企業(yè)戰(zhàn)略的建議大全11篇

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篇（1）

1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的

人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團隊的基礎(chǔ)上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。

企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務(wù)就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)各個領(lǐng)域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應(yīng)不了企業(yè)的長期發(fā)展目標。

2 建設(shè)人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議

2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應(yīng)該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。

2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢耍聵I(yè)發(fā)展就順利。

2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。現(xiàn)代經(jīng)濟市場化程度的提高，知識經(jīng)濟時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾方面著手：

（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。

（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠遠不夠的。

沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務(wù)，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。

（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當給予應(yīng)有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領(lǐng)導要重視人才，領(lǐng)導對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領(lǐng)導要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。

2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應(yīng)”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。

2.5 要加強企業(yè)文化建設(shè)。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，它具有很強的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感。

3 結(jié)束語

總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學的人才理念和人才管理機制。

參考文獻：

[1]華夏論壇.增強企業(yè)核心競爭力發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)[M].河南人民出版社，2006.

[2]勒巍.民營企業(yè)中的人才流失及對策研究[J].理論導刊，2009（1）.

【摘 要】對于企業(yè)的發(fā)展來說，人力資源的管理具有著非常重要的作用，它能夠有效的增加企業(yè)的市場競爭能力，所以說現(xiàn)階段企業(yè)想要發(fā)展，那么就需要擁有相關(guān)方面的人才。因此，完善企業(yè)人才的培養(yǎng)才能提高企業(yè)競爭力。

【關(guān)鍵詞】人才;戰(zhàn)略;競爭力

1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的

人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團隊的基礎(chǔ)上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。

企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務(wù)就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)各個領(lǐng)域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應(yīng)不了企業(yè)的長期發(fā)展目標。

2 建設(shè)人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議

2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應(yīng)該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。

2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢耍聵I(yè)發(fā)展就順利。

2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。現(xiàn)代經(jīng)濟市場化程度的提高，知識經(jīng)濟時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾方面著手：

（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。

（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠遠不夠的。

沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務(wù)，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。

（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當給予應(yīng)有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領(lǐng)導要重視人才，領(lǐng)導對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領(lǐng)導要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。

2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應(yīng)”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。

2.5 要加強企業(yè)文化建設(shè)。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，它具有很強的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感。

3 結(jié)束語

總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學的人才理念和人才管理機制。

篇（2）

中圖分類號：F832.6；　F752.8 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02

一、人民幣升值

1.概念

人民幣升值的通俗意思就是說，中國人的錢值錢了，比如在國際市場（只有在國際市場上才能體現(xiàn)出人民幣購買力增強了）上原來一元人民幣只能買到一單位商品，人民幣升值后就能買到更多單位的商品了，人民幣升值或貶值是由匯率直觀反映出來的。人民幣升值用最通俗的話講就是人民幣的購買力增強。換句話說就是你以前用一美元能換8.27元人民幣。現(xiàn)在只能換6.3352元人民幣，而且還在持續(xù)升值中。

2.背景

2003年，中國經(jīng)濟在擴大內(nèi)需投資和對外貿(mào)易增長的帶動下，經(jīng)濟保持年增8.2%的強勁勢頭。一般來說，若一國能保持穩(wěn)定的經(jīng)濟增長，則會支持本國的貨幣穩(wěn)定升值。另一方面，我國近10年來的貿(mào)易順差持續(xù)擴大，尤其是來自美國的順差，目前已成為排在日本之后全球第二大貿(mào)易順差的國家，這是國外要求人民幣升值的主要原因。還有一個原因就是中國巨額的外匯儲備，國家都需要保持一定數(shù)量的外匯儲備，以支持本國貨幣匯率的穩(wěn)定。外匯儲備的增加，不僅可以增強宏觀調(diào)控能力，而且有利于維護國家和企業(yè)在國際上的信譽，我國自1994年外匯體制改革以來，外匯儲備的絕對規(guī)模和增長速度都持續(xù)攀高，至2005年9月底，己達到7690億美元，成為僅次于日本的第二大外匯儲備國。雖然外匯儲備對一個國家的經(jīng)濟運行至關(guān)重要，但外匯儲備并非越多越好；目前我國外匯儲備的各項指標遠遠高于國際警戒線，國內(nèi)的一些實證研究也表明，我國外匯儲備的增加在長期內(nèi)影響著人民幣名義和實際有效匯率，使得人民幣面臨著長期持續(xù)的升值壓力。

2010年10月18日，農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略管理部通過郵件最新研究報告稱，短期內(nèi)人民幣升值幅度將會加大，預(yù)計年內(nèi)人民幣兌美元的升值幅度很可能突破3%，此后人民幣匯率彈性將會顯著增強，同時輔以其他政策的協(xié)調(diào)配合，以達到調(diào)結(jié)構(gòu)和防通脹的目的。截至10月18日，人民幣兌美元匯率中間價報6.6541，自6月21日人民幣匯改重啟三個半月間內(nèi)，人民幣累計升值幅度已高達2.76%，較2010年1月4日的6.8281累計升值2.55%。

來自中國外匯交易中心的最新數(shù)據(jù)顯示，2011年2月10日人民幣對美元匯率中間價報6.5849，連續(xù)第三個交易日創(chuàng)出匯改以來新高，目前人民幣對美元匯率已突破6.32。

二、人民幣升值對出口企業(yè)的影響

一是直接產(chǎn)生的匯兌損失加大。人民幣升值使出口企業(yè)換匯成本上升，使尚未收回的外匯賬款和必須履行的在手合同產(chǎn)生相應(yīng)幅度的損失。有的企業(yè)為減少匯兌損失，甚至面臨有訂單不敢接的局面；二是出口產(chǎn)品國際競爭力下降。人民幣升值使出口產(chǎn)品在國外價格競爭力下降，如果要保持出口產(chǎn)品的國際市場價格不變，則勢必擠壓出口企業(yè)的利潤空間，而如果提高出口產(chǎn)品的價格，又會影響企業(yè)的出口額。問卷調(diào)查顯示，有一半以上的企業(yè)準備提高出口產(chǎn)品的價格，但又有80%的企業(yè)表示，提高出口產(chǎn)品價格的同時又會影響到企業(yè)的出口額，甚至有44%的認為出口額將減少10%以上。一些企業(yè)因此陷入進退兩難的境地。主要原因有以下兩個方面：

