中小企業招聘問題研究大全11篇

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（二）中小煤炭企業培訓開發中存在的問題。（1）企業對培訓認識不足。企業認識不足具體表現為不重視培訓和培訓的“萬能論”兩方面。不重視培訓的情況在民營企業尤為普遍，有些企業認為當前企業效益好，員工的素質還可以滿足企業的需要，暫不培訓；有些企業認為培訓只是人力資源部的事情；還有些急功近利的企業，培訓幾次員工，就想立竿見影，馬上見效等。而培訓“萬能論”，則表現在一些企業重視員工培訓的同時，又進入一個過分強調培訓的誤區。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙藥。但員工成才需要一個過程，不是僅靠幾次培訓就解決企業問題的。（2）企業培訓只針對員工。有些企業對員工培訓的重視只針對基層員工，而忽略了對管理層和決策層的培訓。有些企業的高層管理人員或者決策層人員認為自己的經驗比較豐富，而且他們工作忙，比較不需要培訓。可實際上，他們有可能缺少相應的或者更新的管理知識和管理技能、因此他們更需要接受培訓。（3）輕視培訓評估和監督。培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節。但在實際工作中，有些企業重視培訓，但卻忽略了培訓后期的評估和監督，使員工覺得學而無用；有些企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，卻沒有深入到員工的工作行為、態度轉變、績效改善、能力提高等方面，而且忽略了能為企業帶來什么效益；還有寫企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理。（4）培訓方式過于簡單。在培訓的方式上，很多企業都運用傳統的模式，即傳授法進行。部分企業只請培訓師到企業授課，即采取“培訓師講，學員只聽”的方式。這種方式比較適合學員少、時間短，否則員工會提不起興趣而厭倦。而且培訓師在培訓內容、方式上基本千遍一律，即使部分做了培訓前的調查，但實用性的內容基本很少。甚至有些企業采取放PPT、放紀錄片等形式，既降低培訓成本，又靈活掌握培訓內容。

二、對策

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關鍵詞 中小企業 招聘 效率

一、問題的提出

隨著我國經濟的持續穩定增長,我國企業數量也是不斷在增長。在所有企業當中,大型企業所占比重非常低,而且呈持續下降的趨勢。據《中國工業經濟統計年鑒―2007》統計顯示,截至2007年,按照企業規模分類,我國大型企業有2685家,占全國比重0.89%,比2006年同比減少了0.03%。同時中小型企業由2006年的269332家增加到了2007年的299276家,占全國比重99.11%。我國中小企業數量能達到如此規模,是我國經濟發展的內在要求和必然結果,更是確保經濟穩定運行、保障就業充分的前提和條件。中小企業已毫無疑問成為我國國民經濟的支柱。雖然中小企業占全國企業的九成以上,但是大多處于弱勢地位,特別是近年部分中小企業在市場競爭中難以與成熟的國企或外企相抗衡,逐漸失去了自己的位置,被市場所淘汰。究其原因,主要是沒有重視人力資源管理,尤其是在人員招聘上存在低效率甚至是無效率的問題。中人網(中國規模最大、最專業的人力資源網站)2005年中國企業招聘現狀調查報告顯示,僅有2.99%的被調查者對招聘效率非常滿意,23.88%的企業對招聘效率比較滿意。

二、中小企業招聘效率低下的原因分析

認清部分中小企業招聘效率低下的事實,接下來分析一下導致這一現狀的原因。首先,我們把招聘效率低下的中小企業分為兩類:第一類是存在招聘問題的經濟效益較好的中小企業;第二類是存在招聘問題的經濟效益不好的中小企業。第一類中小企業經濟效益較好,前來應聘的應聘者較多,讓人事部門難以從中甄選出有用的人才,來與自己空缺的崗位相匹配,在一定程度上影響了企業本身的持續發展;第二類中小企業經濟效益較差,前來應聘的應聘者較少,即企業本身缺乏對人才的吸引力,不能及時招收有用人才,嚴重影響企業本身的發展。

導致企業招聘效率低下的原因有很多,本文主要從有效溝通的角度對上述兩種情況進行分析、解釋并提出對策。

世界是相互聯系的統一整體,企業作為一個有機系統,存在于市場的大環境中,是普遍聯系的一個環節。

1.企業與應聘者之間缺乏有效溝通(系統與招聘客體之間聯系失衡)

在這種情況下有效溝通的缺失,其表現形式是企業不能被應聘者真實的了解,應聘者對企業的印象和認識存在一定程度的偏差。許多中小企業的招聘隊伍不夠專業化,在招聘工作中有很多失當之處。其結果是應聘者對企業的理性判斷受到了這些作為“企業移動廣告”的招聘人員的低素質、低能力影響,進而對企業喪失信心,最終導致有用人才的主動放棄。經濟效益較好和經濟效益較差的中小企業都存在此類問題,不過后者更容易出現此問題。

2.部門主管與人事主管之間缺乏有效溝通(系統內部構成要素之間聯系失衡)

在這種情況下有效溝通的缺失,其表現形式是企業招聘條件與實際要求相脫節。許多中小企業常常感覺自己處于缺少人才的狀態,但又根本不知道自己究竟缺少什么樣的人,需要什么樣的人,只一味的跟風大型企業,提高應聘條件,尋找高學歷、高資歷的人才。其結果是企業無法招募與崗位匹配的人才。就算在短時間能招募到高級人才,也無法長時間將其留在企業,最后還得重新招聘,花費更多的招聘成本。經濟效益較好和經濟效益較差的中小企業都存在此類問題,不過前者更容易出現此問題。

3.企業與外部環境缺乏有效溝通(系統與外部環境之間聯系失衡)

在這種情況下有效溝通的缺失,其表現形式是企業的招聘渠道單一,主要依賴一種方式招募人才。許多中小企業為了保證其人才資源的來源相對穩定,采取固定的招聘方式,如與某高校建立中長期合作關系,或長期采取內部員工推薦的方式。其結果是企業的人才特點單一,沒有新鮮血液,近親繁殖,內訌不斷。經濟效益較好和經濟效益較差的中小企業都存在此類問題。

4.管理層與內部員工之間缺乏有效溝通(系統與構成要素之間聯系失衡)

在這種情況下有效溝通的缺失,其表現形式是企業過于重視外部聘用,忽視了內部員工的工作情感和積極性。許多中小企業似乎覺得對自己的內部員工過于了解,已不能分辨他們的優點與優勢,一味的認為“外來的和尚會念經”,只要有崗位空缺第一反應就是外聘。其結果是在一定程度上打擊內部員工的積極性。經濟效益較好和經濟效益較差的中小企業都存在此類問題。

三、提升中小企業效率的對策

世界萬物是多變的,一把鑰匙不可能開千把鎖,所以不可能存在一種方法能解決所有的問題。但是具體問題可以具體分析,尋求解決方法及應對措施。

1.提高招聘人員的綜合素質,體現企業自身優勢,提升對應聘者的吸引力

招聘人員在招聘過程中直接代表著企業的形象,所以其綜合素質會影響企業在應聘者心目中的形象。招聘人員的個性特征、個人休養、能力層次往往影響到優秀人才應聘于該企業的決心,直接決定招聘工作的質量。所以提升招聘人員的綜合素質,是中小企業亟需解決的問題。在招聘開展前,中小企業可以通過對招聘人員進行相關招聘知識的培訓,如儀表、提問方式、交談語氣以及對應聘者的尊重。不僅如此,還應指導招聘人員準確掌握企業的基本信息,并向應聘者正確傳達,不能夸大也不能貶低企業形象,以確保招募的人員是出于自身意愿而不是在信息不對稱的情況下被哄騙進來的。

在提高招聘隊伍素質的基礎上,中小企業更應展現自身的發展優勢,充分吸引有用人才。我國中小企業雖然規模不大、環境不優越、薪資不高、品牌影響力不足,但具備大企業所不具備的優勢。為有用人才提供充分的發展空間、大量的晉升機會是中小企業的重要優勢之一。他們能在中小企業更容易發揮自己的特長,體現自身的能力,實現自己的抱負。所以,中小企業應在招聘時揚長避短,充分向人才展現自己優秀的一面,能夠誘導員工完全發揮個人能力,使個人與企業共同成長。

2.部門主管向人事主管提出自己對空缺崗位的具體人才要求

用人部門才是使用人才的最終部門,人事部門只是完成招聘的過程。所以人才是否能融入組織,與原組織相匹配,最終發揮最大效用,完全取決于部門主管對本部門所空缺的崗位的分析。提出具體的人才要求,如性別、方言等,能夠幫助招聘人員把招聘工作具體化,提高招聘效率。因為只有用人部門主管才最清楚要聘什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路。或者可以采取更直接的方式,直接由部門主管協同人事主管參與招聘工作,一起挑選符合本部門的人員。多人參與共同商討可以盡可能的將個人主觀性降到最低。

3.選擇靈活多樣的招聘方式和渠道

單一的招聘方式與渠道雖然可以節省招聘成本,但會導致招聘效率不高,甚至更低。所以為了使招聘成本與招聘效率的綜合得到優化,應采取更加靈活多樣并且有效的招聘方式和渠道。對于中小企業,不應采取費時費力的招聘方式。

4.重視內部招聘

發揮好內部招聘的作用,能激發內部員工的工作積極性,起到很強的激勵作用,并且員工能迅速投入到新工作當中。事物都有兩面性,中小企業在盡量發揮內部招聘的優點,應避免其負面作用,即容易產生“近親繁殖”以及內部關系緊張惡化。

四、結語

各用人單位的招聘工作可以看作是一種市場營銷活動,是讓目標群體,即應聘者,首先對本企業有一定的認識了解,然后把其中優秀的有用的人才吸納到本企業中來,最終達到有效利用的狀態。所以企業作為一個有機系統,招聘是其中一個重要構成要素。離開了招聘工作,企業本身無法得到正常運轉甚至失靈。可以毫不夸張的說,人力資源招聘是人力資源管理中極其重要的環節和前提,是企業發展的需要。

參考文獻:

[1]朱正亮.中小民營企業招聘效率低下的原因及對策.武漢理工大學學報.2007(3):156-159.

