企業(yè)戰(zhàn)略分析大全11篇

時(shí)間:2022-02-27 06:29:38

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企業(yè)戰(zhàn)略分析

篇(1)

戰(zhàn)略定位分析的立足點(diǎn)在于三個(gè)方面:一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)導(dǎo)向,通過有效的方法,讓企業(yè)在行業(yè)中憑借成本優(yōu)勢,獲取更多的競爭主動(dòng)權(quán);二是差異化戰(zhàn)略。多元化的市場環(huán)境,強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品性能、銷售體系、售后服務(wù)等方面,形成具有企業(yè)特色、符合行業(yè)需求的產(chǎn)品性能,以更好地獲取市場,增加企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力;三是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中,市場細(xì)分作為重要的戰(zhàn)略手段,通過目標(biāo)定位,讓產(chǎn)品針對某一特定消費(fèi)領(lǐng)域,提供特性的消費(fèi)需求。這樣一來,企業(yè)不僅可以夯實(shí)競爭優(yōu)勢,而且在重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下,做到又好又快發(fā)展。

2.價(jià)值鏈分析。

價(jià)值鏈分析作為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架中的基本內(nèi)容,旨在確定企業(yè)的價(jià)值鏈,進(jìn)而明確價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。因此,價(jià)值鏈分析強(qiáng)化了企業(yè)成本管理,并在競爭優(yōu)勢與成本優(yōu)勢的雙重條件之下,為企業(yè)創(chuàng)造高效率的創(chuàng)造價(jià)值。具體而言,價(jià)值鏈分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容:一是行業(yè)價(jià)值鏈分析。將價(jià)值鏈分析延伸至企業(yè)上下游,為企業(yè)改善各方關(guān)系,進(jìn)而形成良性的作業(yè)連;二是競爭對手價(jià)值鏈分析。通過對企業(yè)競爭對手成本的測算與比較分析,對自身的優(yōu)劣進(jìn)行明確,進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃;三是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。立足于企業(yè)實(shí)際情況,強(qiáng)化對如何提高增值作業(yè)效率、降低成本消耗與浪費(fèi)等的分析。

3.成本動(dòng)因分析。

成本動(dòng)因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán),通過對成本動(dòng)因的識別、分析,強(qiáng)化對企業(yè)成本的有效控制。具體而言,成本動(dòng)因主要分為兩類:一類是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。該動(dòng)因?qū)τ谄髽I(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)起到?jīng)Q定性影響,其所包括的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等要素,為企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)分析構(gòu)建了基本框架;另一類是執(zhí)行性成本動(dòng)因。該動(dòng)因影響并決定了企業(yè)操作程序的成本動(dòng)因,其包括企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廠房建設(shè)等要素。從一定層面而言,執(zhí)行性成本動(dòng)因是成本動(dòng)因分析的延續(xù)性工作,具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用中存在的問題

1.戰(zhàn)略成本管理意識淡薄,缺乏良好的主觀能動(dòng)性。

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,我國企業(yè)迎來了發(fā)展的新機(jī)遇。但從實(shí)際來看,很大部分企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上,缺乏良好的思想認(rèn)識,忽視了戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。首先,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略成本管理工作的有效開展,戰(zhàn)略成本管理流于形式,難以成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有力支撐;其次,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理落實(shí)不到位,未能有效地運(yùn)用到戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評估等工作之中,對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用力難以充分體現(xiàn);再次,企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上,缺乏良好的主觀能動(dòng)性,在人力、資金等方面,缺乏足夠的投入與支撐,以至于戰(zhàn)略成本管理難以實(shí)質(zhì)性開展。

2.戰(zhàn)略成本管理缺乏全面性,企業(yè)各部門參與的積極性不高。

戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作,強(qiáng)調(diào)企業(yè)各部門主動(dòng)參與、協(xié)調(diào)配合。但企業(yè)戰(zhàn)略成本管理呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)部門“單肩挑”的尷尬局面,各部門參與的積極性不高,且缺乏良好的協(xié)調(diào)配合,以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面落實(shí)。(1)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理只由財(cái)務(wù)部門承擔(dān),會計(jì)人員負(fù)責(zé)成本預(yù)算、對比等工作,而與之聯(lián)系密切的采購、銷售等部門,卻鮮有參與,以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面而有效落實(shí)。特備是成本預(yù)算編制,缺乏各部門的參與,導(dǎo)致成本預(yù)算編制缺乏科學(xué)合理性,存在一定的片面性與局限性;(2)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變存在滯后性,在多元化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)更多地是被動(dòng)應(yīng)對,而缺乏戰(zhàn)略的及時(shí)轉(zhuǎn)變,以至于企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理缺乏“戰(zhàn)略”的顯著特性;(3)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理視角存在局限性,“戰(zhàn)略性”不足,且管理的全面性不夠,出現(xiàn)戰(zhàn)略管理“四不像”的尷尬情形。

3.產(chǎn)品成本控制不到位,忽視售后服務(wù)的重要性。

創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的所在,也是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的有力支撐。產(chǎn)品成本控制是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容,主要在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)等環(huán)節(jié)。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的大背景之下,企業(yè)在產(chǎn)品成本控制仍不到位,缺乏足夠的重視。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究開發(fā)等環(huán)節(jié)的成本控制不到位,直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。與此同時(shí),企業(yè)缺乏對售后服務(wù)的重視,以至于售后服務(wù)未納入戰(zhàn)略成本管理之中。這樣一來,企業(yè)雖然在售后服務(wù)中節(jié)省了一定的成本支出,但售后服務(wù)不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題,對于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展是極其不利的,這也強(qiáng)調(diào)狠抓落實(shí)售后服務(wù)的必要性與重要性。

三、強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的策略

1.樹立戰(zhàn)略成本管理意識,構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

面對日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)應(yīng)正確的認(rèn)識當(dāng)前的市場形勢,并在激烈的市場競爭中主動(dòng)構(gòu)建核心競爭力,以更好地推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先,很大部分企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的成本管理模式,注重以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向下的經(jīng)營管理,以至于成本管理滯后于企業(yè)的發(fā)展需求。因此,樹立戰(zhàn)略成本管理意識是突破傳統(tǒng)管理理念的束縛,也是契合企業(yè)改革發(fā)展的必要措施;其次,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略性,應(yīng)立足于企業(yè)的實(shí)際情況,也不能與市場需求向相脫節(jié),而是注重戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建,提升企業(yè)核心競爭力。是企業(yè)基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理體系圖,從中可以知道,戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)的過程,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下,成本管理的有效落實(shí)。

2.營造良好的戰(zhàn)略成本管理環(huán)境,強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)階段的成本控制。

當(dāng)前,企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理認(rèn)識不到位,戰(zhàn)略成本管理的缺乏良好的內(nèi)部環(huán)境。因此,企業(yè)要強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的重要地位,注重各部門之間的協(xié)調(diào)配合。特別是在成本預(yù)算編制等環(huán)節(jié),應(yīng)實(shí)現(xiàn)各部門積極參與、各司其職,確保成本預(yù)算編制的科學(xué)性。做好教育培訓(xùn)等工作,提高職工的綜合素質(zhì),這也是提高戰(zhàn)略成本管理的重要工作。與此同時(shí),產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)階段是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容,強(qiáng)化這些環(huán)節(jié)的成本控制,對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展十分重要。

3.強(qiáng)化知識資本管理,落實(shí)非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因分析。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,強(qiáng)化知識資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的重要內(nèi)容。企業(yè)要以戰(zhàn)略的眼光,強(qiáng)化對知識資本的開發(fā)、管理,促使知識資本管理與戰(zhàn)略成本管理有機(jī)結(jié)合,提高核心競爭力。此外,人力資源成本管理是成本管理的主要內(nèi)容之一,涉及面廣,對于企業(yè)的發(fā)展非常重要。對于非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理,要對非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面而有效的分析,并對結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有進(jìn)一步的了解。充分考慮成本動(dòng)因分析,讓非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理落到實(shí)處。

篇(2)

Abstract:This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.

Key words:enterprise strategy;strategic management;strategy analysis method

中圖分類號: C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A 文章編號:2095-2104(2012)03-0020-02

戰(zhàn)略”原是一個(gè)軍事術(shù)語。20世紀(jì)60年代,戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。對于企業(yè)而言,戰(zhàn)略是以未來為基點(diǎn),為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局性的重大籌劃與謀略。一個(gè)成功的戰(zhàn)略是建立在科學(xué)的戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上制定的,戰(zhàn)略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。

一、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程一般分9個(gè)步驟,見圖1:

圖1 戰(zhàn)略管理過程示意圖

1.企業(yè)的愿景使命

愿景,是企業(yè)對未來發(fā)展的一種期望和描述;是企業(yè)的長期愿望及未來狀況、發(fā)展的藍(lán)圖。使命,是組織存在的原因理由及服務(wù)公眾的形象定位。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

2.企業(yè)的外部環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境因素可以歸納為兩類,一類是直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響的環(huán)境因素,如政府、股東、供應(yīng)者、競爭者、顧客、公眾、媒介、社區(qū)等;一類是只能間接地影響企業(yè)活動(dòng)和決策的環(huán)境因素,如政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化等客觀環(huán)境因素。

3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅

分析了外部環(huán)境之后,企業(yè)管理者需要評估外部環(huán)境中哪些機(jī)會可以利用,以及企業(yè)可能面臨的威脅。機(jī)會和威脅都是外部環(huán)境的特征。

4.企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可以分為三類,一是企業(yè)資源狀況(人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等);二是企業(yè)在市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事以及企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn);三是企業(yè)管理者是否在市場營銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理和研究與開發(fā)以及企業(yè)文化等方面使用了正確的方法。

5.識別優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢是企業(yè)可開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征,是企業(yè)與眾不同的能力,即決定作為企業(yè)競爭武器的特殊技能和資源;劣勢則是抑制或約束企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。

6.確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)

管理者根據(jù)SWOT分析結(jié)果確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

7.制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)企業(yè)將尋求恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬员惬@得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

8.實(shí)施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。無論戰(zhàn)略制定得多么有效,如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不可能保證企業(yè)的成功。另外,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要,但中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動(dòng)性也同樣重要。

9.評價(jià)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略評價(jià)就是通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略的效果如何?需要做哪些調(diào)整?這涉及到控制過程。

二、戰(zhàn)略分析方法

1.PEST分析

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析,宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境,是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析,不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要,分析的具體內(nèi)容會有差異,但一般都應(yīng)對政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。

⑴政治法律環(huán)境,包括一個(gè)國家的社會制度,執(zhí)政黨的性質(zhì),政府的方針、政策、法令等。

⑵經(jīng)濟(jì)環(huán)境,主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。

⑶社會文化環(huán)境,包括一個(gè)國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。

⑷技術(shù)環(huán)境,除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外,還應(yīng)及時(shí)了解:①國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn);②該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額;③技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度;④專利及其保護(hù)情況,等等。

