電商采購工作經驗總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇電商采購工作經驗總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

按照美國喬治?華盛頓大學教授馬奎特的看法，技術是組織學習系統中非常重要的一個子系統，而且已經滲透、影響到當今組織經營管理的方方面面。在我看來，如果設計得當、使用到位，E-Learning系統可以成為構建組織學習體系、打造學習型組織的基礎設施和支撐平臺；而如果應用不好，它們也只是“擺設”或可有可無的配角。

按照我對組織學習的研究，打造組織學習系統需要提升三種機制的活躍水平：創新與適變、知識與信息以及社會互動與能力提升。E-Learning系統作為支撐組織學習的基礎設施和平臺，不只是局限于支持員工個人學習，也可以激發組織創新、推動知識管理、提升組織能力。

利用E-Learning激發組織創新創

創新離不開創意，但創新也不等于意。要想激發組織的創新，不能僅僅停留于培養個體創造力或創意的層面上。在我看來，要想讓一個創意真正轉變為創新，并最終產生效益，需要經歷創意激發、創意管理、創新實現和創新擴散四個階段。

在激發組織創新方面，E-Learning系統也有用武之地。根據國內外一些優秀企業的實踐經驗，這方面的做法包括：

開發或采購“創新思維”“創意管理”“創造性問題解決”等E-Learning課程，普及創新思維方法，開發員工創造力；

通過快速課件開發工具或線上討論空間，將員工的創意進行分享；

通過在線學習、問答和協作空間等非正式學習方法，開展改善建議或創意征集，激發員工的創意；

通過協作空間，促進團隊協同創新；

通過在線學習和非正式交流，推動組織變革；

通過將E-Learning系統應用擴展到顧客、經銷商、供應商和其他合作伙伴，促進開放式創新。

利用E-Learning推動企業知識管理

在當今知識經濟時代，員工都是知識工作者，企業最寶貴的資產或最具生產力的要素是隱藏于員工個人頭腦中的隱性知識，如工作心得、經驗、訣竅等。如果能把這些隱性知識全部挖掘出來并得到充分共享，企業的效益就可以大幅增長。然而，日常工作中，這些寶貴的知識并未被有效管理和分享。因此，知識管理成為持續推動組織學習的必備要素。

事實上，現在大多數知識管理系統側重于顯性知識的獲取、維護，雖然也提供了一些協同工作或群體交流的機制，但其功能和效果遠遠不能滿足人們的預期。同時，很多E-Learning系統和學習資源也是孤立、刻板的，只能提供一些信息或知識，不能有效地促進知識的產生和分享。

盡管如此，在一些E-Learning系統中，我們可以找到或者創造性地應用下列與知識管理相關的功能：知識文檔（如案例、工作經驗總結、規章制度等）的上傳、分類、分享；利用課程開發或快速課件制作等工具，促進工作經驗的沉淀和分享；通過問答、企業內部微博、即時通信工具、在線研討等手段，促進學員之間的交流；通過虛擬班級、電子化學習、在線研討，增強對知識的理解和應用；通過問答、微博、開放創新網絡等，實現知識和經驗的梳理、傳遞。

當然，E-Learning如何與知識管理深度整合、充分發揮功效，還需要深入探索和研究。

利用E-Learning提升組織能力

篇（2）

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2016.09.021

〔中圖分類號〕G2531〔文獻標識碼〕A〔文章編號〕1008-0821（2016）09-0120-04

〔Abstract〕Reader recommendation is a part of university library resource construction.This paper introduced the reader recommendation work in Southwestern University of Finance and Economics library，which is based on the cooperation between libraries and Booksellers.It stated the experience and the shortcomings of the practice，then prospected the future of reader recommendation.

〔Key words〕university libraries；booksellers；cooperation mode；reader recommendation；resource construction；southwestern university of finance and economics；Boya；new book recommendation platform

館藏資源是圖書館開展一切服務的重要物質基礎，因此，資源建設向來是圖書館業務工作的重要環節之一。為更好地滿足讀者的信息需求，提升資源利用率，許多高校圖書館都開展了不同形式的讀者薦購工作，比如專家圈選書單、填寫薦購表、書展現場薦購、根據流通數據采購、網頁表單及電子郵件薦購、系統薦購[1]等。不同形式的薦購工作有著各自的側重點及優勢，但從工作流程上來看，其實都可以歸納為“讀者提出信息需求――采訪人員進行審核――訂購――驗收加工――進入流通”的模式。盡管一些薦購工作借助于互聯網，簡化了中間的部分環節，但從讀者提出薦購到最終獲得資源的過程仍然需要較長的時間，并且存在著大量的薦購建議不被采納的情況。對于讀者而言，參與感并不強，因此，對于該項工作的參與度也就不高，效果欠佳[2]。

為了解決讀者薦購工作中存在的過程繁瑣、響應時間長、拒購買率高等問題，西南財經大學圖書館針對紙本圖書的薦購工作設立了實體的“博雅新書薦購平臺”，嘗試通過與書商共同合作的方式對讀者薦購工作流程進行一定的優化，從而提高讀者薦購工作的效率，同時提升用戶滿意度。

1基于書商合作的讀者薦購工作分析

11基于書商合作的讀者薦購工作流程設計

基于書商合作的讀者薦購工作流程是對現有業務流程的重組與再造，將圖書的流通環節從薦購工作的最后一步提前到了第一步，簡化了過程，繞過了加工環節，極大地縮短了從讀者提出信息需求到最終獲取資源的時間。其具體流程如圖1、圖2所示，由圖書館與中標書商事先確定展示圖書的出版時間及范圍，書商按時將符合要求的圖書送至圖書館實體薦購平臺上架展示。展示期間，讀者可以自由取閱并向圖書館薦購，由專門的工作人員對薦購信息進行處理。展示期結束后，符合收藏條件的薦購圖書由圖書館進行購買并加工上架，不符合收藏條件的圖書即被退回。

12基于書商合作的讀者薦購工作實踐――西南財經大學博雅新書薦購平臺西南財經大學圖書館，顧名思義，是以財經類館藏見長的高校圖書館。因此，為提高非財經類書籍的收藏數量和質量，博雅新書薦購平臺主要針對此類書籍。薦購平臺開放于2014年世界讀書日，平臺內新書的展示期為1個學期，期間展示新書數量約5 000種（復本量為1）。平臺開放后，獲得學生極大的肯定，第一學期，平均每天接待讀者75人次。之后的幾個學期，進入薦購平臺的人數雖有所減少，但仍然保持著一定的薦購數量。

截至2016年4月23日，薦購平臺共收到來自776位讀者的有效薦購書單1 021張。這776位讀者的構成如圖3所示，其中65%是本科生，30%為研究生，5%是教師群體，這一數據與學校的師生數量及構成結構較為一致。對這1021條薦購書目的結果如圖4所示，其中72%是圖書館未收藏的書籍，15%是已有館藏，12%是不同版本的相似館藏，1%是圖書館已預訂的圖書。新書展示期結束后，經相關工作人員討論，對薦購圖書中的大部分未收藏圖書及少量已有館藏的圖書進行了采購，上架后，其流通率普遍高于其他同類型圖書。

13博雅新書薦購平臺的工作分析與總結

131博雅新書薦購平臺的工作經驗

博雅新書薦購平臺的設立，打破了讀者薦購工作的現有形式，是一次嘗試性的突破和創新，也在小范圍內取得了一定的效果，筆者將其經驗總結如下：

（1）更新觀念，采用與書商合作的方式，對讀者薦購

工作流程的進行了再造，改變了過去“讀者提出信息需求，等待圖書館審核訂購，最后進入流通環節”的模式，做到“流通先于購買”，提升了工作效率。即，在這些展示新書正式成為館藏之前，就已經在一定程度上扮演了館藏資源的角色，供用戶閱覽。事實上，這種“資源預流通”的采購方式在國外高校圖書館亦有應用，并已形成了成熟的操作模式――PDA（Patron Driven Acquisitions），讀者決策采購。PDA通常的做法是，圖書館與書商商榷采購圖書的范圍及每本書的預設文檔，書商將符合要求的圖書MARC記錄導入圖書館系統，讀者通過OPAC系統進行檢索、瀏覽、試讀等，當檢索、點擊量達到預設的閾值，購買指令觸發[3]。PDA的實施同樣受到廣大讀者的熱烈歡迎，香港城市大學的一項研究表明，PDA模式下購買的資源利用率普遍高于采訪人員購買的資源[4]。有學者認為，PDA最大的成功不在于其對圖書采訪模式的改變，而在于它對文獻流通服務的創新――因為它使得圖書館對擬購買圖書在入館整序加工前就實現了預流通[5]。這也正是博雅新書薦購平臺的核心價值。并且，較之PDA，實體的薦購平臺更勝一籌之處在于，即使是PDA模式，在資源購買之前，也無法提供整本圖書的全文預覽功能，而博雅新書薦購平臺則可以完全做到先提供紙本圖書的全文閱讀服務，再將其收為館藏。即使是那些經過討論，不具備收藏條件的圖書，只要在該批次圖書的展示期內，仍然可以由讀者自由閱讀。這一點，是任何線上平臺都無法做到的。