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在市場經濟日益完善的今天，中小企業在我國市場經濟中占有重要的地位，在促進社會穩定、緩解就業壓力、加快經濟結構調整方面發揮著重要的作用，是推動國民經濟健康快速發展的重要力量。然而中小企業在招聘過程中卻存在著的問題嚴重制約了中小企業的進一步發展，這急需解決。

1、招聘中存在的問題

1.1招聘理念存在誤區。隨著擴招政策的實施大學生的數量急劇增加，就業難在全國不同程度的出現。這使得中小企業招聘人員認為無論是何種崗位總是學歷越高越好，用這樣的心態去招聘不僅會造成人才資源的浪費，而且也使企業的用人成本大大的上升，這樣的員工在工作一段時間后主動的尋找跳槽的機會，因為他們來中小企業目的并不是為了長足的發展而只是為了積累經驗，這樣就不可避免的造成了人才的大量流動。

1.2招聘流程不規范。正常的招聘流程包括幾個步驟：公布招聘信息，初步面試，選擇測試，復試，證明材料和背景材料核實，選擇決策，體檢，錄用，入職前培訓，入職。然而，中小企業在招聘過程中面試標準不一、以貌取人、招聘人員隨意配置、經常是以經驗錄取，沒有一個規范的、合理的招聘流程，造成企業員工參差不齊，會對應聘者不公平、不尊重。而且，中小企業沒有一個合理的培訓系統，員工的報到之日就是上崗之日，造成員工對企業的不熟悉。

1.3招聘渠道、策略單一。中小企業經常是到招聘會或者人才市場，吸引的應聘者較少。在選擇招聘渠道時，沒有充分考慮招聘職位的特點和要求，有差別地科學地選擇招聘渠道。人力資源部門在招聘工作中不能很好控制招聘成本、求職者數量、求職者類型等，使招聘工作效率低下，中小企業人力資源管理規劃不能正常實現。

1.4用人部門滿意度不高、參與度較低。一是在人力資源部門進行招聘工作時，用人部門沒有充分參與招聘過程而是被動等待。二是人力部門滿意的人才卻遭到用人部門的反對，用人部門只重視員工的學歷，而沒有看到他們的工作能力與經驗，制定的標準不符合實際需要，只看到了外在的東西而忽視了員工實際工作能力。

1.5招聘基礎工作薄弱。大多數中小企業不重視人力資源管理基礎性工作，沒有專業的招聘隊伍，招聘標準也是在需要時才臨時制定，沒有明確的崗位說明。致使招聘沒有統一的標準作為參考，面試結果很難把握。甚至在一些中小企業根本沒有專業的招聘隊伍，招聘人員只是在需要進行招聘工作時才臨時組織在一起，他們沒有專業的知識、理論，招聘工作僅僅是憑借自己的感覺來決定是否錄取某位員工。

2、關于中小企業員工招聘問題的對策

2.1做好人力資源規劃。中小企業的招聘幾乎沒有計劃性，招聘大部分是以填補空缺式被動進行，用人部門在某一崗位空缺時才會向人力資源部提出招人的需求，人力資源部門不得不在最短的時間內完成招聘任務，這往往會導致招不到合適的員工，影響人力資源部的績效。究其原因，是人力資源部門沒有做好人力資源的規劃，沒有具體的招聘計劃。做好人力資源的規劃必須處理好幾種關系： 第一，主與次關系，即首先考慮企業的關鍵的技術崗位及重要管理崗位；第二，專業與一般的關系，即企業應把精力集中于專業人員的招聘上；第三，處理好“即用與儲存”的關系，即做好企業的短期需求計劃和長期儲備計劃。

2.2規范招聘流程及制定合理的標準。針對中小企業的招聘問題，制定一套完整而合理的招聘程序是必不可少的。一套完整的招聘流程主要包括：進行工作分析、擬定用人需求、制定招聘的計劃方案、招聘的信息、對候選者進行資格審查及初步篩選、確定面試的人選、進行復試并確定擬錄取的人選、錄用意向洽談、入職培訓。這些是在招聘過程中不可或缺的環節，針對每個環節相關部門都要制定詳細計劃和操作方式，保證招聘工作的順利進行，提高招聘的效率，避免不必要的浪費和無效招聘。

另一方面為了招聘到更加符合工作崗位要求的高素質人才，中小企業有必要制定合理的、適宜的招聘標準。人力資源部門在招聘工作開始前，對空缺職位進行職責分析，確定此崗位候選人所需具備的素質、經驗、能力，形成該崗位的工作說明書及工作描述，并以此為要求開展招聘工作。企業要根據不同的崗位制定不同的標準，以免招聘人才的浪費或者不能勝任此崗位。比如一些低端崗位—熟練工種就不需要很高學歷的人，只要他具有勞動能力即可。

2.3拓寬招聘的渠道。中小企業的招聘應該突破原有的傳統招聘渠道，一切從實際出發，即所謂的“不拘一格降人才”。人才市場、熟人推薦、報刊廣告、獵頭公司、互聯網等都是企業可以利用的招聘渠道。在今天這個信息社會，網絡招聘具有招聘成本低、使用方便、信息傳播迅速等優點，中小企業可以充分利用互聯網絡進行招聘。但是不能只拘泥于一種招聘渠道，企業要考慮到各種招聘渠道的利弊性。如高級管理人員及專業技術人員的招聘應通過獵頭公司幫助，一般普通工人或銷售類人才則通過人才市場、招聘會即可。

2.4 加強企業招聘部門的基礎性建設。招聘隊伍的好壞在一定程度上代表著企業的優秀與否，高質量的招聘隊伍不僅僅會給企業帶來高素質的人才，而且也能為企業在人才市場樹立良好的形象。加強招聘部門的基礎性建設：第一，建立專門的招聘部門并有固定的招聘人員，招聘人員必須具備相關的人力資源知識，不能將“直覺”用在人事招聘中，而是必須運用相關知識、制定標準來選拔人才，這樣才能保證招聘的質量。第二，加強招聘人員的培訓。招聘人員的形象、言談舉止是應聘者了解企業的第一散窗，作為企業形象的代表者必須有較好的素質。

參考文獻：

[1]趙曙明.中國企業的人力資源管理：全球視野與本土經驗.北京師范大學出版社，2010.4

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［摘要］現代企業間的競爭已經不是簡單的價格戰和廣告戰，競爭的核心層面是人才的競爭。尤其是中小企業，由于自身條件的欠缺，要想在行業中占有一席之地乃至發展壯大，人才是必不可少的重要組成部分。中小企業在人員招聘方面存在的問題已經嚴重阻礙其發展壯大。本文從中小企業招聘的現狀入手，找出招聘中存在的問題，提出相應解決對策使中小企業能更好地吸引人才留住人才。

［

關鍵詞 ］中小企業；人員招聘；對策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.188

隨著經濟的日益發展，企業的發展壯大對人才的需求也不斷增加，擁有核心人才已成為企業的核心競爭力。而人員招聘是獲得人才的第一步，吸引留住合適的人才，對企業未來的發展十分重要。據有關調查顯示，中小企業創造了我國稅收的50%以上、出口總額的60%以上，對我國經濟做出了巨大貢獻。但由于中小企業自身條件欠缺、企業制度不健全、激勵機制不合理等眾多因素的影響，近年來我國中小企業普遍出現招聘困難、人員流失嚴重等問題。尋其原因，人員招聘中存在的諸多問題是造成這種局面出現的一個十分重要因素。

1中小企業人員招聘現狀

1.1缺乏人力資源管理機構及相應的人員配備

有些中小企業在進行部門設置時，把人力資源部與行政部或其他部門歸為一個部門，一個部門兼任幾個部門的職能。有的企業即使設置了人事部，也是由幾個非專業人員負責日常的檔案管理、績效考核、薪酬發放等，但也僅限于最基本最簡單的事務性工作，對于招聘更是如此，一般只有在人員流失的時候才去招人，使得招聘處于被動狀態。一些中小企業沒有意識到人力資源管理的重要性，混淆了人事管理和人力資源管理的概念。同時企業在人力資源管理方面，以事為中心傳統人力資源管理模式，也使得人力資源部門沒有行使其應盡的職責。這也使得在招聘過程中出現招聘人員不專業、不知道如何招聘、不知道招聘什么樣的人、新進人員流失率嚴重等問題。

1.2招聘吸引力不足，導致招聘難

在市場競爭中，中小企業相比大企業，是處于弱勢地位的，競爭優勢相對不足。市場競爭力、薪金待遇、工作環境和培訓等這些大企業的優勢，中小企業是欠缺的。中小企業吸引人的亮點是和企業共同成長、能夠鍛煉人的能力，等到其發展壯大之時，可以成為企業元老級人物。這些招聘亮點能吸引一部分應聘者，但對于大多數應聘者關注的企業知名度、辦公環境、市場占有率、企業文化、薪資待遇、晉升空間、培訓等求職者密切關注的方面，中小企業是欠缺的，這使得中小企業在招聘方面的吸引力不足。

1.3人員流失嚴重，使得企業頻繁招聘

當前我國中小企業人員流失現象很普遍，中級人才和高級人才的流失率高達50％～60％，而根據專家預測，人才流失率正常應該控制在15%以下。人才的高離職率給企業帶來了大量的人力資源成本浪費，降低了企業的競爭力，從而制約了企業的發展。中小企業在招聘方面存在的先天不足導致中小企業很難招到合適的人才，即使招到相應人才，由于相應的培訓跟不上、缺乏有競爭力的薪酬及其他激勵機制、企業發展速度緩慢、管理問題凸顯、人崗不匹配等因素，也使得人員最終離開企業，企業不得不重新進行招聘。

2中小企業人員招聘中存在的問題分析

2.1企業缺乏系統的人力資源規劃

招聘的基礎是人力資源規劃和崗位分析，二者缺一不可。我國中小企業在制定發展戰略時往往忽視了人力資源規劃，沒有進行人力資源需求預測和供給預測，對企業人力資源整體數量、質量、結構不了解。不考慮本企業的人力資源狀況能否有效地支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略是否匹配。當缺人時才考慮招聘，在考核不合格時才考慮培訓，這是一種應急措施，這些方面使企業始終處于被動狀態，也使得企業招聘過于急促，因而會出現企業招不到合適的人，進而使招聘工作的重復進行，浪費成本和時間。

2.2欠缺崗位分析

崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。其中，崗位規范、崗位說明書都是企業進行規范化管理的基礎性文件。崗位分析是招聘重要依據之一，崗位分析中所列舉的勝任該崗位所必備的素質，為人員招聘提供參考標準。中小企業在招聘時沒有進行必要的崗位分析，就不清楚要招什么樣的人，招聘渠道選擇什么最合適，造成成本的浪費以及招聘效率低下。

2.3招聘不專業

這主要表現在招聘人員不專業和招聘過程不專業上。招聘過程中招聘人員作為企業與應聘者的橋梁，代表著一個企業的形象。若招聘人員缺乏相應的專業知識或招聘態度不端正會影響到招聘效果，使得招聘效率降低，招不到合適的人。另外，招聘過程包括確定人員需求、制定招聘計劃、人員甄選、招聘評估。中小企業更多的停留于甄選階段，對其他三個階段很少考慮。

3中小企業人員招聘對策

3.1建立合理的激勵機制增大企業吸引力

有數據表明，工作人員只需發揮出20%～30%的能力就能應付日常工作；在受到激勵的影響下，卻可以發揮出80%～90%的能力，其中的差值就是激勵的效果。有效激勵可以使企業在不增加人力投入的情況下獲得更多利益。這些激勵機制包括薪酬福利、培訓、晉升等物質激勵和精神激勵，其中薪酬福利尤為重要。合理有效的薪酬福利可以將員工目標和企業目標有機結合起來，有利于吸引和留住人才。建立合理的薪酬體系，有助于調動員工的工作積極性。加大對員工的培訓力度，一方面可以使得員工在學習結束后給企業帶來效益上的提高，另一方面員工可以在提高自身技能水平的同時獲得薪酬和職位的提高，達到雙贏。

