生產(chǎn)企業(yè)成本管理大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇生產(chǎn)企業(yè)成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

【關(guān)鍵詞】

市場經(jīng)濟(jì)；大型生產(chǎn)企業(yè)；成本管理；思路及方法

0 前言

客觀來講，生產(chǎn)企業(yè)成本的高低，直接同企業(yè)生存與發(fā)展密切關(guān)聯(lián)。因此，加強(qiáng)企業(yè)成本管理至關(guān)重要。企業(yè)要更好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，就必須對(duì)成本管理過程中所遇到的重大問題進(jìn)行強(qiáng)化控制。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前變化多端的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本系統(tǒng)管理的觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與局部，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象進(jìn)行全方位的管理。

1 企業(yè)管理者要加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識(shí)

筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者作為企業(yè)發(fā)展的掌舵人，首先要樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。結(jié)合當(dāng)前信息時(shí)代信息傳播速度的加快，企業(yè)的管理觀念必須要結(jié)合時(shí)代和市場環(huán)境的變化換代、更新、升級(jí)，保證企業(yè)緊跟時(shí)代脈搏，形成自身的核心競爭力，在市場上占有一席之地。

以我們煤炭企業(yè)為例，由于商品的特殊性和宏觀調(diào)控等因素，導(dǎo)致煤炭企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力，這樣一來，煤炭企業(yè)的成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)當(dāng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，向后延伸到客戶的使用、維護(hù)及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對(duì)所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)嚴(yán)格、細(xì)致地進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)和產(chǎn)品是否實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展與企業(yè)的運(yùn)營模式和理念息息相關(guān)。

除了上述這些，筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)不斷豐富和完善自身的知識(shí)體系，樹立新型的成本觀念。改變“成本控制只是財(cái)務(wù)部門的事”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，通過企業(yè)的宣傳欄、報(bào)刊，懸掛橫幅等各種途徑對(duì)全體干部職工進(jìn)行宣傳教育工作，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)成本知識(shí)，提高全體員工的成本意識(shí)，使全體干部職工清醒地認(rèn)識(shí)到，在保證質(zhì)量要求的前提下，各企業(yè)產(chǎn)品之間的競爭實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品成本競爭，在價(jià)格、市場需求、成本、個(gè)性需要、銷量等影響的幾大波動(dòng)要素中，企業(yè)控制成本這一環(huán)節(jié)才更具有主觀自主性。因此，成本控制工作的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤和員工的自身利益，必須要樹立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的成本控制觀念。

2 完善成本管理相關(guān)的規(guī)章制度

對(duì)于當(dāng)代企業(yè)和員工而言，照本宣科沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的一些管理制度已經(jīng)能很好地滿足當(dāng)代企業(yè)管理的需要。筆者認(rèn)為，就企業(yè)成本管理工作而言，明顯不符合管理實(shí)際的規(guī)定和條款應(yīng)及時(shí)予以修正和廢除，對(duì)于部分不符合實(shí)際情況的管理規(guī)定或條款應(yīng)及時(shí)加以修改。成本控制體系能否得到很好落實(shí)，取得預(yù)期效果，關(guān)鍵在于制度落實(shí)的可行性。

在實(shí)際工作中，相關(guān)管理部門可以在修訂各類各種物資消耗額的同時(shí)，進(jìn)一步修訂完善經(jīng)營責(zé)任成本費(fèi)用考核指標(biāo)，完善成本費(fèi)用支出控制的約束機(jī)制。把成本費(fèi)用作為與個(gè)人工資捆綁的內(nèi)容之一，在定額包干的基礎(chǔ)上，按月逐級(jí)考核，每月無論什么原因，凡超支的部門、車間，依照對(duì)其設(shè)置工資的額度，按照制度規(guī)定核減工資。次月再進(jìn)行分析，增強(qiáng)成本費(fèi)用支出控制的剛性約束。

3 責(zé)任到人，保證制度落實(shí)

責(zé)任意識(shí)是一種覺悟，一種認(rèn)識(shí)，一種從根本利益出發(fā)的自覺性。企業(yè)干部職工責(zé)任意識(shí)的養(yǎng)成，不能單純靠培訓(xùn)，也不能單純靠制度，要真正從企業(yè)的體制和管理機(jī)制人手，建立有利于干部職工樹立責(zé)任心的利益體系，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教育工作，輔之以規(guī)章制度，形成一個(gè)人人必須盡職盡責(zé)的氛圍。

從具體實(shí)施來看，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)以責(zé)任成本為中心。企業(yè)管理者首先要起好領(lǐng)頭作用，從部門到科室，從科室到車間，從車間到員工，層層落實(shí)成本控制責(zé)任，環(huán)環(huán)相扣，明確各小組的職權(quán)范圍和生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的內(nèi)容，衡量責(zé)任目標(biāo)考核范圍，核算和記錄實(shí)際報(bào)告的匯總，以便日后查詢。對(duì)于責(zé)任成本要按月進(jìn)行核算計(jì)量，可采用成本計(jì)算法加強(qiáng)成本控制。具體做法如：可以梳理各員工、主任、科長、廠長為代表的小組，挑選出最出色的小組，給予嘉獎(jiǎng)，并樹立他們?yōu)榘駱?，不斷激?lì)著各小組之間競爭與進(jìn)步。

4 加強(qiáng)內(nèi)部審核工作力度

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵在于利潤，企業(yè)各項(xiàng)環(huán)節(jié)中所支出或回籠的資金都可以通過“內(nèi)部信用卡”核算方式和準(zhǔn)確測算“內(nèi)部信用卡”上的有權(quán)支出數(shù)來具體統(tǒng)計(jì)。前者是一季度成本費(fèi)用按照生產(chǎn)任務(wù)及設(shè)備維修工作量分配到各科目，再到各科室、車間、班 組、個(gè)人后，由計(jì)劃員登記“內(nèi)部信用卡”（類似銀行的儲(chǔ)蓄卡）交給科目負(fù)責(zé)人。這樣做到由原來的“先花錢后算賬”變?yōu)椤跋人阗~后花錢”，實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本費(fèi)用過程控制。

后者是財(cái)務(wù)科與各職能部門對(duì)各小組深入細(xì)致的調(diào)查，編制明年的成本費(fèi)用預(yù)算，上交上級(jí)部門，開會(huì)研究預(yù)算的可行性。第二年年初，根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，在確保目標(biāo)成本和節(jié)能降耗計(jì)劃完成的情況下，結(jié)合總預(yù)算情況，把成本費(fèi)用層層承包。層層分解到各科室、車間、班組及個(gè)人登記到各自的“內(nèi)部信用卡”上，形成所有干部職工都參與成本控制工作的局面。

5 建立成本費(fèi)用控制氛圍和體系

成本費(fèi)用控制組織體系是全面貫徹落實(shí)成本費(fèi)用計(jì)劃的保障。要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，分級(jí)歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費(fèi)用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機(jī)制，做到事事有人管，人人有專責(zé)。

篇（2）

經(jīng)過多年不斷的發(fā)展，在我國混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場競爭十分嚴(yán)峻，混凝土企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也逐年下滑，在這個(gè)時(shí)候決定著企業(yè)盈利能力大小和競爭強(qiáng)弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。

為適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)問題，因此對(duì)現(xiàn)代成本管理的研究，是一項(xiàng)十分有現(xiàn)實(shí)意義的問題。隨著混凝土生產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時(shí)代已一去不復(fù)返。面對(duì)這樣的大形勢，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行加強(qiáng)，通過采用加強(qiáng)內(nèi)部管理的方式來減少各種成本流失，達(dá)到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)及問題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)。

本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)作為研究對(duì)象，詳細(xì)的對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析。現(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應(yīng)市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務(wù)輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，自購建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式?；炷羷趧?wù)輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，根據(jù)合同的約定，采用工程項(xiàng)目部提供的建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)?；炷辽a(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)受到建筑工程的施工作業(yè)進(jìn)度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點(diǎn)，也有很多不同點(diǎn)。其主要成本構(gòu)成有很多獨(dú)特性，因此，只有對(duì)這些成本管理控制要點(diǎn)加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實(shí)施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題。

本文作者所在公司成立運(yùn)營已經(jīng)有四年多，在運(yùn)營過程中雖然取得的成績不錯(cuò)，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點(diǎn)：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個(gè)全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會(huì)有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他們在潛意識(shí)中將成本管理看成是財(cái)務(wù)和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責(zé)任，而與車間、部門、班組的職工等生產(chǎn)者無關(guān)，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)對(duì)于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對(duì)于是否浪費(fèi)毫無關(guān)心，成本意識(shí)淡薄。而企業(yè)的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過于精細(xì)，會(huì)使得企業(yè)的管理變得更加復(fù)雜，會(huì)造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對(duì)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，嚴(yán)重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費(fèi)用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，分工過于精細(xì)，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時(shí)間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時(shí)性的重要作用，同時(shí)在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對(duì)于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機(jī)械設(shè)備成本控制乏力?；炷辽a(chǎn)離不開機(jī)械設(shè)備，所以企業(yè)注重于設(shè)備的投入和修理，卻忽略對(duì)設(shè)備的日常保養(yǎng)，使本來通過保養(yǎng)就可恢復(fù)的零件趨于報(bào)廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費(fèi)。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與工程現(xiàn)場的施工進(jìn)度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)，容易導(dǎo)致設(shè)備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實(shí)際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃而造成機(jī)械設(shè)備配置的浪費(fèi)，無形中增加了設(shè)備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個(gè)混凝土生產(chǎn)，乃至整個(gè)項(xiàng)目施工中起著血液一般的關(guān)鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對(duì)一直居高不下的油耗，既能保證項(xiàng)目的混凝土供應(yīng)，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關(guān)鍵。

2.5管理粗放，缺少對(duì)駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠(yuǎn)，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，駐外工點(diǎn)會(huì)越來越多，我公司駐外站點(diǎn)最多時(shí)候達(dá)13個(gè)，如果沒有一套合理、有效的管理機(jī)制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進(jìn)而導(dǎo)致成本無法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對(duì)問題時(shí)行透徹分析的基礎(chǔ)上采取了一系列有針對(duì)性的控制措施如下：

1.實(shí)行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。

目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計(jì)劃、采取的措施、機(jī)械設(shè)備的配置等決定對(duì)成本的影響不能做到心中無數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓(xùn)班，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識(shí)，改變通常的靠懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施外在約束與激勵(lì)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績效工資管理。

注重培養(yǎng)一專多能的“多面手”人員，如鼓勵(lì)攪拌機(jī)操作人員學(xué)習(xí)操作裝載機(jī)，培養(yǎng)有潛力的員工學(xué)習(xí)電工和鉗工方面的知識(shí)，攪拌站站長和調(diào)度不僅會(huì)管理，還要會(huì)車輛操作，必要時(shí)都能頂?shù)蒙?。這樣既節(jié)約了人工成本，也滿足了現(xiàn)場的施工生產(chǎn)。實(shí)行績效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標(biāo)等完成情況進(jìn)行掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運(yùn)輸車司機(jī)的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對(duì)不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實(shí)行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)利益共存。