1.從出口結(jié)構(gòu)來看，義烏出口產(chǎn)品在國際市場和國際分工中大多屬于勞動密集型產(chǎn)品和資源型產(chǎn)品，處在產(chǎn)業(yè)鏈低端，同時還沒有形成自主知識產(chǎn)權(quán)的出口品牌，整體產(chǎn)業(yè)利潤水平較低，對匯率變化高度敏感。如紡織服裝、玩具等行業(yè)，本身的利潤水平較低，出口產(chǎn)品價格普遍較低，成本壓縮空間不大，產(chǎn)品提價的空間也非常小。由于人民幣升值一個百分點，相當于出口企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本提高了一個百分點，低成本的價格優(yōu)勢進一步弱化，出口產(chǎn)品競爭力減弱。再加上面臨市場競爭激烈、出口退稅下降、原材料價格上漲、勞動力成本提高等各種困難，企業(yè)要想求生存謀發(fā)展，舉步維艱。部分企業(yè)在微利甚至虧損的情況下，不得不壓縮企業(yè)出口的利潤空間，而且面臨訂單減少的危機，即將嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。調(diào)查顯示，有將近一半的企業(yè)與去年同期相比，出口定貨出現(xiàn)不足或明顯不足。有的企業(yè)表示，為了保住和占有國外市場，為了不失去與國外客戶的合作關(guān)系，為了留住本企業(yè)的員工，只能勉強維持生存，影響到企業(yè)出口的積極性。部分企業(yè)對匯率升值的可承受能力較弱，面臨巨大競爭壓力，往往感到力不從心。有三成企業(yè)認為人民幣升值的幅度超出了企業(yè)能夠承受的程度。

2.從貿(mào)易方式來看，加工貿(mào)易因“兩頭在外”受匯率風險影響相對較小，而一般貿(mào)易受匯率風險影響較大。義烏出口貿(mào)易方式，一般貿(mào)易占比高達80%以上，加工貿(mào)易占比不高，特有的貿(mào)易方式?jīng)Q定了義烏民營出口企業(yè)將受到較大的匯率風險影響。而且，一般貿(mào)易出口從接單至成立，出口收匯需2―3月的周期，受市場競爭、匯率升值等不利因素影響，在收匯時經(jīng)常出現(xiàn)無利潤可圖或虧損情況。

三、針對人民幣升值民營出口企業(yè)應(yīng)作出的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整

一是加強企業(yè)內(nèi)部管理，降低管理成本。調(diào)查顯示，有70%以上的企業(yè)選擇“成本消化的主要方式”是“企業(yè)自身消化”，其中主要是通過加強企業(yè)內(nèi)部管理，降低管理成本。企業(yè)今后仍要切實加強采購、生產(chǎn)、銷售、資金運籌等各個環(huán)節(jié)的成本和費用管理，充分挖掘內(nèi)部潛力，降低成本和費用開支，擴大產(chǎn)品利潤空間，增強出口產(chǎn)品的價格競爭力。同時，要積極發(fā)揮我市行業(yè)協(xié)會的作用和產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，協(xié)調(diào)企業(yè)一致對外，限定最低出口價格。

二是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級，轉(zhuǎn)變外貿(mào)增長方式。企業(yè)要把更多精力放在研發(fā)高科技和高附加值產(chǎn)品上，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，增強產(chǎn)業(yè)競爭力。同時，人民幣升值有利于企業(yè)加大先進設(shè)備的進口，特別是產(chǎn)能擴張要求高的企業(yè)。調(diào)查顯示，有將近80%的企業(yè)準備通過引進先進技術(shù)設(shè)備進行技術(shù)改造，提升企業(yè)競爭力。在當前，特別要借助全市大力推進項目建設(shè)的有利時機，敢于謀劃大項目、謀劃高精尖項目，敢于進口國外的先進設(shè)備和生產(chǎn)工藝，加大有利于節(jié)能減排、提高技術(shù)的先進設(shè)備的進口規(guī)模，用先進設(shè)備來淘汰落后產(chǎn)能，促進區(qū)域產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平及競爭能力提高。

三是不斷增強自主創(chuàng)新能力，培育具有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌、名牌產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)加大自主知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)的力度，不斷提高其在出口產(chǎn)品中的比重和含量；同時積極培育和樹立自己的品牌，使越來越多的出口產(chǎn)品形成品牌優(yōu)勢，利用自己的品牌吸引外資，通過吸引外資改進和提升產(chǎn)品質(zhì)量，進而逐步擴大出口市場份額。

四是進一步增強匯率風險意識，不斷提高防范風險的能力。面對人民幣匯率的攀升，出口企業(yè)應(yīng)靈活運用多種方式增強避險能力，主動進行匯率風險管理。一方面，靈活運用各種金融工具，鎖定和規(guī)避匯率風險。今年以來，人民幣的“小跑前進”讓部分出口企業(yè)嘗試通過金融機構(gòu)鎖定匯率風險，如通過遠期結(jié)售匯、提前押匯等方式避險，同時金融機構(gòu)也要適應(yīng)人民幣匯率浮動的需要，盡快向企業(yè)客戶推出更多合適的避險品種。另一方面，通過合同條款的選擇回避匯率風險。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人民幣升值對我市大部分沒有出口議價能力的企業(yè)影響是巨大的。因此，對議價能力較強的企業(yè)，在簽訂涉外貿(mào)易合同時，應(yīng)盡量在合同中加入?yún)R率風險條款，與外商建立合理的匯率風險分擔機制。同時要采取靈活的價格政策，提高適應(yīng)匯率浮動和應(yīng)對匯率變動的能力，即在與外商及商簽訂合同時，充分考慮到原材料價格和人民幣匯率變動，在確定底價的前提下，預(yù)留部分價格上漲幅度。或是采取分時段定價政策，以月或季度為一個時間段，參考國際與國內(nèi)兩個市場價格，靈活定價。再一方面，要加快出口變現(xiàn)，減少應(yīng)收外匯賬款占用。企業(yè)出口成交后，要加速單據(jù)流轉(zhuǎn)，爭取在第一時間內(nèi)回籠有關(guān)出口單據(jù)，積極采取票據(jù)押匯、保理等方式，使在手票據(jù)及時結(jié)匯變現(xiàn)，減少在途資金占用。同時在操作手法上可做出一些調(diào)整，比如，在接單方面盡量接交貨期短的訂單，對長期訂單，可采取“拆單”的方式來處理，也就是分期簽單，分開時間段來簽訂產(chǎn)品價格。

