崗位工作安排大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇崗位工作安排范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

今年省政府將購買基層公共服務公益性崗位列入了“民生工程”目標任務，根據人社就號文件，年我縣購買城鄉基層公共服務公益性崗位348個，其中：城市公共服務公益性崗位152個，基層公共服務公益性崗位196個。

二、城鄉基層公共服務公益性崗位職責

（一）城市社區公共服務公益性崗位主要負責保安、保潔、保綠、交通協管等城市綜合管理工作，按照面向基層、統籌安排、量力而行、穩步推進的原則，根據承擔城市社區公共服務工作的實際需要，確定需購買城市社區公共服務公益性崗位。對聘用人員實行以用人單位為主體的管理考核機制。

（二）基層公共服務公益性崗位主要負責基層社會工作（含五保、低保、社工、醫療救助、殘疾人服務等）、社會保險和就業再就業服務（含辦理五大保險、就業再就業工作及各種臺帳建立等）、公共衛生服務、社區矯正等綜合工作。每個鄉（鎮、場、區）購買4個崗位（含勞動保障服務崗位1名）；每個居委會、行政村各購買1個崗位。對聘用人員實行以鄉（鎮、場、區）為管理主體，建立由縣人事勞動和社會保障部門牽頭，財政等相關部門配合的考核機制。

三、基層公共服務公益性崗位安置對象

（一）在法定勞動年齡內且辦理了失業登記的下列人員：

1、國企改制過程中與企業解除勞動關系人員；

2、高校畢業生（含在農村基層從事“三支一扶”、“村官計劃”等專門項目服務期限內的高校畢業生）；

3、城鄉就業困難人員；

4、退役軍人。

（二）安置對象不含以下人員：

已納入地方財政預算管理的城鄉公共服務公益性崗位、不屬于本方案規定職責內的其他公益性崗位及城鄉公共服務公益性崗位之外的其他崗位，不得作為此次招聘范圍。

四、資金來源和工作要求

（一）資金來源。崗位待遇和資金安排等工作要求按照省人保廳、省財政廳下發的人社字號文件要求組織實施。

（二）加強組織領導。為認真做好我縣購買城鄉基層公共服務公益性崗位工作，決定成立由縣委常委、常務副縣長李照培任組長，縣人事勞動和社會保障局局長程大新任副組長，縣財政局、民政局、司法局、公安局、城管局、市容局等部門分管領導為成員的縣購崗工作領導小組。領導小組下設辦公室，具體負責該項工作的組織實施。辦公室設在縣勞動就業服務局，由縣人事勞動和社會保障局副局長、縣就業局局長張炳生任主任，各相關單位確定一名業務經辦科室負責人為辦公室成員。

（三）統一計劃安排。各鄉（鎮、場、區）要按照購崗計劃安排，做好購崗的宣傳工作，收集好公益性崗位。各鄉（鎮、場、區）負責收集基層公共服務公益性崗位，縣城管局、公安局等單位負責收集城區保潔、保綠、保安、交通協管員等城市社區公共服務公益性崗位，并在7月31日前提出崗位聘用人員標準和購崗計劃。購崗計劃報縣購崗工作領導小組辦公室。實施方案下發后，全縣公益性崗位安排需報縣購崗工作領導小組，由領導小組重新統一計劃安排（見附表），嚴禁任何單位騙取、套取崗位補貼。

（四）規范人員管理。本方案提供的崗位是政府購買的公益性崗位，并不是政府機關、事業單位人員招聘崗位，崗位具有公益性和臨時性。根據《勞動合同法實施條例》中關于“為安置就業困難人員提供的公益性崗位，其勞動合同不適用勞動合同法有關支付經濟補償”的規定，由縣人事勞動和社會保障局按照《勞動合同法》的要求統一制定勞動合同文本。公益性崗位人員勞動合同由用人單位與公益性崗位聘用人員直接簽訂，實行一年一簽，試用期不超過一個月。

（五）嚴格聘用標準。各用人單位對聘用人員進行管理考核，實行考核淘汰制，對空出的崗位，繼續聘用新的人員進行補充，形成定崗不定人，人員合理流動的用人機制。對具有社會性、服務性、靈活性工作特點的城市公共服務類公益性崗位，要重點向符合條件的國企改制職工和就業困難人員、“4050”人員傾斜，困難人員比例應達到70%以上；對政策性、專業性、操作性要求較強的基層公共服務類崗位要盡可能聘用具備大專以上學歷，有一定計算機操作能力的高校畢業生和復退軍人。

篇（2）

小芳對此很不情愿，認為原來一直從事行政工作的自己無法勝任技術工作，且調整后的工作時間為三班倒，她家離單位又較遠，在工作時間上也無法勝任調整后的工作。為此，小芳第一次于10月8日書面向公司提出異議，明確不同意從品質管理崗位調整至外觀檢測工作。

10月10日公司回復稱，考慮到小芳的實際情況，對其外觀檢測工作的班次予以調整，只安排其上中午班，一周一輪換，并于同日出具《警告書》，給予小芳書面警告。小芳認為該回復沒有說明調動理由，于10月13日再次提出異議。10月21日公司答復稱考慮到她的實際情況，再次調整安排小芳只上白班，自8時至17時。

由于小芳仍然沒有同意公司的安排，公司于10月28日再次向小芳出具《警告書》，給予書面嚴重警告。不到一周，小芳收到了公司出具的《解除勞動合同通知書》，以小芳在工作期間不服從上司指令、拒絕合理的工作安排，違反勞動約定，且拒絕工作達一個月以上為由解除了雙方的勞動合同。

爭議焦點：調崗還調整工作內容

被解除了勞動關系的小芳深感委屈，于次月1日，向上海市松江區勞動人事爭議仲裁委員會申請仲裁，要求該公司支付違法解除勞動合同賠償金7萬余元。 2015年1月13日，小芳的仲裁請求被勞動爭議仲裁委員會駁回，小芳不服又至法院。

一審開庭時，雙方圍繞被告公司解除合同行為是否合法展開辯論。依據《中華人民共和國勞動合同法》，若只是合法合理范圍內的正常工作內容變動，則公司無需與小芳協商一致，而若是屬于變更勞動合同內容的調崗，則用人單位必須與勞動者協商一致。因此，究竟是調崗還是調整工作內容，成了公司與小芳解除勞動合同行為是否合法的關鍵。

公司認為將小芳調崗是因為品質管理三科（原品質管理科）工作量減少，小芳原來的工作可以由部長兼任，而其他崗位需要人，所以做了相應的調整。小芳則反駁道，公司將她調崗是為了開除她而準備的，并不是公司所說品質管理科不需要人了，否則，如果沒有什么工作需要做，為何原來的品質管理科還保留了，變成了現在的品質管理三科？

小芳還認為，公司給她的不是簡單的工作安排，她也并不是不服從公司指令，而是公司違反合同約定為她調崗。從合同內容來看，當時約定的工作內容就是品質管理而非品質保障，品質管理科與品質保證一科是兩個部門，有公司的組織結構圖為證。這兩個工作崗位的職責和人員需求是有本質區別的，品質管理科多為文職及對外溝通，品質保證一科多為生產監督及檢測數據電子化等純技術性工作。小芳入職以來一直從事文職工作，恐怕不能勝任技術性工作。并且，公司對工作時間也做了改變，由上白班變成了三班倒中的兩班，其中一半時間在半夜，她住在九亭，工作在松江，這樣的工作時間安排她也無法接受。對此公司的意見是：這次對小芳的工作安排自始至終都是品質管理部門內的工作調整，而非崗位變更，小芳在品質管理科從事物性檢測工作時對上司一直頂撞，因此公司決定將她調至品質保證一科的外觀檢測，小芳對此不同意，后續公司做了讓步，保證了小芳調整后的工作地點、時間、待遇都沒有改變，所以公司對小芳的工作安排調整是合法的。