2.波特五力模型

五力分析模型用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是: 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力,見圖2。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

圖2 波特五力模型圖

⑴供應(yīng)商的議價(jià)能力。供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。

⑵購買者的議價(jià)能力。購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

⑶新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí),將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

⑷替代品的威脅。兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

⑸同業(yè)競爭者的競爭程度。大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢,所以,在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

3.SWOT分析模型

SWOT分析法即態(tài)勢分析法,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)和威脅(Threats),見表1。因此,SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。

表1 SWOT分析模型圖

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較,而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上,可采用PEST分析或波特五力分析的結(jié)果。在分析時(shí),應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。

⑴優(yōu)勢+機(jī)會。在這種情形下,企業(yè)可以用自身內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機(jī)會,使機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而,機(jī)會往往是稍瞬即逝的,因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會,把握時(shí)機(jī),以尋求更大的發(fā)展。

⑵機(jī)會+劣勢。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢不相適合,或者不能相互重疊時(shí),企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下,企業(yè)就需要提供和追加某種資源,以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化,從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會。

⑶優(yōu)勢+威脅。當(dāng)環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構(gòu)成威脅時(shí),優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮,出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下,企業(yè)必須克服威脅,以發(fā)揮優(yōu)勢。

篇(3)

社會網(wǎng)絡(luò)理論自出現(xiàn)以來,一直被用于研究社會學(xué)問題,這極大的限制了社會學(xué)理論的拓展。尤其70年代以后,網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展及影響得到經(jīng)濟(jì)學(xué)者和管理學(xué)者的重視,他們開始從不同角度研究網(wǎng)絡(luò)。從社會學(xué)角度出發(fā)研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò),主要觀點(diǎn)是認(rèn)為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,不僅包含經(jīng)濟(jì)關(guān)系,更包括社會關(guān)系。

1.2從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)

經(jīng)濟(jì)學(xué)主要是運(yùn)用交易成本理論,該理論把網(wǎng)絡(luò)組織定義為企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度安排。相關(guān)的定義主要有:Jarillo把企業(yè)網(wǎng)絡(luò)看作一種不同于市場和科層的更加優(yōu)化的中間組織模式;喻衛(wèi)斌指出網(wǎng)絡(luò)組織既有市場組織的特點(diǎn),又有企業(yè)組織調(diào)解的特征,是企業(yè)和市場的相互融合。

1.3從管理學(xué)角度出發(fā)

從管理學(xué)界定網(wǎng)絡(luò)組織,往往從組織間關(guān)系、組織運(yùn)作和企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)。J.C Jarillo將其定義為:相互獨(dú)立的企業(yè)間為了獲得并維持相對于它們網(wǎng)絡(luò)外部競爭對手的競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的長期的、有目的的合作安排(J.C Jarillo 1988);Hans和Hirsch(1998)提出,戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是為了促進(jìn)長期的合作而存在于合法的、正式的獨(dú)立企業(yè)間的協(xié)調(diào)合作;Levin(1999)認(rèn)為,構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是為了獲得互補(bǔ)的資源和能力,獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢等;Gulati(2000)并沒有明確提出戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的定義,但他所理解的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是組織間持久的、穩(wěn)定的、具有戰(zhàn)略意義的組織間聯(lián)系。①

上述分別是從社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的角度對網(wǎng)絡(luò)組織的定義分析,本文在各個(gè)學(xué)科相互兼容的基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略角度定義網(wǎng)絡(luò)組織,體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性。綜上,戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)與其供應(yīng)商、消費(fèi)者、競爭對手或其他企業(yè)為了獲得并維持相對于他們網(wǎng)絡(luò)外部競爭對手的競爭優(yōu)勢而聯(lián)結(jié)成的長期的、有目的的組織間合作體系。

2.戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建分析

要構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò),必須先分析戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢和環(huán)境,然后才能根據(jù)企業(yè)的能力構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。

2.1必要性分析

對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的必要性分析主要在競爭優(yōu)勢上。內(nèi)在性競爭優(yōu)勢,是指戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè),通過長期的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略行動(dòng)積累的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)資源,包括信息資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源等等。在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中,維系網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的就是企業(yè)的資源,網(wǎng)絡(luò)可以使企業(yè)更容易獲得所需資源,進(jìn)而形成自己的競爭優(yōu)勢。

動(dòng)態(tài)性競爭競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的組織管理過程,即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評價(jià)和戰(zhàn)略調(diào)整等四個(gè)不同的過程,企業(yè)通過五個(gè)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略管理運(yùn)作,形成張鋼(2004)所提的資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力等動(dòng)態(tài)能力②。企業(yè)具備了資源獲取能力、資源配置能力和資源整合能力,充分把握外部環(huán)境,并結(jié)合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中具備的內(nèi)部優(yōu)勢,充分發(fā)揮戰(zhàn)略資源和核心優(yōu)勢,使得企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢。

2.2環(huán)境分析

2.2.1宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境包含很多因素,如政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、法律等,企業(yè)沒有必要對所有的因素都進(jìn)行分析,只需分析其中的關(guān)鍵因素即可。

(1)政治法律

政治法律方面,國家制定的各項(xiàng)法律、法規(guī)及產(chǎn)業(yè)政策等都會影響企業(yè)的發(fā)展,尤其是政府的限制性或鼓勵(lì)性政策。因此,企業(yè)在進(jìn)行構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)時(shí),應(yīng)了解本國及其他相關(guān)國家的法律規(guī)定。

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,企業(yè)應(yīng)關(guān)注GNP發(fā)展趨勢、財(cái)政貨幣政策、利率水平、市場需求、通貨膨脹程度及趨勢等方面,以判斷市場的發(fā)展趨勢和人民的購買力水平。

(3)技術(shù)環(huán)境

在技術(shù)環(huán)境方面,企業(yè)應(yīng)關(guān)注國家研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)支出、相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)支出、國家信息化建設(shè)水平、知識產(chǎn)權(quán)及專利保護(hù)等方面。

(4)社會文化

在社會文化環(huán)境方面,企業(yè)應(yīng)關(guān)注生活方式的轉(zhuǎn)變、人口年齡分布及趨勢、就業(yè)預(yù)期水平、教育水平、工作方式、社會價(jià)值觀等方面。這些因素不但影響了消費(fèi)者的需求,還會引起社會成員的態(tài)度和網(wǎng)絡(luò)文化相容性的大小。

2.2.2微觀環(huán)境分析

分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,是構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)過程中一個(gè)非常重要的方面。

(1)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力

了解企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力,可以通過四方面來確定:①與主要競爭對手的銷售規(guī)模和銷售增長率進(jìn)行對比,分析自己產(chǎn)品的競爭力;②對中間商的銷售進(jìn)行評價(jià),觀察其銷售能力;③對自己企業(yè)的研發(fā)能力進(jìn)行評價(jià);④判斷企業(yè)的市場決策能力。

(2)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,主要看以下指標(biāo):①收益性指標(biāo),如資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤率等,判斷企業(yè)的獲利能力;②安全性指標(biāo),如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等;③流動(dòng)性指標(biāo),如流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等;④成長性指標(biāo),如銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率等;⑤生產(chǎn)性指標(biāo),如勞動(dòng)裝備率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),就會促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;反之,就會束縛企業(yè)發(fā)展。通常情況下,判斷組織結(jié)構(gòu)是否有效,主要有:①管理層次和幅度的合理性;②職責(zé)和職權(quán)是否對等。

(4)企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神支撐,是全體員工的信仰和價(jià)值觀。良好的企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的凝聚力,使員工產(chǎn)生歸屬感,使員工將企業(yè)的利益位于自身利益之上。

3.戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)框架

本章主要從戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)選擇和定位、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的選擇、戰(zhàn)略平臺、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作的形成四個(gè)部分來構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)框架。

3.1戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)選擇和定位

3.1.1戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)選擇

傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和定位都是從企業(yè)自身出發(fā),而研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)和定位要從整個(gè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上出發(fā)。在整個(gè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)體系中,核心和關(guān)鍵是企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系分析,結(jié)合各個(gè)節(jié)點(diǎn)的核心能力,整合內(nèi)外部優(yōu)勢資源,發(fā)現(xiàn)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的機(jī)遇和方向,進(jìn)而有效地制定基于核心能力的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)。

3.1.2戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)定位

(1)網(wǎng)絡(luò)核心型定位

戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心成員具備影響其他成員的能力和條件,當(dāng)市場發(fā)生重大變化時(shí),網(wǎng)絡(luò)成員中是否有企業(yè)采取核心型行為,對整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的利益具有重大影響。也就是說,核心企業(yè)就是為了維持和改善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的健康,同時(shí),核心企業(yè)采取這樣的行動(dòng)也保障了自身的績效。

(2)支配型定位

由于支配型不具有多樣性,因此,它們都是不穩(wěn)定的,是比較脆弱的,不能夠及時(shí)對市場或環(huán)境的變化做出反應(yīng)。支配型和核心型的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩方面:一是核心企業(yè)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中只占很小一部分,而支配主宰型則與此形成了鮮明的對比。二是支配型不鼓勵(lì)多樣性。

(3)縫隙型定位

縫隙型角色就是占據(jù)一個(gè)狹小的縫隙,但是它能夠利用整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的資源,開發(fā)或增強(qiáng)自己的優(yōu)勢。縫隙型企業(yè)對資源的有效利用的能力,在很大程度上促進(jìn)了整個(gè)系統(tǒng)的健康發(fā)展。縫隙型角色對于核心型角色來說,也有重大影響力。

3.2戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的選擇

戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),離不開正確的合作伙伴。一般認(rèn)為合作伙伴之間一定要具有戰(zhàn)略適應(yīng)性③。企業(yè)在與潛在的合作伙伴組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)特別關(guān)注的一個(gè)問題就是:它是否具有良好的戰(zhàn)略適應(yīng)性以提高我在完成企業(yè)目標(biāo)上的成績?在這個(gè)問題上,傳統(tǒng)的合作伙伴的選擇會側(cè)重于雙方的互補(bǔ)性。

有關(guān)聯(lián)盟合作伙伴的選擇指標(biāo)可分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)主要包括市場狀況、互補(bǔ)和財(cái)務(wù)狀況等可以在戰(zhàn)略伙伴選擇過程中客觀評估的一些指標(biāo),軟指標(biāo)主要包括承諾、融洽性和信任等主觀因素④。

但是,目前的商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜,技術(shù)和戰(zhàn)略也越來越復(fù)雜。這些復(fù)雜因素都影響企業(yè)尋求正確的合作伙伴。因此,企業(yè)如今面臨的棘手問題是革新尋求戰(zhàn)略合作伙伴的選擇方法。

