hào):F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):1674-2265(2010)10-0043-04

一、引言

信息不對(duì)稱是小企業(yè)融資難的重要根源。現(xiàn)實(shí)中,小企業(yè)融資中的信息問題遠(yuǎn)比大中企業(yè)突出,這可從兩方面進(jìn)行解釋:一是財(cái)務(wù)制度不健全等小企業(yè)自身存在問題加劇了信息不對(duì)稱,二是銀行信貸制度的缺損使得其信息獲取成本偏高。(高正平,2004)。針對(duì)小企業(yè)融資的治理對(duì)策研究也大多遵循上述觀點(diǎn)展開,不少學(xué)者從金融機(jī)構(gòu)或金融制度創(chuàng)新視角出發(fā),主張大力發(fā)展中小金融機(jī)構(gòu)(林毅夫和李永軍,2001)、民營金融(郭斌和劉曼路,2002)、合作金融機(jī)構(gòu)(中國人民銀行課題組,2002),通過組織創(chuàng)新在金融機(jī)構(gòu)與小企業(yè)之間建立信息對(duì)稱的主體關(guān)系。這類從金融機(jī)構(gòu)入手的小企業(yè)融資理論被稱為“金融機(jī)構(gòu)觀”(羅正英,2003)。

當(dāng)前,各地商業(yè)銀行尤其是大型國有商業(yè)銀行紛紛設(shè)立小企業(yè)專營機(jī)構(gòu),正是基于“金融機(jī)構(gòu)觀”的理念開展的。盡管關(guān)于小企業(yè)專營的研究諸多,但大部分仍傾向于對(duì)小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式和成效的簡單介紹,對(duì)于大銀行開拓小企業(yè)市場的動(dòng)因分析、變革過程以及專營機(jī)構(gòu)的運(yùn)作邏輯較少涉及。本文擬通過對(duì)濟(jì)寧工行小企業(yè)專營的案例分析,試圖回答兩個(gè)問題:一是大銀行做好小企業(yè)市場的基本要件是什么;二是何為小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)運(yùn)作成功的邏輯主線。

二、濟(jì)寧工行小企業(yè)專營發(fā)展歷程

(一)“內(nèi)憂外患”下的必然選擇

2005年,中國工商銀行濟(jì)寧市分行(簡稱“濟(jì)寧工行”)試探性開展小企業(yè)信貸業(yè)務(wù),當(dāng)時(shí)大部分客戶經(jīng)理認(rèn)為小企業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)大,單戶金額小,占用人手多、不賺錢,業(yè)務(wù)開展積極性不高。認(rèn)識(shí)上的缺位致使其拒絕了不少優(yōu)秀小企業(yè)客戶。但近年來信貸形勢的深刻變化,使得該行不得不重新審視、定位小企業(yè)業(yè)務(wù)。

1. 壘大戶,信貸集中風(fēng)險(xiǎn)上升。山東省濟(jì)寧市屬于典型的煤炭資源型城市,大中型能源企業(yè)一直是各行信貸支持重點(diǎn)。諸多銀行一起“壘大戶”造成能源行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集中度上升,行業(yè)貸款余額也超過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警限額。2009年初,某大型能源集團(tuán)由于管理體制變化經(jīng)營出現(xiàn)問題,致使工行5.7億元巨額貸款形成不良,給該行形成巨大經(jīng)營壓力。

2. 金融脫媒日益突出,業(yè)務(wù)發(fā)展壓力漸增。隨著兗州煤業(yè)、山推股份、山東如意等一批優(yōu)質(zhì)企業(yè)紛紛上市,傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)信貸客戶資源日益減少。特別是2009年初兗礦集團(tuán)發(fā)行30億元中期票據(jù),前后共置換銀行貸款合計(jì)達(dá)22億元,使得工行前4個(gè)月短期工業(yè)貸款凈下降4億多元。濟(jì)寧工行意識(shí)到,隨著大公司客戶的逐步成熟,金融脫媒現(xiàn)象將愈加突出,傳統(tǒng)客戶關(guān)系維持難度也將加大。

3. 為給誰錢發(fā)愁,收益下降。2009年上半年,盡管工行充分營銷了一批大中型客戶,但仍有大量資金剩余,不得不投向當(dāng)時(shí)利差很低的票據(jù)市場。僅前兩個(gè)月該行票據(jù)凈增10億多元,占全部貸款新增額的42%。隨著同業(yè)對(duì)濟(jì)寧市為數(shù)不多的大公司客戶競爭日趨白熱化,工行在與大客戶談判中議價(jià)能力逐步下降,對(duì)兗礦集團(tuán)、山推股份等貸款利率要執(zhí)行基準(zhǔn)利率下浮10%才可能搶到客戶。

4. 小企業(yè)迅猛發(fā)展,信貸市場潛力凸現(xiàn)。截至2008年6月末,濟(jì)寧市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中,小型企業(yè)達(dá)2692家,占比95%,經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度逐年提高,實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值占比40%,吸納就業(yè)人員40余萬人,占比67%。濟(jì)寧工行曾經(jīng)不重視的小企業(yè)信貸市場格局也悄然改變。濟(jì)寧市城商行在2008年末小企業(yè)貸款余額已達(dá)10.5億元。另外,設(shè)在濟(jì)南、青島的股份制銀行分支機(jī)構(gòu)也紛紛到濟(jì)寧拓展小企業(yè)業(yè)務(wù)。濟(jì)寧工行在“后知后覺”中已錯(cuò)失業(yè)務(wù)發(fā)展先機(jī)。

(二)嘗試專營的挫折

內(nèi)憂外患使得濟(jì)寧工行對(duì)小企業(yè)業(yè)務(wù)有了深刻而全新的理解,“得小企業(yè)者得天下”,但該行對(duì)能否做好小企業(yè)業(yè)務(wù)心存疑慮。盡管濟(jì)寧工行2005年初就成立了中小企業(yè)部,嘗試以專業(yè)分工方式提供小企業(yè)金融服務(wù),但業(yè)務(wù)拓展一直裹足不前。在多次調(diào)研和對(duì)先進(jìn)地市考察的基礎(chǔ)上,該行剖析了制約小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素。

一是傳統(tǒng)大型企業(yè)的授信審批模式與小企業(yè)資金需求特點(diǎn)不匹配。由于支行沒有貸款審批權(quán),每筆貸款均須上報(bào)省市分行審查審批。等走完流程批復(fù)下來,往往會(huì)貽誤客戶商機(jī),與小企業(yè)資金需求“短、頻、快”特點(diǎn)契合度差。二是小企業(yè)金融業(yè)務(wù)市場大,風(fēng)險(xiǎn)高,貸后管理工作復(fù)雜,需要專職的客戶經(jīng)理,而當(dāng)時(shí)大部分支行并未建立獨(dú)立的小企業(yè)客戶經(jīng)理隊(duì)伍,客戶經(jīng)理數(shù)量也嚴(yán)重不足,管理幅度過大。三是小企業(yè)的信息獲取成本高,展業(yè)成本大,如貸款出現(xiàn)問題,往往要承擔(dān)嚴(yán)厲的責(zé)任處罰,挫傷了小企業(yè)信貸人員展業(yè)積極性,必然出現(xiàn)“以大擠小”的局面。四是針對(duì)小企業(yè)金融產(chǎn)品體系的總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)思路不夠清晰,缺乏與小企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)抵押不足相適應(yīng)的信貸品種。

原先盡管設(shè)立了小企業(yè)專營機(jī)構(gòu),但基本上是“一套人馬、兩塊牌子”,在經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變,處在簡單的“換湯不換藥”機(jī)構(gòu)設(shè)置層面上,注定不會(huì)在小企業(yè)業(yè)務(wù)方面有大的作為。

