零售員工管理制度大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇零售員工管理制度范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

**醫藥銷售有限公司堅持質量第一的原則，以誠信為宗旨，在保證藥品質量的前提下，經營品種主要為：處方藥和非處方藥：中成藥、化學藥制劑、抗生素制劑、生物制品（除疫苗）***  ，在經營品種、數量、質量方面可以滿足患者的需要，并贏得社會效益和經濟效益。

2018年上半年，根據省市藥監局的要求，積極準備GSP認證，投入15萬元資金對軟硬件設施進行新一輪改造，努力提高員工素質，要求員工在準確理解把握GSP基本要求的基礎上，自覺執行質量管理制度，并不斷改進工作、提高工作質量、保證對藥品質量的有效控制，同時在藥品購進、驗收、保管、養護、銷售等各個環節的質量管理上，嚴格審查供貨方資產、規范藥品進購合同，尤其是質量條款（或質量保證協議）的簽訂，提高藥品的養護頻率和養護質量，合理安排藥品的儲存量，嚴格按照藥品分類管理要求陳列，改進服務態度，提高服務質量，通過各個環節制度的落實和全體員工的努力，公司未發生質量問題或顧客不滿意的地方，保證了藥品質量、保證了人民群眾用藥安全有效。

   我公司在2017年08月投資300萬正式運營后，不斷完善管理制度和程序，經過幾次市藥監局組織的有關GSP培訓和GSP認證的要求，在2017年08月我們按照GSP的要求，制定了符合GSP管理要求的質量管理文件，包括質量方針目標、專職質量管理人員設置及其崗位質量職責、各管理人員崗位職責、藥品購進管理文件制度、藥品檢查驗收管理制度、藥品陳列管理制度、藥品保管養護的管理制度、藥品儲存管理制度、首營企業和首營品種審核制度、藥品銷售管理制度、處方調配管理制度、藥品拆零管理制度、藥品購進的控制程序、質量管理工作檢查考核及獎懲制度、中成藥的購、銷、存管理制度，不合格藥品的控制性管理規定等，并根據人員自身素質和培訓考核情況，重新確定了質量管理組織及其成員構成，其中法人楊康，兼企業負責人，負責藥品采購，任命專職質量管理人員張苗苗（執業藥師職稱），全面負責藥品質量管理和人員教育培訓工作，兼藥品驗收和處方審核工作。營業員周麗兼養護及銷售方面的信息收集、藥品的分類管理、拆零藥品的銷售管理等工作。

     我公司從成產開始，一直重視員工的教育培訓工作，認真學習有關藥品管理的法律法規和規定，積極參加有關部門尤其是藥監部門組織的培訓教育，嚴格規范藥品經營行為，2017年新的質量管理文件和質量管理和質量管理組織正式運行后，由專職質量管理人員張苗苗全面負責人員的教育培訓等工作，起草了培訓教育制度，制定了2007年教育培訓計劃，并按照教育培訓計劃的規定，積極參加藥監局有關部門組織的培訓，同時根據企業自身工作需要和人員素質提高的需要，組織多次內部培訓，培訓內容涉及藥品管理法及其實施辦法以及GSP對小型藥品零售藥店的規定，藥品的分類管理，藥品的驗收、養護、陳列、廣告、銷售等進行內部或外部交流，通過一系列的培訓和學習，使企業所有員工熟悉了GSP對各自工作崗位的要求并得以在實踐中實行，使得藥店管理進一步規范化和制度化，尤其是在銷售、陳列、保管、驗收、養護及進貨等環節進一步保證了藥品質量、保證了人民群眾用藥安全有效。

在提高人員業務素質的同時，我藥房從維護員工身體健康和保證藥品質量等多方面考慮，嚴格按照規定做好員工的健康檢查工作，統一由藥房組織員工的上崗體檢和一年一度的體檢，嚴防有可能污染藥品疾病的人員從事直接接觸藥品的崗位。

按照GSP的要求，我藥房以所有員工的教育培訓及健康體檢都建立了符合規定的檔案，以備案。

篇（2）

我店經營面積3900平方米，人員編制82人，實際用工78人，合同制員工65人，非合同制用工13人，目前從事商業零售業相關人員的工資水平相比其他行業來說偏低，造成人員難招，人員流動性較大。對于門店的長效經營管理有一定的影響，對此我門店有制定了如下措施努力達到降本增效。

二、降本增效措施

（一）控制人員編制，采取復合型用工方式。

一是利用淡季組織收銀員進行商品培訓，了解商品知識，既可以提高收銀質量，又可以在旺季時適當幫助理貨。

二是采取交叉排班，讓員工熟悉各個崗位，在人員不足的特殊情況下可以進行換班補班。

三是對崗位編制適時作出變化性調整，如淡季減少收銀崗位，旺季則增加，前提是事先做好收銀的商品培訓工作。

（二）制定科學合理的管理制度

一是對于員工的行為素質進行統一規范，加強服務質量。

二是建立相應的激勵機制和科學的工資管理制度，鼓勵員工提高業績，采取績效制度，提高員工的工作積極性。

三是采取責任制，做到分工明確。門店可以定期召開課組長交流培訓會議，明確自己的職責，提高課組長工作效率。另外還可要求各個供應商適當增加促銷員編制名額，讓供應商提供的促銷負責理貨補貨等工作，門店正式員工進行商品管理等工作，這樣分工協作，既緩解了理貨員壓力，細化了工作范圍，又節約了門店人工成本，達到了降本增效的目的。

四是對于生鮮承包出去的部分實行更加嚴格有效的管理，對于違規、效益低的部分逐漸收回自營。

五是企業要致力于為員工提供一個溫馨和諧的工作環境，讓員工把企業當成自己的家。可以開展員工喜聞樂見的問題活動豐富他們的業余生活，在大型節假日發放生活用品等禮物，對家庭困難員工和生病在床的員工進行登門慰問并給予一定的慰問金等一系列幫扶活動，讓員工感受到企業的關心和尊重，抓住員工的心，提高他們的忠誠度和對企業的歸屬感。

（三）優化人員結構

對于暑期工、寒假工，這些短期的臨時工大多經驗不足，只能勉強應付，可以采取安插法，把經驗不足的短期工分批次插入到正式員工中，在銷售時讓正式員工傳授營業經驗，或在臨時工上崗前進行短期強化培訓，讓他們學習一些銷售的基本技巧，努力提高他們這一塊的銷售額。

（四）實行一崗多用

鑒于門店實際情況，對于一些部門崗位可以采取一崗多用，減少人力成本。把一些簡單崗位交給一名員工兼職，把各個部門的各項工作職責細分到每一名員工頭上，形成合力提升效率，降低管理成本。

篇（3）

2007年～2008年間中國政府相繼了《中國應對氣候變化國家方案》和《中國應對氣候變化的政策與行動》白皮書,將環保和節能提升到了前所未有的高度。隨后各個省市積極響應國家相關政策,2009年湖南省率先公布了代表最新經濟政策導向的《長株潭城市群發展報告(2009):“兩型社會”建設與發展低碳經濟》藍皮書。之后的2009年12月7日～18日哥本哈根氣候峰會在丹麥首都哥本哈根召開,來自192個國家的談判代表共聚商討《京都議定書》一期承諾到期后的后續方案,即2012年至2020年的全球減排協議。環保和節能已經引起全球的廣泛關注和重視,尤其是現代經濟發展過程中的環保和節能問題。企業作為國家經濟的支柱,必須要率先承擔起環保和節能的責任。同時隨著市場競爭的日趨白熱化,企業在硬實力方面的競爭優勢已經逐漸弱化,因此企業在軟實力上擁有的優勢將會成為企業的核心競爭力,而環保和節能將會成為企業最具市場競爭力的軟實力,尤其是在“零利潤”的零售業當中。國外的許多大型連鎖企業以及外資在國內的企業在環保和節能降耗方面不斷探索,取得了相當優異的成果。而國內的企業由于一直以來對環保和節能的忽視,導致國內企業在這兩方面一直落后于國外的零售企業,也直接導致我國零售企業在與其競爭中的劣勢地位。因此,為了解國內零售企業在環保和節能方面的現狀,我們選擇在長沙經營的一些具有代表性的中國本土大型超市進行了環保和節能方面的系列調查。