原審法院經審理后認為，雖然小芳工作調動前后的工資水平沒有明顯變化，但工作時間卻從每天固定的八小時變成了三班倒，勞動合同履行內容已經發生重大變化，小芳完全有理由不接受這一不合理的工作調整。而公司兩次發出警告書的理由明顯不足，單方解除勞動合同也沒有明顯的依據。因此法院判決公司支付小芳違法解除勞動合同賠償金7.4萬余元。

解除違法，二審維持原判

判決后，公司不服，堅持認為小芳應當服從合理范圍的工作調動，上訴至上海一中院。2016年1月21日，上海一中院開庭審理了此案。

庭審中，公司方面依然堅持認為他們并未調換小芳的工作崗位，公司作為用工管理方，有權在合法合理的范圍內對勞動者的工作內容做適當調整。品質管理和外觀檢測同屬于品質管理部，都是品質管理工作，屬于同部門崗位內的正常工作安排，并不是對勞動合同所約定的工作崗位的調整。合法合理的崗位調動屬于公司經營管理自，小芳應該服從公司的工作安排，不應當以消極怠工的方式進行抵制和對抗。

篇（3）

我們很多崗位上面有幾個領導同時指揮安排工作，在填寫直接上級的時候，相關崗位的人員往往會把指派自己工作的領導統統認為是自己的直接上級。其實每個崗位的直接上級只能只有一個，否則兩個領導同時安排工作究竟是先做哪位領導的工作呢？這種現象表面上看是多頭領導，但追究本源看其實是本崗位的職責沒有界定清楚、本崗位承擔的職能不歸屬一類，跨度幾項職能或者就是本崗位人員能力素質比較高得到領導們的認同。咨詢人員一旦發現這種現象就需要立即與相關領導進行職能確認，辨別清楚本崗位所在部門的關鍵職責，以及本崗位在本部門所承擔的責任，通過分析判斷出本崗位應該承擔的主要工作職責，而其它職能項只能安排其它崗位完成，倘若在所有部門中沒有合適的人選完成，我們也不能把此項任務作為本崗位應該完成的工作，只能夠作為臨時性工作，添加在"領導交辦的其他任務"這一項，一旦有合適的人選或者是其它相關崗位出現，則需要把此項工作進行轉移。

2、直接下級如何填寫。

我們很多的集團公司或者是生產工程部門的工作人員，往往會把有分子公司崗位中有業務指導關系的崗位作為自己的下級。所謂的直接下級就是在行政關系上、業務工作安排上、工作任務的協調上有緊密聯系的崗位，而不僅僅是單方面業務工作的指導。

3、工作職責如何闡述。

所謂工作職責也就是把日常的工作內容通過書面化的語言描述出來。工作職責描述其實有兩種方式，一種就是簡單的概述，就是通過幾句話，把該崗位所有的工作內容進行總結性的表述；一種就是比較詳細的描述，通過詳細的分析，匯總出該崗位的所有工作任務，把這些工作任務進行業務輕重或者是時間長短的分門別類，然后對各個類別再進行二次分解，把改崗位的內容分解到能夠清晰闡述一個事件甚至是一個具體的動作。在這個過程中關鍵是要先了解所有的業務，以及業務的具體情況，然后再進行分解，這樣才能夠使得崗位的價值、崗位的重點一一體現。

4、工作權限如何規定。

篇（4）

時    間：2019年3月

 

目   錄

第一部分：班組長培訓... 3

一、培訓對象... 3

二、培訓目標... 3

三、培訓內容... 3

四、培訓形式及時間安排... 3

五、培訓材料... 3

六、培訓考核與成績評定... 4

第二部分：新工培訓... 4

一、培訓對象... 4

二、培訓目標... 4

三、新員工培訓的內容及考核... 4

四、新員工培訓的注意事項... 5

第三部分：技術崗位人員培訓... 5

一、培訓對象... 5

二、培訓目標... 5

三、培訓內容... 5

四、培訓形式及時間安排... 5

五、培訓材料... 6

六、培訓考核及成績評定... 6

第四部分：非技術崗位人員培訓... 6

一、培訓對象... 6

二、培訓目標... 6

三、培訓內容... 6

四、培訓形式及時間安排... 6

五、培訓材料... 7

第五部分：中層管理人員培訓... 7

一、培訓對象... 7

二、培訓目標... 7

三、培訓內容... 7

四、培訓形式及時間安排... 7

五、培訓材料... 7

六、培訓考核... 7

 

總    則

根據公司人才培養的需要，2019年除了做好各部門車間日常培訓計劃的跟蹤和考核以外，還需全面落實個層面人員的培訓。2019年的培訓規劃分為5部分人員，分別為：班組長、新工、技術人員、非技術人員及中層管理人員，針對不同人員制定不同的培訓目標、內容、形式及考核方法，具體如下：

第一部分：班組長培訓一、培訓對象

班組長

二、培訓目標

宣貫集團公司戰略，進一步加強班組5S、質量及安全的管理，提升人員素養及管理理念，從而加強班組管理，提高產品質量和工作效率，降低生產成本，防止事故發生。

三、培訓內容

課程一、班組5S及安全管理

課程二、班組“質量”管理

課程三、集團戰略宣貫、班組長崗位認識

四、培訓形式及時間安排

1、培訓形式： 集中培訓

2、培訓時間安排：

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

聚合部班組長培訓

紡絲部、假捻部班組長培訓

動力部、質檢科班組培訓

儲運部、綜合部班組長培訓

具體時間另行通知

五、培訓材料

培訓以課堂授課為主，課程一及課程二由各部門準備課件材料，課程三由綜合部負責課件材料。充分發揮學院現代化教學條件，采用多媒體課件、專業科教片輔助教學。

六、培訓考核與成績評定

1、考核方式：組織紙質考試；

2、成績評定：成績達70分及以上者為合格。

第二部分：新工培訓一、培訓對象

入職0~3個月的新工

二、培訓目標

新員工培訓的基本目的是讓新員工了解企業的基本背景情況，即在了解企業歷史、文化、戰略發展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，并使他們初步了解企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更快地進入角色，提高工作績效、提升操作技能。同時，通過培訓幫助新員工建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。

三、新員工培訓的內容及考核

新工培訓分為三部分：

1、新工入職當天綜合部組織入職培訓，培訓內容包括企業介紹、企業文化、重要制度及一級安全教育和員工5S管理應知應會，培訓結束后進行現場考試，考試90分以下重新安排培訓及考試。

2、入職滿0-1月的員工主要是針對崗位應知應會的培訓，主要包括:車間對員工開展部門架構、部崗位職責、管理規范、基本專業知識技能、講授操作流程與技能、介紹關鍵績效指標等培訓。上半年以卷繞、加彈操作為試點，車間提供培訓材料和培訓目標，綜合部備案。綜合部對入職滿一個月的員工進行抽查考核，考核的形式為理論和實操結合，占比分別為30%和70%，對于考核成績低于70分，需重新安排培訓。

在進行技能培訓和介紹關鍵績效指標時，車間內訓師需向新員工說明崗位職責的具體，并在必要的情況下進行實操的示范，提升培訓效果。

3、入職滿1-3月的員工主要針對加強崗位認識及技能提升的培訓，主要包括：加強員工對崗位職責、管理規范、提高操作技能的培訓及指標理念的培訓。上半年以卷繞、加彈操作為試點，車間提供培訓材料和培訓目標，綜合部備案。綜合部對入職滿3個月的員工進行抽查考核，考核的形式為理論和實操結合，占比分別為20%和80%，對于考核成績低于80分，需重新安排培訓（暫停發放技能工資）。