3.3戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)平臺

網(wǎng)絡(luò)平臺是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的載體,通過這一平臺,戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的成員可以通過一系列界面將相關(guān)的內(nèi)容或功能打包并提供給其他網(wǎng)絡(luò)中的成員。

不論是網(wǎng)絡(luò)中的核心型成員還是縫隙型成員,制定和執(zhí)行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)都需要借組這個(gè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)平臺。平臺可分為兩種構(gòu)成要素:執(zhí)行系統(tǒng)和界面。執(zhí)行系統(tǒng)是用來解決問題和縮小戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)賴以生產(chǎn)的技術(shù)功能中各種方案差距的一套方法。界面是一種有形的展示,是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)成員的接入口。只有通過界面,平臺才能夠?qū)崿F(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)具有的功效。

3.4戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作的形成

企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重要特性就是企業(yè)間的合作是一個(gè)歷史的過程,反映的是長期競爭。在長期競爭模式下,存在著長期的收益組合。合作的好處不僅考慮到了交易成本方面,還考慮到了開發(fā)和充分利用未來機(jī)會方面。所以,合作成為企業(yè)必然的選擇,企業(yè)必須與其他企業(yè)甚至是競爭對手進(jìn)行合作,以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的全部注意力不應(yīng)該放在如何打敗對手,而是放在不斷超越自己方面。而企業(yè)超越自我的最好方法就是實(shí)施合作戰(zhàn)略,綜合各方優(yōu)勢,獲取資源,與合作伙伴一起取得成功。

篇(4)

一、企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力分析

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中,在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上,為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)在制定管理科學(xué)的戰(zhàn)略,謀求競爭優(yōu)勢時(shí),往往需要結(jié)合外部市場經(jīng)濟(jì)的競爭特性去認(rèn)識和把握。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)要想生存于市場并取得發(fā)展,除了要遵循市場經(jīng)濟(jì)法則,關(guān)鍵還在于四項(xiàng)能力即贏利能力、市場占有能力、優(yōu)勢競爭能力及核心能力的培養(yǎng),其中對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心能力。

企業(yè)核心能力理論,起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)早期亞當(dāng)?斯密的企業(yè)分工理論,而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形,企業(yè)內(nèi)部成長論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”,這種分工與其各自的知識與技能相關(guān),這種知識與技能就可以看作是企業(yè)的能力。企業(yè)核心能力理論的創(chuàng)建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章“企業(yè)的核心能力”一文為標(biāo)志,經(jīng)過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發(fā)展,成為一個(gè)比較完整的理論體系。他們認(rèn)為“核心能力是組織中的積累學(xué)識,特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。具體地說,核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能(包括技術(shù)、管理等)以及相關(guān)的資源(如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等)組合成的一個(gè)綜合體系,是企業(yè)獨(dú)具的,與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰(zhàn)略的目標(biāo)描述為“是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力”。

核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的效率,企業(yè)戰(zhàn)略圍繞著核心能力指導(dǎo)在競爭中的行動(dòng)、方向和原則。一套強(qiáng)有力的核心能力的存在決定了企業(yè)特有的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域,這些能力置身于企業(yè)能夠發(fā)揮的狀態(tài)中,就構(gòu)成了企業(yè)的優(yōu)勢,形成了企業(yè)特有的生命線。

二、一元化戰(zhàn)略分析

一元化戰(zhàn)略是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域,而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)改變的戰(zhàn)略。

(一)一元化戰(zhàn)略――核心能力的優(yōu)勢體現(xiàn)

從企業(yè)的層次來說,專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在可以集中有限的資源在少數(shù)領(lǐng)域,保證產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量。一元化戰(zhàn)略是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略 , 在一元化戰(zhàn)略模式下,資源的聚合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場中具有集中優(yōu)勢,規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致,從而增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抗御能力,為推進(jìn)市場領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展提供了充分的資源支持。因此,雖然企業(yè)戰(zhàn)略的一元化并非意味著競爭優(yōu)勢取得的必然性,但卻是競爭優(yōu)勢生成的基礎(chǔ)條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會,提升企業(yè)核心能力最直接的戰(zhàn)略就是一元化戰(zhàn)略。作為一個(gè)擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”,幾個(gè)世紀(jì)以來,歷經(jīng)時(shí)勢變遷,依然能傲立群芳,從未失去在中國中醫(yī)藥界最強(qiáng)勢品牌的地位。自1996年以來,公司通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,二線產(chǎn)品收入增長,整體毛利率提升,集團(tuán)公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以年均20%以上的速度增長。目前,資產(chǎn)總額已達(dá)到63億元 ,2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元 。權(quán)威部門對公司盈利預(yù)測,2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護(hù),始終不渝,沒有去搞多元化,一直不斷通過技術(shù)挖潛、嚴(yán)抓質(zhì)量搞專業(yè)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。同仁堂的核心能力(高質(zhì)量的傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的中成藥制作技術(shù))是使其與其他競爭者明顯地區(qū)別開來,并促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷攀升的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上同仁堂進(jìn)一步加大市場宣傳力度,開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場,現(xiàn)已在英國、日本、泰國成立分公司,下一步打算在海外開設(shè)百家分店。可以說同仁堂的戰(zhàn)略是符合歷史發(fā)展的,符合公司的組織架構(gòu)的,也應(yīng)是其未來的發(fā)展方向。

(二)一元化戰(zhàn)略的不足之處――非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)較大

一元化雖然具有聚資的優(yōu)勢,但理論上認(rèn)為這種戰(zhàn)略存在較大風(fēng)險(xiǎn),這種風(fēng)險(xiǎn)可以界定為非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),但其不乏也有市場風(fēng)險(xiǎn)的影響,其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限, 有時(shí)一個(gè)企業(yè)即使花了很多代價(jià)在一個(gè)領(lǐng)域努力也不見得有錢賺,即使是生產(chǎn)運(yùn)營狀況十分良好的企業(yè),一旦因?yàn)橐恍┴?fù)面因素的影響產(chǎn)品需求大幅下降,企業(yè)也將陷入十分窘迫的境地,甚至因此導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的生存危機(jī)。從特定市場領(lǐng)域看,一元化戰(zhàn)略似乎無法回避因相關(guān)市場容量限制而導(dǎo)致的經(jīng)營業(yè)績的不確定性,這種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的存在是眾多企業(yè)集團(tuán)舍棄一元化經(jīng)營的主要原因。

三、基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析

多元化戰(zhàn)略是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定的。多元化的目的是在分散主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),使企業(yè)獲得多個(gè)利潤支撐點(diǎn),拓寬利潤增長途徑,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展探求多種可行性發(fā)展的道路。

(一)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢――分散風(fēng)險(xiǎn),擴(kuò)大市場空間

多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)了西方證券投資(組合)理論的運(yùn)用,這也是它最大的優(yōu)勢,理論界曾一度認(rèn)為多元化是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。證券投資組合理論認(rèn)為,不相關(guān)金融資產(chǎn)進(jìn)行有效的投資組合可以分散個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)即非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營活動(dòng),不僅在于分散風(fēng)險(xiǎn),更為企業(yè)提供了一個(gè)廣闊的市場空間。韓國三星集團(tuán)就是多元化戰(zhàn)略成功的典型代表。三星集團(tuán)在韓國股票交易所的成交額占到了30%以上。三星集團(tuán)不僅包括電子業(yè)務(wù),而且包括造船、化工、金融、汽車等業(yè)務(wù)。三星電子作為三星集團(tuán)的主打產(chǎn)業(yè),世界排名第55位,它的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了消費(fèi)電子的所有方面。三星電子1997年負(fù)債約170億美元,而2004年三星電子的不僅沒有負(fù)債,營業(yè)收入還達(dá)到了524億美元,利潤率高達(dá)18.7%,總利潤額大約100億美元,在全球制造業(yè)公司中或許只有GE等少數(shù)幾家企業(yè)能與之相提并論。在美國,三星手機(jī)的市場占有率緊逼Nokia,三星芯片生產(chǎn)的支出額已經(jīng)超過了Intel。三星的多元化將其業(yè)務(wù)延伸到了世界各地,三星成為了戰(zhàn)略的成功者。

(二)多元化戰(zhàn)略的不足――經(jīng)營管理難度大

在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí),由于各領(lǐng)域在技術(shù)特征、管理方法、經(jīng)驗(yàn)以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異,不僅使技術(shù)、管理、信息等重要的價(jià)值活動(dòng)無法在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間共享,還會導(dǎo)致內(nèi)部控制的阻隔與管理費(fèi)用的大幅提升。由于企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢被分散于不同的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域,致使各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新因得不到充分資源規(guī)模的支持而最終無法確立,以至很難形成強(qiáng)大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。新疆伊力特實(shí)業(yè)股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產(chǎn)企業(yè)。除了主要經(jīng)營白酒,公司涉足的領(lǐng)域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產(chǎn)、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經(jīng)營范圍上看,伊力特已經(jīng)是一個(gè)跨越十多個(gè)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。截至2003年,伊力特將上市募集的資金從主業(yè)白酒變更到其他行業(yè)的投資數(shù)額已經(jīng)達(dá)到25960萬元。據(jù)統(tǒng)計(jì)2003年,伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%,營業(yè)利潤率和凈收益營運(yùn)指數(shù)均有所下降,公司的實(shí)際盈利能力已經(jīng)下降,財(cái)務(wù)狀況十分不佳。

(三)基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略

篇(5)

1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進(jìn)了一大步。他認(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識的、正式的計(jì)劃過程,企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。從此,制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn),標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自20世紀(jì)50年代以后,學(xué)者們基于不同的理論基礎(chǔ)、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò),將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大流派,它們是:設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十大流派分別從各個(gè)角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補(bǔ)充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。

近期理論研究的重點(diǎn)發(fā)展

20世紀(jì)90年代以后,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速推進(jìn),知識經(jīng)濟(jì)的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經(jīng)濟(jì)變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn),戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點(diǎn)主要有戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。

戰(zhàn)略資源學(xué)派強(qiáng)調(diào)要素市場的不完全性,認(rèn)為企業(yè)不可模仿、難以復(fù)制、非完全轉(zhuǎn)移的獨(dú)特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨(dú)特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎(chǔ)之上,如果一個(gè)企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價(jià)值的資源,那么這個(gè)企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點(diǎn),企業(yè)資源包括三類:有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。他們認(rèn)為資源價(jià)值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價(jià)值評估的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認(rèn)為核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力,把企業(yè)各項(xiàng)的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調(diào)一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認(rèn)為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程,并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補(bǔ)充。核心能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的技能和集體學(xué)習(xí)以及對組織的管理技能,認(rèn)為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn),來制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點(diǎn)有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認(rèn)識上,認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產(chǎn)品或市場結(jié)構(gòu)而在于其行為反應(yīng)能力,戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認(rèn)為核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結(jié)構(gòu)并制定競爭戰(zhàn)略,通過實(shí)施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。

