集團公司投資管理大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇集團公司投資管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

二、投資集團公司財務管理模式的改進策略

(一)全面預算

投資總公司要結合公司的實際情況,制定出公司的總體目標以及整體的規劃,而下屬公司則是根據總體目標進行預算以及詳細的策劃,以總目標為主,將預算的結果交由總公司,這樣使總公司對于整體的預算都有了大概的認知,并且,總公司可以以此來對下屬公司進行考核審查。

(二)集中控制資金活動

各投資公司要高度集中本公司的融資、籌資等資金的決策權,統一由總公司調動資金,充分的發揮資金的使用效率。

(三)控制投資活動

投資公司要建立對于投資管理的相關制度,設定好下屬公司的投資的最大限額,對重大投資項目總公司在投資期限與規模兩方面進行管理。

(四)控制利潤分配

投資公司要制定利潤分配的政策,使公司的資金決策與分配相互協調。總公司可以在不影響公司整體利益的前提下,將部分的利潤分配權交由下屬公司,從而增強公司的凝聚力。

篇（2）

（一）資金密集

電力行業投資大、技術要求高，且資金周轉速度較慢是電力行業資金的基本特點。“十一五”期間，電力建設需要資金約17500億元，巨大的現金流對電力行業資金管理提出了更高的需求和要求。

（二）資金存量分布不均勻

電力集團幾乎在全國各省均有資產分布，現金流量受機組大小、當地經濟水平、用電量、煤炭價格等多種因素的影響，各區域分公司、子公司現金流存量差異較大，有些單位有大量資金沉淀閑置，有些單位資金短缺需要大額融資貸款，因此造成集團合并報表貨幣資金和借款融資雙高的現象依然存在。

（三）融資類資金波動性較大

電力行業投資較大，且資本金投入比例相對較低，國家要求的最低資本金投入比例為20%，其他部分靠企業自籌融資解決，因此電力集團對融資的依存度較高。目前無論直接融資模式還是間接融資模式，資金提款進度受國家貨幣政策、貨幣市場供求狀況及國家信貸政策影響較大，很難做到融資與項目進度完全匹配，因此存在融資資金一步到位的情況，對企業貨幣資金存量造成波動較大。

（四）月度生產經營資金波動規律

電力行業尤其是發電類行業，月度生產經營資金有明顯的波動規律特點。一般而言企業月中固定需支付煤款、稅款、材料科、工程款等，因此月度中間資金支出較大，資金存量較低；而月底電網公司電費結算陸續進賬，現金流得以有效回流，資金存量又迅速回升，因此月度資金存量呈現出兩頭高中間低的U形分布形態。

二、電力集團財務公司資金特點

銀監會對財務公司有嚴格的功能定位，財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務管理服務的非銀行金融機構。因此集團的資金特點決定了其組建財務公司的資金特點，發電集團財務公司資金有如下主要特點：

（一）資金來源以成員單位活期存款為主，外部融資來源少

財務公司的功能定位決定其主要的資金來源和資金運用渠道。電力行業尤其是發電集團成員單位，為控制資產負債率，提高資金使用效率，貨幣資金存量控制較嚴格，基本為保證生產運營的流動資金，因此貨幣資金的運用形式也基本為現金和活期銀行存款。財務公司作為非銀行金融機構，可以吸收成員單位存款，從而達到集團系統內資金集中的目的，因此資金負債來源的大部分為集團成員單位的活期存款。財務公司的監管限定了財務公司外部負債資金來源渠道，以保證財務公司必要的流動性安全為主要目的，如與資本金規模相匹配的拆借、回購等短期資金融資來源。

（二）活期存款穩定性較高，可視同部分長期存款

存放于財務公司的成員單位存款，雖然以活期存款的形式存放，但成員單位為保證生產經營安全運轉，必須保持合理穩定的資金備付余額，因此資金存量會在合理備付余額范圍內上下波動，趨于穩定。因此發電集團財務公司存款穩定性相對較高，活期存款有相當的部分形成了穩定的資金來源。

（三）資金運用以貸款為主要運用形式

發電行業大量融資需求決定了財務公司集中資金的主要運用途徑，是解決集團公司存貸雙高的現象，合理降低集團合并報表的資產負債率，優化集團公司整體資金配置方向，重點支撐集團支柱產業和單位的融資需求。因此發電行業的財務公司資金的主要運用途徑是發放貸款，通過合理的信貸結構優化集團的融資結構，促進集團資源的優化配置。

三、電力集團財務公司資金頭寸管理要點

電力集團財務公司應根據集團資金特點和財務公司自身資金特點，充分運用資金市場工具，結合集團公司財務管控要求，對接成員單位資金預算，從以下幾方面入手做好資金頭寸管理：

（一）加強資金集中管理

財務公司資金管理首要的是對成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量監控管理，這也是資金頭寸管理的基礎。通過集團公司財務部或結算中心的資金集中管理要求，開展內部統一結算或統一對外收付結算，可以最大限度的減少財務公司資金閑置，加強資金運作效率，及時有效地掌握頭寸變化，使財務公司頭寸能夠控制在最低范圍。

（二）做好資金計劃管理

財務公司作為集團公司管理資金的專業公司，依賴集團的集約化管理優勢，對成員單位資金計劃的掌控有著得天獨厚的優勢。隨著集團管控力度的加強，財務統一政策的實施，財務公司可嫁接起內部結算與成員單位財務預算、財務核算、公司ERP無縫對接的全過程現金流量控制系統。通過對成員單位資金計劃的提前掌握，可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業成員單位現金的大額波動對財務公司資金平衡帶來的沖擊。財務公司根據較為精確的資金計劃，可以最大限度的減少備付資金的留存限額，進一步提高資金運作效率和效益。

（三）豐富資金平衡手段

在資金計劃的基礎上，豐富資金平衡手段，在月中成員單位資金低谷時期，利用貨幣市場融資工具，進行資金融資平衡，在月底成員單位貨幣資金充分回流后，歸還融資保持合理的備付水平。對于成員單位突發性的資金支付需求，則選擇用同業拆借的形式迅速彌補頭寸，保證資金支付安全。

篇（3）

前言

安慶市城投集團公司是2003年成立的國有獨資公司，注冊資本10億元。公司主要承擔城市基礎設施建設投融資和部分城建國有資產運營管理等任務，是政府建設城市、經營城市的平臺和載體。下轄全資、控股和參股企業近8家，業務涉及市政基礎設施、公用事業、房地產、金融典當等領域。在企業不斷發展壯大的過程中，越來越認識到，要提高企業競爭力，必須提升財務管理水平，即提高資金的調控能力和使用效益，最大限度發揮集團協同效率，強化監督考核。為此，本文在借鑒其他行業集團公司成熟經驗，結合自身實際情況，提出城投集團公司資金集中結算管理模式。

一、城投集團公司資金管理的問題。

隨著企業規模不斷擴張，眾多城投集團公司出現資產多、規模大，子公司分散、現金流充足或參差不齊的特點，隨之而來的卻是集團公司內部財務資金管理制度建設的相對滯后，其突出表現在資金預算管理“虛”，結算管理“散”，使用效率“低”，運營成本“高”，和監督考核“弱”等問題。一般企業的資金管理模式、運作方式、監管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現在以下幾個方面：