(三)制度變革贏來專營成功

為改善這一局面,濟(jì)寧工行抓住銀監(jiān)會(huì)鼓勵(lì)商業(yè)銀行設(shè)立小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)的政策機(jī)遇,于2009年4月份完成1個(gè)小企業(yè)金融業(yè)務(wù)中心、5個(gè)分中心、8個(gè)專業(yè)支行的建設(shè),邊經(jīng)營邊完善,逐漸形成了具有特色的小企業(yè)專營模式。

1. 專職的客戶經(jīng)理隊(duì)伍。濟(jì)寧工行單獨(dú)建立了一支小企業(yè)信貸營銷及管理隊(duì)伍,健全崗前培訓(xùn)、持證上崗、資格認(rèn)證等機(jī)制,市區(qū)支行平均7個(gè)小企業(yè)就配備了1名客戶經(jīng)理,并將客戶經(jīng)理本土化,充分發(fā)揮其“人緣、地緣、親緣”優(yōu)勢,只要一個(gè)電話,就能夠了解到一個(gè)企業(yè)主的道德品質(zhì)、資本積累、經(jīng)營狀況等信息,低成本地緩解了信息不對(duì)稱難題。

2. 獨(dú)特的激勵(lì)約束制度。2009年,濟(jì)寧工行重新制定了《小企業(yè)金融業(yè)務(wù)激勵(lì)約束考核辦法》,將工資費(fèi)用總額與小企業(yè)業(yè)務(wù)掛鉤,做到逐級(jí)考核、逐級(jí)獎(jiǎng)勵(lì);并設(shè)置個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng),對(duì)有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。并嚴(yán)格落實(shí)考核機(jī)制,小企業(yè)營銷激勵(lì)遠(yuǎn)高于項(xiàng)目貸款、流動(dòng)資金貸款等。另外,在二級(jí)支行行長及相關(guān)人員競聘時(shí)增加了小企業(yè)業(yè)務(wù)考試和面試內(nèi)容。

3. 全方位的信用培植及貸后服務(wù)。濟(jì)寧工行結(jié)合全市推廣的A級(jí)信用企業(yè)培植工作,率先利用全方位的金融服務(wù),采取客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制,根據(jù)小企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn),建立了一套小企業(yè)信用提升規(guī)劃。2009年濟(jì)寧工行成功將50家小企業(yè)的信用培植到A級(jí),完成計(jì)劃的192.31%;培植對(duì)象數(shù)量居全市第一位。另外,還通過理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)積極為企業(yè)發(fā)展出謀劃策,提升客戶忠誠度。一家紡織企業(yè)負(fù)責(zé)人深有感觸地表示:當(dāng)前企業(yè)需要的不僅是貸款,更需要的是貸款“售后服務(wù)”。2010年上半年,在工行理財(cái)顧問的指導(dǎo)下,該公司通過遠(yuǎn)期外匯買賣節(jié)省40多萬元人民幣。

4. 獨(dú)特的調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。工行針對(duì)小企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)建立了調(diào)查和防范風(fēng)險(xiǎn)的“三個(gè)機(jī)制”。一是“三包”和“四只眼睛”機(jī)制,即實(shí)行小企業(yè)客戶經(jīng)理服務(wù)AB制。兩名客戶經(jīng)理既要“包調(diào)查、包發(fā)放、包收回”,也要互相監(jiān)督防控。二是在貸前審查中,堅(jiān)持“三看三重”。看企業(yè),更看重產(chǎn)業(yè);看財(cái)務(wù)報(bào)表,更看重水表、電表;看產(chǎn)品數(shù)量,更看重技術(shù)含量。三是在貸后管理上實(shí)行“六盯”,即“盯用途、盯流量、盯回款、盯擔(dān)保、盯法人代表、盯融資總量”。截至目前,濟(jì)寧工行小企業(yè)貸款不良率一直控制在2%之下。

5. 有別于大客戶的小企業(yè)信貸管理新模式。在新的小企業(yè)管理模式中,審查審批流程均被適度簡化。小企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)實(shí)行“雙人調(diào)查――一人審查――雙人簽批”的標(biāo)準(zhǔn)化操作模式,小企業(yè)貸款在3個(gè)工作日內(nèi)的審結(jié)率超過70%,最快的甚至一天即可把一筆貸款辦理完畢。

6. 小企業(yè)信貸產(chǎn)品專業(yè)化創(chuàng)新設(shè)計(jì)。針對(duì)小企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)有效抵押不足的現(xiàn)實(shí),濟(jì)寧工行推出了互助聯(lián)保、鋼結(jié)構(gòu)質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押和汽車動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押附加汽車合格證監(jiān)管等適合小企業(yè)的信貸產(chǎn)品。某客戶經(jīng)理對(duì)某品牌汽車經(jīng)銷商考察后,發(fā)現(xiàn)該行業(yè)短期融資需求旺盛,但普遍缺乏足值的抵押品。他針對(duì)該行業(yè)資產(chǎn)特點(diǎn),制定了汽車動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押附加汽車合格證監(jiān)管融資辦法,一舉解決此類小企業(yè)融資難題,一年內(nèi)累放該類貸款4.26億元,占小企業(yè)累放額的16%,此項(xiàng)業(yè)務(wù)獲得工總行“小企業(yè)信貸產(chǎn)品獲獎(jiǎng)方案三等獎(jiǎng)”的嘉獎(jiǎng)。

(四)專營的成效

大銀行也可以經(jīng)營小企業(yè)信貸,關(guān)鍵在于制度創(chuàng)新。正是濟(jì)寧工行獨(dú)到的六大制度變革,擺脫了初期的困境,保證了工行小企業(yè)的專營成功。2010年1季度該行小企業(yè)信貸增量居于山東省工行系統(tǒng)第二位。2009年末,濟(jì)寧工行小企業(yè)貸款余額達(dá)到24.5億元,比其他三家國有大型銀行合計(jì)數(shù)高出6.2億元;同比增加5.3億元,在四家國有銀行中排名第一。該行榮獲工總行“小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)一類行”殊榮。2010年以來小企業(yè)貸款實(shí)現(xiàn)利息收入1.39億元,占全部公司流動(dòng)資金貸款利息收入的31%;實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入3348萬元,占全部公司流動(dòng)資金中間業(yè)務(wù)收入的43.5%。

三、大銀行專營小企業(yè)信貸的驅(qū)動(dòng)力和基本要件

(一)專營的驅(qū)動(dòng)力

通過工行從初期的不重視,到嘗試性經(jīng)營再到堅(jiān)定開拓小企業(yè)市場的變化,可見在信貸集中度風(fēng)險(xiǎn)上升、流動(dòng)性過剩、利潤考核和同業(yè)競爭加劇條件下,開拓小企業(yè)市場已是大銀行的內(nèi)生需求,而小企業(yè)的自身健康發(fā)展和經(jīng)營技術(shù)的變化等外在條件的成熟則為其提供了良好的外部環(huán)境。因此,大銀行小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)的建立是內(nèi)生動(dòng)力和外在環(huán)境成熟驅(qū)動(dòng)下使然。而濟(jì)寧工行的成功也表明大銀行可以通過小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)增長,解決信貸集中風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性過剩、利考核潤壓力等問題。以濟(jì)寧工行為例,2009年企業(yè)貸款前五大行業(yè)中(占比均超過10%),采礦業(yè)、電力等生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)、制造業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)貸款占比均實(shí)現(xiàn)同比下降;同時(shí)利潤、中間業(yè)務(wù)收入和存貸比等指標(biāo),在小企業(yè)貸款快速增長的帶動(dòng)下,均得到明顯改善(見表1)。