五是進行市場轉(zhuǎn)移。

（1）出口企業(yè)應(yīng)加快“走出去”的步伐。加快海外轉(zhuǎn)移，大力開拓國際市場。企業(yè)應(yīng)逐步進行資源整合，合理利用財務(wù)杠桿，通過收購兼并等手段，適度加大海外擴張的步伐，建立全球化生產(chǎn)貿(mào)易體系，充分利用國內(nèi)國外“兩個市場，兩種資源”。企業(yè)可以選擇到國外去開辦企業(yè)和工廠，可以在國外利用當?shù)厣a(chǎn)要素進行生產(chǎn)并就地銷售；如果目標市場生產(chǎn)要素成本較高，企業(yè)也可以選擇要素成本低的第三國生產(chǎn)再出口到目標市場。這樣可以提高對匯率變動的抵抗能力，減少個別市場波動帶來的影響。

（2）開拓多元化市場。①進入其他國家市場。在走出去的同時，企業(yè)還應(yīng)該積極尋覓并開拓新的目標市場，市場多元化可以降低出口企業(yè)對國外某些市場的長期依賴；若這些國家由于某些貿(mào)易限制或外匯管理方面的制約不能進口我國的產(chǎn)品，那新興市場在一定程度上可以減輕由此給我國造成的產(chǎn)品積壓和資金占用問題。通過出口到新興市場也可以在一定程度上緩解與主要貿(mào)易伙伴之間的爭端，并減少貿(mào)易爭端發(fā)生的頻率。②外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。出口企業(yè)如果出口減少，可以通過擴大內(nèi)需來彌補。這樣企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)向內(nèi)需為自己的產(chǎn)品尋求出路，加快建立完整的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，這可以避免人民幣匯率變動對產(chǎn)品價格的影響。目前我國經(jīng)濟增長較快，內(nèi)需不斷擴大，政府也在積極提倡拉動內(nèi)需，外需向內(nèi)需的轉(zhuǎn)變是很多出口企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇。

當然，要應(yīng)對人民幣升值對出口企業(yè)造成的沖擊，僅憑企業(yè)想招應(yīng)對還不夠，政府有關(guān)部門也應(yīng)加強引導、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、規(guī)范出口秩序、提高出口產(chǎn)品的競爭力和出口企業(yè)的自身實力才是根本所在。我們有理由相信，今后會有越來越多的我國出口企業(yè)，在人民幣持續(xù)升值的情況下，自覺地由被動變主動，尋找新的生存空間。也許，這樣的改變只是第一步，但卻是關(guān)鍵的一步。這也是人民幣升值帶給出口企業(yè)最有價值的改變。

參考文獻：

[1]王步強.出口企業(yè)如何應(yīng)對人民幣升值，2005，3.

篇（3）

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在經(jīng)濟全球化的經(jīng)濟體系下，企業(yè)所面對的市場不再是一個國家或一個地區(qū)，而是全球化的市場。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要獲得長期的競爭優(yōu)勢，就必須擁有自主創(chuàng)新能力。現(xiàn)就提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的探討如下：

一、涇川縣企業(yè)基本情況

我縣地方工業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是"十五"以來，全縣各級高舉改革發(fā)展旗幟，大力實施"工業(yè)強縣"戰(zhàn)略，培植發(fā)展特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，工業(yè)經(jīng)濟在激烈的市場競爭中取得了長足發(fā)展。初步形成了以食品飲料、輕紡化工、飼料加工、建筑材料、機械加工、煤炭開采六大行業(yè)和果汁、胡蘿汁、啤酒、出口罐頭、酒精、飼料等240多種產(chǎn)品為主體，具有鮮明地方特色，初具規(guī)模的農(nóng)副產(chǎn)品加工主導型工業(yè)群體。至2005年底，全縣共有鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上工業(yè)企業(yè)124戶，其中國有及國有控股企業(yè)5戶，集體企業(yè)4戶，私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)115戶。資產(chǎn)總額35058.5萬元（固定資產(chǎn)23891.6萬元，流動資產(chǎn)11167.7萬元），負債總額16353.7萬元，資產(chǎn)負債率46.6％。從業(yè)人員5279人。2005年完成工業(yè)增加值3.89億元，占全縣國內(nèi)生產(chǎn)總值的23.3%，鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上工業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值2.95億元。完成工業(yè)增加值1.04億元，產(chǎn)品銷售收入2.2億元，實現(xiàn)利稅2318萬元。其中上交稅金1071.7萬元，占全縣大口徑財政收入的24.25%。

二、涇川縣企業(yè)自主創(chuàng)新中存在的問題及幾點意見

由于涇川歷來以農(nóng)立縣，工業(yè)經(jīng)濟起步較晚，工業(yè)化水平在全省處于后進位次。尚處在工業(yè)化初級階段的初始階段，呈現(xiàn)明顯的二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)特征。目前傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品居多，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)幾乎空白，企業(yè)普遍沒有核心技術(shù)，創(chuàng)新能力不強，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品更是少之有少；部分企業(yè)還沒有充分意識到技術(shù)創(chuàng)新的重要性，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力還只是停留在口號上；企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新、科技成果的轉(zhuǎn)化的重視力度不夠，尚有的技術(shù)成果也沒有產(chǎn)業(yè)化，沒有帶來經(jīng)濟效益；企業(yè)創(chuàng)新機制尚未建立，創(chuàng)新開發(fā)投入過少，開發(fā)能力差。因此，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是亟需解決的首要問題。