3.2進行崗位分析和人力資源規劃

進行崗位分析，編寫明確崗位說明書和崗位規范是非常重要的。大多數中小企業不會認真地進行崗位分析，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，招聘人才無據可依，從而可能做出錯誤接受的決定，招到的并不是企業真正需要的人才，這不僅大大提高了企業的招聘成本，而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面以及人才流失的問題，增大企業成本、阻礙企業的發展。人力資源規劃可以使得企業了解企業內部人員數量、結構、質量，了解企業在什么時間什么崗位會出現空缺，內部有無可補充人員，外部從何處招聘等，這就可以改善企業缺人才招人的被動招聘局面。

3.3提高招聘人員的素質，完善招聘流程

中小企業可以從內部選拔合適的人員擔任招聘者，并且對這些人進行專業知識和態度的培訓，或者外部聘請招聘專家進行招聘，避免招聘的隨意性以及招聘中出現的誤差，減少招聘成本，降低人員流失率，增大招聘效率。招聘流程要趨于完善，改變過去只重視甄選階段而忽視其他階段的情況，認真進行招聘需求分析，對制定招聘計劃，選擇適當的甄選方法，在招聘結束后要進行評估。在招聘需求分析階段要確定好招聘時間、招聘的崗位及人數、所招崗位的任職資格；招聘計劃階段包括招聘渠道、招聘方法選擇、招聘預算等，選擇適合本企業的方法和渠道；甄選階段一般包括筆試面試以及其他測試，要注意每種方法的優缺點以及成本情況；評估階段包括對本次招聘的思路、程序、效率、方法等的評估，結果有利于用于其他崗位招聘或下次招聘。

中小企業在我國經濟社會發展中發揮非常巨大的作用，中小企業占中國企業數量的一大部分，中小企業每年解決很多人的就業問題。在認可中小企業發揮重大作用的同時，也要認識到它所面臨的挑戰。其中人員招聘是一個很大的問題，企業的競爭優勢和發展機遇的關鍵就是人才。招聘工作不僅是企業人力資源開發與管理的基礎，同時也是企業管理體系的基礎。它關系到每一個工作崗位上的工作人員積極性和潛能的最大限度發揮，關系到企業凝聚力。所以解決中小企業人才招聘中存在的問題能夠為中小企業在發展中掃平一部分障礙。

參考文獻：

［1］徐艷.中小企業員工招聘中存在的問題及對策［J］.人力資源，2010（11）.

［2］鄒純青.企業人員招聘中存在的問題及對策［J］.人才資源開發，2008（9）.

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課題項目：本文系濱州職業學院2009年度課題“質量評估信息化研究――以中小企業員工招聘為例”階段性研究成果

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

隨著信息技術的迅猛發展和廣泛應用，信息化水平已成為衡量企業核心競爭力的重要標志和提升企業核心競爭力的強勁引擎。因此，著力推進中小企業在其員工招聘領域的信息化建設工作，有助于企業避免招聘風險，提高企業員工招聘有效性，促進企業又好又快發展具有現實的指導意義。

一、中小企業員工招聘質量評估指標體系構建

企業對招聘活動評估是發現招聘問題、完善招聘工作體系、提高招聘工作質量過程中必不可少的一個環節。這種評估應該是全方位的，不僅要評價招募到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度等，還要考慮招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。對于企業員工招聘質量評估，目前大多數企業主要是針對以下三方面：招聘過程評估、招聘結果評估、招聘方法評估。雖然各種評估都具有一系列相應的測評指標，側重點不同，但不同的評估有些測評指標是重疊或呼應的。基于此種情況，結合已有的研究成果，本文從應聘者角度、招聘企業角度和社會角度來設計中小企業員工招聘質量評估指標。

建立科學的評價指標體系是做好中小企業員工招聘質量評價工作的前提。遵循科學性、綜合性、層次性和可操作性原則，經過對指標的分析和篩選，建立如表1所示的層次結構模型評價體系。（表1）

二、系統整體設計

（一）設計原則。本系統旨在為中小企業單位提供一套功能齊全、使用方便的員工招聘質量評估體系，以代替傳統的紙質調查問卷評估方式。現代軟件系統的實現需要多種計算機技術混合使用，為了得到易于使用和維護的評估系統，依據以下原則：

1、穩定性和健壯性。穩定性是系統能夠持續提供正常的服務，健壯性則是在遇到異常的情況下仍然能夠正常使用。要達到穩定和健壯的目的，需要從硬件環境、系統環境以及軟件的實現等多方面考慮。

2、復用性。是指一個軟件的組成部分可以在同一個項目的不同地方、甚至另一個項目中重復使用，能夠極大地提高開發效率。

3、易維護性和可擴展性。對于系統需求的變化易于對系統做出調整或修改原有功能，或增加新的功能。

4、易用性。實現系統功能的同時，考慮怎樣才能夠更好地向用戶提供這些功能，方便用戶的使用。

（二）系統總體設計。在系統工程思想指導下，綜合應用現代企業管理學及計算機科學等學科的基本理論與方法，確定本系統研究思路為：廣泛收集和企業員工招聘評估相關信息數據項，對這些數據項進行分類、標準化和規范化處理，建立包括單項選擇、多項選擇、主觀評估以及評價結果統計等在內的質量評估信息數據庫，再按照軟件工程和模塊化設計思想，構建具備評估數據管理、權限管理、分析統計結果、輸出等功能的員工招聘質量評估信息化管理系統。系統分為前臺操作和后臺支持兩部分，前臺操作主要完成顯示功能，后成編輯和管理功能，系統總體設計如圖1所示。（圖1）

三、開發架構的選擇及系統詳細設計

（一）系統開發架構。計算機軟件項目的業務邏輯開發主流語言是Java，系統架構的主流技術是MVC（模型-視圖-控制器）模式，如圖2所示。（圖2）MVC設計模式把應用程序抽象為Model（模型）、View（視圖）、Controller（控制器）三個功能截然不同的部分，三者既分工又合作地完成用戶提交的每項任務。經過綜合考慮，本系統使用Java語言、采用基于MVC模式的B/S（瀏覽器/服務器）架構開發，開發環境使用Eclipse/MyEclipse，Web應用部署在Tomcat中。用戶訪問界面用JSP網頁形式設計，用戶請求由控制層的Servlet進行處理，具體處理由模型層的JavaBean進行，控制層再根據請求的反饋結果在JSP頁面中做出響應。

（二）系統功能模塊設計

1、數據庫設計。根據系統功能需求，共設計了十多張表用于保存不同的數據。數據庫中主要包含的表為：評估者信息表、管理員信息表、評估問卷信息表、評估項信息表、單選表、復選表、文字表、評估項類型表、是否默認選中表、管理員類型表等。

2、評估數據管理模塊。對評估數據的管理功能是質量評估信息化系統的基礎，它提供了作為質量評估載體的問卷的創建、修改、刪除等功能，同時還可以對評估范圍和狀態進行控制和管理。

3、權限管理模塊。為了便于管理，系統進行了權限設定，系統使用者分為系統用戶和訪問者兩類。系統用戶分為系統管理員和普通管理員兩種角色，系統管理員屬于高級管理員，可以管理普通管理員和評估問卷；普通管理員屬于一般管理員，可以管理評估問卷和自身信息；訪問者可以訪問管理員的評估問卷，進行填寫和提交，查看訪問結果。

4、答卷模塊。答卷模塊的功能相當于傳統評估方式下問卷的分發及回收。需要參與評估的用戶進入系統的答卷列表中，只可以看到其可以參與評估的問卷；另外，當用戶答卷時也會判斷此用戶是否已作答，如果是則不能重復作答。本模塊的功能雖然是獨立的，但功能少，所以只設計了答卷頁面，具體功能的實現則放在了評估數據管理模塊的業務類中。

5、評估結果統計模塊。本模塊的主要功能是對評估結果的瀏覽與統計。瀏覽功能可以查看每份答卷的詳細作答情況；統計分析實現統計每份評估問卷有多少份答卷，各種選擇題目的選答情況，據此獲得此次人員招聘工作的某些趨勢或傾向性信息。對于文本題型，則可以通過移動滾動條查看具體結果。

四、結束語

員工招聘質量評估信息化管理系統的設計嚴格按照軟件工程開發思路，采用結構化、模塊化的設計方法，方便對評估系統的維護管理。通過系統評估，給中小企業員工招聘工作的有效性給出客觀評價，這將為企業控制招聘環境、選擇適當的招聘方法和途徑提供指導，從而有效提高企業的員工招聘質量。同時，也為招聘制度、手段的科學化提供依據，確保企業能夠招聘到所需人才，實現員工與企業的共同發展。

（作者單位：濱州職業學院）

主要參考文獻：

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篇（6）

前言

企業人力資源部門在進行人員招聘環節中，由于企業內部管理問題、招聘崗位的差別、招聘標準的制定存在著問題，導致企業人員招聘過程中存在著很多問題。這些問題的存在，嚴重的阻礙著企業人員招聘活動的拓展。因此，新時期，企業發展需要正視人員招聘環節存在的問題，并且為其制定有針對性的對策，以促進企業能夠實現長效的發展。

一、人員招聘對于企業的影響

近年來，伴隨著經濟市場上企業所面臨的競爭越來越大。企業要想在競爭中能夠脫穎而出，并且實現長效的發展，一靠科技，二靠人才。當企業具有先進的技術體系后需要優秀的人才來實現技術的人性化應用，同時，當優秀的人才還能夠為企業發展提供動力。因此，從企業發展角度分析，人是不可忽視的因素。人才是企業發展的動力，如何為企業提供專業的人才，是企業人力資源部門的工作重點。企業人力資源部門通過招聘工作為企業篩選出適合企業發展的人員，廣義上的企業人員招聘都是指企業為了發展，為了安置空缺的崗位，從企業外部吸收、挑選出合適的人力人員的過程。而狹義上，企業人員招聘是以企業發展為目標，為公眾人員安置崗位，并且向企業外部有效的信息。對于企業人員招聘而言，招聘的過程十分復雜，人力資源部門一旦為企業招錯人，將會導致人力資源浪費，不利于企業發展。若企業人力資源部門能夠為企業招聘到合適的人選，工作人員能夠在企業工作崗位上發揮出其優勢，將會有效的促進企業發展，增加企業部門效能。由此可見，人員招聘對于企業的影響較大，所以企業人力資源部門需要在人員招聘環節中把好關，消除一切障礙。

二、XX企業招聘現狀分析

（一）XX企業背景

XX公司是上海市某建設集團下的國有控股子公司，企業注冊資金6000萬元，是長三角地區實力比較強的企業之一。XX公司擁有現代化的企業組織機制，包含近百個設計團隊、投資單位、材料供應基地，同時成立了人員勞務培訓基地，企業人員隊伍保障體系比較健全。當前，公司現有員工1500余人，高層管理者9人。