(二)大銀行開拓小企業(yè)信貸市場的基本要件

濟(jì)寧工行從初期小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)遭遇挫折再到成功說明,小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)的運(yùn)作建設(shè)不是機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的簡單變化,大銀行開拓小企業(yè)信貸市場成敗的決定因素是專營機(jī)構(gòu)下的制度變革。其基本要件包括以下六點(diǎn):專職的小企業(yè)客戶經(jīng)理隊(duì)伍;對(duì)職能部門和客戶經(jīng)理的激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)考核機(jī)制;體現(xiàn)效率的信貸授權(quán)審批機(jī)制;小企業(yè)金融產(chǎn)品體系;新型風(fēng)險(xiǎn)防控體系;小企業(yè)信貸客戶評(píng)級(jí)授信體系。

2009年,根據(jù)銀監(jiān)會(huì)的要求,眾多銀行也紛紛開展了小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)的建設(shè),但在分支行的人員配備、信貸審批等制度方面,仍未實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的變化,甚至部分專營機(jī)構(gòu)僅是在公司業(yè)務(wù)部外單掛一塊牌子,這樣的“形似神不似”的專營很難在拓展小企業(yè)業(yè)務(wù)方面大有作為。如2009年濟(jì)寧市某兩家大銀行也在同一時(shí)期設(shè)立小企業(yè)專營機(jī)構(gòu),但是經(jīng)調(diào)查,由于在貸款審批、差異化的考核激勵(lì)和問責(zé)免責(zé)機(jī)制方面的欠缺,業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)緩慢。

四、小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)制度變革的邏輯主線

(一)小企業(yè)專營改善信息機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn)信息交流的帕累托改進(jìn)

由于大銀行典型的金字塔管理結(jié)構(gòu)和缺乏相應(yīng)的制度支持,造成信息傳遞不暢和成本巨大(蘇南宏,2009)。而當(dāng)前基于小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)調(diào)查、授信審批和激勵(lì)約束等制度變化的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)了大銀行信貸制度的下移,各管理部門縱向?qū)蛹?jí)減少,組織結(jié)構(gòu)簡化,決策迅速,信貸政策和信貸產(chǎn)品的傳導(dǎo)半徑縮短,客戶信息在中心內(nèi)的傳遞速度和效率都得到了提高,降低了信息的漏損,改善了銀企間信息傳遞結(jié)構(gòu)。同時(shí),客戶經(jīng)理對(duì)小企業(yè)提供全方位的金融服務(wù),也充分利用了關(guān)系型融資的合作模式,不僅可以收集企業(yè)易于量化和傳遞的硬信息,還能得到難以量化和傳遞的軟信息,減少了銀企之間的信息不對(duì)稱和信息甄別成本,提高了監(jiān)督效率,實(shí)現(xiàn)銀企信息交流的帕累托改進(jìn)。2009年濟(jì)寧工行共調(diào)查小企業(yè)客戶428戶,建立小企業(yè)信用檔案409戶,收集采納非銀行信用信息3千多條,給予345戶授信支持,小企業(yè)貸款成功率達(dá)到80%,同比提高了16%,并將50家小企業(yè)的信用培植到A級(jí)。

(二)信用資產(chǎn)挖掘,小企業(yè)抵押擔(dān)保約束軟化

在有效監(jiān)督抵押擔(dān)保品的情況下,抵押擔(dān)保可以減輕貸款中的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)(張博,2001)。小企業(yè)由于規(guī)模小而無法提供不動(dòng)產(chǎn)等容易監(jiān)督的抵押品,只能提供聯(lián)保或者存貨等價(jià)值易變、不宜監(jiān)督的抵押品,這就對(duì)銀企信息的對(duì)稱程度和監(jiān)督小企業(yè)的能力提出了更高要求,這對(duì)先前國有大型商業(yè)銀行而言很難做到。小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)的成立能使銀行相對(duì)容易地監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作。因此基于信息的對(duì)稱化和監(jiān)督效率的提高,小企業(yè)信用資產(chǎn)得到挖掘,抵押擔(dān)保的硬約束逐步軟化。2009年濟(jì)寧工行小型企業(yè)信用和保證貸款余額同比分別增長1016.9%和193.1%,占比分別上升4.3%和3.3%,而抵質(zhì)押貸款占比下降7.6%(見表2)。

五、結(jié)論

綜上對(duì)濟(jì)寧工行的案例分析,我們可以得到兩個(gè)基本結(jié)論:一是大銀行開拓小企業(yè)信貸市場的基本要件是專營機(jī)構(gòu)下的制度變革,而非機(jī)構(gòu)層面的簡單變化;二是小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)運(yùn)作成功的邏輯主線是基于組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和制度變革――牽引信貸制度下移――改善銀企信息對(duì)稱――實(shí)現(xiàn)信息交流的帕累托改進(jìn)――小企業(yè)信用提升――抵押擔(dān)保約束軟化――銀企契約效率提高。

參考文獻(xiàn):

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篇（10）

經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

經(jīng)營戰(zhàn)略是決定商業(yè)銀行經(jīng)營行為的關(guān)鍵因素，直接影響商業(yè)銀行的長期投資價(jià)值與市場形象。工商銀行擯棄了傳統(tǒng)公司信貸業(yè)務(wù)單純強(qiáng)調(diào)信貸規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，從市場地位、信貸穩(wěn)健發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)綜合發(fā)展四方面提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略。

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略是指工商銀行不但要在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上居于領(lǐng)先地位，還要在新興業(yè)務(wù)方面成為核心成員，做國內(nèi)公司業(yè)務(wù)市場上規(guī)模最大、綜合實(shí)力最強(qiáng)、核心競爭力最強(qiáng)的公司銀行。工商銀行不僅要產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先，做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者和高端信貸產(chǎn)品的主要提供者，還要參與制定游戲規(guī)則，成為相關(guān)規(guī)則的主要制定者和相關(guān)參與者。工商銀行既要能夠?qū)液暧^金融政策保持較強(qiáng)大影響力和參與能力，也要能對(duì)銀行同業(yè)規(guī)范的制定有實(shí)質(zhì)性的話語權(quán)。工商銀行還要倡導(dǎo)先進(jìn)的公司金融業(yè)務(wù)文化，體現(xiàn)信用為先的大行風(fēng)范和領(lǐng)導(dǎo)者胸懷，以開放的姿態(tài)對(duì)待競爭，倡導(dǎo)在合作與競爭中實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略的實(shí)施使工商銀行擁有了最廣泛的公司客戶群，主要公司金融產(chǎn)品市場占有率在同業(yè)中始終名列第一。

信貸穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略。在當(dāng)前乃至今后相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，存貸利差收入仍是支撐我國商業(yè)銀行效益持續(xù)增長的重要支柱。工商銀行始終重視抓住信貸市場機(jī)遇，在風(fēng)險(xiǎn)可控、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上適度增長，繼續(xù)保持市場占比最高的地位。2005～2007年，在信貸穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，工商銀行有序調(diào)整貸款投放，公司貸款質(zhì)量穩(wěn)步提高，貸款平均收益率在同業(yè)當(dāng)中始終居于領(lǐng)先地位，其中2007年為6.36％，較2006年的5.81％增長0.55個(gè)百分點(diǎn)，公司類貸款實(shí)現(xiàn)利息1744.41億元，較2006年增加351.29億元，增長25.2％。工商銀行將信貸資源向信用好、風(fēng)險(xiǎn)低、發(fā)展?jié)摿Υ蟮闹攸c(diǎn)客戶、重點(diǎn)項(xiàng)目傾斜，有效控制“兩高一資”行業(yè)貸款增長，客戶結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。同時(shí)，工商銀行積極拓展新型短期融資業(yè)務(wù)，大力推廣以現(xiàn)金流管理為基礎(chǔ)的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)新備用貸款、營運(yùn)資金貸款、法人客戶透支、過橋貸款、并購貸款等信貸創(chuàng)新產(chǎn)品，信貸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