3.合理配置機(jī)械設(shè)備，建立標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)和保養(yǎng)制度。

在工程項(xiàng)目上馬前要對(duì)項(xiàng)目的混凝土需求方量及供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認(rèn)真確定混凝土生產(chǎn)及運(yùn)輸設(shè)備的配置，做到“不少配、不浪費(fèi)”的原則。在混凝土供應(yīng)量周期性下降較大造成較多砼運(yùn)輸設(shè)備閑置的情況下，要及時(shí)在各個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行混凝土運(yùn)輸設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機(jī)械設(shè)備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運(yùn)輸車、混凝土泵車等生產(chǎn)設(shè)備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時(shí)又要避免生產(chǎn)設(shè)備過度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，制定了詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)、可操作、可檢查的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，同時(shí)為將設(shè)備的定期維護(hù)和保養(yǎng)制度落到實(shí)處，要將混凝土攪拌站設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)細(xì)則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學(xué)習(xí)和查看。同時(shí)考慮按設(shè)備類型制定不同的保養(yǎng)細(xì)則，這樣針對(duì)性較強(qiáng)，如裝載機(jī)每天出車前該檢查哪些項(xiàng)目，每工作50小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作100小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作250小時(shí)，600小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目。我公司給每臺(tái)設(shè)備都固定一名主車司機(jī)，專門負(fù)責(zé)維保養(yǎng)，并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行月度考核，使獎(jiǎng)罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時(shí)給每臺(tái)設(shè)備都建立電子版的設(shè)備履歷，詳細(xì)記錄設(shè)備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細(xì)節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。

當(dāng)混凝土供應(yīng)到項(xiàng)目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時(shí)間及等待時(shí)間均延長，造成攪拌運(yùn)輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標(biāo)準(zhǔn)油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應(yīng)方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費(fèi)油細(xì)節(jié)，如通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)攪拌車中老三菱底盤是最費(fèi)油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時(shí)將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調(diào)度的成本意識(shí)，調(diào)度在派車前積極與項(xiàng)目部溝通，及時(shí)了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機(jī)的節(jié)約意識(shí)，做到能關(guān)火時(shí)不開火。

5.建立考核機(jī)制，實(shí)行雙文明承包考核。

為加強(qiáng)各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，并以各攪拌站的經(jīng)營管理成效作為績效獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，促進(jìn)兩個(gè)文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務(wù)量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、精神文明及文明工地建設(shè)五個(gè)方面為指標(biāo)的雙文明考核機(jī)制，使員工的績效獎(jiǎng)金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項(xiàng)目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標(biāo)，確實(shí)生產(chǎn)任務(wù)量、人員、車輛及油耗等指標(biāo)，次月初召開考核分析會(huì)，由各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎(jiǎng)金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動(dòng)了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時(shí)也打破了干多干少一個(gè)樣、管好管壞一個(gè)樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對(duì)混凝土攪拌運(yùn)輸車及裝載機(jī)實(shí)行油耗月度考核，至今已有5個(gè)年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計(jì)，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬方計(jì)算，僅此一項(xiàng)成本便可為公司節(jié)約80余萬元。

篇（3）

一、體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的難點(diǎn)

以膠體金快速診斷試劑為例，它技術(shù)含量高，其在配液、膠體金燒制、標(biāo)記生產(chǎn)過程中有著嚴(yán)格的工藝規(guī)程，并且燒制結(jié)果具有不穩(wěn)定性，所以進(jìn)行成本控制的難度大。通過的計(jì)算數(shù)據(jù)反映成本往往起伏較大。體外診斷試劑屬于技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)需要隨著市場需求不斷進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，包括產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和供應(yīng)商等問題。做為醫(yī)療器械的一種，它的質(zhì)量往往關(guān)系到患者的切身利益。而一旦發(fā)生信譽(yù)危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，因此在保證診斷試劑的質(zhì)量的前提下控制成本才是重中之重。目前隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)往往還需要花費(fèi)高額的公關(guān)成本，長此以往使成企業(yè)的生存受到威脅。

二、體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)

診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)成本管理過程中的控制，施行有效的管理，需要對(duì)包括供應(yīng)商和銷售終端在內(nèi)的整個(gè)流程，即對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈條進(jìn)行成本管理。

1、首先要加強(qiáng)在采購的成本管理

這個(gè)價(jià)值鏈的開端就在于購買原材料，抗原抗體氯金酸等生物性原料是決定產(chǎn)品質(zhì)量、成本高低最重要的因素。所以對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)有非常嚴(yán)格的要求。抗原抗體的來源有兩種：一是自己做，這種取得方式的特點(diǎn)是時(shí)間久，效果有待考察，不確定因素多。但成本低廉。二是購買成品，這種方式特點(diǎn)是價(jià)格高，但質(zhì)量好，對(duì)產(chǎn)品更有保證。經(jīng)研究表明對(duì)大多數(shù)研發(fā)能力不強(qiáng)的企業(yè)來說，購買成品抗體是唯一的選擇。例如艾滋病的抗原進(jìn)口的每mg700元人民幣,國產(chǎn)的在400元左右。對(duì)于價(jià)值較高的輔料NC膜等也要多方篩選，對(duì)爬速和靈敏度等進(jìn)行測試?？傊髽I(yè)要從根源上保證產(chǎn)品的質(zhì)量，根據(jù)自身的情況合理選擇，降低成本，在質(zhì)量和價(jià)格上達(dá)到平衡。

2、針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)采用相應(yīng)方法對(duì)生產(chǎn)成本加強(qiáng)預(yù)算考核管理

在生產(chǎn)的過程中要減少對(duì)可控原材料輔料的浪費(fèi)，嚴(yán)格按照事先的計(jì)劃消耗量進(jìn)行監(jiān)管。鑒于本身產(chǎn)品的特點(diǎn)，配液標(biāo)記等的不確定性，我們就要建立一個(gè)長期的評(píng)估流程。最簡便的方式通過圖標(biāo)的方式將一種產(chǎn)品的成本通過圖表的方式記錄下來，進(jìn)行比較。例如A質(zhì)控線2010年1季度的成本如下：一月是82.12元2月是105.36元,3月是60.9元，但是平均下來在82.79元，那么根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)可以認(rèn)定這個(gè)成本是合理的區(qū)間。發(fā)現(xiàn)半成品成本超出正常范圍的時(shí)候，要追查原因。并對(duì)配液核心部門實(shí)行工資、責(zé)任掛鉤的考核制度。合理安排投產(chǎn)量，減少庫存，降低倉儲(chǔ)成本。診斷試劑由于產(chǎn)品的自身性質(zhì)決定了它的產(chǎn)品有效期較短，對(duì)于穩(wěn)定系數(shù)高的半成品可以安排稍微大的批量，對(duì)于產(chǎn)成品投產(chǎn)最好是以銷定產(chǎn)，如果產(chǎn)量過大，發(fā)生積壓，加上若保存不當(dāng)，產(chǎn)品受季節(jié)、日照、溫度等影響，會(huì)增加產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的機(jī)率，從而造成不必要的損失。

以下我們以某單位生產(chǎn)艾滋病包被膜2010年3~4月份實(shí)際排產(chǎn)量為例比較一下合理安排產(chǎn)量對(duì)直接成本的影響。

3、合理的控制人工成本

企業(yè)作為理性經(jīng)紀(jì)人，必然以追求利潤最大化最為前提，因此要注重盡量控制人工成本對(duì)產(chǎn)品總成本的影響。加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)力工作時(shí)間和工作效率的監(jiān)控。采用分層雇傭的辦法，對(duì)于那些勞動(dòng)力密集的崗位，可以適量減少雇員的工資，盡量采用一些臨時(shí)用工，計(jì)件計(jì)算薪酬，合理分配人才，做到物盡其才、人盡其用。簽訂承包合同，通過采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)降低雇員的消耗量。對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少勞動(dòng)時(shí)間。

下面以生產(chǎn)1000條HIV包被膜為例，比較一下采用固定用工和勞務(wù)用工對(duì)單位人工成本的影響。

4、要充分利用機(jī)器設(shè)備降低產(chǎn)品成本

為了提高效率降低成本要不斷尋找更合理的生產(chǎn)方式，企業(yè)應(yīng)該事先做好計(jì)劃，提高機(jī)器的使用效率，減少磨損。進(jìn)口的儀器設(shè)備成本較高，對(duì)于一些自主研發(fā)能力較強(qiáng)的企業(yè)，要盡量發(fā)揮研發(fā)部門的作用，多尋求和一些技術(shù)精良的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的共同合作，不僅能保證研發(fā)成果，實(shí)現(xiàn)技術(shù)需求，更能夠降低科研之中的成本，使投入和產(chǎn)出得到平衡，提高市場的占有率。例如，筆者所在的中新科炬就和相關(guān)單位自主研發(fā)生產(chǎn)了自動(dòng)壓殼機(jī)、自動(dòng)切割機(jī)、自動(dòng)包裝機(jī)。投入生產(chǎn)后，效果很好，在提高生產(chǎn)效率、降低人工成本的同時(shí)，這些生產(chǎn)設(shè)備還受到國內(nèi)外同行企業(yè)的歡迎，為公司的業(yè)績錦上添花。

下面以我公司在壓殼這個(gè)程序上采用的不同方式為例來分析一下設(shè)備對(duì)成本的影響。以生產(chǎn)量10000人份為例。

三、診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理的措施

1、合理規(guī)劃企業(yè)成本管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要將自身的優(yōu)化資源配置與市場有機(jī)結(jié)合，做出正確的選擇。首先要制定成本的實(shí)施目標(biāo)，成本的項(xiàng)目范圍。確定成本管理的實(shí)施目標(biāo)，評(píng)估和分析企業(yè)的綜合需求和期望，及早對(duì)行業(yè)的質(zhì)量管理體系項(xiàng)目做出明確的期望和量化的目標(biāo)。依據(jù)成本管理的目標(biāo)作出可行性分析，評(píng)估企業(yè)的人力資源和技術(shù)特征，對(duì)即將采取的措施和投資做出分析。

2、在體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)成本管理實(shí)施的過程之中，要在有限的資源之中，完成成本管理的目標(biāo)。成立專門的成本管理部門。在成本管理之中，要充分發(fā)揮‘人’的作用，明確項(xiàng)目參與人及其職責(zé)。成本的控制方法雖然有很多，但是有其共性的方法，例如被許多企業(yè)采用的目標(biāo)成本管理。對(duì)成本企劃、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)的全過程進(jìn)行有效的成本控制，為公司創(chuàng)造更多的效益。

3、在生產(chǎn)過程之中還要時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的利益。在追求質(zhì)量之外，通過價(jià)值引導(dǎo)成本管理。擴(kuò)大營銷渠道，對(duì)一些技術(shù)成熟利潤偏低的產(chǎn)品，如早早孕，要多提供OEM、ODM的形式出口大板，根據(jù)調(diào)查，同樣的產(chǎn)品通過這種形式出口要比內(nèi)銷的毛利增加15%。對(duì)利潤高的產(chǎn)品盡量自己銷售。

