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篇（1）

“人力資源是第一資源"，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學(xué)校生存與發(fā)展至關(guān)重要的因素。學(xué)校的人力資源管理就是把學(xué)校所需人力資源吸引到學(xué)校中來，讓他們安心在學(xué)校工作，通過激勵手段調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，在為學(xué)校的教學(xué)、科研、管理等服務(wù)的同時實現(xiàn)自己的價值。當(dāng)代的管理理念強調(diào)以人為中心，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，高職院校之間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學(xué)校要落實以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，加強人力資源管理至關(guān)重要。而高職院校發(fā)展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。

一、高職院校人力資源管理存在的問題

1．人力資源管理觀念還不強。現(xiàn)在的高職院校大多是從原來的中專學(xué)校合并升格而成，真正實行職業(yè)教育的歷史還不長，現(xiàn)代人力資源管理理念還相對較弱，大都還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監(jiān)督、控制和操作性管理上。而傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點、層次、焦點、廣度、深度、形態(tài)、方式與性質(zhì)上都存在差異。

2．人才引進機制不健全。（1）引進人才的盲目性。一些高職院校在人才引進時，單從教學(xué)水平評估要求中的高學(xué)歷與高職稱人才數(shù)量上著眼，而不同程度地忽視了專業(yè)建設(shè)和師資隊伍建設(shè)的實際需要,缺乏對要引進的人才類型、專業(yè)、素質(zhì)等方面的總體規(guī)劃,表現(xiàn)出極大的盲目性。（2）人才引進渠道的單一性。一些高職院校在人才引進方面缺乏主動性，缺乏主動出擊到高等院校、企業(yè)中去廣覓賢才的舉措，做穩(wěn)坐釣魚臺的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時看起來在網(wǎng)上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實際上真正是學(xué)校急需的人才應(yīng)者廖廖。而事實恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機制。（3）人才引進后使用的不合理性。有的高校在引進人才以后，對他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發(fā)揮他們的專長。或者把他們當(dāng)成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區(qū)別；或者僅是為了教學(xué)水平評估指標(biāo)中高職稱或高學(xué)歷人才數(shù)量而引進，引進后束之高閣，更缺乏有效的激勵甚至一些在引進時許諾的條件在實際中也是遲遲不能落實到位，嚴(yán)重挫傷他們的積極性，這樣人才也會因為用錯地方而變成了蠢才。

3．崗位設(shè)置不合理。這在行政人員的安排上體現(xiàn)得尤為突出，高職院校雖然實現(xiàn)了由中專向高職的職能轉(zhuǎn)變，但有較多學(xué)校屬于行業(yè)辦學(xué)，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯(lián)系，行政色彩依然很濃，學(xué)校的崗位設(shè)置與人事安排，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)職位的安排因為各種因素的影響而存在因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的情況，這樣一是造成外行管內(nèi)行、重政治而輕學(xué)術(shù)的現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現(xiàn)代人力資源

管理理念是不相融的。

4．人員結(jié)構(gòu)不合理。高職院校的人員結(jié)構(gòu)基本上是以原來的中專師資隊伍為班底，高學(xué)歷、高職稱的人才相對匱乏，有的學(xué)校甚至連22∶1也達不到，同時在學(xué)歷、職稱、年齡、知識、技能等方面還存在著結(jié)構(gòu)性矛盾，其中“雙師型”教師和專業(yè)帶頭人更是當(dāng)前專業(yè)師資隊伍建設(shè)的瓶頸。另一方面，行政隊伍過于龐大，教學(xué)隊伍相對薄弱，造成局部人才的相對匱乏與相對過剩相并存的局面。

5．績效考核制度不完善。目前，國內(nèi)企業(yè)特別是大中型企業(yè)以及一些外資企業(yè)在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學(xué)校畢竟不同于企業(yè)，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個崗位特別是教師崗位都必須進行崗位分析，對學(xué)歷、職稱與教學(xué)經(jīng)驗等任職資格，所要達到的教學(xué)效果等，都要有一個明確的要求，但由于高職院校的辦學(xué)層次、知名度等原因而造成無法引進甚至聘請到有一定名望與在學(xué)術(shù)上卓有建樹的教師，來擔(dān)任一些緊缺的課程甚至是核心專業(yè)的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個人來應(yīng)急湊數(shù)。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質(zhì)要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學(xué)校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學(xué)術(shù)層次。（2）績效考評可操作性差。目前高職院校的績效考評易走兩個極端，一個是沒有績效考評，還是在原來的老套套里轉(zhuǎn)；另一個則是績效考評整個程序與運行設(shè)計得過于復(fù)雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時間來制訂自己的績效計劃，部門領(lǐng)導(dǎo)甚至院領(lǐng)導(dǎo)要把大量的時間花在績效計劃的制訂、修改、績效考評結(jié)果的核查等日常事務(wù)中，而沒有足夠的時間來深入思考學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。（3）缺乏有效的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調(diào)動教職工的積極性和主動性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對員工需求的研究與滿足從而達到激勵的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，極大地挫傷了占相當(dāng)比重的聘用制員工的積極性。（4）考評中存在以下心理弊端：暈輪效應(yīng)：對員工某一績效要素的評價較高或較低，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高或較低。心理定勢：考評人先入為主，事先就認(rèn)定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應(yīng)：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。近因效應(yīng)：如果績效評估的期間過長，加上考核部門沒有做經(jīng)常的觀察與記錄，就可能根據(jù)員工最近的表現(xiàn)來做評估。趨中效應(yīng)：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個員工的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為相近。（5）缺乏對教師的職業(yè)生涯規(guī)劃。各高職院校的發(fā)展戰(zhàn)略,僅僅著眼于學(xué)校事業(yè)的發(fā)展,而忽視人的全面發(fā)展。學(xué)校以育人為本,育人以學(xué)生為主體,辦學(xué)以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強調(diào)學(xué)校發(fā)展的多，促進人的全面發(fā)展的少，兩者缺乏有機的結(jié)合。

二、解決問題的對策

1．轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念。傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設(shè)為“經(jīng)濟人"的基礎(chǔ)上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調(diào)動教職工的積極性作為人事制度創(chuàng)新的出發(fā)點和立足點。按照人才資源整體性開發(fā)思路全方位建設(shè)人力資源，轉(zhuǎn)變價值觀念，變工具價值觀為主體價值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時努力創(chuàng)造一種寬松的有利于人才自我發(fā)展的人文環(huán)境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準(zhǔn)方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。

2．健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才。科學(xué)設(shè)崗,有針對性的引進人才。學(xué)校要根據(jù)遠期、近期發(fā)展目標(biāo)和專業(yè)建設(shè)目標(biāo),制定出師資隊伍建設(shè)規(guī)劃,根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要制定人才引進計劃。要讓引進的人才明白來校以后的具體崗位目標(biāo)與任務(wù),在完成崗位目標(biāo)與任務(wù)的同時實現(xiàn)個人價值與追求,達到事業(yè)留人的目的。要制定合理的人才引進措施或條例，有切合實際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進人才，并且在人才引進以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現(xiàn)與實現(xiàn)自己的價值。古人云：聞道有先后，學(xué)業(yè)有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學(xué)術(shù)專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的用人理念。

3．優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。按照社會學(xué)的“百分之二十原理”,高校中的關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人員一般只占教職工總數(shù)的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩(wěn)定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。首先是內(nèi)部“流”,適才適用。其次是內(nèi)外“流”,調(diào)整結(jié)構(gòu)。另外要認(rèn)識到,流動是不可避免的；人員有層次結(jié)構(gòu)性,某些層次比例提高了,不流動就結(jié)構(gòu)失調(diào),低能任高職可能造成損失,高能任低職心態(tài)不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯(lián)手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才。