區(qū)域平衡發(fā)展戰(zhàn)略。長期以來，我國商業(yè)銀行主要業(yè)務(wù)發(fā)展重心集中在東部沿海等地區(qū)。近些年，我國經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)梯度發(fā)展特征，中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長和固定資產(chǎn)投資增長均快于全國平均水平，成為大型優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目富集地區(qū)。工商銀行及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，在鞏固和擴(kuò)大東部沿海地區(qū)競爭優(yōu)勢的同時(shí)，深入開展中西部地區(qū)的市場培育與項(xiàng)目儲(chǔ)備，實(shí)施東中西部平衡發(fā)展戰(zhàn)略。2007年，工商銀行西部地區(qū)公司貸款與全行公司貸款平均增速基本持平。

業(yè)務(wù)綜合發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)表明，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后，服務(wù)業(yè)將會(huì)成為經(jīng)濟(jì)增長的主要推動(dòng)力量，金融業(yè)發(fā)展也會(huì)從傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)更多地轉(zhuǎn)向中間業(yè)務(wù)服務(wù)。為此，工商銀行在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展電子銀行、現(xiàn)金管理等中間業(yè)務(wù)，并加快發(fā)展債券承銷和投資、法人理財(cái)、資產(chǎn)托管、財(cái)務(wù)顧問、投資銀行與企業(yè)年金等業(yè)務(wù)。同時(shí)，工商銀行還加大組合營銷和交叉銷售力度，借公司客戶營銷渠道拓展銀行卡、個(gè)人按揭貸款等零售業(yè)務(wù)，為客戶提供一攬子金融服務(wù)。通過實(shí)施業(yè)務(wù)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，工商銀行在努力保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，走上了業(yè)務(wù)綜合化和資本節(jié)約型的發(fā)展道路。

組合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。工商銀行公司金融業(yè)務(wù)主動(dòng)適應(yīng)利率市場化和巴塞爾新資本協(xié)議要求，積極運(yùn)用組合風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，引入先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型、監(jiān)測手段和控制技術(shù)，以風(fēng)險(xiǎn)敞口管理為主線加強(qiáng)市場風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，工商銀行正在把信用風(fēng)險(xiǎn)管理推向持倉信用風(fēng)險(xiǎn)管理的高級(jí)階段，注重在信貸組合風(fēng)險(xiǎn)/收益目標(biāo)下決策具體信貸市場的進(jìn)退和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，通過出售、資產(chǎn)證券化、信用衍生產(chǎn)品等手段和工具主動(dòng)調(diào)整信貸組合，提高風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的回報(bào)水平。

金融產(chǎn)品創(chuàng)新

隨著直接融資市場的發(fā)展，公司客戶尤其是優(yōu)質(zhì)公司客戶的信貸需求下降，出現(xiàn)了“金融脫媒”的現(xiàn)象。雖然這一方面降低了公司客戶對(duì)傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的需求，但另一方面公司客戶在證券承銷、現(xiàn)金管理、重組并購、對(duì)外投資、公司理財(cái)、風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域衍生出更多的金融需求，為商業(yè)銀行參與資本市場、拓展中間業(yè)務(wù)提供了機(jī)遇。為了在金融脫媒的公司金融市場中保持強(qiáng)勁的競爭力，工商銀行積極致力于創(chuàng)新性金融產(chǎn)品的開發(fā)與營銷。

直接融資市場的發(fā)展為商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)提供了良好的市場機(jī)遇。股票市場、債券市場、短期融資券、資產(chǎn)證券化、各種收益計(jì)劃和信托計(jì)劃等直接融資手段的應(yīng)用雖然在客觀上加大了銀行優(yōu)質(zhì)信貸市場拓展的難度，但也增加了銀行在債券承銷、擔(dān)保、資金理財(cái)?shù)确矫娴臉I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。2007年，工商銀行作為主承銷商，發(fā)行短期融資券536億元，公司金融債券393億元，按債券主承銷金額計(jì)算，為國內(nèi)最大債券承銷機(jī)構(gòu)。

公司客戶集約化管理的趨勢促使總部對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能集中，為銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)開辟了廣闊的天地。為了幫助公司客戶實(shí)現(xiàn)各級(jí)子公司之間資金的集中管理，提高資金運(yùn)用效率，有效降低財(cái)務(wù)成本，工商銀行利用強(qiáng)大的電子銀行業(yè)務(wù)平臺(tái)為公司客戶搭建全球現(xiàn)金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)本外幣資金的集中統(tǒng)一管理。同時(shí)，工商銀行還將單一資金集中管理向綜合理財(cái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，為高端客戶提供高增值服務(wù)。憑借現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)專業(yè)的服務(wù)能力，2007年末工商銀行現(xiàn)金管理客戶達(dá)到58563戶，比上年增加27155戶，增長86.5%。

產(chǎn)業(yè)整合為銀行開展與重組并購相關(guān)業(yè)務(wù)創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。以電力行業(yè)為例，進(jìn)入2007年以來，國內(nèi)五大發(fā)電集團(tuán)都不同程度地滲透到了煤炭開采領(lǐng)域，其模式大部分采取并購的方式介入，以期實(shí)現(xiàn)煤電一體化經(jīng)營格局。產(chǎn)業(yè)整合活動(dòng)為商業(yè)銀行提供了巨大的搭橋融資和財(cái)務(wù)顧問等新興高收益業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。近年來，工商銀行不斷提高常年財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)簽約客戶數(shù)量，提高結(jié)構(gòu)化融資、重組并購等品牌類業(yè)務(wù)規(guī)模。針對(duì)境內(nèi)優(yōu)勢客戶在改制、改組過程中，有償兼并、收購國內(nèi)其他企事業(yè)法人股權(quán)產(chǎn)生的融資需求，工商銀行積極創(chuàng)新面向國內(nèi)客戶股權(quán)收購融資的產(chǎn)品，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

企業(yè)追求人本文化與和諧發(fā)展為商業(yè)銀行提供了企業(yè)年金業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。企業(yè)年金在宏觀上是國家基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的補(bǔ)充，在微觀上是企業(yè)薪酬福利結(jié)構(gòu)的一部分，是企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才、激勵(lì)人才的一種重要手段。針對(duì)近年來大型企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金的需求，工商銀行2007年在銀行中首批獲得了企業(yè)年金基金法人受托機(jī)構(gòu)資格，具備了銀行可以從事企業(yè)年金基金管理的全部業(yè)務(wù)資格。依托企業(yè)年金業(yè)務(wù)“全牌照”優(yōu)勢，工商銀行借助發(fā)達(dá)的服務(wù)渠道與不斷創(chuàng)新的年金業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保持了市場領(lǐng)先優(yōu)勢。2007年末，工商銀行管理企業(yè)年金個(gè)人賬戶347.7萬戶，比上年末增加196.7萬戶；托管年金基金187.8億元，增加103.8億元。

公司客戶精細(xì)化管理推動(dòng)了法人理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)展。隨著債券市場、外匯市場、股票市場和產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域的發(fā)展，加之對(duì)資金的流動(dòng)性、安全性和收益性要求的提高，公司客戶對(duì)法人理財(cái)產(chǎn)品的需求不斷增加。工商銀行在第一時(shí)間捕捉到客戶的需求，全方位加大本外幣代客理財(cái)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新力度，創(chuàng)新代客境外理財(cái)產(chǎn)品及優(yōu)化“珠聯(lián)幣合”類理財(cái)產(chǎn)品，研發(fā)出超短期理財(cái)產(chǎn)品，豐富基金優(yōu)選、新股申購等資本市場相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品。2007年，工商銀行發(fā)行法人理財(cái)產(chǎn)品1152億元，增長175.6%。