1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統一的籌劃和控制；資金的預算、存量及運行狀況無法實施有效、及時的監管、跟蹤。

2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統一、整體信用等級不高，融資渠道單一、成本過高；導致整個集團存、貸兩高，資金不能形成規模效應；

3.資金綜合盈利能力低，財務結算成本高；子公司擔保、抵押等行為無法全面監控和掌握，給資金管理和企業經營增加了不確定的風險因素；

4.缺乏統一的信息平臺，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時、準確、全面。

目前所面臨問題，迫使我們必須創新管理機制，建立符合城投集團公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強財務管理，從而實現集團公司的跨越式全面發展。

二、城投集團公司建立資金結算中心模式

城投集團公司作為一個區域性的企業，主要從事城市基礎及民生工程的開發及建設，可以充分利用融資方面的優勢，整合內部金融資源，通過資金集中結算管理（即成立集團財務結算中心），實現對資金的統一調度、管理、運用和監控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規模，降低財務費用；以集團公司經濟實力、社會影響以及政府的支持，擴大了集團公司的對外信用， 提高企業整體信貸信用等級，擴大信用的功能，豐富融資渠道。同時通過結算中心對各子公司進出資金的審查，從而進一步加強集團公司資金內部監控的功能。

建立和完善資金結算及管理體制，整合內部資源，充分利用外部資源，從資金集中結算、統一信貸融資及還款、資金預算與監控等方面入手，應用統一的資金集中管理軟件系統建立資金集中結算機制。

1.集中結算：

資金集中結算就是資金收支兩條線的運作模式，各子公司依舊是獨立的核算主體，在集團公司建立財務結算中心，所有子公司的資金都通過結算中心與商業銀行進行結算。先集中子公司的現金收入，再由結算中心根據各子公司上報的資金預算，向子公司撥付所需的資金，同時監控資金的流向和使用情況。子公司之間的內部往來結算由結算中心通過“走賬不走錢”的方式進行內部結算，富余的存款根據需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財務費用。

2.統貸統還：

統貸統還，即整個集團公司統一對外融資、擔保及還款，子公司不單獨與金融機構進行融資和還款，全部由集團公司實行統貸統還。通過集團公司存款和政府背景等資源優勢與金融機構談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統貸統還的辦法有利于掌握集團和子公司對外信貸情況，通過整合集團的資源，形成統一的合同臺帳分類管理和預測分析平臺，把子公司的各自優勢集中起來，降低風險和成本。對于內部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業銀行貸款的授信評級管理辦法，進行審查和借款資金使用跟蹤。

3.預算與監控：

資金預算是實現資金良性循環的首要環節，是資金管理的基礎。實行資金集中結算時，資金預算的授權、審批及考核都應集中在集團公司的財務預算管理部門，如財務預算管理委員會。資金預算管理部門根據集團公司的發展戰略制定年度預算總目標，并層層分解至各子公司預算責任單位，根據實際情況各責任單位再進行調整并反饋到上級資金預算管理部門。最終資金管理部門將資金預算上報預算委員會審查通過后執行。這樣把預算管理貫穿于生產經營的全過程，即將集團公司的全部收支都納入預算管理，又發揮了預算對實現公司經營目標全過程的控制和協調作用。

因為資金的收付全部通過結算中心軟件平成，該中心根據財務結算中心管理辦法和相應的預算、合同，對各子公司資金流向及使用的合規性、安全性、效益性進行審核，確保資金合理使用，從而使集團內子公司的資金運作完全置于集團的監控之下，最終實現資金預算的事先預測、事中控制、事后分析和監控的管理功能。

4.信息技術：

企業信息化是最終實現科學管理的現代化的管理手段。資金集中結算管理信息化通過網絡實現網上資金結算，各子公司可隨時通過網絡軟件平臺了解本單位資金運營情況，實現結算中心系統內部銀行網上撥款、收款、對賬、打印等業務。既提高了財務結算、資金預算、信貸管理等方面業務流程的速度，減少資金在途時間，降低了管理費用，又提高了資金安全運行和使用效益，保證整個集團公司運營的準確性、及時性、高效性。

5.決策支持：

公司領導的決策需要各種相關信息的支持。結算中心所掌握的資金信息將是最準確和最完整的，以資金集中結算、統貸統還、資金預算和監控等業務數據形成的數據庫為基礎，根據領導層的需要，通過信息技術的應用對各種信息進行分類，提供原始信息或者經過初步分析的財務信息，幫助集團公司及子公司中高層領導提高決策水平和質量。

三、結語

從城投集團公司長遠發展角度，資金集中結算管理是必須的，資金集中結算管理帶來的弊端通過優化管理程序，確定科學的管理體制，強化結算中心內部職能，提高管理部門的服務素質和管理水平，集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控，這些問題就會迎刃而解。良好的資金運作，將為投融資和公司運營提供極其重要的決策基礎和相關信息。

參考文獻：

篇（4）

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、C集團投資管理體系介紹

C集團的投資管理體系是伴隨著公司發展的歷史逐步形成的，是C集團應對內外部環境變化和挑戰，結合自身管理經驗，不斷學習借鑒，逐步建立的具有公司特色的“投資管理體系”。

（一）投資管理基本思路

第一，C集團投資管理堅持“突出發展重點”的原則，以做大做強六大業務板塊為核心，以優化產業鏈條、轉型升級為重點，不斷推動C集團核心競爭能力的進一步提升。

第二，C集團的投資，堅持合理控制投資規模、正確把握投資方向的原則，投資放在主業或與主業高度相關的上下游產業方向上，同時按照適度相關的原則，投資多元化產業。

第三，C集團的投資管理，堅持不斷提高、持續改進的原則，以加強現行投資管理制度為基礎，通過多種途徑不斷提高投資決策、管理、運營和評價的科學性，不斷提升投資項目管理隊伍水平，完善投資管理體系。

（二）投資管理體系概述

1.投資管理模式

C集團的投資管理實行全過程“閉環式”管理方式，從提出投資項目到項目正常運營的全周期的每個環節都進行監督管理，主要包括三個管理階段：投資審批管理、投資實施管理和項目運營管理。

2.投資管理制度

C集團按照投資管理的原則，依照上級單位投資管理的相關規定，首先在《公司章程》中明確了集團各級權力機構對投資管理的基本職責；其次，研究制定了《C集團投資管理辦法》、《C集團投資監督管理實施意見》、《C集團投資后評價管理辦法》等一系列投資管理制度文件，保證公司的投資管理工作有章可循。

在下屬單位層面，明確要求各所屬單位在嚴格執行C集團投資管理規定的同時，應按照本單位發展實際和投資要求制定相應的投資管理制度。此外，C集團還采取定期對投資管理工作人員進行培訓、經驗交流等方式，實現規章制度的宣貫和管理經驗的推廣。

3.投資決策審批程序

C集團是2011年實現成功改制的國有企業，正在逐步建立現代企業制度。在集團公司董事會、監事會、經營管理層的新治理架構下，C集團的投資實行分級分類管理，包括集團總部的投資和所屬子公司的投資，根據投資項目分為股權投資類和資本性支出類，再按照投資金額設定不同的審批權限。