一、現狀分析

超級市場能否做到環保節能、控制成本,在日益激烈的零售大戰中獲得新的競爭優勢,更多的依賴于賣場管理環節是否真正達到了環保節能的各項要求。針對這一問題,運用實地觀察、深度訪談、電話訪談、調查問卷的方式對長沙市步步高、大潤發、新一佳、家潤多和華銀旺和五家本土大型超市進行了調研。

調研過程涉及高層管理者訪談15份、員工問卷60份、消費者調查問卷240份。觀察及現狀總結分為如下幾個方面:產品選擇,是否在供應商的選擇過程中保證了產品的節能環保性;基礎設施的使用是否做到適當控制;建筑空間利用時是否做到了節能環保;員工是不是對環保節能有較強的意識等等。

1.產品選擇

長沙市90%超市在選擇產品時注重的是產品質量,對于產品是否節能環保并不十分注意,入場產品一般只關注質量體系認證,對于環保體系認證沒有限制。調研超市全部陳列了清風的產品,其中一家超市包含了清風紙巾的40多個品種。一次性紙杯,一次性筷子,含磷洗衣粉等多種對環保不利的產品在全部五家超市中均有涉及。并且產品定價并不是很高,尤其清風紙巾,其價格遠遠低于同類產品15%左右。

2.資源能源使用

用電較為節約。各樣本超市在電力的使用中均十分注意。有四家超市空調依冬夏季節不同設定不同溫度;90%以上冷柜依據產品要求調節到不同溫度,20%左右超市冷柜敞開式使用,多數冷柜蓋子關閉使用;三家超市照明依據客流與時間的不同,調整開燈的數量,美化燈光在全部五家超市均有出現;收銀臺在顧客較少時限定收銀機的使用,未使用中的收銀機70%左右為關閉狀態。

用水不節約。生鮮區與熟食區是用水較多的部門,在水的使用過程中,浪費現象較為嚴重。超過三家超市沒有循環用水意識,五家超市均更不存在專門處理污水的設備。員工休息區用水情況也存在浪費現象,全部水龍頭均為非感應式,存存在人走水流的現象。

3.建筑空間利用

建筑空間使用水平參差不齊。四家超市內飾以樸素實用為主,裝飾較為簡單。四家超市貨架陳列緊湊,基本看不到貨架和墻壁。三家超市(另外兩家沒有超市在同一樓層內,無電梯)合理利用了電梯和樓梯兩邊的空間進行特定商品的陳列。陳列擁擠現象在部分超市生鮮區存在,有一家超市產品陳列稀疏,存在空間浪費現象。

4.員工意識

調研中,60%受訪員工表示接受過環保節能意識培訓,但不清楚是否與個人獎勵機制掛鉤。員工訪談中20%的人聽說過ISO9000系列,15%員工表示知道哥本哈根會議,15%員工表示知道低碳一詞。可見,超市員工不是十分關注環保節能的相關知識。具體到超市內部的日常工作,15%負責人了解超市中固體垃圾處理方式、溫度控制原則、節能燈的使用等情況,多數員工的認識僅限于本部門內。對于環保節能并不關心。

其他方便的觀察也表明超市的環保節能水平普遍偏低。多數超市存在嚴重的促銷噪音,部分超市存在過度宣傳現象,還有超市有過度包裝現象。從對五家超市的總體調研情況來看,多數超市在產品選擇與員工意識培訓中存在很大缺陷,但基礎設施的使用和建筑空間利用上做的較好。但其出發點僅僅是如何提高超市盈利水平,對于引導消費者綠色消費,體現企業社會責任并無意識。

二、原因分析

通過超市目前的環保和節能現狀我們可以發現,究其根源主要在于超市管理層。從圖2中我們可以發現,超市管理層在整個超市內部的作用和對顧客群的影響中起著舉足輕重的作用,可以說超市管理層的層次會直接影響到超市的環保和節能工作的開展。因此我們從超市管理者這個角度深度剖析了超市環保和節能現狀存在的原因。

1.超市管理者的環保節能意識薄弱

通過調查我們發現86.7%的超市管理者都有這樣一種認識誤區:認為環保和節能只會增加超市的運營成本,只是一味的投入不會帶來任何的產出,因此環保和節能是不利于超市經濟效益的提高的。由此可以看出由于超市管理者自身極度缺乏環保節能意識,導致整個超市對環保和節能方面的忽視,自然而然的環保節能就不會成為超市文化的一部分,超市的經營理念是只追求經濟利益而不考慮環境利益和資源利益。因而雖然超市中有60%的員工接受過環保節能意識培訓,但是只有15%左右的人略微了解這方面的知識。原因就是相關環保節能培訓只是輕描淡寫而已,并沒有進行持續教育、宣傳和實施,導致超市員工的環保節能意識也相對薄弱,而且5家超市都沒有節能環保產品銷售和宣傳專區,零售企業對環保節能產品的推廣力度不夠,使高達82.5%的消費者無法辨識,導致消費者忽視了環保和節能,在這方面的意識相當薄弱。

由此可以看出企業管理者缺乏環保節能意識會產生一系列的連鎖反應,導致超市在招商過程中不會傾向于環保和節能產品,在經營過程中忽視環保和節能,在員工的培訓過程中沒有系統的環保和節能內容,最后導致企業所呈現給消費者的形象是不注重環保和節能,進而導致消費者在這方面的認知不夠和意識薄弱。

2.超市管理者沒有制定出相應的管理制度

據對超市相關能耗情況的調查顯示:約80%的超市對水、電、氣、包裝物等主要能耗沒有設立節能目標;約60%的超市沒有制定節約使用水電管理制度。雖然較往年有一定程度的提高,但是零售企業的節能降耗制度保障還有待提高。由此可以看出超市管理者在環保節能方面沒有制定出相應的管理制度,超市在經營過程中對于環保和節能方面無章可依、無據可循,超市員工在工作中沒有明確的環保和節能目標,也沒有標準的環保和節能的工作操作流程和規范,因此即使超市管理者倡導或者要求加強環保和節能,最終的結果也是不盡如人意的。

3.超市管理者對執行層面的忽視

據調查發現有13.3%的超市管理者自身具有很強的環保節能意識,在超市的日常培訓中也很注意環保節能方面的培訓,但是在實施過程中卻收效甚微,超市在環保和節能方面并無多大的起色。這主要是因為企業管理者疏于對執行過程的控制與反饋,對于企業員工對決策的貫徹和執行情況缺乏監督和管控,沒有相應的考核獎懲體系,雖然有60%的超市員工接受過環保節能意識培訓,但是他們并不清楚是否與工作考核以及個人獎懲相掛鉤,因此就不能對員工有一個強制和鞭策作用,同時也不能調動起員工在工作中注重進行環境保護和資源節約的積極性。此外管理者沒有及時跟進環保和節能工作的開展進度,因而也就不能得到有效的反饋,不能及時發現問題解決問題,最后就會導致執行效果低下。

因此要改變超市的環境污染和資源消耗的現狀就必須要超市上下總動員,各個組織各個部門之間互相配合互相監督,狠抓細節,共同探討環保和節能的新思路、新方法和新技術。

三、改進建議

1.提高企業管理層的環保節能意識,改變傳統錯誤觀念

通常企業的短視行為,單純的追求短期的經濟利益,不重視企業的社會效益和環境效益,最終會導致其湮沒在歷史的長流中,很難建立百年老店。企業管理層必須提高自己的環保和節能意識,在日常的企業管理活動中注重環境保護和資源節約,從而促進企業員工的環保節能意識的培養,樹立資源節約、環境友好的企業文化。在資源對經濟發展的制約作用已經越來越明顯的今天,企業的環保不僅是政府要求和企業社會責任所在,提升企業“綠色形象”已經成為增強企業軟實力中最重要的方面,這也是企業管理層義不容辭的責任。

2.重視制定有關環保節能的管理制度規范

(1)制定出相關環保節能工作標準操作規范和流程

目標導向制:企業管理層應該設立合適的環保和節能目標,使企業執行者能明確自己的工作任務和要達到的理想目標,這樣可以減少或者避免在工作當中走彎路甚至走錯路。此外還可以通過優化流程來達到節能環保的目標。企業管理層必須制定出各項工作的環保節能型標準操作流程,企業執行者可以按標準操作流程開展工作,這樣不僅可以極大的調動起執行者的工作積極性,同時也會大大提高工作效率。不僅有利于企業的環保和節能,更有利于企業經濟效益的顯著提高。