四、新員工培訓的注意事項

1、新員工培訓的開展需要綜合部與生產各車間聯動，綜合部做好新工的入職及后續培訓的跟蹤和考核工作，車間需明確培訓目標、準備培訓材料并制定培訓計劃，實施培訓；

2、新員工培訓必須在實施之前，車間需根據崗位特點，制定詳細的規劃，對培訓的內容、形式、時間、負責人等做出詳細的計劃，綜合部對執行的過程進行跟蹤。

3、為了保證實際效果，新員工培訓實施之后應及時進行記錄歸檔和效果評估。

第三部分：技術崗位人員培訓一、培訓對象

技術崗位人員：聚酯、紡絲及假捻工藝崗位、機電儀崗位、智能制造運維崗位。

二、培訓目標

強化工藝管理、增強操作技能。

三、培訓內容

1、工藝崗位

從聚酯上游開始對聚、紡、假三大生產部門的人員開展工藝培訓，包括工藝流程、質量管控點、管控標準、日常工藝檢查、上下游聯動、參與現場管理、安全等內容。

2、機電儀崗位

   從機電儀人員的“三懂六會”（懂原理、懂結構、懂方案規程；會識圖、會操作、會維護、會計算、會聯系、會排除障礙）入手，機電儀聯合，加強人、機、物安全的全方位管理，機電儀人員同時培訓，為一崗多能打下基礎。

3、智能制造運維崗位

由于智能制造為公司新產生的崗位，人員技能相對薄弱，培訓內容以設備原理、設備日常維護及安全操作為重點。

四、培訓形式及時間安排

五、培訓材料

由負責培訓的各專業準備培訓材料，綜合部備案。

六、培訓考核及成績評定

1、考核方式：組織紙質考試和小組競賽的方式；

2、考核節點：各崗位每個階段培訓結束后均開展考核，成績達70分及以上者為合格；年度以小組為單位，開展大會考，成績優異者公司獎勵。

第四部分：非技術崗位人員培訓一、培訓對象

輔助工崗位人員

二、培訓目標

由于輔助崗位的資源優化需要，該崗位人員會面對“全廠跑動”工作情況，在該情況下，首先就是安全工作的全面性，提高員工的安全防范意識，做好安全防護工作。其次，宣導“動作快”、“質量高”、“收入多”的工作理念，打造一支靈活、快速的輔助工團隊。

三、培訓內容

1、各個輔助崗位的操作培訓；

2、各個輔助崗位的安全培訓；

四、培訓形式及時間安排

1、操作培訓根據實際需要，車間可自行按照實際需要安排現場“一對一”、“一對多”培訓或集中培訓；

2、安全培訓由HSE管理室負責，根據各個崗位特點每季度開展一次安全培訓。

五、培訓材料

    培訓材料由各個車間及HSE管理室負責，綜合部備案。

第五部分：中層管理人員培訓一、培訓對象

工長級——副經理

二、培訓目標

以提升管理者角色認知、領導力、下屬指導、溝通、激勵、授權、團隊建設、專業知識和技能等為核心目標，最終實現推動質量管控及產品品質提升。

三、培訓內容

1、分公司之間各專業交流或培訓；

2、關于領導力提升的培訓；

四、培訓形式及時間安排

五、培訓材料

由培訓老師負責。

六、培訓考核

交流或培訓結束后，提交相關作業，內容有：

篇（5）

在年底公司的員工滿意度調查中，該部門經理領導風格中的“授權”一項得分為零，沒有一個員工對經理的授權感到滿意，這不能不說明該經理的管理風格存在問題。

探究這件事情的背后發現，導致這個現象的原因之一是：這個部門的員工沒有崗位說明書。

盡管每個員工在金成的管理架構上都有一個崗位名稱，卻沒有針對各自崗位的較為詳細工作說明，沒有崗位職責說明書。員工的工作都由經理安排，以一個工作周為周期，由經理在每個周一口頭安排，周末檢查。經理就遵循著這樣一個安排工作、監督員工、檢查進程的管理順序，員工也是同樣，接受命令、完成任務、匯報工作，模式一成不變。

所以，員工不敢負責也是有道理的，經理的授權得分為零也就有了原因，沒有崗位說明書就是其問題存在的根本原因。

建議：崗位說明書不同于我們曾經或者現在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個給了我們一個工作的方向，缺乏必要的實質性內容，缺乏有效的指導性。

不管你所在的部門是否擁有崗位描述，作為經理你都要重新審視它們，重新認識它們的重要性，從觀念上進行轉變。給員工一份工作，一個崗位的同時，一定要給他們一份內容詳盡、職責明確、流程清晰的崗位說明書，這不但是有利于自己的管理，更是對員工的負責，一個負責高效的經理一定也是個對員工負責，善于科學管理的人。

從這一點出發，經理也要做好這項工作，用好崗位說明書這個管理的工具。做好這項工作，有以下三點需要注意：

第一，明確定義員工的工作。就上述金成的情況，不管員工有無工作描述，也不管工作描述是否詳細，該經理都要抽出專門的時間，與員工共同坐下來，重新定義員工的工作。

重新定義員工的工作不是對以前工作的全盤否定，而是結合工作的現狀，綜合考慮公司的遠景、戰略目標，對工作部門的任務與目標做出全面細致的理解。

在此基礎上全面盤點本部門的崗位與員工，對員工的工作內容進行豐富和細化，使之富有指導性和工作標準，富有生命力，更加便于員工工作，便于經理管理，使管理工作逐步走向科學化、規范化和標準化。

簡單地說，就是讓每名員工都有一份經理和員工共同制定的內容詳細、職責明確、標準清楚的崗位說明書。讓員工知道該做什么、該怎么做、該做得多好，凡事有章可循，有據可查，讓員工學著對工作負責，對自己負責，也讓員工明確知道經理對他們的期望。

不管你是否想成為優秀的職業經理人，你都要帶領員工做好這件事情，因為它是你的職責所在，對員工負責的最好的表現就是讓員工知道自己該做什么，崗位說明書就是最好的說明。

第二，幫助員工理解崗位說明書。編制崗位說明書是一回事，如何理解崗位說明書又是另外一回事，特別是經理和員工是否在崗位職責上達成共識則顯得更為重要。如果崗位說明書是由經理或者員工獨立完成，那么如何運用它就會顯得相當麻煩，甚至會流于形式走過場。

所以，在崗位說明書定稿之前，經理有必要安排專門的時間與每一個員工對他們的崗位說明書的內容進行確認，幫助員工理解和運用。

這個工作可能被很多經理理解為沒有必要，許多的經理以沒有時間、工作忙為由將學習理解崗位說明書的工作交給員工本人，認為只要自己簽過字發給員工就可以了，無須再浪費寶貴的時間去認真研究每一個細節。

如果經理沒有和員工進行確認，沒有幫助員工學習和理解崗位說明書，那么必然存在經理和員工之間的理解誤差，必然存在工作推進的問題，造成員工認識上的不重視，到最后，崗位說明書也就是一紙空文。

所以，為了使崗位說明書發揮它本應該發揮的作用，真正成為幫助員工和經理的工具，經理必須再耐心一點，再多花一點時間，真誠而認真地與員工就崗位說明書的每個環節達成一致認識，直至雙方簽字認可。

通過這個過程，經理不但幫助員工進一步認清了自己的職責所在，理清了認識上的誤區，更是對員工進行了一次系統的在職培訓，分析工作的過程實際上也是分析工作該如何做的過程，這對經理本人來說也是個提高。

第三，用崗位說明書管理員工。在崗位說明書的基礎上，經理和員工不再僅僅是管理與被管理、經理與下屬的關系，而更多的是合作伙伴的關系。經理扮演著輔導員與教練的角色，依據員工的崗位說明書給予相應的授權，將應該授予員工的權力授予員工，員工在經理的指導幫助下對自己負責，學會自我管理。