4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎(chǔ)性工作，要明確每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等，建立崗位責(zé)任書。（2）合理的考評方法。績效考評的方法直接影響考評標(biāo)準(zhǔn)和考評結(jié)果的正確與否。考評方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考評能達到所期望目標(biāo)的程度，即考評方法與考評方法與考評目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。對于學(xué)校的每一類人員要有切實可行的考評方法，做到準(zhǔn)確完善。（3）建立公正合理的激勵機制。高職院校在人力資源管理中適當(dāng)引入激勵機制，可對教職工產(chǎn)生巨大的內(nèi)在驅(qū)動力和外在約束力。哈佛大學(xué)的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發(fā)揮20%～30%，而在良好的環(huán)境下，可發(fā)揮到80%～90%。因此要在國家政策指導(dǎo)下，進一步加大搞活學(xué)校內(nèi)部分配的力度，擴大學(xué)校分配自，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平"、“生產(chǎn)要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學(xué)科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學(xué)術(shù)梯隊。學(xué)校只有使教職工擁有明確的奮斗目標(biāo)，良好的事業(yè)發(fā)展，才能最充分調(diào)動他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業(yè)心與成就感都較強烈，對精神的滿足和受尊重的要求比其它社會群體高。管理者要善于抓住這個特點，及時充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學(xué)校的發(fā)展同與教師為主體的教職工隊伍的發(fā)展緊密結(jié)合起來,規(guī)劃教師的職業(yè)生涯。讓每一個員工都明確自己的發(fā)展方向，事業(yè)上有奔頭，學(xué)術(shù)上做泰斗，學(xué)問上做專家，探索教學(xué)規(guī)律與創(chuàng)新教育理念，成家成匠。學(xué)校要為教師群體和個人的事業(yè)發(fā)展提供最廣闊的工作平臺,從精神到物質(zhì)上都始終提供強大的支撐。只有這樣,學(xué)校的發(fā)展和師生員工的發(fā)展其價值取向和奮斗目標(biāo)才會高度一致,學(xué)校才會具有強大的凝聚力和向心力,師生員工在實現(xiàn)人的全面發(fā)展的同時,推動著學(xué)校事業(yè)的蓬勃發(fā)展。

參考文獻：

1．張建祥.高校人力資源管理與開發(fā)［J］.高等教育研究,2002(3)

篇（2）

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認(rèn)我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三：利潤中心

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務(wù)和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務(wù)項目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。

第二部分評估程序

一、什么是人力資源管理評估

人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標(biāo)。

二、為什么要進行人力資源管理評估

證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時改進職能和角色；創(chuàng)造使有責(zé)任、倫理、競爭性的價值觀。

三、由誰進行人力資源管理評估

高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰(zhàn)略。

人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設(shè)計人力資源管理評估方案；負(fù)責(zé)人力資源管理評估的實施。

員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進行人力資源管理評估

（一）評估標(biāo)準(zhǔn)

表1：人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類

1.績效測量

總體人力資源管理績效

人力資源部的成本和績效

2．員工滿意度測量

工作滿意度

對人力資源管理職能的滿意度

3．員工績效的直接測量

流動率

缺勤率

次品率

其它質(zhì)量測量

工作轉(zhuǎn)換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進建議數(shù)目

表2：人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn)

主觀標(biāo)準(zhǔn)

來自人力資源部的合作水平

直線主管對人力資源部的效果的觀點

人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率

顧客（員工和主管）的滿意或不滿意

管觀標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度

行動目標(biāo)的完成程度

完成要求的平均時間

依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆Y源部的預(yù)算

（二）評估過程

評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結(jié)果

第三部分 人力資源管理評估代表性介紹

南京大學(xué)教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準(zhǔn)；人力資源關(guān)鍵指標(biāo)；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標(biāo)管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會計：會計學(xué)的思路

人力資源會計基本思路：

What—什么是人力資源會計：認(rèn)為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權(quán)益。

Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現(xiàn)狀決定只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)戰(zhàn)略；背景(知識、信息時代、高斯產(chǎn)業(yè))要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質(zhì)資本的投資報酬率高；研究的需要(確認(rèn)、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。

Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師)；人力資源部與財務(wù)部、會計部組建人力資源會計。

Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。

Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。

Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復(fù)雜勞動還原為簡單勞動的問題。復(fù)雜勞動的構(gòu)成因素有三：費用；時間；價值。復(fù)雜勞動的衡量，通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示，其數(shù)學(xué)公式為：教育費用+培訓(xùn)時間+創(chuàng)造價值簡單勞動。

Whim—人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價值。

二、人力資源指數(shù)：心的思路

“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。

美國、日本等發(fā)達國家的最新研究表明，一個單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗是在提高生產(chǎn)率的同時，注重工作生活質(zhì)量的提高。

篇（3）

我國現(xiàn)行的人力資源會計管理除進一步加強和完善人力資源費用管理外，還有如下特點：①人力資源價值的保值和增值成為企業(yè)會計管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實施，使得人力資本作為一種與物質(zhì)資本平等的要素進入權(quán)益分配領(lǐng)域。③相對于過去而言，業(yè)績考評和薪酬設(shè)計等方法的選擇更體現(xiàn)出對人力資本的傾斜。

一、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在的主要問題

盡管我國現(xiàn)行的人力資源會計管理模式有了進一步的發(fā)展和完善，但由于人力資源成本與價值計量的瓶頸以及人力資源管理的復(fù)雜性，使得人力資源的會計管理滯后于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的需要，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．人力資源投資成本是費用化還是資本化缺乏明確的界定標(biāo)準(zhǔn)。人力資源仍無法像物質(zhì)資源一樣通過計提減值準(zhǔn)備來實現(xiàn)價值補償，進而提高人力資源質(zhì)量和獲利能力。

2．人力資本價值核算基本上是空白。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源對企業(yè)價值增值的貢獻已逐漸超越財務(wù)資本，人力資源已經(jīng)成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業(yè)應(yīng)及時將其納入會計核算范疇。但在會計實務(wù)中，人力資源價值的相關(guān)信息仍被排除在會計核算體系之外。

3．人力資本權(quán)益核算滯后于經(jīng)濟發(fā)展需要。在企業(yè)改制及管理創(chuàng)新中，通過職工持股、技術(shù)入股等形式，人力資本已在一定層面上實現(xiàn)了權(quán)益化，即人力資本跟物質(zhì)資本一樣具有企業(yè)利潤的分享權(quán)。而現(xiàn)行的會計管理中，對于人力資本權(quán)益的形成、取得及變動缺乏系統(tǒng)的會計處理，在財務(wù)報告中人力資本也沒有與物質(zhì)資本區(qū)分開來（即沒有單獨反映人力資本信息），這與企業(yè)實行的兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的權(quán)益產(chǎn)權(quán)觀嚴(yán)重背離。

4．沒有一個完整、健全的人力資源會計管理模式。“人力資源會計”這一名詞引入中國的二十多年里，我國會計學(xué)者從未停止過人力資源會計的理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構(gòu)建缺乏整體的把握。由于缺乏規(guī)范的理論體系的指導(dǎo)，導(dǎo)致了我國人力資源會計管理在實務(wù)中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

二、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在問題的根源

1．我國會計目標(biāo)中對人力資源會計管理的忽略。目前，對會計目標(biāo)的研究存在兩種觀點：受托責(zé)任觀和決策有用觀。受會計環(huán)境的影響，我國國有企業(yè)會計核算體現(xiàn)的是受托責(zé)任觀，主要會計目標(biāo)是滿足企業(yè)向國家報告受托責(zé)任的需要。即使是上市公司，由于國家基本控股，其會計的主要目標(biāo)也是滿足向國家報告受托責(zé)任的需要。