4、充分發(fā)揮該行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)勢，注重研發(fā)部門的建設(shè)，盡可能地獲得國家政策的扶持。以便取得最大的稅收優(yōu)惠，降低稅務(wù)成本。例如我單位憑借艾滋病HIV（1+2）抗體快速檢測試劑以及其他多項(xiàng)自主產(chǎn)品獲得國家專利，先后被國家發(fā)改委列入“生物醫(yī)學(xué)工程高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目示范工程”、“天津市重大高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目”等。2010年又研制成功了世界第一臺(tái)多功能、通用型“免疫層析結(jié)果判讀記錄儀”獲得“中華人民共和國醫(yī)療器械注冊證”。使企業(yè)在前進(jìn)的道路上踏入了新的里程碑。利用這些科研方面的優(yōu)勢，在擴(kuò)大產(chǎn)品知名度奠定龍頭企業(yè)的地位的同時(shí)，贏得國家政策扶持，降低稅負(fù)。增值稅簡易征收，避免了進(jìn)項(xiàng)稅匱乏的情況，出口免稅，所得稅15%，這樣1個(gè)億的營業(yè)額每年可以減少稅收成本300萬。完成產(chǎn)出的高能和高效。

四、結(jié)束語

面對(duì)全球化的市場趨勢，體外快速診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)要面對(duì)日益激烈的市場競爭，在這樣的外部環(huán)境之下，決定企業(yè)前途的是企業(yè)的創(chuàng)新能力和自主開發(fā)能力。企業(yè)在加大研發(fā)成本的同時(shí)，也要對(duì)其進(jìn)行必要的控制。我國對(duì)體外診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)管也日益加強(qiáng)，只有將成本管理持之以恒行之有效地進(jìn)行下去，企業(yè)才能長久的利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

家紡工業(yè)屬于我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是我國主要的出口創(chuàng)收來源，自我國加入WTO以來，家紡出口配額日益取消，為家紡企業(yè)發(fā)展帶來了新機(jī)遇，但激勵(lì)的競爭市場，也為家紡企業(yè)造成了巨大挑戰(zhàn)，隨著全球制造一體化發(fā)展，信息技術(shù)日益更新，給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了根本性變化，要求中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)必須建立全面成本管理體系。

一.中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及原因

我國大型家紡生產(chǎn)企業(yè)具有人才充足、實(shí)力雄厚與經(jīng)營時(shí)間長久等優(yōu)點(diǎn)，通常采用較為先進(jìn)的經(jīng)營理念、管理流程，但我國的中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)，許多都處于發(fā)展階段，生產(chǎn)水平較低，采用簡單設(shè)備與技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，加上財(cái)力、觀念等方面的制約，企業(yè)難以購進(jìn)價(jià)格昂貴的信息化、數(shù)字化軟件，許多中小外貿(mào)家紡企業(yè)均采用家族式管理模式，企業(yè)的成本管理存在許多問題與缺陷。

首先，采購管理。其一，采購人員的管理不健全，某些采購人員不具有專業(yè)素養(yǎng)，缺乏市場分析能力，出現(xiàn)收取回扣問題，企業(yè)尚未制定采購操作流程、管理制度，嚴(yán)格規(guī)范采購人員的采購行為；其二，供應(yīng)商管理不完善。針對(duì)中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)而言，供應(yīng)商考評(píng)、信息管理系統(tǒng)是企業(yè)的弱項(xiàng)，采購人員選擇供應(yīng)商，過分重視價(jià)格因素，未考慮到供應(yīng)商信譽(yù)與貨源問題，采購傾向于固定、長期交易，進(jìn)而降低交易與談判工作量，導(dǎo)致企業(yè)主要依賴于兩三家物料供應(yīng)商；其三，不完善的外發(fā)加工業(yè)務(wù)管理?，F(xiàn)階段，我國的中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)的外發(fā)、加工主要有兩種形式：全過程與部分工序的外發(fā)加工。全過程加工主要指，發(fā)包方提供相應(yīng)的面輔料，外協(xié)加工廠主要復(fù)雜車縫、整燙、包裝的生產(chǎn)過程。部分工序的外發(fā)加工主要指，在某些工序階段，企業(yè)缺乏加工能力，必須由外發(fā)方可完成，但外發(fā)加工缺乏有效的控制，出現(xiàn)問題時(shí)就相互推諉等問題，對(duì)成本管理造成嚴(yán)重影響。

其次，庫存、物流管理。庫存面料易出現(xiàn)積壓問題，占用大量的流動(dòng)資金與生產(chǎn)場地。同時(shí)，不能有效利用好物流公司資源，現(xiàn)階段，許多中小外貿(mào)家紡企業(yè)，均選擇第三方物流公司作為物流提供者。針對(duì)企業(yè)而言，同物流公司相互合作，可解放企業(yè)的零碎運(yùn)輸方式，可集中精力解決生產(chǎn)制造管理。然而有效公司不能有效利用物流公司資源，導(dǎo)致企業(yè)倉庫管理、建設(shè)費(fèi)用明顯增加。

第三，生產(chǎn)管理。許多企業(yè)作業(yè)流程不通暢，家紡生產(chǎn)通常采用流水線方式，復(fù)雜的工藝流程，繁瑣的生產(chǎn)工序，作業(yè)流程如果不通暢，無法保證材料供應(yīng)，極易出現(xiàn)制品與工序瓶頸，操作人員窩工問題，進(jìn)而增加生產(chǎn)工時(shí)。設(shè)備配比、管理不合理，會(huì)影響了工序加工，對(duì)生產(chǎn)順暢性造成影響。同時(shí)，品質(zhì)管理無有效性、制度性。

第四，人力資源管理。家紡企業(yè)嚴(yán)重傾向用工短期化，操作人員具有較大流動(dòng)性，員工缺乏認(rèn)同感、歸屬感，導(dǎo)致員工流失問題，影響企業(yè)、員工的工作氛圍。無完善激勵(lì)機(jī)制，許多員工卻專業(yè)、嚴(yán)格培訓(xùn)，企業(yè)成本管理制度不健全，企業(yè)員工易按照個(gè)人喜好改變工作流程，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量造成影響。

第五，匯率風(fēng)險(xiǎn)較大，融資成本較高。目前外向型經(jīng)濟(jì)面臨著外幣匯率的風(fēng)險(xiǎn)，從匯制改革以來，人民幣升值已近27%，大大的提升了外貿(mào)產(chǎn)品的成本。目前人民幣仍有升值空間，成本的提高在所難免。隨著央行的政策調(diào)整，融資成本也在上升。目前外貿(mào)競爭也很激勵(lì)，在價(jià)格上的競爭空間已不大，很多都是在收款議付期的競爭上，導(dǎo)致收款期較長，而生產(chǎn)又要墊付資金，無形中加大了資金成本，也加劇了收匯風(fēng)險(xiǎn)，成本也有所提高。

二.中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)成本管理措施

首先，采購管理。針對(duì)家紡生產(chǎn)企業(yè)而言，家紡面料成本具有較高的成本比重，所以減少采購成本，是企業(yè)成本管理的核心。確保原材料采購的保質(zhì)與保量，方可確保生產(chǎn)順利，采購成本高低，也對(duì)訂單利潤具有直接影響。所以，企業(yè)必須建立健全、完善的采購體系，加強(qiáng)采購人員管理，對(duì)采購價(jià)格、采購質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，建立合理、科學(xué)的供應(yīng)商管理體系，解決生產(chǎn)規(guī)模與訂單負(fù)荷之間的平衡，加強(qiáng)外發(fā)加工管理，使采購工作日益制度化與規(guī)范化。

其次，庫存、物流管理。合理控制庫存，有生產(chǎn)部門與技術(shù)部門，共同制定原材料需求數(shù)量，制定物料生產(chǎn)方案，建立供應(yīng)商高效、及時(shí)溝通體系，確保原材料及時(shí)供應(yīng)。為確保產(chǎn)品可順利生成，保質(zhì)保量的及時(shí)交貨，必須加強(qiáng)倉庫管理，分析庫存的現(xiàn)狀并解決問題。選擇專業(yè)的物流服務(wù)商，家紡企業(yè)主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部分，物流方面可放心外包給專業(yè)的第三方物流公司，以確保物流管理的合理、科學(xué)。

第三，生產(chǎn)管理。合理規(guī)劃車間，實(shí)現(xiàn)“工人―設(shè)備―物料”運(yùn)輸流程的有效配合，降低運(yùn)送時(shí)間，確保制品快速運(yùn)轉(zhuǎn)，促使生產(chǎn)流程更為順暢，最大限度利用車間。同時(shí)，科學(xué)安排工序，因家紡生產(chǎn)屬于多工序作業(yè)，對(duì)流程線工序進(jìn)行合理設(shè)置、分配，減少生產(chǎn)時(shí)間與生產(chǎn)成本。實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，確保工序銜接通暢，確保作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、步驟統(tǒng)一，防止出現(xiàn)個(gè)人主觀態(tài)度、操作失誤等因素，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)造成影響。

第四，人力資源管理。家紡生產(chǎn)企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，具有勞動(dòng)成本高、企業(yè)招工難、員工離職多等問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的穩(wěn)定性，中小外貿(mào)家紡企業(yè)必須通過各種方式有效激勵(lì)員工。除基本的員工福利與工資外，還必須改進(jìn)員工效能，確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定性。強(qiáng)化員工培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)體系，完善激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃，按照員工具體情況與特點(diǎn)，制定激勵(lì)考核機(jī)制，以激發(fā)員工主動(dòng)性。同時(shí)，建立人性化管理模式，為營造和諧企業(yè)氛圍，為員工搭建晉升、發(fā)展平臺(tái)，使員工感到發(fā)展前途，進(jìn)而真正由感情融入企業(yè)，提高運(yùn)功的認(rèn)同感，通過提高工作熱情與工作效率，來降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

第五：加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低融資成本。雖然匯率風(fēng)險(xiǎn)不易規(guī)避，但在其他財(cái)務(wù)方面可以有所降低。目前政府也鼓勵(lì)外向型經(jīng)濟(jì)，對(duì)中小企業(yè)也有極大的扶持政策。如中小企業(yè)開拓資金的補(bǔ)貼，退稅政策，這些都需要財(cái)務(wù)人員認(rèn)真掌握，及時(shí)申請(qǐng)。在融資上，了解銀行的優(yōu)惠項(xiàng)目，如針對(duì)遠(yuǎn)期收匯匯率風(fēng)險(xiǎn)，做些遠(yuǎn)期匯率鎖定業(yè)務(wù)。對(duì)融資押匯等資金利率較高的情況，可將人民幣押匯調(diào)整為美元押匯，可大大降低利率風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)財(cái)務(wù)有很多可以做，除了融資，還有節(jié)稅，與供應(yīng)商資金結(jié)算方面等都可以降低有關(guān)成本，這也是目前家紡行業(yè)需要重視的。

第六：拓展銷售業(yè)務(wù)，提高有競爭性的產(chǎn)品。從某種角度來說，成本的降低也需要靠銷售的提高。銷售上去了，有了規(guī)模效應(yīng)，部分固定成本相對(duì)較低。特別是家紡行業(yè)，廠房，機(jī)器等固定成本也較大，只有有了一定產(chǎn)品規(guī)模，部分成本才能攤銷掉。成本的降低的目標(biāo)就是提升產(chǎn)品的利潤，所以家紡行業(yè)需重視產(chǎn)品附加值高的產(chǎn)品，提高利潤率，這些是相對(duì)降低產(chǎn)品成本。

三.結(jié)束語

綜上所述，我國中小外貿(mào)家紡生產(chǎn)企業(yè)的成本管理主要集中于采購管理、庫存與物流管理、生產(chǎn)管理與人力資源管理等方面，針對(duì)目前出現(xiàn)問題，家紡企業(yè)必須強(qiáng)化制度化管理，加強(qiáng)人才培訓(xùn)，提高企業(yè)的生存管理效率，建立全面成本管理模式，進(jìn)而確保最大限度降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量與數(shù)量。（作者單位：南通三瑞家用紡織品有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1]黃忠.循環(huán)經(jīng)濟(jì)視角下的企業(yè)成本管理研究――以億利冀東公司為例[D].內(nèi)蒙古大學(xué)，2012.