這種角色的改變將使經理與員工之間的關系更為融洽，工作更有效率。

崗位說明書是用來指導工作而不是用來存檔的，所以束之高閣的做法不可取。經理和員工應該人手一份崗位說明書，置于隨手可及的地方，隨時拿來查閱。

篇（6）

簽訂勞動合同后，秦剛被安排在公司人力資源部任副主任。有職工對其評價是：“盡管是好心，但言多必失”，有時會招致領導的不滿。隨后，他兩年之內被調崗3次。最終，公司解聘了他，理由是不能勝任崗位。

6月2日，他向公司發出書面申請，要求公司立即為其安排工作崗位。但公司以各崗位均已滿員為由拒絕了他的申請，要求其在家待崗。此后秦剛又多次要求公司盡快為其恢復工作、足額發放工資，但均遭到拒絕。

求助法律主張權利

2009年2月19日，秦剛在申請勞動仲裁未能達到預期后，向法院提訟，以被告濫用用工自，剝奪了其應享有的工作權利和應得的勞動報酬為由，請求法院判令被告公司立即恢復其工作崗位，支付2007年11月至2009年11月欠發的工資104482.5元，支付參加培訓的費用3000元。

被告公司辯稱：原告屬個人工作能力不強，公司先后三次為其調崗，但他仍無法勝任工作。原告一直處于待崗狀態，公司已經每月發放其待崗工資，故要求法院駁回原告的訴訟請求。

秦剛則稱，被告解聘自己的主要原因系因他參與了公司董、監事換屆工作，得罪了公司領導所致。秦剛還提供證據，指出被告一方面拒絕為自己安排崗位，一方面卻另行招錄了3名新員工。

針對原告的反駁，被告又稱解聘原告的一個重要理由，系其不安心本職工作，無法搞好內部團結，并明確表示無法給原告恢復工作崗位，原告則表示暫時放棄該項訴求，法院予以準許。

法院判被告行為不公

法院認為，用人單位不能濫用用工權，隨意對勞動者的工作崗位、工作內容進行調整。用人單位應當對勞動者所從事的職業及工資報酬等方面綜合考慮，不得超出一般人可以接受的合理限度，造成勞動者收入、地位明顯降低的調整或無視勞動者本身專業知識的調整。

本案中，被告屢次調崗，都僅提供了通知，未能證明系原告不勝任工作所致。另原告、被告在勞動合同中約定，被告如果調整工作崗位，應當經雙方協商一致以書面形式變更。現被告未與原告協商將原告從管理崗位調離，要求其自行培訓后在家待崗，每月僅發放基本工資850元，此行為造成原告收入、地位明顯降低，已經超出一般人可以接受的合理限度，違反了雙方在勞動合同中的約定，并非合理、公允行使用工自，應當承擔相應的法律責任。被告因自身原因不給原告安排工作崗位，不應降低原告收入水平，應當按照原告離崗前正常收入給其發放工資。

篇（7）

（一）甲、乙雙方同意按以下第______種方式來確定本合同期限：

1。有固定期限：從______年______月______日起到______年______月______日止；合同期限為______年______個月；

2。無固定期限：從______年______月______日起至法定的或本合同所約定的終止條件出現時止；

3。以完成一定的工作為期限：從______年______月_______日起至_____________工作任務完成時止；并以________________為工作任務完成并終止合同的標志。

（二）雙方同意本合同有效期的前________個月為試用期。勞動用工合同范文節選！

二、工作內容

（一）乙方的工作崗位（地點、部門、工種或職務）___________________________。

（二）乙方的工作任務或職責：_____________________________________________；乙方必須按質按量完成甲方正常安排的生產（工作）任務。

三、勞動報酬

（一）乙方試用期間的工資標準為：_____________元/月。

（二）試用期滿后，甲方根據本單位的工資制度，確定乙方執行以下第______種工資形式：

1。計時工資：乙方的工資由以下幾部分組成：________、________、________、_________、________、_________乙方正常工作情況下的最低工資標準為______元/月。

2。計件工資：乙方正常工作情況下的基礎工資為________元/月，其余按乙方崗位計件單價及完成情況計發。

3。崗位工資：乙方的崗位工資標準為______元/月；如乙方的工作崗位調整，按新崗位所對應的工資標準執行。

4。其他工資形式。具體辦法在本合同第十二條中明確。

（三）甲方每月定期以貨幣形式支付乙方工資；甲方的工資發放日為每月_______日。

（四）甲方安排乙方加班加點，應按《勞動法》第四十四條規定支付乙方工資。

四、社會保險和福利待遇

（一）社會保險

1。甲、乙雙方按照國家和省、市有關社會保險的規定參加退休養老、工傷、失業、醫療、生育等社會保險，繳納社會保險金；

2。乙方患職業病或因工負傷，治療期間或醫療終結后的工傷保險待遇按國家和省、市工傷保險規定執行；

3。乙方患病或非因工負傷，其醫療待遇和停工治療期間的病假工資和疾病救濟費按廣州市醫療保險規定和甲方的規定執行；

4。乙方因工或非因工死亡的喪葬補助費、供養親屬撫恤費、救 濟費、一次性撫恤金、一次性優撫金、生活補貼、供養親屬死亡補助費等，按國家和本市有關規定由社會保險機構和甲方分別計發。

（二）福利待遇

甲方應為乙方提供以下福利待遇______________________________________。

五、勞動保護和勞動條件

（一）工作時間

1。甲方經批準，根據乙方的工作崗位確定乙方執行以下工作時間制度：

（1）標準工作時間：乙方每天工作______小時，每周工作______天，每周總工作時間不超過40小時；具體工作時間由甲方統一安排；

（2）不定時工作：乙方的工作時間，由甲方根據乙方工作崗位的職責要求靈活安排；

（3）綜合計算工作時間：乙方的工作時間在______月/年內綜合計算，但每天總的工作時 間不超過11小時。

2。在本合同期內，如乙方的工作崗位依法變更，按新工作崗位確定乙方的工作時間。

3。甲方如安排乙方加班加點，應按《勞動法》第四十一條的規定執行。

（二）休息休假

1。甲方保證乙方每周至少休息一天；

2。乙方依法享有法定的節日假、公休日假、年休假、探親假、婚喪假、產假和計劃生育假等有薪假期；

3。甲方在工作日、休息日安排乙方加班加點，可給予乙方同等時間補休，但補休后不再支付加班工資；無法安排補休的，甲方應按《勞動法》第四十四條規定支付加班工資。

（三）甲方執行國家和省、市有關勞動保護規定，為乙方提供符合國家規定的勞動保護設施和勞動條件，切實保障乙方在生產、工作中的安全和健康。

（四）甲方按國家有關規定對乙方進行安全生產知識、法規教育和操作規程培訓以及其他的業務技術培訓，實行持證上崗制度；乙方應參加上述培訓并嚴格遵守其崗位有關的安全法規、規章、制度和操作規程。

（五）乙方有權拒絕甲方的違章指揮，對甲方及其管理人員漠視乙方安全健康的行為，有權提出批評并可向有關部門檢舉、控告。

六、勞動紀律

篇（8）

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0070－02

由于公司前身是一家國有企業，受老國有企業傳統體制的影響很深，公司一直以來不斷嘗試各種人力資源改制，實施了幾個大的人力資源改革項目，如請顧問公司做了部門職責、業務流程梳理、分析和診斷，在此基礎上完成了組織機構再造職位分析與設計，建立了規范的職責描述和職位說明，建立了公司績效管理體系，推行了公司績效改革等等。目前已經基本上解決了機構臃腫、職責不清，冗員過多、人浮于事等問題。但由于目前缺少必要的激勵機制和競爭機制，管理崗位的員工積極性不高，服務意識不強，效率不高等問題日益嚴重，已經成為阻礙公司發展的瓶頸問題。為了解決這些問題，2010年公司實施了管理崗位競聘上崗和薪酬改革。