現(xiàn)就結(jié)合涇川縣實際提出如下建議：

1、如何建立有效的技術(shù)創(chuàng)新投入機制，增加技術(shù)創(chuàng)新活動的資金投入。創(chuàng)新活動資金投入是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的必備條件，是積極推進企業(yè)創(chuàng)新活動的保障。但目前我縣企業(yè)自我積累有限，自我融資渠道狹窄，只能依靠銀行借貸籌措發(fā)展資金。但隨著金融體制改革的深化，銀行將目光更多地轉(zhuǎn)向大項目、大企業(yè)，對中小企業(yè)注入逐年減少，企業(yè)用于創(chuàng)新成果的開發(fā)研制資金甚微，嚴重阻礙了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。我縣長效康復(fù)靈雖獲得了省級科技創(chuàng)新獎，但未能投入規(guī)模生產(chǎn)；家樂得果汁公司建成的生產(chǎn)工藝國際領(lǐng)先的萬噸果蔬汁生產(chǎn)線，處于停產(chǎn)狀態(tài)；育才酒精公司論證了無水乙醇、二氧化碳回收、玉米油等下游產(chǎn)品卻不能開發(fā)，對于次類有市場發(fā)展前景、經(jīng)濟效益好、難以實施，發(fā)揮效益的成果，如何建立財政撥款、金融貸款、社會集資和利用外資等多渠道、多層次、全方位籌措的長效體制，保障向現(xiàn)實生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。

2、如何加強企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)的核心創(chuàng)新能力。進年來我縣成功的與蘭州理工大學、西安農(nóng)林科技大學等科研院校實現(xiàn)了聯(lián)合，也產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟、社會效果，但在具體運作中，受資金、政策等因素制約，一些具體問題落實難度仍然較大。企業(yè)、科技、教育聯(lián)系仍不甚緊密，而自我創(chuàng)新能力有較差，設(shè)備、工具、生產(chǎn)工藝、操作技術(shù)及能源和原材料都不先進，個別還是淘汰工藝和設(shè)備，嚴重阻礙了技術(shù)創(chuàng)新能力的進一步提高。全縣240多種工業(yè)產(chǎn)品，只有旭康食品走出了國門，其他產(chǎn)品中，初級產(chǎn)品多、深加工高附加值少，生活消費品多、生產(chǎn)資料類產(chǎn)品少，普通型產(chǎn)品多、高科技名牌產(chǎn)品少，滯銷產(chǎn)品多、暢銷產(chǎn)品少，缺乏市場競爭能力。如何使企業(yè)與高校、科研院所建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系或共同組建技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，開展"產(chǎn)學研"聯(lián)合，提高企業(yè)自身的科研水平和創(chuàng)新能力，開發(fā)新產(chǎn)品。

篇（4）

談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經(jīng)典名著。《孫子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領(lǐng)域規(guī)律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業(yè)決策領(lǐng)導者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪。

企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰？”“我現(xiàn)在在哪？”“我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。

當眾多世界500強的CEO們在強調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認――中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當提高的是戰(zhàn)略管理水平。

從20年前美國著名經(jīng)濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細節(jié)都是企業(yè)運營所必需的，是數(shù)學意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的必要條件？100多年來企業(yè)成長的實證經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。

制定企業(yè)戰(zhàn)略的七個關(guān)鍵

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。

抓主要矛盾。企業(yè)的目標可以有很多，執(zhí)行中的細節(jié)也不勝枚舉。做好幾件關(guān)鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細致的事情效果更好。對企業(yè)也是如此，如一家現(xiàn)金緊張的企業(yè)，亟需解決的問題是現(xiàn)金流，這時你如果建議他去優(yōu)化企業(yè)文化，往往是舍本逐末。

價值導向。任何好的戰(zhàn)略都必須能創(chuàng)造巨大價值。其結(jié)果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰(zhàn)略。一個不涉及價值的戰(zhàn)略，大概只會出現(xiàn)在公益組織高管的桌面上。

邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據(jù)一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業(yè)愿景，并購對實現(xiàn)愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據(jù)都不是拍腦袋寫出來的，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)收集分析，科學論證，國內(nèi)外案例分析才得出的結(jié)論。沒有邏輯，結(jié)論就經(jīng)不起推敲。

實用性。給企業(yè)制定個不切實際的目標很容易，實現(xiàn)不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應(yīng)該是“創(chuàng)世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰(zhàn)略用，實際一點。

篇（5）

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導向分散或都強調(diào)一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

篇（6）

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導向分散或都強調(diào)一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

篇（7）

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0059-01

引言

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是指，企業(yè)如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發(fā)展，并且做出全面的、長遠的發(fā)展對策。戰(zhàn)略管理就是一個企業(yè)的發(fā)展策略。只有戰(zhàn)略定位準確企業(yè)才能抓住機遇，順應(yīng)時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。

一、識時務(wù)者為俊杰，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究

了解情況，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。

由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品——市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，對企業(yè)發(fā)展十分必要。

二、戰(zhàn)略的分析、制定與實施

切忌紙上談兵。

戰(zhàn)略的分析與制定是戰(zhàn)略實施的前期工作，為戰(zhàn)略實施而服務(wù)。戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，戰(zhàn)略的不斷完善使得戰(zhàn)略管理本身也得到完善。

戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略分析做出的戰(zhàn)略制定付諸行動，調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

三、重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應(yīng)時展潮流

戰(zhàn)略管理也需要創(chuàng)新，要順應(yīng)社會的快速發(fā)展，才能立足于不敗之地。

以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。

重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應(yīng)時展潮流，才能是企業(yè)穩(wěn)步前進。

四、結(jié)語

戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的方向。

沒有正確的戰(zhàn)略管理，企業(yè)的發(fā)展是非常艱難也非常危險的，正確的戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的指南針。因此，對于想謀求長遠發(fā)展的企業(yè)，建議必須重視戰(zhàn)略管理。因為只有戰(zhàn)略定位準確企業(yè)才能抓住機遇，順應(yīng)時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。

【參考文獻】

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[13]黃抒予.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展[J].河南商業(yè)高等專科學校學報，2007（02）.