其它重要理論的最新發(fā)展

(一)集群競爭戰(zhàn)略

邁克爾•波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認(rèn)為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的好處,而又可以保持自身行動(dòng)的敏捷性。基于誠信基礎(chǔ)上的企業(yè)集群可以減少交易費(fèi)用,可以使經(jīng)驗(yàn)、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現(xiàn)為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰(zhàn)略

美國學(xué)者詹姆斯•莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀,將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應(yīng)該和諧共生于一個(gè)豐富而利益相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中。這一新的理念打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅有競爭,也應(yīng)該有合作,是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。這種思想強(qiáng)調(diào)合作的重要性,有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強(qiáng)調(diào)競爭的弊端,是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維。(三)邊緣競爭戰(zhàn)略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應(yīng)該不斷變革管理來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據(jù)一系列不相關(guān)的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動(dòng)力就是應(yīng)變能力。邊緣競爭理論認(rèn)為戰(zhàn)略是公司不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式,與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結(jié)果。

(四)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略

2005年由W•錢•金和勒妮•莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學(xué)院出版社出版以來,在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關(guān)注并比超競爭對手轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間),開創(chuàng)“藍(lán)海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上,作者指出價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體,不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手,而是改變產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景框架重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好,而是合并細(xì)分市場整合需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當(dāng)今商業(yè)現(xiàn)實(shí)和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實(shí)現(xiàn)獲利性增長的強(qiáng)烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。

當(dāng)前理論研究的發(fā)展趨勢

理論研究的內(nèi)容趨于融合各學(xué)派的觀點(diǎn)。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程。隨著環(huán)境日益復(fù)雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)需要從總體上加強(qiáng)長遠(yuǎn)的綜合管理。外在的研究形勢和內(nèi)在的學(xué)科特征相結(jié)合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個(gè)理論學(xué)派從某個(gè)角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想,從而形成一個(gè)統(tǒng)一的、嚴(yán)密的理論體系。

理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇,而是滲透到經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個(gè)學(xué)科之中,在更大的范圍里體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用,促進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴(kuò)大產(chǎn)品市場、創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時(shí),也開始積極探索如何培養(yǎng)先進(jìn)的理念,建設(shè)優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

理論研究的方法趨于規(guī)范和科學(xué)。戰(zhàn)略管理是一門社會科學(xué),其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量,并運(yùn)用公式展開科學(xué)的計(jì)算,尤其是過去技術(shù)不發(fā)達(dá)和統(tǒng)計(jì)手段落后。然而,隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,借助于計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的定性分析方法,轉(zhuǎn)變?yōu)楦涌茖W(xué)的定性分析和定量分析相結(jié)合的規(guī)范分析方法。

參考文獻(xiàn):

1.倪義芳,吳曉波.論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[J].經(jīng)濟(jì)管理,2001(6)

篇(6)

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面:(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因,第五點(diǎn)為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐,并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的,包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素,當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí),也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素,因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手,同樣,對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢,其中,來自外部環(huán)境的變化有:

1.經(jīng)濟(jì)全球化

由于信息技術(shù)革命性的變化,傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球,在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇,打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理,世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化,引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇,企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。

2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新

(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同,這種不確定性的來源不僅是外在的,更是內(nèi)在的,與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān),是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì),即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè),對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu),改變輔助價(jià)值鏈,并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍;它改變競爭規(guī)則,改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”,企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí),新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動(dòng)者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。

來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是:管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見,就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源,把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu),就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu),減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu)),壓縮職能機(jī)構(gòu),增加管理幅度,裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織,從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的,即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理,是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性,即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進(jìn)步而來的需求多樣性以及技術(shù)創(chuàng)新速度的提高和社會巨大變化,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)間的競爭與同行業(yè)企業(yè)間的競爭進(jìn)入超競爭狀態(tài),使企業(yè)的外部環(huán)境更具動(dòng)態(tài)特征和不確定性。企業(yè)環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的控制是管理的核心問題,而由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)無法回避的。基于上述原因,本文研究的目的是為我國的各種企業(yè)在紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境中提供一種可供參考的理論思路,對風(fēng)險(xiǎn)因素誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)路徑分析

一、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因分析

企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因是很多的,從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因,主觀原因和客觀原因,系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因,本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面:(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因,第五點(diǎn)為外部原因。

戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐,并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的,包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素,當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí),也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素,因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手,同樣,對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢,其中,來自外部環(huán)境的變化有:

1.經(jīng)濟(jì)全球化

由于信息技術(shù)革命性的變化,傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球,在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇,打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理,世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化,引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇,企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。

2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新

(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同,這種不確定性的來源不僅是外在的,更是內(nèi)在的,與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān),是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì),即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè),對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu),改變輔助價(jià)值鏈,并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍;它改變競爭規(guī)則,改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”,企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí),新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動(dòng)者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。

來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是:管理思維的變化。

管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見,就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源,把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu),就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu),減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu)),壓縮職能機(jī)構(gòu),增加管理幅度,裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織,從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的,即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理,是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性,即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發(fā)路徑分析

在目前的時(shí)代背景下,任何企業(yè)都處在一種動(dòng)蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環(huán)境中,環(huán)境變化推動(dòng)了組織變化,使組織從一個(gè)狀態(tài)進(jìn)入到另一個(gè)不同的狀態(tài),這些不同的狀態(tài)包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等,企業(yè)戰(zhàn)略變化的目的就是要使其同環(huán)境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此,研究戰(zhàn)略變化的誘發(fā)路徑必須直接從根本上入手,也就是從最初進(jìn)行戰(zhàn)略變化的動(dòng)因入手。由于導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化的主要原因是環(huán)境的重大變化,因此,企業(yè)在實(shí)施重大戰(zhàn)略變化之前,有必要認(rèn)清環(huán)境變化的因素、性質(zhì)、趨勢及其對企業(yè)以及行業(yè)所帶來的沖擊。企業(yè)通過不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化,這里所說的環(huán)境變化包括兩個(gè)方面:一是外部環(huán)境變化所形成的沖擊;二是內(nèi)部環(huán)境變化給企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略方面帶來的沖擊。此外環(huán)境變化還具有趨勢特征,這些變化的特征會給企業(yè)各個(gè)層面造成不同程度的影響,由于企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),因此,這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現(xiàn)出來,它涉及到組織內(nèi)部不同的組成部分以及內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)在處理這些由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的問題,應(yīng)充分考慮其趨勢特征,如果這些趨勢特征觸及到了企業(yè)戰(zhàn)略層面或使企業(yè)的經(jīng)營的假設(shè)前提發(fā)生變化,那么戰(zhàn)略變化就是不可避免的。環(huán)境的變化將會打破企業(yè)原有的運(yùn)行機(jī)制。戰(zhàn)略變化的動(dòng)力就來自于環(huán)境變化對內(nèi)部系統(tǒng)的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業(yè)各個(gè)層面,其外在表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),可以認(rèn)為戰(zhàn)略變化誘發(fā)是按照環(huán)境變化變革壓力戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行的。環(huán)境變化是戰(zhàn)略變化的最根本動(dòng)因,而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略變化的直接誘發(fā)因素。分析變革壓力的特點(diǎn),可以提煉出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、種類等特征,從而更準(zhǔn)確有效地引導(dǎo)戰(zhàn)略變化,這里需要說明的是分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是為了尋求實(shí)施戰(zhàn)略變化的最佳手段,對戰(zhàn)略變化進(jìn)行更有效的控制,并不是說企業(yè)只能被動(dòng)地承受風(fēng)險(xiǎn)。

在環(huán)境變化引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的過程中,環(huán)境變化對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成的作用有所不同,并且造成的影響也是多方面的。具體表現(xiàn)在:(1)環(huán)境變化的易逝性,易逝性對風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性構(gòu)成直接的影響。(2)環(huán)境變化的深度。(3)環(huán)境變化的多樣性。從上面關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)范圍的論述可以看出,環(huán)境變化的多樣性對其具有較強(qiáng)的作用,環(huán)境變化的維度越大,其形成的風(fēng)險(xiǎn)維度也就越大。同時(shí),環(huán)境變化的多樣性又促使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)多樣化的產(chǎn)生。大范圍多種類的風(fēng)險(xiǎn)形成的風(fēng)險(xiǎn)體系將會對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)構(gòu)成影響。

以上分析了環(huán)境變化和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特征指標(biāo)以及其內(nèi)在聯(lián)系,下面將著重討論戰(zhàn)略變化的特征指標(biāo)及其與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系。(1)戰(zhàn)略變化的持續(xù)性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性與戰(zhàn)略變化的持續(xù)性有較強(qiáng)的相關(guān)性,一般來說,戰(zhàn)略變化意圖的形成是不連續(xù)的,它是一個(gè)跳躍的運(yùn)動(dòng)過程。而戰(zhàn)略變化的效果由于難以量化,所以無法證明其具有連續(xù)的性質(zhì),這里戰(zhàn)略變化的持續(xù)性描述的是變化在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)存在的事實(shí),是指戰(zhàn)略變化的時(shí)間跨度。(2)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方式。即,是主動(dòng)采取措施應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn),還是等問題暴露出來以后再提出解決方案,或者利用“后發(fā)優(yōu)勢”采取更為合理的解決途徑,以往的研究一般將企業(yè)戰(zhàn)略變化分成主動(dòng)式與被動(dòng)式,以代表企業(yè)面對風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度。筆者認(rèn)為在目前環(huán)境下,企業(yè)只有積極地面對風(fēng)險(xiǎn),主動(dòng)地接受變化,才有生存的可能,但應(yīng)對變化的方式可能不同,因此對于戰(zhàn)略變化的方式采用進(jìn)攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰(zhàn)略變化的幅度。戰(zhàn)略變化的幅度反映變化的程度,是指改變后的狀態(tài)與原狀態(tài)之間的差異。由于這種差異很難量化,所以大多用定性的方法加以描述。企業(yè)可以在較長的時(shí)間內(nèi)通過一系列的細(xì)微調(diào)整形成戰(zhàn)略大幅度的變化。(4)戰(zhàn)略變化的范圍。范圍指的是在戰(zhàn)略變化幅度相同的情況下,變化所涉及的內(nèi)容。一般來說,戰(zhàn)略變化的幅度越大,變化的范圍也就越大,反之亦然。所以討論不同幅度下的戰(zhàn)略變化的范圍是無意義的。同時(shí)可以看出風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)通過影響戰(zhàn)略變化的幅度亦對戰(zhàn)略變化的范圍有作用。此外,與戰(zhàn)略變化的范圍有較強(qiáng)相關(guān)性的是風(fēng)險(xiǎn)的維度,從維度的含義可以看出他表征的是風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍,雖然戰(zhàn)略變化的范圍不可能與風(fēng)險(xiǎn)的維度一一對應(yīng),但是企業(yè)也不可能通過小范圍的戰(zhàn)略變化解決大范圍存在的風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度上講,風(fēng)險(xiǎn)的維度越大,其造成的戰(zhàn)略變化的范圍也就越大。