（2）充分發揮圖書館作為“場所”的功能，為讀者提供交流、分享的平臺。當讀者進入到薦購平臺這個真實的物理空間，在舒適的環境中閱讀全新的圖書，與志趣相投的同學交流分享閱讀的樂趣，這種感受是圖書館特有的，也是其他場所無法取代的讀者體驗。當讀者發現一本好書，想要推薦給圖書館購買，可以直接面對面地和工作人員交流，這樣真實的參與感也更能增加他們參與閱讀與薦購的意愿。不僅如此，薦購平臺開放后，這里的工作人員也扮演起了咨詢館員、溝通者的角色，為進入薦購平臺的讀者們解答問題、自下而上的傳達意見并自上而下的反饋信息。正是在這樣的交流中，我們與讀者的互動進入了良性的循環。

（3）薦購平臺的展示新書與館藏圖書相比，由于沒有事先經過采訪人員的圈選（僅對出版時間和學科做出要求，以保證書籍的新穎性、非財經類），因此更加多元化，受到讀者們的喜愛。

132博雅新書薦購平臺的不足

當然，隨著工作的開展，博雅新書薦購平臺也暴露出一些問題，引發我們的思考。首先，是關于讀者薦購信息的處理時效問題。不少讀者提出“能否讓薦購成功的書籍立刻進入流通環節”，從而及時滿足讀者的借閱需求。但基于目前薦購工作的流程設計、人員配置以及技術條件限制，還無法滿足這一要求。其次，是薦購平臺內每批圖書的展示周期問題。在薦購平臺設立之初，新書展示周期預計為3個月，但在實際操作中，由于書商的配合問題，實際的展示期延長至6個月，即1個學期。這使得讀者從“薦購”到“圖書外借”等待的過程較長，而所謂“新書”，也就失去了“新”的時效性。最后，也是最核心的問題，即薦購是否被采納的依據標準問題[6]。長久以來，圖書館采購工作很大程度上依賴于館員的經驗，即由資深采訪館員及學科館員根據以往資源的采購情況、教師的教學科研需求及學生的借閱情況等進行判斷并完成當年的文獻采購工作。當然，這種采購方式在文獻資源及經費都十分有限的情況下，有其存在的客觀必然性，也在相當長的一段時間里發揮著重要作用。但隨著信息資源數量的急速膨脹，資源建設經費的快速增長以及新學科、交叉學科的迅猛發展，這種“憑經驗”的做法顯然就不再適合于今天的資源采購工作了。圖書館亟需一個明確的、可操作的規范性文件作為對整個資源采購包括讀者薦購工作的有力支撐。

2高校圖書館讀者薦購工作展望

在對高校圖書館讀者薦購工作，特別是西南財經大學博雅薦購平臺深入調查分析的基礎上，筆者認為，未來的讀者薦購工作應注意以下幾個方面：

21建立館藏發展政策

20世紀50年代，國外圖書館為了保護知識自由，提出了Collection Development Policy，也就是館藏發展政策[7]。其后，館藏發展政策存在的目的幾經變革，到今天，館藏發展政策已經成為一份以書面形式確定圖書館的館藏范圍、館藏特色、館藏發展方向、收藏基本原則的提綱挈領的規范性文件[8]。一份科學嚴謹的館藏發展政策的制定要從高校的發展規劃和教學科研任務出發，對讀者的信息需求進行分析，在此基礎上，提出文獻保障的建設目標，厘清學校、圖書館、讀者的權利和義務，最后明確各學科領域的資源收藏目的、收藏范圍、收藏級別、不予收藏情況說明[9]。這不僅可以為文獻資源采購提供依據，指導相關工作的開展，減少館員的主觀干預，還將優化現有的館藏采購流程，極大地簡化工作步驟，縮短采購時間。在20世紀90年代，美國70%以上的高校圖書館就已經制定了符合本館定位的館藏發展政策[10]。我國在此方面研究起步較晚，但也逐漸意識到這一工作的必要性，一些高校圖書館，如廈門大學圖書館就已經率先制定了《廈門大學館藏發展政策》。相信未來不久，將會有更多的高校圖書館逐步探索適合自身發展定位的館藏發展政策，如此，將使資源采購工作，包括讀者薦購工作進入更加科學、規范的階段，而上文中所提到的薦購是否采納的依據及處理時效問題也都將隨之解決。

22重新定位讀者薦購工作

印度圖書館學家阮岡納贊曾提出“每個讀者有其書”作為圖書館學五定律之一。這意味著圖書館的資源建設工作必須與讀者的信息需求相結合。而開展讀者薦購工作，加強與讀者的溝通，廣泛征求讀者對文獻資源的不同需求，正是將資源建設工作與讀者信息需求相結合的有效途徑。為了達到理想的效果，這種溝通應該是可持續的、穩定的狀態，如薦購平臺，就是一種長期的薦購渠道，而不是在特別的時期才有的一項“活動”。因此，在成熟的情況下，可以考慮將讀者薦購與館員采購并列，作為資源采購的一種常態化的采購方式。當然，對讀者薦購的資源類型、資源范圍、數量比例以及具體實施細則等，都應在館藏發展政策中進行說明，從而避免出現預算超支、偏離圖書館定位的館藏[11]等情況出現。

23善于運用新技術、新形式

現代信息技術的發展及圖書館服務理念的創新為讀者薦購工作提供了更廣闊的空間。如博雅新書薦購平臺，就是在服務理念上做出的創新，使資源流通先于購買，解決了傳統薦購中需求與供給的矛盾。PDA模式更是將這一理念與計算機技術相結合，實現了整個薦購工作流程的自動運行，從而更加標準化和規范化。其實，讀者薦購工作可改進之處還有很多，比如對現有網絡薦購系統的功能再開發、對薦購工作的宣傳渠道的增設、對電子資源薦購中用戶體驗的改善等等。相信新技術、新形式的應用會為上述問題的解決帶來更多的突破的可能性。

24培養可靠的合作伙伴

在讀者薦購工作中，特別是未來的讀者薦購工作中，對合作伙伴的選擇將會成為一個非常基礎且十分重要的問題。比如博雅新書薦購平臺的運行就有賴于圖書館及書商雙方關于供應圖書的數量、質量、到書時間、展示時長、展示結束后未購買圖書的處理方式等的約定，這是薦購平臺能夠正常運行的基本保障條件。如果圖書館采用讀者薦購后零星購買的合作方式，那么同樣要對到書時間、購買折扣等做出約定，并且，此時對于到書時間的要求應更為嚴格。而涉及電子資源的薦購，一般要求數據商按時提供高質量的書目記錄，同時保證其系統平臺與圖書館的信息系統實現無縫對接，且必須確保其讀者使用數據統計的可靠性[12]。總之，對合作伙伴的選擇會在一定程度上影響讀者薦購工作的效果，因此，培養可靠的合作伙伴是讀者薦購工作成功開展的必要條件之一。

3結語

實踐證明，在高校圖書館資源建設中，充分發揮讀者薦購的作用，一方面體現著以用戶為中心的現代圖書館服務理念，有利于提升讀者對圖書館服務的滿意度；另一方面，也克服了資源建設僅靠圖書館內部人員參與所帶來的局限性，促進館藏資源結構的進一步優化。西南財經大學圖書館在原有讀者薦購工作的基礎上進行了創新，提出了一種新的讀者薦購工作方式，并取得了一定的效果，也引發了我們關于讀者薦購工作的定位、館藏發展政策等問題的相關思考。隨著讀者薦購工作的進一步發展，會有更多更成熟的實踐案例涌現，這些經驗都可以被我們所學習借鑒，促進讀者薦購工作更加科學有效地開展。

參考文獻

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[2]劉鵬年.讀者薦購外文圖書中存在的問題及建議[J].中華醫學圖書情報雜志，2015，24（2）：43-45.

[3]Anderson，K.J.，Freeman，RS.，Herubel，JVM.，Mykytiuk，LJ.，Nixon，JM.，& Ward，SM..Liberal Arts Books on Demand：A Decade of Patron-DrivenCollection Development[J].Collection Management，2010，35（3）：125-141.

[4]City U Institutional Repository.Emerging paradigms for academic librarye-book acquisition and use：Trends，challenges and opportunities[EB/OL].http：∥dspace.cityu.edu.hk/handle/2031/5154，2015-12-21.

[5]卞麗芳，袁潤，王正興.PDA（Patron Driven Acauisition）辨析[J].中國圖書館學報，2012，38（5）：109-114.

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[8]White G WCrawford G A.Developing an Electronic Information Resources Collection Development Policy[J].Collection Building，1997，16（2）：53-57.

[9]戴龍基.文獻資源發展政策研究[M].北京：北京大學出版社，2007：6-7.