受托責(zé)任觀認(rèn)為，能最有效地反映受托責(zé)任履行情況的是關(guān)于歷史經(jīng)營業(yè)績的信息，財務(wù)報表應(yīng)以反映歷史經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鳌Ｓ捎谌肆Y源投資成本及價值計量的困難，我國人力資源市場發(fā)展嚴(yán)重滯后，企業(yè)用人機制單一、僵化，以歷史成本來計量人力資源投資成本和價值并不可行，這些都造成目前我國人力資源會計管理的相關(guān)信息無法滿足受托責(zé)任觀會計目標(biāo)對會計計量可驗證性和客觀性的基本需求，也是我國會計理論構(gòu)架中人力資源會計長期得不到發(fā)展的重要原因。

2．我國人力資本產(chǎn)權(quán)制度模糊。改革開放以來，盡管我國企業(yè)實施了產(chǎn)權(quán)制度改革，但產(chǎn)權(quán)的深層次問題并沒有解決，改革的對象僅為法人產(chǎn)權(quán)，對自然人產(chǎn)權(quán)的改革嚴(yán)重滯后。目前的廠長、經(jīng)理作為自然人一般還不具備取得產(chǎn)權(quán)的條件，對他們的激勵和約束機制很不完善。

這種人力資本產(chǎn)權(quán)的長期模糊與缺失，一方面使得我國企業(yè)的用人機制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的會計理論框架一直以來以物質(zhì)資本為核心，無法對產(chǎn)權(quán)模糊的人力資本實施必要和完善的會計管理。

三、我國人力資源會計管理的發(fā)展：人力資源戰(zhàn)略會計管理框架的構(gòu)想

21世紀(jì)的全球經(jīng)濟已進入一個超級競爭年代，而企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng)造的價值，企業(yè)競爭戰(zhàn)略旨在根據(jù)行業(yè)競爭的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結(jié)果表明：企業(yè)的人力資源管理實踐可以對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生強烈的影響。“人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源”的觀點不斷得到認(rèn)同。實施人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，是我國企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的重要途徑，而與之對應(yīng)的人力資源會計管理的內(nèi)容也將進一步拓展。

二十多年的經(jīng)濟體制改革已為我國人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業(yè)如何順應(yīng)外部的體制改革之勢，如何加強人力資源會計管理，提高核心競爭力，從而形成宏觀與微觀的互動，這是我國企業(yè)界面臨的重大課題。構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略會計管理框架是我國人力資源會計管理的必然要求，是大勢所趨。

筆者在考慮我國人力資源會計管理的歷史發(fā)展局限、現(xiàn)實發(fā)展環(huán)境之后，借鑒國外先進人力資源戰(zhàn)略會計管理模式，構(gòu)建了一個人力資源戰(zhàn)略會計管理框架。該框架由兩部分構(gòu)成，一是人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理，二是人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理。其具體內(nèi)容如下圖所示：

上圖說明：①戰(zhàn)略全程的會計管理的內(nèi)容決定了人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理，如：人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的制定決定了人力資源戰(zhàn)略年度的日常人力資源管理活動，因而也影響了其會計管理的具體內(nèi)容。②人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理通過傳統(tǒng)的人力資源會計來實施。戰(zhàn)略全程的人力資源會計管理采用的方法主要有：平衡計分卡、成本動因分析法、價值鏈方法等。③通過傳統(tǒng)人力資源會計管理方法，形成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略年度的信息。④部分人力資源戰(zhàn)略年度信息反饋給管理層。根據(jù)信息及時調(diào)整戰(zhàn)略，同時更新人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理內(nèi)容。部分戰(zhàn)略年度人力資源信息通過平衡計分卡、成本動因分析法等方法進行再處理。⑤人力資源戰(zhàn)略信息的生成。⑥“”為信息流。

篇（4）

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素，這就要求我們?yōu)閱T工創(chuàng)造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同，在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質(zhì)、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓(xùn)對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長遠的教育培訓(xùn)計劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)

良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結(jié)合的分配辦法，浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術(shù)人股的激勵方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，要重視精神激勵。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者――企業(yè)員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)自身的人生價值。

5熱愛、理解、關(guān)心員工

只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種被認(rèn)知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業(yè)能真誠關(guān)心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關(guān)心員工也要有度。如某公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關(guān)心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來，最近這位總經(jīng)理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學(xué)本科以上的人員，素質(zhì)算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最基本的制度不用說，大家都應(yīng)該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個誤區(qū)：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會考慮到這部機器的保養(yǎng)問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。

篇（5）

    一、國企人力資源存在的危機

    1.用人機制存在問題

    人力資源管理的核心,是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護,充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍,讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性,

    2.激勵措施不到位

    在物質(zhì)激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴(yán)重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現(xiàn)在的制度下,只有擁有了行政職務(wù)才能被社會認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數(shù)員工并沒有認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要,而是認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)的事,換句話說,就是企業(yè)的凝聚力不夠,沒有良好的企業(yè)文化氛圍。

    3.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

    很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經(jīng)驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關(guān)系復(fù)雜,考評方法不得當(dāng),這些都致使國企出現(xiàn)人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發(fā)展。

    4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

    國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業(yè)的權(quán)力部門。缺乏對人力資源的科學(xué)認(rèn)識,只顧資的開發(fā),而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。

    培訓(xùn)效果較差,企業(yè)引進人才是為了使用,并沒有實質(zhì)性的員工培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)目標(biāo)不明確,缺乏長遠規(guī)劃。有的培訓(xùn)就像是完成任務(wù),有的培訓(xùn)就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。

    二、國企人力資源管理策略分析

    1.建立動態(tài)薪酬制度

    對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應(yīng)的薪酬制度,做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先,報酬分配應(yīng)合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)出人才的價值,在公平的基礎(chǔ)上,向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平,發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。

    2.建立嚴(yán)格科學(xué)的考評體系

    績效評估是個系統(tǒng)工程,是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才,就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調(diào)參與,進行互動式考評。第二,考核指標(biāo)盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側(cè)重,不考評無關(guān)內(nèi)容。績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

    3.建立良好的用人制度

    改變?nèi)肆Y源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源,因此開發(fā)人力資源,重新定位人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位,塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活,就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰,對待用人的問題上,國企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創(chuàng)立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則,做到制度規(guī)范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時,引入競爭制度、監(jiān)督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。

    4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化

    企業(yè)文化是一種力量,是凝聚力,是導(dǎo)向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向,應(yīng)該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個良好的員工精神狀態(tài),在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識,才能有利于樹立企業(yè)的良好形象,才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要,從企業(yè)的切身利益出發(fā),量身訂作,形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。

    企業(yè)作為一個功利組織,在企業(yè)外部,全體員工有價值的工作,表現(xiàn)為企業(yè)的效益,在企業(yè)內(nèi)部,全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說,人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結(jié)合及其良性循環(huán),是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應(yīng)向這方面發(fā)展。我們要利用科學(xué)理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創(chuàng)建科學(xué)的人力資源管理模式。

篇（6）

公共部門的行政效率及對經(jīng)濟的貢獻率是衡量一個國家發(fā)達與否非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。中國行政部門的效率還有待提高，其中對于公共人力資源管理的科學(xué)化是提高我國行政效率非常重要的一環(huán)。