工商銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中一直貫徹“基于客戶、服務(wù)于客戶”的理念，對(duì)客戶之聲的采集和分析不僅是創(chuàng)新項(xiàng)目立項(xiàng)的依據(jù)，還是檢驗(yàn)創(chuàng)新成功與否的依據(jù)。因此，即使未來公司金融市場需求瞬息萬變，工商銀行也能保證產(chǎn)品創(chuàng)新的有效性與適用性，成為公司金融產(chǎn)品創(chuàng)新的引領(lǐng)者。

營銷管理體制創(chuàng)新

在激烈的同業(yè)競爭下，金融服務(wù)效率日益成為優(yōu)質(zhì)公司客戶選擇合作銀行的重要標(biāo)準(zhǔn)。在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)下，公司客戶臨時(shí)性緊急業(yè)務(wù)需求顯著增加，有時(shí)甚至當(dāng)日提出需求立即辦理。而一些跨國公司客戶更是比照國際先進(jìn)銀行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要求銀行對(duì)其需求的響應(yīng)速度和服務(wù)效率達(dá)到一個(gè)很高的水平。公司客戶金融服務(wù)效率標(biāo)準(zhǔn)的提高，對(duì)銀行的營銷管理體系創(chuàng)新提出了更高的要求。對(duì)此，工商銀行通過建立分層營銷和分類營銷體制、實(shí)施扁平化改革、構(gòu)筑統(tǒng)一的營銷平臺(tái)、建立總分行聯(lián)動(dòng)營銷機(jī)制，大大提高了公司金融業(yè)務(wù)的營銷效率和服務(wù)質(zhì)量。

建立了分層營銷和分類營銷機(jī)制。由于全行的公司客戶群差異大、數(shù)量多、分布廣，因此工商銀行根據(jù)客戶的管理模式和綜合貢獻(xiàn)度大小建立了分層營銷機(jī)制，將目標(biāo)客戶劃分成總行級(jí)客戶、一級(jí)分行級(jí)客戶和二級(jí)分行級(jí)客戶，并根據(jù)其發(fā)展變化及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整客戶名單，包括增級(jí)、降級(jí)、進(jìn)出入名單等。分層營銷機(jī)制充分發(fā)揮了總行、一級(jí)分行與二級(jí)分行的不同經(jīng)營特點(diǎn)，為相應(yīng)的客戶提供了恰到好處的對(duì)等服務(wù)，優(yōu)化了營銷資源的配置。同時(shí)，工商銀行根據(jù)公司客戶的經(jīng)營特點(diǎn)建立了分類營銷機(jī)制，根據(jù)大型客戶和中小客戶的不同需求特點(diǎn)，開展有針對(duì)性的營銷與金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

探索了一套扁平化的高效率營銷管理機(jī)制。在同業(yè)競爭日益激烈，產(chǎn)品、服務(wù)及價(jià)格趨向同質(zhì)化的形勢下，工商銀行公司業(yè)務(wù)部門先后通過總行直接營銷、直接受理業(yè)務(wù)等方式，在扁平化營銷管理方面進(jìn)行了許多有益探索和嘗試。在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，扁平化改革減少了優(yōu)質(zhì)客戶的業(yè)務(wù)辦理工作環(huán)節(jié)，縮短了決策鏈條，提高了服務(wù)效率，獲得了客戶的認(rèn)可好評(píng)，也保證了提高了工商銀行在優(yōu)質(zhì)公司金融市場上的競爭力。

實(shí)現(xiàn)多頭營銷向整體營銷的轉(zhuǎn)變。以往，我國商業(yè)銀行營銷體系基本上是以產(chǎn)品為主線，多頭營銷的情況嚴(yán)重。近年來，工商銀行推動(dòng)公司金融業(yè)務(wù)營銷由分散化、粗放式向綜合化、集約化轉(zhuǎn)變。一是形成統(tǒng)一的營銷平臺(tái)。在營銷過程中，工商銀行以公司業(yè)務(wù)部門牽頭，各產(chǎn)品部門配合，通過一定的工作機(jī)制將各產(chǎn)品營銷職能整合起來，建立起由公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理組成的營銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司客戶實(shí)現(xiàn)一站式綜合服務(wù)。二是探索公司業(yè)務(wù)部門與單一產(chǎn)品部門捆綁考核，使綜合營銷部門與單一產(chǎn)品部門目標(biāo)一致、行動(dòng)統(tǒng)一，形成合力。

篇（11）

(一)綜合經(jīng)營實(shí)力強(qiáng)。截至2001年底，深圳分行各項(xiàng)存款390億元，較上年增幅26％；貸款為262．3億元；外幣存款67397萬美元；國際業(yè)務(wù)結(jié)算量33．7億美元，外匯結(jié)算收益4567萬元人民幣，全行實(shí)現(xiàn)利潤8億元。江蘇省分行營業(yè)部各項(xiàng)存款270億元；各項(xiàng)貸款129億元；實(shí)現(xiàn)利潤3億元。蘇州市農(nóng)行各項(xiàng)存款500多億元；各項(xiàng)貸款270億元；不良貸款占比8％；國際業(yè)務(wù)結(jié)算量80．6億美元；實(shí)現(xiàn)利潤6億元；各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)在同業(yè)市場名列第一。

(二)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整快。三地農(nóng)行根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加速自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型。如深圳分行個(gè)人業(yè)務(wù)類信貸資產(chǎn)達(dá)90多億元，占全部信貸資產(chǎn)的1／3以上。蘇州市農(nóng)行圍繞發(fā)展國際業(yè)務(wù)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源分配上緊跟外向型客戶，其業(yè)務(wù)收入的60％以上來自于國際業(yè)務(wù)。

(三)客戶營銷體制新。按照“全面面向市場和客戶原則設(shè)置機(jī)構(gòu)”的要求，三地農(nóng)行著力加大了前臺(tái)部門直接營銷的考核力度。一級(jí)分行前臺(tái)部門既做“自營”業(yè)務(wù)，也履行系統(tǒng)管理職能，從而真正實(shí)現(xiàn)了全行上下聯(lián)動(dòng)營銷。如深圳分行公司業(yè)務(wù)處既承擔(dān)客戶調(diào)查和系統(tǒng)管理的職責(zé)，又自營管理了40余家客戶的36億元貸款。

(四)實(shí)行個(gè)性化、差異化的分層營銷策略。三地農(nóng)行不僅對(duì)公司類客戶進(jìn)行了細(xì)分，還強(qiáng)化了對(duì)個(gè)人VIP個(gè)人客戶的重點(diǎn)營銷。如深圳分行設(shè)立4家金牛理財(cái)中心，在營業(yè)柜臺(tái)設(shè)置了33個(gè)貴賓室和71個(gè)大戶窗口，對(duì)個(gè)人存款超過10萬元的和超過100萬元的個(gè)人都建立個(gè)人信息檔案，在農(nóng)行營業(yè)大廳不同的窗口辦理業(yè)務(wù)，并享受不同的服務(wù)待遇。

二、客戶關(guān)系管理的措施與經(jīng)驗(yàn)

(一)根據(jù)客戶關(guān)系管理的需要調(diào)整公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷體系。