篇（3）

一、發展分銷，招募商。提高經銷產品的知名度與美譽度；這里要注意的是一定要提前定好詳細的目標，如發展幾個商、發展哪個地區的、哪個渠道的商，只有列出明確的目標，才能有的放矢的去邀約合乎規格的客戶。

二、訂貨會。推出新品，推出相應優惠提貨政策，回籠資金，把貨物壓到下一級經銷商倉庫，這里要注意的是收集信息，如倉庫的庫存情況、廠家的政策信息、下級分銷商的庫存情況等，并據以上信息做出合理的訂貨政策，提出會議的訂貨指標，努力保證完成。

三、經驗交流會、新品推介會。這類形式看似沒有上面兩種會議形式有那么明確的目標，但大多是“醉翁之意不在酒”，還是要訂貨量，要下級客戶的分銷方向與上級經銷商保持一致，所以最好也訂出具體的目標和可量化的出貨方案。

總結一下，沒有可量化目標的經銷商會議十有八九會輸在起點上。下面我們分析一下邀約客戶的方法。根據上面我們會議的分類不同，邀約的人也有所不同。

招商會招誰來？招商的目標訂得越詳細就越容易鎖定邀請的客戶。比如要招某地區的縣級商，就要從我們前期走訪市場時考察的客戶著手，尋找那些對我們產品最感興趣的，認同品牌和經營思路的，做過類似產品，有一定渠道與經營實力的縣級商中選擇。又例如召集某超市或當地商超的商，可以從他在商場中的終端表現來選擇。這里要注意兩個原則：一是精而不濫，要求事先的市場走訪中業務人員做好提前判斷，鎖定幾個A類客戶，提前溝通，重點邀請。二是用巧勁做好借力。前些年有部電視劇叫《大染坊》，主人公的產品是新牌子，但他借對手開經銷商會時，廣泛接觸客戶，打開了自己的分銷渠道。一般家電產品的經銷商會都比較集中在一段時間里，下級經銷商有時幾天連續趕幾個會議，在此期間見縫插針不會太難。

來的是誰,是決策者還是應付事。開經銷商會，就是要請到老板來。如果經銷商上來的都是業務人員甚至是導購員，這樣的會議基本就會變成一頓聚餐，沒有效果了。這就要求在會前讓分管的業務人員做細工作，一定要請到經銷商老板本人。我們提倡業務人員在會議期間全程接待陪同客戶，一方面加強溝通，另一方面避免客戶借口不來或提前離場。

名義召集客戶的名義。客戶能不能來，需要了解他們的需求，做好事前的溝通工作，會議組織的名義與會議的內容能否引起客戶的興趣，能給他們帶來什么利益是關鍵。在實際工作中有幾個方法可以分享給大家。一是誘之以利，如是已經合作的客戶，提出會議期間有大量的優惠政策，贈品政策，吸引客戶的注意力，但要達到現場的效果，可只是大體做一介紹，不涉及細節，一切都在現場揭曉。二是經驗分享，由大家都感興趣的生意做得好的經銷商或者導購員做經驗分享，這對想讓生意更上一層樓的經銷商很有吸引力，對于做得好的客戶，出席會議談經驗對他們是莫大的面子，對此自會不會推辭。如果把經驗交流的客戶數量增多一些，無形當中也增加了客戶的出席率。三是節目誘人，如請某品牌代言明星出席會議，某知名家電培訓講師做培訓課程，會后可參與一些大型活動等都會引起下級客戶的興趣。

人員的邀約。

主要是兩方面人員的邀請工作，一是廠方人員；一是經銷商與會人員。對廠方人員邀請的原則是，老板親自邀請廠方相關領導和市場部門親自參與，以顯示對廠方領導的尊重。領導的層級越高對會議的支持越大，如可以通過此機會申請特價機的支持、渠道的支持。而市場部門也希望通過會議得到第一手的市場信息，另外市場部是產品和推廣策略的制定者，他們也希望幫助經銷商達到自己的目標。

邀請的名義可以是支持當地市場的推廣，更要上升到今年銷售與渠道目標達成的重要條件，同時可以提出此次會議對當地市場開發的重要性，在邀請之前充分與當地的業務經理進行溝通，讓他們做會議的主持者，給他們在上級領導面前表現的機會，合力共贏是邀請成功的基礎。

經銷商與會人員的邀請。

來的是誰,是決策者還是就應付事的，這就要求在會前讓分管的業務人員做細工作，一定要請到經銷商本人。我比較提倡業務人員在會議期間全程接待陪同客戶，一方面加強溝通，另一方面避免客戶借口不來或提前離場。還有一些小技巧可以與大家分享，如設計一些獎勵事項，如前十位報到的客戶。

日程的選擇。

1、會議盡量選擇在周末進行，這個時間客戶可以借機到商場看一下，小客戶可以順帶提些貨。

2、本著多快好省的原則，建議將會選在下午進行，原因是大多數二級客戶到達的時間有差異，到會場的距離有遠近，如在下午報到，基本上都可以準時到達。下午報到還可以節省午餐費用，短小精悍的會議流程使客戶不至于疲勞，進一步提高會議效率。

3、盡量在競爭對手會議前進行，以最大程度占用下級客戶的流動資金。

在地點的選擇上要選擇在交通較方便的地方，如需住宿，要與業務人員確定與會人數，提前訂好房間。會議場地環境要求安靜，為了品牌推廣的需要，會議場地檔次要顯高檔一些。進入會場前的氛圍要做足，提前布置空漂、拱門、地旗、易拉寶等。

會議內容的安排。

在召開會議前要提前做好以下三件事：

材料準備。將做好的提貨政策、會議日程、訂貨單和產品資料做成小冊子，重點內容做好標注。

1、把會議記錄本和簽字筆用手提袋一起裝好，在簽到時一并發給客戶；

2、會議細節再落實。把需要發言的稿子、發言人再次核實時間、用時，確保準確。制作主席臺上的人員銘牌和座位上的客戶銘牌，經銷商與業務人員共同確定位置。

3、會場布置除做好產品陳列、品牌宣傳外，在會議前可做些企業宣傳片的播放和產品演示的設計。

人員分工和注意事項。

會議成立簡單會務組，最好由經銷商本人做小組長，人員分工分為人員接待、會場布置、會場服務。接待人員由業務人員負責，分好接待對象，保證能準時到場，對號入座。在會議中業務人員要與客戶坐在一起，在訂貨環節幫客戶拿主意，在會議間歇和餐點時與客戶做好有效溝通，會議結束時禮送客戶。

會場布置、會場服務也要分工明確。建議在會議前做出一份報表，寫明各工作內容，責任人，時間限制，具體要求，事中控制，事后總結提高。

(責編 石少菊)

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篇（4）

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-00-01

隨著石油領域日新月異地持續發展，在內部系統中制定了審批和管理機制，并逐步落實完善相關細則，管理操作流程也更程序化、規范化，管理質量和手段也在穩步提升。不僅如此，油田管理層也一直嘗試使用新手段、新思維來處理日常管理工作，如引進精細管理、控制工程總體成本、標后預算等新型模式。通過實例發現在引入新的管理手段之后，工作質量和效率都有明顯提升，效果明顯。將這些已在國內實際工作中得到驗證的成功經驗、方法和手段，引入到投資在海外的建設施工項目管理當中，能對其管理工作起到積極促進作用，具有深遠意義。

一、建設中用工觀念問題

“雇傭當地化”是所有海外建設施工方必須考慮且妥善處理的問題，本地工人在成本等方面都有一定競爭優勢，科學合理地管理建設隊伍則成為了一項重要工作。只有一支穩定的建設隊伍，才能保障建設施工的安全順利進行，也才能為企業創造利潤。對部分失敗案例進行分析總結可以發現，雇員未能很好地融入到公司體系中，缺乏歸屬感成為人員變動頻繁的主因。管理單位應從薪酬、人性化管理、能力培訓和提高等方面同時展開工作，物質或者精神上激勵員工提高工作積極性，增進集體榮譽感和歸屬感。通過以上手段是團隊穩定性增強之后，工作效率會有顯著上升。

二、工程中原料采購、物料管理和設備租賃等問題

在海外建設施工時，會設計到大量關于配件、原料采購、物料管理和設備租賃等問題。相當一定比例的項目都在相對落后的國家進行開發建設，從成本角度來看，除了少量需求迫切的采購工作是在當地完成，絕大部分采購工作一般都在企業自身供應系統或者國內來處理完成。如何搭建便捷供采網絡并實行有效的管理則成為企業必須直面的問題。

現實狀況中，基本由執行方負責處理海外工程中原料采購、物料管理和設備租賃等工作。綜合指揮調度控制中心在國外建成時間晚，相關管理機制還有待完善，供采網絡搭建不夠成熟，往往不能在進行采購工作時提供足夠的選擇，難以達到質優廉價的目的，物資流通的時效性也有待提高。如此導致項目在材質、成本以及運送等各方面工作都欠缺有力支持，使采購環節耗費企業過多的人力成本和物質資源，卻不能完成預定的成本控制。針對有海外業務的承包商而言，在開展設備租賃和物資采購工作前，要對市場做足充分調研工作并收集足夠行業信息，具體工作人員還要具備過硬的業務素質和商務能力，能能夠通過外語實現無障礙交流，如此才能順利開展成本控制工作。工程所在地以外完成的采購支出也在總體成本中占有相當比例，在保障投資成本并實現盈利的前提下盡力節約該項支出，這也是國外業務在控制成本環節上需要妥善處理的問題。

負責海外業務工作的建設團隊一般由為數不多的隊伍組成，他們缺乏足夠成熟的供應鏈體系和完善的管理制度規范。物資管理工作涉及到登記建賬、入庫倉儲和維護保養等方面工作。做好對施工當地的地形地貌和地質以及氣候環境等信息數據采集工作，記錄設備運行狀況，指引采購工作高效順利地完成，另外，工作人員還應掌握足夠的專業外語詞匯，這對采購員素質設定了更高要求，現實中大部分員工都未能達標，增加了成本控制的難度。

三、建立管理經驗交流機制問題

負責國外建設施工管理工作對當事人的實踐處理和應變能力提出很高要求。正常情況下，一名管理人員一般需要三年以上工作經驗并不斷實踐和學習，才能在石油領域的基礎建設施工中擔任項目經理一職。在經驗和能力的積累提升過程中，不僅需要自己投入到管理中學習，還要借鑒其他成功案例和經驗模式。在一定時間內個人能處理完成的管理工作畢竟有限，如何能夠了解并解決多種不同類型的問題，短期內使自身業務素質和能力得到提升，經驗交流平臺的搭建工作就顯得十分必要了。