一、我國公共人力資源管理發(fā)展趨勢

人力資源管理理論率先從企業(yè)中產(chǎn)生并得到應(yīng)用和擴展，進而在公共部門也得到了重視。加強公共人力資源管理理論的研究與實踐發(fā)展有其重要的歷史背景和國際背景。從歷史上看，我國實行市場經(jīng)濟才不過二十幾年，在公共部門所實行的公務(wù)員制度也不過十幾年的時間，受傳統(tǒng)干部人事制度的影響非常大；同時，我國經(jīng)歷了幾千年以“人治”為特點的封建制度，“官本位”思想還存在并發(fā)揮著作用，大多數(shù)國人的思想觀念轉(zhuǎn)變還需要一個過程。從國際大背景上看，我國加入WTO后，在管理上面臨著更大的挑戰(zhàn)，尤其是政府管理方面。所以，在公共部門引入先進的管理理念，建立先進的管理制度，就成為當(dāng)務(wù)之急。在APEC會議上，各國首腦對于人力資源能力建設(shè)達成了一致，作為人力資源大國的中國所需要做的更多；眼前的中國與西方的資本主義發(fā)達國家并非站在同一個起跑線上，兩者處于不同的發(fā)展階段。我國僅處于社會主義的初級階段，而資本主義已經(jīng)經(jīng)歷了幾百年的發(fā)展，到今天它們才有發(fā)達的生產(chǎn)力和完善的管理理論，所以西方現(xiàn)階段的人力資源管理理論并不能完全為我國所用。所以，我們應(yīng)注重對于西方國家在市場經(jīng)濟發(fā)展初期所采取的政策措施的研究和借鑒，同時也有的放矢地吸取一些國際上通用的經(jīng)驗，以建立適合自己國情的管理理論和制度。只有這樣，才能達到管理學(xué)所要達到的最根本的目的——提高組織效率，發(fā)展生產(chǎn)力，促進社會的全面進步。鑒于此，公共人力資源理論發(fā)展的前提在于對中國國情的深入研究，明確公共人力資源管理的時代背景，只有這樣才能做到理論與實踐相結(jié)合，才能真正為我所用。其中很重要的一點是，在我國如果實行公共人力資源管理應(yīng)有什么樣的不同于以往的制度和形式，有沒有不同于其他國家的地方。如果說我們的管理都遵循了人力資源管理的基本規(guī)律，那么我們根據(jù)這些規(guī)律能做出什么樣的適合本國國情的選擇呢？在這些基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，我們可能要實行的公共人力資源開發(fā)和管理的一些制度、政策和措施等，都應(yīng)成為國內(nèi)學(xué)者研究的重點。

二、我國公共人力資源管理中的問題

政府部門人力資源管理存在問題，從歷史和現(xiàn)實的狀況分析，當(dāng)前主要有以下幾個方面：

（一）有些政府部門沿襲了一些傳統(tǒng)保守思想，使得人力資源沒有一個良好的生存環(huán)境，無法為雇員提供一個良好的進步氛圍。具體說，主要是有些組織內(nèi)部受諸如故步自封、因循守舊等各種傳統(tǒng)思想和習(xí)慣的影響，束縛了獨立思考以及勇于創(chuàng)新的人才進取精神。

（二）人才選拔、任用機制有待改進。有些政府組織中的人才選拔和任用機制陳舊，使得人才沒有寬闊的發(fā)展空間，也沒有一個良好的人才發(fā)展空間所必須具備的與組織配置和市場配置相結(jié)合的公平、公開的選拔任用機制，使得政府中的人力資源管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有些部門靠關(guān)系、血緣等提拔任命干部，不能真正按照公共組織的實際需要來引用真正的人才。

（三）激勵機制有待加強。政府組織激勵機制的具體缺陷主要表現(xiàn)在兩方面：一方面薪酬制度不合理。公務(wù)員的薪酬水平一般是由國家的法律法規(guī)來統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，具體部門的靈活性太小，并且工資與實際貢獻、工齡等的相關(guān)性很小，也使其無法在工作水平上得到有效激勵；另一方面沒有建立有效的績效評估機制。政府的績效評估機制不健全，這也與政府組織的目標(biāo)是社會效益的最大化相關(guān)，而理性人的目標(biāo)是個人效益最大化，這就導(dǎo)致了個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致，很難確定比較有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。

（四）人力資源開發(fā)不足。有的政府部門人力資源管理中存在重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象，忽略了工作人員自身素質(zhì)提高的要求，較少對員工進行培訓(xùn)，利用人才而忽略了培養(yǎng)人才的重要性，采用增加工作強度、延遲工作時間的方式完成工作，忽略了提高工作人員綜合素質(zhì)和工作效率的重要性。

（五）人才流動機制僵化。表現(xiàn)在橫向的流動機制僵化，工作人員的進出機制不合理，其工作的地域性流動阻力較大，阻礙了人才的流動性。另外，人力資源的縱向流動機制僵化，表現(xiàn)在有的政府部門人員的晉升機制上的僵化，缺乏公正、合理的晉升機制，抑制了雇員工作的積極性。

造成以上問題的原因主要是：1、人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環(huán)境較差。這里所說的人力資源管理主體單位，是指人才直接管理、使用和受益的地區(qū)、部門單位。在人事管理中，尚未實現(xiàn)由人事檔案管理到人力資源管理、再到人才資本理論的轉(zhuǎn)變。2、政策機制不活，制度保障不力。一方面是人才政策缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)地方尚未形成一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟要求和人才配置規(guī)律的人才政策措施；另一方面是人才要素市場發(fā)育緩慢，人事制度改革滯后。人才統(tǒng)調(diào)統(tǒng)配，重干部身份輕崗位管理，重機關(guān)部門人才，輕一線實用性人才意識濃厚。

三、提高我國公共人力資源管理途徑對策建議

(一)推行政府雇員制，建立彈性化的人力資源管理機制。政府雇員是國家或地方政府根據(jù)工作的特殊需要，從社會上雇用的為政府工作的法律、金融、經(jīng)貿(mào)、外語、信息、高新技術(shù)等方面的專業(yè)人才。政府雇員制是根據(jù)工作需要和職能變動調(diào)整政府雇員的人數(shù)，運用更多的兼職性、臨時性人員和非常任的專業(yè)人士來提供公共服務(wù)和進行公共項目的運作。這一制度打破了政府傳統(tǒng)的錄用人員辦法，解決了人員能進不能出和不能合理流動的問題，優(yōu)化了政府工作人員結(jié)構(gòu)，給整個政府機構(gòu)帶來了生機和活力。政府雇員制是政府特殊工作崗位的必備制度，是與公務(wù)員制度互為補充的用人制度。建立彈性化的人力資源管理制度，一方面是強調(diào)簡化職位分類與任用程序，采用更為靈活的錄用方式，根據(jù)績效和能力而不是依據(jù)資歷提升和付薪；另一方面主張民營機構(gòu)的管理人員與公共部門的人員相互交流，在公共部門之中引入競爭機制和創(chuàng)新戰(zhàn)略，引入市場文化和企業(yè)家精神，使得政府的旋轉(zhuǎn)門越來越快，人力資源流動速度加快。彈性化的人力資源管理制度運用契約、合同、外包等方式來管理人力資源，一方面對公務(wù)員產(chǎn)生了競爭壓力，有助于公務(wù)員產(chǎn)生憂患意識，對民眾的需求更加敏感和具有回應(yīng)性；另一方面降低了人力資源管理的成本，減輕了政府的財政壓力，提高了行政效率。(二)引進現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，建立科學(xué)的人力資源管理體系。現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。首先，應(yīng)重視政府部門人力資源規(guī)劃技術(shù)，配合組織發(fā)展的需要，預(yù)測未來所需人力資源的種類、數(shù)量和提拔使用的時機以及所需人力資源的培訓(xùn)等，進行前瞻性的規(guī)劃，以期人力與需求相適應(yīng)，達到組織目標(biāo)。其次，政府組織在進行工作設(shè)計時，應(yīng)以效率最大化為目標(biāo)，可以通過機械型工作設(shè)計法來降低工作的復(fù)雜程度，也可采用激勵型工作設(shè)計法鼓勵成員的創(chuàng)新。通過強調(diào)工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復(fù)雜性，增加工作內(nèi)在的吸引力，使成員更有興趣來完成工作，必要時在組織內(nèi)部實行工作輪換制，為成員提供交叉在職培訓(xùn)，從而了解更多不同的工作，減少成員的不滿，增加成就感。再次，政府部門進行績效管理時，要探索應(yīng)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府機關(guān)的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能客觀的評價，在此基礎(chǔ)上對政府績效進行改善和提高。應(yīng)加強與完善公共責(zé)任機制，使政府以管理公共事務(wù)、傳遞公共服務(wù)和改善生活質(zhì)量等方面具有競爭力為評估目的。