投資管理的組織架構分為三級：一是C集團上級單位；二是C集團總部；三是C集團所屬子公司。每級機構都設有董事會、總經理辦公會、投資管理委員會等投資管理決策機構。通過三級決策審批程序實現投資項目從前期論證到投資批復的管理，確保投資項目可行，風險可控。C集團規劃與資本運營部是投資管理的職能部門，負責投資管理的日常工作。

4.投資管理流程

C集團建立了一套較完善的投資管理流程，主要包括項目立項、投資審批、運營監管、項目后評價等。具體流程（舉例）如下：

項目立項流程：

與其他投資管理流程相比較，C集團的投資管理流程更注重嚴謹與高效的結合，力求避免各環節拖沓給投資帶來的時間損失和機會損失，同時關注投資風險的控制，由各級審批機構全方位把控投資風險。

二、C集團投資管理體系存在的不足

C集團通過對投資管理工作的分析和總結，認為公司的投資管理工作中還存在著以下薄弱環節：

第一，C集團對投資項目決策的前期論證尚不規范、不科學。C集團在近幾年的快速發展中，運用合作、參股、重組等多種方式完成了多個投資項目，從投資的效果來看，大多數投資項目都實現了預期的投資目標，但也有部分項目投資效果不理想。回顧投資項目的論證和決策過程，認識到，由于缺乏投資管理工作的經驗，對前期可行性論證工作不夠重視，使得少數項目在決策前期，論證不夠規范、科學，甚至夸大了投資收益和回報。特別是當企業面對短期機會、快速決策的投資業務時，前期論證的不充分、不規范、不科學，對投資決策的形成產生了不良影響。

第二，C集團投資尚不能很好的滿足公司主業發展的戰略要求。C集團公司近年來實施的多個投資項目雖然基本達到了預期投資目標，但也有少數子公司片面追求短期經濟效益，缺乏明確的投資規劃，投資沒有計劃性和系統性，使投資的作用大打折扣，或者有的子公司對自身定位不清晰，沒有專注主業的發展。因而目前C集團公司的投資還相對分散，不能達到高度集中，不能突出滿足重點主業方向的發展要求。

三、C集團投資管理改進策略

（一）堅持投資活動與發展戰略相契合

篇（5）

一、籌資管理實論

籌資活動是公司根據發展和生產經營的需要，在自有資金不能滿足和保證公司正常運轉及項目投資等特定用途時，從公司內、外部獲取資金以實現公司經營目標。籌資必須充分考慮公司實際情況，制定和掌握好籌資策略和方法，確保融資成本和風險最低，資金運用效益最佳。下面僅就債權籌資方式作以論述。

1、理智的籌資決策。我公司是國有大型企業，籌資業務最高決策機構為集團公司董事會，每筆融資業務規模及運用必須經董事會授權，控制了決策風險。

2、綜合的效益測算。新增資運用效益測算和對原有資金占用項目影響雙關測評，以評定籌資規模和投放方式。煉治行業庫存準備資金和材料預付款以及存貨占用資金合理度因原料和成品市場因素很難介定，但我公司通過安全生產儲備、效益儲備、風險儲備測算，來確定合理的資金占用量和借款額以及恰當的借入時機。

3、安全的資金鏈和還款預案。我公司從流動資金占用或項目建設投入相對講屬資金密集形企業，資金占用和需求量很大，幾乎每月都有到期借貸資金，如何保證資金鏈安全呢？首先，確保專項籌資專款專用，嚴格區分固定資產借貸和流動資金借貸的使用，避免短貸長投造成資金的風險。其次，根據年度財務預算和項目預算制定全年借款和還款計劃，按月分解和落實。項目建設必須采用固貸，固貸不到位不開工，到位不挪用；每月初根據供、產、銷計劃編制月份資金調度計劃，月底編制本月資金來源運用表，評定資金運用效率。有預有立、遠近結合，既維護了企業商業信譽，又保證了公司資金動作安全性和效益性。

4、科學的籌資策略。籌資策略本著全局性、必要性、效益性和長期性目標，作好籌資的風險評價、籌資時機、籌資規模和籌資組合等工作。必須全面地衡量收益情況和償還能力，做到量力而行，避免風險。內部融資本著風險小、期限短，外部融資本著以四大銀行為主、小規模商業銀行為輔的策略。同時，嚴格控制相關指標：

1)嚴格控制產權比例和負責比率。股權籌資前提確保國有控股，股權明確；負債籌資確保投資項目或投資經營活動的回報絕對大于資金成本。產權、負責比率基于控制力下的最佳效益的臨點。

2)充分論證各種擔保方式。特別是基本生產經營設備和不動產用于債務抵押的安全性，抵押方式的成本和限制條款，質押方式物權監管對公司正常運營的影響;評價互相擔保人的資信和持續經營能力來控制或有損失。

3）籌資適度，合理安排籌資時間和金額，避免因資金閑置浪費增加資金成本，也要防止資金滯后錯過資金投放時機。

4）采用多種籌資方式及籌資組合，分散籌資風險；長短期籌資確定合理比例。

5）在充分利用商業信用籌資時，保證合理占用期限，避免信用危機。

5、嚴格控制二級公司對外融資。二級公司向銀行或其他金融機構貸款及內部集資，其擔保采取抵押或與外單位間相互擔保，一次貸款在一定規模以上的或年利率超過同期銀行利率一定比率以上的，須報集團公司審批。貸款擔保是公司的潛在負債，給公司經營帶來一定風險。原則上各二級單位不準為外系統單位(含合資、合作企業)或個人擔保貸款。子公司之間的貸款擔保，也須報請集團公司批準，確保上下利益一致，行動統一。

籌資管理并不是獨立的，而是公司經營管理的不可缺失的重要環節，籌資給公司帶來經營資本，也帶來一定的風險，籌資管理作為財務管理的重點，最終目標實現資金成本最低，風險最小，資金充實及時而又避免閑置或滯后。

二、投資管理實論

廣義的投資活動除債券投資、股權投資、其他投資外，還包括流動資產投資和固定資產投資。我公司將投資管理分為內部投資管理和對外投資管理。

1、內部投資管理。內部投資管理可分為流動資產投資管理和固定資產投資管理。

在流動資產投資管理中，我公司根據年度財務預算和經營計劃，按季、月分解，安排流動資金投放數量和時間。存貨投資本著保證生產的安全儲備、根據市場預測的效益儲備，根據對客戶信用評價和適應市場競爭的應收款投資。

固定資產投資管理，首先確定公司中、長期規劃，慎重評價新建、改、擴建項目，安評、環評、政策評價、市場份額等，重大項目征得股東會通過。對已確定項目，根據項目進度計劃，采取招標方式，以最小的資金投入，保質保量，確保項目及時投產。其次，在立項前充分論證項目投入資金保證，投產后配套工程和追加流動資金保證，投產后對原有項目影響，投產后全公司物料平衡，公司中長期發展，上下游產品鏈，增容開口，綜合效益測算等。

2、對外投資管理。

1）決策保證。我公司對外投資管理最高權力機構為集團公司董事會，對外投資經相關部門會專家組論證后，提交公司董事會，必須取得全體董事一致通過才可實施，對部分董事提出異議的必須重新論證或解決后再形成決議。