建設團隊的管理工作需要多方共同參與，管理人員的個人魅力、號召力和管理方法手段也在其中起到至關重要的作用。建設單位內部如未能搭建起經驗交流平臺并建立良好的互動機制，則整個團隊的管理水平難以實現突破和提升，也無法持續向國外在建項目提供亟需的專業人才，最終可能導致業務實際收益遠小于預定期望值。

綜合指揮調度控制中心可以為分享經驗提供平臺，應加快各項措施的具體落實。在分享形式上可以是各種各樣的，例如舉辦集體學習培訓，開展大型會談交流心得，組織專員實地參觀學習外國優質項目和先進經驗，將先進經驗整理成章出版，內部流通交流學習等。做好優質項目和先進經驗總結完善和宣傳工作，確保各部門能及時了解并學習，以避免日后工作中出現無謂錯誤。

四、設備故障問題

建設單位在國內外施工情況是有區別的，最為明顯的一點就是參與人數較國內大幅下降，后勤保障工作也和國內所能提供的有差距。實際操作中以人定崗，分工明確，在設備維護和保養以及檢修方面投入相對不足，部分前期排查和隱患消除工作不夠及時，例如鉆機的盤剎銷子斷裂、橡膠配件很快損壞和物探檢波器被雷擊擊穿等問題，這會對安全生產造成負面影響，企高投入成本；由此引發的工期延長也會對以工時結算的工程造成損失，增加投入成本。

在石油領域中使用到的工程設備，如定向、物探、測井等設備，因其涵蓋電氣儀表、電子信息和自動化機械等高科技屬性往往導致其損壞后會維修成本較高。我們需要遵照設備方提供的使用說明和維護指導細則，結合具體施工環境，科學合理使用設備開展工作。不可為工期進度而使設備長時間超負荷運載，定時記錄設備運行時各項指標，如溫度、轉速等數據，發現異常需及時上報并妥善處理。現場無法解決時不能繼續投入使用，將異常表現和運行記錄傳送回國待研究后再做處理，并咨詢設備供應商，最終使問題得到妥善解決。

五、與合作伙伴的關系問題

現實中大部分海外業務是由多方合作共同參與完成建設，其中不僅有海外，也有國內合作單位，涉及到內部結算、設備租賃、、啟動資金籌措和還息等費用。應著眼全局通盤考慮整個業務系統，統籌安排各項管理工作以控制成本支出。具體操作如下：

1.全面細致地分析考量所有可能風險后再對《合作協議》作出決定。能夠根據工期進度、市場環境、和建設規模等變化實時科學地進行調整；2.實時緊密關注行業國際動向，掌握物資價格變動，選擇質優價廉供應商簽訂采購租或者賃合同；3.正確處理對待合作雙方關系，切實滿足客戶需求并依照規范開展工作，避免無謂的成本支出。

參考文獻：

篇（5）

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 039

隨著我國經營環境和市場競爭的激烈，傳統的企業市場采購模式已經不能滿足我國企業的發展，而市場采購作為供應鏈的重要組成部分，其對企業的整體運行和收益具有直接的影響，因此，如何提高企業的市場采購是當前大部分企業所面臨的問題。為了能夠更好地促進企業的市場采購發展，幫助企業建立完善的供應鏈系統，筆者根據自身的工作經驗總結了市場采購的一些發展策略。

1 傳統采購中存在的問題

對于傳統的采購來說，其主要目的是在企業發展的過程中，為企業提供合適的引進能力，幫助企業在特定的時間和價格范圍內為內部顧客提供更加完善的服務，其在整個市場的運行過程中不直接參與政策的制定和價格的估算。但在傳統的市場采購中，其僅僅關注短期的采購成本，這在短時間內對企業的發展是有利的，能夠在短時間內降低企業的生產成本。對于市場采購來說，其在選擇供應商時，往往更加關注其商品的價格，而對于供應商的技術能力和采購物品的質量等關注程度則相對較低，這對企業的長期發展來說是非常不利的。在傳統的市場采購運行過程中，市場部門一般沒有權利直接和采購部門進行信息交流，而是需要先將采購信息發送到企業的職能部門，并通過職能部門對采購信息進行審核，然后交由采購部門進行物品的采購。這種企業運行模式導致采購部門對市場部的采購需求意圖基本不了解，其對采購物資的情況和需求也不了解，長此以往將會對企業的產品質量造成嚴重的影響。而對于采購部門和供應商之間，其信息的流向也是單向的，導致采購部門在選擇供應商時只能從中選擇價格最低的，但對于供應商的各項能力基本沒有涉及。因此，對于傳統的市場采購，其在選擇供應商時僅僅對供應商的現存能力有一定的了解，但由于雙方沒有必要的信息交流，導致兩者之間存在著很多的技術問題和商品供應質量等問題。對于傳統的采購來說，市場采購往往就是內部顧客的采購，這嚴重限制著企業的產品質量發展。

2 供應鏈環境下市場采購的必要性

隨著世界經濟的不斷發展和我國改革開放的不斷深化，我國企業面臨的市場環境越來越復雜，傳統的采購模式已經不能夠滿足企業的發展，而市場采購的出現則很好地解決了這一問題，下面是市場采購對企業發展的必要性體現。

首先是信息量的增加，隨著通信行業的快速發展和計算機技術的不斷進步，企業發展過程中的信息收集能力逐漸增強，但隨著信息量的增加，傳統的采購已經無法對其進行有效的處理，這導致企業的發展受到嚴重的限制。其次是科技的發展越來越快，導致企業的產品更新換代越來越快，這對企業的發展來說是一個巨大的挑戰，而企業的員工也面臨著越來越大的壓力，各種新技術的學習和掌握是其能夠繼續工作的基礎條件。最后是產品研發的壓力逐漸增大，特別是對于一些技術含量較高的產品，由于其涉及的學科較多，導致其在研發過程中遭遇的問題非常多，嚴重制約著企業的發展。

3 供應鏈環境下市場采購的策略

隨著供應鏈管理模式的逐漸完善，企業對市場采購的工作進行了有效的規定。對于企業來說，市場采購的主要任務是在合適的時間和地點，為企業提供最合適的價格，然后企業從合適的供應商那里采購合適數量的商品。而在供應鏈環境下，市場采購為了提高自身的作用，需要改變一些采購運行模式，提高采購效率，最終提升市場采購的整體競爭力，促進企業的快速發展。為了更好地促進供應鏈管理環境下市場采購的改革，特提出了改進意見，以幫助企業的市場采購更好的發展。

第一，市場采購主要是根據市場行情的發展為企業提供有效的采購意見，因此，其首先需要對影響市場采購周期的主要因素有一個全面的了解，并根據市場采購周期中存在的一些不足提出對應的解決意見，幫助企業縮短市場采購的周期。而對貨周期是對采購的商品進行數量和質量的檢驗，因此，需要增加市場采購中的對貨維護，通過這一過程能夠對供應商進行更加全面的評定。而企業的操作業務員在進行訂單的制作時，需要根據供應商和自身企業的實際情況確定合適的交貨周期，從而使兩者之間形成長期的穩定合作，這樣既能保證供應商的數量和供貨質量，又能保證自身生產的正常進行，減少企業的采購成本。

第二，優化市場采購的核心流程。對于市場采購來說，需要對大量的供應商信息進行處理，而復雜的采購核心流程則大大增加了市場采購的工作量，這限制了市場采購的進行，為了實現核心流程的高效運行，提高企業的市場采購運行效率，降低采購流程成本，企業需要精簡市場采購的核心流程。另外，對于戰略市場采購和操作市場采購，企業需要將其分開運行，這是由于這兩種采購所對應的供應商和商品的質量之間存在著較大的差別，且其對企業發展的作用也存在著很大的差別。分開進行還需要建立產品的差異評估和采購模式，不同的市場采購對應的采購流程之間也存在著很大的差別，這就需要企業為不同的市場采購制定對應的工作流程。這種分開運行的市場采購模式，能夠使戰略市場采購和操作市場采購更加專業化，對于市場采購的資源配置更加合理，通過資源的合理分配實現企業的利益最大化。此外，市場采購流程的制定還需要根據產品的類型進行具體的分析，不同的產品采用不同的采購流程，并在采購初期就制定標準的合同管理，幫助采購更加有效地進行。

第三，完善內部控制制度。對于市場采購來說，其對企業的發展是非常重要的，大部分的物資都是通過市場采購進行選擇的，然后通過采購部門直接進行采購，因此，市場采購是對供應商質量最了解的部門，為了保證企業的正常生產，提高企業的產品質量，企業需要建立完善的匯報制度，對整個市場采購進行全面的控制，使企業運行逐漸向著程序化和文件化的方向發展，促進企業更好的發展。

第四，制定供應商的量化標準。對于企業發展來說，往往都會選擇多家供應商，這是為了預防單一供應商造成的企業運行受阻，以提高企業生存能力。對于市場采購來說，一般會將供應商的數量保持在2～3家，這既能保證供貨的有效性，也避免了一家供貨造成的生產危機。通過對供應商進行有效的評價，能夠更加有效的同其進行長期的合作，減少了市場采購的流程，大大縮短了企業的采購周期，同時對供應商的準確量化還能實現準確供貨，實現企業的零庫存目標，降低企業的生產成本。

4 結 論

根據對供應鏈環境下市場采購的研究可以發現，實行市場采購能大大提高企業的效益，降低企業的采購成本，且由于能夠同供應商進行穩定的供需關系，保證了企業生產的正常有序進行，這對企業的發展來說是非常有利的。