(三)建立政府部門人力資源信息管理系統(tǒng)。隨著電子計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，政府部門人力資源管理運用多種高新技術(shù)，組建計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，對公務(wù)員實施科學(xué)管理。從政府部門人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息庫。完整的信息記載了工作人員從筆試、面試開始到離職或退休整個周期的人事信息。報表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的人力資源分析、規(guī)劃、激勵等工作中去，從戰(zhàn)略和宏觀的角度來考慮組織人力資源開發(fā)政策。在這個管理系統(tǒng)中，工作人員可以進行自助服務(wù)。同樣，對于培訓(xùn)、假期申請、報銷等日常的行政事務(wù)也可作處理。

(四)在政府人力資源管理中強化市場化機制作用。這里所提出的市場化機制作用，是指在國家宏觀調(diào)控的指引下，強化市場對政府部門人力資源管理的基礎(chǔ)性配置作用。首先，人員配置市場化。發(fā)展人才市場中介組織作用，提高人才市場信息化水平，促進政府部門和人才市場兩個主體進入市場，建立完備的人才引進機制。建立完備的人才流動機制，加大公務(wù)員調(diào)任、轉(zhuǎn)任、輪換、掛職鍛煉、辭職和辭退的工作力度。既要確保人力資源在政府部門間的有序流動，也要確保人力資源在政府和其他組織間的合理流動。其次，考評市場化。政府通過市場上的專業(yè)測評機構(gòu)，采用科學(xué)的測評技術(shù)，測定人員的興趣、個性和能力，從而做到人盡其用、人盡其才。再次，薪酬保障市場化。引入市場化、契約化原則，遵循“一流人才，一流報酬”的市場原則。實現(xiàn)公務(wù)員福利的貨幣化，將部分福利項目轉(zhuǎn)化為工資形式發(fā)放，增強工資的競爭力。

(五)加強教育培訓(xùn)，努力塑造學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)前，我國的公務(wù)員培訓(xùn)模式還不能完全適應(yīng)加強公務(wù)員能力建設(shè)的需要，必須為公務(wù)員培訓(xùn)注入新的理念，創(chuàng)新培訓(xùn)的組織形式和學(xué)習(xí)方法。在對待強訓(xùn)學(xué)習(xí)的觀念上，要樹立終身學(xué)習(xí)的理念，使學(xué)習(xí)行為終身化，要樹立創(chuàng)新學(xué)習(xí)的理念，使學(xué)習(xí)觀念現(xiàn)代化，還要樹立學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化的理念，使學(xué)習(xí)體系社會化在培訓(xùn)內(nèi)容上；要開展以公共管理知識為核心內(nèi)容的培訓(xùn)，包括公務(wù)員能力建設(shè)及與公共管理相關(guān)的內(nèi)容，使公務(wù)員掌握現(xiàn)代公共管理的專業(yè)知識，樹立科學(xué)發(fā)展觀和正確的政績觀，不斷提高科學(xué)行政、民主行政、依法行政的能力，進一步提高政府公共管理水平。在培訓(xùn)組織上，要把普及型的短期強化培訓(xùn)與個性化、差別化的培訓(xùn)結(jié)合起來，把院校封閉式培訓(xùn)與社會開放式培訓(xùn)結(jié)合起來；要把請進來與走出去培訓(xùn)結(jié)合起來，把組織選調(diào)培訓(xùn)與個人申請培訓(xùn)結(jié)合起來。如果能把科學(xué)的、創(chuàng)新的公務(wù)員現(xiàn)代培訓(xùn)堅持下去，不但會全面提升廣大公務(wù)員的能力素質(zhì)，還能培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略思維、熟悉國際慣例、通曉公共管理、行政藝術(shù)精湛的領(lǐng)導(dǎo)型優(yōu)秀公務(wù)員人才。

參考文獻：

[1][美]派恩斯.公共和非營利組織的人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社；2002.

篇（7）

1人力資源管理的定義

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，全球化進程日益加深，人力資源成為推動地區(qū)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，但是人才外流卻影響樂當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。人才管理需要更多的投入，而且怎樣留住人才，管理人才，提高公司效益也變得十分重要。那么究竟什么事人力資源管理？以下是幾個定義：

資深獵頭顧問鐘克峰先生認(rèn)為：人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

2從《孫子兵法》看人力資源管理

《孫子兵法》是我國古代打軍事家孫武所作的一部軍事經(jīng)典著作，是“武學(xué)之盛典，兵家之絕唱”。很多有名的企業(yè)家，都把這本書作為商戰(zhàn)指南。究竟其中有什么奧妙呢？本文僅選取其中的幾句話來作具體分析。《孫子兵法》中的行軍篇第九中有這么兩句話：卒未親附而罰之，則不服，不服則難用；卒已親附而罰不行，則不可用。故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也。

士卒還沒有親近歸附就施行處罰，那么，他們就會不服，心不服就很難指揮使用士卒；士卒已經(jīng)親近歸附了，而不執(zhí)行軍法軍紀(jì)，也無法指揮他們行動。所以，用懷柔寬容的手段去教育士卒，用嚴(yán)格的軍紀(jì)軍法去管束規(guī)范士卒，這樣必定會取得部下的敬畏和擁戴。平時士卒嚴(yán)格執(zhí)行命令，士卒就能養(yǎng)成服從命令的習(xí)慣；平時不重視嚴(yán)格執(zhí)行命令，管教士卒，士卒就養(yǎng)不成服從的習(xí)慣。平時的命令能得到貫徹執(zhí)行，這表明將帥和兵卒之間相處融洽，互相信任。

那么從幾句話中可以看到，士兵就好比公司的員工，將帥就是公司的管理人員。一個公司管理層在管理員工的時候，面對一個新員工和老員工是有區(qū)別的，通常很多公司都會照顧和偏向公司的老員工，這個是公司的慣例。那么這么做究竟好不好，對公司有什么好處呢？其實如果從孫武的思想出發(fā)，這種思路是不好的。對人對事都要一致。有人會問，如果新員工和老員工在工作，待遇都一致的話，那么老員工是否會覺得不公平呢？

其實孫武的意思不在于給予員工的獎勵上，有功勞值得獎勵。這里強調(diào)的是懲罰，只要員工犯錯誤，不論新人老人，一概而論。那么對于剛加入公司的新員工，公司的態(tài)度不是要放松，而是要使他們親近歸附。如果這樣做的話，員工會對公司的做法感到滿意而且極其人性化，更加賣力于公司。當(dāng)然，對于任何一個犯了錯誤的員工，一定要實施懲罰，不能因為是老員工就手下留情。這樣做不僅影響不好，而且對以后公司的工作展開都是有難度的。通過這樣賞罰分明的措施，公司也能在某些程度上就有效的管理了人力資源。當(dāng)然一個公司人力資源管理還有諸多可以分析的因素。

杰克•韋奇曾經(jīng)說過，我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清。這也表明公司的獎勵制度。3人力資源管理的意義

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

①通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。②通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%～30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%～90%。③培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人——一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

通過張得教授的論述，說明人力資源確實是為公司創(chuàng)造更大價值的一個方面。怎樣創(chuàng)造這部分價值的方法確實有很多，僅僅通過人力資源這一部分都有無限潛力可以發(fā)掘。那么未來的人力資源管理是需要更多的投入和思索。

參考文獻：

[1]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007.