2）投資原則：風險小、收益高、變現快、符合主體戰略。具體如下：

①投資增值程度：實現最大限度的投資增值是分析投資方案最重要的尺度。

②投資保本能力：必須遵循投資后原有價值不下跌的原則。

③投資風險性：投資有風險，事先必須考慮政策風險、利率風險、市場風險、經營風險、投資項目風險等。

④納稅優惠方針，在投資時應充分考慮到盡量享受納稅的優惠條件。

⑤全面、科學、準確預算投資的預期成本。

⑥正確估計公司的籌資能力，嚴格控制投資額度。

⑦投資是否符合公司的發展方向及經營思想。

⑧充分考慮實際資產和經營控制能力，對投資項目管得住，控制有力。

3）加強控股公司管理。集團公司對二級控股公司日常監管理方式主要體現在制度管理，通過下發各項管理制度定性、定量指標管理；人員組織管理，依法履行出資人管理職責，明確公司負責人、財務負責人職責；加強統一核算制度，核算辦法，核算原則；加強資金結算監管，保證結算安全和效益性；加強資產、存貨管理，實行采購定額招標制度，轉發存收、發、存制度；加強會計信息報告管理；加強事中、事后檢查、監督。

此外，二級單位對外設立分支機構，設立聯營企業等，必須事先進行可行性研究，對可行性報告、立項、審批、注資額、注資方式都要慎重研究，并注意上述原則，經集團公司董事會通過后，報有關部門審查。

二級單位在用專有技術、商譽、實物等對外投資，要確保主業安全，其計價必須經集團公司有關部門核定，報董事會通過。對連續三年虧損或虧損嚴重，沒有發展前途的投資項目，及時退出股份或采取其它補救措施。

篇（6）

如果投資戰略不能與企業的總體戰略相協調一致，就會出現重大的投資失誤，影響企業的發展，嚴重的甚至使企業破產。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業的投資戰略偏離了企業的總體發展方案，急功近利，結果投資方向多為與企業急需發展的主業無關的其它產業，不僅難以實現規模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業急需發展的主業，卻因為資金不足，技術改造遲遲不能執行，產品技術含量低，規模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發展良機。因而在“九五”期間，企業背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰略是進行投資管理的重要基礎，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰略。而投資戰略的制定又是在企業總體戰略的基礎上進行的。可以說，只有在準確分析企業內外環境，科學制定總體戰略的基礎上，才能合理制定企業的投資戰略，才能真正管理好企業的投資工作。

企業的投資戰略管理

企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行，而投資戰略又要緊密圍繞企業的發展戰略。因此，企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。

在進行投資戰略管理的時候，主要依據的對象就是企業的投資戰略。企業的戰略發生了變化，企業的投資戰略就需要隨之調整，具體的投資業務也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰略管理的實質就是根據企業的戰略不斷對企業投資業務進行調整。

實證分析

（一）企業基本情況

某集團公司是由一個地方小企業發展而來，在企業發展中，集團領導層的集權傾向明顯。通常投資決策由企業領導層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預，造成大量的不良資產，企業生產經營困難。由于投資分散，在主業上的投資急劇下降，造成技術投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業競爭力下降，發展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調整，收縮產業，使投資集中到主業上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現在主要集中在主業上。

集團公司的法律地位和權利為：集團公司作為授權范圍內的國有資產投資主體，行使國有資產所有者職能，依法對授權范圍內的國有資產進行價值形態的經營與管理，對所持股企業享有資產收益，重大決策、選擇管理者和產權轉讓等權利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產經營活動、根據《公司法》，母公司委派董事或委派股權代表進入子公司董事會，參與決策，進行調控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經營活動進行監督。

集團子公司的權利與義務為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產權，依法自主經營、獨立核算、自負盈虧，對經管的法人財產負保值增值責任。對集團公司現有存量資產，按專業化和市場化原則進行重組，組建股份公司。

根據決策機構、監督機構、執行機構相互獨立、相互制衡和權責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結構或管理機構。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監事會、經理層組成其法人治理結構，不設股東會。董事會是國有資產授權的代表，是公司的決策機構，并按授權行使股東會的部分職能。董事會下設決策支持機構（戰略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構（秘書室）。決策支持機構主要職責是根據董事會的要求，對董事會決策的集團發展戰略、重大投資方向和項目、財務預算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。

（二）企業總體戰略

（1）戰略指導思想。按照社會主義主市場經濟模式及現代企業制度的要求，以資本經營為核心，依靠科技進步，積極推進經濟增長方式的轉變，加大結構調整力度，爭取把集團公司建設成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業集團。

（2）戰略目標。計劃到2005年，主要經濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業中的排位躍居前列，企業的整體素質得到全面提高，實現國際化經營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。

（3）戰略重點。為了確保上述戰略目標的實現，集團在今后的發展中將突出三個戰略重點，即資本運營戰略、科技進步戰略和人力資源開發戰略。

（三）企業投資戰略

集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設備、電子及金剛石、機電產品等四大支柱產業的需要，加大設備更新和技術改造的力度，對現有主導產品的生產設備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業的技改投入原則上不得少于固定資產原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產業和產品發展目標的實現。技改項目的預算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。

（四）企業投資管理

集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業、控股企業、參股企業為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團計劃投資部負責核心企業的投資管理工作，各子系公司設立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產、存貨、非專利技術、土地使用權、商譽、資金投資，也可以用產權換產權的形式進行投資。

（3）在集團內部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領導依據國家政策、集團發展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協調和決策。計劃投資部根據集團發展計劃下達年度投資方向和項目的框架。

（4）集團內的各投資企業和投資機構對規劃投資的項目，先作好可行性調查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯合組織經濟、技術等有關部門和專家進行項目論證和風險評估。

（5）投資可行性研究報告包括下列內容：投資單位概況及其經營狀況；投資環境是否優良，主要包括：投資地區政策法規是否有利；市場環境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產品銷售網絡，產品是否有競爭優勢等；開發的產品或提供的勞務是否能占領市場，其開發潛力如何；工藝及工程的基本設計方案；投資收益預測及風險分析；投資數額及形式（固定資產、無形資產、貨幣資金）；組織機構及勞務安排。

（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應擇優投資。參與項目論證會的人員在結論書上簽字。

篇（7）

企業經營規模不斷擴大或向其他行業轉型發展，企業的下屬子公司不斷的增多，企業擁有的長期股權也比較多。因長期股權資金投入較大，運行周期較長等特點，一旦長期股權投資結構不健全，沒有實施嚴格的跟蹤管理，將會給企業造成巨大的投資風險。長期股權投資對企業的多元化經營和降低企業所在行業的系統性風險起著至關重要的作用。企業如果要想在長期投資過程中將風險控制到最低水平，必須對于股權會計核算及其財務狀況做到充分了解和管理，通過科學的分析和合理投資將風險降至最低。

一、企業集團長期股權投資概述

企業集團公司投資收益主要是通過實業投資和金融投資來獲取。實業投資主要是投資入股設立子公司形式，即長期股權投資；金融投資主要是證券投資，包括交易性金融資產、可供出售金融資產、持有至到期投資、期貨、委托貸款等。長期股權投資被投資公司按照持股比例或享有份額分為全資子公司、控股子公司、參股公司。企業集團投資目的主要分以下三類：擴張性需求；維持性需求；外在性需求；根本動機是追求較多的投資收益和實現最大限度的投資增值。長期股權投資收益包括投資企業按照股權比例應分享的被投資企業的稅后利潤、股權轉讓收益、清算收益及其他收益。股權投資管理的目的就是為了保證股東的意志在被投資企業得以貫徹和執行，保障股東權益的實現，并爭取股東權益最大化。