篇（8）

一、企業(yè)戰(zhàn)略的形成

在對外環(huán)境分析上，學術(shù)界主要有設(shè)計學派和定位學派兩種觀點，他們對戰(zhàn)略形成的貢獻各有特色：設(shè)計學派為評價企業(yè)的宏觀外部環(huán)境提供了較為清晰的PESTEL框架，可以采用這一框架指導通信業(yè)完整分析所處的環(huán)境；定位學派從中觀和微觀視角提供分析工具，五力分析法可以引導通信業(yè)關(guān)注競爭對手的同時注意對行業(yè)上下游價值鏈的整合，波士頓矩陣更適合于分析企業(yè)提供的產(chǎn)品所處位置以及不同的應(yīng)對策略。通過上述過程分析，企業(yè)不難得出自身的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢。因此，本文認為可以將設(shè)計學派和定位學派的觀點進行適當整合，構(gòu)成通信業(yè)戰(zhàn)略形成過程如圖1所示。

二、財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接

通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，企業(yè)一般可以從資金維、競爭維和市場維三個維度選擇企業(yè)戰(zhàn)略。

從資金維角度劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為：快速擴張、穩(wěn)健發(fā)展和防御收縮三種戰(zhàn)略。資金維角度戰(zhàn)略的形成通常和企業(yè)生命周期相結(jié)合：處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)最迫切需要的是資金，此時往往采取快速擴張戰(zhàn)略；處于成長期和成熟期的企業(yè)資金充足，多采用穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略；處于衰退期的企業(yè)出于節(jié)約資金的目的多采用防御收縮戰(zhàn)略。

從競爭維角度劃分，通常分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略認為在產(chǎn)品特性相當?shù)那闆r下，如果產(chǎn)品具有較低的成本，會提高顧客的價值；差異化戰(zhàn)略認為如果提供給顧客的產(chǎn)品具有對手無法比擬的特點，則企業(yè)就能夠取得競爭優(yōu)勢。

從市場維劃分，通常以產(chǎn)品附加值的高低和價格的高低兩個維度將企業(yè)戰(zhàn)略分為低附加值戰(zhàn)略、低價戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、高附加值戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略。

競爭維和市場維的企業(yè)戰(zhàn)略偏重從戰(zhàn)略管理和市場角度出發(fā)，未針對財務(wù)管理提出具體的操作建議，不容易清晰闡述企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。為了論述財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接，本文采取資金維角度的企業(yè)戰(zhàn)略進行下一步的分析。這一選擇也符合各通信企業(yè)高度重視資金安全的現(xiàn)狀。

基于資金的財務(wù)戰(zhàn)略選擇理論認為，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)主要從資金籌措與使用特征的角度進行劃分，分為以下三種類型。

第一，快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴張為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種戰(zhàn)略，企業(yè)往往只保留少量的留存利潤，大量舉債以彌補擴張所導致的資金緊張。從財務(wù)原理上看，該戰(zhàn)略可以充分利用財務(wù)杠桿從而達到提高總杠桿系數(shù)的目的，從而使凈資產(chǎn)收益率指標表現(xiàn)良好。因此，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)特征是“高負債、少分配”。

第二，穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目標的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)一般把盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高資源使用效率為主要目的，將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的資金保證，防止企業(yè)出現(xiàn)過高的債務(wù)風險，對利用舉債而實現(xiàn)規(guī)模擴張持保留態(tài)度，這類企業(yè)的特征是“低負債，中分配”。有調(diào)查表明，近81%的企業(yè)采取這種財務(wù)戰(zhàn)略。

第三，防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存發(fā)展為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首選，通過削減成本和精簡機構(gòu)、盤活存量資產(chǎn)、集中財力于主導業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)的市場競爭力，該類企業(yè)的特征是“低負債，少分配”。這類企業(yè)常見于企業(yè)改制過程中，通常面臨沉重的債務(wù)負擔。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)工具

戰(zhàn)略成本管理常用的工具有價值鏈分析法、成本動因分析法、生命周期成本法和目標成本規(guī)劃法。對通信業(yè)而言，成本動因分析是實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的主要工具。

第一，從方法論角度看，成本動因的分析離不開對業(yè)務(wù)流程的梳理，因此內(nèi)部價值鏈的整合自然已經(jīng)包括在成本動因分析中。上下游價值鏈的整合雖然重要，但由于通信業(yè)本身價值鏈較短，加之價值鏈前端設(shè)備供應(yīng)商和后端最終消費者也已經(jīng)整合到成本動因分析中，因此成本動因分析完全可以體現(xiàn)價值鏈分析的方法。生命周期成本法雖然從理論上可以幫助企業(yè)掌握產(chǎn)品全周期的成本分布，但是通信業(yè)產(chǎn)品豐富，間接成本較大，不容易直接區(qū)分到每個產(chǎn)品上，因此產(chǎn)品生命周期內(nèi)的每個階段都需要使用一定的成本分攤方法對間接成本進行拆分，但仍然無法避免使用成本動因分析。目標成本法的實質(zhì)是以利潤定成本，但目標利潤的制定是否科學合理成為這個方法最核心的問題。以往通信業(yè)也曾采取類似的方法，但是實踐證明無法有效控制成本的發(fā)生，對職能部門的說服力也較差。

第二，從資金角度看，無論采取何種財務(wù)戰(zhàn)略，關(guān)注的焦點都是現(xiàn)有的資源是否已經(jīng)合理配置，是否還有提升的空間。這類分析無法離開對成本產(chǎn)生原因的追問。成本動因就為評判企業(yè)資源配置的合理性提供了重要的方法和工具，是企業(yè)實現(xiàn)既定財務(wù)戰(zhàn)略的重要手段。

篇（9）

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

收錄日期：2014年1月12日

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競爭優(yōu)勢，不僅需要加強科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想，特別是財務(wù)戰(zhàn)略思想。