(2)建立健全環保節能的工作考核制度

企業管理層應該建立起環境保護和資源節約方面的考核指標,切實監督管理各門店的環境污染和能耗狀況,以及企業所有員工在環境保護和資源節約相關工作中的表現,將所有這些內容都納入到企業各部門的月末考核和企業員工的日常考核當中,形成目標明確、責任清晰、獎罰分明的管理制度。促使企業各部門和所有員工自覺主動的做好環境保護和資源節約方面的相關工作。使環保節能真正貫徹在零售企業運營過程中的每一方面。

3.加大執行力度,切實貫徹執行環保節能的相關制度

(1)面向供應商,推動建立更環保、更具社會責任感的供

應鏈

作為大型零售商,超市在供應鏈中擁有更多的話語權,企業管理層在供應商以及進場商品選擇中應當注意嚴格把關,拒絕不環保、不節能的產品入場。在產品選擇的環節中,也應該優先選擇在生產過程中更為資源節約、環境友好的產品。企業管理層更應該著重加強對供應鏈上端的環保理念引導,借助道德優勢及建立更負責任的供應鏈采購標準等理念,突出零售商作為連接供應商和消費者的中間環節的優勢,強勢引導更環保、更具社會責任感的供應鏈的建立。

(2)提高節能效益分享觀念,減少建筑空間的浪費率

零售企業管理層應該提高節能效益的分享觀念,與店面業主加強溝通,對能耗較大的基礎設備進行更換改造,減少能耗方面的費用,這樣才能提高經營效益,進一步提高企業的環保經營理念。此外,企業管理層在店鋪選址初期也應當加強與業主的溝通,設置合理布局,注重建筑空間的合理規劃使用,提高建筑空間的利用率。

(3)重視設備預防性維修保養

在調研中我們發現許多零售門店管理層為了縮減運營費用、增加利潤,對設備的維修保養投入有限,導致設備提前老化、耗能提高以及頻發意外,最終導致維修費用在單店全年費用中所占比例的提高。若管理層在日常管理中提高重視預防性維修保養,這樣比下大力氣投資安裝更多的新技術新設備,簡單的多也經濟的多。企業管理層應當在日常運營中加大對節能技術和設備的投入,注重對節能設備后期的維護,促使節能設備發揮應有的節能效益,鼓勵員工的節能積極性,最終提高企業的節能經濟效益。

(4)注重再生資源、新能源的運用

根據中國連鎖經營協會2009年調查顯示,再生資源的回收循環利用即使在零售門店內存在很大的空間,企業管理層應當注重引導企業對再生資源的合理回收以及運用。

對于水資源:應當加大對廢水回收、廢水凈化設備的投入,加強中水的使用,同時盡可能的降低廢水的直接排放率。

對于包裝材料:聯合供應商,建立健全包裝材料回收再利用的有效途徑,鼓勵消費者減少塑料袋的使用率。

(5)促進消費者提高環保節能意識

零售商作為與消費者的直接交流者,企業管理層在商業活動中應當分外注意對消費者環保消費理念的宣傳及培養,在消費者的購買行為中引導消費者對環保、綠色、節能產品的注意;企業管理層更應該利用這一優勢,利用企業自身的環保、節能文化促進消費者環保、節能意識的覺醒,鼓勵消費者選擇更為節能、更為環保的產品以及消費方式。此外,企業零售企業還應該積極走進社區開展多種形式的互動公益活動,宣傳環保、節能的理念;此外,零售企業可以利用多數零售店面身處社區的優勢,開展多種形式的廢品回收。

篇（4）

管理專家建議：企業想要管理好兼職人員，首先就要制定一套針對兼職人員的好的管理制度，并且將這套管理制度視為企業運營系統的一部分。

就大部分企業而言，他們只是簡單地將兼職人員當做降低成本填補空缺的一個方法，管理制度或者有，但都談不上成為企業運營系統的一部分。而管理專家認為：如果企業將兼職人員的制度視為企業的重要政策，就會衍生出好的管理制度，從而能使兼職人員提高績效。而企業的重視，會讓兼職人員感受到企業的關注，產生歸屬感，向心力也會更強。

企業可以從以下三個方面來入手：

設計考核標準與獎勵制度

一般而言，企業與兼職人員的合作多是以工作時間或項目完成來結算費用。由于缺乏考核標準，對兼職人員的評估往往以主管的主觀評斷為主，主管覺得“他看起來很努力”，就覺得他的績效很好，其實不盡然。有的員工看起來很忙碌，但沒有好的方法，所以工作成效低；而有的員工經驗和能力到位，能掌握事情的重點，可以很高效地完成工作。

所以，針對兼職人員，企業應制定科學客觀的考核標準和獎勵制度，只有這樣，才能更有效地進行管理。具體的實施方式，可以通過充分的調研，制定出科學合理可量化的考核標準，通過月、周和日計劃/結果的表格，進行檢測與評估，隨時掌握兼職人員的工作進度。對于績效不好的員工，要找出原因，想方法協助其提高效率；對于績效高的員工，則適當地給予獎勵，并歸納其績效提升的重點，給其他員工做借鑒。

打造一個良好的環境

兼職人員和全職人員都是為企業工作，他們之間最大的區別只不過是兼職人員的工作時間沒有全職人員的穩定。但是就創造績效而言，兼職人員不一定比全職人員低，而且如果企業能給予兼職人員好的訓練，他們也可以發揮出更好的績效。

管理專家認為：主管帶領兼職人員的重點，就在于“標準化”與“簡單化”。標準化，就是要按照企業的標準作業流程來培訓他們；簡單化則是：如果某員工當天上的是早班，主管只要跟他說關于早班當天要做的事情就可以了。

主管們應該學會在兼職人員上班前，花個五至十分鐘，跟他們開個小會，提醒他們工作的重點，并根據他們的狀態，階段性地告知他們一些注意事項。如果兼職人員是首次來上班，可以多跟他介紹一些企業的情況。

如果主管不與兼職人員溝通，他們會覺得自己沒有歸屬感，自然就不會有好的工作狀態，更加無法對企業產生向心力，達成高業績。

適時地給予關懷與指導

因為兼職人員的工作時間不同，不能跟主管以及其他全職的同事朝夕相處，所以主管對他們的關懷也顯得格外重要。適時地給予關懷、理解和包容，會讓兼職人員更加認可企業。比如企業組織一些活動，可以邀請兼職人員一起參加，讓他們進一步與企業的同事熟悉、了解，融入到企業的文化中，這會有利于工作的開展。如果兼職人員因為生病或有其他事情不能按時到崗或完成任務，可以在不損害企業大利益的前提下給予適當的調整。當發現兼職人員的工作不在狀態或不積極時，應該及時與其溝通，找出癥結所在，并引導他們向正面思考：盡管只是作為兼職，但是一樣可以從工作中獲得成長，包括學到新的知識、工作能力的提升等等。主管要充分運用自己的工作經驗，更好地幫助兼職人員勝任工作。當兼職人員發現自己不僅僅可以從這份工作中賺取薪水，還能在專業技能上獲得進步時，他就會重視這份工作，激發出更高的工作績效。

小貼士：

零售店面兼職人員的管理制度可以這樣設計：

現在零售店的管理大都電腦化了，并且安裝了相應的管理系統，能準確地記錄在某個時間段內，有多少顧客消費、購買哪些產品以及消費了多少金額。所以企業很容易通過這個管理系統了解到員工的業績。

篇（5）

商業零售企業的存貨是指企業在日常經營過程中持有以備出售的商品。存貨是企業中最重要的資產，必須通過有效的管理手段保持存貨數量和周轉率的合理性，降低存貨成本，提高資金使用效率，實現企業的經濟效益和發展戰略。