篇（5）

一、目標(biāo)成本的概念與生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的必要性

目標(biāo)成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本用公式表示是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)降低成本，增加企業(yè)價(jià)值和提高企業(yè)管理水平的有效方法。它是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楣芾硇?；同時(shí)，它為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，形成一個(gè)全面、全員、全過程的立體成本體系，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)成本管理之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量的傳統(tǒng)競爭，已經(jīng)不能為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)?，F(xiàn)如今，歐債危機(jī)一波未平一波又起，美國財(cái)政懸崖危機(jī)又現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體增速放緩……面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)眾多嚴(yán)峻的不確定性因素，如何順利度過難關(guān)，在無序的市場競爭中脫穎而出？筆者認(rèn)為，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，選擇低成本戰(zhàn)略至關(guān)重要。

二、生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)施目標(biāo)成本管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理建立在簡單的節(jié)支降本的理念基礎(chǔ)上，而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，推行目標(biāo)成本管理，要突破傳統(tǒng)理念，理順投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以價(jià)值為中心，樹立“相對(duì)成本理念”。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建具有企業(yè)自身特色的目標(biāo)成本管理體系。以目標(biāo)成本管理為核心，選擇適當(dāng)?shù)耐度朦c(diǎn)，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的潛力，用較小的必要的管理成本來降低其他較大的可規(guī)避成本。

如何發(fā)掘企業(yè)潛能，制定科學(xué)的目標(biāo)成本指標(biāo)，怎樣通過目標(biāo)成本的事前預(yù)測、事中控制和事后與實(shí)際成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中各種費(fèi)用、消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)內(nèi)，確保降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。筆者認(rèn)為：在堅(jiān)持以目標(biāo)成本管理為中心，遵循市場化、效益性和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則基礎(chǔ)上，要對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，從“頂層設(shè)計(jì)、中層管理和基層執(zhí)行”三個(gè)層面分層設(shè)計(jì)，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)成本管理全面實(shí)施，以期達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（一）企業(yè)高層從頂層對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)

企業(yè)高層是企業(yè)風(fēng)向標(biāo)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向起著至關(guān)重要的作用，頂層設(shè)計(jì)需要做好以下事項(xiàng)：

1、成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)

推行目標(biāo)成本管理工作，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是員工的風(fēng)向標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)予以重視了，工作的開展才會(huì)得到支持，制度執(zhí)行才會(huì)到位。企業(yè)應(yīng)由總經(jīng)理牽頭，成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)，明確委員會(huì)成員的工作職責(zé)、范圍、權(quán)限、相互關(guān)系和活動(dòng)接口，并建立監(jiān)督機(jī)制，定期或不定期檢查目標(biāo)成本管理的工作情況。

2、建立規(guī)章制度，讓工作開展有據(jù)可依

“沒有規(guī)矩不成方圓”，在推行目標(biāo)成本管理時(shí)，要制定相關(guān)管理制度，依據(jù)制度開展工作。首先要制定科學(xué)、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實(shí)施細(xì)則，細(xì)化各項(xiàng)操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對(duì)于個(gè)別的突出的費(fèi)用實(shí)行單項(xiàng)考核，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。再次是制定嚴(yán)格考核制度和辦法，對(duì)目標(biāo)成本結(jié)果進(jìn)行考核，檢驗(yàn)企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)施成效。

3、建立目標(biāo)成本管理體系

目標(biāo)成本管理體系是企業(yè)指揮和控制目標(biāo)成本管理的管理體系，能確保企業(yè)目標(biāo)成本管理向系統(tǒng)化、科學(xué)化方向發(fā)展，提高企業(yè)全員參與目標(biāo)成本管理的積極性，持續(xù)有效地開展目標(biāo)成本管理活動(dòng)并堅(jiān)持不斷地因內(nèi)外部環(huán)境等因素變化對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行修編，有效地針對(duì)企業(yè)的特征實(shí)施目標(biāo)成本管理，保證目標(biāo)成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

（二）企業(yè)中層對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行管理與考核

目標(biāo)成本管理的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是管理，企業(yè)中層要切實(shí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)成本管理體系，要做到以下幾點(diǎn)：

1、　科學(xué)合理對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本進(jìn)行分解落實(shí)

以董事會(huì)下達(dá)的全年目標(biāo)利潤指標(biāo)為基礎(chǔ)，將倒算出來的目標(biāo)成本科學(xué)地進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各車間、科室、工段、班組、直至個(gè)人，形成“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑”的局面。以A企業(yè)情況為例，A企業(yè)有生產(chǎn)車間三個(gè)，輔助生產(chǎn)車間一個(gè)，職能部門若干，年度目標(biāo)成本9000萬元，分解圖如下：〔該圖只分解到產(chǎn)品（車間），車間再逐級(jí)分解到工段、班組、個(gè)人〕

2、　及時(shí)分析反饋目標(biāo)成本管理開展情況

各科室車間班組以及個(gè)人要及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)成本核算和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，檢驗(yàn)本環(huán)節(jié)目標(biāo)成本開展成效。目標(biāo)成本管理人員要加強(qiáng)檢查，對(duì)目標(biāo)成本開展結(jié)果與目標(biāo)指標(biāo)的偏離程度進(jìn)行校驗(yàn)并糾偏，以提高目標(biāo)成本管理成效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合目標(biāo)成本管理添磚加瓦。

3、　加強(qiáng)考核檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本實(shí)施成果

目標(biāo)成本指標(biāo)分解后，能否有效完成，考核獎(jiǎng)懲的執(zhí)行起到非常重要的作用。依據(jù)制定的目標(biāo)成本管理考核制度，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本管理降本增效的實(shí)施成效，激勵(lì)和約束目標(biāo)成本管理的各環(huán)節(jié)，調(diào)動(dòng)全員管理的積極性。

4、　加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)既要懂市場，又要懂專業(yè)的工作。加強(qiáng)培訓(xùn)是開展目標(biāo)成本管理的必要途徑，它將造就一批專業(yè)、職業(yè)的成本管理人員。為做好目標(biāo)成本管理，企業(yè)要加大成本核算人員、工段長及班組長的培訓(xùn)，舉辦目標(biāo)成本管理學(xué)習(xí)班，通過培訓(xùn)，使相關(guān)人員明白企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)成本工作完成的好壞息息相關(guān)，在工作中以企業(yè)利益為重，提高成本控制意識(shí)，杜絕“舍大家顧小家”的現(xiàn)象。通過經(jīng)驗(yàn)交流，找出各車間、科室之間的差距，取別人之長，避己所短，做到由專業(yè)人員來做成本管理，使目標(biāo)成本管理工作上升到一個(gè)新的臺(tái)階。

（三）企業(yè)基層對(duì)目標(biāo)成本管理的開展加強(qiáng)執(zhí)行力度

目標(biāo)成本管理重在執(zhí)行，設(shè)計(jì)和管理再完美，基層執(zhí)行不到位最終會(huì)對(duì)目標(biāo)成本管理的開展造成影響，基層要開展的工作主要有：

1、　原料采購：優(yōu)化原材料管理，降低采購成本

在采購環(huán)節(jié)，原料、輔料、備件等采購均做到“三有”，即有計(jì)劃、有審批、才有采購。對(duì)貨物的采購?fù)菩斜荣|(zhì)比價(jià)，貨比三家，嚴(yán)格挑選合格供貨方，結(jié)合實(shí)際制定并完善物資采購制度，對(duì)物資采購實(shí)施有效的管理和監(jiān)督，做到?jīng)Q策透明、權(quán)利制衡、監(jiān)督有效，使采購資金得到最優(yōu)化的使用。一部分采購成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質(zhì)采購的質(zhì)量。有競爭力的生產(chǎn)企業(yè)，可以與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，攜手迎接挑戰(zhàn)，共度難關(guān)。在原材料管理環(huán)節(jié)，建立倉庫管理平臺(tái)，盡量降低庫存，減少資金占用成本。

2、　設(shè)備管理：強(qiáng)化管理，提高設(shè)備利用率

強(qiáng)化設(shè)備管理，降低修理費(fèi)用，提高設(shè)備利用率，延長設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。隨著生產(chǎn)企業(yè)的裝備水平不斷提高，組建專業(yè)設(shè)備保養(yǎng)隊(duì)伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場設(shè)備的專業(yè)保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制，在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報(bào)廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量，同時(shí)針對(duì)修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平，本著總量不擴(kuò)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。

3、　技術(shù)研發(fā)：提升技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理能力，降低生產(chǎn)成本

一個(gè)企業(yè)技術(shù)檔次和整體素質(zhì)是企業(yè)市場競爭力的根本，沒有超前的科技意識(shí)和現(xiàn)代化的裝備，不可能創(chuàng)優(yōu)良工程或明星工程。生產(chǎn)企業(yè)要緊緊圍繞提高產(chǎn)品科技含量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行技術(shù)改造，大力開展“四新”技術(shù)的應(yīng)用，提升裝置運(yùn)行能力、科學(xué)管理能力。采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，通過技術(shù)改造，提高企業(yè)的技術(shù)裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產(chǎn)工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象，切實(shí)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

4、　費(fèi)用控制：時(shí)時(shí)監(jiān)控可控費(fèi)用，開展修舊利廢活動(dòng)

對(duì)可控費(fèi)用的發(fā)生，實(shí)行時(shí)時(shí)監(jiān)控。在費(fèi)用發(fā)生初期，相關(guān)人員就要關(guān)注，對(duì)異常費(fèi)用，及時(shí)與車間主管人員溝通，了解情況。對(duì)費(fèi)用整體情況，進(jìn)行逐月對(duì)比分析，對(duì)存在的差異，目標(biāo)成本管理人員要協(xié)同車間主管找原因，找差距，找對(duì)策，且目標(biāo)成本管理人員要跟蹤監(jiān)督落實(shí)。在員工之間大力提倡雙增雙節(jié)，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專業(yè)部門建立修舊利廢規(guī)章制度，根據(jù)不同車間制定指標(biāo)，定期對(duì)修舊利廢情況進(jìn)行驗(yàn)收，由專管部門確認(rèn)，并列入考核制度，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制直接掛鉤。該活動(dòng)的開展有助于提高員工的主人翁意識(shí)，養(yǎng)成員工良好的節(jié)約習(xí)慣，促進(jìn)企業(yè)效益增長。

