醫藥企業現狀大全11篇

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篇（1）

近幾年來，我國稅收籌劃進入了一個迅速的發展時期，隨著我國稅收環境的日益改善，稅收籌劃已經成為企業發展戰略和經營方針的重要組成部分。但是，稅收籌劃在我國企業的實務操作中起步時間相對較晚，再加上稅收征管中所強調的強制性、無償性和固定性，以至于許多企業對稅收籌劃的理解顯得極為片面。另外，我國稅收征管環境目前還不夠完善，這對企業進行稅收籌劃也有一定的限制。因此，研究醫藥企業的稅收籌劃的現狀，并提出相應的對策，具有非常重要的理論與實踐意義。

一、醫藥企業開展稅收籌劃的目的

1.降低納稅負擔。在醫藥企業的稅務處理上，經常出現由于納稅主體計算錯誤、沒有申請稅收優惠或者是沒有報備可扣除項目，造成醫藥企業出現多納稅的情況。采取稅收籌劃要求納稅主體準確的掌握稅務法律以及稅收政策，運用法律手段以及財務處理，制定額度最低的整體納稅方案，維護納稅主體的合法利益。

2.防范納稅風險。通過采取稅收籌劃管理，可以確保納稅人稅務帳目清晰、申報方式正確、稅款繳納足額、及時，防范企業出現多納稅以及偷逃稅款行為，避免企業由于稅收方面的問題承受法律處罰，實現醫藥企業的涉稅零風險，進而降低醫藥企業不必要的損失，確保醫藥企業財務核算管理的規范化。

3.效益的最大化。在醫藥企業內部開展稅務籌劃，其目的并不僅僅是實現最大的納稅降低額度，而是實現醫藥企業總體經濟效益收入的最大化。在進行企業稅收籌劃的過程中，需要采用成本效益綜合分析的方式，對稅收籌劃的凈收益進行計算明確，確保醫藥企業總體經濟收益的最大化。

二、我國醫藥企業稅收籌劃的現狀

1.不能樹立正確的稅收籌劃觀念

由于稅收籌劃在我國起步較晚，稅務機關依法治稅的水平和社會納稅的意識尚有距離，導致征納雙方對各自的權利和義務了解不夠。納稅人在實際進行稅收籌劃時，往往不能正確地理解和運用，甚至把稅收籌劃看做避稅，以至與偷稅混為一談，使人們在稅收籌劃的認識上存在很大的誤區。稅收籌劃的實踐是以稅法為準繩的基礎上的一種合理合情合法的行為，是受到國家法律保護的正當手段，而偷漏稅是在納稅人的納稅義務已經發生并且確定的情況下，采取不正當不合法的手段，以逃脫納稅義務的行為。可見，稅收籌劃與偷稅最本質的區別，主要體現在是否合法。所以，堅決不能以偷漏稅等違法行為曲解稅收籌劃。

2.缺乏籌劃成本觀念，僅考慮稅負最輕因素

稅收籌劃的目的在于優化稅負，獲取收益。事實上企業的經濟活動是一個連續且復雜的過程，稅收籌劃給企業Ю詞找嫻耐時，也需要企業為之付出相關的成本和費用，甚至在整個稅收籌劃的過程中，所付出的成本遠遠大于規避的節稅費用。在稅收籌劃的過程中也存在著機會成本，往往由于稅收籌劃的方法選擇不當，或者稅收優惠政策解讀不透徹而失去了其他方面的戰略規劃調整，也會給企業造成極大的損失，進而付出了更大的機會成本。

3.缺乏風險意識，稅收籌劃價值

企業應該意識到由于復雜多變的經濟環境，稅收籌劃的風險是客觀存在的。如果企業過分重視和依賴稅收籌劃，反而會影響企業的整體全面的發展。如果企業只是一味地為了減少稅收負擔，盲目地追求稅收籌劃減少稅負的結果，就容易忽略更有前途的發展機會和發展項目。那么，這樣的稅收籌劃并沒有發揮出應有的價值，說明稅收籌劃也是失敗的，使企業得不償失。

三、提高醫藥企業稅收籌劃能力的對策

1.正確理解稅收籌劃的含義，使稅收籌劃與稅收政策導向相一致

醫藥企業在市場經濟競爭中，面臨著復雜的形勢，科學的企業稅收籌劃，就必須要從各個方面采取措施，來提升企業自身的水平。在確保企業稅收籌劃能夠完全服從于醫藥行業戰略發展需要的同時，建立完善有效的醫藥企業納稅籌劃體系，制定一系列的標準。精確把握稅法政策，綜合考慮國家政策、稅法的變動趨勢，以及各種優惠政策。尤其是對于各種免稅政策以及稅收臨界點的合理運用，以提高醫藥企業經濟決策的水平，稅收籌劃的科學性，確保了稅收籌劃方案的最佳。

2.合理規避稅收籌劃的風險，建立有效的風險預警機制

企業在實踐稅收籌劃的過程中，首先要樹立稅收籌劃的風險意識，建立有效的稅收管理實施機制。稅收籌劃是在一定的政策條件下，一定的范圍內發生作用的。所以，在企業的生產經營過程中和涉稅事務中，企業財稅管理人員要始終保持著對籌劃風險的警惕性。從稅收籌劃的時效性看，僅僅意識到風險的存在是不夠的，企業的相關財稅人員還應當充分利用現代化的、先進的網絡設備，根據現行稅收政策以及企業發展戰略，建立一套科學快捷的稅收籌劃管理系統，對企業涉稅的各個方面的籌劃過程中存在的風險，進行實時監控并且合理規避。

3.充分運用稅收籌劃的各種方法和技巧的空間

篇（2）

當下，許多醫藥企業已經具有相當的規模，有的同時擁有好幾家企業共同經營，形成一個產業鏈或價值鏈經營體系。用低成本的方式參與市場競爭，是一個重要的和可行的方式。企業成本直接決定了產品的價格及其市場競爭力。財務成本管控是最簡潔高效的方法，也是醫藥企業致勝的關鍵。

在醫藥行業中，由于國家醫改政策不斷出臺，新版基本藥物目錄和藥品招標集中采購措施的推出導致藥品價格進一步降低，對于醫藥企業利潤影響較大。企業因經營業務范圍與企業規模的不同，使得成本控制手段也各有特點。在過去的若干年，人們對成本控制理論和方法的研究多數只停留在單一的成本管理上，最終導致管理失敗。企業在成本控制管理過程中把各種已發生的成本和可能發生的成本、相關和無關的成本進行權衡，以達到效益最大化或損失最小化的目的。在我國，醫藥企業的成本控制現狀很令人擔憂，還存在諸多問題，比如成本控制意識淡薄、體系不完善、手段滯后等。本文針對這些問題提出了應對策略。

一、醫藥企業成本控制的必要性

企業只有在保證產品質量達到客戶要求的同時，降低產品成本， 才能在激烈競爭的市場中保持自己的市場份額并獲得最佳的利潤空間。因此，成本控制管理對企業具有非常重要的作用，是企業增加利潤的有效途徑。

隨著近年來我國醫藥行業快速發展，醫藥企業的利潤普遍保持高位水平，但是國家為加強對醫藥市場的調節而不斷調整出臺的政策法規也給各醫藥企業帶來了一定程度上的危機，最主要的管理在于成本控制。

二、醫藥企業成本控制現狀

（一）控制不全面、前瞻性不足

成本控制的動力來自企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點。目前企業成本控制側重于正常成本控制的需要，而對企業非正常發生的成本管理不夠。許多企業只注重生產過程中的成本控制，忽視了供應過程和銷售過程。一些企業的事前成本管理薄弱、成本預測、成本決策，缺乏規范性、科學性，而成本控制的手段還缺乏現代化管理手段。傳統的成本控制系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以前各個環節成本發生的前因后果，從而誤導企業經營戰略的制定，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

（二）制度不完善

沒有規矩不成方圓，但有些企業卻將成本考核流于形式，沒有真正建立和健全內控制度，有的企業雖然制定了一些制度，但卻執行不下去。即使執行了，也不能有效地在企業形成一定的影響力，讓員工真正意識到成本控制的必要性，沒有將考核指標切實落實到相關部門和個人，成不到調動人員積極性的目的，只停留在簡單的形式上，真正將制度成為了條條框框，而不能成為企業的新鮮血液。

（三）缺乏有用性

成本是企業內部投入和產出的對比關系，是一個企業經營效率的綜合體現，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率、但未必就是高效益。在我國許多企業片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移，這種做法導致企業不管產品的需求如何，導致成本控制在管理決策上出誤區。

（四）員工成本意識缺失

很多企業員工認為成本控制管理是財務部門和少數管理人員的事， 主要是企業管理層的任務，與自身無關。因此，職工缺乏成本意識，缺乏降低成本的主動性、積極性，對于哪些成本可以減少、怎樣控制成本增加等問題毫不關心，企業內部沒有形成全員參與成本控制的意識，企業公共資源和原材料浪費現象時有發生。我國許多企業成本控制只控制生產成本，而對生產成本以外的成本控制重視不夠，所以在成本與技術之間無法進行合理的權衡。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，不只涉及到企業的管理層，同時也涉及到各階層的人員。長期以來，人造成員工意識淡化，成本控制的積極性不高，從而造成不必要的浪費。

三、醫藥企業成本控制對策

（一）擴大成本控制的范圍

我國大部分企業都把成本控制放在生產成本的單一控制上，而對成本控制中的供應和銷售環節考慮不夠，忽視了其環節對產品成本的影響，從而影響企業的發展。企業成本控制的范圍，不僅包括生產成本的控制，還包括流通領導成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。要完善成本控制的內容，就要重視供應、生產和銷售三個過程的成本控制。

（二）采用先進的成本控制方法和手段

隨著科學技術的發展，企業生產的自動化程度越來越高，直接人工成本不斷減少，而間接費用的比例則隨之擴大。企業的成本控制應與企業整體的經濟效益掛鉤，應以科學的成本效益觀念看待，引入先進的成本控制方法和手段，企業的所有成本控制活動應從成本效益原則出發，從投入與產出的對方分析并判斷投入的必要性，減少投入，充分認識到成本降低的潛力是無限的，創造盡可能多的使用價值，為企業實現更多的經濟效益。這不只是節省或減少成本費用支出，而是運用成本效益觀念來指導從新產品的設計到老產品的改進及產品生產經營的全過程的成本控制。現代企業不能單純地為降低成本而控制成本，不能將成本控制和降低成本同等對待。企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注生產的產品能在市場上實現的效益。