一、商業零售企業存貨管理的影響因素

商業零售企業購入商品存貨直接銷售給用于非生產性消費目的的消費者。在市場經濟環境下，企業實際經營中實施存貨管理將受到多種外部因素和內部條件的共同影響。

（一）經濟環境的影響

商業零售企業的經營模式是企業直面終端消費者提供商品。消費者的消費行為受到個人需求和環境因素多重影響，企業銷售業績受到市場需求和經濟環境共同作用、相互促進，和諧穩定的經濟環境為企業創造了良好的發展條件，社會收入的增加創造了更大的消費需求，企業應該采取相對積極的存貨管理策略，反之亦成立。

（二）市場需求的影響

企業直接面對消費者，人數眾多的客戶群體決定了市場對企業所提供商品需求的復雜性和多樣性。為了滿足市場的需求，企業不得不增加銷售商品的不同品種和型號的存貨數量。如何做到既能滿足市場需求又能有效管理存貨，以實現存貨向銷售轉化，資金占用快速變現的目標，是現代企業所面臨的新課題。

（三）行業競爭的影響

商業零售企業行業準入門檻相對較低，市場競爭激烈。近年來，移動互聯網技術不斷發展成熟，逐漸改變了人們的生活方式和消費習慣，新興的電商產業快速崛起，對傳統商業零售企業的發展帶來巨大的沖擊。為了適應市場競爭環境，傳統的商業零售企業只有不斷優化存貨管理，提升銷售和盈利能力，擴大市場占有率，才能保證經濟效益持續穩定增長。

（四）商品生命周期的影響

依托技術創新，商品生命周期大大縮短，各種用于消費的商品正以前所未有的速度進行著更新換代。現代化的生產方式和技術手段，帶來商品供應的日益豐富和生產成本的不斷下降，消費者在市場上有了更大的選擇空間。企業作為商品供應方必須把握市場脈搏，集中優勢資源發展，保證存貨安全性、流動性和增值性，有效應對因市場需求波動帶來的經營風險。

（五）經營管理能力的影響

經營管理水平的高低決定了企業的發展程度，處于不同發展階段的企業需要選擇適合企業的管理方式。企業需要建立并不斷完善內部控制制度和體系，保證對存貨在計劃、采購、存放、流轉和銷售等環節的有效管理，加速存貨周轉和庫存資金回籠，通過有效的管理實現以最小的存貨成本獲得最大的經濟效益。

二、商業零售企業存貨管理的改進措施

隨著國民經濟快速發展，商業零售企業的銷售規模擴大和經營模式創新，存貨資產占比不斷提升，企業存貨管理問題日趨復雜并亟待改進。

（一）控制存貨規模，優化存貨結構，保證存貨流動性

計劃是存貨管理的基礎，商業零售企業需要經過充分地市場需求調研，擬訂合理的商品采購計劃和庫存品種配置計劃，建立科學的方法有效地管理存貨資產。

（1）企業經營活動必須圍繞市場需求。企業結合經營中一定期間的銷售規模和存貨周轉率完成情況，制定合理的存貨儲備計劃；建立科學的經濟訂貨批量模型，以銷售計劃確定合理的采購方案并進行周期性采購，在保證正常經營的前提下盡量減少采購數量增加采購批次，降低存貨成本，控制經營風險。

（2）采用ABC存貨分類管理法，依據存貨的價值實行分類管理。對特別重要的庫存（A類）作為重點加強管理和控制，計算每個品種的經濟訂貨量和訂貨點，合理增加訂貨次數，減少存貨積壓；一般重要的庫存（B類）按照一般的方法進行管理和控制，計算每個品種的經濟訂貨量和訂貨點，但不必像特別重要的庫存（A類）那樣要求嚴格；不重要的庫存（C類）品種數量很多，但單位價值不高，只需采用相對簡化的方法進行管理和控制，合理增加每次訂貨數量，減少訂貨次數。

（3）保持合理的存貨經銷代銷庫存比例。在存貨實現銷售之前，代銷商品的所有權并不發生轉移，所有權上的主要風險和報酬仍在委托方。商業零售企業通過適當增加代銷商品在庫存總額中所占比例，有利于降低資金占用，優化庫存結構，規避存貨積壓引發的財物風險。

（二）借助先進的信息化系統提升存貨管理效率

信息化技術在現代企業管理中得到廣泛應用。企業應結合自身實際，選擇能夠滿足業務管理需要的ERP管理軟件，利用信息化系統對企業中人、財、物等各種資源和進、銷、存等各個環節進行集中管理，實現信息統一、數據共享、運行高效的管理目標，有效杜絕信息不通暢、賬實不相符、行動不一致等管理漏洞，提高經營決策的科學性和有效性。

（三）完善存貨管理制度，增強員工管理理念與意識

企業必須依靠完善的制度體系保證管理的執行力，建立健全符合內部控制規范的存貨管理制度，對存貨從計劃、采購、存放、流轉、銷售的整個業務流程和企業內部控制可能出現問題的關鍵環節執行嚴格管理和有效控制。

（1）建立存貨庫齡管理制度，對于周轉緩慢、超齡滯銷的存貨，分析形成原因、處理方法和責任人員，積極與供應商協商進行退換貨，或者執行打折促銷方案，清理庫存積壓，加速資金回籠。

（2）建立存貨盤點制度，對存貨資產進行盤點清查，準確掌握存貨實時狀況，保證存貨安全完整。企業通過對存貨進行定期和不定期的盤點，核實賬實是否相符，掌握真實的存貨信息，杜絕管理漏洞。

（3）建立存貨損耗追償制度，明確規定管理人員工作職責，對于管理不到位、人為原因造成的存貨損失追償至責任部門和人員。

（四）建立組織機構，健全內控管理，強化內部考評和內部審計職能

內部控制可以明確職能部門權責，促進各個職能部門之間相互配合，保證各個職能部門之間相互制約。內部控制隨著經濟社會的發展而產生，其職能貫穿于企業整個經營活動，涉及企業所有部門、各項經營業務和各個業務環節。

（1）內部控制前提是建立科學合理的機構設置和職責分離制度，企業需要依據業務特點和內控要求設置相應的管理機構，制定各個業務環節的管理規范，明確相關部門和崗位的責任、權利和義務，確保存貨管理工作崗位職責清晰明確，建立不相容崗位的相互分離、相互制約和相互監督的管理機制，避免企業內部員工和等行為發生。

（2）內部控制需要科學的績效考評體系支持，以績效目標為基礎，應用科學的考評方法，對員工的工作行為取得的業績進行綜合評估并將結果反饋給員工，并依據員工的考評結果對其進行激勵與約束。有效的績效考評必須與企業發展戰略目標一致，有利于調動員工工作積極性，提升工作效率和業績，最終實現企業健康持續地發展。

（3）內部審計是建立在企業組織內部、服務于管理部門的一種獨立的檢查、監督和評價活動，很多企業已經設置內部審計機構，負責強化制度執行，避免內控失效。內部審計機構由企業最高管理者直接負責，通過建立完善的內部控制制度保證工作的獨立性和權威性。審計貫穿整個經營活動，內控目標必須依靠審計控制和評價體系實現。審計人員需要提升道德素質和業務能力，增強責任感，提高執行力，充分發揮審計監督職能。

三、結束語

社會經濟的快速發展帶來了企業間日益激烈的市場競爭。商業零售企業由于所經營商品流通時間短、季節性強、客戶群體大、資金占用多等行業特征，面臨著更多的經營風險。商業零售企業必須建立與完善內部控制制度和體系，對存貨資產進行有效管理，進一步提升企業的經濟效益和社會效益，最終實現企業戰略發展目標。

參考文獻：

[1]焦棟.家電連鎖零售企業存貨管理存在的問題及對策[J].佳木斯職業學院學報，2014（9）.

[2]周建共.淺議商業零售企業內控管理[J].中國市場，2015（1）.