篇（8）

實現(xiàn)對人力資源的合理、有效使用，實質(zhì)就是有效地進行人力資源管理。對于一個企業(yè)，應(yīng)真正樹立“以人為本”的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質(zhì)、搞好全員培訓(xùn)、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、全面加強企業(yè)文化建設(shè)、培育企業(yè)精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一個企業(yè)要實現(xiàn)良好的人力資源管理，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手進行：

1.用人所長，實施以人為本的經(jīng)營戰(zhàn)略，合理配置人力資源。充分發(fā)揮職工的主觀能動作用，使每個職工在這個內(nèi)聚力強、有效運轉(zhuǎn)、互相協(xié)作的工作集體中獲得自尊、自重，并感到公司是支持和重視他們的，也感到自己對公司具有一定的價值，讓每一位職工充分認(rèn)識到，公司肩負(fù)著重要的使命和目標(biāo)，每個職工的工作對公司來說都是不可缺的，激發(fā)員工的參與感。公司取得成績后，讓每個人都有價值感、成就感。這是公司得以發(fā)展的內(nèi)聚力和源動力。

2.注重培養(yǎng)和培訓(xùn)，努力提高員工隊伍的整體素質(zhì)。通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行。只有通過培養(yǎng)和培訓(xùn)，全面提高廣大員工的整體素質(zhì)，使員工鉆研科學(xué)技術(shù)、投身崗位工作的動機和愿望才會進一步增強，從而進行科技創(chuàng)新的能力和質(zhì)量也會相應(yīng)地進一步提高。同時也要看到，人力資源和高層次科技人力資源結(jié)構(gòu)是一個“金字塔型”，人力隊伍的基數(shù)越大，高層次科技人才的生成數(shù)量就會越多。

3.明確目標(biāo)。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免會有所不同。

4.建立績效標(biāo)準(zhǔn)。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。同時需要注意的是，清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

5.及時監(jiān)控績效考評。考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進行的。監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料，很容易導(dǎo)致考評之前爭取表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，從而使考評結(jié)果不公平。

6.及時反饋考評結(jié)果。在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

7.建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求發(fā)展。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，必須采取切實可行的對策和措施，力求避免進入誤區(qū)，才能推進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。“企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化”。一個企業(yè)即使有先進設(shè)備，而掌握它們的人缺乏先進技術(shù)、墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導(dǎo)向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度等，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平,企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強度。要增加技術(shù)創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應(yīng)依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強與科研機構(gòu)的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

8.全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。 企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關(guān)的價值觀念和思維方式所構(gòu)成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進企業(yè)時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結(jié)合起來，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。

9.做好人力資源管理走持續(xù)化發(fā)展道路――戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行即把戰(zhàn)略付諸到企業(yè)的日常工作當(dāng)中去。戰(zhàn)略執(zhí)行的成功與否主要取決于五個重要的變量： 組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員的選拔與培訓(xùn)開發(fā)、報酬系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)類型。

科學(xué)實施人力資源管理，必須對其中的三個基本變量做到游刃有余：任務(wù)、人員以及報酬系統(tǒng)。首先，要想使戰(zhàn)略能夠成功地得到執(zhí)行，就必須對工作任務(wù)進行設(shè)計，然后再以一種有成效的方式把這些任務(wù)進行歸類以形成各種不同的工作。其次，人力資源職能必須確保企業(yè)能夠得到適當(dāng)?shù)娜藛T配備、這些人必須具備在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中完成各自承擔(dān)的工作所必需的各種知識、技能以及能力。第三，有效的薪酬管理系統(tǒng)是人力資源充分發(fā)揮作用的前提。

篇（9）

編 制：營運管理中心

審 批：

生效時間：

目 錄

第一章 總則……2

第二章 人力資源規(guī)劃……2

第三章 員工招聘管理……2

第四章 員工培訓(xùn)與開發(fā)……5

第五章 薪酬管理管理……6

第六章 員工考核管理……6

第七章 員工調(diào)動管理……6

第八章 員工晉升管理……6

第九章 員工離職管理……7

第十章 員工考勤管理……8

第十一章 管理與監(jiān)督 ……10

第十二章 附則 ……10

人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)

第一章 總則

第一條 目的

為規(guī)范集團人力資源管理活動，依據(jù)國家《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》及上海市相關(guān)法律規(guī)定，制定本標(biāo)準(zhǔn)。

第二條 原則

集團人力資源管理工作遵循“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、分級管理”的原則。

第三條 適用范圍

一、本標(biāo)準(zhǔn)適用于全集團（含控股子公司）。

二、各部門/單位可在本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范內(nèi)制定本部門/單位相關(guān)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。

第四條 職責(zé)劃分

營運管理中心為集團人力資源管理工作的歸口管理部門，全面負(fù)責(zé)集團人力資源管理活動；各部門/單位在營運管理中心的指導(dǎo)與監(jiān)督下，依據(jù)集團人力資源政策，開展本部門/單位各項人力資源活動。

第二章 人力資源規(guī)劃

第五條 每年年初，營運管理中心依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營規(guī)劃，制定集團人力資源規(guī)劃。

第六條 部門/單位根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃工作要求，提供人才需求統(tǒng)計，現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)需求統(tǒng)計等數(shù)據(jù)，并對集團人力資源規(guī)劃提出意見與建議。

第七條 部門/單位依據(jù)集團經(jīng)營目標(biāo)，確定本部門/單位年度組織架構(gòu)及人員編制；在營運管理中心指導(dǎo)下開展本部門/單位工作分析、工作評價工作，編制本部門/單位組織職責(zé)及《崗位職責(zé)說明書》（附表一）。

第三章 員工招聘管理

第八條 招聘原則

集團招聘工作遵循“因需設(shè)崗、因崗擇人”原則。

第九條 社會招聘

一、管理人員招聘

集團本部管理員工招聘由營運管理中心統(tǒng)籌實施，駐外機構(gòu)及子公司經(jīng)授權(quán)可依照相關(guān)規(guī)定自行開展招聘活動。

（一）人才需求計劃審批

各部門/單位根據(jù)本部門/單位年度組織規(guī)劃、人員編制及業(yè)務(wù)需要，每月25日提交下月《人才需求計劃審批表》（附表二）及擬招聘崗位《崗位職責(zé)說明書》，確定擬招聘崗位職級、薪級（分級確定），經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后報營運管理中心備案，開展招聘工作。

（二）招聘計劃制定

營運管理中心根據(jù)各部門/單位提交的人才需求計劃制定月度招聘計劃，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后統(tǒng)籌實施。

（三）信息

營運管理中心根據(jù)擬招聘人員任職要求確定招聘渠道，招聘信息。

（四）簡歷甄選

營運管理中心根據(jù)擬聘崗位《崗位職責(zé)說明書》及用人單位招聘要求，對應(yīng)聘簡歷進行初步甄選后，確定初試人員名單（附表三《初試通知單》）。

（五）初試

初試人員填寫《應(yīng)聘登記表》（附表四），營運管理中心對其進行初次面試（筆試、面試），對其任職資格進行考察，確定復(fù)試人員名單（附表五《復(fù)試通知單》），安排復(fù)試。

（六）復(fù)試

用人部門/單位對應(yīng)聘人員進行二次面試（筆試、面試），主要對應(yīng)聘人員工作經(jīng)驗，專業(yè)技能等內(nèi)容進行考察，并確定復(fù)試合格人員名單，報營運管理中心。

四級以上人員及重點、敏感崗位須經(jīng)集團分管領(lǐng)導(dǎo)面談，確定錄用人員名單。

（七）背景調(diào)查

營運管理中心對擬錄用人員（四級以上人員及重點、敏感崗位人員）進行背景調(diào)查及應(yīng)聘資料核實，主要考察其原工作內(nèi)容、工作職責(zé)的真實性。

（八）試用

營運管理中心通知錄用人員試用，試用期原則上為3個月，對于表現(xiàn)優(yōu)異或為公司做出重大貢獻者，可申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正，提前時間最多不得超過1個月。