（三）建立成本控制的保障措施

為了保證成本控制方法措施的合理有效和保證成本控制措施的順利實施，要建立各種規范，這些規范組成了成本控制保障措施。為了建立成本控制保障措施，除了建立一系列的業務處理與報告應該遵守的程序制度和相關規范外，還應對企業組織結構的設定、職能的劃分與分工等進行科學合理的安排，來保證企業內的各項生產經營活動按照有利于降低成本、有利于進行成本控制的方式進行。這此措施不直接作用于成本形成過程本身，而是對處理業務的行為控制成本控制的需要進行制度上的規范和約束，具有基礎性和防范性的作用。另外，在激烈的市場競爭環境中，為了及時了解內部和外部環境、內部條件和競爭對手的策略可能帶來的機會與威脅，還應以外部競爭環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期詳細的觀察，對可能出現的影響企業的重大變化、可能面臨的機會和挑戰做出及時的反映，使企業有充裕的時間做出決策。

企業必須重視制定競爭戰略，從企業的全局出發，根據企業的總體發展戰略制定。對企業內部、競爭對手以及互換性處行業的價值鏈進行綜合性的全同分析，從而對企業自身和競爭對手全面深入的了解。把成本控制應用到價值鏈的和各個環節，尋求降低企業成本的各個環節，消除一些既消耗成本又對提高企業價值和競爭力沒有幫助的環節，盡量降低成本。

（四）增強員工成本控制意識

在企業運行的各項活動中，所有政策制定和執行者都是人來決定的。因此，降低成本的關鍵在于企業內部全體員工的參加，只有全體員工認識到自己在企業生產經營中的重要作用與自身利益緊密相連時，成本控制才能在企業中成功實施。提高現代成本控制意識，對企業的管理人員要提高對成本控制和成本管理的重視，改變成本控制就是降低產品成本的傳統看法，改變成本到一定程度就無法再降低的錯誤觀念。

企業內部管理層者在改善成本控制措施的同時，也要采取措施積極調動員工參與政策落實的積極性。通過建立完善薪酬績效制度機制、管理層行為自我約束、加強員工技能培訓等多種措施，建立企業的成本控制文化，提高員工的成本意識，在提升生產效率的同時也改善了員工的薪酬待遇。

每一家醫藥企業在經營管理的過程中都要面對成本控制問題，在日益激烈的市場競爭中，企業只有根據自身特點制定相應的、有效的成本控制方法及對策，降低企業生產成本、提高人員的成本控制意識，將企業利益最大化，才能以此提高企業核心競爭力，在強手如林的市場競爭中獲得一席之地、長盛不衰。

篇（3）

中圖分類號：R954 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）011-000-01

隨著我國新版GMP和GSP質量標準認證已在全國范圍內全面推行，國家對醫藥企業的監管日趨嚴格，資產重組并購風潮迭起，龍頭企業紛紛做出外延式擴張，更加催化了醫藥行業的變革趨勢。醫藥企業要解決生存和發展的問題，對外要分析市場環境對行業發展方向做出準確預測，對內要深入挖掘企業優勢劣勢，放眼長遠，做好中長期發展規劃，立足當下，嚴細企業管理模式……這一切應對機遇和挑戰的基礎是企業對自己客觀情況和所處環境的正確認知、冷靜分析，所以統計工作在醫藥企業中應發揮極其重要的作用，而在現實中情況卻不盡如人意。

一、統計工作在醫藥企業中的現狀

（一）統計專職人員匱乏，隊伍建設力量不夠

眾所周知，統計工作有助于我們對事物的客觀評價，它的專業性極強，其作用絕非財會或他管理核算活動所能替代，對從業人員的要求很高，所以，在醫藥企業中有一支業務精湛的統計專職人員是十分必要的。但在現實中，隨著原材物料、能源、用工成本的大幅攀升，藥企為了壓縮費用、提高利潤實施內部節流挖潛措施，很多醫藥企業從節約成本的角度考慮，統計工作交由生產、財務、質控人員兼任的現象非常普遍。兼職統計人員一人多職，對于統計工作只接受了基本的“傳、幫、帶”的崗前培訓，掌握統計基礎知識、熟悉統計學理論的員工少之又少，能運用統計學方法分析和解決實際問題的員工更是鳳毛麟角。統計人員的專業素質不足以將統計分析應用到日常工作中，統計工作對于其只是到期必須上報的報表，少量統計分析也是流于表面，不夠深入，不能為企業發展提供參考，其“智囊”作用發揮不明顯。

（二）藥企領導對統計工作重視程度不夠

質量和效益是所有企業管理者最關注的問題，如上所述，在國家監管日趨嚴格、行業競爭十分激烈的今天，醫藥企業源于自身生存發展的需求，視藥品質量安全為企業的生命線，把工作重點放在規范藥企在原材料購入、生產過程質量控制、產品入庫檢驗等關鍵環節以確保出廠藥品安全可靠；加之追求利潤的最大化是企業經營者的天性，這就造成了在現實中很多藥企領導常常出現單純重視質量指標和效益指標，忽視能更深刻挖掘企業自身問題的統計工作本身的現象。主要表現為：第一，認為統計工作就是為上級政府部門和業務主管部門服務，上報各種報表的工作，其工作狀態是被動式的；第二，認為統計工作不能為企業謀求直接的利潤，不像藥品研發、生產、銷售等工作是醫藥企業的主業，統計工作增加了企業的工作量；第三，認為統計工作只是將企業已有的各項數據進行匯總等計算，對企業決策沒有任何作用。正因如此，統計工作本應有的作用難以發揮。

（三）信息化程度不高，難以適應發展的要求

國家食品藥品監管部門規劃在2015年要實現藥品制劑全品種、全過程電子監管，以保障藥品在生產、流通、使用各環節的安全，屆時藥企在制劑成品入庫時必須實現信息化管理，體現可追溯性。但目前，醫藥企業統計工作信息化程度還很難適應工作發展的需求，主要體現在：原料藥、醫療器械的生產流通企業尚未普及電子監管，出廠之后的環節追溯性較為困難；即使實現電子監管的制劑企業在采購、生產、化驗等環節也不能完全實現信息化管理，數據共享性較差，容易出現生產部門與銷售部門脫節，重要信息溝通反饋不及時，統計工作不能及時開展，不能及時進行數據分析作為有效決策依據，導致未能抓住良好時機盈利或止損。

二、醫藥企業統計工作的改進對策

（一）轉變觀念，重新定位統計工作在企業中地位

一些企業，特別是在國有企業的管理層存在一種認識：統計工作是在為上級服務，而不能為企業決策服務。這種輕視統計的根源就是企業管理者缺乏市場經濟意識，沒有真正轉變觀念，沒有認識到在市場經濟中，企業應該是市場經濟的主體，企業缺乏對自己運營狀況及所處環境的清醒分析是無法作出正確決策的。企業中，一個專業化程度高的統計部門是能為領導層決策的智囊團隊，所以企業領導應重新定位并提升統計工作在企業中的地位，賦予統計部門更多的職權和話語權，給予工作上的支持，這是改變統計工作現狀的基礎。

（二）提升業務，統計工作應更有作為

作為從事統計工作的人員，應該精進自己的業務水平，改變只是簡單將數據進行羅列、計算、匯總的現狀，通過提高專業化水平，提高統計分析的深度，提高分析的指導性、預判性和參考性；通過拓寬統計的工作面，提高統計的數據基礎，保障統計結果的信度和效度。“打鐵還需身子硬”統計工作人員有為才會有位，統計工作只有充分體現數據性和綜合性的有效統一，其價值才能充分體現，所以，在企業的地位最終還是要依靠自己發揮的作用來爭取。

篇（4）

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）03.0001.02

1引言

醫藥行業的三個基本特點是高投入，高風險，高回報。我國是一個發展中國家，醫藥產業屬于新興行業，面臨著諸如資金短缺，技術落后等問題，這嚴重制約了醫藥產業經濟的發展，也阻礙了我國醫藥產業的創新。

近年來，隨著世界經濟全球化的發展，以及我國改革開放進程的不斷加快和與國際接軌的要求，我國大量引入了外資。我國龐大的藥品消費市場對外資具有很大的吸引力，大量外資進入了我國醫藥產業。外資的進入一方面帶來了充裕的資金，另一方面也帶來了先進的技術和管理。但是我們也必須客觀地考察外資對我國醫藥產業的作用和影響。

2我國醫藥產業利用外資現狀

2.1外資的作用和影響

在當代世界全球化尤其是經濟全球化的時代背景下，各類國際資本頻繁流動，其中FDI（國外直接投資）是最主要的外資流動方式。跨國公司在經濟全球化大背景下，生產和技術轉移有一定的規律，其經營環境變化并非孤立的，其與組織結構的變遷互為因果并且還互相促進。跨國公司通過大規模的海外投資和跨國并購，逐步建立起一體化的生產和研發體系，以更雄厚的實力參與全球貿易，技術創新等活動。發達國家為了輸出資本或占領市場，掠奪原料等目的，對其他國家和地區進行大量投資。而發展中國家由于資金技術等方面的不足，經濟發展緩慢，為了擺脫這一局面，紛紛以各種條件吸引外資。因為吸引外資不僅僅可以解決本國缺乏經濟實力的問題，還可以加快本國的技術方面的進步，促進本國發展。除此之外，外資還可以推動本國在國際貿易，人民就業等方面的成長。自改革開放以來，外商投資促進了中國經濟快速發展，而且由于技術轉讓和技術外溢效應帶動了中國的技術進步和管理提升，促進了產業升級。然而無論在理論還是實踐上，外資在帶來利益和發展的同時，還有可能帶來諸多負面影響，對此應有足夠的認識。