（二）XX企業招聘現狀

XX公司在進行人員招聘中主要通過兩個方式實現，一是企業內部招聘和企業外部招聘。在進行內部招聘環節中，企業部門主管想人力資源部門提出增加人員的需求，企業領導同意簽字之后，在企業各個部門中發放招聘信息，有意向的人員填寫內部崗位調動申請表。當企業領導同意之后，人員可以上崗，并且做好原崗位交接工作。企業的外部招聘，各個部門向人力資源部門提出人員增加需求，人力資源根據各部門主管要求進行招聘人數匯總。然后人力資源部門通過互聯網招聘、校園招聘、人才市場等形式，進行外部招聘。在對XX公司不同招聘形式情況進行調查環節中，發現，XX公司在招聘高層管理者時，90%的錄用者都為企業高層任命，65%是技術人員也是高層管理者決定，89%的應屆畢業生由人力資源部門直接錄取。人力資源部門雖然為企業招聘來工作人員，但是在重大崗位上缺乏決策權。

三、XX企業人員招聘中存在的問題

XX公司人員招聘中存在著很多問題，嚴重的阻礙著企業的發展，并且不利于企業競爭實力的提升。如，企業的招聘方式不科學，缺乏相應的招聘標準，在招聘過程中缺乏專業的人力資源規劃體系。

（一）招聘標準缺乏

對XX公司的招聘標準進行問卷調查，在公司某部門25人中調查“企業各個部門向人力資源部門提交招聘需求時，是否會明確界定對應聘者的要求”，認為“幾乎沒有”的人數占據總人數的4%，認為“有一部分有”的人數占據總人數36%，認為“大多數有”的人數占據總人數的40%，認為“全部有”的人數占據總人數的20%。從以上調查中能夠看出，XX公司在進行人員招聘環節中，能夠明確出空缺崗位的實際職責，但是對于招聘人員的能力素質要求界定不明確。如，企業在招聘設計師時，人力資源部門對于設計師的學歷、工作經驗進行限定，并且以這些信息為招聘標準，但是卻忽視了能夠真正衡量應聘者能力素質的要求，如設計時能否獨立完成一個較大的設計項目等。

（二）招聘過程缺乏專業的人力資源規劃

XX公司的人力資源招聘工作不能根據企業發展戰略進行人員招聘，只是根據各部門人員需求進行招聘。在企業某干部門中又工作人員辭職后，人力資源部門在進行人員招聘，這樣被動的人員招聘方式遠水不能解近渴，缺乏人力資源規劃，不利于企業發展。在企業缺乏系統性、動態性的人力資源規劃背景下，人力資源部門難以實現對工作人員各方面的能力素質進行綜合的評定，只是急于向人員缺乏的部門提供新成員。這樣的方式完全違背了企業因崗定人的市場規則。

（三）招聘渠道選擇不當

XX公司在進行人員招聘環節中所能夠采取的渠道比較多，但是在實際招聘環節中，人力資源部門不能打開思維，與實際情況相互結合，考慮到招聘成本與實際效果的問題。如，企業積極的參加校園招聘，經常會去外地高校進行招聘，所消耗的成本較大，但是卻不能有較好的收獲。而面向高校畢業生的招聘，企業可以借助互聯網招聘渠道，廣收學生的簡歷，學生經過網絡測試后在進行面試的效果較好，而且該種招聘方式的成本較低。再如，在進行高級設計師的招聘環節中，企業忽視了獵頭公司在人才挖掘中的作用，而在人才市場中進行招聘，該種招聘方式效果甚微，并且挖掘不到合適的人才。

（四）人員篩選方式不科學

大部分企業在人員招聘環節中，所選擇的方法不科學，面試官常常通過應聘者的簡歷信息來了解面前的應聘者，而應聘者的簡歷信息都具有迷惑性，面試官不能從簡歷信息中提取出有用的信息，最終導致對面試者作出錯誤的判斷。XX公司的面試人員過分相信主觀判斷，不能對應聘人員進行能力審核，使得企業不能招聘到適合的人才。從企業招聘的結構上分析，XX公司招聘人員過于局限于面試的內容、形式、程序、評價，而忽視了應試者在企業崗位中的能力展現。

（五）就業歧視

就業歧視是當今企業人力資源招聘環節中的普遍存在著的問題，應聘者的年齡、性別、學歷等都會成為企業拒人于千里之外的理由。在這些歧視下企業將會失去很多優秀的人才。在XX公司人員招聘過程中，進行有關于“員工招聘重視因素”的問卷調查，72%的人認為工作經驗比較關鍵，44%的人認為工作技能重要，68%的人認為年齡對工作的影響較大。56%的人認為性別對工作的影響較大。84%的人認為學歷決定工作。24%的人認為健康因素較為重要。XX企業在進行人員招聘環節中存在著較為嚴重的歧視，如在進行工程設計師的招聘中，對女性設計師的歧視較大，原因是工程設計師需要進入到施工現場中，考慮到女性身體素質的問題等，在該崗位的招聘上限男性。

四、XX企業人員招聘問題完善對策

為了促進XX公司發展，需要完善XX公司人員招聘環節中所存在的問題。首先需要明確人員招聘的標準，實現科學化的人力資源規劃；其次，細化招聘環節，提升招聘環節的科學性；再次，消除就業歧視，廣納賢士，提升崗位招聘的公正性，最后實現對企業招聘環節的評估與總結。

（一）明確人員招聘標準

企業在進行人員招聘環節中，對于應聘者的學歷、年齡、經驗等提出明確的要求，但是卻忽視了應聘者的真實能力。人力資源部門為了滿足部門人員需求，在進行招聘時過于執行簡歷標準，導致應聘者走進工作崗位而不能進行獨立工作。為了優化人力資源招聘標準，為企業挖掘到優秀的人才，人力資源在制定人才招聘計劃的環節中需要人才需求部門技術人員建立聯系，一方面實現人才招取，另一方面保障人員可用。如，在XX公司中進行建筑設計師的招聘過程中，當某應聘者能夠符合建筑設計碩士、2年工作經驗的標準，但是招聘人員依然不能了解其實際設計能力，此時要求XX公司建筑設計部門專業人員對應聘者進行專業性的考試，以確定應聘者的實際能力。

（二）實現科學的人力資源規劃

當企業人力資源規劃缺乏的情況下，在實際招聘環節中將會比較被動。企業人力資源部門不僅是為部門缺乏人才而進行招聘，而是需要根據企業發展現狀、發展戰略進行有計劃有規律的人才招聘。人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于企業發展壯大工作比較突出。在當今企業發展形勢中，實現對人員招聘的規劃，需要組織發展的目標進行預測、估計、評價。對于企業的管理者而言，實現人力資源招聘規劃，實際上就是一個“摸清家底”的過程，人力資源部門在對企業發展現狀進行調查的環節中，在人員招聘時能夠做到心中有數。不僅實現人員招聘崗位的確定，還能夠準確把握招聘人員資源配置。當組織比較了解人員的空缺、能力崗位現狀時，在對新成員的帶動上將會比較主動。

（三）細化招聘工作細節

企業人力資源部門不僅是企業人員招聘部門，還是代表著企業外在形象的部門。企業在進行外部招聘過程中，一方面是企業人力Y源部門對應聘者的能力素質考量以及與實際工作崗位進行匹配的過程，另一方面還是應聘者通過人力資源部門的綜合素質能力，了解企業形象的過程。對于企業而言，要想在人才市場上尋找到與企業發展相互適應的人才，就需要強化人力資源部門工作，將企業的良好形象展現給應聘者。人力資源部門的招聘細節決定著應聘者對其評價以及認可。招聘工作主要是通過收集簡歷、面試、錄用等各個環節組成，企業在招聘人員時需要對時間的確定、地點、后續跟蹤等因素進行充分考慮，對每一個應聘人員負責，并且為應聘者留下好的印象。通過企業形象維護的方式，降低企業在招聘環節中的人才流失率。當面試完成之后，人力資源部門還需要關注對應聘者的后期跟蹤，根據應聘者的實際需求以及企業發展需求，進行人員與崗位之間的調配。

（四）提升招聘活動的科學性

從XX公司人員招聘現狀調查中，能夠發現，在企業招聘活動開展中存在著招聘思想傳統，招聘方法不科學的問題。新時期，信息技術高速發展，為了將企業在市場上進行良好的宣傳，需要借助先進的技術信息平臺，將企業宣傳度提升，為企業招聘到更多優秀的人才。如，采取科學的企業文化宣傳，不僅吸引高校畢業生，還為學生提供與專業相關的崗位。建立學校與企業相互結合的“校企合作”學生實習機構，提升招聘活動的效能。XX公司為建筑類型的企業，那么人力資源部門在走進高校進行畢業生招聘時，可以根據學生的求職信息，為學生提供實習機會，在學生實習的過程中進行企業內部競聘。該種招聘方式具有一定的針對性，并且能夠提升企業員工入職率。

（五）提升招聘公正性，避免就業歧視

就業歧視的問題將會削減企業大部分的應聘者，為了實現企業長效發展，促進各個部門多元化發展，在滿足企業工作要求的基礎上，人力資源部門在進行人才招聘環節中，需要打破傳統就業歧視的束縛，為有能力的人提供就業機會。而在企業中做到公平、公開、公正，就需要企業各個部門以及人力資源部門思想能夠與時俱進，關注人才，而非個體特征。

（六）實現招聘活動的評估總結

在XX公司招聘結束之后，缺乏對整個評估工作的總體評價，并且缺乏對成本投入與效應核算的支出情況分析。科學有效的人員招聘需要建立比較完善的評價體系，才能夠優化企業招聘結果，降低企業招聘成本。

五、結論

綜上所述，在本文對企業人員招聘中存在的問題進行分析，企業的招聘方式不科學，缺乏相應的招聘標準，在招聘過程中缺乏專業的人力資源規劃體系。在招聘渠道選擇上，不能選擇適合企業現狀的招聘渠道，并且在人員篩選上也不科學。完善企業人力資源招聘，首先需要明確人員招聘的標準，實現科學化的人力資源規劃；其次，細化招聘環節，提升招聘環節的科學性；再次，消除就業歧視，廣納賢士，提升崗位招聘的公正性，最后實現對企業招聘環節的評估與總結。

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篇（7）

人力資源管理的含義是指運用現代化的科學方法，對于一定的物力相結合的人力，進行合理的培訓，使人力物力經常保持到最佳比例，同時對人的思想心理和行為進行恰當的誘導控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，實現組織目標。人力資源招聘是其中重要的一個環節，現代市場的競爭歸根到底是人才的競爭。管理學專家Cole指出，現代企業的成功更多地依賴于管理公司商業運作員工的質量與能力。這意味著企業擁有員工的質量，在絕大程度上決定著企業在市場競爭中的地位。與此同時有效的招聘可增進組織內的良好氣氛，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。所以說企業注重招聘工作，招聘到合適的人才對企業來說有重要的意義。然而眾多企業卻忽視這一環節，其結果是企業越來越招不到合適人才，影響企業的不斷發展。

一、企業人力資源招聘過程中存在問題剖析

招聘是企業人力資源管理的基礎性工作，往往存在著許多問題。

（一）缺乏科學清晰的人力資源規劃

企業規劃的目的是使各種資源彼此協調并實現內部供需平衡，由于人是企業內最活躍的因素，直接影響著企業整體人力資源管理的效率，因此人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。目前，我國人力資源招聘缺乏科學清晰的人力資源規劃，企業往往只注重眼前的人員需求而盲目的開展招聘工作。企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。同時在現實中，很多企業的人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，草草的制定出企業的規劃，這些規劃大多缺乏論證和可執行性。一些企業的人力資源管理是走一步看一步，目標不明確。