（九）入職手續(xù)辦理

1、集團本部新進員工報到當(dāng)天到營運管理中心辦理各項入職手續(xù)，駐外員工可在當(dāng)?shù)厥跈?quán)單位辦理入職手續(xù)，新進員工須提供如下資料：

a.身份證復(fù)印件2張；

b.學(xué)歷證明復(fù)印件各1張（畢業(yè)證書、學(xué)位證書）；

c.職稱證復(fù)印件1張；

d.二級甲等以上資質(zhì)醫(yī)院出具的體檢報告1份；

e.近期免冠彩色1寸照片3張；

f.流動人口婚育證明（非本市人員）；

g.原單位離職證明（非應(yīng)屆畢業(yè)生）。

試用人員必須按要求真實填報及提供個人資料，如有弄虛作假，一經(jīng)查出，一律辭退。

2、新員工辦理完畢入職手續(xù)后，部門/單位方可接收；為了保證試用期員工順利工作，部門/單位須指定專人為新進員工培訓(xùn)考察老師，進行試用期培訓(xùn)及考察。

3、用人部門/單位應(yīng)在員工入職后3個工作日內(nèi)辦理員工試用電子流程（附表六《試用審批表》）。

4、營運管理中心在新員工入職1周內(nèi)與員工簽署《勞動合同》（附件一），發(fā)放《員工手冊》；駐外機構(gòu)需在員工入職15天內(nèi)與員工簽定《勞動合同》。

5、當(dāng)姓名、家庭住址、聯(lián)系方式、婚姻狀況、培訓(xùn)結(jié)業(yè)或進修畢業(yè)、緊急聯(lián)系人等必要信息發(fā)生變化時，當(dāng)事人須于一周內(nèi)通知營運管理中心更改，以保證與員工有關(guān)的各項權(quán)益。

（十）試用期人員管理

1、新員工入職后，用人部門/單位應(yīng)安排其滿負(fù)荷的工作，布置若干任務(wù)，限時完成。以此檢驗其實

際工作態(tài)度、工作技能、解決困難的能力；工作任務(wù)要以書面形式記錄（附表七《試用人員工作任務(wù)表》），試用期滿時提交至營運管理中心，作為該員工試用合格與否的重要依據(jù)。

2、試用人員在試用期請假累計超過5個工作日或遇法定休假連續(xù)5個工作日以上的，則試用期延長7

-15天。請假累計超過10個工作日者，或請假未說明原因者，解除勞動關(guān)系。

3、試用期內(nèi)，試用員工提出解除勞動關(guān)系，需提前3天通知用人部門/單位及營運管理中心（重點敏

感崗位需經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批），辦理完畢相關(guān)離職手續(xù)后方可離職。否則集團將緩發(fā)其工資，直至離職手續(xù)辦理完畢，對于擅自離崗給公司造成損失者，公司將追究其法律責(zé)任。

（十一）轉(zhuǎn)正

試用員工試用期滿前一周，所在部門/單位提交試用員工電子轉(zhuǎn)正流程（（附表八《轉(zhuǎn)正審批表》）附試用總結(jié)及《試用人員工作任務(wù)表》），報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后按期轉(zhuǎn)為正式員工；如部門/單位在員工試用期滿時未按規(guī)定提交轉(zhuǎn)正審批流程，則員工轉(zhuǎn)正日期以提交流程審批日為準(zhǔn)，且由部門/單位承擔(dān)由此產(chǎn)生的相關(guān)后果。

（十二）招聘評估

營運管理中心根據(jù)招聘計劃及人員錄用數(shù)量、質(zhì)量等內(nèi)容，評估招聘效果，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)備案。

（十三）離職返聘

已離職員工原則上不再返聘，如因特殊要求，須報營運管理中心審核。

二、工人招聘

（一）各部門/單位根據(jù)經(jīng)營生產(chǎn)需要，自行開展工人招收工作，計劃外招聘需報營運管理中心審核；集團分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）工人錄用條件

篇（10）

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：

一、組織規(guī)劃

人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。

二、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。

三、召募征選

說明專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗試題，以測出應(yīng)征者之實力，是否符合該職位之需求。

四、建立標(biāo)準(zhǔn)

工作分析可提供機構(gòu)中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。

五、員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>

六、職涯管理

在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達到『工作多樣化；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。

七、訓(xùn)練

工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的訓(xùn)練計劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時間、訓(xùn)練人員之遴選等。

八、績效評估：

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)及來設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)營總目標(biāo)、員工個人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

九、其它：

工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為

二、面談式：可以采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

(一)與主管密切配合

(二)與被面談?wù)弑M速建立融洽的氣氛

(三)準(zhǔn)備完整的問題表格

(四)要求對方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。

三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態(tài)度、及個人特質(zhì)。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的訓(xùn)練有那些。

四、能力需求量表：強調(diào)個人特質(zhì)勝過工作特質(zhì)，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標(biāo)準(zhǔn)化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標(biāo)準(zhǔn)化的信息。

五、工作存量法：是由SME設(shè)計一張任務(wù)列表，然后依照每個任務(wù)所需花費的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由計算機分析得知。

六、職位分析問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大內(nèi)容:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動，使用工具裝置;與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系。…工作內(nèi)容：物質(zhì)的與社會的內(nèi)容;其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。

七、范圍試驗研究：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它。

八、功能性的工作分析：以一個標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的細(xì)部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。

九、門檻特質(zhì)分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務(wù)，第二標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)(STA)說明所需特質(zhì)，最后是技術(shù)職能分析(TCA)說明所需技術(shù)。

工作分析的步驟

1.決定用途：

(1)非計量性適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮

2.收集背景資料：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系

3.選擇代表性的職位

4.收集各種工作分析的資料

5.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料

6.編寫職位（工作）說明書

通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：工作說明書、工作規(guī)范

工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的「員工為主角。

一、工作說明書：是一個工作有關(guān)任務(wù)、職責(zé)、與責(zé)任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。

典型的工作說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范(Jobspecification)的內(nèi)容一并納入。

篇（11）

人際關(guān)系也是值得考慮的因素，現(xiàn)在大多數(shù)工作依賴于團隊協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的交際情況也應(yīng)該有所了解，避免人際關(guān)系不協(xié)調(diào)而造成的內(nèi)耗。

以上說的都是，在工作分配時，管理者對下屬的考慮因素。而為了讓工作分配下去后能夠原模原樣的執(zhí)行下去，對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力也有很高的要求。首先要讓下屬信服。神州數(shù)碼的CEO郭維的下屬就說過，他們之所以能長時間跟著郭維干，很重要的因素是，他說的話被證明大多數(shù)是正確的。管理者的能力如果經(jīng)常受到下屬的質(zhì)疑，那下屬在執(zhí)行分配的工作時將信將疑，效果肯定會打折扣。諸葛亮開始也只是受到劉備的認(rèn)可，關(guān)羽張飛是不服氣的。

（玄德自得孔明，以師禮待之。關(guān)張二人不悅，曰：“孔明年幼，有甚才學(xué)！兄長待之太過，又未見他真實效驗。”玄德曰：“吾得孔明，猶魚之得水也。二弟不復(fù)多言。”關(guān)張見說，不言而退。）當(dāng)夏侯惇打來時，張飛就很幽默地對劉備說“何不讓''''水''''去?”諸葛亮分配任務(wù)的時候，他們也有所抵觸。（云長曰：“我等皆出迎敵，未審軍師卻做何事？”孔明曰：“我只坐守縣城。”張飛大笑曰：“我們都去廝殺，你卻在家里坐地，好自在！”孔明曰：“劍印在此，違令者斬！”）可見諸葛亮遇到了不小的挑戰(zhàn)，當(dāng)然結(jié)果是很讓下屬信服的，因此事后（關(guān)張下馬，拜伏于車前。）關(guān)張都屬于那種如果你讓我信服我就會讓你很爽的人，禮數(shù)絕對到位。