5、　安全控制：抓安全，防風(fēng)險(xiǎn)，促效益

安全是效益的“保險(xiǎn)箱”。它們是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是一個(gè)完整的，密不可分的辯證統(tǒng)一體。安全與效益始終是成正比關(guān)系的，它是實(shí)現(xiàn)效益最大化的保障。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)民生，提倡以人為本的形勢下，企業(yè)更不能出安全事故。企業(yè)應(yīng)該以保障員工的職業(yè)健康為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷提升安全水平。強(qiáng)化安全工作的保障能力，全面落實(shí)安全環(huán)保平安獎(jiǎng)及安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環(huán)?？己梭w系。根據(jù)安全責(zé)任管理辦法，建立以車間為基本單位的區(qū)域安全責(zé)任制，強(qiáng)化安全環(huán)保責(zé)任落實(shí)和自主管理。

三、結(jié)束語

面對(duì)瞬息萬變的競爭環(huán)境，企業(yè)要能穩(wěn)住根基，穩(wěn)定發(fā)展，平穩(wěn)過渡，一定要有適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)成本管理是戰(zhàn)略管理的一種方式，它的成功實(shí)施有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地。生產(chǎn)企業(yè)要高度重視目標(biāo)成本管理，樹立相對(duì)成本理念，切實(shí)推行目標(biāo)成本管理，充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理的各項(xiàng)職能，跟蹤監(jiān)督專業(yè)部門管理制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格考核，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，理清各種投入與產(chǎn)出的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖江.淺析目標(biāo)成本管理的運(yùn)用[J].科技資訊，2010；20

[2]門素梅，宋慧.目標(biāo)成本管理淺析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010年第12期

篇（6）

中圖分類號(hào)：F426.6；F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-9129（2020）10-0156-01

在對(duì)電子產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，通過完善成本的動(dòng)態(tài)管理工作，不僅僅能夠降低投資成本，與此同時(shí)也能夠確保企業(yè)有可能獲得的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，通過加強(qiáng)成本控制不僅僅能夠提高企業(yè)的整體競爭力，同時(shí)也能夠在行業(yè)內(nèi)部形成正確的秩序規(guī)范，使得整個(gè)行業(yè)能夠健康的發(fā)展。

1電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程中，如果具備良好的成本管理理念不僅僅會(huì)對(duì)其發(fā)展具有科學(xué)指導(dǎo)作用，同時(shí)也能夠使得生產(chǎn)更加具有計(jì)劃性。然而通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)下企業(yè)在發(fā)展的過程中管理理念十分落后，同時(shí)在實(shí)際管理的過程中也存在很多漏洞，在市場壓力不斷增大的背景之下，研發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的主要出路，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)這一方面的資金投入，然而，很多生產(chǎn)企業(yè)并沒有注意到這一改變同時(shí)也沒有及時(shí)調(diào)整成本管理理念，只是將重點(diǎn)放置于產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用上，而忽略了其他環(huán)節(jié)的成本管理[1]。

2電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理措施

2.1在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中控制成本。在實(shí)際電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中需要尤其注重質(zhì)量成本，質(zhì)量成本主要指的是提高工程質(zhì)量所需要支付的費(fèi)用。然而，管理者會(huì)認(rèn)為要想提高質(zhì)量就一定要付出高成本，但是在電子產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中成本與質(zhì)量沒有形成正比關(guān)系，在確保質(zhì)量的同時(shí)也可以有效控制成本。此外，在實(shí)際電子產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中需要合理控制電子產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度，電子產(chǎn)品生產(chǎn)不是孤立存在的，它與各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大的聯(lián)系。在電子產(chǎn)品生產(chǎn)開始之前，工作人員首先需要進(jìn)行溝通交流生產(chǎn)中可能會(huì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行嚴(yán)格控制，這可以有效提供電子產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，防止出現(xiàn)人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)[2]。此外，在實(shí)際電子產(chǎn)品生產(chǎn)階段需要對(duì)電子產(chǎn)品生產(chǎn)量進(jìn)行計(jì)算并辦理進(jìn)度手續(xù)，這樣可以有效減少成本控制滯后性，也能夠幫助成本控制人員更為詳細(xì)地審核分析變更對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響，并及時(shí)做好索賠工作。其次，需要在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中正確處理付款和質(zhì)量工作，將預(yù)算、合同、材料等作為中間支付過程中的憑據(jù)。在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的支付基礎(chǔ)主要是需要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際電子產(chǎn)品生產(chǎn)情況來決定，管理人員需要嚴(yán)格審核過程，兼顧人力資源管理和電子產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，確保審核的合理性。再者，對(duì)于現(xiàn)場簽證或電子產(chǎn)品生產(chǎn)變更應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的控制和調(diào)整，從而確保生產(chǎn)的質(zhì)量和功能。在任何簽證和變更發(fā)生時(shí)，都需要經(jīng)過技術(shù)審評(píng)，但是經(jīng)濟(jì)核算這一步驟也無法避免，只有確保整個(gè)方案的科學(xué)、合理性，才能有效保證資金利用效率，提高成本控制質(zhì)量。對(duì)于現(xiàn)場簽證情況，應(yīng)當(dāng)根據(jù)文件、電生產(chǎn)合同以及相關(guān)的協(xié)議進(jìn)行仔細(xì)反復(fù)審核，從而讓電子產(chǎn)品生產(chǎn)合同更好地落實(shí)，滿足電子產(chǎn)品生產(chǎn)需求，這樣才能從根本上杜絕簽證假報(bào)現(xiàn)象的發(fā)生[3]。

篇（7）

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

Flows the Cost by the Enterprise the Management

Zhang Zhengjun

（College of Economic Management, Yan'an university）

Abstract: With the enormous benefits to enterprises in the form of logistics cost savings, logistics cost management should be strengthened.Based on the analyses of situation of logistics costs and logistics cost management, this paper presents the problems in thelogistics cost of the management. In light of these problems, according to the latest national standards established by optimizing logistics processes and the establishment of modern logistics information system which can overcome the hidden costs of uncontrollable factors,this paper builds a reasonable logistics cost accounting system. This system could reduce the cost of logistics and strength the logistics cost management level.

Key words: Logistic cost ;Logistic cost management; Hidden costs; Method of financial accounting

一、 生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的現(xiàn)狀

生產(chǎn)企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收等過程中所發(fā)生的運(yùn)輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。在我國生產(chǎn)企業(yè)中，物流費(fèi)用占企業(yè)銷售費(fèi)用的比例較高，物流成本下降還有較大空間。所謂物流成本管理，就是通過成本管理物流，即管理的對(duì)象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。在我國，近年來物流有了長足的發(fā)展，企業(yè)開始意識(shí)到物流成本的重要性，但由于我國工業(yè)化總體水平較低，對(duì)物流過程進(jìn)行有效的成本管理仍然存在困難，物流成本居高不下，物流成本管理亟待加強(qiáng)。

二、 生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理存在的主要問題

從現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算體系框架中完整分離并確定物流各環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的物流成本非常困難，無法為現(xiàn)代企業(yè)物流管理提供可靠依據(jù)?，F(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算制度中沒有單獨(dú)的科目來核算物流成本。由于企業(yè)物流活動(dòng)滲透到各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)之中，而我國現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度中并沒有單獨(dú)考慮到物流成本的問題，物流成本項(xiàng)目分散在成本核算的不同會(huì)計(jì)科目中，有的進(jìn)入生產(chǎn)成本，有的進(jìn)入管理費(fèi)用，有的進(jìn)入財(cái)務(wù)費(fèi)用，有的進(jìn)入營業(yè)費(fèi)用，企業(yè)的“損益表”中也沒有物流成本的直接記錄，因而很難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出準(zhǔn)確的計(jì)算與分析，使企業(yè)物流成本管理無從下手。物流費(fèi)用的分配存在問題。部分物流費(fèi)用屬于企業(yè)的間接費(fèi)用，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法是依照直接人工工時(shí)或者機(jī)器工時(shí)來分配間接費(fèi)用的，這不僅歪曲了產(chǎn)品（服務(wù)）成本，不利于業(yè)績考核，對(duì)管理層的生產(chǎn)銷售決策也會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。

隱性成本中的物流管理成本和逆向物流成本很難用定量分析的方法進(jìn)行估算。企業(yè)往往比較重視運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)等顯性成本，對(duì)物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等隱性成本，特別是物流組織不當(dāng)所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)、由于效率低下而增加的時(shí)間成本，還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。

物流規(guī)模小制約物流成本的降低。我國第三方物流還處于發(fā)展初期，第三方物流企業(yè)規(guī)模小，難以大幅度降低物流成本。生產(chǎn)企業(yè)中沒有采用物流業(yè)務(wù)外包的又多為中小型企業(yè)，物流量小，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且物流設(shè)施和技術(shù)落后，物流成本管理難以開展，物流成本較高。

三 、加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的途徑

1. 明確物流成本的分類和構(gòu)成

對(duì)物流成本進(jìn)行合理分類、確定物流成本構(gòu)成，是物流成本核算的首要問題?？筛鶕?jù)2006年的《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計(jì)算》標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物流成本構(gòu)成進(jìn)行分類：按成本項(xiàng)目劃分，物流成本由物流功能成本和存貨相關(guān)成本構(gòu)成；按物流成本產(chǎn)生的范圍劃分，由供應(yīng)物流成本、企業(yè)內(nèi)物流成本、銷售物流成本、回收物流成本以及廢棄物流成本構(gòu)成；按物流成本支付形態(tài)劃分，由委托物流成本和內(nèi)部物流成本構(gòu)成。

2．建立一套有效的物流成本核算體系

（1）在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度下，應(yīng)設(shè)置一個(gè)“物流成本”科目或類似科目為二級(jí)科目，利用產(chǎn)品成本計(jì)算的原理進(jìn)行匯總計(jì)算，將物流成本納入產(chǎn)品成本中進(jìn)行核算。在二級(jí)科目下設(shè)“生產(chǎn)物流成本、供應(yīng)物流成本、銷售物流成本、廢棄物流成本”三級(jí)科目進(jìn)行歸集，四級(jí)科目的設(shè)置以物流成本的分類為基礎(chǔ)，在按支付形態(tài)劃分、按運(yùn)作范圍劃分、按功能形態(tài)劃分中任選一種，并以其具體的構(gòu)成設(shè)置明細(xì)科目。具體核算和歸集企業(yè)的物流成本，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施有效地管理和控制。

在物流成本的歸集和分配中，可以按生產(chǎn)物流成本、供應(yīng)物流成本、銷售物流成本、廢棄物流成本項(xiàng)目歸集并分配到產(chǎn)品物流中：