2.2我國醫藥產業利用外資的主要形式

隨著經濟全球化的發展，全球醫藥市場全面復蘇，跨國醫藥集團迎來了飛速的發展。1980年我國建立了第一家合資醫藥企業，到目前為止，世界前20強的醫藥企業都已經在華建立合資和獨資公司。跨國醫藥集團已經成為了我國醫藥產業的一個重要組成部分，也成為了我國醫藥產業經濟一個強力的增長點，成為了我國醫藥產業發展的重要力量。

跨國醫藥企業在華投資大概可以分為兩階段：第一階段以港澳臺資本為主，以勞動密集型企業為主；第二階段以規模龐大和技術含量高的國際醫藥集團公司投資為主。跨國醫藥企業以FDI為主要的投資方式，有獨資經營，契約式合作經營和股權式合資經營等幾種途徑。

2.3我國醫藥產業利用外資的現狀

近年來外資對醫藥產業的投資不斷增加。在我國最大的500家跨國企業中，醫藥企業占14家，而外方有股權控制的就有13家。西安楊森和中美史克外方控股都超過了50%。隨著全球化的加快，進入我國市場的跨國醫藥集團，控股比例額越來越高，而且獨資企業比例也不斷增大。當前，在華投資的跨國企業中，排名在前十名的國家地區投資占整個行業外資的90%左右。跨國制藥企業中，美國占50%以上的份額，其次是德國。我國醫藥企業應用外資逐年增長。

隨著外資投資額的不斷增加，外資企業不僅影響了生產經營，而且在市場的份額也在增加。近年來用藥市場，出口市場屬于合資企業的份額一直在穩步增長。

總的看來，在全球醫藥產業轉移和新醫改的推動下，我國已經成為了全球醫藥企業的新興市場，并有望成為全球藥品制造中心以及最大的醫藥市場。當前，跨國醫藥公司在中國的投資非常頻繁，深度廣度也不斷擴展。外資加速進入中國市場，帶來了新的醫藥產業競爭格局。外資企業已經成為了我國醫藥產業的主要角色之一。在當前復雜的產業形勢下，國內企業和外資企業已經呈現出“你中有我，我中有你”的多方博弈特點。

3外資對我國醫藥產業的影響

3.1外資對我國醫藥市場的控制率影響

改革開放以來，隨著中國醫藥市場加強對外開放，外資企業紛紛通過并購或者參股或者獨資等方式擴大對華投資。外資企業憑借其獨特的優勢，生產和進口的藥品占據了大城市醫藥市場的60%以上，而在全國整個醫藥行業中的總銷售額占據的份額基本維持在26%-27%左右，而在醫療器械等高端產品則超過80%為外方占有。而且我國醫藥企業存在技術落后，集中度低，經營管理不善，銷售半徑短，流通成本高等問題，短期內難以和外資企業競爭，預計未來幾年外資的市場控制力率可能會有進一步的提高。

3.2外資對我國醫藥產業貿易競爭力的影響

國際市場份額和固定的市場份額表現了市場占有率。而市場占有率是最直接的表現醫藥產業競爭力的指標，我國醫藥產品在國際市場的市場占有率越高，表明我國醫藥企業的競爭力越強。當前世界醫藥市場幾乎被歐美日本等發達國家占據了大半。中國本土醫藥制造業能夠擁有自主知識產權的藥品極少，特別是美國和歐洲等發達國家的醫藥市場的進入門檻奇高，要求也多。這使得中國的藥品難以進入其醫藥市場，而具有某種程度上的優勢的特色中藥也很難形成競爭力，因為歐美的注冊和認證制度有差異，所以中藥只能以保健品的身份進入。從統計數據來看，中國醫藥產業占據國際市場的份額一直都比較小。而外資的引入對我國出口市場占有率有較為積極的影響，近年來我國出口藥品份額逐年增加。但是卻又有如下特點，一是出口的市場格局沒變，高端市場還是以有外資背景的企業加工貿易的產品為主。二是出口公司規模偏小，一些外貿公司出口的比值下降。三是由于我國藥企生產的藥品大多為仿制藥，創新不足，導致出口量大卻價格大減。

總體來說，我國近年來醫藥產品出口依舊保持快速增長，但出口企業規模小，缺乏核心競爭力，品牌創新都不足。

眾多跨國企業看中了中國市場巨大的消費潛力以及低廉的勞動力成本，爭在中國投資建立藥品生產基地，一方面爭奪中國本土的醫藥市場份額，一方面又生產的藥品返銷國際市場。所以外資對中國醫藥的出口起到了一定的積極作用，但是卻仍然缺乏根本上的促進作用。

3.3外資對我國醫藥產業技術和品牌的影響

20世紀90年代之前中國的專利法不承認國外藥品專利權。國內企業可以隨便仿制國外的專利藥品。導致國內醫藥企業都以發展仿制藥為主，新藥研制嚴重滯后，絕大多數企業缺乏研制新藥的動力和能力，我國除了青蒿素以外基本沒有能在國際市場上有名氣的西藥品牌藥，研發領域呈現規模小，能力弱，人才嚴重不足的特點。根據有關統計，我國近年來生產的藥品中絕大部分為仿制藥，新藥的比例不足3%。幾乎所有的先進的技術都來源于國外，新藥基本為外資公司壟斷和控制，醫藥產業對外的技術依存度非常高。

目前在中國最暢銷的藥品中超過80%是外國品牌藥。進口藥品的市場份額直線上升，跨國企業對中國市場的品牌傾銷越演越烈。而我國生產的藥品絕大部分是仿制藥和原料藥等，在品牌方面幾乎沒有任何話語權，難以和跨國企業競爭。

3.4外資對我國醫藥產業國際化進程的影響

隨著世界各大醫藥公司對中國市場的滲透以及國內市場的日益開放，中國已經是一個國際化的市場，國內企業面臨著國際化競爭。

我國加入WTO之后，對醫藥流通行業全面開放，大幅度降低關稅，取消非關稅壁壘，外資企業可以從事進出口貿易，參與藥品經營，進行藥品的批發零售配送。尤其是實行基本藥物制度之后，外資企業更是競相降低藥價，加劇本土醫藥企業和外資企業的競爭，在一定程度上提高了我國本土企業競爭力。

我國制藥企業呈現規模小、分布分散等特點，和國外集中度高的醫藥巨頭企業進行競爭，處于非常劣勢的地位。即使國內最大的企業如哈爾濱集團、華北制藥集團等，在技術研發、管理經驗這些方面，和跨國企業比也顯得非常弱小。目前，我國企業在國際企業并購的大趨勢下，借鑒歐美日先進經驗，通過并購淘汰規模小、經濟效益差的企業，大力提高我國醫藥行業集中度。今年來我國醫藥產業逐漸實現規模化經營，提高了國際競爭力。

現代信息技術和網絡技術應用于醫藥行業，加快了醫藥產業現代化進程。當今網絡技術不僅縮短了交流的時間空間，還降低了成本和費用，加速物流信息。網絡技術傳媒等在醫藥產業的廣泛普及應用，加速了醫藥產業的信息化和國際化。

4對策和建議

4.1完善相關法律法規體系，對外資進行合理的引進

要利用外商直接投資促進我國醫藥產業發展，必須完善相關法律政策體系，為吸引高技術外資醫藥項目、提高利用外資層次提供好的平臺。借鑒發達國家的經驗，依法規范外資活動。考慮到外資的負面效應，對外資進行鼓勵是必須的，但完全放棄產業的保護卻不可行。應該適度設置非關稅的壁壘，在能夠保護國內醫藥產業發展的同時也鼓勵跨國公司對華投資。

4.2為引進先進技術提供便利和支持

以市場換技術是一種提高東道國技術水平的常見措施，但跨國醫藥集團為保持其競爭實力，也會采取一些措施阻止技術外溢。因此培育有效的市場競爭才是促進技術引入的有效途徑。要提高醫藥產業的競爭力，引進技術很重要，但更重要的是引進后進行消化吸收。國內企業的研發能力和自主創新能力、R&D投入等都非常影響一國的吸收能力。因此政府需要采取補貼等財政政策，鼓勵企業加大研發投入，以增強吸收能力。

4.3鼓勵國內企業聯合重組，以建立現代企業管理制度

我國的醫藥行業存在規模小、分布不集中等特點，面對嚴峻的國際醫藥市場競爭形勢，要鼓勵國內企業通過生產要素重組，提高產業集中度，實現專業化的生產和規模經營能力，以增強自身實力。并且按照政企分開、權責對等、管理科學、產權明晰的原則建立現代化的企業管理制度，實現企業經營機制轉變，提高本土醫藥企業在技術水平和經營模式方面的國際化程度。

4.4合理利用外資，加強自主創新

市場開放和技術引進為國內醫藥企業學習先進技術提供了機會，然而技術引進并不等于技術創新，因為技術引進只是提供了學習的機會，要想實現真正的技術進步，必須要對引進技術消化吸收并能夠轉化成自主知識資產，才能真正達到通過引進外資提高我國醫藥企業的自主研發創新能力的目的。因此，在當今開放條件下，在合理利用外資基礎上，始終堅持自主創新的原則才是提高醫藥產業競爭力的選擇。要實現新藥研究由仿制到創造的轉變，就必須加強醫藥創新技術的研究。同時對醫藥研究的單位和醫藥企業現行體制必須進行改革，推動創新成果轉化和成果產業化。另外要完善科技投資的機制，多元化多渠道多方式吸取資金，用以增加醫藥科技投入。

參考文獻

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篇（5）

醫藥物流是依托一定的物流設備、信息技術和進銷存管理系統有效整合營銷渠道上下游資源，通過優化藥品供銷配運環節中的驗收、存儲、分揀、配送等作業過程，實現自動化、信息化和效益化而進行的計劃、執行和控制，以滿足顧客要求。醫藥產品在實物形態上，具有體積小、重量輕、價值高等特點，在市場環節上，具有生命周期短，有失效日期限制，用戶供貨要求時間緊，在流通環節上，由于本身性能上的原因，使其對儲存、包裝、運輸有特殊的要求，對醫藥物流的質量提出了更高的要求。