三、總結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了超競爭的時(shí)代,企業(yè)戰(zhàn)略管理將成為未來企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)資源的獲取、核心能力的培育己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理關(guān)注焦點(diǎn)和考慮的中心。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、以及管理和控制都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略活動(dòng),由于這種活動(dòng)和主體和客體共同作用的結(jié)果,因此隨著企業(yè)環(huán)境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈,同時(shí)顧客的價(jià)值感受和觀念的變化都會對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大的變化。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法正常實(shí)現(xiàn),就會出現(xiàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),而保證戰(zhàn)略成功的某些必要條件存在不能隨時(shí)滿足合理需要而對戰(zhàn)略造成負(fù)面影響或破壞,就會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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篇(7)

企業(yè)總是處于特定的市場。一個(gè)特定市場中的競爭,遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行,而是存在五種基本的競爭力量,即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度,決定著特定市場的競爭激烈程度,決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力從戰(zhàn)略制訂的觀點(diǎn)看,五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強(qiáng)度和獲利能力。但是,各種力量的作用是不同的,常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位,起決定作用。

一個(gè)特定市場的企業(yè),其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在此特定市場中找到一個(gè)位置,在這個(gè)位置上,該企業(yè)能較好地防御五種競爭力量,或者說,該企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響,使它們有利于本企業(yè)。因此,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì),分析每個(gè)競爭力量的來源。

1、潛在加入者的威脅

這種威脅稱為進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面:

規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入,并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn);或者以小的規(guī)模進(jìn)入,但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進(jìn)入者卻步不前。

產(chǎn)品差異優(yōu)勢:產(chǎn)品差異優(yōu)勢是指原有企業(yè)所具有的商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性等。它所形成的進(jìn)入障礙,新加入者要用很大代價(jià)來樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。

資金需求:資金需求所形成的進(jìn)入障礙,是指在這種特定市場經(jīng)營的企業(yè),不僅需要大量資金,而且風(fēng)險(xiǎn)大,進(jìn)入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險(xiǎn)的情況下才敢進(jìn)入。

轉(zhuǎn)換成本:這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。

銷售渠道:特定市場的正常銷售渠道,已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù),新加入者要進(jìn)入該渠道,必須通過讓價(jià)、合作廣告和津貼等辦法,來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。這樣就形成了進(jìn)入障礙。還有其他因素。

2、現(xiàn)有競爭者的抗衡

眾多的或勢均力敵的競爭者:當(dāng)一個(gè)特定市場的企業(yè)為數(shù)眾多時(shí),必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤,而突破特定市場的一致行動(dòng)的限制,獨(dú)立行動(dòng),采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭手段。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。特定市場增長緩慢:在特定市場快速增長時(shí),由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下,充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己,因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時(shí),有限的發(fā)展勢必使各企業(yè)為了尋求自己的出路,把力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上,從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。高固定成本和庫存成本:當(dāng)一個(gè)特定市場固定成本較高時(shí),企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本,勢必采用增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢,會使生產(chǎn)能力過剩,而且還會導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn),從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。產(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本低。一個(gè)特定市場的產(chǎn)品若差異性高,購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買,生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和。反之,產(chǎn)品統(tǒng)一性高,購買者所選擇的是價(jià)格和服務(wù),就會使生產(chǎn)者在價(jià)格和服務(wù)上展開競爭,使現(xiàn)有競爭者之間的抗衡激化。同樣,轉(zhuǎn)換成本低時(shí),購買者選擇自由,也會產(chǎn)生相同的作用。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場,新的生產(chǎn)能力的不斷增加,就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡,使特定市場產(chǎn)品供過于求,迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售,強(qiáng)化了現(xiàn)有競爭者的抗衡。不同性質(zhì)的競爭者。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標(biāo)、條件制定自己的戰(zhàn)略,并設(shè)法在競爭中取勝。所以,競爭者的性質(zhì)不同,采取的競爭方式和手段不同。退出障礙:退出障礙是指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出特定市場時(shí)所遇到的困難,這是由以下原因造成的:專業(yè)化的固定資產(chǎn),固定資產(chǎn)其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高。 退出的費(fèi)用高。每個(gè)特定市場的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的,這樣就會形成不同的組合。

轉(zhuǎn)貼于 3、代用品的壓力

代用品是指那些與特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。代用品的價(jià)格一般比較低,它投入市場,會使特定市場產(chǎn)品價(jià)格的上限只能處在較低水平,這就限制了特定市場的收益。代用品的價(jià)格越有吸引力,這種限制作用也就越牢固,對特定市場構(gòu)成的壓力也就越大。正因?yàn)槿绱耍囟ㄊ袌雠c生產(chǎn)代用品的其他特定市場進(jìn)行的對抗,常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。

4、購買者討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力

任何特定市場的購買者和供應(yīng)者,都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步,使自己獲得更多的收益。在這個(gè)過程中,討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。無論作為供應(yīng)者還是購買者,其討價(jià)還價(jià)均能力由以下因素決定。

特定市場的集中度:不論購買者特定市場或供應(yīng)者特定市場,如果程度比對方高,由幾家大公司控制,這就提高了自己的重要地位,使對方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小,若購買量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大,購買者討價(jià)還價(jià)的地位就高;若供應(yīng)量占購買者購買量的比重大,供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)地位就高。產(chǎn)品差異化情況:如果是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,購買者確信還可能找到對自己更有利的供應(yīng)者,他們就可在討價(jià)還價(jià)中持強(qiáng)硬態(tài)度。如果是差異性產(chǎn)品,供應(yīng)者知道購買者別處買不到,供應(yīng)者就會在交易中持強(qiáng)硬態(tài)度。轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小:購貨單位轉(zhuǎn)換供貨單位的費(fèi)用大,轉(zhuǎn)換困難,購貨單位討價(jià)還價(jià)的地位自然就低。反之,購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位,其討價(jià)還價(jià)的地位自然就高。縱向一體化程度:若購買者已實(shí)現(xiàn)了后向一體化,就會使供應(yīng)者處于不利地位。若供應(yīng)者實(shí)現(xiàn)了前向一體化,就會使購買者處于不利地位。信息掌握程度。誰掌握的信息多,誰就會占主動(dòng)地位。其他因素。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品影響大時(shí),供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)地位就高,當(dāng)批發(fā)商、零售商能左右最終購買者的購買決策,影響其是否購買某種產(chǎn)品時(shí),他們就取得了更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。

特定市場結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況,明確與這些競爭比較,本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度,以及采取的基本政策,制定出有效的競爭戰(zhàn)略。其中包括如何抵制進(jìn)入者,如何與代用品競爭,如何提高與供應(yīng)者和購買者討價(jià)還價(jià)的能力,如何應(yīng)付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問題。

二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析

產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析,是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團(tuán),并分析各集團(tuán)間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系,從而進(jìn)一步認(rèn)識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè),在戰(zhàn)略上會有許多共同點(diǎn),但也會有許多不同點(diǎn)。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

縱向一體化程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件,有的則完全從外部采購,有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn),有的則全靠批發(fā)商和零售商。專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目,有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù),有的甚至是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。研究開發(fā)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位,不斷投放新產(chǎn)品,有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上,力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。營銷重點(diǎn)不同。有的企業(yè)重視維持高價(jià)產(chǎn)品,有的企業(yè)則采取低價(jià)策略展開競爭;有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動(dòng),有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來擴(kuò)大疏通渠道。

篇(8)

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到新常態(tài)的調(diào)整階段,企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用更加重要,特別是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響更為突出,因此,全面的實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實(shí)際意義。

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及關(guān)系

1.企業(yè)文化的涵義

所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)在自身長時(shí)間的經(jīng)營生產(chǎn)過程中,形成的自身獨(dú)特的管理方式與管理思想,同時(shí)也是企業(yè)員工價(jià)值觀念與員工服務(wù)意識的總體體現(xiàn),為當(dāng)前企業(yè)建設(shè)的重要組成部分,特別是在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天,通過構(gòu)建完善的企業(yè)文化可在很大程度上增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力,促使企業(yè)管理方式更加科學(xué)化,這也是當(dāng)前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理為企業(yè)根據(jù)自身的內(nèi)部與外部實(shí)際情況,確定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),制定出具體的管理實(shí)施計(jì)劃。

3.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

企業(yè)的總體目標(biāo)可帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略,同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略必然推動(dòng)企業(yè)文化。企業(yè)在自身發(fā)展的過程中,必須首先確定出企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),并制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,這些規(guī)劃的實(shí)施需要企業(yè)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的支持與實(shí)施,企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

首先,企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)而開展的,企業(yè)戰(zhàn)略管理工作能否得到有效的實(shí)施與企業(yè)文化有著非常直接的關(guān)系,同時(shí)企業(yè)文化的形成與增強(qiáng)也與企業(yè)戰(zhàn)略管理有著直接的聯(lián)系,從該種層面上講,兩者之間為一種互為基礎(chǔ)的關(guān)系。

其次,企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實(shí)施的有效手段,企業(yè)戰(zhàn)略管理工作制度的確立與具體的實(shí)施均是以企業(yè)文化為行為導(dǎo)向的,企業(yè)擁有良好的文化環(huán)境可對企業(yè)戰(zhàn)略管理工作起到有效的激勵(lì)功能,促使企業(yè)員工對企業(yè)做出的各種戰(zhàn)略管理政策做出更為積極的響應(yīng),更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工意志的凝聚,促使企業(yè)員工為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理目標(biāo)而不斷的奮斗。

最后,企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化之間有著相互促進(jìn)與相互交融的關(guān)系,相互促進(jìn)與相互交融主要表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理與文化導(dǎo)向相符合,企業(yè)的各種行為準(zhǔn)則與企業(yè)員工具體的行為價(jià)值觀相一致。