參考文獻：

篇（6）

一、項目背景

廣州地鐵六號線首期民用通信覆蓋系統工程是首次由廣東移動通信有限公司廣州分公司承建，是屬于3大運營商共建共享的工程，廣州地鐵六號線首期起點為廣州金沙洲潯峰崗，終點為蘿崗長埃全長約24.3公里，全程22個站臺（其中19個為地下站臺）。為了達到地鐵六號線民用通信系統全覆蓋的目的，將在地鐵隧道、站臺、站廳設置民用通信覆蓋系統。該系統采用雙流式設計及POI多系統接入模式，具備中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商網絡覆蓋的接入需求。

本期工程主要考慮地鐵六號線的“潯峰崗”至“長啊倍危共有22座車站，其中高架站3座，地下站19座。具置見下圖：

二、項目規模及目標

廣州地鐵六號線首期，起點為廣州金沙洲潯峰崗，終點為蘿崗長埃全長約24.3公里，全程22個站臺（其中19個為地下站臺）。項目規模： 本項目監理費用預算約為130萬元。工程質量要求：合格

三、本次地鐵項目的重點難點

1、工程建設規模大，專業多、投資高。

重點難點：

地鐵六號線首期民用通信覆蓋系統工程是地鐵設備安裝工程的重要組成部分，它受到房建、隧道、裝修、系統等其它地鐵內部工程工期的制約。另一方面，工程項目的實施過程中又涉及到傳輸、配套、無線等相關專業配合。所以，進度控制的難點在于統籌安排與協調。

①與地鐵工程自身的協調施工

民用通信覆蓋系統工程多為最終收口工種，與各專業的水平及立體交叉施工較多，施工順序和施工空間上相互制約較多。例如與信號、供電、通風空調、給排水等機電設備專業安裝之間的交叉作業，與天花安裝、屏蔽門等裝修專業安裝之間的交叉作業。

②多層面協調工作難度大

地鐵六號線首期民用通信覆蓋系統工程設備安裝期是施工高峰期，參建單位密集，相互制約大，造成協調難度大。需協調的單位有各供貨商，各施工單位，設計單位等等，協調工作量大，施工現場所有專業施工能否協作、有序的進行是決定本項目工程能否按期完成的關鍵。

③設計聯合會審

地鐵民用通信覆蓋工程因為涉及眾多系統，環控、給排水、動力照明、信號、綜合監控、乘客資訊、安防、AFC等所有系統的管道、電纜、光纜均布置在有限的空間內，且與裝修工程存在大量的交叉作業，所以需要聯合建設單位各技術部門、地鐵公司相關部門、設計單位、施工單位、監理單位等進行聯合涉及會審，涉及審查環節繁多。

監理應對措施：

本工程除了參建單位、工程接口的內部協調外，還有較多的外部協調。所涉及外部協調有：房建、隧道、裝修、系統等其它地鐵內部工程工期的制約，問題多、涉及部門廣泛，協調任務繁重，有的還存在難度。如果妥善處理好系統間的各類接口，那么，一個龐大的工程就變成多個簡單的小工程。處理好接口問題是保證工程順利進行的關鍵問題。因此，我們安排了經驗豐富的監理人員擔任該項目的協調員工作，做好與廣州地鐵相關建設部門、廣州移動、施工單位、設計單位等的協調工作。在實施過程中，也獲得了明顯的監理效果，使得工程監理過程中信息傳遞暢通無阻，提高了工作效率，保證工程的順利進行。

2、關鍵工序多、存在大量隱蔽工程

重點難點：

地鐵通信覆蓋項目實施中存在大量的隱蔽工序，由于隱蔽工序性質的特殊性（此類工序完全完工后，難以或無法再進行檢查），其直接影響到工程下個工序，乃及整個工程的質量及通信安全，而這些工序是隱蔽的，況且存在的問題在工程驗收時難于發現如果對隱蔽工程沒有很好的控制，由此帶來的后果也是相應嚴重的，隱蔽工程的質量直接影響到整個工程的質量好壞，因此在工程實施中，必須制定一套完善的隱蔽工序控制流程，以對其進行有效的控制，以避免工程無必要的復工或通信安全事故，必須進行旁站監理，并做好質量控制點、停止點，從是否按照設計進行施工、使用材料是否符合要求、施工方法是否符合要求三個方面來做好隱蔽工程的簽證。

地體通信覆蓋項目的隱蔽工程主要體現在以下幾個方面：

①地鐵隧道的走線部分：

主要是隧道施工的信號饋線、拉遠光纜、電源線的施工部分，由于其特殊的地理環境，需要做好相應的防護固定措施，做好相關的防水處理。

②站臺天花板上的走線部分：

由于室內裝修和美觀原因，要求樓層的平面饋線分布系統及部分天線、分支器件布放在天花板之上，做好防水、防火措施，按規范和設計文件的要求做好相關饋線、器件的固定工作。

③電梯井內器件安裝及走線部分：

電梯井施工時，要求按照設計文件及規范要求做好天線的安裝和固定，饋線的布放和固定工作，保證有良好的施工藝和正確的安裝位置。

監理應對措施：

1、加強工程巡檢，保證工程質量

對工程施工過程中，加強對施工單位的檢查，例如：入場設備、材料進行點驗，檢查設備、材料的型號和質量是否符合要求，施工單位人員資質、安全防護設施是否符合要求，現場施工環境是否具備施工條件等。在監理工作開展過程中，由于施工單位為了趕工期，調用了一些不知名的材料進場施工。在監理人員的嚴格要求下，杜絕了不合格材料的使用，同時下發監理通知，督促施工單位加快物資采購到貨工作。

2、關鍵工序的旁站監理

對甲方明確應旁站監理的工程項目，實施旁站監理，進行全過程控制，做好旁站記錄。 由于隧道區間涉及限界問題，所以隧道區間設備安裝是重要監理內容，監理將進行旁站監理。所有隧道安裝工程應按圖施工，必須改變時一定要經設計、監理認可方能進行施工。對與地鐵其它單位相關的專業，如結構、弱電、專用通信等，安裝前先進行調查，協調，防止返工，造成物質和時間的浪費，確保工期。 在施工過程中，對于關鍵或特殊工序的施工（如設備開箱檢查，設備吊裝運輸，設備基礎施工、設備調試、綜合管線的隱蔽、重要的材料設備的檢驗調試等）實行旁站監理。

四、經驗總結

本項目是一個全新的監理項目，建設任務重且緊急，涉及人員及區域范圍廣，安全性要求高，跨度時間較長，對地鐵民用通信覆蓋具有長遠意義。要求參與人員全心投入同時，采取針對性的指導，調動參與人員的積極性，同時做好專業知識、監理流程方面的培訓課和交流會，加強工作經驗交流。

參考文獻：

[1]謝驥.多系統合路平臺（PIO）測試方法與研究.移動通信，2012，16：52.？

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Abstract: this article is the author of the work experience in recent years, mainly discussed the construction engineering equipment supervision and inspection points.

Keywords: building engineering; Supervision work; Acceptance of work

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

0、前言

隨著經濟發展和施工技術的進步，自改革開放以來，已涌現了大量建筑規模較大的單體工程和具有綜合使用功能的綜合性建筑物，幾萬平方米的建筑物比是皆是，十萬平方米以上的建筑物也不少。建筑工程設備的內容和系統不斷增加，從原來單一的建筑電氣和建筑給水、排水，現已發展到建筑工程設備的全系統，給建筑工程設備管理及監理工作提出了更加全面和知識領域更廣泛，成為今后建筑業發展的一種新趨勢。筆者結合參與某綜合辦公樓監理工作和驗收的實踐經驗，著重建筑工程設備系統的監理內容及其要點進行探討。一、開工準備階段的監理1.1深入了解業主的各種需求，專業監理工程師在總監理工程師的指導下認真分析設計文件，并據監理規劃的要求制定詳細專業監理實施細則，針對工程項目的相關設計控制的方案措施，提出能滿足其需求各系統建筑標準，使各系統更能發輝作用的具有可靠性和先進性。根據該工程業綜合辦公樓的特點，按照實際使用的要求和建設單位的建設思路和設計文件有內容，根據《建設工程施工質量驗收統一標準》和建設工程質量要求對設計文件提出合理化的建議。以達到和滿足業主需要、符合國家法律、法規規范標準、設計文件合同的質量要求。（1）建筑電氣：本工程采用二路高壓10千伏高壓配的380/220伏低壓開關供電方式一級用電負，雙電源供電方式。（2）供水方式：采用市政雙回路循環供水和內部增壓供水。（3）空調采用中央空調新風系統方式。（4）：綜合布線系統：水平布線子系統采用五類雙絞線做層間數據路由，在交接間用CISCO catalyst 3500 SERIES XL交換機進行本層數據交換。在主干布線系統用六芯多膜光纖，層間數據通過機房光端設備進行交換，確保數據信息設備的可靠運行。（5）辦公自動化系統：本大樓日前只考慮考勤和消費方面，解決方案為“一卡通”，實施時工作人員持非接觸感應卡進行消費和考勤，通過數據格式轉化成表格文檔再儲存到可共享的數據庫中，從而保證了業主月末的結算發薪工作。（6）建筑設備自動化系統：按當地電力部門的要求，該工程在投入使用后需設專人對電力系統24h值班。考慮該實際情況，取消對高、低壓變電設備的監控，但保留對室內照明和環境照明的監控；至于安防、車庫管理，按業主要求暫不集成到系統中，只預留接口；空調、給排水則按《智能建筑設計規范》的標準進行設計，所有設備控制程序集成在一臺電腦中，進行集中監視和控制。1.2征求業主對施工圖紙的意見。根據大樓的實際使用，施工圖雖然經過大量調研才繪制，但因建筑設備各系統之間有很大的內在聯系和獨特性，因此要充分考慮業主裝修的要求和具體需求，盡量避免使用中的不合理因素的存在，從而保證工期和質量。1.3認真負責地對待圖紙會審。建筑設計復雜，相關專業多，互相影響密切，如各專業之間的相互聯結點，給水設備的強電供電的要求，消防對電氣設備的控制，防排煙系統的啟動等等的相互配合。圖紙有否存在錯漏或重復，還要對各專業所設計的設備型號、參數等進行對比復核，確認其準確無誤和安全，才能確保工程的按時按質完成。1.4嚴格審查施工組織設計，確保施工正常。保證建筑設備安裝的質量具有很高的科技含量，對所的產品選用前必須進行必要的安裝前測試。強化施工質量控制體系，做到責任到崗到人，每工序均有技術交底，并督促總包單位指派專人對分包單位完成工段進行專檢。1.5根據施工組織設計和施工圖編制監理細則。按照現行有關的國家規范，如《建筑電氣工程設計規范》、《建筑電氣工程施工驗收規范》、《建給、排水工程設計規范》、《建給、排水工程施工驗收規范》、《智能建筑設計規范》、《建筑與建筑群綜合布線系統工程設計規范》、《建筑與建筑群綜合布線系統工程驗收規范》，并參照廠家提供的產品安裝技術要求、測試工具產品性能等，制定建筑設備及電氣設備的監理工作內容和要求。監理細則分為主控項目和一般項目，以文字、圖表進行描述，確實做到有項目就有檢測手段、合格的標準和依據。二、施工階段的監理監理人員首先應了解物料的存取情況，督促施工方及時對主材進行報驗。