篇（6）

人力資源是企業最寶貴的資源，對企業的發展起著決定性的作用，因而企業在人力資源管理方面，需要給予充分的重視。電子商務時代的來臨，給我國傳統零售業的人力資源管理方面帶來了更加嚴峻的挑戰，所以，企業需要采取有效的應對措施以促進企業更好的發展。

一、電子商務時代傳統零售業人力資源管理的環境

首先，零售業的工作人員較多為少經驗者或無經驗者。我國許多零售業的員工都是經驗較少或者無經驗的人員，這些員工從事零售業可能是他們的第一份工作，而他們選擇零售業，可能受到許多因素影響，例如：離家距離較近等。我國傳統零售業的員工多數都是非熟練員工，因此在工作中也會出現不積極、遲到早退的現象等。

其次，傳統零售業的營業時間較長。我國傳統零售業的營業時間較長，因此許多企業都實行幾班倒的制度，否則工作人員過于疲倦，就會在工作中出現慢待客人、精神不足等現象，給零售企業帶來一些無形的損失。

最后，傳統零售業兼職員工較多。傳統零售業的營業時間較長，如果不采取倒班的制度，就需要不斷加入兼職人員，這些人員不能做到全職人員的盡職盡責，甚至還會出現工作松散、態度不積極等現象，所以，這就要求企業領導要對這些人員加以監督和管理。我國傳統零售業有許多企業會在特殊時期雇傭較多的兼職人員，尤其是在節假日期間尤為普遍，這段時間內，零售業的客流量十分大，而全職員工比較繁忙甚至忙不過來，因此聘用兼職人員可以緩解工作人員的壓力，同時也可以使企業更好為顧客提供方便[1]。

二、傳統零售業人力資源管理存在的問題

（一）招聘員工的程序被簡化

首先，我國許多零售企業的領導認為招聘職位的要求較低，因此在招聘工作人員時就忽略了層層的篩選程序。零售企業在招聘時，認為零售銷售職位是什么人都可以做的，因此對于員工的學歷、教育、技能等條件一概不考慮，在員工的體檢結果合格后，幾乎都會錄取，然而零售業領導這樣的做法忽略了對員工性格、表現等方面的考核。傳統零售業的銷售需要工作人員長時間與顧客進行面對面的交流，如果工作人員的性格不好，在為顧客服務過程中，極有可能造成不良的影響。

其次，領導認為零售銷售的這一職位的要求較低，只需考慮中等學歷或者以下學歷的人員即可，所以，來參加應聘人員中的學歷較高的可能會遭到淘汰，這就造成了使人力資源的浪費。

（二）未能加強對員工的培訓

我國國內許多零售企業對員工只在上崗前進行一次短期的簡單培訓，甚至有的零售企業不需要對員工進行崗前培訓，這就會使企業的許多員工的工作效率以及服務質量達不到顧客的需求，從而會引起顧客的不滿，給企業帶來一定的經濟損失[2]。

（三）傳統零售企業的薪酬制度不健全

在電子商務時代的條件下，傳統零售企業的薪資水平較低，著極大的打消了員工工作的積極性，因此這就需要傳統零售企業完善薪酬制度，制定一套能夠使企業員工滿意的薪資方案。因為員工長時間不滿意報酬所得，會導致其逐漸產生消極的工作態度，甚至主動離職，這不僅會給企業的現時工作帶來不便，而且也會增加企業的培訓資金成本。倘若企業可以完善薪酬制度，則能充分調動工作人員的積極性，從而有效地提高工作質量與工作效率。

（四）對員工業績未能實現有獎激勵

目前，我國傳統零售業在發放工資時，會對員工進行統一發放，無論個人的業績如何，報酬都是均等的。傳統零售企業的這一做法對企業的發展非常不利，同樣是在均等報酬的條件下，必定會有人多付出勞動，也會有人付出較少的勞動，如此下去，工作人員本身會出現松散、懈怠的狀況。傳統零售業如果可以對業績較好的員工給予獎金激勵政策，必定會促使員工全身心的投入到工作中，為企業創造更好的發展條件和有利空間。

三、電子商務時代傳統零售業人力資源管理的對策

（一）制定嚴格的招工流程

首先，將應聘者的學歷等納入招聘的參考條件。在所有應聘者中，應選擇學歷較高、技能較多、經驗較為豐富的人員。通過這些條件的篩選，有利于挑選綜合素質較好的人員進入企業。

其次，根據不同職位的要求，對應聘者的性格等方面進行測試。傳統零售業需要員工與顧客接觸的時間較長，因此員工應該具有好的性格，從而為顧客提供更好的服務。

（二）積極對員工進行培訓，提高員工素質

對員工進行培訓，不僅要體現在員工上崗之前，還要在工作期間定時或不定時的對員工進行培訓，電子商務時代來臨，給傳統零售業提出更高的要求，企業需要不斷對員工進行培訓，以不斷提高企業員工的綜合業務能力與職業素質水平[3]。

（三）科學制定員工的薪酬制度

篇（7）

1、處方審核員不在職在崗問題普遍，在對藥品零售企業抽查中發現，有40%的處方審核員不能堅持在崗，20%的處方審核員只是掛名，處方審核員工作形同虛設，更談不上有效開展患者合理用藥咨詢。

2、藥品養護行為不符合要求。一些藥品經營企業在對庫存藥品的管理中，未記錄藥品養護的內容和過程，藥品養護情況無法追蹤查詢：通過gsp認證時庫房設置的空調、除濕、冷庫或冷藏箱等溫度調節設備不能堅持正常使用，溫濕度記錄不真實。

3、藥品拆零銷售不規范，80%的藥品零售企業拆零銷售行為不規范，缺少拆零設備，未建立拆零記錄。

4、藥品分類管理工作還有待進一步加強。一是處方藥不憑處方銷售或暗中銷售問題突出，個別藥店采取不按規定對購進的處方藥進行記錄，暗中銷售或私造虛假處方，規避檢查。二是一些藥店處方藥和非處方藥未按規定陳列、擺放、標示不醒目。三是對處方的審核不嚴格，流于形式，特別是經營中藥飲片的處方，不對調劑飲片進行審驗，只是在處方上簽字，就向患者發藥。

5、藥品庫房形成虛設，部分藥店認證后，藥品庫房另作他用，存在的庫房也沒有按gsp要求進行管理，gsp規定的各項管理制度沒有嚴格的執行或執行無記錄記載。

二、原因分析

藥品經營企業實施gsp過程中存在的問題：其原因大致有四個方面，一是由于我市地理位置偏遠，經濟不發達，生活水平不高，多數零售藥店規模較小，經濟效益不好，致使一些藥店認證通過后，辭退了駐店藥師，形成有名無實的情況，不能做到在職在崗。二是由于經營規模小，品種單一，藥品供貨方便，多數藥店的庫房基本空閑，基本是零庫存，gsp要求得有關庫房的管理制度基本不能執行。三是由于處方無來源，零售藥店銷售處方藥受到制約，影響經濟效益，一些藥店采取了進貨不做購進記錄，不憑處方暗中銷售的情況。四是經營中藥飲片人員業務素質不高，缺乏對飲片真偽的鑒別能力，不能勝任飲片處方審核工作，處方審核流于形式。

三、監管對策

1、強化宣傳培訓，提高從業人員素質，重點抓好《藥品管理法》及其《實施條例》的普及和對藥品經營企業從事這類管理、驗收、養護、保管、銷售人員的繼續教育工作，提高從業人員知法、懂法、守法能力，增強質量觀念和誠信自律意識。

篇（8）

不斷完善加油站管理規范體系，構建零售管理的長效之“法”

中國石化集團于1999年底和2003年底先后頒發了兩版《加油站管理規范》，由于超前于零售體制、機制改革，因而存在較大局限性。

1、中國石化有3萬多座加油站，點多面廣線長，加油站管理包括人、財、物、安全等各方面，如何管理好這些加油站，涉及企業的體制問題，規范僅在總則中作了綱領性的規定。

2、加油站管理原則中規定“以人為本”，但對如何落實人本原則，如員工的選聘、培訓，站長的聘用，收入的分配等沒有具體的規定。

3、規范中沒有加油站的用工、激勵等有關長效機制建設方面的內容。

建立員工隊伍的選聘體系，構建零售管理的長效之“本”

加油站具有工作環境差、員工待遇相對較低等特點，員工流動性很大。應建立選聘體系，確立長期的選聘機構，儲備一定數量的員工和站長。

一是委托中介勞務公司按在崗員工 (含站長)的一定比例為企業招聘、培訓新員工，經考試考核合格。作為儲備。一旦缺崗，擇優選用。二是選聘條件由企業制訂，企業人事部門監督中介勞務公司實施。三是企業聘用的員工。要建立考核淘汰制度。四是對員工要按勞動法規進行合同管理。

建立以提高素質為目標的培訓體系，構建零售管理的長效之“源”