一、概述

（一）戰(zhàn)略的定義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標、應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。關(guān)于戰(zhàn)略的定義，最具代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格提出的5P戰(zhàn)略。明茨伯格從五個方面歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義：計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的定義。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分，貫穿于企業(yè)的整個生命周期，即公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略的目標定位依托于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和整體規(guī)劃，與其他次級戰(zhàn)略相比較而言，有一定的獨立性。財務(wù)戰(zhàn)略具有三個突出特征：互逆性、動態(tài)性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望企業(yè)在風險一定的情況下保持經(jīng)濟的增長和收益的提高。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

1、投資戰(zhàn)略。投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場機會。

2、融資戰(zhàn)略

（1）證券融資：通過上市籌集項目發(fā)展資金，上市后爭取配股、增發(fā)等形式進一步籌集未來項目發(fā)展資金。

（2）國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

（3）自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

（4）信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)的各種信貸資金。

3、財務(wù)管理

（1）聰明財務(wù)：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業(yè)中，要求財務(wù)工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。

（2）穩(wěn)妥財務(wù)：繼續(xù)堅持保守的財務(wù)政策，努力使財務(wù)風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都有足夠的現(xiàn)金儲備。

（3）戰(zhàn)略財務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開展財務(wù)管理工作，使財務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財務(wù)分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策重要提供有份量的判斷依據(jù)。導入戰(zhàn)略財務(wù)分析體系，定期和不定期進行戰(zhàn)略財務(wù)分析，及時向公司高級管理層報告分析結(jié)果。

二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略存在的問題

（一）管理者素質(zhì)低，財務(wù)戰(zhàn)略思想缺乏。財務(wù)戰(zhàn)略管理思想是財務(wù)戰(zhàn)略制定和實施的前提，中小企業(yè)只有具備財務(wù)戰(zhàn)略管理思想，制定財務(wù)戰(zhàn)略才有可能。我國中小企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)大部分管理者文化水平有限，沒有進行過系統(tǒng)的管理知識學習和專門的業(yè)務(wù)培訓，其綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)較差。他們不能根據(jù)企業(yè)特點和市場狀況，很好地進行財務(wù)預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、分析和評價；決策層常把財務(wù)戰(zhàn)略等同于財務(wù)決策，只停留在個別、局部、短期的一般財務(wù)決策上，不能對中小企業(yè)財務(wù)活動進行全局性、動態(tài)性和長遠性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略的缺失，導致權(quán)力過分集中，決策過程簡單。

（二）缺乏科學、規(guī)范的財務(wù)戰(zhàn)略。經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展加劇了中小企業(yè)生存和發(fā)展的復(fù)雜性和不確定性，中小企業(yè)只有提升財務(wù)戰(zhàn)略管理意識。建立科學、規(guī)范的財務(wù)戰(zhàn)略才能確保企業(yè)的成長和長足發(fā)展。但是，一方面中小企業(yè)往往只注重規(guī)模擴張。表現(xiàn)在，從融資戰(zhàn)略角度講，不注重企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；從投資戰(zhàn)略角度講，缺乏投資可行性研究；從收益分配戰(zhàn)略角度考慮，缺乏收益分配政策制定的合理性以及與企業(yè)發(fā)展的匹配性；另一方面中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定隨意性大，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離，喪失了財務(wù)戰(zhàn)略的服務(wù)職能。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。如果中小企業(yè)制定的財務(wù)戰(zhàn)略脫離了企業(yè)目標，就會脫離實際和不科學。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略實施效果差。中小企業(yè)建立了科學、規(guī)范的財務(wù)戰(zhàn)略，不等于就一定有效實施。這主要表現(xiàn)在：第一，財務(wù)戰(zhàn)略控制失調(diào)。財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果關(guān)鍵靠控制，在財務(wù)戰(zhàn)略相對長期穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)缺乏適時調(diào)整，應(yīng)對環(huán)境變化的能力弱，從而后期無法應(yīng)對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，無法保障財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施；第二，中小企業(yè)內(nèi)部控制松散。中小企業(yè)主要采用家族式的經(jīng)營管理模式，在決策和經(jīng)營管理方面，尤其是財務(wù)監(jiān)管方面主觀隨意性大。嚴重影響內(nèi)部控制力度，影響其財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。

三、對中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的建議

（一）明確財務(wù)戰(zhàn)略定位。財務(wù)戰(zhàn)略定位的準確程度直接決定著企業(yè)資源配置的有序性、高效性和企業(yè)經(jīng)營管理的效益性。中小企業(yè)應(yīng)該借鑒成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，開展多元化財務(wù)戰(zhàn)略和專業(yè)化財務(wù)戰(zhàn)略的分析與研究，確定本企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，進而選擇風險較低、效率較高的財務(wù)戰(zhàn)略。中小企業(yè)對于財務(wù)戰(zhàn)略的定位既要符合自身的企業(yè)特征、企業(yè)文化和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也要順應(yīng)整個宏觀環(huán)境和市場的變化。企業(yè)應(yīng)該為自身的發(fā)展和戰(zhàn)略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經(jīng)濟效益增長點，優(yōu)化資源配置，實行多元化擴展，實現(xiàn)企業(yè)的長久、健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

（二）選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇是指在各種財務(wù)戰(zhàn)略類型中選擇出適應(yīng)本企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略。選擇何種財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)財務(wù)管理的行為與效率，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

（三）注重財務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新

1、中小企業(yè)財務(wù)管理觀念的創(chuàng)新。中小企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而對財務(wù)管理要素所作的重新選擇。中小企業(yè)管理模式僵化，阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理的創(chuàng)新可以推動中小企業(yè)的全局管理創(chuàng)新模式。

2、中小企業(yè)融資模式的創(chuàng)新。（1）通過對企業(yè)內(nèi)部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用風險規(guī)避等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關(guān)利益者提供企業(yè)信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態(tài)，并與銀行、投資商之間培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系和合作關(guān)系；（2）充分利用金融衍生工具和技術(shù)積極創(chuàng)新中小企業(yè)融資方式，加強財務(wù)管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業(yè)的信用狀況提供內(nèi)部或外部的保證，在一定程度上降低信用風險，進而增強融資能力，緩解中小企業(yè)的融資困境。