一、公司在干部任用及人力資源管理中的困惑和實施競聘上崗的意義

一直以來公司在干部任用和人力資源管理中存在著很多困惑，比如，人才不易識別，干部任用選人渠道窄，干部任用存在用人為親的現象，管理干部論資排輩，能上不能下，部分員工沒有競爭意識，不能跟隨公司發展努力學習提高適應崗位工作的需要，年輕人干勁不足，優秀員工流失等問題。公司新領導班子上任后經過認真分析思考，深深地感到，企業要想適應新形勢的需要，在激烈的市場競爭中獲勝，實現集團公司跨越式發展目標，就必須深化體制改革，創建有利于優秀人才脫穎而出的良好的選人用人機制。在提高認識，統一思想的基礎上，公司決定全面實施管理崗位競聘，并借助崗位競聘的推進逐步實施公司薪酬體制改革，努力建設公司高素質的管理干部隊伍，推進公司持續、穩定、均衡、快速發展。

1.實施競聘上崗解決了企業干部選拔任用機制中長期存在的難以解決的問題。

過去企業選拔干部，往往由領導提名，再由組織人事部門考核。我公司員工將近一萬人，領導所接觸的人數往往是有限，只能憑印象在“圈內下屬”堆里打轉轉，這就不可避免地造成一些優秀人才難以脫穎而出。通過競聘上崗，拓寬了選人用人的渠道，為一大批優秀人才的脫穎而出創造了條件，有效防止和克服了選人用人上的不正之風，解決了企業干部選用機制中長期存在的難以解決的問題。

2.實施競聘上崗激活了人力資源，全體員工轉變了觀念

過去企業用人注重論資排輩，管理干部“能上不能下”，造成干部不易接受新事物，表現出盲目自大。通過競聘上崗，實現了對企業廣大員工思想的“洗禮”，增強了競爭意識，公司基本上形成了“能者上，平著讓，庸者下”的觀念；通過崗位競聘、公司為全體干部員工的健康成長搭好橋、鋪好路，很多執行力強、有能力、有責任心事業心的人被任用到了恰當的崗位上。

3.推行競聘上崗實現了“相馬”到“賽馬”用人觀念的飛躍

俗話說得好，相馬不如賽馬。競聘上崗，正是為人才提供了一個展示自身才華的舞臺。通過競聘上崗，建立起憑能力、憑業績競聘的賽馬規則，這將會極大地激廣大員工的積極性，也給年輕人更多機會和希望，真正做到了“能上能下，機制留人”。

二、實施競聘上崗的成功關鍵

1.領導高度重視是成功的關鍵所在

競聘上崗是一項復雜細致的工作，成功與否首先取決于領導的支持和決心。對于這次改革，公司領導高度重視，專門成了由董事長為組長的領導小組和由常務副總經理總負責、黨政工青五位領導組成的競聘工作組。從競聘動員到崗位人員確定，歷時將近三個月的時間。其間，公司先后召開多次會議，工作小組每周召開專題會議，反復研究，制訂方案，及時解決問題。競聘工作推進過程中，公司黨政主要領導都親自主持召開全員大會、參與競聘人員動員會，講明改革的重要意義，掃除思想障礙。競聘上崗結束后，與落選人員進行個別談話，做耐心細致的思想工作。在整個改革過程中，公司領導對領導小組的工作不參與、不干涉、不打招呼、不說人情，確保了改革的順利進行。

2.“公正、公開、公平”原則的有效貫徹是成功的內在要求

在實際操作中，公司做到“領導回避、過程公開和群眾參與”。公司董事長多次強調指出：要以公開、公平、公正為原則，任何人不得以任何理由左右管理崗位競聘的公平性。過程公開包括競聘方案原則、崗位設置、薪酬標準、任職條件、考核成績、錄用結果公開；群眾參與指群眾充分享有知情權、參與權和監督權。

3.合理的分流安置是穩定的關鍵所在

富余人員的分流安置是改革的難點，涉及職工的切身利益，分流的好壞直接影響著改革的成敗。（1）競聘上崗前的合理分流安置。競聘工作開展前，公司根據制訂了《對不符合競聘條件的部室管理干部的分流辦法》，在確保分流后生活待遇的前提下，通過思想政治工作，對近幾名年齡偏大的老同志安排內部退養，對一些較年輕的同志安排到了輔助崗位。（2）競聘上崗后的合理分流安置。對落選的管理干部，針對個人專長，分不同情況推薦到其他崗位，安排重新上崗。公司對落聘員工基本實現了再就業和妥善安置，保證了改革的平穩過渡。

三、公司部室管理崗位競聘上崗工作的實施

（一）部室管理崗位競聘準備階段

1.競聘動員

公司召開部室管理崗位競聘動員大會，公司領導對全體員工進行了動員，講明了改革的重要意義，使全員統一了思想，廣大部室管理干部認同了公司的決議。動員會議上公布了《部室管理崗位競聘的方案》和工作進度安排，以及每階段需要各部門配合的內容，并明確了參與部室管理崗位競聘的范圍。

2.部室管理崗位設置調整

為適應公司集團化管控模式的需要，各部室主管根據開展工作的思路重新設計所在部門的崗位設置及崗位編制，重點關注了作為集團公司總部的管理部門，集團化管理模式應考慮設置的崗位，在保障部門工作正常開展，保證部門年度目標得以實現的前提下，崗位設置盡可能做到了精簡、優化。各部門崗位設置及編制經工作組討論后，修改意見反饋給各部室，確定了各部門崗位設置及崗位編制。

3.部室管理崗位職位說明書修訂

各部門確定崗位設置及崗位編制后，各部室主管負責指導、督促下屬形成各崗位的職位說明書。職位說明書報人力資源部待審核，由競聘小組討論后進行修改，最終定稿后由人力資源部備案，明確了各部室管理崗位的工作職責及任職資格要求。

4.部室管理崗位薪酬設計

為了充分發揮薪酬管理的激勵和導向作用，解決公司薪酬體制的問題，使公司內部分配公平合理，充分調動部室管理人員的工作積極性，提升工作效率與業績，促進公司的長遠發展，公司重新設計了部室管理崗位薪酬構成形式，根據管理崗位工作責任大小、工作強度及工作條件等設定基礎薪標準等級，根據各管理崗位的管理能力及專業技能要求核定績效薪等級。改變了以往“大鍋飯”的分配方式，基本確定了以崗定薪，責任、貢獻與回報相匹配的分配方式，為部室管理崗位競聘做好基礎準備。

5.部室管理崗位職級評價

各部門主管對所在部門各崗位進行評價，根據各部室管理崗位工作責任大小、工作強度及工作條件、管理能力及專業技能等情況進行評價。

競聘工作執行小組統計各部門提交的部室管理崗位等級評定表，核定各部室管理崗位評價的各要素得分，并按得分情況將部門內部各管理崗位按基礎要素、管理要素及專業要素得分分別進行排序，與外部專家討論確定，提交領導小組審定。

競聘工作領導小組召開會議，會同外部專家，對各部室主管的評價情況進行討論，結合公司集團化管控模式的需要，根據現代企業運營管控和定崗定薪的基本原則，綜合平衡，統籌考慮，依據各崗位的價值進行分類、排序，確定各崗位的職級。

（二）部室管理崗位競聘實施階段

1.競聘通知

競聘工作組在全公司范圍內《部室管理人員競聘通知》，競聘通知中一并公布了各崗位的職級（基礎薪標準等級、績效薪系數），競聘通知提前一周，通過OA平臺、Email、傳真及啟事等方式。

2.競聘報名

應聘者須到人力資源部報名，報名時提交競聘申請表，其中應明確所競聘的崗位，并詳細地提供學歷、所學專業、資格證書、身體狀況、外語水平、計算機水平、工作經驗、所接受過何培訓等信息以及業績表現、工作設想及思路等材料。