二、企業集團長期股權投資存在的風險問題

長期股權投資面臨的風險涉及投資前決策風險、投資運營中管理風險和投資后清算風險。具體體現在以下幾個方面：

1、前幾年，市場經濟發展旺盛，許多企業不僅擴大產能，也向其他地區，其他產業擴張，或獨資、或合資投資成立分、子公司，但隨著國家產業政策的調整，鋼鐵、煤炭、水泥產能過剩，很多項目建成后沒有市場，連續虧損。盲目投資，耗費大量人力、物力，沒有做好對市場的研判及項目可行性研究，發生投資決策風險。

2、隨著集團公司相關多元產業戰略的實施，長期股權投資數量與金額大幅增加，但集團公司在被投資單位的戰略定位、盈利能力、經營狀況、對集團公司的貢獻度等方面，缺乏行之有效的管控手段，使投資目的與收益不能及時實現。

3、集團母公司舉債籌措大量資金進行投資，相當數量的被投資單位長期沒有回報，導致集團母公司背負大量貸款利息支出，資金被長期占用，利用率低下。已經成立的子公司并無實際的生產經營，每年資產的折舊攤銷費用和管理費用較大，使得集團整體經營業績產生較大的負面影響。

4、隨著被投資企業經營業績普遍下滑，集團母公司長期股權投資收益水平明顯下降。占用集團母公司大量投資資金的全資與控股子公司，每年向集團母公司上繳利潤（或分紅）的很少，收益甚微，其中一些公司由于經營不善，破產清算，導致集團公司投資損失，造成集團母公司長期股權投資綜合投資收益率遠低于其對應的資金成本（機會成本，利率采用一年期貸款基準利率），投資效益低下。

5、部分全資子公司及控股子公司連續幾年盈利卻不給集團母公司分紅（或上繳利潤），導致集團公司資金短缺而部分被投資子公司現金流充裕的現象，反映出集團公司在全資子公司上繳利潤、控股子公司分紅方面的管理存在一定問題。

6、投資企業雖然對參股子公司無實際控制權，但投資金額大、數量多，而實際取得的收益非常低，反映出集團公司對參股子公司的經營與分配缺乏有效監督。

7、集團公司對子公司長期股權投資管理不到位：子公司下屬分、子公司發生的對外承包費、股權轉讓款，因對方公司經營異常，款項有可能無法收回；合資對方未按協議約定時間支付股權投入款，或抽逃貨幣出資額，有可能給投資企業形成損失，負責管理項目的投資團隊成員或派駐投資對象企業的人失職，產生道德風險或管理不到位風險，危害投資者的利益，這些都給集團公司投資收益帶來重大影響。

8、根據煤炭、鋼鐵行業整體的發展形勢和國家去產能的基本要求及目前資源價格的大幅下跌，資源礦產企業將面臨較大的經營風險。有些公司已成立，但受國家宏觀政策調控影響，項目沒有被國家批準、或者未能取得采礦證，加上資金緊張等原因，未能按期開工建設。已購置地塊仍然處于閑置狀態，存在被國土部門無償收回的風險。直接影響公司的運營，沒有合法齊全的手續，公司就會處于停滯狀態，母公司的投資長期無回報。

三、企業集團長期股權投資風險防范

防范并控制投資風險，以實現財務管理目標，是企業財務管理的工作重點，要重視投資決策和投資后的風險管理，加強投資對象基本面惡化或業績顯著低于預期時的風險管理。具體對策為：

1、加強長期股權投資的相關職能部門管控。公司對長期股權投資實行集中管理，制定長期股權投資管理標準，劃分公司股權投資組織機構與職責權限。權責明確，完善內部控制制度，有效制衡內部監督管理和風險控制制度，維護出資人權益。

2、對長期股權投資“分門別類”進行監管。集團公司產權與相關管理部門，要根據被投資單位在集團公司戰略規劃中的定位，比如是以實現收益為目的、還是以投資控制資源等其他戰略為目的，“分門別類”對長期股權投資單位進行監管，實現集團公司既定投資目標。

3、對長期股權投資“有重點的”進行監管。統計集團公司長期股權投資金額較大（如上億元）的公司，集團公司產權與相關管理部門要重點關注這些單位的財務與經營情況，加強其財務與經營監管工作，避免或減少因管理不善給集團造成投資損失。

4、集團公司要根據對被投資單位控股情況制定利潤分配政策，確保收益分配合法、收益資金及時足額收取。（1）全資子公司：完全由集團公司控制，無其他特殊原因，利潤全額上繳集團母公司。（2）控股子公司：利潤分配方案由子公司股東（大）會或董事會決定。集團公司產權與相關管理部門要根據控股子公司財務與經營情況，會同子公司管理層擬定控股子公司利潤分配方案報集團公司批準，并由集團公司派駐高管人員按集團公司批準的方案在子公司相關決策會議上行使表決權，保證集團公司投資收益實現。（3）參股子公司：集團公司派駐高管人員要在其利潤分配預案通過前將預案提交集團公司，集團公司產權與相關管理部門進行充分討論并形成決策意向，上報集團公司批準后，由派駐高管人員在子公司相關決策會議上行使表決權，保證集團公司投資收益實現。

5、評價長期股權投資效益，追究管理者責任。提高企業經營管理水平，增加管理者的風險意識。評價長期股權投資效益，對投資過程中出現的失誤，企業應建立責任追究制度，明確決策者和實施者應承擔的責任。對于因重大決策失誤而造成的損失，企業應追究董事會等相關決策人員的責任；對在投資過程中違規操作而給企業造成損失的，應追究具體實施人員的責任；對子公司被投資單位經營管理者造成損失責任的，應當、停止升遷等制裁。

6、健全對外投資的管理，積極行使股東權利。強化被投資企業的監管，明確投資關系，追償承包費，對投資的過程和結果進行監控，對投資行為做出適當的分析和預測，追償股權轉讓款或股權投入款，減少投資損失。理順投資關系，做到整個投資過程合法、合規，及時納入集團合并范圍。

7、保證長期股權投資的收益與成本相配比。企業在取得長期股權投資時要以資金實力和籌資能力為限，投資帶來的現金流入的規模和時間要與籌資的現金流量盡量保持一致，避免財務危機的發生。企業選擇的長期股權投資項目應是最優項目，以最低的成本獲取最大收益，如果長期股權投資效益低下，資金使用嚴重浪費，應防范低效項目的投資。

8、對部分投資項目進行處置。對不符合企業發展戰略，無實質運營或喪失繼續持有價值的長期股權投資，企業應及時計提減值準備或進行妥善處置，降低成本費用開支，減少損失，規避集團公司經營風險。根據《國務院關于化解產能嚴重過剩矛盾的指導意見》（國發〔2013〕41號），以及《甘肅省工業領域去產能去庫存降成本實施方案》（甘政辦發〔2016〕25號）文件，及時淘汰落后產能，將落后產能及時清理。

四、結語

長期股權管理以及優化內部資源，是增強企業的核心競爭力的重要手段。企業建立科學有效的長期股權投資管理模式和風險控制體系,對加強企業長期股權投資管理與風險控制，企業資產保值、增值具有重要的戰略意義,只有這樣才能提高企業的核心競爭力，為企業的健康發展奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]余倩.中小企業財務管理存在的問題與對策[J].合作經濟與科技,2016,（1）：173—175.