（二）缺乏詳細的工作描述和崗位說明書

工作描述應該說明任職者應該做些什么、如何去做以及在什么條件下履行其職責。崗位說明書必須包括該項工作區別于其他工作的信息，提供有關工作是什么、為什么做、怎么樣以及在哪兒做的清晰描述。目前，不少企業只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現實工作流程的“再現”。崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，使崗位職責描述過小或者過大。不難想象，按照這樣的崗位說明書來實施招聘，不是因為條件過高遲遲不能完成招聘工作，就是招聘來的員工不能很好的滿足企業的實際需要。

（三）缺乏規范的招聘工作流程和評價階段

招聘流程是否合理在很大程度上決定了招聘的有效性。企業以盈利為目的，企業在運行的每個環節都應該考慮到成本和效益這兩個因素，為了減少成本，企業往往不按流程操作，使得招聘達不到最好的效果。在面試階段，面試中常常出現面試標準不明確，缺乏系統性和問題設計不合理等問題。同時很少有企業對其招聘進行評估，使出現的問題得不到有效解決。

二、人力資源招聘對策探究

（一）制定科學的企業人力資源規劃

人力資源規劃作為人力資源管理的一項基礎性工作包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業應根據自身情況調查、收集和整理設計本企業戰略決策和經營環境的各種信息，按照實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料，在分析供求和需求的基礎上，采用定性和定量相結合的方式對企業未來人力資源供求進行預測。最后對規劃進行評價和修正。

（二）企業對工作描述應規范詳實

崗位說明書應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作必須達到的目標、規范權責利的關系。在編制過程中應得到全體員工的支持和參與，同時在招聘的過程中也要積極與部門管理者溝通，以便招聘到對企業有用的人才。隨著企業中工作業務流程的不斷變化，崗位工作內容也會發生不斷的變化，所以崗位說明書也要不斷修改，特別是當企業發生重大組織變革和戰略調整時，企業都應該及時對其進行修訂。

（三）設計規范的招聘流程

招聘流程包括：進行職位分析、擬定用人需求、制訂招聘計劃、招聘信息、對應聘者進行資格審查和初步篩選、確定面試人、進行復試并確定擬錄取的人選、錄用意向洽、簽訂合同、入職培訓、正式入職、招聘效果評估。企業應對招聘進行財務預算，使招聘的有效性最大化。并為下次招聘提供建設性指導意見。在面試階段要充分準備，靈活提問，并對招聘工作進行階段性總結，慎重作出決定。

三、結語

比爾.蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”由此可見招聘對于現代企業的重要性。只有根據自身要求制訂適合自己的招聘方案，企業才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-03

一、緒論

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。首先，民營企業對于國家經濟的支撐作用日漸明顯。其次，企業發展中作為基礎的一類資源并非生產資源，而是人力資源。最后，基于信任而生的目標分解有利于形成完整的人才管理、開發和培養體系，在企業內部文化建設、企業凝聚力提升方面，有明顯的促進作用。從另一個角度來說，也是將傳統人力資源管理中基于對員工不信任而形成的統一的限制性管理升級到在信任基礎上產生的目標劃分。

四川省人事局在2009年人力資源管理建設研究總結中提出，民營中小企業普遍存在成本不足的問題，當員工能力存在缺陷時，企業大部分會考慮招收更多的員工來彌補這一崗位的需求，而不是考慮如何從員工自身進行改善。另外，人力資源管理工作所涉及的內容頗多，涵蓋了招聘、職能分配、評價、員工教育、員工穩定度維持等多個方面的內容，這一系列的工作相對復雜且需要持續進行，因此，企業應該充分認識人力資源管理工作的重要性，并充分重視。這一研究報告說明了國內民營中小企業在人力資源管理建設中的普遍問題，并指出了傳統人力資源管理中對于“人”這一要素的不重視，因此提出了企業人力資源管理應當制定有效的計劃目標，從人力資源召集、崗位目標分配、規范化績效評價、員工培訓與發展、員工福利與服務等方面細化人力資源管理，并通過側面控制提升人力資源管理質量。民營中小企業人力資源的規劃和控制應當是全面而持續的，首要考慮戰略性，進而從員工的角度出發，改進人力資源管理規劃。由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。

二、文獻理論綜述

人力資源指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。現代化的人力資源管理應當包含以下內容：（1）職能分類和設計。（2）規劃人力資源發展目標。（3）招聘和晉職管理。（4）工作績效評價。（5）薪酬管理。（6）構建激勵機制。（7）員工發展考量。（8）人力資源管理成本控制。

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。目標分解模式主要有兩類，即指令式分解和協商式分解。對于企業人力資源的管理而言，應當盡可能的采取協商式分解的方法，并采用時間關系分解的形式，按照管理層級進行縱向的職能分解，并將管理的目標分解到人。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，因此其流程與企業整體戰略規劃管理中會制定的“發展標準-標準衡量指標-標準評價及與預期值的對比-依據評價結果判斷戰略規劃的實踐效果并進行及時糾正”這樣的系列流程類似，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下四個步驟：第一，制定人力資源管理發展目標。第二，人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。第三，基于評價結果的計劃變更和及時修正。

企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：第一，人力資源的總體發展。第二，保證人才的合理利用。第三，非專業技術性人才的適應性調整。第四，控制人力資源成本。

三、研究方法與設計

樣本企業：河南省豫聯集團子公司-建設機械，以下簡稱J企業。第一，文獻法。通過各種方式搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實科學認識的方法。文獻研究法也是一種較為簡單常用的研究方法。本文主要是通過大量查閱有關人力資源管理相關文獻、收集相關資料，進而全面的掌握和探究這一研究課題。第二，案例分析法。通過J企業人力資源的研究資料，對其現狀進行剖析，發現其存在的問題，尋找相關的解決策略，并進行具體的闡述，進而對人力資源管理目標分解與控制進行分析和研究。首先，簡述人力資源目標分解與控制的概念，闡述這一人力資源管理模式的內涵及基本應用模式。其次，分析中國民營中小企業人力資源管理現狀，指出其存在的問題。由此，將民營中小企業人力資源管理的改善與新的管理模式相關聯，從理論的角度說明人力資源目標分解和控制有助于改善中國民營中小企業人力資源管理的負面問題。在得出理論結果后，通過對案例企業的分析，實證人力資源管理目標分解應用效果。最終結合中國中小企業于人力資源管理方案存在的普遍問題，提出應用人力資源目標分解和管理模式的具體應用方案。

四、研究結果分析

目前，中國中小企業人力資源競爭主要受外來企業的影響嚴重。外來企業包括國外企業以及國內大型企業，中國中小型企業在人力資源市場中的地位相對低下，而外來企業普遍規模加大，擁有更為有力的薪酬和發展條件，因此中小企業能夠圍攏的人才數量削減。中國經濟體質的特殊性決定了大部分民營企業出現在市場經濟時代末期，發展初期，企業規模相對較小。這也導致企業所需的資源不能得到有效補充，而且資源市場的供給也不夠完善，很多企業的人才的需求并不能被滿足。到現代后，這一問題更為明顯，但企業同時對人才的需求更高卻又不傾向于普通人才，這就形成了企業的內在矛盾，在自我矛盾的過程中很多企業都沒能堅持下來，最終在市場中消亡。

基于中國中小企業人力資源管理現狀，可以將中小企業管理中的缺陷進行如下類舉：第一，管理理念的落后。第二，由于對自身戰略發展目標的定位不明確，進而導致人員結構不合理，職能發揮不完善。第三，崗位及職能分工過于模糊。第四，缺乏人才開發意識和人才吸收門檻限制，導致人力資源的常規更替無法為人力資源質量的穩定提升做出貢獻。第五，考核機制不完善，且缺乏科學的員工激勵。第六，沒有完善的員工反饋收集渠道，缺乏足夠的人文關懷。從企業發展的角度來說，一個企業的戰略應當以競爭力為優先發展點，其中需要考慮的內容包括了公司產品的優勢、產業的發展前景、關鍵人才的價值創造力、社會需求四個方面。所以，中小企業在管理上應當構建完整的發展和管理規劃，人力資源管理作為企業管理的下屬分支，也應當遵循這一要求。

綜合前文分析來看，人力資源管理是一個完整的體系化工程，其對企業的服務方向固定且相對較窄，但實際內容和項目繁多，如果簡單的進行統一管理，是很難實現有效管理的。因此，應當采用目標分解的形式，如此可以細化管理內容，并明確目標，使得人力資源管理更好的服務于企業戰略發展，并更有利于采用可量化的模式進行評價，從而判斷人力資源管理的效用，在此基礎上進行改良、完善，則會產生真正有助于企業人才體系的長遠可持續發展。筆者認為人力資源管理目標分解的總體目標規劃可以分為以下幾個方面的內容：人力資源管理制度建設、招聘管理目標、職能管理目標、績效和薪酬管理目標、人性化管理目標。

從兩個方面來分析人力資源管理目標分解和控制對于中小企業人力資源管理發展的價值：（1）從民營中小企業的人力資源管理現狀方面關聯目標分解的價值；（2）從民營中小企業人力資源發展方向關聯目標分解的價值。

從上述基本資料來看，該企業采用的管理模式是一種較為混亂的交叉式行政人事并行的管理模式。該企業在成立之初，并沒有成立專門的人力資源管理部門，所有人力資源管理工作由企業老板和行政部門代為執行。而后該企業在早起創業者的領導下開展了自主研發，并逐漸擴充研發隊伍后，形成了人力資源管理部門，后人力資源管理部門還增加了對產品宣傳銷售職能員工的管理。整理來看，該企業的人力資源管理模式屬于從傳統人事管理向現代化人力資源管理邁進的過程中，但目前的管理模式相對混亂，職能分配交叉和管理權的分級交叉十分嚴重，對于企業人力資源的有效利用不能企業較好的促進作用。

雖然從整體的人力資源管理模式來說，該企業的人力資源管理不能用被歸為一種模式，也就無所謂管理模式的優劣，因此，我們可以將其優點總結為相較于大部分民營中小企業的人力資源管理的改進方面，主要可以總結為以下幾點：第一，該企業重視技術研發，進而重視高質量人才的引進，因此形成了對優秀人才數量拓展的基本認知。第二，該企業在優秀人才圈內構建的人力資源管理部門以及相關規劃已經十分接近現代人力資源管理的模式，并且擁有類似于人力資源目標管理的相關要求，同樣制定了類似于人力資源管理目標分解的工作表。第三，該企業擁有類似于戰略化人力資源管理的管理流程。主要體現在該企業將“穩定的技術研發”這一完整發展戰略轉移到人力資源管理的“高級人才管理”上，并由此構建人力資源管理戰略總體目標。