3、實行中小企業(yè)之間的策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟是企業(yè)基于對經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身特點的考慮，結(jié)合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的合作關(guān)系。策略聯(lián)盟作為企業(yè)組織制度創(chuàng)新的一種，已成為現(xiàn)代企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。

四、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇方法

中小企業(yè)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要結(jié)合外部環(huán)境、自身資源優(yōu)勢從各種財務(wù)戰(zhàn)略類型中通過分析論證制定好財務(wù)戰(zhàn)略方案組，從中選擇出能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的最優(yōu)方案。

（一）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權(quán)籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。一般適用于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)。

（二）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“低負債、高收益、中分配”特征。當然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。一般適用于成熟期的企業(yè)。

（三）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。一般適用于衰退期的企業(yè)。

五、結(jié)論

企業(yè)在進行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇時應(yīng)正確把握企業(yè)的各發(fā)展階段的財務(wù)特征，從而選擇出適合企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。如，企業(yè)在初創(chuàng)期或成長期，其財務(wù)特征主要表現(xiàn)為資金短缺、企業(yè)生命力旺盛，這時應(yīng)該選擇擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略，將重點放在如何籌措資金以擴大規(guī)模、促進企業(yè)成長；在企業(yè)成熟期，應(yīng)該選擇穩(wěn)健性的財務(wù)戰(zhàn)略以保障企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展；在企業(yè)衰退期，選擇防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略有利于企業(yè)通過重組和改制，實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生。

主要參考文獻：

[1]王金龍.中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的探討.商業(yè)會計，2011.3.

篇（10）

一直以來，我國人造板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展存在粗放式投入、資源浪費的問題，當前發(fā)展起來的農(nóng)作物秸稈板對人造板產(chǎn)業(yè)資源利用率的提升有重要意義，加之近年來國家提倡發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，制作農(nóng)作物秸稈板的原材料又為各種農(nóng)作物秸稈，所以，發(fā)展農(nóng)作物秸稈板不僅順應(yīng)政策的要求，還能利用我國農(nóng)作物秸稈高達6億～7億噸的余量，發(fā)展前景明朗且環(huán)保意義重大。

盡管如此，有關(guān)農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理論研究并不多，尤其是缺少從產(chǎn)業(yè)到企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的研究。本文擬從環(huán)境-企業(yè)-產(chǎn)業(yè)這個系統(tǒng)化研究的模式出發(fā)，希望從理論和實踐的角度對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略提出建議。

一、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要動力――發(fā)展動因

（一）三大發(fā)展動因

要分析農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動因，先判斷農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的哪個階段。從產(chǎn)量上，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)是人造板業(yè)中的一個產(chǎn)量比重較低的子產(chǎn)業(yè)，從規(guī)模上，國內(nèi)農(nóng)作物秸稈板生產(chǎn)企業(yè)大多是零星分布且普遍規(guī)模較小，尚無法形成產(chǎn)業(yè)集群。所以本文認為，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)形成期的初步階段。

農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)向成熟期推動的過程中，市場需求、政策制度和技術(shù)改進起到了決定性作用。這三個決定因素相互作用，政策與制度作為我國政府經(jīng)濟調(diào)控的重要手段，確立和維護了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟秩序；而技術(shù)進步和市場需求則從基礎(chǔ)層面拉動和牽引著產(chǎn)業(yè)的形成與發(fā)展。

（二）發(fā)展動因與企業(yè)戰(zhàn)略

首先，產(chǎn)業(yè)制度約束了企業(yè)戰(zhàn)略的政策方向。以《江蘇省秸稈利用綜合規(guī)劃》為例，該規(guī)劃明確了農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展秸稈板產(chǎn)業(yè)的重要意義，以及在企業(yè)中推行嚴格執(zhí)行綠色、低碳的發(fā)展戰(zhàn)略的政策理念。

其次，市場需求與技術(shù)進步因素共同作用農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)戰(zhàn)略。首先，企業(yè)想要提升競爭力，需要從技術(shù)上不斷改進，且從產(chǎn)品上不斷調(diào)整以適應(yīng)市場的需求。例如，當某一農(nóng)作物秸稈板企業(yè)希望成為行業(yè)的領(lǐng)導者而不是簡單的追隨者，當務(wù)之急就是擁有較強的技術(shù)和創(chuàng)新能力；又例如市場對綠色環(huán)保的人造板需求旺盛，那么農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)就有了生產(chǎn)的動力，相應(yīng)的技術(shù)進步與創(chuàng)新應(yīng)用也廣泛流行起來，反過來農(nóng)作物秸稈板企業(yè)的良好效益和市場需求，也會刺激著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷革新。

（三）發(fā)展動因與發(fā)展模式

農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展動因影響者發(fā)展模式的選擇和保證體系的構(gòu)建。首先，政策與制度是發(fā)展模式的方向，目前，國際提倡節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以當前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式也圍繞著節(jié)能和循環(huán)利用展開；其次，市場需求和技術(shù)進步因素是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的重要支撐，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式構(gòu)建的重要保障。

二、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要基礎(chǔ)――企業(yè)戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略地圖

本文運用戰(zhàn)略地圖（如圖1所示），對農(nóng)作物秸稈板企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了框架梳理。從四個層次，說明了如何推動和運用“綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”這項企業(yè)戰(zhàn)略。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)戰(zhàn)略共有四個具體方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長和一個共同的遠景目標―― “綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”。

市場是企業(yè)生存之本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本源泉。尤其是對還在初步階段的農(nóng)作物秸稈板企業(yè)來說，市場并不穩(wěn)定，雖然政策前景較好但是市場接受度不高。因此，本文重點選取了市場營銷這一個維度，說明了戰(zhàn)略地圖在農(nóng)作物秸稈板企業(yè)營銷子戰(zhàn)略中的運用。