篇（8）

1、內部控制的涵義

內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，對企業內部重要業務事項和高風險領域，從決策、執行、監督等全方位地梳理優化制度流程、辨識評估關鍵風險點，制定風險控制策略，最終實現防范和控制企業經營風險的一系列活動。內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素。

內部控制體系作為企業經營活動的自我調節和自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制體系的建立、健全及實施狀況，關系到企業的興衰成敗。強化企業的內部控制已經成為企業管理公司的重要手段。

企業的投資活動，作為企業盈利的主要途徑之一，是企業在日趨激烈的市場競爭中贏得優勢的核心環節，因此在企業內部控制與風險管理體系中的管控尤為重要，即關系集團公司戰略目標實現，也影響集團公司的資產安全。科學設計集團投資風險管理和內部控制流程，既能確保集團公司快速發展，也可保證集團公司健康運營。

2、QC集團投資活動流程設計

QC集團公司是我國精密機床制造行業的龍頭企業。是以機床、工具、功能部件制造為主的多個產業的綜合性大型企業集團。

集團總部設有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業務多元化和投資控股經營是QC集團長期堅持的發展戰略，在此發展戰略指導下，集團的經營業績和實力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業投資活動的風險影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環境、經濟環境、法律環境、社會文化環境和自然環境、目標市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業來說是難以準確預測和把握，具有不確定性，這勢必給企業帶來投資風險。

2.1.2 內部影響因素

內部因素是企業自身的影響因素，其構成了企業核心競爭力，是企業核心競爭力的體現，包括財務狀況、技術創新力、人力資源管理、生產能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業在投資過程中，管理者對待風險的態度、經營的單一性、規模的有限性、組織治理結構不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業投資效率不高的關鍵因素。

2.2 投資活動內部控制目標

企業投資項目內部控制目標就是以投資信息為基礎，以主要影響企業投資的內外部影響因素為依據，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現風險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務風險，保證投資的效益性和投資信息披露的準確可靠。

2.3 投資活動內部控制流程

企業投資活動的業務流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。

根據QC集團內部機構設置，投資活動流程設計如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權批準

（1）Qc集團投資管理部門根據董事會批準的發展戰略、結合企業資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。

（2）重大項目由集團戰略委員會對投資方案進行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，提交投資可行性方案，由集團董事會及股東大會進行審議、決策，并上報集團上級主管部門審批。

（4）集團董事會或股東大會、上級主管部門批復投資方案。

2.3.2 實施

（1）投資管理部門根據審批通過的投資方案，編制詳細的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關投資方簽訂投資協議。

（2）投資管理部門推動投資計劃的執行，對項目進行跟蹤管理和有效管控；根據市場條件和政策變化，準確對投資價值進行評估；財務部門以直接或間接的方式實行財務控制，核算收益或減值情況，控制財務風險。

（3）內部審計部門對投資活動實施狀況及經濟效益進行后評價。

2.3.3 處置

（1）依據后評價結果，根據投資協議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團董事會審議批準；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經上級主管部門批復后進行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序實施清理、處置。

（4）QC集團內部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結果處置等環節的合法性、合規性進行審計。

2.4 關注投資活動關鍵風險點

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據企業外部環境變化和內部戰略規劃，提出投資計劃；對投資項目進行預算控制，確保投資計劃符合企業整體資金安排；加強投資可行性研究、風險評估和科學決策，確保投資決策合法、科學、合理；對被投資單位進行實地調查；委托具有資質專業機構進行可行性研究，重點對投資項目目標、規模、投資方式、投資風險與收益等做科學的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴禁任何個人擅自決策；建立投資責任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規定的相關部門或個人責任。

2.4.2 投資后的管理風險控制

投資后，投資風險并不因取得投資收益而消失，而是風險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標體系。將分析和投資評價結果及時反饋到決策層，便于及時調整投資策略。相關管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責任履行情況進行監控；投資決策與國家宏觀經濟政策導向差異及其影響；對被投資單位財務狀況和經營業績分析。評估經營活動對本企業受益影響；后續投資策略評估。

2.5 投資控制措施設定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保對外投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執行分離、投資處置的審批與執行分離。

2.5.2 授權批準控制

建立投資活動授權批準制度，明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規定審批人的權限、責任以及經辦人的職責范圍和工作要求。嚴禁未經授權的部門和人員辦理和接觸投資業務相關協議、副本和會議紀要的保管。

2.5.3 風險評估與決策控制

投資不當，輕則無法實現投資收益目標，嚴重的則無法收回投資成本，造成重大經濟損失。控制投資風險，應由專業投資部門或委托專業機構研究和評價投資規模、投資方式、投資時機、投資風險和應對措施，制定科學、合理、可行的投資決策。同時，應建立投資業務集體決策制度、投資實施責任制度和決策責任追究制度。

2.5.4 投資執行控制

首先是方案實施與合同控制。QC集團根據經批準的投資計劃實施投資，投資活動設計協議經法律顧問審批；對股權投資項目，指定專門部門對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資單位財務狀況和經營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業務應配備業務能力較強的財務人員，依據會計準則進行計量和核算；加強保管投資業務和各種文件、憑據，定期檢查與核對。最后是權證保管控制。QC集團及時將投資業務權證交由檔案部門管理，防止投資權證丟失和未經許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業根據自身發展戰略和主業情況。對失效或無效投資進行積極清理，收回、轉讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監督檢查控制

投資監督檢查主要通過業務部門內部自查，不同業務部門對上道流程要求復核和內部審計的專項檢查。重點檢查投資業務不相容職務混崗現象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執行情況是否及時和完整。

3、投資活動內控流程日常管理與優化

集團公司應嚴格按投資流程進行投資活動日常管理，對投資活動中出現的新問題及時匯總，報集團公司內控與風險管理委員會修訂有關流程，每年應對內控活動進行自我評價，按要求出具內控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優化流程，持續提升集團管控水平。

篇（9）

一、構建市場經濟機制下的投資管理新模式

自1988年起，勝利油田先后歷經了石油石化大重組、股份制改造以及法人身份D換等多次體制機制變革。勝利油田在計劃經濟階段投資計劃管理的主要及特征是按照石油部下達的指標，負責組織、編制生產會戰建設中的長期及年度投資計劃，并提出年度基建、技改及引進項目計劃的資金來源，上報石油部批準后執行。油田為提高生產單位的積極性，進一步完善以全面提高經濟效果為指導方針的包干經濟責任制，促進了油田原油產量的逐年攀升和各項事業的快速發展。

油田逐步向市場經濟轉軌，從投資權限高度集中的統一計劃管理，向擴大二級單位的自轉變，油田逐步改進了承包模式，實行項目管理方式下的計劃投資管理機制，促使各單位在增收、節支上下功夫，同時加大了存量資產的盤活度。在計劃與市場并存的投資管理模式下，油田投資管理部門更新理念、不斷探索完善投資管理方式，為油田逐步建立現代企業制度，生產經營向市場化方向發展奠定了堅實基礎。