近年來，我國醫藥行業繼續保持著快速增長，2010年我國的醫藥市場將達到6億美元。有關數據顯示2020年將接近12億美元。但是，藥品缺乏統一標準編碼，供應鏈信息系統嚴重滯后，影響藥品質量監管，在一些藥店、醫院經常碰到的買真退假，為假藥、劣藥查處帶來極大的困難。醫藥行業供應鏈流通環節和交易層次多、交易渠道復雜；信息不對稱、物流效率低；批發環節所占成本比重過大。過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。面對市場如此巨大的醫藥需求和醫藥行業的問題，正確，深入，全面認識當前淮安醫藥行業供應鏈的現狀，及時完善，是非常迫切的。

1.淮安醫藥行業供應鏈的發展現狀與問題分析

1.1通環節和交易層次多、交易渠道復雜

與其它城市相比，淮安的物流環節較多，藥品行業經過的流通環節也較多，交易層次多是非常明顯的。藥品從生產廠家到最終消費者手里，一般要經過7～8個環節。僅批發環節一般就有地區總經銷、市級批發商和縣級批發商，此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道。通常，各級批發商和廠家辦事處都可直接對醫院和零售藥店進行銷售，因此，藥品在流通環節上的去向多樣，往往難以監控。

1.2信息不對稱、物流效率低，批發環節所占成本比重過大

過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發環節成本高除上述原因外，在我國藥品價格獨特的“逆向調節”機制是另外一個重要因素。由于醫藥商品作為特殊商品的消費特性及醫院作為強勢買方的市場特性，在我國醫療機構特有的“以藥養醫”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調節”機制，即藥品的價格越高，醫院獲利越多，醫生的回扣越多，反過來導致企業產品定價越高。

1.3缺乏運作經驗豐富的大型第三方醫藥物流企業

目前盡管一些大型的物流企業看好醫藥物流市場，如中郵物流，邦達物流等少數可以提供綜合的醫藥物流服務，但大部分醫藥物流服務都是由醫藥企業所屬物流公司承擔的，服務功能單一，服務水平偏低，運輸和倉儲等傳統性業務還占相當大的比重。這是因為大多數醫藥經營企業對物流成本總構成缺乏足夠認識，往往只看到直接的運輸和倉儲成本，而把管理和庫存成本排除在物流成本之外。庫存量過大與流動資金周轉慢不僅成為加大物流成本的主要因素，而且成為影響醫藥企業競爭力的重要因素。

1.4業務缺乏總體規劃，一體化程度不夠

作為一個以銷售業務為主的醫藥企業，要依靠雄厚的資金優勢和廣泛的營銷網絡開拓市場，就必須有一個高效運作的物流系統和信息系統作支撐。然而， 醫藥企業的業務一體化程度在整體上仍較落后，不能適應構建高效的實體和概念管理系統的要求。首先，醫藥企業藥品銷售業務的功能和范圍有許多重疊的地方。一方面造成節點企業或部門的資源浪費，另一方面造成了節點企業或部門之間的無謂競爭。其次，企業沒有對內部資源、上游供應商和下游客戶進行有效整合，推行全程一站式服務，以致于使整個物流系統被分割成幾個部分，沒有達到資源的共享，甚至造成很大的浪費，物流系統的整體效率得不到提高。最典型的體現就是很多醫藥企業同一城市的分公司都有自己的倉庫和運輸車隊，而其利用率又不高，企業每年要為此支付很大的一筆開支。最后，企業領導層和各部門員工對于供應鏈管理和物流一體化的思想也沒有統一認識，各自為政。激勵往往以本單位或部門目標為主，特別是以銷售部門為主，沒有從整體流程上協調物流系統的運作，沒有把物流作為企業的核心競爭能力之所在，造成了現有流程上存在著一些不合理之處。

2.淮安醫藥行業供應鏈管理的對策

2.1必須促進供應鏈管理協同化

由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，若這種差異導致了各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至是影響到整個供應鏈的效益，那么，我們就需在構建國際化供應鏈的復雜過程中，根據市場的需求，自身的能力以及各做伙勢互補，利益最大化，風險最小化。藥品供應鏈各節點經營主體的相互關系藥品供應鏈具有一般供應鏈相同的規律，都是通過對信息流、物流、資金流的控制與管理實現價值增值。信息流、物流、資金流在藥品供應鏈中的流動既可以是單向的，也可以是雙向的。因此，藥品供應鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。藥品生產企業生產的產品為滿足消費者的需求提供了物質保證，也為藥品的流通與交換提供了物質基礎；藥品批發企業是連接藥品生產企業和藥品銷售終端（醫院和藥品零售企業）的橋梁；醫院和藥品零售企業所提供的藥學服務與藥品消費是實現藥品價值增值的關鍵；藥品監管部門的監管為規范整個藥品供應鏈中各節點主體行為和控制藥品流通中的質量安全提供了法律上和制度上的保障。

2.2促進供應鏈管理信息化

通過電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多，改變企業內部業務流程管理，企業間的聯系，企業的交易、合作、競爭的模式，推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式變化，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到最大化。我國的中藥企業在供應鏈管理上運用高科技信息化有利于使其經營企業在全球市場變化中選取，分析，進而做出更好的藥材采購，生產優質藥品，銷售和存儲管理，充分利用國家對中藥的重點關注及企業資源，增加對企業的內部挖潛與外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強淮安醫藥行業總體的國際競爭優勢。

2.3加強自營與外包相結合的混合模式

篇（6）

我們用五種競爭力來看看一個企業的發展中遇到的問題，進行分析；

1. 市場新進入者的威脅

2. 替代產品的威脅

3. 購買商討價還價能力

4. 供應商討價還價能力

5. 同行業的威脅

通過從這五個方面的分析，我們能找出來自各個方向的壓迫力，這些壓迫將對行業和企業帶來的影響，以此作為我們提出建議的依據，幫助企業提升某些方面的能力來抵抗外界競爭的壓迫，即使企業的競爭力更加突出，能更自如地應對來自五方面競爭的壓力。

一：來自供應商的競爭

醫藥商業企業作為醫藥行業價流通上的一個環節，其供應商無疑為醫藥制造企業。雖然經過了GMP、GAP、經過了大型醫藥企業和集團的重組和并購、雖然有很多醫藥企業由于不適應市場環境而被淘汰，但現在中國有醫藥制造企業的數量仍然大于4000家。當然相對于這些制造企業來說，醫藥商業企業的數量則更是驚人的達到7000多家（經過GSP認證以后）。

從市場的角度來說：隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而以前中國計劃經濟時代形成的一二三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。

從醫藥商業企業的角度來說：醫藥商業企業長期以來的慣性導致其沒有核心競爭力，7000多家企業大同小異，沒有什么特色，更多的是成為搬運工。這樣的簡單勞動對于醫藥制造企業來說不是希缺的，而且惡性的進店費對一些醫藥和企業構成很大的問題，例如：普藥的利潤每件空間也就在20元左右，一班大型商業的進店費高達上萬元，試想，一個普藥產品要在一個商業網點出售多少才能夠收回進店成本。這個問題真的有帶一些大型醫藥連鎖商業思考一下。這些連鎖企業知道的一點是“顧客是上帝，但是難道他們不知道供應商是他們的衣父母嗎”。

從醫藥制造企業來說：醫藥制造企業現在的日子本身也不是很好過，另外他們也要求更高的收益，市場經濟中沒有誰會將企業的毛利隨便地奉送。GMP、GAP的達標成本是相當的昂貴的，企業在自己的成本控制上要從起碼的采購供應開始，還要保證原材料的質量，其生產成本真的是很高的。

二、供應商的艱難

接下來讓我們來看一下作為供應商的醫藥制造企業所面臨的困境：

政府政策影響：招標制度的建立、政府的強制性3次降價等政策的出臺，迫使制造企業必須降低藥價，這樣最大的收益無外乎是消費者。

產品缺乏競爭力：中國醫藥市場上90％以上的藥品都是仿制藥，這就導致產品的高度同質化，很多藥品少則幾十家多則幾百家同時生產，中國的醫藥生產企業什么時候能夠把研發作為企業的主流呢，如果有這一天，相信也是中國醫藥企業在世界騰飛的一天。

營銷手段單一：醫藥制造企業成為只會加工的車間，缺乏研發能力的同時缺乏市場運作能力，降價成為唯一的競爭手段，但并不是解決問題的唯一手段。國外同行企業的嚴重壓迫：中國醫藥制造企業的特征概括起來可以用五個詞“多小散亂差”，面對國外那些航空母艦來說猶如小舢板一樣禁不起風吹浪打。

藥店和醫院的壓力：作為終端的藥店和醫院由于能夠直接接觸消費者，因此具有引導用藥消費的能力，在談判中具有相對的競爭優勢。病患者的矛頭直指制藥企業：在用藥人群看來，造成藥價居高不下的原因主要來自于制造企業。加上相關媒體的煽風點火，這種矛盾越來越激化。

醫藥制造企業對醫藥商業企業的威脅，正由于以上這些原因，生存艱難的企業企圖依靠對商業企業的擠壓來獲得自己的生存空間。而那些醫藥制造企業中的強勢群體也當然更不可能與商業妥協，必然要求更高的收益，因此就使得商業企業受到如下幾方面的威脅：

醫藥制造企業將產品權給予當地多家醫藥商業企業，形成當地狹小市場上的競爭，醫藥制造企業的總銷量在不變或略有提高的時候，多家醫藥商業企業無形中就形成了激烈的競爭。提高給醫藥商業的供貨價，使得醫藥商業企業的毛利降低。因為商業企業收到環境的影響不可能提高給醫院或藥店的供貨價，所以最終受傷害的還是商業企業。

對醫藥商業企業選擇更加苛刻，要考察其硬件設施、軟件配置、歷年銷售業績、資金健康狀況、人員素質、與醫院的關系、以前有無相關產品的經驗，只要有某一方面不符合他們的標準，就沒戲。對商業企業的服務要求更高，需要及時配送、處理售后問題、甚至需要幫助醫院解決用藥事故，提高了服務的成本。對醫藥商業企業的回款要求提高，雖然醫院經常拖欠貨款，但是商業企業還是不得不自己墊錢來付清欠款，否則制造企業停止發貨。醫藥制造企業成立系統內的醫藥商業企業，即產業鏈的向下延伸，那么有些地區就不需要其他的商業企業來提供服務。