二、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響

1.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的正面影響

首先,企業(yè)文化可以有效的實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益思想的約束,幫助員工將個(gè)人的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上來,通過對員工進(jìn)行良好的企業(yè)文化教育,可讓員工相信企業(yè)的具體經(jīng)營觀念,同時(shí)在良好的企業(yè)文化的熏陶下,企業(yè)員工為了更好的達(dá)到自身的人生目標(biāo),積極主動(dòng)的為企業(yè)做出貢獻(xiàn),將企業(yè)利益放到優(yōu)先的考慮位置。若員工認(rèn)可企業(yè)的經(jīng)營觀念,則員工必然將自身價(jià)值觀與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào),則員工在工作的過程中,必然帶來較強(qiáng)的滿足感,隨著員工滿足感的不斷增強(qiáng),員工的自信心也必然增加,這同時(shí)也會促使員工自身的發(fā)展,有效的激發(fā)員工主動(dòng)積極的投入到企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中,更為主動(dòng)的為企業(yè)服務(wù)。另外,在企業(yè)文化的作用下,員工也會產(chǎn)生社區(qū)意識,和企業(yè)形成上下一致的思想體系,將企業(yè)的發(fā)展與員工的進(jìn)步拉入到同一個(gè)戰(zhàn)線中。

其次為可實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定性的提升,在企業(yè)文化的指導(dǎo)下可為員工提供出非常明確的指導(dǎo),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工凝聚力的有效提升,同時(shí)在企業(yè)文化的作用下,對員工的文化態(tài)度有著潛移默化的規(guī)范作用,促使員工的行為舉止更為規(guī)范,促使員工從內(nèi)心接受企業(yè)規(guī)章制度的管理,這同時(shí)也必然會降低企業(yè)管理工作所需成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用與分配,這對企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)有著非常大的促進(jìn)作用。

第三,企業(yè)文化可有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)效能的提升,在企業(yè)文化的作用下,可幫助企業(yè)的員工更好的了解企業(yè)未來的發(fā)展方向,員工對企業(yè)實(shí)際情況的了解將更為深入,有效激發(fā)員工主動(dòng)管理意識,實(shí)現(xiàn)自我的有效約束與管理,這必然轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的被動(dòng)管理模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)主動(dòng)管理機(jī)制的提升。

2.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的負(fù)面影響

首先為影響企業(yè)改革,在一些方面與企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求不太相符合。隨著企業(yè)現(xiàn)代化的不斷進(jìn)步,企業(yè)文化在很多方面不能夠滿足當(dāng)前企業(yè)進(jìn)步和社會發(fā)展的需求,而多數(shù)企業(yè)為適應(yīng)新戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化開始轉(zhuǎn)變企業(yè)文化,但其已在企業(yè)內(nèi)根深蒂固,若突然間變化,必然帶來較大的發(fā)展阻力,企業(yè)決策的科學(xué)合理性必然降低,這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

篇(9)

當(dāng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)正在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)服務(wù)業(yè)的時(shí)候,作為新型的、都市型的無煙產(chǎn)業(yè)――會展業(yè)越來越成為服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的一大亮點(diǎn)。大量的本土?xí)蛊髽I(yè)隨著會展業(yè)的快速發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生,同時(shí),隨著我國展覽市場的逐步開放,國外會展業(yè)也進(jìn)入中國會展市場,企業(yè)間的競爭日趨白熱化,已經(jīng)從單純的資源、成本之爭上升到戰(zhàn)略的高度,不斷加劇的競爭態(tài)勢致使一些存在于會展企業(yè)自身的問題漸漸突顯出來。因此,要想在競爭日趨激烈的中國會展市場上占有一席之地,依靠既往的資源和成本優(yōu)勢已經(jīng)不能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期的財(cái)務(wù)目標(biāo),培養(yǎng)企業(yè)自身的戰(zhàn)略能力是會展企業(yè)的必然選擇。

一、戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵

隨著核心能力觀以及動(dòng)態(tài)能力觀研究的逐漸深入以及社會環(huán)境的不斷變化,國外學(xué)者早在20世紀(jì)60年代就提出了戰(zhàn)略能力觀,并嘗試將戰(zhàn)略和能力結(jié)合起來。R.T.Lenz (1980)通過回顧以往文獻(xiàn),提出“戰(zhàn)略能力”概念,并將戰(zhàn)略能力定義為“組織進(jìn)行一系列戰(zhàn)略活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)長期增長和發(fā)展的能力”。Day(1990)進(jìn)一步豐富了戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵,認(rèn)為戰(zhàn)略能力是“能夠協(xié)調(diào)企業(yè)(或戰(zhàn)略經(jīng)營單元)各項(xiàng)組織活動(dòng),并有效運(yùn)用企業(yè)資源的一種復(fù)雜性能力和累積性知識的集合”,即戰(zhàn)略能力是包含一系列能力組合的能力。

近年來,國內(nèi)學(xué)者也對企業(yè)戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵進(jìn)行了大量的研究。杜躍平(2005)認(rèn)為戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素,它是企業(yè)的積累性學(xué)識(包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識),是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。勾麗(2010)提出戰(zhàn)略能力是“企業(yè)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下進(jìn)行一系列戰(zhàn)略性活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展所具有的總能力。這些戰(zhàn)略活動(dòng)可以包括構(gòu)建、選擇合適的戰(zhàn)略,整合多種資源要素并及時(shí)更新資源結(jié)構(gòu)以應(yīng)對各種市場變化等。

綜觀前人對戰(zhàn)略能力的定義基本都涉及企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力、累積性能力以及長期化傾向。可見,戰(zhàn)略能力是一種復(fù)合能力,是在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境集成企業(yè)已有優(yōu)勢和未來機(jī)遇的一種能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略能力的主要因素

本文歸納總結(jié)前人對企業(yè)戰(zhàn)略能力影響因素的研究,并結(jié)合會展企業(yè)發(fā)展的情況,認(rèn)為影響會展企業(yè)戰(zhàn)略能力的影響因素主要包括會展專業(yè)人才、企業(yè)社會關(guān)系資源和會展企業(yè)品牌三大因素。

(一)會展專業(yè)人才

專業(yè)人才是會展企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力,也是會展企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施的源泉與踐行者。理論上,企業(yè)擁有的專業(yè)人才越多,其展現(xiàn)出的能力越強(qiáng),企業(yè)日常運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)以及各項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施都離不開企業(yè)的人才。除了人才數(shù)量的影響,人才專業(yè)素質(zhì)對會展企業(yè)戰(zhàn)略能力的影響更為深遠(yuǎn)。現(xiàn)階段,我國大部分會展企業(yè)都面臨著企業(yè)人員結(jié)構(gòu)問題,基層非專業(yè)人員較多,而具備會展項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員則非常稀缺,甚至已經(jīng)成為制約會展企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。會展專業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量影響了企業(yè)的工作效率和效果,以及對外界環(huán)境變化的適應(yīng)程度,進(jìn)而對會展企業(yè)的核心能力產(chǎn)生重要影響,最終對會展企業(yè)的戰(zhàn)略能力產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。這一觀點(diǎn)得到了Oppermann.M(1997)、張陽(2009)等學(xué)者的認(rèn)同。因此,專業(yè)人才是影響會展企業(yè)戰(zhàn)略能力最關(guān)鍵的因素。

(二)社會關(guān)系資源

會展企業(yè)的社會關(guān)系資源包括其主要的利益相關(guān)者,如參展商、專業(yè)觀眾、會展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商、政府、企業(yè)協(xié)會以及媒體等。會展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力及其忠誠度會影響企業(yè)核心能力;與參展商和專業(yè)觀眾之間的客戶關(guān)系直接影響每屆展會的盈利性以及展會品牌的建立;與供應(yīng)商、政府、企業(yè)協(xié)會和媒體的關(guān)系會直接影響到會展企業(yè)的日常運(yùn)作以及從外界獲取資源的數(shù)量和難易程度。因此,社會關(guān)系資源會直接或間接地影響會展企業(yè)戰(zhàn)略能力的各個(gè)方面,進(jìn)而影響會展企業(yè)的戰(zhàn)略能力。這一觀點(diǎn)得到Douglas(2002)、蔡惠如,黃偉彪(2009)、王羿雯,何陽輝和鄭蕾娜(2011)等學(xué)者的贊同。

(三)品牌展會

品牌是會展企業(yè)市場能力的主要外在展現(xiàn),品牌與會展企業(yè)市場能力之間存在一種相互影響的關(guān)系。企業(yè)的市場能力越,其越可能塑造成功的展會品牌;反之,展會的品牌越強(qiáng),會作用于企業(yè)的市場能力,使之變得更強(qiáng)。展會品牌本身具有強(qiáng)大的號召力,是一種實(shí)力象征和信譽(yù)保證,是會展企業(yè)的一種累積性資源,因此,知名度和美譽(yù)度較高的展會品牌會促使會展企業(yè)更容易獲得其利益相關(guān)者的信賴與支持。因此,企業(yè)擁有的展會品牌的強(qiáng)弱對其市場能力以及網(wǎng)絡(luò)能力有著重要影響,并通過對市場能力以及網(wǎng)絡(luò)能力的影響間接影響企業(yè)戰(zhàn)略能力。這一觀點(diǎn)得到Alles(1989)、張玉明(2006)、張陽,(2009)等學(xué)者的認(rèn)同。

三、會展企業(yè)戰(zhàn)略能力提升建議

會展企業(yè)戰(zhàn)略能力的形成與提升不單單受到某一因素的影響,而是受到多種因素影響其企業(yè)核心能力、市場能力以及網(wǎng)絡(luò)能力,進(jìn)而影響會展企業(yè)的戰(zhàn)略能力。因此,會展企業(yè)的專業(yè)人才、社會關(guān)系資源和會展品牌中任一因素得到改善,都可能會直接或間接影響會展企業(yè)的核心能力、市場能力或者網(wǎng)絡(luò)能力,從而提升會展企業(yè)的戰(zhàn)略能力水平。

(一)會展企業(yè)專業(yè)人才方面的建議

會展企業(yè)核心人才是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐者,是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和源動(dòng)力,也是企業(yè)最難把握和掌控的資源。因此,在專業(yè)人才方面,不僅僅關(guān)注人才數(shù)量的多少,更要關(guān)注專業(yè)人才的質(zhì)量,包括專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新力、個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)水平以及對企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度等。

專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)是會展企業(yè)專業(yè)人才最重要的考量標(biāo)準(zhǔn),可以通過與專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(如學(xué)校、設(shè)計(jì)兵團(tuán)等)和獵頭公司合作,吸納更多專業(yè)水平較高、經(jīng)驗(yàn)豐富的會展人才;人才的創(chuàng)新力和個(gè)人成就動(dòng)機(jī)水平?jīng)Q定了其在未來發(fā)展的潛力和價(jià)值,會展企業(yè)可以通過科學(xué)合理的招聘程序檢驗(yàn)人才的創(chuàng)新力和個(gè)人成就動(dòng)機(jī)水平,嚴(yán)格把關(guān)篩選出有創(chuàng)新意識以及個(gè)人成就動(dòng)機(jī)水平較高的人才;對企業(yè)的認(rèn)同度和忠\度則需要會展企業(yè)根據(jù)專業(yè)人才的需求層次給予相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)賞,逐漸培養(yǎng)其忠誠度。