上市前根據集團公司“母子公司、三個中心”的新型管理體制，集團公司負責核定投資規模，勝利油田負責項目立項與實施，開始實施項目法人責任制、招投標制以及實行項目承諾書和項目后評估制度。該階段油田投資逐步探索和完善老油田項目管理制度，按照“儲量、產量、投資、成本、效益”五統一原則，強化“三項成本”、“兩率”的考核力度，充分利用內控、ERP等手段進行項目全過程管理。一體化階段，按照集團公司上市與非上市實行一體化管理要求，油田每年依據上級下達的投資計劃和工作量，結合定額及項目，將投資分解，并納入年終考核指標體系。在國外石油公司投資管理方式的影響和帶動下，勝利油田逐步建立起了投資計劃管理新模式，促進了油田科學高效、持續健康發展。

二、逐步建立科學、規范的投資管理體系

勝利油田開發四十多年來，在投資計劃領域積累了豐富的管理經驗，形成了一套較為科學、規范的投資計劃管理方法。一是依托體制變革和信息化手段，有效提升了管理水平。實行扁平化組織結構管理，提高了管理效率。借助內控制度，完善細化投資管理制度，并建成以項目管理為主線，涉及局相關處室及二級單位相關業務的《投資項目一體化管理系統》。二是推行項目管理模式，確保投資決策科學合理。在對投資規模進行科學分類基礎上，加強項目前期論證評價和方案優化，加強項目實施過程跟蹤評價。堅持以效益為中心進行決策，保證了資金的有效使用并提高了投資回報率。三是強化投資規劃的編制，實現投資計劃與發展戰略有機結合。油田年度投資計劃和項目服從規劃的整體布局，使其針對性更強，同時也發揮了規劃的綜合平衡和導向作用，使得油田總體發展戰略、規劃及計劃達到了“三位一體”。四是適度放權，探索出了對采油廠切實可行的投資考核辦法。近幾年，隨著體制機制

變革、政策調整以及外部經營環境變化，在投資管理運行中，出現了以下幾個方面問題，不同程度地制約了勝利油田的發展。

產量與投入不匹配。在“三個中心”的劃分上，集團公司雖然把勝利油田定位為成本中心，但在具體執行上，卻過分強調勝利油田的產量指標，另一方面還要求勝利油田“低成本、高效益”，這種投資和生產兩難的境地，是勝利油田在組織生產過程中出現問題的主要原因。

投資管理程序不適應。集團公司總部投資決策時未能充分考慮油田生產特點，即老油田資源狀況的變化，此外，年度項目的投資審批程序較為繁瑣，逐級審批，常常導致投資計劃實施與生產實際脫節，延誤時機，從而為投資管理帶來一定難度，這種總部投資審批程序中的不適應性，直接影響了油田投資管理作用的發揮。投資政策不靈活。總部對老油田的投資限額實行“一刀切”，投資審批限額標準不盡科學，不能充分體現勝利油田特點。油田維護投入缺口逐漸加大。目前集團公司取消了油田維護費，但實際上，勝利油田開發的環境日益嚴峻，如安全環保標準提高、工農關系協調難度加大以及油田配套設施腐蝕老化等，導致維護費缺口逐年加大，作為投資項目的實施者，油田二級單位受非生產性因素影響過多，同時也增加了油田的投資管理協調難度。

三、進一步完善油田投資管理模式的思路

強化投資管理規劃與計劃的綜合平衡職能。實踐證明，科學合理的中長期投資規劃對年度投資計劃具有較好的指導作用，企業在下達投資規劃與計劃時，應當充分考慮到二者的匹配關系，要真正的做到規劃經過科學嚴密評估，有效指導前期工作和年度投資計劃；同時真正建立支撐規劃的項目儲備庫，達到投資規劃與計劃協調平衡、一體化管理的效果。

篇（10）

    一、集團公司現行財務管理體制存在的問題

    (一)管理鏈條長,管理效率低

    在集團公司中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現出以少控多的特點,評價成功集團公司的規模,是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。

    (二)監督環節不當,監督成本過高

    集團公司最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶,是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離,就會有產權的委托,在此過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當,形成過高的監督成本。

    (三)信息共享性差,財務信息失真,信息化程度不高

    財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據,集團母公司不僅是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。

    (四)資金周轉不暢,資金利用率低

    對于集團公司來說,隨著經營發展和多元化戰略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩定的持續經營時期后仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉,影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。

    (五)母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡

    集團公司內各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業,在生產、技術等諸多方面相互合作,相互協調。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優化配置,確保集團公司股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動,特別是在多元結構中,財權集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。

    隨著集團公司的擴張,全球化、精確化、電算化、網絡化、虛擬化的資金集中管理已成為必然,對于大型集團公司來講,資金管理有了更新的內容。本文結合集團公司財務管理體制問題的解決途徑和現代集團公司的財務管理發展,展望集團公司財務管新時期的發展方向。

    二、解決集團公司財務管理體制問題的途徑和發展趨勢

    (一)實行資金集團管理,會計人員由集團集中統一委派

    資金是企業的血液,資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統一調配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內部實行資金有償使用,定期結算支付資金占用費。

    為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協調的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。

    (二)加強全面預算管理,對企業經濟活動實施實時控制

    1、制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算,這些預算的內容是什么,這些預算之間的關系以及預算的起點等等。在企業集團中,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。

    2、編制預算。其是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。

    3、實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,導致預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,未能真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時,該事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。

    4、預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。

    (三)加強投資管理,使企業投資取得最大的效益

    1、投資決策是企業最重要的決策,企業將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現,所以企業的投資項目必然包含風險,應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應遵循企業專業化,集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢,減少交叉經營,避免相互蠶食,在總部綜合經營的指導下,相互支持,聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。

    2、要搞好投資管理,還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。

    3、對投資的效益進行分析和考核,總結經驗,揚長避短,使企業有限的資金發揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現,如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數據后,由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業投資效益達到最大化。

    (四)注重網絡環境下財務管理的創新

    集團公司網絡化的財務管理一方面提高了財務管理的水平,但同時網絡也帶來許多新的問題。面對網絡這個龐大而復雜的系統,財務管理人員只有不斷更新知識結構,掌握信息化社會所必需的知識技能,才能適應新形勢下集團財務管理的要求,為集團迅速、準確地提供決策依據;同時,要在鞏固原有財務知識的基礎上,結合信息化社會的特征,在網絡平臺的支持下,對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創新,實現財務管理集中化、目標多元化,強化信息分析的作用。

    當今是信息時代,是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間,改變了經濟活動的方式。相應地,財務管理理論和實踐,將隨著理財環境的變化而不斷革新。財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化,有待進一步研究討論和實踐。

篇（11）

上世紀九十年代末，也就是我剛參加工作后不久，國務院機構改革將煤炭部撤銷，隨之，原隸屬于煤炭部的國有統配煤礦下放給地方政府管理，在當時宏觀緊縮政策下，煤炭價格在低位運行，用煤企業拖欠煤款的現象比較嚴重，靠貸款過日子的煤炭企業由部屬企業變為地方企業后，銀行貸款難度加大，企業資金周轉困難，煤炭行業的發展在低迷期徘徊。自加入WTO后的第十個五年計劃的后半期開始，擴內需保增長的宏觀經濟政策給經濟生活增添了活力，國民經濟的發展使得投資、消費需求不斷增長，進而帶動了能源工業的發展，煤炭行業整體經濟形勢得到了根本改觀，煤炭企業擺脫了長期萎靡不振的狀態，進入了長足發展期。