1．明確界定前后臺(tái)業(yè)務(wù)部門的職能，形成前后臺(tái)部門良性互動(dòng)的支持關(guān)系，提高營銷層次和經(jīng)營水平。如深圳分行重新調(diào)整了分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，推進(jìn)機(jī)關(guān)職能轉(zhuǎn)變，使分行從后臺(tái)走向前臺(tái)，不僅承擔(dān)系統(tǒng)管理職能，而且承擔(dān)直接經(jīng)營的任務(wù)，前臺(tái)處室直接面向客戶提供資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)等綜合服務(wù)，形成分、支行共同面向市場，支行間聯(lián)合發(fā)展的整體競爭格局。

2．在細(xì)分市場和客戶的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的客戶實(shí)施差別化、個(gè)性化的營銷和服務(wù)策略。如蘇州分行根據(jù)信用狀況、規(guī)模大小、財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)業(yè)前景等將客戶細(xì)分為黃金客戶、重點(diǎn)客戶、優(yōu)質(zhì)客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎(chǔ)上，實(shí)行不同的貸款審批和計(jì)劃管理政策。如對(duì)黃金客戶貸款計(jì)劃隨報(bào)隨批；對(duì)重點(diǎn)客戶的貸款計(jì)劃事先報(bào)告、優(yōu)先安排；對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶貸款計(jì)劃只有通過存量結(jié)構(gòu)調(diào)整，用清降計(jì)劃進(jìn)行安排；對(duì)調(diào)整、限制、淘汰類客戶信用總量只準(zhǔn)下降不準(zhǔn)增加。

3．一級(jí)分行直接經(jīng)營和管理重點(diǎn)客戶，實(shí)行扁平化管理。如深圳分行對(duì)40余家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業(yè)務(wù)處管理，并把貸款日平均增量、收息額度、對(duì)公存款日均余額、國際結(jié)算量、利潤額等指標(biāo)納入處長和處室員工的績效考核并與獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤。

4．對(duì)公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的貸款風(fēng)險(xiǎn)控制前移到授信環(huán)節(jié)，改變以往單純按單筆貸款控制風(fēng)險(xiǎn)的做法。如蘇州分行對(duì)客戶授信這一環(huán)節(jié)非常嚴(yán)格，確定授信額度的主要指標(biāo)是客戶的實(shí)有資本金、所有者權(quán)益、上年的實(shí)際盈利水平等。這些做法比較符合國際上銀行業(yè)通行的慣例，也有利于把對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的控制從單筆業(yè)務(wù)前移到對(duì)整個(gè)客戶的風(fēng)險(xiǎn)控制上，同時(shí)也解決了客戶的融資效率問題。

5．實(shí)行不同特色的客戶經(jīng)理制，建立對(duì)公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的支持體系。

(1)對(duì)客戶經(jīng)理等級(jí)管理。如蘇州分行將客戶經(jīng)理劃分為高級(jí)客戶經(jīng)理、一級(jí)客戶經(jīng)理、二級(jí)客戶經(jīng)理、三級(jí)客戶經(jīng)理和見習(xí)客戶經(jīng)理五個(gè)等級(jí)。客戶經(jīng)理等級(jí)采取考試和考評(píng)相結(jié)合的辦法，依據(jù)其政策理論水平、工作能力、工作業(yè)績等因素來確定，每年評(píng)定一次，客戶經(jīng)理在考試合格以前一律確認(rèn)為見習(xí)客戶經(jīng)理，不同級(jí)別的客戶經(jīng)理在工資待遇、授權(quán)、分管客戶的規(guī)模上區(qū)別較大。深圳分行推行的《外勤人員考核辦法》，將外勤人員按當(dāng)年績效考核指標(biāo)劃分為助理客戶經(jīng)理、初級(jí)客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、資深客戶經(jīng)理六個(gè)等級(jí)，對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年年終評(píng)審調(diào)整一次。

(2)對(duì)客戶經(jīng)理建立科學(xué)的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法。如蘇州分行對(duì)客戶經(jīng)理主要考核業(yè)務(wù)拓展、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理水平三大類，每一項(xiàng)指標(biāo)又細(xì)分為多項(xiàng)內(nèi)容。如業(yè)務(wù)拓展指標(biāo)包含新增優(yōu)質(zhì)客戶、企業(yè)存款增長率、貸款歸行率、新增外資項(xiàng)目、管轄客戶國際結(jié)算量、新增信用卡發(fā)卡量等；工作質(zhì)量指標(biāo)包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表內(nèi)及綜合收息率等。客戶經(jīng)理按不同聘任等級(jí)，實(shí)行崗位工資制，按照“以能定級(jí)、以績定酬、拉開差距、激發(fā)活力”的原則，對(duì)考核優(yōu)秀及拓展、管理客戶業(yè)績突出者，按各有關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要按客戶經(jīng)理等級(jí)分別核定必要的公關(guān)費(fèi)用。深圳分行按照考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的原則，分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩個(gè)方面進(jìn)行等級(jí)評(píng)定和年終考核。定性指標(biāo)分素質(zhì)衡量指標(biāo)(能力結(jié)構(gòu)指標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)指標(biāo))和工作態(tài)度指標(biāo)；定量指標(biāo)以利潤指標(biāo)為核心，對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的考核均依據(jù)相應(yīng)系數(shù)換算為利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，即將貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業(yè)存款、銀行卡業(yè)務(wù)、國際結(jié)算收入、國際結(jié)算量等指標(biāo)按照規(guī)定的系數(shù)全部折算為利潤進(jìn)行考核，績效利潤指標(biāo)因客戶經(jīng)理級(jí)別不同而不同。

(二)個(gè)人零售類業(yè)務(wù)的發(fā)展依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和不同的營銷策略。

1．對(duì)零售類個(gè)人客戶進(jìn)行細(xì)分，實(shí)施差別化的營銷與服務(wù)。如深圳分行創(chuàng)辦“金牛理財(cái)中心”，推出客戶分層次服務(wù)辦法，使理財(cái)中心成為營銷零售業(yè)務(wù)的集中場所。深圳福田支行根據(jù)其“50％的儲(chǔ)蓄存款來源于該行不到1％的大戶”這一情況，為避免傳統(tǒng)的服務(wù)方式導(dǎo)致劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象發(fā)生，在理財(cái)中心推出客戶分層次服務(wù)辦法，將客戶區(qū)分為普通客戶、VIP客戶、高級(jí)VIP客戶三個(gè)等級(jí)(VIP客戶標(biāo)準(zhǔn)為：日均存款100萬元或個(gè)人資產(chǎn)200萬元以上客戶)，理財(cái)中心大廳設(shè)有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個(gè)貸辦理區(qū)、VIP休閑區(qū)、VIP活動(dòng)區(qū)等，客戶等級(jí)不同享受的服務(wù)不同。該行還將目前沒有業(yè)務(wù)往來的重點(diǎn)公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險(xiǎn)公司VIP客戶、多次置業(yè)的富裕階層、發(fā)展前景良好的公司負(fù)責(zé)人等作為潛在的VIP客戶進(jìn)行重點(diǎn)營銷。

2．依托零售業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，從而調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)。如深圳分行結(jié)合住房制度改革和社會(huì)安居工程建設(shè)推出個(gè)人住房樓盤按揭(抵押貸款)，并在轄區(qū)內(nèi)全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費(fèi)貸款、金牛理財(cái)個(gè)人消費(fèi)信貸套餐業(yè)務(wù)。深圳市龍崗支行，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行資源整合，推出了定期一本通、活期一本通、繳費(fèi)一本通、銀券通、卡折對(duì)轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)品種。江蘇省分行營業(yè)部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營貸款(出租車營運(yùn)證做質(zhì)押)，受到社會(huì)的廣泛歡迎。