第一，銷售人員的工資及福利費(fèi)，可在營業(yè)費(fèi)用科目下設(shè)銷售物流成本的三級(jí)科目進(jìn)行歸集。

第二，生產(chǎn)要素的采購費(fèi)用包括運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)，在材料采購科目下設(shè)供應(yīng)物流成本的三級(jí)科目，將其歸入其中，在產(chǎn)品成本計(jì)算時(shí)分配計(jì)入到生產(chǎn)成本中的生產(chǎn)物流費(fèi)用子目。

第三，企業(yè)內(nèi)部倉庫保管費(fèi)如維護(hù)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)，采購人員的工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等，在管理費(fèi)用下設(shè)供應(yīng)物流成本三級(jí)科目進(jìn)行歸集。

第四，生產(chǎn)過程中的搬運(yùn)費(fèi)用等，可以在制造費(fèi)用科目下設(shè)生產(chǎn)物流成本三級(jí)科目進(jìn)行歸集，在產(chǎn)品成本計(jì)算時(shí)分配計(jì)入到生產(chǎn)成本中的生產(chǎn)物流費(fèi)用子目中。

第五，有關(guān)設(shè)備、倉庫的折舊費(fèi)，按其不同屬性，分別歸入不同部門的供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本和銷售物流成本以及廢棄物流成本三級(jí)科目中。

（2）選擇適當(dāng)?shù)奈锪鞒杀居?jì)算方式。物流成本計(jì)算方式主要有按支付形態(tài)計(jì)算、按功能計(jì)算和按適用對(duì)象計(jì)算等三種，企業(yè)可根據(jù)自身的情況選擇采用。其中按適用對(duì)象計(jì)算物流成本，特別是按商品對(duì)象計(jì)算成本操作性強(qiáng)，并能夠給管理者提供有用信息，對(duì)降低物流成本非常有幫助。

3. 提高物資周轉(zhuǎn)率，嚴(yán)格控制存儲(chǔ)費(fèi)用

提高物資周轉(zhuǎn)率、減少庫存費(fèi)用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度，既可以減少資金占用，縮短物流周期，又能降低存儲(chǔ)費(fèi)用，從而控制物流成本。企業(yè)可以通過提高物流速度，縮短物流周期，增加資金的利用率?？梢源_定最優(yōu)庫存量，使庫存費(fèi)用與采購費(fèi)用之和最小化；對(duì)于使用或銷售比較穩(wěn)定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對(duì)于使用或銷售量不穩(wěn)定的物資，可按照定期訂貨控制法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量訂貨。

4. 恰當(dāng)選擇物流模式

從產(chǎn)權(quán)角度看，物流模式大致可以分為自營物流、物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)該以物流成本最小化為目標(biāo)，從企業(yè)的資金實(shí)力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場的交易成本四個(gè)方面進(jìn)行綜合權(quán)衡，選擇物流模式。物流外包是一種提高物資流通速度、節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用和減少在途資金積壓的有效手段，企業(yè)可選擇理想的第三方物流企業(yè)，實(shí)行物流外包或局部外包，作為降低物流成本的方法之一。如果物流對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要，企業(yè)的物流管理協(xié)同成本小于委托第三方物流的交易成本則應(yīng)該選擇自營物流。

5. 重視隱性成本

隱性成本難以估量，尤其是物流管理成本和逆向物流成本。物流管理成本與企業(yè)的信息化程度關(guān)系密切，發(fā)展信息化系統(tǒng)，可以以相對(duì)較小的資金投入，實(shí)現(xiàn)物流管理的優(yōu)化，獲得第三利潤泉的回報(bào)。如運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)可以支持調(diào)度人員對(duì)司機(jī)的快速、有效調(diào)動(dòng)，安排貨物的聯(lián)合運(yùn)輸并進(jìn)行全過程的追蹤管理。倉儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)可以對(duì)商品庫存數(shù)量存放位置、搬運(yùn)過程、揀貨、包裝、出庫、入庫等進(jìn)行管理支持。信息系統(tǒng)的建立無疑會(huì)提高物流服務(wù)水平和工作效率，間接地降低物流成本。

退貨成本在企業(yè)物流成本中占有相當(dāng)大的比重，企業(yè)應(yīng)采用積極的營銷策略降低退貨成本，如對(duì)于季節(jié)性和流行性產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)商品滯銷必然會(huì)存在退貨問題，企業(yè)可以不斷掌握本企業(yè)產(chǎn)品在商店的銷售情況，對(duì)于銷售不暢的產(chǎn)品及時(shí)制定促銷戰(zhàn)略，并實(shí)行以銷定產(chǎn)，從根本上遏制退貨現(xiàn)象的發(fā)生。

作者單位：延安大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)?。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費(fèi)用，過分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無形成本――結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財(cái)會(huì)部門及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過經(jīng)營部門和財(cái)務(wù)部門不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進(jìn)行控制和核算。在ERP的設(shè)計(jì)過程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財(cái)務(wù)人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測應(yīng)該是市場部門在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷量預(yù)測直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應(yīng)，總的來說，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)。控制展位面積，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項(xiàng)工作：①選擇誠實(shí)的采購人員，建立采購部門的成本節(jié)約激勵(lì)機(jī)制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報(bào)制度，加大對(duì)職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫，建立供應(yīng)商、材料價(jià)格定期評(píng)審制度，讓公司財(cái)務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價(jià)格、材料質(zhì)量、誠信、合作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)審。③優(yōu)化采購流程，提高計(jì)算機(jī)管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計(jì)劃，企業(yè)往往會(huì)因包材過多而不斷擴(kuò)充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

篇（9）

一、加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控的意義

通過加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制，可以降低企業(yè)成本，煙草生產(chǎn)企業(yè)迫切需要加大對(duì)無效成本費(fèi)用的控制，加大對(duì)煙草制造工藝改進(jìn)的投入，提高卷煙質(zhì)量，開發(fā)新一代更易被消費(fèi)者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大市場份額，增強(qiáng)國際、國內(nèi)競爭力的作用。減少成本費(fèi)用對(duì)利潤的削弱作用，真正發(fā)揮“節(jié)流”在利潤中的貢獻(xiàn)作用。

二、煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制中存在的問題

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上核算內(nèi)容不全面，依據(jù)會(huì)計(jì)成本費(fèi)用內(nèi)容，成本是費(fèi)用的一部分，成本費(fèi)用是財(cái)務(wù)部門核實(shí)的主要內(nèi)容，目前會(huì)計(jì)核算中與成本費(fèi)用相關(guān)的科目有生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用，這些科目是通常作為會(huì)計(jì)成本費(fèi)用管理的重點(diǎn)。但煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本費(fèi)用上還應(yīng)包括市場開發(fā)、人力資源管理等無形的成本費(fèi)用，且成本核算不細(xì)，成本費(fèi)用的支出分布難以有效區(qū)分。

（二）成本管理意識(shí)待強(qiáng)化

煙草企業(yè)是國有獨(dú)資企業(yè)，具有高度壟斷性，多數(shù)煙草生產(chǎn)企業(yè)片面追求擴(kuò)大規(guī)模、發(fā)展速度，而忽略了對(duì)煙草成本管理的控制，企業(yè)高層對(duì)成本管理重視不夠，下級(jí)員工節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)，資金支出計(jì)劃性不強(qiáng)，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費(fèi)用支出混亂，未將成本管理放在戰(zhàn)略高度。重在量上的控制指標(biāo)，而忽略了質(zhì)和價(jià)上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發(fā)揮成本管理在資本配置上的優(yōu)勢，導(dǎo)致煙草生產(chǎn)企業(yè)成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過于僵硬

由于受企業(yè)自身特點(diǎn)的影響，不同的企業(yè)在成本管理控制方法各異，但在實(shí)際成本管理控制過程中，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控方法過于僵硬，沒有創(chuàng)新性，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出合理的成本管控指標(biāo)和方法，最終會(huì)形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預(yù)測，而事中成本管控和調(diào)節(jié)力度不夠，沒有相應(yīng)的考核制度，成本獎(jiǎng)罰機(jī)制不到位，很難從深度上對(duì)成本進(jìn)行控制管理。

（四）煙草企業(yè)成本管控機(jī)制不完善

由于煙草生產(chǎn)企業(yè)精力主要集中于如何實(shí)現(xiàn)卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現(xiàn)代化的成本管理體系，沒有相應(yīng)的成本管控部門，成本管控的職責(zé)往往由財(cái)務(wù)部門兼職擔(dān)任。雖然從會(huì)計(jì)角度看，財(cái)務(wù)部門在成本費(fèi)用核算方面具有先天優(yōu)勢，但財(cái)務(wù)部門多發(fā)揮核算作用，而監(jiān)督一直是財(cái)務(wù)部門的薄弱環(huán)節(jié)，加上煙草生產(chǎn)企業(yè)中一些無形成本費(fèi)用和會(huì)計(jì)核算中未涉及的費(fèi)用，財(cái)務(wù)部門缺乏成本管控知識(shí)，都會(huì)加大財(cái)務(wù)部門成本管理難度，使成本管控在制定及實(shí)施過程中存在滯后問題。

三、加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的措施

（一）煙草生產(chǎn)企業(yè)增強(qiáng)成本管控意識(shí)

在當(dāng)今復(fù)雜的煙草環(huán)境下，煙草生產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準(zhǔn)備。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合科學(xué)的管理手段，重新認(rèn)識(shí)成本管理控制觀念，改變以往“節(jié)約成本”單一成本管控理念。在考慮企業(yè)自身生產(chǎn)車間卷煙生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用基礎(chǔ)上，將卷煙成本的供應(yīng)和銷售也應(yīng)納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，樹立戰(zhàn)略成本觀念。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視成本管理，形成高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節(jié)約和高效的理念，通過企業(yè)文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強(qiáng)員工自我成本控制意識(shí)，從上到下、從下到上真正實(shí)現(xiàn)成本管理控制。

（二）增強(qiáng)無形成本的管理控制

煙草生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用包括流動(dòng)成本費(fèi)用和非流動(dòng)成本費(fèi)用，在流動(dòng)成本費(fèi)用中，人力資源的成本費(fèi)用問題突出，包括員工培訓(xùn)、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費(fèi)用不易計(jì)量，在實(shí)際管理控制中，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)立崗位，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實(shí)現(xiàn)管理的下移；同時(shí)應(yīng)堅(jiān)持效率與公平的結(jié)合，加強(qiáng)員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)降低因勞動(dòng)訴訟產(chǎn)生的成本，在用工選擇上，要嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》與用工人員簽訂合同，按合同內(nèi)容對(duì)用工人員進(jìn)行管理，進(jìn)而避免因勞動(dòng)訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費(fèi)用是信息成本費(fèi)用，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在煙草生產(chǎn)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，煙草生產(chǎn)企業(yè)不得不對(duì)信息成本費(fèi)用進(jìn)行管控，卷煙生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)各類信息系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，使信息資源得到有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，同時(shí)做好信息安全防范工作，發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)中的作用，提高信息所帶來的生產(chǎn)效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學(xué)性，建立考核機(jī)制