雖然該企業在人力資源管理方面已經形成了較接近目標分解的模式但是仍然存在許多缺陷，其中較為顯著的幾點如下：第一，該企業的人力資源管理的完善性僅體現在對少數高級人才的管理方面，對于普通員工的管理仍不到位。第二，企業制定的人力資源管理規劃中尚未設計人才職能的明確劃分要求。第三，薪酬規范的不平衡。第四，管理職能的權限過于向上級集中，重點在于企業戰略部分。第五，員工的人文關懷和愿景融合的缺失。

從前文的分析來看，J企業在小范圍員工內進行的人力資源管理具備了人力資源管理目標分解的雛形，但為完全覆蓋人力資源管理目標分解的特征。不過，這也為J企業在人力資源管理上提供了較大的幫助。上一節的分析中總結了該企業在人力資源管理模式上的有點，其中該企業人力資源管理部門工作目標規劃的內容數據目標劃分的方式，也是基于企業戰略展開的，這一管理方式實現了幾個有助于改善中小企業人力資源管理缺陷的改良：第一，將人才的系統化管理作為人力資源管理的目標項目。第二，將人力資源的發展和控制作為目標項目，并且進行了很好的分離。第三，該企業提供了人才發展目標規劃。

從J企業的發展需求來看，其目前已經具備了相對明確的發展戰略，但是缺乏完全適用于企業內部所有部門的管理規劃，以及戰略的完整性。首先從戰略角度來說，民營中小企業的生存和發展與企業戰略直接相關，上一節分析中提到，該企業的戰略制定主要圍繞外部市場制定，制定者主要為企業領導者。再者從管理模式角度來說，民營中小企業需要更為完善的管理模式，J企業的管理模式相對混亂，管理權限的交叉問題嚴重。最后從企業穩定性角度來說，J企業突出發展技術核心理念，這一理念已經逐漸形成企業特點，與其他企業特點和領導者一同孕育，即將成為核心的企業文化，但J企業尚未形成其企業文化體系。

五、研究結論

人力資源管理目標分解細化和明確是這一模式應用的核心，也是最為基礎的部分，筆者將通過三個部分來闡述應用方案的考察、因素內容以及控制內容。民營中小企業人力資源管理目標分解前提分析：中國民營中小企業對于人力資源管力的傳統觀念很少與戰略控制相結合，而人力資源目標分解的基礎就在于其和企業發展戰略的結合。在前提考量過程中，企業的發展戰略是首要的，是人力資源管理戰略的上層內容，人力資源管理戰略應該比企業發展戰略在人力資源管理方面的要求更為細化。

民營中小企業人力資源管理目標分解細節方案：依據本節第一部分的分析，筆者制定了一個具有普遍適用性的八類類別的目標分解：人力資源管理制度建設目標、人力資源規劃目標、招聘管理目標、培訓管理目標、績效管理目標、薪酬管理目標、企業內部人際關系管理目標、部門管理目標。其中具體的分解內容可以依據企業實際進行相應調整。筆者主要制定了八類類別的人力資源管理目標，均以民營中小企業的發展和人力資源管理需求為基礎展開。

民營中小企業在管理控制上存在嚴重的要求與落實不配的情況，民營中小企業的管理相對松散，傳統的人力管理模式表面上是嚴格約束員工行為，實際上約束力主要針對個人行為，而沒有真正影響企業效益，也就是說民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。

筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：第一步，制定戰略控制規劃。第二步，明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。第三步，明確和完善聘用與晉升制度。第四步，控制人力資源成本。這一部分建議主要針對前文中對于人才吸收和管理方面的建議進行了細化說明，主要包括以下三個方面：（1）加強人才的自我儲備；（2）專才專用；（3）進一步加強人力資源管理的規范性，規避“家族特性”。

（1）合理化職能分工和人才聘用

其一，考慮真正具備復合能力人才的實際才能，并將放在真正合適的崗位上，保證對多個職能效能發揮有效；其二，考慮企業真正需求的復合型人才類型，例如能夠堅固員工管理和銷售管理的，可以進行專項招聘。

（2）管理權力下移

其一，在人力資源部門構建完成后，將歸屬于人力資源管理的權力完全下方給專職部門。其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。

（3）制定長期穩定的培訓計劃

第一，培養員工技術；第二，培養員工心態；第三，傳播企業文化；第四，培養員工額外的知識。

在上述條件下，企業應當進一步合理和平衡薪酬制度。在保證制度的公平公開的前提下，也不能忽略貢獻和收益的同幅增長需求。個人認為，企業首先應當進行合理的分分工，保證員工能力的真實體現；其次，保證評價指標雨個人能力的關聯度，避免員工實際貢獻布恩那個被很好的計算；最后，保證薪酬分配能夠滿足員工需求，并且盡可能的接近社會標準。實際上，目標管理的重點在于將管理的內容細化分類，整理出具體的著眼點，并進行更有效的實施工作。通過筆者對中國民營中小企業人力資源管理現狀的了解來看，企業在人力資源管理上的根本問題實際上就是認知不足和管理的條理不順暢。總體來說，人力資源目標分解并不能作為根本性解決企業人力資源管理的方案，其只是在應用過程中輔助解決了傳統人力資源管理中的常見問題，或者說是強迫企業必須進行管理方面的自我改革。

本文創新性的提出了細化的人力資源目標分解模式，目前在國內研究中尚未出現該類模式的分析和研究；提出的人才引進控制和發展結合的管理改革，雖然國內有同類研究，但適用于民營中小企業的應用模式研究相對較少；同時提出了雙項權限下沉建議，也主要針對民營中小企業人力資源管理權限過于集中的問題而提出。本次研究中，雖然提出了細化的人力資源目標分解模式，但并未能總結出更為細節的分類實施計劃，只能作為框架來參考。在企業案例的調查分析中也缺乏足夠的數據及進行更為科學的論證，只能局限在學術資料總結的層面上。

個人認為，本次研究最大的成果在于提出了目標分解和控制的基本框架，說明了其對于民營中小企業的核心價值并非管理模式的細化，而在于促進和調整中小企業人力資源管理結構，使之向更為科學、現代化的方向發展。希望本次研究可以為國內中小企業人力資源改革提供參考。

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[8]任燕.人才招聘中的誤差源因子實證研究[J].北京大學碩士論文，2008.

篇（9）

前言

在現代化企業的競爭中，企業綜合競爭力的高低在很大程度上取決于企業各部門的人員素質。企業人力資源招聘作為企業獲取優秀人才的重要途徑，企業管理層應當加強對人力資源招聘工作的重視。由于現階段企業在實際招聘過程中存在一定問題，因此對企業人力資源招聘策略進行探討具有一定現實意義。

一、人力資源招聘概述

（一）人力資源招聘概念

人力資源招聘是由企業作為主體，根據人力資源規劃以及工作分析的要求，為了實現某個目標或發展任務而進行的擇人過程。人力資源招聘主要由企業人力資源部門負責，主要包括刊登招聘廣告、二次面試以及雇傭人選等過程，人力資源招聘的決策者是用人單位，通過與符合要求的應征者簽署雇傭合同完成人力資源招聘工作。

（二）人力資源招聘的重要性

人力資源招聘管理工作作為企業人力資源管理的核心環節，加強對人力資源招聘工作的重視有利于滿足企業持續性發展過程中對人才的需求，有效的人力資源招聘工作不僅有利于提高員工的滿意度，而且可以通過降低員工培訓成本與員工流失率，提高企業各部門工作的整體績效水平，進而提高企業的經營利益。

二、企業人力資源招聘中常見誤區

（一）招聘理念與企業文化存在偏離問題

現階段我國絕大多數企業在招聘相關人員的過程中，所持的招聘理念與企業文化存在偏離現象，對求職者能力的考評主要側重于求職者的知識水平、專業技能、學歷以及工作經驗等方面，而忽略了考察求職者的個人價值觀能否有效地融入企業的文化理念。企業人力資源招聘工作與企業文化相偏離主要是由兩種原因決定的，一部分企業的企業文化沒有得到有效的宣傳與灌輸，導致人力資源部門缺乏企業文化理念，在實際招聘活動中難以有效地遵守企業文化理念；而另一部分企業則是由于企業文化建設較差或是沒有進行企業文化建設，沒有形成統一性的企業價值觀念。求職者是否可以有效地融入企業文化，在一定程度上影響著求職者對企業的忠誠度，也關系著求職者對企業價值觀的認同度。

（二）招聘工作沒有充分考慮團隊建設問題

由于人力資源招聘工作是基于人力資源招聘規劃以及工作分析的要求開展的，因此在人力資源招聘過程中應當充分考慮企業發展戰略，并根據企業發展戰略考慮團隊建設問題。為了有效提高企業各部門的績效水平，應當在建立系統性的中長期人力資源規劃的基礎上，充分考慮構建工作團隊所需的人力資源，應當保證目標部門的招聘成員可以形成優勢互補的工作氛圍，進而提升企業的綜合競爭力。然而現階段我國絕大多數企業的人力資源招聘工作沒有深入地考慮到目標部門團隊建設問題，導致招聘到的人力資源良莠不齊、缺乏有效的協調與配合，難以實現人力資源的可持續發展，導致短期離職現象難以得到有效控制，為企業運營埋下了人才流失安全隱患。

（三）企業人力資源招聘標準不合理

現階段我國絕大多數企業進行人力資源招聘工作時，存在招聘標準不合理問題，難以對評判尺度進行準確把握，導致招聘活動存在較大的主觀隨意性，難以根據企業戰略發展需求以及部門人才需求對應聘者進行有效甄別。我國自改革開放以來由計劃經濟時代進入了市場經濟時代，然而我國絕大多數企業的人力資源招聘工作仍在很大程度上受到計劃管理理念的影響，對求職者的甄別大都參考社會招聘基本門檻，而不是企業自身所需標準，甚至很多人力資源部門僅憑對求職者的好惡對人員進行選擇。同時很大一部分企業在招聘員工時對學歷、工作經驗等附加條件要求較多，使得很多有能力、素質高的優秀人才排除在外，人力資源招聘范圍較窄導致招聘工作效率難以得到有效提高。部分企業為了提高人力資源招聘工作的質量，盲目性地擴大人力資源選拔范圍，在一定程度上導致招聘到的員工素質較低。

三、企業人力資源招聘誤區存在的原因

（一）企業招聘人員缺乏專業素養

求職者對于應聘企業的第一印象都是通過對企業招聘人員進行直觀了解，因此企業招聘人員的專業素養在很大程度上代表著企業的整體形象，因此培養人力資源部門員工的專業素養具有相當重要的意義。現階段企業人力資源招聘過程中產生誤區的直接原因就是招聘人員缺乏專業素養，企業招聘人員與求職者的交談與了解不夠深入，一方面導致求職者對企業產生不良的印象，另一方面企業難以對求職者價值觀等問題進行深入了解，最終導致人力資源招聘的實際效果受到重大影響，甚至導致企業的招聘工作難以順利開展。

企業招聘人員缺乏專業素養，一方面會導致招聘人員對招聘工作崗位的職責認識模糊，在對招聘崗位進行描述時模糊不清，導致實際招聘結果容易出現偏差；另一方面招聘人員缺乏專業素養導致招聘面試環節安排存在不合理現象，面試方式以及面試問題的設計缺乏目的性，難以突出招聘崗位的特點，難以有效地對求職者的能力進行審核，導致面試質量的下降。