以上這些威脅使得醫藥商業企業一方面市場變小、一方面毛利降低、另一方面費用增加，總之生存環境愈加惡化。

面對醫藥制造企業的威脅，商業企業的對策。存在于市場中的企業沒有哪一個不會碰到來自供方的競爭，對于企業來說必須思考應對策略和提升自身實力，有句話叫做“店大欺客、客大欺店”，只要醫藥商業企業能夠具備絕對的實力，那么制造企業也不得不考慮商業企業在網絡建設上的幫助。很多大型醫藥商業企業就相對會比較輕松一點，因為畢竟掌握了全國的網絡和客戶資源，加上其豐富的經驗和人才優勢。那么對于大多數商業企業還是需要從自身出發，提升以下幾方面的能力：

對終端客戶的控制，包括醫院和藥店。21世紀誰掌握終端誰就掌握市場，即使再大的藥廠最終都需要將產品銷售于病患者，而直接與病患者接觸的就是醫院和藥店。藥品是特殊的商品，影響病人用藥的大部分因素取決于醫院的醫生和藥店的藥師，所以只要能與那些大醫院和有知名度的藥店結成長期戰略合作伙伴關系，就能使得藥廠必須考慮商業企業在市場運作上的作用。在短時間內將規模做大：企業的規模一定程度上決定了他的影響力和受關注程度；另外規模的擴大還能使其獲得規模經濟效應，采購量擴大以后談價能力就提升，單位配送成本就會下降，管理費用分攤也會降低。總之，隨著醫藥商業行業內企業的整合，規模做大也是一種趨勢，沒有一定的規模是很難生存的。充足的資金保障或者強大的融資能力：商業企業對資金的需求量比較大，規模擴大以后更是提出了更高的要求，雖然可以通過內部管理水平的提升來提高資金的使用效率，但是畢竟也有個限度。充足的資金可以使得制造企業從安全方面考慮也會更傾向于選擇其作為合作伙伴，也能更好的維系公司的資信度。提升服務水平：在醫藥商業企業服務趨同的時候，如果哪些企業能通過差異化的服務策略脫穎而出，那么就能獲得制造企業的青睞。服務提升可以從配送及時性、藥學服務的專業性、退換貨處理等方面著手。學術推廣能力的加強：在同行普遍采取費用或低價促銷手段的時候，學術推廣能力作為一種陽光策略應該更受客戶和供應商的歡迎，而且隨著國外優秀品種的進入和國內企業研發能力提升，會有越來越多的產品需要學術推廣，只有學術推廣才能讓醫生、病人接受新藥的概念、熟悉新藥的使用方法。

除了能力的提升外，醫藥商業企業還可以采取一些策略來扭轉面對醫藥制造企業時候的劣勢，具體如下：

與醫藥制造企業結成戰略聯盟，而不是曾經的簡單業務合作關系：專業才能造就卓越，雖然醫藥制造企業可以通過產業鏈的延伸來形成自己的優勢，但是畢竟醫藥商業有特殊性，網絡建設也不是一朝一夕的事，如果工商能緊密聯合，藥廠專注于研發和生產，商業專注于市場和銷售，那么就能將效率最大化，最終利益只要合理分配就具備了長期合作的基礎。其實現在很多聯盟為什么壽命不長，主要原因還在于利益分配不均、幾方也都只從自身出發不能進行換位思考。與醫藥制造企業建立產權關系：一旦形成產權關系，那么這種合作無疑就會變得比較簡單易行。醫藥商業企業也可以考慮利用自己的資金實力或者品牌進行產業鏈的上游延伸，收購一些有特色醫藥制造企業，這樣產品權的獲得就易如反掌。

二：來自購買商的競爭 ；

賣方市場向買方市場的轉變是市場發展的一種趨勢，中國的醫藥市場也不能擺脫這一規律。作為醫藥商業企業購買商的醫院和藥店現在的地位逐漸顯現，使得商業企業在與其交易過程中很多境況下都是處于劣勢。

醫院的競爭 ；

從前幾年的醫藥市場數據來看，醫院的藥品市場遠大于零售藥店，占整個藥品消費市場的70％以上，所以現在醫藥商業在面對醫院時顯得信心不足。因為每家醫院都代表了一塊蛋糕，雖然這塊蛋糕很難啃，但是一旦失去這塊蛋糕損失就會更大。

由于醫藥養醫的局面不會在短時間內改變，所以在未來的較長一段時間內醫院用藥量占較大份額局面也不會改變。醫院市場是任何醫藥商業企業都不能視之不顧的，如何在與其競爭中占據有利地位也是很多商業企業的管理層和醫藥商業行業的專業們日夜思索的課題。當然，在分析醫院對商業企業的威脅時我們還是首先應該從威脅產生的原因出發。

藥店的威脅 ；

在國外，藥店的銷售額和醫院的銷售額是不相伯仲的，而在國內藥店的重要性還沒有如此的凸現，但是畢竟其份額也達到20％多，2003年中國藥店市場規模為400億元人民幣。也就是有相當一部分OTC藥品和其他暢銷藥還是要在藥店渠道獲得價值的實現，醫藥商業企業也必須重視藥店市場，而且隨著“三醫聯動”改革的推行，藥店的重要性只會提高而不會降低。另外醫藥分家是必然的趨勢，要想有所發展的醫藥商業都需做好準備。

三：新進入者的威脅

任何行業每天都會有被淘汰者，也會有新進入者。就像人類的發展一樣，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的還多于死亡的，使得總人口數在不斷的增加。新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用于競爭，因此使行業收益降低。

四：替代的威脅 ；

由于醫藥商業行業提供的不是具體產品，而是一種特殊的服務，所以來自于替代的威脅就沒有有形產品那么明顯。當然，對于替代的威脅也不能忽視，因為有些甚至還是非常致命的

五：同行業的競爭

根據傳統的理論，企業競爭主要來自于同行業。因為也確實是這樣，根據生態學理論，相似的生物生活在相似的環境下這會產生激烈的競爭，直到這個生態系統穩定地承受存在的生物為止。

篇（7）

中國連鎖藥店從區域上看，興起與東華南廣東，逐步發展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。

從發展階段看，經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近50％。

從業態上看，最初只是單一的賣藥小店，現在已經發展成為各種各樣的多元化、多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫藥批發超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區）藥店（深圳一致、北京金象）、社區店、商業鬧市區藥店、網上藥店、自動售藥機等多業態的各種各樣的藥店。

從經營理念和定位上來看，經歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫療器械等，引入了預防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經營額，可稱為“健康便利店”

從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業藥店的競爭格局，中小連鎖也經歷了痛苦的煎熬轉變期，開始結盟，各地聯盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

從資本性質上看，以前只有國有醫藥公司下屬藥店和社會單體，現在是股市資本（海王）、風險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。

目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。

二、怎麼看待平價藥房？“平價時代”是否終結？

答：平價的出現，順應了宏觀政治環境、符合經濟學上的競爭規律，即資本必然向高利潤的行業、產業流動，但平價連鎖的鼎盛期似乎剛剛開始，就不得不有結束了。具體請看筆者文章：平價藥店的全方位思考：

1、藥品零售平價超市時代已經過去

筆者理解“平價時代已經過去”是“平價作為藥店競爭策略和經營定位”的時代將一去不復返。無論是平價藥品賣場這種業態形式，還是“平價經營這種經營理念”，在藥品零售行業都將結束。作為經營者應該永遠記住，藥品作為特殊商品，平價或者低價的價格競爭，也就是打價格戰，永遠只是一種戰術手段，不能擴大市場總容量，因此不能作為一種競爭戰略和經營定位，更不能作為贏利手段，否則就是搬起石頭砸自己腳的行為。現在醫藥產業鏈上最難受的是零售這一環節，這也是自己率先價格戰的惡果，不過也無可厚非，因為太過價格戰洗牌是遲早的事情。但筆者也不否認價格戰作為短時期搶奪市場的競爭手段還是有效的。

另外筆者提醒藥店行業，藥品零售與與快速消費品超市比如沃爾瑪和一些大型“shoping　mall”沒有可比性。拿沃爾瑪天天平價來類推藥品可以把平價作為戰略是可笑的為。

2、“平價”對中國藥品零售市場作用與意義

平價洗牌中國零售藥品市場的積極意義在于一下幾個方面：

首先，任何一個行業當平均利潤較高時，必然有資本進來進行所謂攪局，促使行業平均利潤水平降到合理的程度，這是市場進步的表現。

其次，促進了中國醫藥零售的更加市場化。目前藥品零售行業已經幾乎完全市場化了，因此就不怕競爭，更不怕外資進來競爭。

第三，促使醫藥零售產業升級和轉型，平價導致的微薄利潤和經營困難，迫使連鎖藥店尋求新的突破思路和生存之道。從而拉開整個連鎖藥店管理營運水平升級提高的序幕。

第四：促進了醫藥流通行業中快批公司的快速發展，筆者認為平價藥品超市和醫藥快批公司是相輔相成發展起來的。

3、平價藥品超市轉型面臨的難題分析

·“平價”標簽難以撕掉

按照營銷定位學派創始人艾·里斯和杰克·特勞特定位的理論，定位就是牢固在消費者的頭腦中樹立其你自己產品、品牌、企業的形象，搶占消費者的心智和記憶資源。當年平價藥品超市就是靠著平價所向披靡，一路發展起來，但通過自己傳播和大眾媒體的推波助瀾，使得平價這一印象和“標簽”牢固的樹立在消費者的頭腦中，完成了定位：“平價”。這在初期發展壯大階段無疑是有益的，但現在卻成為轉型和重新定位的最大障礙。因為消費者對平價藥品超市主要的品牌印象就是便宜，你價格賣高了，做了改變，消費者就會短期內不認可，就會放棄進店。這是所有平價藥品超市轉型都必須越過的一道坎。因為改變定位必須在一段時間內持續不斷的努力和傳播才能慢慢改變，消費者印象和購買習慣。