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面應(yīng)注意方法的靈活性，要在總的要求基礎(chǔ)上，對(duì)本企業(yè)成本管控方法進(jìn)行調(diào)整，如省局要求按絕對(duì)額進(jìn)行管控，各煙草生產(chǎn)企業(yè)可以在確保限額基礎(chǔ)上，通過成本率實(shí)現(xiàn)對(duì)成本進(jìn)行管理控制。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的考核機(jī)制，如煙草生產(chǎn)企業(yè)在對(duì)卷煙銷售成本率進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)有相關(guān)的考核細(xì)則，售價(jià)在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應(yīng)有明確的規(guī)定，而與香煙有關(guān)的盒保障、水松紙等其成本控制應(yīng)有比例范圍。

（四）增強(qiáng)卷煙技術(shù)開發(fā)和工藝研發(fā)能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大支持自有產(chǎn)品工藝研發(fā)力度，通過與國內(nèi)外同行煙草生產(chǎn)企業(yè)的交流，引進(jìn)高效的卷煙機(jī)器設(shè)備，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行更新改造，提高生產(chǎn)效率，對(duì)不符合條件的設(shè)備要及時(shí)更換，將工藝研發(fā)成果及時(shí)運(yùn)用到卷煙生產(chǎn)中，從而在保證卷煙質(zhì)量基礎(chǔ)上縮短卷煙的生產(chǎn)制造時(shí)間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費(fèi)用管控體系

煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立專門的成本費(fèi)用管理控制部門，明確成本費(fèi)用管控目標(biāo)，細(xì)化成本費(fèi)用，聘用具有成本費(fèi)用管控知識(shí)的人才進(jìn)行成本費(fèi)用管理，形成與財(cái)務(wù)部門、績效部門企業(yè)成本管理體系。此外，要落實(shí)煙草生產(chǎn)企業(yè)各部門成本費(fèi)用管控責(zé)任，由成本費(fèi)用管控部門制定成本目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到煙草企業(yè)各部門中，由部門各擔(dān)其責(zé)；同時(shí)，應(yīng)建立與成本費(fèi)用管控相關(guān)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制，為完善成本費(fèi)用管控提供保障。

篇（10）

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的全面降低加以深入挖掘，以及進(jìn)一步去研究生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的管理方式，用戰(zhàn)略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實(shí)際管理中不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)不斷變化的形勢下市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

一、生產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤?！?因此，生產(chǎn)企業(yè)要做到嚴(yán)格的控制生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用，首先要正確地認(rèn)識(shí)廣義“成本”的意義，才能進(jìn)一步有效地做到控制成本。

（一）是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷更替，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變換，生存環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，外有橫向同業(yè)競爭、縱向上下游鏈接產(chǎn)業(yè)的壓力以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用不僅是影響企業(yè)利潤的一個(gè)重要因素，且可作為企業(yè)競爭力大小的衡量指標(biāo)、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。

（二）有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用控制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，能促使經(jīng)營管理工作改進(jìn)；為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用處在產(chǎn)品價(jià)值、市場供求、行業(yè)競爭等各種抉擇關(guān)系的中心。生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用與產(chǎn)品成品率、價(jià)格、銷售量，企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境之間的關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān)注成本控制。

（三）降低a品成本。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

如果企業(yè)的生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用過高，就無競爭的優(yōu)勢。因此應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)、營銷等基本活動(dòng)分析，深入挖掘降低生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的潛力，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、企業(yè)在成本控制方面存在的問題：

（一）采購成本：采購人員素質(zhì)比較偏低，基礎(chǔ)工作薄弱，僅停留在價(jià)格上，對(duì)供應(yīng)商的篩選，資信等信息缺乏評(píng)估；采購績效評(píng)估制度不健全；價(jià)格信息獲取渠道單一，對(duì)價(jià)格信息更新不及時(shí)，不能迅速獲取供應(yīng)商并且比較導(dǎo)致采購合同簽訂緩慢；供應(yīng)商管理不善，對(duì)臨時(shí)性采購的急需用品價(jià)格無法評(píng)估。

（二）物料成本：生產(chǎn)原材料、輔助材料庫存量缺失標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)用料大手大腳，雖然建立了材料、工時(shí)等各種耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)偏差大致使消耗失控，成本升高；生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的無效控制，導(dǎo)致成本居高不下。

（三）成本管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)：采購、庫存、銷售、車間、HR、財(cái)務(wù)等關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行無效的配合成本，生產(chǎn)企業(yè)的ERP數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不對(duì)接，部分職能部門負(fù)責(zé)的ERP數(shù)據(jù)缺失或者錄入延遲； 沒有對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，導(dǎo)致成本無法監(jiān)控。

（四）產(chǎn)品品質(zhì)：企業(yè)質(zhì)檢部門是事后檢測，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)發(fā)生，忽視了全員參與的質(zhì)量管理。

三、加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）降低采購成本

如何降低采購成本？相信這是每一個(gè)企業(yè)采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？

1、完善采購制度：企業(yè)采購制度的完善，使采購活動(dòng)得到了規(guī)范。采購制度應(yīng)嚴(yán)格制定材料采購的申請(qǐng)、批準(zhǔn)權(quán)、流程、有關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各類材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。例如，在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、列表比較、招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，然后把供應(yīng)商、報(bào)價(jià)、數(shù)量填在請(qǐng)購單上；且可規(guī)定大數(shù)量大金額的采購須附上三個(gè)或以上的供應(yīng)商及報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度：建立供應(yīng)商檔案，檔案中有編號(hào)、聯(lián)系方式、地址、銀行賬號(hào)、付款及交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)等，嚴(yán)格審核后才能分類歸檔。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系：采購部門對(duì)所需材料以上年材料價(jià)格為基礎(chǔ)，根據(jù)市場變化建立價(jià)格檔案。把每次采購材料的報(bào)價(jià)與檔案中的價(jià)格進(jìn)行比較，對(duì)造成價(jià)格差異的原因進(jìn)行分析并對(duì)重點(diǎn)材料建立相應(yīng)的價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況組織相關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)小組，并定期對(duì)供應(yīng)價(jià)格資料等資訊進(jìn)行收集且分析評(píng)價(jià)材料價(jià)格，及時(shí)評(píng)價(jià)和更新價(jià)格檔案。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格并根據(jù)采購人員的工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本制定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促進(jìn)采購人員尋找新的供貨商，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低采購價(jià)格，并以此提出獎(jiǎng)懲措施。對(duì)完成任務(wù)且降低價(jià)格的采購人員根據(jù)降低價(jià)值進(jìn)行階梯式獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)沒有完成任務(wù)的采購人員進(jìn)行原因分析，制定相應(yīng)的懲罰措施。

通過以上四個(gè)方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業(yè)帶來較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購的計(jì)劃是降低物料成本的主要措施：增加采購?fù)该鞫?，?duì)品種、數(shù)量和采購時(shí)間的控制，即減少倉儲(chǔ)并節(jié)約采購費(fèi)用；改進(jìn)物料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，建立健全物料的計(jì)量、驗(yàn)收和領(lǐng)、退制度，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗?，F(xiàn)場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產(chǎn)車間，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，不合理利用時(shí)扣工資，這樣生產(chǎn)作業(yè)工人將會(huì)合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學(xué)、合理的成本管理體系

建立健全一個(gè)即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；又有各相關(guān)部門相配備的人員，開展統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育，以達(dá)到提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質(zhì)成本

質(zhì)量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對(duì)事而發(fā)生的成本以及作錯(cuò)事而發(fā)生的成本。企業(yè)的巨大質(zhì)量成本，與“廢前重后”有直接的關(guān)系。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而非檢驗(yàn)出來的。所有如果要質(zhì)量成本，一定要加強(qiáng)生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，否則事后的檢驗(yàn)無法改變現(xiàn)狀。

1、設(shè)計(jì)者對(duì)產(chǎn)品成本的意識(shí)至關(guān)重要。產(chǎn)品總成本的50%取決于設(shè)計(jì)階段成本控制工作的質(zhì)量，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本對(duì)成本的影響很大。設(shè)計(jì)階段的成本控制屬于事前控制方式，實(shí)際成本在控制活動(dòng)實(shí)施時(shí)還沒有發(fā)生，但它已基本決定了成本將會(huì)怎樣發(fā)生及產(chǎn)品的成本高低。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，對(duì)材料做出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定出投料標(biāo)準(zhǔn)、投料比例、加工工藝等同時(shí)做好成本估算。既要保證關(guān)鍵部件達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又要防止非關(guān)鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，避免因質(zhì)量過剩而引起的浪費(fèi)。

篇（11）

20世紀(jì)70年代以來，由于信息革命席卷全球，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，市場需求結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化，人們的消費(fèi)行為越來越傾向于多樣化和個(gè)性化；這促使市場由共性需求向個(gè)性需求轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的大批量、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)向小批量、個(gè)性化生產(chǎn)過渡?，F(xiàn)代小批量生產(chǎn)型企業(yè)并不具有大批量生產(chǎn)下的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，其競爭優(yōu)勢主要將通過差別化競爭戰(zhàn)略獲得。差別化競爭戰(zhàn)略是指提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足顧客的特殊需求，以取得持久競爭優(yōu)勢。小批量生產(chǎn)企業(yè)，在關(guān)注如何獲取其競爭優(yōu)勢的同時(shí)，應(yīng)注意到產(chǎn)品的價(jià)格必須為顧客所接受，避免在價(jià)格昂貴情況下片面追求差異而忽視成本，掉入“差異陷阱”。因此，成本管理仍是其日常經(jīng)營管理的一項(xiàng)重要工作。成本管理模式的選擇對(duì)降低企業(yè)成本尤為重要。本文將探討適合現(xiàn)代小批量生產(chǎn)型企業(yè)基于差別化戰(zhàn)略的成本管理模式。

一、現(xiàn)代小批量生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用傳統(tǒng)成本管理模式存在的主要問題

傳統(tǒng)成本管理模式是以制造成本法為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)為成本控制重點(diǎn)的單一會(huì)計(jì)信息價(jià)值模型。小批量生產(chǎn)企業(yè)采用傳統(tǒng)成本管理模式，無助于實(shí)現(xiàn)差別化優(yōu)勢。其存在的問題主要有如下三個(gè)方面：

1.缺乏戰(zhàn)略成本管理意識(shí)

如何適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代小批量生產(chǎn)企業(yè)必須考慮的首要問題。而傳統(tǒng)成本管理模式把眼光局限在單純降低產(chǎn)品成本上，側(cè)重于有形成本如對(duì)材料成本、人工成本等的管理，而未從制定成本領(lǐng)先、差別化和目標(biāo)積聚競爭戰(zhàn)略，獲取持久競爭優(yōu)勢的策略上來考慮成本管理。

2.成本核算方法存在缺陷

現(xiàn)代小批量生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)各環(huán)節(jié)應(yīng)用現(xiàn)代制造技術(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)自動(dòng)化程度較高，直接人工成本大大降低，間接費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例極大提高。而傳統(tǒng)成本管理模式采用制造成本法簡單將間接費(fèi)用按工時(shí)或機(jī)時(shí)比例分配計(jì)入產(chǎn)品。由于產(chǎn)品從間接費(fèi)獲得的收益額未必與這類分配基準(zhǔn)成比例，這就使得傳統(tǒng)模式下計(jì)算的產(chǎn)品成本嚴(yán)重脫離產(chǎn)品的實(shí)際消耗，導(dǎo)致成本信息不能滿足經(jīng)營管理者決策的需要，尤其影響差別化產(chǎn)品的定價(jià)決策。