(二)會展企業(yè)品牌建立方面的建議

對會展企業(yè)而言,品牌是一個(gè)會展公司賴以生存和發(fā)展的根本。一個(gè)強(qiáng)勢的會展品牌自身就是一種實(shí)力的象征和信譽(yù)保證,其具有強(qiáng)大的市場感召力,能夠幫助會展企業(yè)留住老顧客、吸引新顧客。在會展行業(yè),有典型的“羊群效應(yīng)”,即領(lǐng)頭羊往哪里走,羊群就會往哪里走,參展商是羊群,領(lǐng)頭羊則是行業(yè)中的知名企業(yè),而品牌就是吸引領(lǐng)頭羊最好的手段,因此,品牌是決定一個(gè)展會成功與否的關(guān)鍵因素。展會品牌的重要性對于會展企業(yè)不言而喻,但是建立一個(gè)知名的展會品牌需要會展企業(yè)多年的努力才可能實(shí)現(xiàn),很多企業(yè)在展會開辦之初不能很好的實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)就紛紛棄展,改做其他展會,這就加劇了展會品牌建立的困難性。因此,如何在目標(biāo)客戶群體中建立本企業(yè)品牌的認(rèn)知度是會展企業(yè)提升戰(zhàn)略能力的首要任務(wù)。

(三)會展企業(yè)社會關(guān)系資源方面的建議

會展企業(yè)社會關(guān)系資源是企業(yè)不斷發(fā)展和壯大的助推器,會展企業(yè)戰(zhàn)略能力的每一步提升都離不開價(jià)值鏈上所有機(jī)構(gòu)的緊密合作,也離不開政府的政策支持以及行業(yè)協(xié)會、行業(yè)研究機(jī)構(gòu)的智力和人力支持,這些都會直接或間接地影響到會展企業(yè)戰(zhàn)略能力。會展企業(yè)社會關(guān)系的范圍廣度代表企業(yè)接觸各種資源的渠道和途徑,對企業(yè)戰(zhàn)略能力的影響程度較大,其次為社會關(guān)系的穩(wěn)定性。因此,會展企業(yè)要提升自身的戰(zhàn)略能力,必須要擴(kuò)大企業(yè)社會關(guān)系的寬度和廣度,并與各界建立起穩(wěn)定而良好的社會關(guān)系,這是會展企業(yè)戰(zhàn)略能力提升的主要途徑。

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[4]張陽與,基于并購視角的展會核心競爭力研究[J].旅游論壇,2009(02).

篇(10)

隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業(yè)在面臨巨大機(jī)遇的同時(shí)也必須面對外國企業(yè)進(jìn)駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業(yè)加深了對企業(yè)管理的認(rèn)識。作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵工作,戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施對企業(yè)有著重要的影響。其實(shí)現(xiàn)代企業(yè)面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發(fā)展空間的重要工作。

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理里是利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇及組織成本實(shí)施的管理過程。其是將成本管理會計(jì)信息貫穿于戰(zhàn)略管理過程中,并以戰(zhàn)略高度關(guān)注企業(yè)成本管理的實(shí)施,以此提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供成本服務(wù),同時(shí)掌控企業(yè)成本管理的實(shí)施,促進(jìn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本管理體系、成本管理工作的建設(shè)與實(shí)施。以此提高企業(yè)的綜合市場競爭力。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用

2.1企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的必要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)明確戰(zhàn)略問題及關(guān)注重點(diǎn)的管理會計(jì)方法,是通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、取得長久競爭優(yōu)勢的重要工作。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)各項(xiàng)成本管理工作的規(guī)劃、實(shí)施進(jìn)行全面了解、分析與控制,其能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供更加詳實(shí)的成本信息、促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力的提高。同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有助于企業(yè)成本內(nèi)容的拓展、加深企業(yè)成本管理工作的認(rèn)識,使企業(yè)通過對外部環(huán)境、市場情況的分析以及對企業(yè)優(yōu)勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,將企業(yè)成本管理以戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析與實(shí)施,同時(shí)為企業(yè)提供更加詳實(shí)的財(cái)務(wù)信息,使成本管理工作服務(wù)于企業(yè)管理,促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力的提高,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性與可實(shí)現(xiàn)性。

2.2建立健全企業(yè)成本管理體系,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施

建立健全的成本管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的基礎(chǔ),也是提高企業(yè)成本管理實(shí)施效果的基礎(chǔ)要求。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎(chǔ),針對企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)與管理工作流程等完善企業(yè)的成本管理體系,以此作為基礎(chǔ)開展企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作。通過企業(yè)成本管理體系的完善還要注重與企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ),結(jié)合成本管理目標(biāo)等進(jìn)行管理體系、管理流程的優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。

2.3更新企業(yè)成本管理理念,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施

現(xiàn)代企業(yè)在認(rèn)識到成本管理工作重要性的同時(shí)并未意識到戰(zhàn)略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優(yōu)化以及細(xì)致的成本控制目標(biāo)進(jìn)行成本管理工作。這也造成許多企業(yè)單純追究成本的降低忽略了成本與企業(yè)發(fā)展間的關(guān)聯(lián)。針對的情況,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展應(yīng)以更新企業(yè)成本管理理念為基礎(chǔ),從根本上認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的重要性。從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達(dá)到企業(yè)成本與發(fā)展間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,達(dá)到企業(yè)的利益最大化。

2.4企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施首先要從戰(zhàn)略環(huán)境的分析開始,以環(huán)境分析為基礎(chǔ)作為扎略成本管理的邏輯起點(diǎn),以提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的可行性與科學(xué)性。通過深入的分析企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境,使企業(yè)認(rèn)識到自身戰(zhàn)略制定的目標(biāo),并以此為基礎(chǔ)開展企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃。以環(huán)境氛圍明確企業(yè)定位,明確企業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)、中長期目標(biāo),并根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)以及通體目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃。執(zhí)行時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略成本規(guī)劃、目標(biāo)為根本,按照月、季度、年的時(shí)間段對企業(yè)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與目標(biāo)進(jìn)行分解,將戰(zhàn)略規(guī)劃工作落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營過程中,并將戰(zhàn)略成本管理工作分解到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位,是企業(yè)員工明確自身工作在戰(zhàn)略成本管理中的職責(zé)與權(quán)限,以此促進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。

三、加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng),促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭,作為戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的基礎(chǔ),企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著重要的影響。針對目前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才缺乏的現(xiàn)狀,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理人才戰(zhàn)略意識的培養(yǎng),是財(cái)務(wù)管理人員站在企業(yè)戰(zhàn)略視角考慮成本管理工作,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展。

結(jié)論:綜上所述,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用是企業(yè)在激烈的市場競爭中尋求發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)追求利益最大化道路上的重要工具。企業(yè)必須認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的不同,以現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理理論為指導(dǎo),開展企業(yè)的成本管理工作,促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。同時(shí)企業(yè)還要加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng),針對戰(zhàn)略成本管理實(shí)施所需人才對財(cái)務(wù)人員實(shí)施現(xiàn)代化的培訓(xùn)工作,以此提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識與專業(yè)技術(shù)水平,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展,促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的實(shí)施。

參考文獻(xiàn):

[1]王金勝.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述[J].現(xiàn)代企業(yè)管理,2009,6

篇(11)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家及企業(yè)的經(jīng)營管理者在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)時(shí)必須考慮的首要問題,企業(yè)的發(fā)展是在歷史不斷演進(jìn)中進(jìn)行的,隨著科技的發(fā)展、社會的進(jìn)步,企業(yè)本身和企業(yè)環(huán)境都在不斷的變化發(fā)展之中,企業(yè)戰(zhàn)略理論也經(jīng)歷并形成了不同階段。本文在傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)上將社會資本理論應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析過程中,致力于探索基于社會資本的企業(yè)戰(zhàn)略分析框架。本文第一部分回顧了企業(yè)戰(zhàn)略理論,第二部分闡明了社會資本基本內(nèi)涵及與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系,第三部分分析了社會資本視角的企業(yè)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略理論回顧

企業(yè)戰(zhàn)略理論從其發(fā)展過程來看,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的內(nèi)容與依據(jù)可劃分為企業(yè)結(jié)構(gòu)觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)觀、核心能力觀和資源基礎(chǔ)觀四個(gè)重要階段:

1.企業(yè)結(jié)構(gòu)理論的代表人物錢德勒通過對企業(yè)成長過程的分析,得出了企業(yè)結(jié)構(gòu)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)論。他通過大量的商業(yè)案例研究,提出了“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的命題,認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變。企業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的主要分析工具是SWOT分析法。該分析法通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)的優(yōu)勢與劣勢、企業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境內(nèi)的機(jī)會與威脅進(jìn)行識別和分析得出企業(yè)的戰(zhàn)略組合和戰(zhàn)略選擇。

2.行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派主要代表人物邁克爾?波特將產(chǎn)業(yè)組織理論應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中,實(shí)現(xiàn)了兩者創(chuàng)新性兼容,并達(dá)成了戰(zhàn)略制定和實(shí)施兩個(gè)過程的有機(jī)統(tǒng)一。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解行業(yè)結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。行業(yè)結(jié)構(gòu)理論的主要分析工具是五要素模型和價(jià)值鏈模型,五要素模型對各行業(yè)中影響企業(yè)利潤的主要因素進(jìn)行分析,找出不同行業(yè)中有競爭前景的行業(yè)并確定為企業(yè)將要進(jìn)入的行業(yè)。在確定了要進(jìn)入的行業(yè)之后再用價(jià)值鏈模型對企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,決定采用什么戰(zhàn)略與之相匹配,即低成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。

3.核心能力學(xué)派的代表人物普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)于1990年在安德魯斯有關(guān)特色能力概念的基礎(chǔ)上提出了頗具影響力的核心能力概念。“企業(yè)核心能力”,是指各種能力中最起作用的部分,是各種能力的中心和發(fā)散點(diǎn)。它可以通過向外輻射,作用和影響著其他各種能力的發(fā)揮與效果。“企業(yè)核心能力”理論認(rèn)為現(xiàn)代市場競爭主要取決于企業(yè)核心能力的競爭,企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)長期積累形成的一種獨(dú)特能力,是企業(yè)持久獲取利潤的源泉。

4.資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)是戰(zhàn)略資源的集合體。伯格?沃納維爾特的《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》(1984年)為企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了一種新的研究范式,資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)“核心資源”的重要性,因此一個(gè)企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競爭的核心資源,并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。

綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略分析的本質(zhì)是對企業(yè)內(nèi)外的資本進(jìn)行分析,無論是企業(yè)結(jié)構(gòu)以還是資源基礎(chǔ)觀的本質(zhì)都是利用企業(yè)所能利用的戰(zhàn)略資本創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢。

二、社會資本與企業(yè)競爭優(yōu)勢

1.社會資本基本內(nèi)涵。近年來隨著社會學(xué)概念與經(jīng)濟(jì)學(xué)概念的交叉和滲透,社會資本已成為經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理理論的一個(gè)研究熱點(diǎn)。社會資本是新經(jīng)濟(jì)社會學(xué)中的核心概念,它是以社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為載體的一種促進(jìn)合作的資源(張其仔,2001年)。美國社會學(xué)家科爾曼(Coleman,1990年)是第一位有影響力地提出社會資本理論框架的學(xué)者,對社會資本進(jìn)行了比較系統(tǒng)的研究。他把社會資本界定為個(gè)人擁有的社會結(jié)構(gòu)資源,認(rèn)為社會資本是根據(jù)其功能來定義的,和其他形式的資本一樣,社會資本是生產(chǎn)性的,能夠使某些目的的實(shí)現(xiàn)成為可能。羅納德.伯特(Ronald Burt 1992年)提出著名的結(jié)構(gòu)洞理論,認(rèn)為社會資本是一種結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢的隱喻(metaphor),他把社會資本定義為一種能帶來接近資源和控制資源的結(jié)構(gòu)。林南(nan lin,2001年)從社會資源的角度研究社會資本,他指出社會資本是投資在社會關(guān)系中并希望在市場上得到回報(bào)的一種社會資源,是一種鑲嵌在社會結(jié)構(gòu)中并可以通過有目的的行動(dòng)來獲得或流動(dòng)的資源。普特南(Putnam,1992年)認(rèn)為社會資本是一種組織特點(diǎn),如信任、規(guī)范和網(wǎng)絡(luò)等,它是生產(chǎn)性的,能夠通過對合作的促進(jìn)而提高社會效率。綜上所述,社會資本的各種觀點(diǎn)之間雖然有所差異,但是都認(rèn)為社會資本是一種社會資源。

2.企業(yè)社會資本與企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)社會資本是對社會資本主體的企業(yè)化,對企業(yè)社會資本的研究主要在兩個(gè)方面:即企業(yè)內(nèi)部社會資本和企業(yè)外部社會資本兩類。企業(yè)內(nèi)部社會資本是由于企業(yè)內(nèi)部的員工、管理者、部門、團(tuán)隊(duì)等之間的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而形成的社會資本,而企業(yè)外部社會資本是由于企業(yè)嵌入在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中所形成的社會資本。

企業(yè)是各種資源(資金資本、人力資本、知識資本、信息等)的集合體,是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而形成的一個(gè)組織。從企業(yè)內(nèi)部社會資本這一層次來看,作為企業(yè)是一個(gè)制度化的組織,個(gè)人要進(jìn)行有效的交流和共享企業(yè)內(nèi)部非常專業(yè)化的技術(shù)知識,他們必須要有一個(gè)共同的知識網(wǎng)絡(luò)。而企業(yè)內(nèi)部的社會資本可以促進(jìn)這一知識網(wǎng)絡(luò)的建立,企業(yè)內(nèi)部的社會資本所形成的信任規(guī)范、位置、結(jié)構(gòu)等可以提高企業(yè)內(nèi)部的信息交流與傳遞的效率。企業(yè)外部社會資本來看企業(yè)是在由無數(shù)組織體形成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的位勢,這種位勢可以分為橫向和縱向兩種。橫向位勢指橫向企業(yè)間的關(guān)系,這些企業(yè)是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的同等的伙伴合作關(guān)系,他們可以通過社會資本形成某種形式的社會關(guān)系,容易將各自擁有的互補(bǔ)資源結(jié)合在一起,加速技術(shù)、信息、知識的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散,也有利于降低技術(shù)成本和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。縱向位勢指企業(yè)上下游之間形成的供應(yīng)鏈關(guān)系,企業(yè)通過對供應(yīng)鏈上價(jià)值鏈的分析,可以根據(jù)自身的資源確定核心能力所在。相關(guān)文獻(xiàn)研究表明:企業(yè)的社會資本具有促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部的集體行為、促進(jìn)知識、信息及其它資源的流動(dòng)、提高效率、降低成本、促進(jìn)創(chuàng)新等效果,正是企業(yè)社會資本產(chǎn)生的這些效果,提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、社會資本與企業(yè)戰(zhàn)略

1.社會資本網(wǎng)絡(luò):企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢來源。當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題之一就是解釋企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源(周小虎,2004年)。社會資本理論對企業(yè)戰(zhàn)略管理的貢獻(xiàn)是將競爭的優(yōu)勢建構(gòu)在企業(yè)社會資本的保護(hù)和創(chuàng)造基礎(chǔ)上的,它充分注意到社會資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的重要性,企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造是企業(yè)社會化的過程。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是嵌入于社會網(wǎng)絡(luò)之中的,企業(yè)的社會資本是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。從網(wǎng)絡(luò)化視角來看,作為企業(yè)管理對象的組織是嵌入于社會網(wǎng)絡(luò)之中的。社會資本的網(wǎng)絡(luò)化理論通過結(jié)構(gòu)嵌入、關(guān)系性嵌入和認(rèn)知性嵌入來解釋管理行為與原子主義不同。原子主義理論(Gulati,IVohria & Zaheer,2000年)認(rèn)為企業(yè)之間績效差異取決于企業(yè)某一方面的要素,企業(yè)結(jié)構(gòu)觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)觀從企業(yè)的外部來分析并尋找企業(yè)的競爭優(yōu)勢,資源基礎(chǔ)觀和核心能力觀則認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的資源和能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。而在今天信息化的社會里,企業(yè)的管理環(huán)境都發(fā)生了很大變化,如,組織外部的聯(lián)盟與合作、內(nèi)部的橫向再造和虛擬化使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化趨勢;在組織資源上,從物質(zhì)資源、金融資源、人力資源發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)資源;在組織治理上從單邊治理發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)治理等。

網(wǎng)絡(luò)視角的企業(yè)戰(zhàn)略觀念可以有效地引導(dǎo)企業(yè)社會資本實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的管理實(shí)踐活動(dòng)。在動(dòng)態(tài)復(fù)雜性的環(huán)境下,企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)更大程度上是受到不斷創(chuàng)新變革、及時(shí)調(diào)整資源結(jié)構(gòu)的組織動(dòng)態(tài)能力的影響。企業(yè)的社會資本網(wǎng)絡(luò)有助于通過個(gè)體所在網(wǎng)絡(luò)中的位置、個(gè)體間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)形式提高企業(yè)的知識吸收創(chuàng)新能力和組織的動(dòng)態(tài)能力。

2.社會資本結(jié)構(gòu):企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)。20世紀(jì)90年代以來,隨著電了、通信、計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展,模塊化的理念和方法逐漸引入企業(yè)的管理之中,進(jìn)而成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的革命性力量(余東華,芮明杰,2005年)。模塊化戰(zhàn)略也從本質(zhì)上改變著現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)為結(jié)構(gòu),重塑社會經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)和基本結(jié)構(gòu),以至于當(dāng)今產(chǎn)業(yè)己經(jīng)進(jìn)入模塊化設(shè)計(jì)、模塊化生產(chǎn)、模塊化消費(fèi)的模塊化大發(fā)展時(shí)期。隨著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的模塊化,企業(yè)組織也出現(xiàn)模塊化傾向。這種模塊化的網(wǎng)絡(luò)便構(gòu)成了企業(yè)雄厚的社會資本,這一模塊化的社會資本結(jié)構(gòu)中,企業(yè)之間的信任、合作、規(guī)范、競爭是構(gòu)建企業(yè)模塊化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

基于模塊化的企業(yè)社會資本結(jié)構(gòu)能夠通過供應(yīng)鏈管理使成員企為業(yè)共享模塊化經(jīng)濟(jì)(Modularity Economy),從而提高競爭能力。模塊化經(jīng)濟(jì)來源于企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的“新木桶效應(yīng)”,按照模塊化的觀點(diǎn),企業(yè)可以用自己的強(qiáng)勢部分與其他企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合,這種基于合作而構(gòu)建的“新木桶”的每一塊木板都是最長的,從而使得木桶的容積達(dá)到最大。也就是說,企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是不同組織能力要素的最優(yōu)組合,由于每個(gè)成員企業(yè)都把焦點(diǎn)放在己最擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,能夠最大化地釋放已的資源和能力的潛力。在模塊化時(shí)代,業(yè)務(wù)聚焦戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略逐漸取代縱向一體化戰(zhàn)略,企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)趨于分解,業(yè)務(wù)組合有所縮減,企業(yè)的主要戰(zhàn)略資源逐漸聚焦于核心業(yè)務(wù),將一些非核心業(yè)務(wù)通過外包等形式轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。隨著業(yè)務(wù)、價(jià)值和組織結(jié)構(gòu)等復(fù)雜系統(tǒng)的模塊化,企業(yè)必須形成自己的核心模塊,構(gòu)建自己的核心模塊戰(zhàn)略。

3.企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)融合與社會資本。科技的高度發(fā)達(dá)帶來了社會信息化和經(jīng)濟(jì)全球化,隨著信息技術(shù)的滲透與擴(kuò)散使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的封閉與排斥走向產(chǎn)業(yè)滲透與融合。在此過程中企業(yè)的社會資本也在不斷的增加與擴(kuò)散。在一個(gè)如此多變的競爭環(huán)境里,戰(zhàn)略不再是沿著價(jià)值鏈確定的一個(gè)固定的活動(dòng)集。企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點(diǎn)不僅僅是公司、產(chǎn)業(yè),而是價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)本身。在系統(tǒng)內(nèi)不同的經(jīng)濟(jì)行動(dòng)者――供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、合作者、顧客一起工作共同創(chuàng)造價(jià)值。他們關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)是這些行動(dòng)者之間的關(guān)系和角色的重構(gòu),目的是以新的方式、新的參與者進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造,即企業(yè)社會資本選擇與重構(gòu)。他們潛在的戰(zhàn)略目標(biāo)是在能力和顧客之間創(chuàng)造一個(gè)可以提高的均衡。福特公司等傳統(tǒng)汽車制造業(yè)融合新經(jīng)濟(jì),現(xiàn)已逐步成長為光電機(jī)一體化產(chǎn)業(yè)企業(yè),顯示出新的生命力。新舊經(jīng)濟(jì)的融合發(fā)展是指高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)作用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),使得兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)融為一體,逐步發(fā)育成長為新的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)家們要充分認(rèn)識到新舊經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展是提升企業(yè)的必然選擇。

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