建立培訓體系，一是要規范培訓內容。以提高管理崗位人員綜合素質，提高專業技術人員技術素質，提高一線員工技能素質為目的。二是形成培訓制度。從上崗資格培訓、繼續提質培訓、周期更新培訓、獎勵培訓等方面形成制度。三是不斷進行提質升級培訓。在同一崗位工作一定年限表現突出，有繼續為企業效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓，作為儲備。

推進管理文化創新，不斷增強企業凝聚力

定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進行溝通。設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進取、合作的健康氛圍。

注重員工的職業生涯規劃。了解員工任務完成情況。能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，用事業留住人才。

豐富企業文化生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而提高員工工作的協作精神和創新意識。

推進管理體制創新，提高加油站專業化經營管理水平

目前，加油站是由分級設立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業；二是經營管理涉及人、財、物，具有經營、管理雙重職能，綜合性較強，三是點多面廣線長。由企業內一個職能不全、指揮協調乏力的部門來綜合管理，筆者認為此種體制不適應。

應以專業化管理為目標，從轉換零管部門職能著手。

一是省以下應設立垂直管理的專業化的零售實體，承擔加油站管理和零售市場開拓的雙重責任，賦予宏觀管理以外的所有職責。

其次，對加油站應實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達標(或年銷量800噸以上)站實行統一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統一配送、統一價格、統一管理規范下的托管或承包經營。

三是強化中心站的輻射功能，增強網絡的競爭能力。

制定和實施分配激勵政策，充分調動員工的積極性，主動性、創造性

近年來各級銷售企業在零售分配激勵方面進行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標管理考核、一崗一薪考核等。由于任務的設定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現行的分配激勵制度存在許多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任務核定的長效機制，摒棄以上年完成量為基礎逐年加碼的做法，參照上年完成量和當地GDP增長速度，結合網建投入，科學確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優先的原則，實行人工成本投入與目標零售量掛鉤，保護增量單位的積極性。三是建立考核監管的長效機制，加強對加油站日常經營管理的考核，將日常考核結果與銷量同時納入收入考核體系兌現。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護員工勞動積極性。

建立加油站設備設施更新維護專項資金，保持站容站貌和設備設施的整潔、規范，完好

加油站設備設施更新維護，要在三個環節上下功夫。

一是建立各級公司的投入機制，設立加油站設備設施更新維護專項資金，加大對現有加油站形象標識、站容站貌和設備設施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現有加油站形象的提升，同時按加油站設備設施的正常更新年限逐年更新維護，形成新建站標準化、現有站不落后的局面。

二是整合現有零售網絡。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風景名勝區站、年銷量5000噸以上站按高標準、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩定及網點分布較密的路段和地區的加油站實施整合，關停部分效益較差的站。

三是強化加油站建設的全程管理和監督。在建設項目立項時就要明確管理和維護的制度與責任，加強對項目建設和工程進度的動態跟蹤與檢查監督，建立相關工程建設與管護的責任追究制度和協調機制，力求做到新建站標準化、科學化、優良化。

建立加油站自我約束機制，激勵加油站增量創效，不斷提高管理水平

一是建立加油站的分級動態管理制度：

1、分級設計站長的管理權限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創效、強化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇

2、健全加油站考核評估，制度，按月按標準對加油站進行考核評估確立加油站級別

3、依據上級有關制度和考評辦法，根據自身的情況，建立健全加油站內部考核評定辦法。對員工工作進行考核評定，并與其收入掛鉤。

二是建立加油站員工的晉級制度：

1、加油站員工按見習加油員、加油員、星級加油員、領班、副站長、站長等設立不同級次的崗位及相應的崗位工資；

2、建立員工崗位晉級淘汰制度，優秀員工的應晉崗，差的員工應降級，連續評差的員工應淘汰；

3、要打破合同制員工與勞務工的界限，使兩者同樣享有晉級、擔任管理者的機會。

建立以提高素質為目標的培訓體系，構建零售管理的長效之“源”

建立培訓體系，一是要規范培訓內容。以提高管理崗位人員綜合素質，提高專業技術人員技術素質，提高一線員工技能素質為目的。二是形成培訓制度。從上崗資格培訓、繼續提質培訓、周期更新培訓、獎勵培訓等方面形成制度。三是不斷進行提質升級培訓。在同一崗位工作一定年限表現突出，有繼續為企業效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓，作為儲備。

推進管理文化創新，不斷增強企業凝聚力

定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進行溝通。設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進取、合作的健康氛圍。

注重員工的職業生涯規劃。了解員工任務完成情況。能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，用事業留住人才。

豐富企業文化生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而提高員工工作的協作精神和創新意識。

推進管理體制創新，提高加油站專業化經營管理水平

目前，加油站是由分級設立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業；二是經營管理涉及人、財、物，具有經營、管理雙重職能，綜合性較強，三是點多面廣線長。由企業內一個職能不全、指揮協調乏力的部門來綜合管理，筆者認為此種體制不適應。

應以專業化管理為目標，從轉換零管部門職能著手。

一是省以下應設立垂直管理的專業化的零售實體，承擔加油站管理和零售市場開拓的雙重責任，賦予宏觀管理以外的所有職責。

其次，對加油站應實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達標(或年銷量800噸以上)站實行統一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統一配送、統一價格、統一管理規范下的托管或承包經營。

三是強化中心站的輻射功能，增強網絡的競爭能力。

制定和實施分配激勵政策，充分調動員工的積極性，主動性、創造性

近年來各級銷售企業在零售分配激勵方面進行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標管理考核、一崗一薪考核等。由于任務的設定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現行的分配激勵制度存在許多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任務核定的長效機制，摒棄以上年完成量為基礎逐年加碼的做法，參照上年完成量和當地GDP增長速度，結合網建投入，科學確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優先的原則，實行人工成本投入與目標零售量掛鉤，保護增量單位的積極性。三是建立考核監管的長效機制，加強對加油站日常經營管理的考核，將日常考核結果與銷量同時納入收入考核體系兌現。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護員工勞動積極性。

建立加油站設備設施更新維護專項資金，保持站容站貌和設備設施的整潔、規范，完好

加油站設備設施更新維護，要在三個環節上下功夫。

一是建立各級公司的投入機制，設立加油站設備設施更新維護專項資金，加大對現有加油站形象標識、站容站貌和設備設施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現有加油站形象的提升，同時按加油站設備設施的正常更新年限逐年更新維護，形成新建站標準化、現有站不落后的局面。

二是整合現有零售網絡。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風景名勝區站、年銷量5000噸以上站按高標準、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩定及網點分布較密的路段和地區的加油站實施整合，關停部分效益較差的站。

三是強化加油站建設的全程管理和監督。在建設項目立項時就要明確管理和維護的制度與責任，加強對項目建設和工程進度的動態跟蹤與檢查監督，建立相關工程建設與管護的責任追究制度和協調機制，力求做到新建站標準化、科學化、優良化。

建立加油站自我約束機制，激勵加油站增量創效，不斷提高管理水平

一是建立加油站的分級動態管理制度：

1、分級設計站長的管理權限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創效、強化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇

2、健全加油站考核評估，制度，按月按標準對加油站進行考核評估確立加油站級別

3、依據上級有關制度和考評辦法，根據自身的情況，建立健全加油站內部考核評定辦法。對員工工作進行考核評定，并與其收入掛鉤。

二是建立加油站員工的晉級制度：

篇（9）

及早謀劃，全面思考，真正為卷煙銷售計劃的落實和實施提供條件。

隨著當前企業發展能力的提高，煙草經營企業的各項工作和建設也都隨之步入了快節奏的軌道。我們應該在已經取得的銷售成效的基礎上，能夠集中精力，積極探索和研究卷煙零售市場的狀況，盡快制定和下達新的一年卷煙銷售計劃、措施、方案和辦法。結合煙草經營企業所處的卷煙零售市場經營環境和條件，全面謀劃卷煙銷售任務和各項經濟指標的落實與分解工作，真正對卷煙零售市場有一個全面的了解和認識，能夠有重點、有步驟、有秩序地合理分解和落實卷煙銷售計劃。從而，為整個卷煙銷售工作的全面開展提供保證和創造條件。