·定位轉變容易，但消費者認可難

“既然光賣藥不行，那就賣點別的試試”，這是不少平價藥店老總的真實想法。可是，賣什么好呢？賣了別的東西就行得通了嗎？這也是平價藥店老總們普遍擔心的問題。

轉型的定位如果沒有研究清楚，對周圍商圈及其發展趨勢如果沒有過細的分析調研，重新定位就可能倉促而不準、不精、不深。而且定位是靠產品組合和服務組合來實現的，不是你一宣布消費者就認可，就如同有人現在說自己的皇帝，沒有人對他喊萬歲一樣，不是你說自己是是嗎就是什么，消費者把你看成什么才最主要。因為掏腰包的是他們。

因此你還面臨著轉型定位的難題還有消費者的認知，要解決平價在消費者頭腦中留下來的固有印象，非一日之功。

·媒體不會再是免費的午餐

平價藥品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，當時平價藥品超市的廣泛傳播是因為有大眾媒體記者順應老百姓藥價高的抱怨，對降價報道有廣泛的社會心理需求，因此才免費給予炒作，因為媒體也需要有看點和迎合自己的讀者群，現在你轉型就不關他們的事了，因此也就沒有媒體幫你炒作了，這才是應該關心的問題。

·定位改變后的供應鏈難題

當年平價其所以能一路跑馬圈地取得成功，供應鏈上一個功不可沒的供應商就是快批醫藥公司九州通的崛起，可以說沒有九州通就沒有平價藥品超市的崛起，二者相輔相成。如今轉型改變定位，還有一個象九州通那樣當年配合你平價定位的供應商，能夠及時保證供應你定位一致產品嗎？答案是未知或者是否定的。因為目前適合藥店銷售的非藥品的供應鏈還未形成，也不夠穩定，比如還沒有一家專業化向藥店供應各種中高檔化妝品的公司。其它定位多所需的專業管理和服務能力也是滯后的，這些都是轉型和改變定位需要事先準備好和解決掉的問題，否則就會無功而返。

·服務水準難題短時間內提升

市場經濟的基本定律就是，處于競爭中的企業必須追求利潤，創造利潤，這也是零售業謀取生存與發展的出發點和最終歸宿。醫藥零售產業也是有一定技術含量的特殊零售業態。應該保持一定的合法利潤空間，如果超越了利潤的邊界，搞惡性折扣讓利，企業就失去了可持續發展的能力。試想沒有一定數量高層次管理人員和高水平專業技術（如執業藥師），藥店的服務質量怎么可能提高，而高素質人才的成本是很高的，沒有一定水平的利潤，不能開除較高的薪資水平，就難以吸引高素質的人才加盟，也就無法實現轉型和重新定位。因此從平價藥品超市管理的角度，也必須重新定位。

4、轉型還是不轉－都必須突破平價藥超目前的發展瓶頸

·轉型是一些平價藥超的必然選擇

平價成為常態是平價競爭的必然結果，整體拉低了藥價水平，使消費者受益。但平價導致的較低的贏利水平與贏利能力，成為平價藥品超市進一步發展壯大的瓶頸。平價可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”，平價既在短期內成就了平價藥品超市這一藥品零售業態，現在又必然地成為其發展必須逾越卻又不得不跨過的障礙。因為低價這種最容易模仿、技術含量最低的競爭價值策略不是方向，那么就應該尋求其它競爭戰略。

按照市場營銷學的觀點：一種產品、服務和行業發展到一定程度時，競爭一是促使利潤降到行業平均水平上下，二是會導致市場細分，每種產品、服務和行業就要尋找他的細分目標市場，從大眾營銷進入個性化營銷，分眾營銷時代。藥店營銷也不例外。只有定位清晰、經營有特色的藥店才會有持續競爭力，才是發展出路！而定位絕非經營場地大、品種多、價格便宜這么簡單！ 就是說理論上轉型也是必然的。

再來看看我們的藥品平價超市：定位完全雷同、經營方式雷同、管理模式雷同、目標消費群定位雷同，其中目前各地平價藥品超市的目標消費群定位雷同且明確：基本上是把價格敏感的用藥量較大的老人、慢性病者需要平價做為目標消費群，這群人占到目標顧客群的70%左右，老年人以退休金為生，且常年用藥，便宜便成為他們選購品時考慮的首要因素，而方便、品種、服務都是次要的。老年人有的是時間、購物目標明確、而不會沖動購買。也基本對促進其它較貴藥品銷售額提高作用不是很大！

·不是所有的平價藥品超市都需要轉型

然而由于城市不同收入階層的形成，尤其是低收入的下崗階層和農民工階層的存在，平價藥品超市還是有其存在的社會生態環境。因此有一部分平價藥品超市將長期存在下去，數量在一定的限度內。另外有一部分平價藥品超市則必然轉型。

·多元化和差異化是突破發展瓶頸的關鍵之一

當平價藥超增多之后，你的商圈和顧客群必然縮小，這樣僅靠價格就不能獲得消費者的，樹立獨特的差異化品牌，就成為顧客進店和忠誠的關鍵。

5、平價藥店的轉型的四大方向

筆者認為有四大轉型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康廣場”、“健康超市”等。這是大型平價藥品超市轉型首選的定位。

·健康管理中心將成為一種業態

關于“健康管理中心”型的大藥房，筆者以為隨著中醫坐堂的解禁，將來必然成為一種新的藥店業態。我對健康管理中心型藥房的定義就是：為患者及亞健康人群提供從診斷、治療、用藥、飲食及保健、康復、亞健康管理等系列、系統服務的藥店。這是因為，之類藥店正好介于醫院和一般傳統藥店之間，醫院之提供疾病診斷治療服務，傳統藥店只賣藥，但消費者需要的是健康是整體的健康和對自己亞健康的調理，是身體處于健康狀態。這方面的需求目前滿足的非常不足，且滿足的水平低下，因此：“健康大藥房”或“健康管理中心大藥房”必將順應市場需求，成為一種藥店零售業態。

·健康管理中心不同于多元化大藥房

“健康管理中心”型的大藥房是不同于簡單的多元化的藥店的。其最大的特色的提供了全方位的健康解決方案，其基因檢測、虹膜檢測、經絡檢測、中醫中藥館、調養湯館、專業醫師、專業保健按摩和執業藥師的服務都是一流水平的，而傳統的多元化只是增加一些品類比如食品、化妝品、器械等，這是不可同日而語的。

國內還有廣州的綠色世紀公司（含藥房）、還有深圳的永安堂大藥房的一些門店，都有一些專科病的診治調理門診和系統的治療調理、健康保健指導之類的服務。

·適合轉型為健康管理中心的平價藥品超市

不是所有的藥超都能轉化為健康管理中心型藥店，能夠轉型的平價藥品超市，必須具備一下四個條件：

A

A、商圈足夠大，且目標消費群有消費升級的能力。一般中等城市一家到兩家足夠了，大城市可由3－5家。

B、店方都足夠的資金培育一個新的健康管理市場，改變定位的插播宣傳、消費者的宣傳教育、市場前期開拓的投入等。

C、有足夠的管理升級能力，包括整個運營管理的升級。平價價格戰是最低層次最沒有技術含量的競爭，是誰都會的，只要犧牲利潤就行，而健康管理需要相對專業得多的醫學和藥學服務，以及設備、產品相配套。

D、有專業人才、專業服務，尤其是醫師、藥師、營養師、保健師按摩師、健康教育專才等。另外還得有持續不斷的執行力。

·健康管理中心的營運突破

在品類結構上，要形成幾類慢性病常見病治療康復從食品、器械、藥品、用品的齊全品類，要有特色，不再平價商超的齊全。要淘汰一些便宜的品類；

在營銷方式上，要走出去跨出店面做營銷，到整個商圈去培養消費者群體，并且是數據庫培養長期忠誠消費者群體為主。并且注重高端人群和團購。

選址上要注意交通，尤其是開車的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。

服務項目上要有特色，并且注重體驗、注重便利。

（二）、大型藥妝美容食品店：藥妝匯、藥妝店、康復美容化妝中心。

藥妝店是最近連鎖藥店多元化經營的首選，筆者早在前年在中國醫藥報上有所論述，具體來說，藥品和化妝品具有天然的類似性，而且藥妝店在日本臺灣、香港等很是流行，筆者最近到日本考察藥店，發現日本的藥店基本都是藥妝店。

定 位：藥品、化妝品、美容食品店。

目標消費群：白領金領商務人士。

功 能：高檔藥品、中高檔化妝品、各種美容食品及湯料

經營項目：食療系列產品、高檔藥品、美容及化妝品、美容保健器材與服務項目、運動器材。

面積及其選址：這種轉型定位適合中小型平價藥品超市，面積不超過1000平方米。選址一是大型高檔居民社區，二是繁華商業鬧市區，但不一定與醫院毗鄰。

經營策略建議：前期訪低門坎，讓國際一線、二線知名化妝品進駐，以帶來人氣。在經營的化妝品上，必須注意藥妝匯定位與原來的平價藥品超市完全不同，因為目標消費群基本不同，你不能在把中老年人作為自己的目標顧客群，你產品的價格不能在低，你見過低價位的國家品牌化妝品嗎？因此你不能再以平價的經營思路來經營管理藥妝匯。

（3）、綜合小超市

名稱：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、綠色健康超市。

定位：以最小的面積，經營家庭最需要的藥品、保健品、家庭最常用生活衛生用品、快速消費品和門診及活動中心。

目標消費群：社區居民為主。

功能：一站式購藥購物看病和健康活動。以方便為主。這明顯有別與其它大型超市。

面積及選址：面積在400-800平方米之間，不宜太大，選址在人口密集的居民居住區域。中小城市更加適宜。

特色：便捷且有特色。買藥、買保健品、買普通生活用品，看一些小病，以及去活動中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色體現在可以看小病和進行健康活動上。尤其是門診和健康咨詢基本可以實行免費以吸引人群。比如一個家庭主婦，兒子感冒了需要買藥，正好家里也需要購買其它日用品，如果她來這個包攬平價藥房到平價超市的便民健康超市來說，她肯定會買完藥后馬上買醬油。里面如果有門診，她就直接把小孩帶到門診里來，看病、買藥、買日用快速消費品都能一次性全部搞定。