3.成本控制功能弱化

傳統(tǒng)成本管理模式下成本控制點(diǎn)存在問題。首先其日常成本控制以關(guān)注成本差異為重點(diǎn),追求在生產(chǎn)過程中的數(shù)量節(jié)約,未能從成本本源入手關(guān)注成本動(dòng)因,管理者無法找到問題確切所在，因而無法從成本動(dòng)因上解決問題以提升其競爭力。其次,成本控制點(diǎn)僅僅局限在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié),而企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)需要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng),成本管理的范圍涵蓋企業(yè)價(jià)值鏈的全部環(huán)節(jié),事實(shí)上在今天這個(gè)需求日益?zhèn)€性化,競爭日益激烈的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,生產(chǎn)成本所占比重不斷減少,而營銷、研發(fā)等成本所占比重逐漸提高。因而,僅僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造成本的控制不符合現(xiàn)代生命周期成本控制觀的要求。

傳統(tǒng)成本管理模式已遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代化小批量生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，深化其成本管理改革是一個(gè)突出而又迫切的問題。我們可以結(jié)合國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，來探索基于差別化競爭戰(zhàn)略的小批量生產(chǎn)型企業(yè)成本管理模式。

二、國外主要成本管理模式評(píng)析及其對(duì)小批量生產(chǎn)企業(yè)的啟示

1.歐美作業(yè)成本管理模式

(1)評(píng)析

作業(yè)成本管理起源自美國，是隨著作業(yè)成本法的深入發(fā)展而產(chǎn)生的，已成為現(xiàn)今成本管理的代表模式。作業(yè)成本法是在生產(chǎn)過程中以不同性質(zhì)的作業(yè)為對(duì)象來歸集各作業(yè)所消耗的資源成本，采用多元分配基準(zhǔn)、按成本動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到產(chǎn)品的一種成本計(jì)算方法。以這種成本計(jì)算方法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理關(guān)鍵點(diǎn)在于成本發(fā)生的前因后果上，通過作業(yè)分析和管理來尋求不斷降低成本的突破點(diǎn)，促使管理人員重新設(shè)計(jì)整個(gè)價(jià)值鏈上的作業(yè)活動(dòng)以節(jié)省企業(yè)資源。

作業(yè)成本管理的優(yōu)越性具體表現(xiàn)如下:①成本核算結(jié)果相對(duì)準(zhǔn)確。它采用作業(yè)成本法以“作業(yè)”為中心，以成本動(dòng)因?yàn)橐罁?jù)，并按反映因果關(guān)系的成本動(dòng)因進(jìn)行制造費(fèi)用的分配，能提供相對(duì)準(zhǔn)確和真實(shí)的產(chǎn)品成本信息。②拓寬了成本管理的對(duì)象。其范圍不再局限于產(chǎn)品，還包括作業(yè)、過程、顧客等。③成本管理重心從純粹的成本計(jì)量轉(zhuǎn)向解釋成本性態(tài)和成本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能科學(xué)、有效地預(yù)測和控制未來成本管理活動(dòng)。④通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)地追蹤反映和作業(yè)分析，可以減少損失和浪費(fèi)，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高。

作業(yè)成本管理雖然有其優(yōu)越性，但依然有不足之處。①未考慮企業(yè)的戰(zhàn)略成本動(dòng)因。它主張?jiān)诳臻g層面進(jìn)行成本管理，忽視時(shí)間層面，難以從長期的、全生命周期角度進(jìn)行成本管理。②它未能把成本管理擴(kuò)大到企業(yè)的外部領(lǐng)域，在顧客導(dǎo)向的全球競爭環(huán)境下，其內(nèi)向性難以維持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢以及長期的獲利能力。③它只針對(duì)有形成本的管理，忽視作業(yè)的質(zhì)量和時(shí)間因素。

(2)啟示

小批量生產(chǎn)型企業(yè)要實(shí)施差別化競爭戰(zhàn)略，就必須吸取作業(yè)成本管理中成本核算方法的優(yōu)勢，利用價(jià)值鏈分析方法，對(duì)其自身及其上、下游企業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，從而找出其中存在差別化的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，然后抓住這些有利的機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行改進(jìn)，以獲取差別化競爭優(yōu)勢。

2.日本成本企劃模式

(1)評(píng)析

成本企劃由日本豐田公司創(chuàng)立。該模式是在充分的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，根據(jù)將要設(shè)計(jì)產(chǎn)品的特性，用最可能贏得消費(fèi)者認(rèn)可的售價(jià)減去期望利潤來確定目標(biāo)成本，產(chǎn)品的具體設(shè)計(jì)在目標(biāo)成本確定之后。若設(shè)計(jì)產(chǎn)品圖紙上預(yù)演的“實(shí)際成本”高于目標(biāo)成本，則退回設(shè)計(jì)階段，刪除產(chǎn)品某些不必要的功能或次要的功能；當(dāng)“實(shí)際成本”遠(yuǎn)低于目標(biāo)成本時(shí)，則可以考慮適當(dāng)增加一些易引起消費(fèi)者興趣的功能。

成本企劃相比傳統(tǒng)成本管理模式而言，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在：①成本控制點(diǎn)方面。它將管理成本的重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段，以顧客、市場為立足點(diǎn)，設(shè)計(jì)最受顧客歡迎的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品應(yīng)該達(dá)到的產(chǎn)品成本。成本控制重點(diǎn)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段。完成一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就類似于對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造和銷售全過程進(jìn)行了一次仿真模擬。通過在模擬中得到的信息及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)策略或者產(chǎn)品功能來控制產(chǎn)品成本。②成本企劃過程由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員由總經(jīng)理、總工程師、產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理以及采購、車間、銷售等各個(gè)職能部門的代表構(gòu)成，關(guān)系密切的供應(yīng)商也經(jīng)常加入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是在保證目標(biāo)利潤的前提下，將具有目標(biāo)功能、質(zhì)量、價(jià)格的產(chǎn)品發(fā)送給特定的顧客和顧客群。

成本企劃并非完美無缺，它也有以下的不足:①成本核算方法存在缺陷。它仍采用傳統(tǒng)制造成本法計(jì)算產(chǎn)品成本。在機(jī)械化程度高的小批生產(chǎn)型企業(yè)中，這一缺陷必然導(dǎo)致成本預(yù)算失真、成本企劃面臨失敗。②重視時(shí)間層面管理成本，忽略成本動(dòng)因在空間層面的對(duì)企業(yè)成本管理的影響。由于缺乏成本動(dòng)因分析和作業(yè)分析，武斷的成本傳遞、分解與擠壓過程就缺乏科學(xué)依據(jù)。③成本企劃專注于設(shè)計(jì)階段的成本管理，而不關(guān)注非設(shè)計(jì)階段實(shí)施的作業(yè)對(duì)目標(biāo)成本的影響作用，對(duì)這些作業(yè)鏈的管理與控制缺乏相應(yīng)的手段與方法。

(2)啟示

小批量生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)該關(guān)注成本企劃在差別化競爭戰(zhàn)略中的成本控制優(yōu)勢。成本企劃運(yùn)用價(jià)值工程方法進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新是差別化戰(zhàn)略的最好例證，只有設(shè)計(jì)出能勝過競爭對(duì)手并為顧客所接受的功能的產(chǎn)品，并且在開發(fā)效率與效果上高于同業(yè)，才能維持競爭優(yōu)勢，這是成本企劃貫穿始終的思想。

針對(duì)傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，以及對(duì)作業(yè)成本管理和成本企劃的比較分析，我們了解到作業(yè)成本管理在成本核算及價(jià)值鏈分析上具有優(yōu)越性，而在成本控制方面，成本企劃卻更勝一籌。

三、現(xiàn)代小批量生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本管理與成本企劃融合模式

基于以上分析，現(xiàn)代小批量生產(chǎn)型企業(yè)可以在差別化戰(zhàn)略管理思想下，融合作業(yè)成本管理和成本企劃，取長補(bǔ)短，充分體現(xiàn)兩種模式的優(yōu)越性。融合模式如下圖所示：

該模式的運(yùn)行可分為以下幾個(gè)步驟：首先，通過市場調(diào)研和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景來為企業(yè)制定差別化戰(zhàn)略。其次，以成本企劃為起點(diǎn)，確定產(chǎn)品市場定價(jià)和企業(yè)目標(biāo)利潤；進(jìn)而倒推設(shè)計(jì)作業(yè)目標(biāo)成本，并以作業(yè)為對(duì)象將作業(yè)目標(biāo)成本分解，將其分配至團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)作業(yè)目標(biāo)成本的達(dá)成。第三，以經(jīng)過分解的作業(yè)目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，進(jìn)行作業(yè)成本核算、分析、考核和評(píng)價(jià)。最后，經(jīng)過以上環(huán)節(jié)將獲得的成本信息反饋至最初步驟，對(duì)作業(yè)目標(biāo)成本進(jìn)行修訂甚至有可能調(diào)整企業(yè)差別化戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從而進(jìn)入該模式的下一輪循環(huán)。

融合的新模式具有如下的優(yōu)勢:(1)在差別化戰(zhàn)略管理框架下實(shí)施企業(yè)全面的成本管理，有利于獲取企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。(2)采用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本，以價(jià)值鏈分析為主線拓展成本管理范圍，提供的成本核算資料更真實(shí)、準(zhǔn)確。(3)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始將其目標(biāo)成本細(xì)分到各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，通過作業(yè)目標(biāo)成本來控制實(shí)際作業(yè)成本，可以強(qiáng)化成本控制功能。

小批量生產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)用融合模式時(shí)，建議做好以下幾個(gè)方面的工作。首先，要樹立市場成本管理觀念，注重戰(zhàn)略成本管理；以戰(zhàn)略型的視野，立足于市場實(shí)施成本管理。其次，要加強(qiáng)成本管理意識(shí)；一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視成本管理，要認(rèn)識(shí)到成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要作用；另一方面，要強(qiáng)化職工成本管理意識(shí)，通過激勵(lì)手段和業(yè)績考核落實(shí)其成本管理責(zé)任。第三，加快和推進(jìn)成本會(huì)計(jì)電算化；企業(yè)成本管理工作者以計(jì)算機(jī)為手段，可以大大加快信息反饋速度，增強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力。

小批量生產(chǎn)型企業(yè)在差別化競爭戰(zhàn)略下，采用融合作業(yè)成本管理和成本企劃的模式，可以促使企業(yè)重視過程管理，以更好適應(yīng)市場競爭和高新技術(shù)發(fā)展的需要，并獲得差別化競爭優(yōu)勢。在需求結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化、科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域迅猛發(fā)展以及全球化競爭日益激烈的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，融合的成本管理模式將是現(xiàn)代小批量生產(chǎn)型企業(yè)成本管理的主要模式。

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