（二）缺乏詳細的招聘計劃

由于現階段我國部分企業管理層存在對招聘工作不重視問題，導致相關人力資源部門在進行招聘活動過程中缺乏詳細的招聘計劃。招聘計劃作為人力資源招聘工作的藍圖與范本，指導著人力資源招聘活動的開展，若在招聘準備階段缺乏詳細的招聘計劃，就會導致企業的人才可持續發展戰略難以得到有效的執行，進而導致企業員工流失率難以得到有效控制。同時部分企業的人力資源招聘工作制定了招聘計劃，但招聘計劃卻存在不合理問題，難以有效指導企業人力資源招聘工作。詳細的人力資源招聘計劃需要在招聘活動開始前，對企業人力資源供需關系進行深入了解與分析判斷，并在實際招聘活動中嚴格遵守人力資源招聘計劃，從而有效提高人力資源招聘的合理性。

（三）企業人力資源招聘制度有待健全

健全的人力資源招聘制度可以有效地對優質人力資源進行吸納，保證人力資源招聘工作的合理性與科學性。企業戰略發展目標作為人力資源招聘與管理工作的基礎，健全的人力資源招聘制度應當與企業經營發展情況相適應。然而，現階段我國絕大多數企業的人力資源招聘工作主要以經驗化管理為主，受到管理理念、資金限制等多方面因素的影響，大多數企業沒有建立起規范健全的企業人力資源招聘制度，導致人力資源管理部門在招聘工作中難以真正理解企業發展實際需要的人才類型，難以確保高素質人才的吸納。隨著我國進入市場經濟時代，企業人力資源招聘制度也應當與市場規律相符合，確保企業的發展戰略契合市場發展規律。企業人力資源招聘工作作為復雜的管理工作，在實際開展工程中缺乏健全的企業人力資源招聘制度進行配合，導致人力資源招聘工作難以有效地適應企業發展需要。

四、企業人力資源招聘策略

（一）制定明確人力資源招聘標準

由于企業人力資源招聘標準對于實際人力資源招聘工作起著決定性作用，企業能否有效地選拔到應聘崗位所需的人才，從本質上講很大程度上取決于企業制定的招聘標準。因此為了提升企業人力資源招聘質量，走出人力資源招聘誤區，首先應當制定明確的人力資源標準，在開展人力資源招聘工作前對應聘崗位進行深入的職責分析，明確應聘崗位的職責、操作規程以及對應聘人員的素質要求，進而形成相應的人力資源招聘標準，確保人力資源招聘工作可以為企業招募到高素質人才。明確的人力資源招聘標準應當以準確的崗位描述作為考核關鍵點，進而有效的縮小招聘篩選氛圍。在招聘過程中相關人力資源管理部門可以適當放寬對于學歷、工作經驗的限制，從求職者能力、個性、技能等多方面進行量化分析，確定出崗位所需的最佳數值比以此作為參照標準合理開展人力資源招聘工作。與此同時，人力資源招聘標準并不是固定的，隨著市場經濟環境以及企業實際發展情況的不斷變化，人力資源管理部門應當根據市場需求以及企業實際需求對人力資源招聘標準進行合理調整。

（二）提高人力資源招聘隊伍的專業素質

人力資源招聘隊伍作為企業招聘工作的執行者與策略者，其不僅代表著企業的整體形象，同時影響著企業人力資源招聘質量。因此為了確保企業招募到的人才質量，并提高企業整體公關形象，企業應當加強對培養人力資源招聘隊伍整體素質的重視程度。人力資源招聘隊伍的專業技能以及個性特征往往影響著優秀求職者對于企業的直觀印象，并直接影響著人力資源招聘后的結果。因此企業在選取人員構建人力資源招聘隊伍的過程中，應當對人力資源招聘隊伍需求的知識能力結構以及年齡結構等因素進行考慮，對招聘隊伍人員進行合理搭配，使其按照理想層次分布。同時在人力資源招聘活動準備階段，相關人力資源招聘成員應當加強對招聘工作崗位的職責的認識與了解，確保在對招聘崗位進行描述時可以清晰地表達招聘訴求，避免招聘結果出現偏差。同時招聘人員還應當對面試方式以及面試問題進行合理設計，結合招聘崗位的特點設計相應問題，確保對求職者能力進行全面審核，進而有效地提高人力資源招聘質量。為了有效提升人力資源招聘隊伍的整體素質，企業管理層在招聘準備階段還應當對招聘人員進行全方位的培訓，通過相應的培訓工作使其綜合素質可以達到人力資源管理需求，從而提高人力資源招聘質量。

（三）結合企業戰略目標制定人力資源規劃

人力資源戰略作為企業整體發展戰略的核心內容，人力資源規劃應當以企業整體戰略發展目標為基礎，在明確企業戰略布置的前提下有序地開展人力資源招聘工作，從而使人力資源招聘工作走出誤區。在人力資源招聘工作開始前，相關人力資源管理應當對企業整體使命、企業發展目標進行明確，從而確保人力資源規劃制定的規范性。現代企業的招聘活動應當兼具目的性與針對性，對于具體部門具體分析，即應當看到企業發展的短期利益，還應當著眼于企業發展的長遠戰略目標，從而確保企業持續性擁有高質量的人力資源，并使人力資源擁有量與企業發展需求相一致，進而提高企業人力資源招聘工作的科學性。

（四）加強對企業招聘前準備工作的重視

盡管人力資源招聘工作需要按照相應的招聘標準有序開展，但實際招聘工作還應當結合實際應聘情況進行相應的變化，從而滿足企業對于高素質人力資源的需要。實際展開的招聘工作中，應當對求職者的潛能進行深入分析，并仔細評估其潛能可否在企業未來發展中做出貢獻，從而篩選出企業真正需要的人才。同時企業可以拓寬人力資源招聘手段以及招聘范圍，例如通過校園招聘、獵頭招聘、廣告招聘或者親友介紹等方式為企業招募到需要的人才。通過多樣化的人才招聘計劃可以在盡可能少的經濟投入的基礎上提高企業人力資源管理的獲取，避免企業在實際人力資源招聘過程中出現人才浪費現象。科學合理的人力資源前期準備工作，可以根據空缺崗位對求職者的綜合素質進行評定，并可以根據企業實際發展情況尋求最為合適的招聘手段，從而有效地節約企業招聘成本。

（五）加強對企業招聘后期工作的重視

現階段絕大多數企業的對招聘的后期工作的重視程度不夠，企業管理層沒有對求職者給予足夠的關心與尊重，相關人力資源招聘部門對求職落選的人員態度相對冷漠不利于企業后期發展的戰略資源儲備。在實際人力資源招聘過程中，相關招聘人員應當對每一名求職者報以尊重，一方面為企業樹立良好的企業形象，另一方面為企業發展儲備后期人才招聘資源，進而節約人力資源招聘成本。企業人力資源招聘過程中相關部門應當堅持以人為本的原則與理念，并構建成熟的人才錄用反饋以及人才評估體系，在招聘后期及時對人力資源招聘工作進行總結與評估，為日后的人力資源管理工作節約成本。

五、結論

總而言之，人力資源招聘管理工作作為企業人力資源管理的始發模塊，在很大程度上決定著企業人力資源管理業務能否順利開展。盡管現階段很大一部分企業在人力資源招聘方面還存在著一系列的誤區，但這恰恰為人力資源管理工作提供了發展空間，在實際招聘過程中，相關人力資源招聘部門應當深入分析現階段工作的不足并及時進行改進，進而提高企業人力資源招聘質量。

參考文獻：

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篇（10）

關鍵詞人才招聘，人力資源管理，資源規劃

目

錄

一、企業人才招聘概述1

（一）企業人才招聘的概念1

（二）企業人才招聘的程序1

二、a公司人才招聘現狀3

（一）總體情況3

（二）招聘現狀分析4

1.企業招聘方式選擇4

2.企業招聘評估現狀5

3.企業招聘流程概況5

三、a公司人才招聘中存在的問題6

（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位6

（二）人力資源部與用人部門缺乏配合6

（三）招聘專員綜合素質偏低7

四、a公司人才招聘的改進對策7

（一）合理定位人才需求，明確招聘標準7

（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作8

（三）提高招聘專員的綜合素質8

結

論9

參考文獻10

思想匯報

一、前言

招聘作為企業人力資源管理中的第一個環節，決定著企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，也是企業贏得和保持競爭力的關鍵。對于中小企業來說，行業內部的競爭主要就是人才的競爭，有職業素養高品質的人才能生產出高質量的產品和把產品品牌更好地宣傳出去。然而，從目前國內的情況來看，國內很多企業雖然知道人才的重要性，但仍舊停留在思想和口號上，在實際工作中并沒有體現出來；

或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合適的員工，再去培育和發展這些員工。對于人才的選拔和招聘都不理想，這就造成了企業生產效率的低下，團隊氛圍差，員工沒有良好的質量意識等一系列問題，從而影響到企業的產品品牌和口碑。為了最大限度地增加自身的競爭力，企業必須根據自身情況，因地制宜地設計出一套適合企業自身的招聘流程。在招聘到適合企業文化的適用人才后，還須根據企業的特點對其進行相關的培訓引導，只有這樣才能讓員工在入職后發揮出自己的潛能和積極性，從而實現員工的發展和企業的發展相結合，獲得雙贏。

二、a公司人才招聘現狀

a公司位于上海市市轄區嘉定區馬陸鎮上海市嘉定區，廠房面積

平方米，為臺商獨資企業，總投資金額五百萬美金，主要營業項目為生產制作說明書彩色印刷品、包裝盒、吊卡、自粘商標貼紙、塑料銘版、鋁銘版及沖床加工等。擁有強大的印刷群，如彩色打樣機、日本三菱高速單色印刷機、臺灣單色印刷機，更不惜重資從日本引進三菱四色、五色大規格

尺

的彩色高速印刷機及六色彩色高速印刷機，為廣大的客戶群做出最精美、最完善高質量的服務。

現有員工人數為

余人，其中管理及技術人員有

多人，并有十余位臺灣資深技師長年在公司嚴格控制質量。

（一）總體情況

2014年-2016年a公司共招聘員工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。

表2.1a公司2014-2016年招聘人數及招聘周期

年份

崗位類別

招聘崗位數（人）

平均招聘周期（天）

要求招聘周期（天）

一線員工

辦公室職員

管理類職位

一線員工

辦公室職員

管理類職位

一線員工

辦公室職員

管理類職位

從表2.1中可以看出，2014年到

2016年a公司所招聘的總人數中一線員工的招聘量最大，但都可以在既定的時間內招聘到新員工。辦公室職員類崗位和管理類崗位的平均周期都超過了要求的招聘時間，在2015年所招聘的

15個辦公室職員崗位及4個管理類崗位共19個崗位中，大部分都在既定的招聘時間內找到合適的候選人，而個別崗位的招聘時間卻相當長。同樣的情況也出現在2016年，每年招聘的職位絕大部分都能在既定的招聘時間內找到合適的候選人，但有少量崗位卻招聘時間相當長。