安裝材料進場的驗收；各專業安裝過程中的巡查、檢查、確保安裝過程中的質量控制；檢驗批的報審、驗收，分項分部的驗收，采取必要的驗收方法和檢驗手段，進行檢測和測試，確保質量關；

三、 設備采購的監理

監理工程師在設備采購階段是作為建設單位設備采購的參謀開展工作的。

原則：擬采購的設備應完全符合設計要求和相關內容；設備質量可靠、價格合理、交貨期有保證等。

范圍和內容：采購設備的種類、數量、技術性能以信驗收標準、交貨期和把關方式等。

四、 綜合調試和竣工交付

在各分系統調試合格的情況，組織協調各相關專業、相關承包商進行綜合系統調試。

在全面檢查各專業系統調試合格的基礎上（實物、資料同時齊全）組織協調開始全面調試；

調試前由專業監理理工程師組織各專業、各系統負責人、技術人員召開調試前準備會議，制定相應的制度的措施，發現問題與應急預案措施，確保調試的順利進行；

各專業間正式進系統調試，合格后相關人員簽字；

竣工交付。調試合格（簽字單位、技術資料齊全，基本操作技能的交接和必要的 前培訓，落實設備保修、報驗責任。

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據筆者工作經驗總結，“互聯網+”思維對縣圖書館的服務轉變主要表現在以下兩方面：

（一）館內互動服務更加便捷多樣化。互聯網技術和移動通信技術的普及應用，為用戶對信息的取得和開辟了更多的渠道。正如圖書館服務受眾獲取文獻資訊的方式，也不再僅限于傳統查閱形式，而是通過圖書館開設移動終端在線網絡搜索引擎或是官方網站，便可及時了解館藏訊息、前沿學術信息和文獻摘錄等，極大縮短了圖書館與服務受眾之間的距離。又或是通過圖書館“微信公眾號”的后臺推送功能，隨時隨地館藏圖書資訊、圖書情報發展動態等，不僅滿足了不同用戶主體的信息需求和信息交流，還有顯著提高了信息取得的時效性。此外，在互聯網技術與圖書館功能有效銜接的外力作用下，大量高品質的館藏資源轉化為數字資源，海量的網絡共享資源被納入館藏，使得圖書館能夠為用戶提供更多個性化的圖書閱覽服務。

（二）服務對象擁有了更多精神體驗。不同于傳統圖書館的服務僅拘泥于圖書館信息資源、館舍建設和空間方面，互聯網時代更注重圖書館的服務模式、服務理念和服務意識。因而在“互聯網+”思維的影響下，縣圖書館將愈發注重體現“以人為本”的原則，時刻以用戶的現實需求為出發點，細化服務細節，促使用戶獲得更佳的體驗效果，而且能夠更好地將服務模式及服務理念轉移到用戶身上，牢固樹立全新的服務意識，以用戶的滿意度作為檢驗圖書館服務質量的“試金石”，著力增進用戶與圖書館之間的“友誼”。

2 互聯網+”思維推動下縣圖書館的發展趨勢

互聯網技術的廣泛應用不僅提升了縣圖書館信息查閱與傳播速度，也在一定程度上降低了圖書館管理的維護成本，有益于館內資源配置最優化目標的實現。綜合當前發展形勢，筆者認為縣圖書館在互聯網+”思維的影響下，將逐步呈現如下發展：

館藏信息多樣化。“互聯網+”時代下圖書館已不是一個單獨的藏書機構，而是互聯網的一個關鍵節點。隨著網絡電子資源的獲取和數字化館藏的運用，圖書館能為讀者提供更多形式豐富、內容多元的信息服務。同時，在“互聯網+”環境下的用戶也可通過聯機、光盤檢索或者網絡瀏覽，隨時查閱文獻資訊和圖書情報，徹底破除了時空的局限。其次，還能利用各種移動終端檢索網絡文獻，在進一步促進國內外網絡文獻共享的同時，將進一步帶動圖書館館藏信息多樣化發展。

信息載體數字化。“互聯網+”時代，愈來愈多的圖書館運用前沿的信息存儲技術將各類媒體信息加工整合成計算機能識別的數字化信息資源，以此形成電子文獻，有效避免了以往圖書館的紙質資源由于年久而造成的破損問題。同時，也將有更多圖書館展開對現有館藏文獻進行壓縮、光學識別、掃描、音視頻捕捉等技術轉化，使之成為電子化、數字化的網絡資源或光盤文獻，尤其是用戶閱讀量較多、館藏價值較高的，如地方年鑒、人物志、家譜等，以及本館特色的紙質圖書，藉此提高圖書館文獻綜合利用率，為建設具有本館特色的多媒體數據庫和超文本數據庫打下扎實基礎，推進圖書館信息載體整體數字化的進程。

（三）服務模式個性化。近年來，各縣圖書館服務模式已先后實施了各項改革措施，在做好傳統服務的前提下，不斷創新層次化的服務模式，并根據不同層次的用戶群體及不同個人的特點，提供了有針對性的個性化服務，正積極地向著“以讀者為中心”、“充分滿足讀者個性化需求為服務”的宗旨努力。而在互聯網技術與大數據的綜合作用下，圖書館將能夠更準確地根據不同用戶的不同需求來提供有針對性地服務，促使地區圖書情報服務平臺朝著個性化方向發展。

3 新時期縣圖書館服務管理工作的改進思路

創新管理模式，豐富服務渠道。激烈的行業競爭不僅對縣圖書館的生存和發展提出挑戰，對館員的職業行為也提出了更高要求。職業技能是圖書館館員從事業務工作的主要條件，內化的思想素養和健全的知識素養構成了圖書館館員綜合性職業素養。因此，縣圖書館館員不斷學習、培養創造式的思維方式，善于提出新想法、并勇于實踐，在反復摸索中拓寬圖書情報服務思路；同時，還要善于探索“互聯網+”環境下圖書館文獻服務與管理的新方式、新方法，及時更新自身知識結構，掌握新技術，增強創新能力。此外，為進一步打造高品質的圖書資源服務，縣圖書館還要善于利用“互聯網+”技術平臺，徹底解決圖書館開放時間、圖書館地理位置與服務用戶之間的沖突，比如，可嘗試建設覆蓋一定區域、集合網絡技術、自動控制技術和RFID技術于一體的“24小時自助式圖書館”；又或是根據實際情況，合理開發移動終端軟件，依托縣圖書館龐大的文獻資源為用戶提供更多免費的有聲讀物、報紙文獻等電子資源，以滿足用戶利用碎片化時間進行閱讀的需求。

篇（9）

原以為關系還可以的渠道商在給他們鋪貨時紛紛問劉老板要陳列費、要搞活動的產品，這些費用并沒有因為康xx是名牌產品而得以豁免。昔日的兄弟、姐妹這么不給面子，搞得劉老板大嘆人心不古；

大賣場的拖款壓力。與大公司合作，所有的費用都需要經銷商先行墊付。康xx做為國內的著名飲料品牌，越是大賣場，這貨就動得越快。尤其是在賣場搞促銷活動時，H市的幾個大賣場一天就可出上千件的貨。賣得越多，資金就陷得越深，搞得劉老板整天都提心吊膽的。

超市砸價引起的沖突與平息

就這些事情，劉老板在戰戰兢兢中倒也自我安慰地過來了。2004年5月份的一件事差點把劉老板的信譽都敗光了。事情的起因緣于某大型連鎖超市新xx未經廠家及劉老板的同意，在2004年5月的某一天擅自把康xx鮮橙多飲料打出4.9元/瓶的特價（劉老板供這種飲料給渠道的價格都是31元/件，該超市的零售價比給渠道的批價還要低2.6元/件），并且上了DM宣傳彩報，在自己超市的廣播里大肆宣傳。當業務員把這個信息告訴給劉老板時，劉老板起初還不相信。在他的印象中，這家超市無論如何都不應該虧本賣貨啊！直到自己親自跑到超市里面看，才確信這一切都是真的！