盤點成效，理順關系，進一步加大服務終端的溝通與交流。

年終時分，大多數煙草經營企業全年的卷煙銷售任務已經圓滿完成。卷煙經營企業可以利用年終到來之際，在全力做好卷煙銷售工作的同時，進一步加大終端營銷服務工作力度。對過去一年卷煙經營新模式、新經驗進行全面總結，形成符合煙草經營企業實際卷煙經營活動需要的新路子，新途徑，尤其是在卷煙零售業戶的服務上，更應該加大力度，將在卷煙經營業戶服務中遇到的各類問題進行合理分類，全面梳理，拿出解決的措施和辦法。結合卷煙零售業戶的需要，適時采取隨機走訪、個別抽查以及有針對性地調查等形式，進一步強化煙草經營企業與卷煙零售業戶之間的交流與溝通，理順彼此的關系，增強感情上的交流。對過去一年里，卷煙經營企業在開展卷煙銷售和業戶指導服務方面存在的重點問題，廣泛征求卷煙零售業戶的意見和建議。同時，對這些意見和建議進行整理、匯總和分類，重點研究和解決那些影響到卷煙銷售和卷煙零售業戶之間感情和關系的問題。真正消除和解決煙草經營企業與卷煙零售業戶之間的主要矛盾和難點問題。

研究貨源，未雨綢繆，有針對性地進行市場品牌培育工作。

元旦、春節期間的卷煙零售市場貨源需求情況，在一定程度上代表了卷煙品牌需求的大致走向和趨勢。煙草經營企業應該重視起年終卷煙銷售和市場需求情況，積極采取有效的途徑和方式，研究煙草工業企業在貨源提供方面的變化，及時做好信息傳遞工作。同時，結合卷煙零售市場的實際情況，積極做好卷煙零售業戶的溝通與調查工作，全面掌握卷煙零售業戶在卷煙品牌方面的需求變化。制定合理的計劃和方案，引進和調整部分卷煙品牌；煙草經營企業在全面、充分考慮貨源情況、價位、消費層次和消費環境等條件的基礎上，積極抓住年終卷煙銷售的有利時機，組織卷煙營銷人員有針對性地開展卷煙品牌培育工作，努力提升暢銷品牌卷煙的培育力度，同時，大力推進替代卷煙品牌的培育工作，并以此彌補由于部分暢銷品牌卷煙調整、壓縮和削減造成的貨源供應不足問題，更好地滿足卷煙零售業戶的經營需要和廣大消費者的消費需求。

優化結構，提升質量，進一步增強煙草經營企業的隊伍管理能力和水平。

煙草經營企業能否真正擁有一支高素質、能打硬仗的卷煙營銷隊伍，將對整個卷煙營銷任務的完成起到至關重要的作用。為此，煙草經營企業必須對過去一年的工作進行全面總結和分析，在做好卷煙銷售工作的基礎上，提升煙草經營企業隊伍建設效率和水平，全面加強對企業隊伍的管理力度。實際上，年終的到來，也為煙草經營企業對卷煙營銷隊伍進行調整創造了條件。煙草經營企業應該本著促進卷煙銷售工作，全面提升卷煙營銷服務質量的原則，有效優化營銷隊伍結構與組成，根據年初制定的管理制度和各項措施，獎優罰劣，真正做到“能者上，庸者下”，優勝劣汰，以卷煙營銷人員的實際能力、營銷水平和卷煙營銷成效作為評定標準，考核和使用營銷人員，替換和補充營銷隊伍。使那些符合卷煙營銷工作要求，真正能夠完成各項卷煙營銷任務的人員參與到卷煙銷售工作中來，不斷壯大卷煙營銷隊伍的整體實力，從而，為卷煙營銷工作的順利、有序開展奠定堅實基礎。

出臺政策，健全制度，形成煙草經營企業較為完備的營銷管理體系。

篇（10）

至2004年12月11日,我國政府嚴格履行加入WTO的承諾,零售業對外資全面開放。零售市場快速增長態勢和巨大的市場潛力,吸引了越來越多的外資進入,2005年和2006年,我國批發零售業行業外商直接投資合同項目數分別為2606個、4664個,分別增長53.1%、79.2%;實際使用外資金額分別為10.4億美元、17.9億美元,分別增長40.5%、72.1%。至2006年底,沃爾瑪、家樂福等7家外資零售企業在我國共開設了389家零售大店。由于大賣場等大型零售業態具有很強的市場競爭優勢,在外資零售大店快速發展的帶動下,一些內資零售企業也加快了零售大店的發展速度。由于我國對零售大店的開設還沒有相關的法律法規,加之一些地方政府對外資零售企業的超國民待遇,造成零售大店發展速度過快。

一、收購簡介

2007年2月,沃爾瑪以2.64億美元的價格從臺灣BCL(Bounteous Co.)公司收購了好又多35%的股份,同時向其他股東提供3.76億美元的貸款,以換取另外30%的投票權,沃爾瑪雖然只持有好又多35%的股權,卻擁有65%的投票權,從而全面掌控好又多的經營。收購協議中規定如果2010年2月沃爾瑪完成“好又多”門店外資性質的改造,將以3.2億美元的價格收購好又多的剩余股份。在企業收購合并中,一般選擇的支付方式有現金支付、股份支付和綜合支付,幾種支付手段各有優劣。現金支付指企業兼并收購交易活動中由并購企業支付一定量的現金,取得被并購企業的對應的部分或全部所有權,一旦目標企業的產權所有者得到了現金支付,就失去了所有權。現金支付的優點是手續簡便,現金具有最強的流動性,目標企業的原所有者可獲取流動資金,不必承擔證券所帶來的風險,深受因舉債過多而被迫出售企業業主的歡迎,但當期所負擔的稅負較高。

另外,由于現金支付對并購企業而言是一項巨大的即時現金負擔,很可能需承擔高息債務,資金壓力較大。沃爾瑪在2001年《財富》排名的世界五百強公司中榮登榜首,2001年以來一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售業大鱷(附:財富排名的世界五百強是按照營業收入進行)。其本身資產巨大,重點布局中國市場是沃爾瑪進軍亞洲的一項戰略目標,對沃爾瑪而言,資金不是大的問題,重點在于擁有全面的控制權、財務管理權、控制銷售權、品牌使用權等決策權。

二、沃爾瑪收購臺灣好又多的原因

1.謀求管理協同效應。一般被收購企業是指市場潛力大的新辦企業,起步較晚,管理不到位,收購合并后用自身先進的管理制度協調支撐其發展,將良好的制度移植到被并購企業。

2.謀求經營協同效應。由于經濟的互補性及規模經濟,兩個或兩個以上的企業合并后可提高其生產經營活動的效率,這就是所謂的經營協同效應。謀求經營協同效應的一個重要前提是產業中的確存在規模經濟效應。

3.謀求財務協同效應。企業合并能提高整體的財務能力,或者是通過盈虧相抵或獲得使用優惠稅率的資格等手段合理避稅,實現財務價值。

4.獲得特殊資產。特殊資產通常是指非常稀缺的資產,通過市場交易往往難以得到或得到該資產需要耗費的代價太大。特殊資產可能是一些對企業發展至關重要的專門資產。

5.其他。如降低成本、謀求市場份額效應、管理層利益驅動、獲取買賣利益等原因。

2006年沃爾瑪進行了全球戰略調整,宣布退出韓國和德國,并將其在韓國和德國的連鎖店全部轉讓,調整戰略布局,把中國作為亞洲區的重點戰略對象。零售業大鱷沃爾瑪收購現有零售業企業,屬于同行業之間的橫向兼并,橫向兼并的優點是對行業比較熟悉,收購風險小,通過收購把競爭對手轉為同盟者,可以擴大市場份額,提高行業集中度;橫向兼并的缺點是行業內的集中,行業風險不能分散,容易形成壟斷。具體來看,沃爾瑪選擇收購臺灣好又多的原因主要是:

1.謀求經營協同效應。由于經濟的互補性及規模經濟,兩個或兩個以上的企業合并后可提高其生產經營活動的效率。沃爾瑪和好又多的聯合,是同行業的優加優組合,零售行業的市場潛力較大,強強聯手的目的是擴大市場份額,使優勢更突出。