尤其近年來政府主導實施的煤炭行業兼并重組政策，給國有大中型煤炭企業提供了難得的擴張機會，各大煤炭企業通過整合小煤礦，在短短兩三年時間內成立了大量具有獨立法人資格的控股子公司，形成了眾多的二級、三級，甚至更多級次的分子公司，企業規模不斷狀大。

企業對外投資規模在短時間內迅速擴張的同時，難免會出現對外投資管理工作及時跟進不到位，進而管理不到位，甚至疏于管理的現象。由于新整合公司的商業模式、發展戰略、管理體系、會計政策等與煤炭集團公司的管理體系有較多不契合的方面，加之管理層級較多，使得集團公司的信息傳遞不夠通暢、及時，執行力大打折扣，進而影響了集團公司的有效決策。所以，如何加強對外投資的管理，是煤炭集團公司亟待解決的問題。

1.企業投資活動中存在的問題概述

1.1投資決策方面存在的問題

科學決策在企業經營活動中發揮著至關重要的作用，因為在決策之后往往是巨額的投資，企業的投資決策直接影響企業的資產結構及其狀況，而企業資產結構的合理性及其狀況是否良好，決定了企業投資收益能力和風險。因此，企業經濟效益的好壞與企業的投資決策是否科學、是否正確密切相關。

企業進行科學合理決策，同時也是公司治理機構良性運行的基礎。《公司法》規定，公司股東會“決定公司的經營方針和投資計劃”，公司董事會“決定公司的經營計劃和投資方案”，公司的《章程》中在“股東會職權”和“董事會職權”中也有相同規定。然而，我們發現一些公司在進行對外投資時，并沒有完全按照《公司法》和公司《章程》的規定履行決策程序，這其中的原因方方面面：或許是受到某些政策的影響左右了公司決策層的意愿；或者是時間緊迫沒有做好前期可行性分析研究等相關工作而影響了正確決策；或者是對投資決策的審批、投資合同或協議的簽訂等權限不清所導致。

1.2投資跟蹤管理方面存在的問題

就企業對外投資而言，科學決策固然重要，但對投資進行跟蹤管理更不容忽視，因為跟蹤管理不到位，不僅會影響公司對外投資的安全，還會影響公司的經營效率和經營成果。目前，投資跟蹤管理普遍存在的問題是：缺乏完善有效的對外投資管理制度，缺乏切合實際的關于被投資單位董事會、監事會，以及高級管理人員的選派制和履職制度，以及被投資單位的會計控制系統以及投資的處置和收回等制度不夠完善等。由于缺乏完善的制度規定，集團公司對投資的管理落實不到位，導致對外投資跟蹤管理措施不到位，甚至導致投資失控。主要表現在：

（1）對外投資公司的數量不清楚。由于公司管理層級過多，加之對外投資核算不規范，有些將投資計入其他應收款，有些已經清算的公司賬面不清理，導致集團公司對所屬對外投資公司的數量不清楚，影響公司對外投資的安全；

（2）被投資公司的經營狀況不清楚。由于對投資跟蹤管理不到位，不參與對被投資公司的經營決策，甚至不能及時取得被投資單位的會計報表，導致對被投資單位經營狀況不了解，包括對有些注冊資本的變化不了解、對被投資公司盈虧狀況不了解；

（3）未建立健全被投資公司檔案，未取得被投資公司的營業執照、會計報表等會計資料；對被投資單位的工商注冊情況不了解，尤其在煤炭資源整合期間，有些投資款項已經付出，但由于客觀原因被投資公司未完成工商登記，在公司的賬面以長期股權投資反映；

（4）未建立投資管理臺賬，未詳細記錄投資時間、出資額、出資方式、持股比例、期限及權益變化，未能妥善保管投資協議、出資證明等資料；未能定期對被投資單位進行清查；

（5）法人企業未按法人管理。法人是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。公司設立的子公司是獨立法人，要進行獨立核算，自負盈虧。子公司與母公司之間的經濟業務不是以合同或協議方式來約定，而是依據上級公司的文件來執行，剝奪了下級公司獨立的人格。忽視法人企業的性質，未按正規的業務處理程序來完成，難免會給公司帶來管理風險和納稅風險。

1.3對外投資的會計系統控制方面存在的問題

（1）獲取被投資單位的會計報表等財務資料不全面、不及時，甚至從未獲取其財務報告，對其經營狀況不了解。企業財會部門對于被投資單位出現財務狀況惡化、市價當期大幅下跌等情形的，未能根據國家統一的會計準則規定，合理計提減值準備、確認減值損失；

（2）集團成員之間對賬不夠及時，導致集團成員之間相互投資關系不清楚、相互資金往來不清楚；

（3）核算方法不正確。企業對外投資的收益，應適用權益法核算的，而某些公司投資全部采用成本法核算，影響公司經營成果；

（4）投資和債權混同。投資是能產生增值收益的資產，債權是只能收回固定金額的資產。有些公司將對外投資作為債權管理，導致被投資單位未能納入正確的管理體系，隨著人員的變化，該等被投資單位存在丟失的可能。

1.4不重視投資處置和收回的問題

對已經停業甚至長期停業的被投資單位的投資未能及時處置、盡可能減少損失；對無效益、經營狀況不佳的投資不及時清理；對不符合企業長期發展戰略的投資不及時處置。集中體現在賬面對外投資效益不佳。

2.針對上述問題，提出以下建議

集團公司對外投資是為了利用有限資金獲取更多的經濟利益，而各個投資項目的有效運作亦是集團公司發展壯大的支撐。因此，強化對外投資管理工作是每個集團公司亟待解決的問題。

2.1建立健全對外投資管理制度

加強對投資方案的可行性研究，按照規定的權限和程序對投資項目進行決策審批，按規定的權限和程序審批后履行投資合同或協議，指定專門機構或人員對投資項目進行跟蹤管理。

2.2建立和完善管理機構及職責

被投資公司應當依據《公司法》及有關法律法規，完善自身的法人治理結構，建立健全內部管理制度和三會制度。集團公司要確實通過參與控股子公司股東會、董事會及監事會對其行使管理、協調、監督、考核等職能。公司各職能部門根據公司內部控制的各項管理制度或辦法，對控股子公司的經營、財務、重大投資、法律事務及人力資源等方面進行指導、管理及監督。

2.3加強對被投資單位的會計系統控制

根據對被投資單位的影響程度，合理確定被投資單位會計政策，建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、持股比例、期限、收益等事項，妥善保管投資合同或協議、出資證明等資料；加強投資收回和處置環節的控制，對投資收回、轉讓、核銷等決策和審批程序應作出明確規定。企業對于到期無法收回的投資，應當建立責任追究制度。

2.4建立健全財務信息系統

財務信息系統是企業信息管理的核心與關鍵，生產經營的整個過程均要通過資金流來體現，都要通過財務信息系統來完成。因而建立完善的財務信息系統，可以使集團公司及時準確地掌握子公司財務信息等相關資料。定期組織投資效益分析，關注被投資方的財務狀況、 經營成果、現金流量以及投資合同履行情況。

2.5制定細致嚴格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務風險。子公司分月度或季度向母公司報告資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。

2.6建立預算監控系統，建立預算分析、考核制度