3.應聘初選

人力資源部匯總應聘者提交的競聘申請表后提交工作組，工作組成員分別審查其基本條件是否符合所應聘崗位的任職資格要求，并考慮申請人的長期工作表現，以及可能由于內部競聘成功而產生的崗位空缺和補充新人形成的工作風險，經討論交換彼此意見后確定備選人員名單。

4.競聘須知

競聘工作小組在確定入選人員名單后，向每位入選的競聘者發放《競聘須知》，須知中包括競聘及述職的崗位、順序、時間和地點，及具體要求等。

5.競聘演講

競聘工作小組組織對候選人進行綜合面試。競聘述職演講內容主要是如何做好本崗位工作，介紹本人以往工作經歷與經驗及工作業績及競聘上崗后開展本職工作的設想和思路，述職演講后評委現場提問，各位評委依據每個人的基本條件、競聘述職情況及現場應答進行評價，并填寫部室管理崗位競聘評價表。

6.考核結果統計及決策

人力資源部負責統計考核結果并提交給競聘工作組，部門正職對最終人選提出參考意見，競聘工作組舉行工作會議，在充分考慮各部門正職的意見后，根據競聘考核的結果及公司生產經營工作的需要，綜合調整平衡后初步確定人選。

篇（9）

中圖分類號 F740 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)062-0199-01

隨著中國電信網絡運營實行集約運營以來，后臺網絡運營人員慢慢減少，維護隊伍進一步精簡。伴隨著這種變化，原先的維護模式也漸漸顯現出存在的弊端，具體體現在：日常大多數的事務都需要由班長協調、安排，無法發揮廣大員工的能動性，而班長則忙于應付日常的瑣事，從而疏于對整個維護團隊的協調；對員工的部分行為要求大都是口頭要求，并且沒有專職專崗來監督實施，依靠員工自覺自律；一些工作雖然安排下來了，卻沒有專人負責，最后流于形式，無法實施。所有這些體現出來的種種弊端，不僅要求維護隊伍人員的職業素養需要提高，更迫切的是要求我們從內部進行優化，細化生產崗位專業分工，優化工作流程，推進精細化服務的理念。

1 為政企客戶提供網絡運營精細化服務

政企客戶服務支撐維護隊伍也隨著企業網絡運營集約運營的推進，進行著調整變化。這種調整變化同樣要求我們在人員縮減的情況下提高工作效率。因此，需要細化生產崗位專業分工，優化工作流程，推進精細化。

現代企業對精細化的定義是“五精四細”，即精華（文化、技術、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產關系鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“五精四細”是精細工程的核心內容，細化生產崗位專業分工，優化工作流程就是細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化制度。體現著精細化的內涵。

政企客戶服務支撐的工作，具體有：故障處理、業務開通、業務保障、客戶技術需求響應、應急方案、客戶巡檢、客戶走訪、備品備件管理、外包服務管理等。再對每一項工作進一步細分，則工作細項非常多，如故障單接單、反饋、回單，備品備件的申請、歸庫，車輛的使用登記等等。

把每項工作分解成小項、量化為具體的程序、責任。那量化好的工作小項如何賦予分配給各個具體的維護人員呢。一種可行的方法是，把有共同性的一些工作小項歸集在一起。歸集在一起的工作小項有相應的工作職責，也有對應的工作權利。把這種既有工作職責，也有工作權利的“歸集”，稱之為工作角色。政企客戶服務支撐的工作角色，可分為以下幾種：

1）備品備件管理員：負責班組備品備件的管理。包括維護人員出外勤時的備件申請和回來時的設備回收登記；協助中心備件管理員做好班組備品備件的存放、清點、申請等工作。

2）專業支持人員：支持外勤維護人員關于數據類/傳輸類/交換類/ICT類的故障處理、業務開通工作。響應客戶經理或客戶對售后數據類/傳輸類/交換類/ICT類的技術需求。

3）主值人員：在辦公時間負責值班期間網監故障及客戶直接報障的管控工作。與工單管控人員一起協助團隊長負責當日的外勤人員的工作安排，優先安排客戶對應工程師。在非辦公時間負責網監故障的管控及處理。

4）工單管控人員：負責工單的管控，與主值人員一起協助團隊長負責外勤人員的工作安排，優先安排客戶對應工程師。負責工單的接收、調配、回單等工作。

5）外勤人員：根據班組的安排執行業務開通、故障處理、業務保障、客戶需求響應、巡檢、客戶走訪等外勤工作。

6）內勤人員：負責一些內勤業務，如客戶保障信函的準備、傳送，做好客戶資料的管理。

7）臨時項目管控人員：負責一些大型的業務開通或割接項目的管控工作，針對所維護的項目，協助團隊長、工單管控人員做好外勤人員的工作安排。管控工作包括項目的實施進度管理、用戶溝通協調、內部溝通協調。

8）ICT售后維護管控人員：負責ICT項目日常維護工作的管控，當接到用戶的報障或業務需求，配合主值人員安排外勤人員實施或聯系廠家（第三方）實施。

9）平安城市日常維護管控人員：負責平安城市日常維護工作的管控，當接到用戶的報障或業務需求，配合主值人員安排外勤人員實施或聯系廠家（第三方）實施。

10）客戶對應工程師：做好所負責客戶的資料管理，應急預案等。

11）車輛管理人員：負責車輛的分配、使用登記，負責所掌管車輛的日常維護檢查、安全檢查。

12）團隊長：統籌班組的各項事務安排。

工作角色分關鍵角色、固定角色和一般角色。關鍵角色包括團隊長、客戶對應工程師；這類角色在整個維護服務工作中起著關鍵的作用，起著統籌安排、客戶管理的作用。固定角色包括備品備件管理員、車輛管理員、專業支持人員。這類角色涉及資產管理、專業技術支持，需要固定安排。其他角色則為一般角色，這類角色可根據需要靈活的賦予人員。

形成的工作角色，可根據需要賦予維護人員。在工作內容不沖突的情況下，一人可身兼多重角色，如員工A可身兼內勤人員和備品備件管理人員，但不能身兼內勤人員和外勤人員。一般角色還可靈活賦予，如主值人員、外勤人員這些角色可輪流賦予。可見，角色的安排具有多重性、靈活性，而不是“一個蘿卜一個坑”。這樣的安排在維護團隊集約化的前提下，可有效的利用現有的人力資源，合理的分配工作內容。

通過精細化，嚴格細化工作標準，創建工作角色，在政企客戶服務支撐維護隊伍建立“事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準。精細化既是一種管理概念，又是一種管理方法和管理工程。 其內涵就是企業在規范化和標準化的基礎上，對其生產流程、管理流程進行科學細化和合理優化的過程，實現“組織結構專業化、工作方式標準化、管理制度化、員工職業化”。

做好了工作細化，創建了工作角色，還需要通過工作流程把具體實施工作的步驟給明確下來。正所謂“領導管人、流程管事”，班長安排好維護團隊成員的角色定位后，需要工作流程把每個角色給串聯起來，達到工作事項每個步驟合理的安排。流程就是將信息、資金、人員、技術等各種投入要素，通過多個人員、多項活動的有序安排和組合，最終轉化為預期的產品、服務或某種決策結果。具體在政企客戶服務支撐工作中，就是通過多個工作角色、多個步驟的有序安排和組合，最終轉化為預期的服務或結果。

2 結束語

通過對生產崗位專業分工的細化形成工作角色，再通過合理的工作流程串聯各個工作角色分工合作完成工作事項，從而推進政企客戶服務支撐的精細化。在網絡運營實行集約運營的大形勢下，優化了團隊，提高了工作效率，提升了服務質量。分工細化，精細化是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求基業常青的必然選擇，是提高維護隊伍服務水平的自然結果。政企客戶服務支撐的精細化已經成為政企客戶服務支撐未來發展的必然之舉。

參考文獻

[1]陳玉利.實施精細化管理的現實意義[J].管理觀察,2009,6.