（四）、標準藥超。縮小經營面積，一般200－300平方米，藥品齊全，醫學服務專業，就某個系統疾病做出特色尤其是在診療、保健、用藥指導、康復等方面都要做到位。

三、PTO能解決中小連鎖企業的困境嗎？您怎么看待聯盟之路？

自PTO成立那天起，筆者就一直關注PTO的成長和發展，也可以說是PTO從發展到壯大的一個見證，筆者現在還是PTO的顧問。

筆者可以肯定的說，PTO代表了未來走過中小連鎖的發展方向，也是中國連鎖藥店行業發展的必然。

中國中小連鎖面臨的主要是平價連鎖的低價大規模競爭和大連鎖的專業化管理與服務，以及以上兩者都具備的采購優勢的競爭，解決這些問題的唯一思路就是成立聯盟，聯合起來，共同面對競爭。PTO聯合后，形成一定規模既可提供中小連鎖發展所需要的OEM低價PB產品，又能解決中小連鎖嚴鎖發展所需要的管理、營銷、咨詢、指導、培訓，尤其是贏利模式設計，令很多中小連鎖知道怎樣才能贏利。因此可以解決中小連鎖所遇到的困境。

PT0自從成立至今，短短的三年，低價采購規模已經達到8000多萬元，就是說低價采購品種的銷售額達到2．5億元人民幣左右。另外其管理輸出，形成競爭優勢。

然而，聯盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級、真正給會員客戶提供價值外，還得會員真正按照PTO的游戲規則來，一起努力，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為。

四、連鎖藥店限距、“中醫坐堂”試點給藥品零售業帶來哪些變化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保護了一些藥店，其弊在于不利于競爭和提高行業經營水平，任何受保護的商業都不可能實現成分競爭，充分競爭后，就有一些藥店虧損而自動退市，按照西方每6000人左右一家藥店的標準，中國有些城市藥店過剩，但總體上數量也許還不夠，當然我們藥店的規模比西方藥店小得多。

中西坐堂絕對是政府明智之舉！其好處在于一下幾個方面，有利于中醫藥的傳承和發展；有利于消費者少花錢制好病，節省費用；有利于藥店發展，中國藥店由于處于醫藥不分的宏觀環境，拿不到醫院和醫療單位處方是眾所周知的事情，坐堂醫可以解決這一問題，有了處方來源，藥店就可以提高客單價和銷售額；有利于中藥飲片的發展，真正的中醫應該是望聞問切的高手，辯證開方的高手，這需要地道藥材飲片配合。

五、資本的不斷進入，對醫藥零售連鎖市場產生哪些影響？

答：資本進入對連鎖藥店可能有以下影響：一是加速提高連鎖藥店行業集中度，有了資本一些連鎖就可以快速在全國發展壯大，因為無論是開直營店還是收購控股其它藥店，都需要大量資金，零售行業是個資金密集型行業，對流動資金和固定資產投入要求較高；二是有利于提高經營管理水平，比如高薪引進人才，引入最先進零售管理軟件，象品類管理的分析軟件等；三是建立自有品牌，需要強大的資金后盾，自有品牌產品的規劃引進是個系統工程，需要資金支持；四是建立配送系統，沒有統一配送，就無法統一管理，這是其它五個統一的前提，你不能及時把貨給我，我怎么能按照你的管理意圖行事呢，因此這是跟本。

六、請分析一下目前的醫藥零售連鎖市場現狀！未來走勢！

答：目前的群雄逐鹿，諸侯割據，戰火四起，并購不斷。總體上來說有以下趨勢

a) 強者越強，走向全國，但全國性連鎖不超過10家，且發展緩慢，真正全國大多數二級以上城市都有連鎖藥店分布短期內無法做到。

b) 聯盟將快速獲得較大發展。尤其是PTO聯盟

篇（8）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代，行業利潤率的低點出現在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥商業企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫藥商業企業關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰略來規劃指導經營活動已成為一種趨勢。

1 供應鏈管理發展的背景、定義

1.1 供應鏈管理發展的背景

早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。

1.2 傳統的產供銷定義

傳統的產供銷系統是“將即定的產品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業在經營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現企業利潤的增長”。系統中的企業是 “競爭機制下的價格搏弈者”。

1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。系統中的企業是“協作機制下的價值創造者”。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。

2 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

2.1 傳統的產供銷盈利模式

傳統的產供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產品”，產品從工業企業生產完畢后，其價值就已經恒定，下游的分銷企業、零售企業是產品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產品生產后就已經恒定，那么，所有工業的下游企業就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業不關心價值創造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩定性，因此傳統的產供銷系統是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應鏈系統內企業的盈利模式

供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節點主體根據下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協同），并與其上游的節點企業對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節點經營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產品（方案執行）的“共同制造”。每一節點企業的利潤來源不是分享其他企業獨立創造的價值，而是通過“共同制造”中，節點企業為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協同效應，價值創造的效果和效率都比獨立創造更大。每個企業都在追逐利潤，供應鏈系統的企業亦是如此，只是其盈利的模式是創造價值獲得回報，而不是分食其他企業創造的價值，每個節點企業都關注如何為滿足終端顧客的需求創造更多的價值以及如何使上、下游節點企業的協同性更強，協同效率更高。供應鏈的本質是協作機制下的創新增值服務鏈。

2.3 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

當今國內醫藥商業企業受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫藥流通行業的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統的產供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫藥商業巨頭還是區域性中小型企業，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。

在過去，商業企業各自與區域內的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現。但是在國際上，一些新的競爭規則已經出現了，國內醫藥商業環境的變化，那就是企業都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業要獲得市場上的統治地位，不是通過與本行業中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫療機構的合作來實現。從本質上來講，獲得有競爭力的統治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫藥商業企業來講，要想生存和發展，必須改變傳統的產供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。

隨著經濟全球化與網絡技術的不斷創新，電子商務的出現和發展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現手段。國內醫藥商業企業開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業務間的協同上，如實施供應商管理庫存、信息系統自動預測與補貨、協同分銷、核心商品集成及出現了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化。目前國內少數特大型商業流通企業正采用一系列供應鏈管理的戰略、策略和戰術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題。總體來說國內絕大部分中小型的醫藥商業企業仍然延續傳統的產供銷經營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰術。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識

和理解

處于微利時代下的醫藥商業企業隨著經營規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力越來越大，傳統的采供銷模式已經很難適應和支撐企業在新的商業環境下的快速發展。而絕大數企業的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰略、策略、戰術有機的融入到日常經營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經營活動的要素進行全面的梳理協調規劃，因而在經營過程中產生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經常發生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規模優勢轉化為成本優勢；

②客戶信用管理不完善，相當數額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現運輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。

⑤業務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區，造成作業和管理成本居高不下。

3.2 企業的經營機制還不夠靈活

企業的經營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經營過程中庫存的積壓或缺貨現象等。

3.3 信息化水平有待進一步提升

信息技術水平不高，企業缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫藥商業企業的信息管理只能圍繞企業內部進行，對當前企業內外資源一體化聯位的趨勢則難以適應。而且，目前國內醫藥流通流域還沒有形成統一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通

供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略聯盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產品流動性，整體優勢體現不出來。

3.5 醫藥物流規模化、集中化程度有待進一步提高

目前我國的醫藥物流還只是處在傳統物流的發展階段，有相當多的中小型醫藥流通企業仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業自身獨立承擔。制藥企業、醫藥批發企業及醫藥零售企業都在投資建設自己的物流中心，物流各環節割裂，建設及經營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。

4 對策

4.1 明確企業的發展定位，用供應鏈管理的思想規劃、設

計、推進日常的經營活動

隨著城鄉居民醫療衛生需求的日益擴大、政府新醫改政策的刺激、醫藥商業企業要突破現有微利環境的困局，需在新一輪的發展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫藥商業企業未來發展的關鍵在于戰略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發達國家的行業發展變化要素及規律，表1為美國醫藥分銷業的分類和特點整理所得，對于國內醫藥商業企業在新的競爭環境下發展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業采購管理能力

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產企業的生產過程，不了解生產的進度和下游終端客戶對產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產生采購訂單，然后采購訂單驅動生產訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰略聯盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各節點企業都無法共享庫存信息，各節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。一種是原材料的短缺造成生產的停滯引起的經濟損失；一種是產品脫銷引起的銷售脫節停滯帶來的利潤損失。醫藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫藥商品的缺貨現象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫藥行業缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應鏈環境下的庫存管理

供應鏈環境下的庫存管理就是為了實現“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯合庫存管理技術協同、規劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優缺點，在理解的基礎上需靈活運用。

4.4 加強信息化建設

應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網絡的建設，構建醫藥電子商務平臺，盡快實現企業間的互聯網以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內的多種信息技術的支持，從而實現對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環節的作業中產生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現縮短在途時間、實現零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續與穩定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現代醫藥物流觀念，合理發展第三方物

流

國家正積極鼓勵、引導國內有實力的醫藥流通企業通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業。針對當前國內出現大規模資產投入發展醫藥物流的舉措、走重資產還是輕資產的發展之路，企業是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫藥商業企業，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業務外包給第三方專業的物流公司來做，可以幫助企業縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業使用。這樣的話，才能實現效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制

建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發現自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰略目標。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫藥流通行業的供應鏈遠遠落后于國外的發展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統地進行評價，各企業應根據其所處的發展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據歷史數據收集競爭者情報信息及相關組織的最佳實踐數據建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。

③可以根據供應鏈環境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態的變化過程。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010，（2）.

[2] 田亞明，張建珍.淺論醫藥商業企業供應鏈信息化管理[J].當代經濟管理，2005，（3）.