3．零售業(yè)務(wù)的發(fā)展與銀行卡緊密結(jié)合。以銀行卡為載體實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。如江蘇省分行營業(yè)部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯(lián)名卡，通過與高等院校合作，并與助學(xué)貸款有效結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)校園消費(fèi)一卡通。同時(shí)，利用移動(dòng)POS方便的劃收劃付功能，解決了煙草收購中個(gè)體戶的款項(xiàng)收繳問題。

4．零售業(yè)務(wù)的發(fā)展與公司類批發(fā)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。如深圳市龍崗支行在支持房地產(chǎn)開發(fā)商時(shí)，對(duì)前期的開發(fā)性貸款用中長期流資或固定資產(chǎn)貸款解決，房地產(chǎn)商在銷售樓房時(shí)，對(duì)購買商品房的業(yè)主發(fā)放按揭貸款，同時(shí)歸還房地產(chǎn)開發(fā)貸款，商品房按揭貸款通過銀行卡發(fā)放。業(yè)主人住后，再用銀行卡代收水電費(fèi)、電話費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等，從而帶動(dòng)批發(fā)類貸款和零售業(yè)務(wù)、儲(chǔ)蓄存款、發(fā)卡量、卡消費(fèi)額和卡交易量各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

(三)把國際業(yè)務(wù)經(jīng)營管理作為主體業(yè)務(wù)對(duì)待，集中資源優(yōu)先發(fā)展。

1．根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)和客戶資源設(shè)置不同的管理體制。江蘇省分行營業(yè)部、深圳分行均單設(shè)國際業(yè)務(wù)部，是轄內(nèi)外匯業(yè)務(wù)的單證處理中心、押匯業(yè)務(wù)中心，具體負(fù)責(zé)外匯業(yè)務(wù)的管理和指導(dǎo)。蘇州分行的國際業(yè)務(wù)部是作為分行內(nèi)部的一個(gè)職能部門，以分行的名義直接對(duì)外經(jīng)營本外幣業(yè)務(wù)，同時(shí)承擔(dān)對(duì)全轄外匯業(yè)務(wù)的管理職能。

2．國際業(yè)務(wù)與信貸業(yè)務(wù)的緊密互動(dòng)與支持。深圳龍崗支行在各項(xiàng)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)中國際結(jié)算指標(biāo)占到30％。對(duì)信貸管理部門的員工也有國際業(yè)務(wù)結(jié)算、外幣存款等考核指標(biāo)。蘇州農(nóng)行開辦的外匯類融資品種有外匯擔(dān)保項(xiàng)下的人民幣貸款、人民幣保函業(yè)務(wù)、進(jìn)出口押匯、打包貸款、進(jìn)口開證、福費(fèi)廷、提貨擔(dān)保、出口退稅保證貸款等。

3．國際業(yè)務(wù)部門與公司業(yè)務(wù)處、信貸管理處、資產(chǎn)負(fù)債比例管理處在貸款營銷、規(guī)模與資金安排、貸款審查與審批等方面實(shí)行良性互動(dòng)，真正在具體業(yè)務(wù)和工作措施上實(shí)現(xiàn)本外幣一體化經(jīng)營。

三、體會(huì)和建議

(一)客戶分類是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)。

1．客戶分類的基礎(chǔ)是細(xì)分市場。各地區(qū)域內(nèi)客戶資源等級(jí)確定的標(biāo)準(zhǔn)，城區(qū)行與農(nóng)村行不同，發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)不同，行業(yè)不同，新注冊(cè)的客戶、新準(zhǔn)入的客戶和存量客戶不同，全省不應(yīng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)因地制宜，嚴(yán)格細(xì)分，按照不同的企業(yè)、行業(yè)制定不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶分類，提供相應(yīng)的服務(wù)和營銷策略，實(shí)現(xiàn)銀企雙贏的目標(biāo)。

2．明確客戶經(jīng)營的重點(diǎn)。隨著農(nóng)業(yè)銀行市場定位的重新確立，經(jīng)營重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移，城區(qū)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理重點(diǎn)應(yīng)從清收盤活轉(zhuǎn)移到開發(fā)優(yōu)良客戶方面，在發(fā)展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。

3．按照信用風(fēng)險(xiǎn)總量管理客戶。對(duì)存量客戶的管理應(yīng)以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)銀行的牽制作用也越大，對(duì)這樣的客戶不能簡單地以信用等級(jí)分類管理，應(yīng)根據(jù)單個(gè)客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級(jí)管理辦法，信用等級(jí)的變化會(huì)增大銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。

4．區(qū)別對(duì)待新準(zhǔn)入的客戶。通過市場營銷新準(zhǔn)入的客戶之間差別較大，若按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定新準(zhǔn)入客戶都是A級(jí)的做法，不是實(shí)事求是、客觀公正的工作態(tài)度，會(huì)造成對(duì)客戶關(guān)系維護(hù)的難度。據(jù)深圳分行介紹，世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場時(shí)，按照總行的標(biāo)準(zhǔn)及測算公式，其綜合評(píng)價(jià)僅30多分，當(dāng)年虧損達(dá)2億多元，屬于C級(jí)類客戶，完全不符合農(nóng)行客戶支持和市場準(zhǔn)入的要求。深圳分行在綜合考慮該公司的實(shí)力及發(fā)展?jié)摿螅坏珜?duì)該公司發(fā)放了巨額貸款，而且還采用了信用放款方式，實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)銀行對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)必須前移而非后置。

嚴(yán)格授信管理是控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該從信貸后臺(tái)向前臺(tái)轉(zhuǎn)移，客戶的授信業(yè)務(wù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中非常重要。授信額度必須根據(jù)客戶的有限責(zé)任來確定。現(xiàn)行的授信指標(biāo)體系過多依賴企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的做法是不十分科學(xué)的，與國際銀行業(yè)的慣例也有所差別。對(duì)公司類客戶，各級(jí)貸審會(huì)審議的主要內(nèi)容應(yīng)該是對(duì)客戶的綜合授信，而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項(xiàng)目的資料審查和審批上。在客戶授信額度內(nèi)，分業(yè)務(wù)品種和貸款權(quán)限辦理具體業(yè)務(wù)，盡可能簡化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率，以適應(yīng)當(dāng)前客戶競爭白熱化的需要。

(三)一級(jí)分行直接經(jīng)營重點(diǎn)黃金客戶是提高營銷層次和服務(wù)水平的關(guān)鍵。深圳分行從2002年開始將公司業(yè)務(wù)處推向前臺(tái)，除進(jìn)行系統(tǒng)管理之外還有自營近36億元貸款的任務(wù)。農(nóng)行許昌分行在2002年年初成立了“優(yōu)良客戶服務(wù)中心”，從全轄篩選出27家優(yōu)良客戶，納入客戶服務(wù)中心直接管理，由市分行有關(guān)科室分別負(fù)責(zé)貸款的調(diào)查、審查和審議職責(zé)，提高了經(jīng)營層次和工作效率。

(四)外匯類客戶是調(diào)整農(nóng)行客戶群體結(jié)構(gòu)的“突破口”之一，必須高度重視國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1．提高對(duì)國際業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。從三地農(nóng)行的發(fā)展來看，國際業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)銀行的一項(xiàng)主體業(yè)務(wù)，不應(yīng)仍放在中間業(yè)務(wù)的地位上去認(rèn)識(shí)；國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展才能適應(yīng)加入WTO后全球經(jīng)濟(jì)金融一體化的市場競爭需要；外匯類客戶在法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理水平、市場反應(yīng)能力、管理者的基本素質(zhì)等方面普遍較好，是各家銀行重點(diǎn)爭奪的客戶；國際業(yè)務(wù)具有投資小、風(fēng)險(xiǎn)低、收益高的特點(diǎn)，是農(nóng)業(yè)銀行效益的增長點(diǎn)。因此，我們認(rèn)為，各級(jí)行管理者對(duì)國際業(yè)務(wù)發(fā)展的忽視可能會(huì)帶來農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略上的決策失誤，后期的糾正將會(huì)付出更高昂的代價(jià)。