篇（10）

隨著鐵路事業的不斷發展，對鐵路貨運人員提出了更高的要求，鐵路貨運人員需要有積極的工作態度，同時工作人員需要優化鐵路貨運人員配置，將鐵路事業發展的更加迅速。為完善鐵路貨運人員配置體系，我國鐵路發展必須要有一些新的創新和追求。

一、優化鐵路貨運人員配置的措施

優化鐵路貨運人員配置需要從貨運人員的知識水平、相關技能等方面綜合考慮，目前鐵路貨運人員數量很多，但是具有很強的專業技能的人才短缺，這就需要企業的大力支持，不斷改進操作流程，減少一些不必要的流程，縮短工作時間，提高工作效率，使貨運人員在規定的時間內有效的完成更多的工作，充分發揮每一位員工的潛力。優化鐵路貨運人員配置，首先需要了解每一位員工的工作優缺點，只有了解員工的工作特點，才能進行合理分工，優化鐵路貨運人員配置，就需要對貨運人員進行明確的分工，一些工作崗位對專業知識要求特別嚴格，這就需要將知識水平高的員工分配到此崗位，只有這樣，才能將鐵路貨運事業發展的更好，同時還要對鐵路貨運人員進行明確的獎罰制度，對鐵路事業發展做出積極貢獻的員工給予適當獎勵，然而在工作過程中有工作過失的員工，進行一些處罰措施，這樣可以使每一位員工都能夠認真努力的工作，盡量減少工作誤差和工作失誤，只有這樣，鐵路事業發展才會迅速。員工分布要合理安排，使企I得到最大的效益，要充分培養鐵路貨運人員的工作信心，只有讓其擁有良好的工作態度和工作熱情，才能使鐵路事業發展的更加完美。企業應該加強人才準入機制，只有這樣，才能保證企業人員的集體素質，充分利用員工的工作優點，使企業發展的更快，鐵路貨運人員需要提高工作效率，同時企業還要注重引進高技術人才，讓鐵路貨運事業有更大的突破，既提高了企業效益，而且讓一些技術人才得到更好的發展，從而避免了人力資源的浪費。

二、合理分工優化鐵路貨運人員配置

人力資源配置合理，鐵路貨運人才才能得到更好的運用，合理利用人員才能使鐵路事業迅速發展，比如，鐵路貨運特定地點需要專業人員的崗位就必須讓專業人員任職，不能隨便安排鐵路貨運人員，而是要做到合理分配，如果隨便安排貨運人員，后果不堪設想，不僅工作不會順利，而且會帶來很多的麻煩，由于不專業人員任職會讓鐵路貨運的體系發生一些改變，產生不利影響，所以合理分工是十分重要的。合理分工包括適時調換工作崗位，定期修改工作安排，只有這樣，才能讓鐵路貨運人員對工作產生新鮮感，有利于工作的順利進行。在需要認真仔細的工作崗位上，就必要安排一些工作態度嚴謹，工作努力認真，工作仔細肯干的員工，只有這樣，才能使鐵路貨運事業越來越好。比如，在檢查貨物的關口，就必須安排一些仔細認真的員工進行工作，安排一些工作態度很好的員工進行工作，會使鐵路貨運事業發展的順利，反之，安排一些工作態度不夠認真仔細的員工進行工作，如果出現一點點的工作差錯，后果不堪設想。隨著社會的發展，鐵路貨運工作也需要不斷的創新，這其中就包括優化鐵路貨運人員配置，我們要突出工作質量，提出可持續性發展策略，這就需要我們進行合理分工，優化鐵路貨運人員配置。

三、進行鐵路貨運人員優化配置的原則

進行鐵路貨運人員優化配置，要培養一些鐵路貨運方面的技能人才，要遵守鐵路貨運要求，在安排鐵路貨運人員上崗時必須本著擇優上崗的原則，鐵路貨運人員如果分配不合理，鐵路貨運事業發展就會停滯不前，在進行崗位分配、工作安排方面要以實現企業利益為目標，從而促進鐵路事業的發展。進行鐵路貨運人員優化配置需要培養工作人員的責任意識，讓員工對工作崗位充滿責任感，只有這樣，才能更好的工作，進行鐵路貨運人員優化配置，就需要員工對企業的工作崗位、員工數量、個人職位的調整有一個正確的態度，不能因為一些微調整就有工作情緒，這是不合適的做法，要讓員工對一些小小的調整有正確的認識，要學會適應這些調整結果。同時，人力資源部要有雙向選擇，把員工的意愿與鐵路事業的實際工作相結合，讓員工對自己的工作崗位有興趣，有的員工喜歡一些具有挑戰性的工作，而有的員工就喜歡做一些默默無聞地工作，企業在安排員工工作時要考慮這些因素，盡量做到讓員工滿意，對企業負責。在安排鐵路工作人員時要遵循擇優上崗的原則，在一些重要的工作崗位，企業應該首先對工作人員進行考量，通過考試擇優錄取，只有這樣，才能對企業負責，才會使鐵路事業發展的越來越好。

四、總結

提高企業效益應該對鐵路貨運人員加強管理，合理分工，從而使鐵路貨運事業迅速發展，進行貨運人員優化配置，促使貨運事業的穩步前進，為企業提高工作效率，創造更多的效益，提高工作水平。鐵路貨運人員優化配置進行的好，會對企業產生積極影響，只有進行鐵路貨運人員優化配置才能使鐵路事業迅速發展，鐵路職工要不斷的考核、選拔，從而保證鐵路工作的順利進行，形成良好的工作體系。

參考文獻：

[1]陳虹.調劑人員余缺優化人力資源配置[M].鐵路運輸，2009.

篇（11）

在生產線上實行員工崗位輪轉是預防職業疾病和損傷的一種重要手段．針對生產線員工崗位輪轉問題，采用在歐洲自動化工業中廣泛使用的人體工程學風險測定方法EWAS，模糊測定相應崗位的人體工程學風險值；其次，以生產線所有員工最大風險值中的最小值為目標函數，構建了崗位輪轉調度模型和求解方法，并運用啟發式算法對模型求解進行優化，最終得出崗位輪轉的最佳方案．

關鍵詞：

崗位輪轉；汽車生產線；人體工程學風險；EWAS

崗位輪轉是在保證組織工作正常開展的情況下，讓員工從一個崗位流動到另外一個崗位上工作，以改進人力資源管理的活動［1－2］．崗位輪轉是一個組織策略，有益于組織內管理工作的展開和生產線員工的工作，在生產制造系統中得到越來越廣泛地應用．崗位輪轉可避免因在某崗位上工作時間過長而出現個人資源壟斷對企業發展造成的潛在風險；同時，工業裝配線高靈活性的特點也要求每個操作者能夠勝任任何一個崗位，即員工不能只滿足于掌握單項專長，必須是多面手、全能復合人才［3］；通過崗位輪轉可以提高員工的全面操作能力、激活組織活力、促進人力資源的優化配置、提升企業業績．

崗位輪轉對生產線操作工也尤為重要．長期工作在同一崗位，易使得操作工面臨較大的人體工程學風險．人體工程學風險是指不合理的工作環境、工作方式、工具和物料，使得作業者身體和心理出現不好結果（如壓力、煩躁、職業疾病和損傷等）的可能性．在生產線上，較高的人體工程學風險不僅會傷害操作工的身體、降低其生活質量，還會使得其工作效率低下，不合格產品數量增加，進而損害企業和消費者的利益，因此，應盡可能降低操作工所面臨的人體工程學風險．人體工程學風險不僅取決于工作崗位的設計和條件，還受到工作內容、特定任務的重復性和工作姿態的影響［1，4］，而崗位輪轉可以通過不斷調整工作內容和工作姿態，減少工作重復次數，有效地減小或避免可能產生的風險，使得一線員工處于健康的工作狀態［5］．