在2014-2016年間，另一個現象就是新招人員流動過快。根據公司統計的數據，2014年至

2016年，a公司共招聘了183位員工，其中入職不滿兩年期間先后有22人自愿離職，約占招聘總人數的12；

工作崗位調整的人數為9人，占招聘總人數的5；

因績效考核不合格達不到崗位要求而被公司淘汰的人數為15，占招聘總人數的8，這其中包括2015

年至2016年間新招聘進來的6名總監中的4名都因績效考核不合格而被公司解雇。

（二）招聘現狀分析

1.企業招聘方式選擇

企業常見的招聘方式有網絡、招聘會、報紙、雜志、熟人推薦、校園招聘、獵頭公司、內部招聘以及企業平臺。這些渠道有著各自的特點，企業在選用時，可以根據招聘崗位的不同，選擇相應的組合。根據a公司在2014-2016年間的數據分析，a公司的招聘方式還是以傳統的報紙、網絡、內部招聘為主，其他方式很少涉及，下面就各種渠道的使用情況進行說明分析。

（1）報紙先后數次在青年報、東方早報等前程無憂招聘專版刊登1/4版和1/8的招聘廣告，每次刊登后，2周以內會收到大量應聘簡歷，但是專業性人才崗位簡歷非常有限，通用、管理型崗位收到大量簡歷。（2）網絡a公司在廣州人才網、前程無憂上了招聘信息。由于專業人才有限，大多數應聘者為通用、管理型崗位，且應聘者的職業水平不高，專業型人才及一線流水操作工人應聘量很少。（3）內部招聘公司的中高層管理人員主要以內部招聘為主，通過在內部選拔一些資歷長、能力強的人才進行職位晉升，避免外部招聘帶來的招聘成本過高、周期過長等不利因素。

2.企業招聘評估現狀

a公司擁有詳細的招聘分析報告，但是停留在報表上而，沒有與招聘人的績效考核掛鉤，造成的結果是對招聘人員缺少獎懲機制，也缺少分析診斷并轉化為改進方案的動力。因此各項招聘指標持續低位運行，招聘管理體系暴露的問題得不到及時解決，招聘效果停滯不前，制約了公司人才戰略和企業戰略。人力資源部的公信力和地位低下，無法獲取業務部門的信任和理解。

3.企業招聘流程概況

a公司有自身一套簡單明確的招聘流程，當一個職位需要開始招聘時，首先用人部門經理需要填寫招聘申請表，獲得上級主管（通常為部門總監）的批準，然后將招聘申請表連同崗位的崗位說明書以及招聘要求提交給人事部，招聘人員在拿到這些資料后需要和用人部門溝通，詳細了解該崗位的主要工作職責、匯報對象、工作中的難點以及部門經理對任職者的要求和擔任該崗位需具備的勝任力。同時招聘人員需要在招聘網站及公司內部網該職位的招聘信息，并就此職位是否需要用報紙、獵頭等費用較高的招聘渠道和用人部門經理進行溝通，以確定所使用的招聘渠道。

在a公司有鼓勵員工進行內部職位申請的企業文化，所以通常一個崗位需要招聘時會將該崗位在公司內部網站上，鼓勵現有員工進行申請，但該員工需要在公司服務滿兩年并且往年的績效評估為達到目標。內部員工申請時需提交職位申請表給人事部，人事部在評估其往年的績效成績后，再決定是否安排面試。對于往年績效達到目標的同事則安排人事部第一輪面試，面試后將面試結果以及該員工往年的績效成績提供給用人部門，并同時告知該員工的現任經理。用人部門再進行第二輪面試，面試合格后由人事部和用人部門經理以及該員工的現任經理進行協商和溝通，已確定改名員工的轉崗日期。

對于外部人選的招聘，招聘人員在獲得外部候選人的簡歷后，首先需要進行篩選，挑選出符合要求的人員邀請其來公司參加面試，通過人事部第一輪面試的候選人將會推薦給用人部門經理，同時需要附上人事部面試的面試評估結果，用人部門在經過第二輪面試后，和人事部招聘人員進行溝通，擇優錄取。對于確定的候選人，人事部需要進行其背景調查，背景調查合格者完成體檢后則可確定其上班日期。

三、a公司人才招聘中存在的問題

隨著a公司的不斷壯大，企業需要吸納更多有才之士加入到企業建設和對外發展中，目前a公司的招聘制度上存在一些問題。

（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位

人力資源規劃是企業戰略規劃的一部分。由于人才的稀缺性、趨利性、價值易變性等特性，使得企業不可能剛好在需要人才的時候就能夠獲得適用的人才，所以企業人力資源規劃變得越來越重要。a公司招聘者對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作職責、工作內容、目標，在招聘中無的放矢，工作流于盲目，且選聘缺乏標準，主觀感覺成為用人之道。

首先，企業沒有一個統一、明確的人力資源規劃，職務說明書不完善。甚至不少情況是員工被錄用后，還不清楚自己的工作職責是什么。企業通常采用現缺現招的辦法進行人員招聘，這種做法使企業對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準，從而使企業無法達到人員的合理配置。

其次，企業在招聘時存在臨時確定招聘標準的行為，使得標準出現較大的隨意性。這導致在實際招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發揮各種甄別測評工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制員和銀行業務專員時，根本沒有進行人力資源規劃和崗位分析，而是用人部門覺得需要就填寫一份用人需求申請交人力資源部門領導批準并負責招聘。

（二）人力資源部與用人部門缺乏配合

對于企業需求人員的招聘工作，一般來說最好由人力資源部門和用人部門的人員共同參與，這樣才能使招聘效果達到最佳。但在a公司，經常是用人部門提出要求，人事部負責招聘，兩者間很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作實施恰當否、招聘到的人是否適合崗位等問題進行深入溝通。而且兩個部門之間雖然有一定的配合，但實施起來卻問題很多，比如，公司在招聘銀行業務專員時雖然邀請了財務部的人參與，但兩者的配合不默契，先是由人力資源部門的人把關，覺得可行再叫用人部門自行進行二次面試，然后等用人部門面試結束后覺得可以就錄用，不行就繼續尋求其他人員，一般不會過問人員不合格的原因。

（三）招聘專員綜合素質偏低

企業中很多招聘人員對應聘者的取舍往往不是取決于科學的工作分析，而是以招聘者對應聘者的感覺，即首見效應，有的時候甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取舍。即使有些招聘專員在實際工作中利用一些現代招聘手段，如評價中心、人才測評、小組討論、情景模擬等，但由于掌握不夠熟練，理解不夠充分，經常是照搬套用，機械操作，無法達到預期的效果。比如，a公司在招聘人事專員時就是典型的憑個人愛好。

目前，很多企業的招聘人員綜合素質比較低下，嚴重影響了招聘效果。根據中國人才網在人才招聘問題調查報告中的數據，只有18的求職者，對其接觸過的企業招聘人員的專業素養比較肯定。這表明，企業的招聘人員專業化素養欠缺，并給公司的招聘工作帶來了負面影響。a公司的行政人事部經理，由于對招聘工作不熟悉，面試時很多問題都夠專業，甚至有時應聘者問到某些專業問題或相關公司方面的問題，他都無法回答。在這種情況下，很難讓招聘者對公司的發展有信心。

四、a公司人才招聘的改進對策

（一）合理定位人才需求，明確招聘標準

不同企業的招聘理念和對被招聘者的勝任特征要求是不同的，對于中小企業而言，可以根據自身所處的不同發展階段和周圍的競爭環境特點來確定員工的勝任特征。企業處于不同的發展階段，對員工有著不同的要求。比如，當企業的外部環境復雜多變時，員工必須要有敏銳的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力，這樣才能很好地適應外部環境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。因此，企業招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，選擇合適的招聘標準。這項工作需要與用人部門的主管一起討論，細化到學歷、性別、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、健康、工作環境背景、家庭情況、薪酬水平等方面，具體要從人才資源供需預測和制定人力資源規劃流程兩個方面來實現。

首先，要進行人力資源供需預測。根據a公司的發展戰略及企業內外部變化的情況，采用科學的方法，預測人力資源供求數量，并根據此制定有關政策和措施，保證總體人員需求。然后進行人力資源現狀分析，根據以往人力資源的工作總結、資料收集，來整合、分析、統計、評估現有人力資源狀況，撰寫提交相關人力資源分析報表，為企業領導決策提供依據。最后，在上述兩點的基礎上制定人力資源發展戰略，編制企業人力資源戰略規劃書。

其次，要制定明確的人力資源規劃流程。理清企業發展戰略，確定企業現實與未來發展所需的核心能力，確定企業所需的核心人才，進行工作崗位和人才需求分析等。在企業人員招聘中，工作崗位分析是招聘、選拔、任用合格員工的基礎，是對崗位的用人標準所需的文化知識、專業技能、生理心理品質、能力和個性等方面進行具體要求，使企業人力資源部門在選人用人方面擁有客觀依據。通過這一依據，招聘人員可將求職者的相關信息與之進行比較，得出與崗位標準最吻合的應聘人員信息，尋找適合該崗位的人員。因此，通過工作崗位分析，可以使人力資源管理的“人盡其才，崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現。

（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作

招聘測選是整個招聘工作的核心，是確保招聘人才質量關鍵的一環，所以面試官要授權分工。首先，讓用人部門的負責人及專業人員參與面試并發表意見，因為只有他們最清楚需要招聘什么樣的人才，而且只有讓用人部門參與招聘決策過程，今后才會珍惜人才、用好人才。其次，在面試過程中，直接由人事部門、用人部門主管與跨級主管以及公司領導同時參與面試過程，因為對招聘工作干擾最大是人情因素，而多人參與共同商討可以將單個主管面試時的主觀性降到最低。總之，工作人員必須秉乘公心，堅持原則，不徇私情，確保招聘質量。

（三）提高招聘專員的綜合素質

a公司應當樹立招聘崗位的窗口意識，嚴格挑選招聘人員，選擇形象佳、素質高的人員從事招聘工作或協助工作。把招聘工作納入日常化管理，并讓專業人士守好人力資源開發的入口關。另外，要提高從事招聘工作人員的專業化和職業化水平，必須加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘活動開展前，需要對參與人員進行相關招聘知識的培訓與指導工作，這一點在a公司中往往得不到足夠重視，應當糾正并加強注意。要使招聘者樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，真正做到專業化和職業化。對于招聘人員，一定要克服感情用事，理性地分析問題，做到知人善任，這是招聘工作者所必需的專業素質和修養。

五、結論

企業人才招聘是一個綜合性很強的活動，招聘工作對于任何企業來說都是十分重要的。在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，我國企業要在激烈的競爭中生存、發展、壯大，必須重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。但我們也要明白，企業人才招聘既受到管理模式、管理方法的制約，又受到一國政府政策法規的規范，同時還與一國的傳統和文化有關，因此一方面產生不完善的現象是正常的，我們必須能夠正視不良現象的產生，而不是去回避；

另一方面又要積極地去思考解決這些不盡如人意的地方，改善企業人才招聘工作。

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