事情發生后，H市的渠道商反應強烈，紛紛把康xx飲料予以撤柜、封殺；H市的其它幾家大賣場也迅速予以跟進，有家規模較大的本土超市還搞了個4.8元/瓶的康xx飲料堆頭來示威！劉老板的電話幾被打爆，因為解釋，把嗓子都叫啞了。

劉老板在緊急通知了康xx廠家的業務代表后，在自己業務員的帶領下，找到了新xx超市的H市采購部長協調，希望能夠得到妥善解決。但對方的態度非常強硬，說是活動內容已上了DM彩報，不可能失信顧客，影響自己超市的信譽（他倒沒去考慮經他這么一攪和，劉老板的信譽又在哪里？）。

無奈之下，劉老板只好向廠家求援。但廠家的協調結果也是一樣，新xx超市堅決不肯讓步。為了平息事態，給廣大渠道商一個交待，劉老板最后只好聽從廠家業代的建議：一是立即停止給新xx超市供貨；二是安排人員到新xx超市康xx飲料堆頭旁邊搶貨，只要他把倉庫里面的貨拖到堆頭邊就立即全部購買走；三是安排業務員到其它超市及各渠道商處做工作、盤點他們的庫存，承諾他們的現有庫存將全部以活動的形式補償差價；

隨著新xx超市康xx飲料系列的缺貨以及劉老板的業務員好幾天高強度的說服、安撫工作的進行，這一場砸價風波總算被平息下來了。

經此一役，劉老板身心俱疲，當初品牌時的雄心壯志蕩然無存。事情過去一段時間后，有關這次被砸價的原因陸陸續續傳到劉老板的耳朵里：新xx超市這次之所以拿康xx飲料開刀，主要原因是劉老板了該品牌后沒有到新xx超市拜碼頭，而是自持是著名品牌，每次只是打發業務員去接洽業務，新xx超市認為劉老板及康xx品牌有小瞧自己之嫌，從而使其心生不滿，這次只是一個小小的教訓，如果不懂規則，好戲還在后頭呢！

怎樣才能避免與超市的沖突

不管做哪個行業，也不管什么樣的鐵桿關系，這沖突是無時無刻都存在的。跟賣場的關系也一樣，任何一個因素的出現都會打破平衡，導致砝碼的位移。如果我們能事先預防、多做準備，我們就可以把沖突減少到最小，使沖突不致成為市場下滑或市場崩盤的導火線，那么，做為經銷商或區域代表的我們也就功德圓滿了！那么，怎么樣才能避免與超市的沖突，融洽供貨商與零售商之間的關系呢？筆者根據自己的從業經驗總結如下：

1、成立專門的商超部，配備獨立的、有商超工作經驗的從業人員。許多企業有大客戶部、有重點客戶部，蓋因這些部門所服務的對象決定著企業的生死存亡問題，是80/20原理中的20。如果我們有專門的商超部，才能夠在與超市打交道時體現出我們的專業水平，也不會被超市牽著鼻子走卻不知怎么回事；

2、對超市里面的業務流程一定要通曉，并能夠設計出相對應的流程進行對接和配合。去過超市結賬或辦事的人都知道，超市里面的工作流程如果不清楚的話，不但賬款無人簽字，人為延長付款時間，而且有些費用被扣除掉后卻還不知道是什么費用。做為專業的超市業務人員，對于自己不清楚的事情一定要尋根究底，不要怕問對方，超市方的人員是不會主動告訴你這些賬目的來歷以及你應該享受的權利的。我們有個業務員在與某連鎖超市結款時，有一筆50多塊錢的賬單他怎么看都不知道是怎么來的，為了這個事，他不但與該超市的各個部門協調、追查，在超市把這個責任推到其總部去后，我們這個業務員仍然窮追不舍地把電話打到該連鎖超市的總部追查，該超市最后被他的這種較真的勁頭所折服，在核實清楚為該超市誤收后，這筆錢最后沒有在貨款里面扣除。雖然只有幾十塊錢，如果不較真的話，也就這么過去了，誰也不會在意這些，可就是由于他的較真，他在與該超市以后的合作中反而變得更加愉快了，大家倒都記住了他，他也更了解該超市的業務流程了；

3、平時的客情溝通必不可少。平時不燒香，臨時抱佛腳的人往往得不到具體的實惠。但這里有個技巧問題，一般的企業在做年度預算時，這筆費用往往被忽略掉了，直到實際工作中遇到困難時，又因為費用超標而心有余力不足，最終導致合作的流產或效果打折扣。做為商家來說，你的衣食父母就是這些能夠給你出貨的人，這是你必須繳納的"贍養費"，因為你只要還想從事這個行業，還想在當地把生意繼續做下去，你就不得不面對這些問題；而做為廠家來說，你還希望你的企業能夠基業長青，你同樣不得不面對這些必須跨越的障礙；能夠把商超做為自己的"父母"供養或者做為自己的"兒女"撫養的話，這個工作你說你不能做好？如果是這樣，就算發生沖突，那也只是家庭內部矛盾，是隨時都可以解決的矛盾；

篇（10）

十和中央八項規定以來，財政資金的使用問題越來越受到重視。隨著財政資金的使用越來越被關注，審計部門對財政資金的審計力度也越來越大，事業單位以往發票審核工作管理寬松，基礎工作不規范等財務問題開始逐漸暴露出來，一些事業單位甚至頻頻被曝出違規使用資金，資金使用效益不高，甚至流失的問題。這些問題很多都與發票有關，人們開始利用發票做文章，發票已經成為違規占用資金的一種手段，并形成了越演越烈的發票腐敗現象。于是形成一種倒逼機制，使得我們不得不開始重視起發票審核工作。本文打算從事業單位發票的特點及其審核困難，事業單位發票審核的現狀及其存在的問題，影響事業單位發票審核的因素分析，改善事業單位發票審核的對策等方面對事業單位發票審核工作進行探討。通過本文研究，能夠引起人們對發票審核工作的重視，對發票報銷中暗藏的玄機予以警惕，同時掌握一些發票審核的方法和技巧，通過這些逐漸增強單位基礎工作質量，從而規避單位業務風險，降低資金被違規使用的幾率。

一、發票審核存在問題及表現形式

（一）對虛假發票問題關注的不夠

虛假發票主要包括三種，第一種是發票本身就是假的，是私自印制、偽造、變造的；第二種是發票是真的，但是發票上所記載的經濟業務內容是假的，例如發票開具的是無中生有的業務，虛增發票金額，未據實開具銷售內容，實際銷售A但發票開具B；第三種是發票本身是真的，但不是開票人從稅務機關領用的，而是其他開票人轉讓、轉借的。單位財務人員在日常發票審核工作中，如果沒能夠區分辨別出發票存在的這些問題，就會造成單位財務賬目中出現虛假發票的現象。

（二）發票票面不規范現象

這個現象比較普遍，主要包括：購貨單位名稱不準確，進行簡寫或縮寫；項目空著不填，尤其是規格型號和物品單位等空的比較多；發票物品內容名稱籠統且未附發票明細，比如發票僅開具辦公用品、材料款等；發票開票人不是真實名字，使用“開票人”等代號代替；發票過期，報銷跨年發票；發票票面有手工涂改；發票專用章未加蓋或模糊不清等。

（三）報銷手續不規范的現象

從狹義上講，發票審核單指的就是審核一張發票。但是我們這里講的發票審核，是廣義上的發票審核。審核時，除了對發票進行審核，還應具備能夠證明這筆經濟業務的真實性、準確性、規范性等連帶的報銷單據，比如說要有支出計劃、發票明細、物品驗收單等。目前，附件資料不規范的現象比較普遍，主要有兩種：第一，不齊全，該有的沒有。比如事業單位報銷培訓費支出，按照文件規定還要有培訓通知、簽到表等，實際工作中，有些單位并沒有做到；第二，各項附件資料細節內容不一致，邏輯關系混亂。比如，固定資產采購支出，發票與物品驗收單的型號填寫不統一；會議費支出報銷手續中會議費明細、會議簽到表等資料中記載的參會人員或人數前后不統一等。

（四）不關注支出的審批及報批程序，內控要求得不到落實，有的事業單位甚至通過業務報銷滋生腐敗

從業務報銷手續、支出計劃或發票等審批簽字，可以推斷出一個單位的資金支出管理要求和資金審批支付程序是否規范。事業單位資金支出管理要求和資金審批支付程序不規范的情況很多，例如，未經事前批準就支出；支出計劃不按要求審批，審批不全或越權審批；經辦人和審核人是同一個人，違背內控管理制度三分開原則。內控要求不能得到嚴格落實，有的單位領導利用職權向下屬施壓或與下屬勾結，虛列開支，報銷無中生有的業務，或者變更報銷名目，侵占國家資金，滋生腐敗。

（五）對政策執行方面的審核關注不夠

事業單位在支出方面的政策有很多，比如培訓費管理辦法、會議費管理方法、招待費、出國費等管理辦法，政府采購管理辦法。支出是否嚴格按照文件要求執行，是否超標準支出、超范圍支出，是否按要求進行了政府采購，做到應采盡采。這些在審核環節做的還很欠缺。