國外企業實踐崗位輪轉起步較早，國內也逐漸意識到崗位輪轉帶來的改變．馬勇［6］從崗位輪換目的出發，結合管理實踐，將崗位輪換分為培訓新人、晉升提拔、認識風險防范和工作豐富化4種類型．楊從杰［7］針對崗位輪換中出現的問題，引入工作崗位分享制，并分析了具體的實施模式與步驟．Viteles［8］通過工作設計研究提出了崗位輪換制度，即在不改變工作流程和工作崗位職責的情況下，讓員工在性質類似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工長期從事單一工作的厭煩與不滿，抑制由工作專業化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動力及生產效率的下降．Costa和Miralles［9］具體將崗位輪轉計劃集成于裝配線平衡問題．Keir［10］通過大量的實驗證明崗位輪轉可以減少員工面臨的風險，且提出目前觀察到的崗位輪轉效果取決于工作所涉及的肌肉群．

現有研究以崗位輪轉方法為主，但卻未從降低人機工程學風險的角度研究崗位輪轉方法，且缺乏對生產線操作工崗位輪轉的深入研究．運用歐洲議會工作表方法測定崗位的人體工程學風險，在體現生產線崗位輪轉安排計劃的基礎上，構建了基于人體工程學風險的崗位輪轉調度模型，并運用啟發式算法求解模型以得出最佳方案．

1人體工程學風險測定方法

在歐洲，測量工作場所的人體工程學風險對于制造企業來說不僅是一種常規工作，也是法律要求．EAWS［9，11］是一種非常廣泛的評估人體工程學風險的方法，該方法假設在一次轉變中，同樣的工人從事另一個工種的條件下該崗位的工效學分值．作為歐洲廣泛應用的方法，EWAS是大眾和菲亞特等汽車制造商以人體工程學為工具產生的一種有效的風險測定方法，且與其他制造業評估方法有相似的結構．EAWS的測量結果有兩個總風險值：整個身體的風險點和上肢的風險點．風險點越高，操作者患上肌肉群疾病的風險也越高．EWAS方法建議使用3個風險區域來解釋：0～25為低風險綠色區域；26～50為可行黃色區域；高于50則為高風險紅色區域．整個身體風險點（RP）由4個部分組成：RP＝PI＋MMHI＋FI＋EP．式中，PI表示姿勢指數、特殊姿勢的風險點的總和；MMHI表示人工物料搬運指數；FI表示動作力量指數；EP表示其他未考慮的風險點．

2基于人體工程學風險的崗位輪轉模型

崗位輪轉方案為：生產線上的員工依據崗位設置以合適的時間間隔依次輪轉，測定出員工在每個崗位可能面臨的人體工程學風險值，綜合某個工人在3次輪轉中面臨的人體工程學風險值所在的范圍判定此時的崗位安排是否合適．同時，適宜的崗位輪轉方案應使3次輪轉中每個工人的綜合人體工程學風險值在可行域內且較為平均．要得到可行且均衡的方案，需要不斷調整每個工人所在的崗位，使得每個工人最終都處于身心最佳狀態，減少員工患上各種生理、心理疾病的可能．如何在短時間內找出綜合風險值最小、且使所有員工人體工程學風險均衡的輪轉方案是所要討論的問題．

3基于案例的模型求解及分析

對蕪湖奇瑞汽車生產線安裝尾燈和天窗的工作崗位輪轉情況進行跟蹤分析，采用EWAS方法對員工的實際人體工程學風險進行測定，構建崗位輪轉調度模型并求解，以獲得最佳崗位輪轉方案．

3．1現有崗位安排方式及人體工程學風險測定

汽車生產線上有3個崗位可安排輪崗，分別為a1、a2、a3，將8小時的工作時間分為3個區間，在每個時間區間內，每個工人被安排從事一項工作，具體如表1所示．同時根據EWAS方法，測得各崗位的人體工程學風險及每次崗位輪轉的總風險值如表2～表5所示．

3．2啟發式解決方案程序

基于人體工程學的崗位輪轉調度問題復雜，而啟發式算法則可以很好地求解此類復雜的調度問題［12］．啟發式算法解決問題分為兩個部分，即改進算法和平滑啟發式，改進算法是平滑啟發式的前提，其得到的方案作為平滑啟發式的初始解．在改進算法的基礎上對輪轉方案進一步優化，直至達到最優解．

（1）改進算法．假設每個工人依據崗位依次輪轉，即可得到最簡單的輪轉方案：如果某個工人在上個階段內從事最高人體工程學風險的崗位，那么在接下來的期間內該工人就會被分配到人體工程學風險值最低的崗位．同時，如果在8h內崗位a1測得的人體工程學風險值為16，那么在第一個輪轉階段的2h內崗位a1的EP值為2．具體形式如下：在階段1中，可以任意分配工人的工作，例如工人i分配到崗位i，即πt（i）＝i，根據以上原則再次分配工人到各崗位．本例中，在階段1時，將工人1分配到崗位1，工人2分配到崗位2，工人3分配到崗位3；在階段2時，將最簡單的工作1分配給目前人體工程學風險值最高的工人3，工作3分配給工人2，工作2則分配給工人1．目前的EP值分別為20、36、28，因此，在階段3時，工作1分配給工人2，工作2分配給工人1，工作3則分配給工人3．工人的分配安排可表示為｛a1，a2，a3｝，｛a2，a3，a1｝，｛a3，a1，a3｝，相應的人體工程學風險總值為40、40和53，初始優化方案如表7所示．由表7可知，工人在崗所面臨的最大風險值為E＝53，因此，輪轉方案S1明顯優于初始安排．

（2）平滑啟發式．在改進算法中得到了初始可行解，將初始可行解作為當前解，循環運用改進算法中平衡風險的方法以尋求改進．如果目標函數值變小，則當前的輪轉方案記為新的當前解．重復以上步驟直至滿足停止的條件，最后的當前方案則為最佳方案，停止的條件為：①如果在改進操作時輪轉方案沒有任何的改變，則終止程序，因為接下來的優化改進也不會改變結果；②為了避免發生重復循環，設定在目標函數值沒有改變時最多進行連續10次的改進步驟．在本例中，初始解即為在第一個程序中得到的方案S1．在不考慮階段1的情況下，工人所面臨的人體工程學風險總值分別為35、24、33．采用第一步中平衡的方法在階段1分配工作，將工作1分配給工人1，工作2分配給工人3，工作3分配給工人2，這樣即可得到新的輪轉方案S2，具體工作分配為｛a1，a2，a2｝，｛a3，a3，a1｝，｛a2，a1，a3｝，其優化方案如表8所示．由表8可知，此時的最大風險值E＝49，因此，輪轉方案S2可行且優于方案S1

4結論

以安裝汽車尾燈和天窗的生產線為對象，詳細分析了汽車生產線員工在各自崗位上不斷重復操作時可能面臨的人體工程學風險．利用EWAS對人體工程風險進行測定；依據所有員工人體工程學風險最大值最小的目標，構建了員工崗位輪轉調度模型，并采用平滑啟發式算法優化了員工的人體工程學風險最大值，以解決不同階段員工與崗位的組合優化問題．研究表明，崗位輪轉可以作為一種有效的工具來降低操作工的人體工程學風險，減緩員工的職業損失；崗位輪轉問題的求解難度隨員工數量的增多而大幅增加，啟發式算法能夠有效解決該問題．

參考文獻：

［1］肖鳴政，蕭志穎．當前管理人員崗位輪換的問題與改進［J］．中國行政管理，2009（4）：16－20．

［2］魏爭光．以崗位輪換的方式培養具有多種能力的圖書館員［J］．農業圖書情報學刊，2005（1）：89－91．

［3］張軍，王佳佳．如何成功實施崗位輪換［J］．中國人力資源開發，2010（8）：42－44．

［5］高小潔．崗位輪轉的“人挪活效應”［J］．企業改革與管理，2005（9）：56－57．