（二）綠色聯(lián)盟品牌營銷戰(zhàn)略

本文遵循“4P”營銷組合理念，引入“綠色聯(lián)盟品牌營銷”理念，圍繞品牌戰(zhàn)略進行分析，為農(nóng)作物秸稈板企業(yè)如何把握好市場需求作出建議。

目前，農(nóng)作物秸稈板企業(yè)多為零星的、不具規(guī)模效應(yīng)，如果想要企業(yè)迅速成長，一個有效的支點非常重要。例如，樹立品牌理念就是很好的方法。利用品牌搶占市場，給消費者一個良好印象是農(nóng)作物秸稈板企業(yè)現(xiàn)階段的一大捷徑。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一大利器，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以借鑒微軟公司和英特爾公司的wintel聯(lián)盟策略，當年實力弱小、名氣低微的微軟就是借助授權(quán)IBM使用自己的軟件（DOS），迅速地將微軟品牌銷售出去的。另外，考慮到農(nóng)作物秸稈企業(yè)的原材料多數(shù)來自農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，該類企業(yè)的品牌聯(lián)盟，可以參考城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟、商業(yè)品牌聯(lián)盟和銷售渠道聯(lián)盟這三種可行的方式。

第一，農(nóng)作物秸稈板城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)與城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟主要是利用了當?shù)氐淖匀毁Y源，并開發(fā)一定距離的客戶。例如，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)收獲、運輸、收購到銷售的一體化，這樣一是得到政府支持，二是給農(nóng)民得益，三是滿足企業(yè)需要。另外，可以適時地抓住 “三農(nóng)”問題的契機，密切配合扶貧工作等，改造新的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化模式。

第二，農(nóng)作物秸稈板商業(yè)品牌聯(lián)盟。借鑒微軟和英特爾的合作，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以和一些知名的商業(yè)品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些電商合作，在品牌營銷中加入“諸橙柳桃“這樣“有眼球”的營銷字眼，實現(xiàn)品牌聯(lián)動和聯(lián)盟。

第三，農(nóng)作物秸稈板銷售渠道聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟主要是通過，為經(jīng)銷商或銷售商、及各電商等提供農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)品的直銷服務(wù)，進行專售專賣的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并減少中間環(huán)節(jié)的費用。

三、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式――“1+1”模式

篇（11）

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結(jié)構(gòu)的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機遇;而建筑業(yè)的低準入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。

企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關(guān)研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強,但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩方面的問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論

2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實施的前提,而戰(zhàn)略實施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰(zhàn)略制定的五要素

根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。

領(lǐng)域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷渠道、細分市場、地域、技術(shù)以及價值創(chuàng)造過程的階段等。

工具:指企業(yè)進入目標領(lǐng)域的手段,如并購、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長等等。

特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價格、質(zhì)量與可靠性等等。

進程:指戰(zhàn)略行動的時機和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經(jīng)濟邏輯:指企業(yè)應(yīng)該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經(jīng)濟收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。

企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應(yīng)計劃時,才可以認為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。

2.3戰(zhàn)略實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導

實踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應(yīng)用,戰(zhàn)略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰(zhàn)略領(lǐng)導是管理整個企業(yè)并影響其關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù),包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領(lǐng)導在戰(zhàn)略管理中的具體任務(wù)一是對于選擇何種戰(zhàn)略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施存在的主要問題

3.1戰(zhàn)略制定方面

3.1.1 對戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認識不足

盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實現(xiàn)其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理

我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機制機構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領(lǐng)導拍板決定,也存在由營銷、財務(wù)等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3 對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位

很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復(fù)雜性認識不足、對企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷

我國建筑企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經(jīng)驗和正確的指導。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。

3.2戰(zhàn)略實施方面

3.2.1 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)

我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實施部門也沒有必需的指導與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實施嚴重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實質(zhì)性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通

建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導致戰(zhàn)略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準備不充分

由于當前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風”的心態(tài),急于求成而不重實效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施不協(xié)調(diào)

與戰(zhàn)略適應(yīng)的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。相當多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進行新戰(zhàn)略的實施,當企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實施。

3.2.5 薪酬與激勵機制不完善

薪酬體系與激勵機制是重要的戰(zhàn)略實施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務(wù)于戰(zhàn)略的實施,從而使戰(zhàn)略實施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務(wù)而非整個企業(yè)共同的目標。

3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用

企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標產(chǎn)生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰(zhàn)略。而目前國內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設(shè),造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應(yīng)戰(zhàn)略實施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實施困難。

3.3對問題的歸納總結(jié)

以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認識、理解和態(tài)度至關(guān)重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。

排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領(lǐng)導未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。

4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關(guān)理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關(guān)系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎(chǔ)上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施各要素間的邏輯關(guān)系,建立起一個基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。

4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應(yīng)用時間短、成功經(jīng)驗偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業(yè)應(yīng)將重點放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。

4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標領(lǐng)域是哪里、如何進入目標領(lǐng)域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。

4.1.4在戰(zhàn)略實施方面,企業(yè)可將管理重點歸結(jié)為實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導兩大方面的內(nèi)容。實施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應(yīng)用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領(lǐng)導則強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關(guān)的領(lǐng)導活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關(guān)者的溝通等等。

4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實施的前提。隨著戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會做出相應(yīng)的調(diào)整,同時戰(zhàn)略實施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。

4.2框架的結(jié)構(gòu)

依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實施框架見圖2。

4.3框架的補充說明

4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇

典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點見表1[6]。

4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應(yīng)用舉例

框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領(lǐng)域競爭?公司90%以上的業(yè)務(wù)集中在歐洲,其主營業(yè)務(wù)是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務(wù)發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領(lǐng)域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務(wù)組合,在復(fù)雜的土木工程項目上,公司的技術(shù)水平領(lǐng)先于競爭對手。公司側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)和環(huán)境工程建設(shè),在大中型項目上具有核心競爭力。

4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。

5)斯特拉巴格的經(jīng)濟邏輯?公司瞄準業(yè)務(wù)收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務(wù)收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領(lǐng)導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應(yīng)對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅持嚴格的成本、資金和風險管理規(guī)則等。

通過戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。

5結(jié)論與建議

本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵要素,有待于進一步補充與完善。

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