二、發票審核存在問題的原因

（一）對發票審核工作重視程度不夠

在人們的認識當中，發票審核工作是先由出納在辦理結算時完成的，既然出納就能完成的工作肯定也是簡單的，再加上事業單位業務性質相對單一，業務內容相對簡單。所以，第一，在人員力量的配備上，從一開始就沒有安排精兵強將來做這方面的工作；第二，在后期的管理上和要求上，對出納人員也是比較寬松，認為只要是人品沒問題，能看得住錢就萬事大吉了。第三，發票審核工作看似簡單，實則學問很深，必須有充足的時間保證，去充分發掘知識點。

（二）對發票審核的認識存在片面性，缺少責任意識

目前，有些人一提到發票審核，還停留在簡單的票面審核層面，認為發票審核就是這些，單位開展的業務和財務人員沒有關系，對發票審核的目的沒有深刻理解，特別是一些新入職的財務工作人員。我們說這種認識是不對的，一個單位的財務是這個單位所有經濟行為的歸口，所有的經濟要素最終都歸集在財務。財務就是要通過對單據手續的分析，找出內在聯系，邏輯關系，在這個過程中運用專業知識和職業敏感發現問題，及時糾正問題，最終確保財務行為規范。

（三）專業素質欠缺，經驗有限

對于發票審核的要素和標準不掌握，比如，大小寫金額要一致，票面不能涂改；對于發票真偽辨別的方法不掌握，比如鑒別發票的真偽可以通過網上查詢、可以通過12366進行電話查詢；不關注一些基本的稅務局的相關政策，比如國家什么時候開始實行票據的改革和改版等，導致在接到一些發票有廢票的情況不知道等；缺少對工作的鉆研，單位財務人員在票據審核的時候，沒有索要附件資料的意識，或是也不知道應該索要什么單據，經辦人給什么單據就拿什么單據，導致財務賬目中出現業務附件資料不齊全的現象，甚至出現即使是同一筆業務，前后報銷時的附件資料也不統一。

（四）單位內控制度相對不完善

事業單位內控制度普遍都相對不完善，所以首先財務人員這方便的意識欠缺；其次，就是缺少完整的內容做審核依據。

（五）政策水平較欠缺

隨著國家對財政資金使用越來越重視，這兩年各種政策出臺呈現一種集中井噴似的，文件數量比較多。再加上部分人員對發票審核應該越來越關注政策性審核這種認識不足，學習的動力不足，掌握的不深。

三、解決問題的對策

（一）加強宣傳，強調發票審核的重要性

發票審核第一關沒有把控好，財務基礎工作的真實性、完整性、合規性將大打折扣，很多問題不能通過發票審核環節排查出來，財務風險就不能有效避免，財務管理工作勢必薄弱。對發票上每一個經辦人、審批人和審核人，包括業務經辦人、部門負責人、單位領導以及財務人員都加強宣傳，通過宣傳提高相關人員對發票審核工作的重視程度。業務經辦人在第一時間收到發票時就有意識辨別發票是否合規；經辦人找部門負責人簽字時，部門負責人也應對發票進行審核，查看業務單價是否合理、是否按計劃執行等；最后，由財務人員進行最終審核把關。單位各級領導高度重視，同時對經辦人嚴要求，從各個環節保證發票規范。

（二）加強責任心和崗位專業教育管理

很多時候，財務人員不是不明白要做什么，就是睜一只眼閉一只眼，工作懈怠和老好人的思想在作怪。如果工作用心、認真，很多破綻是可以從發票審核階段就排查到的。不然，就會有很多漏網之魚混到了單位的賬目中。

（三）明確發票審核工作內容和標準

改變發票審核僅是簡單對票面進行審核的觀念，而是對相關經濟業務手續、經濟關系的審核，深化對發票審核的認識，強化工作職責。發票審核工作內容和標準包括：第一，發票票面審核。發票應當清晰，開票日期、購貨單位名稱、金額大小寫等填寫規范；第二，報銷手續審核，防止滋生腐敗風險。財務人員應當審核是否嚴格執行審批手續，審核報銷單據齊全，包括發票、支出事前審批單、物品驗收單，同時辨認審批字體是否是本人簽字等，針對事業單位會議費、培訓費、差旅費等特殊業務，還應按照文件規定增加對應的單據；支出事前審批符合財務制度規定的審批程序和審批權限，部分支出是否按規定履行事后審核；第三，經濟關系審核。實務工作中，存在非法代開發票的情況，例如單位向A企業采購甲產品，但甲產品不在A企業經營范圍內，因此A企業無法開具銷售甲產品的發票，A企業便找B企業非法代開發票。發票由B企業開具，但支票存在了A企業的銀行賬戶，該筆業務的經濟關系不合規。因此，還應當關注經濟關系審核。審核方法是發票收款單位與支票收款單位應當一致。實務工作中，業務經辦人在領取支票時，經常要求出納員開具的支票不填寫收款單位，這種行為給了非法代開發票企業可乘之機。因此，財務人員應當要求業務經辦人在采購前充分詢價并確定供應商，填寫支票的收款單位，審核與發票收款單位是否一致，避免收到非法代開發票。防范維權困難風險。當單位收到的發票是實際供應商委托其他企業非法代開時，實際供應商與發票開票人不一致。當采購產品或服務出現問題，單位需要通過法律渠道解決時，維權對象應當是實際供應商還是發票開票人給單位維權帶來了難題。因此，財務人員應加強審核非法代開發票。

（四）完善單位財務管理制度和內部控制制度，讓發票審核工作真正做到有據可依

完善收支業務管理制度，合理設置崗位，明確各相關崗位職責權限。事業單位支出應建立事前審批制度，細致規定審批程序與權限，明確業務經辦人、部門負責人、財務部門、單位各級領導等人員的崗位責任。對金額較大的業務、易產生風險的業務，加強相關責任人的事后審核。制度應嚴格確保不相容崗位相互分離，包括業務經辦人與審批人分離、業務經辦人與驗收人分離、業務經辦人與出納員分離等。定期檢查支出財務手續，是否按制度進行審核與審批，定期或不定期對未執行或已執行的支出組織市場調查和詢價等。在審核過程中，高度警惕經辦人中飽私囊，謀取私利這種現象，表現形式為單位支出業務中，經辦人可能與開票人勾結，抬高物品價格，或者報銷無中生有的業務，中飽私囊，謀取私利。財務人員在發票審核時，應當確保不相容崗位相互分離的原則貫徹執行，同時，輔以市場價格調查手段進行定期或突擊檢查。

（五）加強業務培訓，主要從以下幾方面

1. 掌握發票審核的意義。一定要在這方面多下功夫，通過我多年的工作經驗總結，發票不僅是單位支出的原始憑證，還擔負了單位維權等功能，只有確保取得的發票是規范的，才能充分發揮發票的功能作用。必須真正鉆研業務，舉一反三，只有真正理解了，才能夠發揮工作的主觀能動性，會工作。

2. 加強政策及財務制度培訓。工作中收到的發票是多種多樣的，發票審核需要很多財經政策作支撐。例如，收到集貿市場代開發票，發票開票人是集貿市場，收款人顯示個人或商戶名，財務人員在判斷這張發票開票人、收款人是否合時，則需要查找稅務局的相關規定，只有找到依據表明集貿市場可以給市場內的經營者代開發票時，財務人員才能確定這張發票合規。不斷學習財務制度，總結實務工作中出現的問題，定期交流，嚴格按照制度要求落實發票的審查事項。工作中，財務人員應加強對相關人員的培訓，培訓辨別假發票的技能，發票的票面要求，發票法規基本要求，單位財務管理制度和內部控制制度的相關規定等

3. 經驗的介紹。很多財務人員不知道發票審核的重點是什么，尤其是不知道除了一些基本要素的審核，還應該審核什么。有經驗的財務人員應向缺少經驗的財務人員介紹發票審核的重點，真正掌握發票的知識點。

四、結語

發票審核是財務工作的基礎與精神中樞，在財務管理工作中起到了重要作用，也是加強事業單位廉政建設的最基本、最有效手段。發票審核質量能夠影響一個單位的會計資料是否真實、合法、完整，能夠核查單位經濟行為是否真實，報銷手續是否齊全，是否貫徹了厲行節約原則，提高了資金的使用效益。要想真正發揮發票審核的作用，單位各級領導、財務人員在思想上應當高度重視，提高財務人員職業道德水平與專業素質，加強財務人員之間交流與學習，拓展、深化對發票審核的認識。同時，事業單位還應建立健全財務管理制度與內部控制制度，從制度層面確保支出審核、審批不相容崗位相分離，不存在鋪張浪費。

隨著國家審計部門對事業單位財務審計力度的不斷加大，發票審核這項工作的要求也在不斷提高。傳統發票審核的重點在發票真假、票面是否規范等方面上，但隨著工作要求逐漸提高、事業單位各項工作政策不斷，目前及以后的工作重點還包括健全內部控制制度、制度有效實施、各項政策嚴格執行等。內部控制制度執行審核、政策執行審核是財務人員將來發票審核工作重心。

參考文獻：

[1]何國玲.防范事業單位財務管理風險分析[J].中國農業會計，2015（06）.

篇（11）

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公開信部分內容摘錄如下：

再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

？？供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。

偽劣制度 導致文化空心化

中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關。

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

那么，好的價值觀和企業文化是如何形成的？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？還有不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現實已經在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒？？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業的制度，才是員工行為的第一準則！

偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠

顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

偽劣流程，導致過多“協調會”

流程設計最需要關注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。

深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量。

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“偽劣標準化”，導致“金牌店長”成為必需品

用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得住？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業的從業人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服裝行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服裝行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服裝服飾行業的企業家可以用心想一想，企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

“制度偽標準”，導致“執行不力”

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。