篇（9）

核心競爭力一詞是美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在1990年首次提出的，他們認為，由于世界的不斷發展變化，企業間競爭的不斷加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是一種企業核心競爭力的外在表現。核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術，而這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值。 其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。

一、構建企業核心競爭力對中小企業的重要現實意義

1.構建我國中小企業核心競爭力是目前日益激烈的國內外市場競爭的必然結果

隨著我國加入WTO的各項承諾的逐步兌現，越來越多的國際企業進駐到國內市場，各種高品質的外國商品不斷地吸引著國內消費者的眼球，由此為我國的中小企業帶來了日趨嚴峻的挑戰。雖然我國中小企業近年來發展勢頭良好，發展速度驚人，但這些主要是依靠于我國政府的各項關稅壁壘的設置等宏觀調控手段。伴隨著入世后各項關稅壁壘的降低及取消，有著良好信譽及優良產品的國外企業無疑將對我國中小企業造成不可小覷的威脅，我國中小企業如不能在競爭中提升自己的核心競爭力，將會面臨著被市場淘汰的危機。

2.構建中小企業核心競爭力是我國不斷深入的經濟體制改革的必然趨勢

隨著我國逐漸深入的經濟體制改革，市場經濟在我國的經濟發展過程中扮演者越來越重要的角色，而市場經濟就是由市場來決定企業的發展，企業依靠競爭來獲取自己的市場地位與份額。所以，為了適應我國逐漸完善的市場經濟體制，使國內市場走向規范化道路，不管是國有企業或是中小企業都必須靠加強不易為競爭對手所模仿的核心競爭力，才能在面臨嚴峻市場挑戰的時候處于不敗之地。

3.構建我國中小企業核心競爭力是使其實現可持續發展的必然需要

目前，我國中小企業數量非常多，在這些企業當中，一部分企業通過自身建設，在競爭激烈的市場上逐步站穩了腳跟，并不斷地發展壯大。同時還有相當一部分的國內中小企業，依靠模仿等手段，快速地獲得了一定的市場份額，但不久便失去市場活力遭到市場的淘汰。究其原因主要是由于其可持續發展性差。而企業想要獲得可持續發展，就要具備競爭對手所不具備的特殊能力，企業核心競爭力正是這樣一種能力，通過核心競爭力的構建，企業可以獲得一種長期的競爭優勢，從而幫助自己在日益激烈的市場競爭中持續發展。

二、我國中小企業核心競爭力發展現狀

1.我國中小企業對于核心競爭力的概念內涵把握不清

大部分的國內中小企業都無法真正理解企業核心競爭力的內涵，普遍將企業的研發能力、市場拓展能力等所有內部能力全部認作企業核心競爭能力。但是事實上核心競爭能力并不等同于企業的一般能力，而是一種獨特的與其他競爭對手相區別的能力。另外，我國大部分中小企業普遍將企業內部各種資源認作為構成其核心競爭力的一部分，但是卻忽略了并非所有資源都能夠幫助企業在市場上獲得競爭優勢。只有在企業獲得競爭優勢的過程中起到關鍵作用的資源，才是企業核心競爭力的一部分。

2.技術創新能力不足導致我國中小企業核心競爭力不強

我國中小企業雖然近幾年來發展迅速，但是其發展主要依賴于技術水平比較低下的模仿，創新能力嚴重不足。現在，技術創新層面的問題已經成為阻礙我國中小企業發展的主要因素。總體而言，我國中小企業技術創新能力不足主要由幾方面原因構成：一是中小企業技術創新資金嚴重缺乏，從而嚴重制約其進行有效的技術創新。而造成中小企業資金缺乏的主要原因，主要是其融資渠道不通暢。當下各商業銀行為了降低其不良資產負債率，紛紛選擇融資給國有大中型企業，而對于嚴重缺乏資金的國內中小企業，貸款審查卻越來越嚴格。另外，政府對于中小企業的財政支持力度不夠也是造成中小企業創新資金匱乏的原因之一。二是中小企業對于信息資源的獲取不夠及時，大部分中小企業在信息資源方面不具備優勢，是制約其進行技術創新的另一因素。三是中小企業的人力資源嚴重缺乏，中小企業由于規模較小，對于高層次人才的吸引力度不夠，即使能夠招聘到一些優秀人才，也只是將中小企業作為跳板，當獲得足夠的經驗及實力后紛紛跳槽。

3.我國中小企業的發展缺少戰略規劃

中小企業要想獲得區別于競爭對手的核心競爭能力，必須要有關于企業發展的長遠的戰略性規劃，由此才能獲得長久的競爭優勢。而在我國的中小企業內部，短期行為相當嚴重，每年有數以萬計的中小企業由于經營不下去而紛紛倒閉，究其主要原因即是他們根本沒有或者缺乏戰略性管理及規劃，即使有些企業制定了戰略規劃，真正將其實施執行的也是少之又少。

參考文獻：

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當前，我國的市場競爭格局正處于不斷的發展和變化中，給我國的醫藥企業帶來了巨大的機遇和挑戰。要實現我國醫藥企業的健康可持續發展，就要加強對人力資源的管理和培訓。當前，銷售是醫藥企業的核心工作，銷售人員的銷售能力是影響企業經營效益和生存發展的主要因素。隨著市場環境的發展，很多醫藥企業都逐漸意識到了人力資源管理的重要性，并制定了一系列的人才激勵措施。本文通過分析當前醫藥企業面臨的主要問題，提出了醫藥企業人才激勵的主要對策。

一、我國醫藥企業人才激勵現狀

（1）企業缺乏科學的人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是在企業整體戰略規劃指導下，確定人力資源的管理體系，并制定出切實可行的措施。醫藥企業的發展往往是在市場競爭的夾縫中生存和發展起來的，市場的變幻莫測使得經營者無暇顧及規劃，甚至是無法按照自身意志的發展確定規劃，因此往往不重視人力資源戰略規劃的制定，導致人力資源管理缺人而加大招聘力度，人多了就裁人，頭痛醫頭、腳痛醫腳，阻礙了企業的未來發展，降低了企業應對市場變化的能力。

（2）激勵方式過于單一。目前大多數藥業企業對銷售人員的激勵方式比較單一，除了經濟性激勵外很少出組合拳。單純的經濟性激勵對新入職的員工激鈄饔沒故遣荒芎鍪擁模但是對于那些資深的銷售人員，他們有了穩定的客戶群體以及穩定的提成保障之后，銷售的積極性明顯就會下降。

（3）薪酬體系不完善。當前的薪酬體系以強調業績為主，忽視了員工綜合能力、長期效益、企業忠誠等方面的價值，太過功利化、太過強調經濟性報酬。雖然經濟性報酬會在短期內調動員工的積極性，但是經濟性報酬不是萬能的，非經濟性報酬對員工的激勵是中長期的，才是最根本的。合理的工資制度和工資水平，可以使員工有一種安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增加對企業的歸屬感和信任感。

二、造成醫藥企業人才激勵現狀的原因分析

（1）薪酬體系不夠完善；醫藥企業針對銷售代表的薪酬組合中，只有基本工資和獎金提成，完全沒有考慮到如績效獎金、利潤分享計劃或是員工持股等長期的激勵措施。正是由于薪酬組合結構過于單一，僅僅是工資加提成們缺乏人文關懷和靈活性，也難以合理的考核和衡量每個員工能力及對企業所做的貢獻情況。

（2）績效考核指標過于單一。醫藥企業對銷售人員的考核沒有引起足夠的重視，考核的指標往往只聚焦于銷售人員個人的銷量，將考核作為一種利益分配的工具和手段。而沒有將其定位成一種可以實現公司整體調控的管理工具。

（3）缺乏與相適應的培訓培養機制。醫藥企業對員工缺乏系統性、連續性的培訓機制，同樣也沒有固定的培訓時間和培訓目標，員工的培訓還局限于師徒般的“傳、幫、帶”，而其培訓的內容基本上屬于被動的如何解決工作中遇到的問題。圍繞的目的也僅是為了企業短期銷售目標的實現。

（4）企業核心價值觀和目標缺失。由于醫藥企業大多數是中小企業，由于他們把重點放到了企業的生存問題上，所以老板把焦點主要集中在市場開放和產品銷售上，很少專門去關注企業文化建設。很多醫藥企業的內部根本就沒有形成統一的價值觀體系，存在明顯的核心價值觀缺失問題。

三、優化醫藥企業銷售人員激勵體系的主要對策

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二、我國B2C醫藥電子商務模式存在的問題

1.消費群體對B2C醫藥電子商務模式的信任不足。不可否認，電子商務雖在我國有著迅猛的發展，但是消費者對電子商務的產品質量與安全仍存在擔心和質疑。特別是醫藥產品關系到消費者的人身安全，使得其對醫藥電子商務抱以謹慎和猶豫的態度。消費群體對B2C醫藥電子商務模式的信任不足是當前B2C醫藥電子商務模式面臨的關鍵性問題。相關研究顯示，雖然我國醫藥電商規模年均增速非常高，但藥品網絡銷售約占零售市場銷售比例非常底。

2.醫藥企業對B2C醫藥電子商務模式的管理不善。毫無疑義，醫藥企業的管理不善是當前B2C醫藥電子商務發展的關鍵性問題。首先，醫藥企業對電商戰略缺乏全局性思考，即便是OTC產品通過網上銷售的也僅點極小的比例，醫藥企業普遍擔心網絡渠道對傳統渠道的沖擊，無法有效進行價格管控。企業高層普遍對電子商務發展現狀和趨勢缺乏判斷。其次，醫藥企業仍缺乏專業的電商人才團隊，導致醫藥企業即使建立電商平臺，也由于人才的匱乏而市網絡營銷計劃落空。

3.政府部門對B2C醫藥電子商務模式的監管滯后。眾所周知，我國B2C醫藥電子商務模式的政策壁壘較多。截止2014年12月31日，CFDA共發放371張《互聯網藥品交易服務資格證》，其中網上零售類B2C證書（即C證）272家，真正開展業務的不超過120家，營業收入在百萬元級別以上的只有50家左右。與此同時，當前我國藥品最主流的銷售途徑――醫院銷售，往往需要通過招標方式入圍，醫藥企業無法自主進行網上銷售，國家政策尚不允許處方藥在網上進行銷售，老百姓無法從網上購買處方藥。

三、完善B2C醫藥電子商務模式的對策探討