另外，在樹立權(quán)威之前，運用行政手段也是非常必要的。諸葛亮知道關(guān)張肯定不服從調(diào)遣，首先跟劉備要來了劍印，違令者斬。再加上劉備的撐腰，工作才得以順利的布置下去。

通過對三國諸葛亮火燒博望坡的案例分析，得出結(jié)論：

（1）工作分配時要按順序優(yōu)先考慮下屬的性格、能力、任務(wù)性質(zhì)、人際關(guān)系

（2）因人定崗相比較因崗定人更現(xiàn)實更具可操作性，兩者6/4分

（3）讓下屬信服的領(lǐng)導(dǎo)在分配工作時會更順暢

（4）利用行政資源非常必要

工作分配是戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備工作，科學(xué)與藝術(shù)的把工作分配下去，才能有良好的執(zhí)行效果，從而為組織戰(zhàn)略提供支持。多動動腦筋，讓HR工作更有價值。

；三國

任何一個組織、一個企業(yè)要發(fā)展，首先要有明晰的戰(zhàn)略部署。目的使命是什么，愿景是什么，發(fā)展方向在哪里，好的可行的戰(zhàn)略是成功的一半。而成功的另一半是對戰(zhàn)略的執(zhí)行。應(yīng)該說，戰(zhàn)略和執(zhí)行是不分家的，一個不能被很好執(zhí)行的戰(zhàn)略，無論因為是主觀上的阻力還是客觀的條件限制，都不能稱之為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略只有被很好的執(zhí)行并實現(xiàn)一定的結(jié)果才有意義。而戰(zhàn)略是靠人去執(zhí)行的，這就不得不說說當(dāng)今非常熱門的人力資源管理。現(xiàn)今越來越多的人力資源經(jīng)理能夠參與到戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略管理的過程中，并實現(xiàn)對戰(zhàn)略的執(zhí)行與輔助。這也是人力資源管理通過其組織管理、招聘、激勵、考核等一系列職能所體現(xiàn)出來的核心價值。

以下想以《三國演義》中諸葛亮在一場戰(zhàn)役中的部署為例，談一談HRM中最基本的一項職能，工作分配。也就是一項任務(wù)是由張三做還是李四做以及為什么如此安排的問題。

要談到的戰(zhàn)役是諸葛亮火燒博望坡。這場戰(zhàn)役從規(guī)模及重要程度上講，遠不及三國時期的三大戰(zhàn)役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是諸葛亮正式加盟劉備集團后的處女戰(zhàn)，諸葛亮為了打出身價，樹立權(quán)威，必然拿出真功夫。仔細(xì)讀來，諸葛亮的部署，以及戰(zhàn)役前后重要人物的反應(yīng)頗值得回味。

眾人皆知，劉備三顧茅廬終于見到諸葛亮以后，算是通過了諸葛亮的面試。古代文人從仕跟女人嫁夫一樣，信奉從一而終的價值觀，所以在最初選擇老板的時候會非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，寧缺勿濫，否則毀了自己一世英名，本事還得不到施展。諸葛亮則是羅貫中筆下描繪的中國古代文人理想的化身：找一個英明的主子，得到一個施展自己畢生所學(xué)的平臺。

選定老板后，作為幕僚的重要作用之一就是幫助領(lǐng)導(dǎo)理清思路，搞清方向，即戰(zhàn)略層面的東西。這時，諸葛亮隆重推出了著名的《隆中對》，徹底掃除了劉備在發(fā)展方向這個問題上的困惑。

“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。……此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”

戰(zhàn)略規(guī)劃如此清晰，劉備甚為滿意，大筆一揮：OK！咱們做吧。可戰(zhàn)略一般說的是一個長期的概念，關(guān)于十幾年甚至幾十年的規(guī)劃。而對解決劉備眼前的問題卻是幫助不大。劉備當(dāng)時被曹操攆得無家可歸，親戚劉表處也險些遭到陷害，典型的流亡政府，說好聽的是打游擊，說實在一點就是草寇土匪。而曹操在得知劉備有諸葛亮加盟后，派夏侯惇率10萬大軍前來征討。如果過不了這一關(guān)，一命嗚呼還談什么戰(zhàn)略？美好的藍圖需要由對眼前的具體事件的執(zhí)行來支撐。只懂戰(zhàn)略不懂執(zhí)行的是趙括，不懂戰(zhàn)略只懂執(zhí)行的是保姆。而諸葛亮值錢就在于他不僅能說戰(zhàn)略，執(zhí)行能力同樣很強。

當(dāng)時敵我的力量相差極為懸殊，曹操是10萬正規(guī)軍，劉備只有剛剛在當(dāng)?shù)卣衅?千臨時雇傭軍，所以只能智取不能強攻。當(dāng)然這要靠主帥的智慧。這時，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏軍馬。云長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵，其輜重糧草必在后面，但看南面火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之。關(guān)平、劉封可引五百軍，預(yù)備引火之物，于博望坡后兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回趙云，令為前部，不要贏只要輸。“主公自引一軍為后援。各須依計而行，勿使有失。”

事實上現(xiàn)在有5個不同的崗位：燒糧草的1人，打敵人巢穴的1人，誘敵的1人，放火的2人。請問，根據(jù)現(xiàn)有人員諸葛亮為什么要如此安排呢？是隨意安排還是事前有所考慮呢？答案當(dāng)然是后者。

5個崗位中，最復(fù)雜最有技術(shù)含量的是誘敵工作。該崗位的能力要求是：1.執(zhí)行力強。讓你去誘敵而不是去硬拼，只許敗不許勝，打仗容易殺紅眼的不要，排除了張飛；2.臉皮厚。命你去打敗仗，雖說是全局需要，但傳出去畢竟名聲不好聽，臉皮薄、拉不下臉、太高傲的人不要，排除了關(guān)羽；3.武功強。該工作是有很大危險性的，面臨敵方那么多人還有夏侯惇這員猛將，一不小心自己先掛了，當(dāng)然不能很好的完成誘敵任務(wù)了，排除了關(guān)平和劉封；4.身份地位不能太重要。畢竟該任務(wù)極具危險性，跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的人不能去，搞不好犧牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟關(guān)羽張飛。如此想來想去，只能從外地把趙云找來，他最合適。首先趙云聽話，領(lǐng)導(dǎo)怎么說怎么是，而且有很高的戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)（箕谷之戰(zhàn)體現(xiàn)），也不太在乎個人的榮辱，武功高強，號稱三國時期武功僅次于甚至高于呂布的，另外趙云是半路投奔劉備的，充其量是個保鏢的角色（單騎救主發(fā)生在此次戰(zhàn)役之后），即使掛了，老板也不至于太傷心。于是誘敵的崗位非趙云莫屬。

再看其他崗位的人選是否可以隨意安排。燒糧草崗位要求：（1）執(zhí)行力強。敵我力量相差懸殊，消滅敵人有生力量意義不大，燒糧草斷了供給，敵人自然會退去。所以目標(biāo)非常明確，燒糧不殺人，容易殺紅眼的不要，再一次排除張飛。（2）能隨機應(yīng)變。戰(zhàn)場上的變化瞬息萬變，沒有很好的臨陣經(jīng)驗是不行的，關(guān)羽熟讀兵書，經(jīng)歷多次戰(zhàn)役，經(jīng)驗豐富。（3）武功高強，在戰(zhàn)場上極有可能對上敵方的主將，對武功也有很高要求，排除關(guān)平和劉封。另外該崗位有一定技術(shù)含量，也能滿足關(guān)羽傲慢的虛榮心。所以燒糧草崗位歸關(guān)羽。

剩下的崗位中，考慮到張飛的武功能力，讓他去放火，顯然是屈才了，但他的毛燥性格又不太適合處現(xiàn)在廝殺現(xiàn)場。所以他的任務(wù)就是一看到信號就遠離戰(zhàn)場到敵人的老巢去把敵人的糧草徹底燒干凈。任務(wù)容易理解，不會出紕漏。