2．國際業(yè)務(wù)的發(fā)展亟待上下級(jí)行聯(lián)動(dòng)、行內(nèi)部門之間聯(lián)動(dòng)、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。客戶與銀行的關(guān)系是在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中逐步建立起來的，每一個(gè)客戶的每一筆業(yè)務(wù)都涉及諸多部門。因此，客戶關(guān)系管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有分、支行聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)才能為客戶搞好服務(wù)，任何一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響我們與客戶之間的關(guān)系。有些大的系統(tǒng)客戶和公司客戶，如果總行、省分行自上而下的營銷，會(huì)降低基層客戶營銷工作的壓力和營銷成本。在資源配置上，要徹底打破人為的地域界限，對(duì)好客戶、好項(xiàng)目，都能及時(shí)得到全省農(nóng)行資源的集中支持。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，也需要各部門配合，將已有的產(chǎn)品資源整合，為客戶提供一攬子服務(wù)。

3．國際業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程需重新設(shè)計(jì)，不能和人民幣業(yè)務(wù)等同起來沿用一種模式。農(nóng)業(yè)銀行與其他銀行比較起來，國際業(yè)務(wù)發(fā)展能提供的金融產(chǎn)品相對(duì)較少，如果國際業(yè)務(wù)部提供的金融產(chǎn)品如打包貸款、押匯貸款、出口退稅貸款等和人民幣客戶的一般流動(dòng)資金要求一樣，就失去了國際業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品的特點(diǎn)，影響農(nóng)行對(duì)客戶的吸引力。在資金和規(guī)模上保障外匯業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)施的政策力度不夠。如目前出臺(tái)的有些信貸政策忽視了外匯業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將信貸規(guī)模分為自主類、引導(dǎo)類、專項(xiàng)等幾種，但對(duì)外匯業(yè)務(wù)新增信貸規(guī)模的規(guī)定模糊，增加了下級(jí)行操作難度，使外匯業(yè)務(wù)的發(fā)展受到信貸規(guī)模的限制。南京愛立信公司從國內(nèi)銀行轉(zhuǎn)移到花旗銀行的主要原因就是因?yàn)閲鴥?nèi)銀行提供的包買應(yīng)收款業(yè)務(wù)與花旗銀行相比，沒有靈活性。

4．加快國際業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的引進(jìn)、營銷和推廣。目前，河南省農(nóng)行急需引進(jìn)和開辦的是西聯(lián)匯款業(yè)務(wù)、福費(fèi)廷業(yè)務(wù)、代客外匯買賣業(yè)務(wù)。亟待引進(jìn)的國際業(yè)務(wù)軟件是從省行到縣支行的三級(jí)外匯業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。

(五)個(gè)人零售類業(yè)務(wù)是亟待加強(qiáng)的一項(xiàng)主體業(yè)務(wù)。

1．結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場需求，開發(fā)和設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品，解決目前金融超市內(nèi)個(gè)人金融產(chǎn)品同構(gòu)化現(xiàn)象。當(dāng)前，河南省農(nóng)行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但與三地農(nóng)行相比還有差距。主要原因是金融超市內(nèi)的產(chǎn)品全國一樣、全河南省一樣，同構(gòu)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏分地區(qū)、分客戶、分類型的個(gè)人業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品。因此，要抓緊解決這一問題。

2．個(gè)人業(yè)務(wù)類的金融產(chǎn)品創(chuàng)新必須以科技為支撐，以銀行卡為載體。網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展在南方三地農(nóng)行已初顯端倪，也是農(nóng)業(yè)銀行競爭的重要工具。如三地農(nóng)行普遍設(shè)立的自助銀行服務(wù)、網(wǎng)上銀行、電話銀行、企業(yè)銀行、客戶呼叫中心等為客戶提供了周到、快捷、高效、安全的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展帶來新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、新的結(jié)算手段、新的中間業(yè)務(wù)等，這一切均離不開科技和銀行卡的支持。

3．對(duì)零售業(yè)務(wù)客戶進(jìn)行分類管理。據(jù)調(diào)查：我國不足20％的人掌握了社會(huì)上80％的財(cái)富，這為銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)拓展提供了廣闊的市場空間。此外，系統(tǒng)客戶、業(yè)務(wù)的增加，大大加劇了窗口服務(wù)的業(yè)務(wù)量，原有的服務(wù)方式可能導(dǎo)致對(duì)優(yōu)良客戶的服務(wù)不及時(shí)、不到位等問題。因此，對(duì)零售客戶進(jìn)行分類管理和服務(wù)十分必要，從而滿足客戶高品質(zhì)生活和金融服務(wù)多樣化的需求。

4．加強(qiáng)對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)的營銷和管理。目前，農(nóng)行的個(gè)人業(yè)務(wù)除個(gè)貸產(chǎn)品在金融超市集中辦理以外，一般的個(gè)人業(yè)務(wù)在窗口辦理，這種管理方式不能為大戶提供差別化的服務(wù)。盡管目前還沒有能力在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立貴賓室、大戶室、理財(cái)室，但是，在城區(qū)行有條件的網(wǎng)點(diǎn)可以設(shè)置貴賓窗口，或?qū)?yōu)良客戶發(fā)放貴賓卡，提供員工接待、業(yè)務(wù)指引、通知服務(wù)、免填單服務(wù)、利率優(yōu)惠等不同于一般客戶的特殊待遇，滿足優(yōu)良客戶快捷、安全、保密、自尊心理的需要，從而維護(hù)和穩(wěn)定客戶。另外個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷和宣傳方式除在金融超市和營業(yè)窗口發(fā)放農(nóng)行的個(gè)貸產(chǎn)品宣傳折頁外，可在鄭州召開大型的金融產(chǎn)品推介會(huì)、新聞會(huì)等多種高層次的營銷活動(dòng)，展現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行國有商業(yè)銀行的新形象。

(六)加強(qiáng)農(nóng)行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，由當(dāng)前的產(chǎn)品經(jīng)理向真正意義上的客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變。

1．嚴(yán)格挑選客戶經(jīng)理。在全省農(nóng)行系統(tǒng)公開招聘；在社會(huì)上公開招聘有一定特殊關(guān)系資源的人員擔(dān)任專職或兼職客戶經(jīng)理。

2．建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，以利潤為核心，加大對(duì)客戶經(jīng)理的考核與獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3．對(duì)客戶經(jīng)理要按特殊人才給予一定的優(yōu)惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是對(duì)那些有客戶資源和社會(huì)關(guān)系資源的客戶經(jīng)理在費(fèi)用開支、交通通訊工具的配備、工資獎(jiǎng)勵(lì)政策等方面要有差別。

4．強(qiáng)化對(duì)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，使客戶管理逐步從產(chǎn)品經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移。以河南省農(nóng)行系統(tǒng)為例，目前的客戶經(jīng)理大部分是從信貸人員演變而來，只能起到信貸產(chǎn)品經(jīng)理的作用，在專業(yè)教育背景、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、綜合素質(zhì)、公關(guān)能力、外在形象等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的要求。因此，必須及早對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)，包括選送一批有潛力的客戶經(jīng)理到國內(nèi)大學(xué)進(jìn)行半年以上的專業(yè)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)訓(xùn)練，使產(chǎn)品經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移，這是當(dāng)前客戶管理工作的首要任務(wù)。

(七)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展上必須強(qiáng)力推進(jìn)思想解放。