2.獲得特殊資產。土地資源的稀缺有限,致使近幾年各大城市的房地產行業出現供不應求、價格飛漲的緊俏行市,城市商業區的地域限制,核心商業區店鋪的有限性和市場容量導致了零售大店門店資源的緊缺。好又多在中國的店鋪眾多,超過百家,收購非常有利于沃爾瑪擴大在中國的市場份額,并且在沃爾瑪一直未能進入的廣州市場,好又多重點經營。好又多已有的門店有利于沃爾瑪迅速補充完善中國地區的布局,擴大可控制的門店總數,便于發揮沃爾瑪在美國本土有效實施的規模優勢和低價策略。

3.其他優勢。選擇收購好又多的其他優勢有:(1)供應商優勢,好又多的供應商規模是發展沃爾瑪采購的一個可使用平臺;(2)物流、信息系統優勢,沃爾瑪擁有先進的物流和信息優勢,門店數量大幅增多,易于發揮規模經濟的優勢;(3)市場運作優勢,好又多是臺灣企業,在大陸的運作左右逢源,門店數量比較多,經營規模也比較大,市場運作在大陸比較成功。

沃爾瑪通過收購好又多可以獲取特殊資產――門店資源,設備和人員都可以直接使用,節約從零開始需投入的巨大時間、人員和財務資源,減少投資風險和成本,可以快速發展,縮短投入產出時間。沃爾瑪需要完善中國地區的全面布局、發展其品牌影響力和在中國的零售業務,在控股權、控制銷售權及財務權、品牌使用權上,沃爾瑪有明確的控制要求。2007年2月沃爾瑪初步收購好又多35%的股權后,用三年的時間進行整合,如果實現了全面沃爾瑪化,就會繼續第二步的收購計劃。

三、并購整合

并購整合,就是并購雙方在并購戰略目標的驅動下,通過采取一系列戰略措施、手段和方法,對企業要素進行系統性融合和重構,并以此來創造和增加企業價值的過程。企業合并和并購的最終目的是為了實現經濟利益。并購后的整合面臨著資源整合和重組很多問題,為達到并購時所期許的經濟效果,整合成功至關重要。根據調查研究,并購失敗的主要原因有以下幾種:收購價過高,并購規模過大,兼并收購公司后主營業務不強,高估協調效應,拙劣的并購整合和對市場潛力的預估過于樂觀。

整合的重點有六個方面:經營戰略整合,人力資源整合,組織與制度整合,資產債務整合,財務整合和文化整合。企業并購后通過對企業戰略、組織與制度、企業文化、人力資源、財務方面進行有效整合,才能達到企業并購的最佳績效。并購整合是培育企業核心競爭力的有效途徑,同時注重無形資產整合和有形資產整合。以準確的戰略定位,理性的并購選擇為前提,并購才能為企業創造最大的經濟利益。財務體系運作良好,并購的戰略目標才能有效貫徹,并購企業需對被并購企業的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控,財務上的集權和分權制度需要統一規劃,以確定不同等級的管理人員的審批權限和決策權限。沃爾瑪的盈利策略是擴大市場份額,薄利多銷,在供應商進貨成本的基礎上加價銷售,上游壓低供應商的價格,下游從消費者處獲利,好又多的盈利策略是主要是向上游供貨商索取利潤,兩者在盈利模式上有差異。

在組織與制度、人力資源方面,并購企業一般情況下選擇將自己良好的制度移植到被并購企業中去,對于那些組織完善、業績優良、產業鏈完善,財務狀況良好的被并購企業,可維持其原有制度,以保證制度連續性和穩定性。沃爾瑪在中國的領導層頻繁變化,沒有堅持植根同種管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的價值標準也不同,不同企業各取所需,人力資源上的結合需要時間,知人善用也需要時間,頻繁更換高層領導在整合中并不合適,特別是在重視人情味的中國。沃爾瑪沒有堅持一種有效的戰略和人力資源標準推行實施,很可能導致員工的不穩定情緒,于長期穩定健康發展不利。文化整合是并購后整合中最難的部分,據統計,二十幾年中全球有65%的并購以失敗告終,其中85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。

沃爾瑪崇尚工業流水線式的企業文化,注重標準化的流程,好又多是臺資企業,具有中國特色,相對靈活,怎樣融合兩者的優秀基因,形成統一高效的企業文化是并購整合過程的一大挑戰。沃爾瑪取得好又多控制權之后,一直獨立運作好又多品牌和沃爾瑪品牌,外加人動,整合不力,文化理念推行難度大,前兩年一直沒有對好又多進行大幅度整合,2009年下半年沃爾瑪加快對好又多門店的外資改造和“沃爾瑪化”,耗費大量資金整頓后,因受多種因素影響銷售表現不佳,隨之叫停整改。

除盈利模式、管理制度和企業文化差異、人動過于頻繁外,還存在一些硬性問題。好又多的門店數量雖然較多,有利于沃爾瑪發揮規模優勢,但這些門店良莠不齊,其中有70多家是內資門店性質,轉型為外資門店需要經過政府審批,門店的規模大小差距很大,不符合沃爾瑪零售大店的標準,整合難度較大。全球很多跨國公司都是通過并購發展起來,許多公司在完成并購和重組協議后,發現企業面對著高昂的重組費用、疲于適應的員工與大量流失的隱性知識。這主要是因為,并購主體往往看重被收購方的現有資產,卻容易忽略整合中可能出現的矛盾和隱患。

四、分析與結論

沃爾瑪在收購臺灣好又多的過程中,看重其已有的市場規模,希望通過收購可以快速擴充在中國的市場布局和市場份額,提高品牌知名度和影響力,擴大其零售業務的規模和盈利能力。充足的盡職調查非常重要,不僅是財務數據的審核,還包括對企業文化的評估――收購方需要了解對方企業的管理制度的集權與分權程度、決策風格、溝通風格、團隊合作方式,并分析本企業與目標企業之間的差異,預估整合過程的難度,預警突出的并購整合風險。收購前的盡職調查應當同時關注財務資產的硬件實力和軟文化的差異,關注與被并購企業之間管理制度、組織結構、文化等軟方面的整合跨度和難度。整合是并購的延續,并購整合的成功與否,決定著并購預期的經濟效益和財務目標能否實現。盡職調查從被并購企業的資產負債狀況、財務狀況、經營業績和品牌價值,所處的行業周期,國家扶持力度和政策導向等外部環境和自身硬件因素,到目標企業的盈利能力、發展能力、內部的管理制度和文化氛圍等潛在實力和軟件方面,在重點關注并購可實現的經營協同效應、管理協同效應和財務效益時,還需要分析是否容易建立一種新的綜合制度協調企業之間的差異,揚長避短,發揮正向協同效應,實現順利接軌運行。

參考文獻

篇（11）

二、開展煙花爆竹專項整治，規范煙花爆竹經營零售秩序

一是依法行政、嚴格執法。在縣委政府的高度重視以及縣直各部門的全力配合下，通過對我縣煙花爆竹經營零售點的多次檢查并督促整改落實，目前，我縣的煙花爆竹經營零售市場基本步入正軌，為依法行政提供了有力保證。但非法經營違法經營現象還不同程度存在，今后在管理中，我們必須進一步加大對非法經營者的打擊取締力度，加大對違法經營的糾正處罰力度，凈化經營市場，保證安全經營。今后，凡違規經營行為屢禁不止，拒不服從安監、公安部門管理的，我們先扣取風險抵押金，抵押金不足的，還要依法給予罰款。

二是規范經營、示范引路。我縣部分煙花爆竹經營零售點嚴格按照我局的要求，建立完善安全管理制度、崗位職責分工明確、消防設施齊備、安全警示標志明顯，走在我縣煙花爆竹經營零售點隊伍的前列。希望通過這些搞得好的煙花爆竹經營零售點帶動其他煙花爆竹零售市場，從而推動我縣煙花爆竹市場規范發展。

三是加強教育、提高素質。針對我縣部分煙花爆竹經營零售點存在無專人負責安全管理的情況，我局將加大檢查力度，對那些隨時更換安全管理人員的要嚴查嚴懲。同時要經常組織相關安全教育培訓，切實提高煙花爆竹經營零售戶法律意識，為使我縣煙花爆竹經營零售市場步入規范協調發展。

三、抓好從業人員的教育培訓，提高煙花爆竹本質安全