集團公司職能定位大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇集團公司職能定位范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、集團公司財務集權、分權的涵義及利弊

（一）集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務集權是指總部集中投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；而將子公司定位于一個執行和操作的機構。其特點主要有以下幾個方面：

1.資金由總部統一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

2.采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。

3.總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行，以指導、服務于子公司。

集團公司財務集權的優點主要是：集團公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達到規模效益；能全方位控制子公司的財務行為，有效實施總部戰略；高級人才有放大效用；能減低組織、成本。

集團公司財務集權的弊端主要是：不利于調動子公司經營者的積極性；因決策信息不靈導致工作效率較低；易形成。

（二）集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，集團公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

集團公司財務分權的優點主要是：有利于調動子公司的積極性和創造性；財務決策周期短，針對性強，效率較高，應付市場變化能力較強。

集團公司財務分權的缺陷主要是：企業集團內部財務目標的不協調；子公司之間資源調度受到限制，不利于優化資源配置；不利于總部戰略的有效協同實施。

二、集團公司財務集權的適用條件

不同的集團公司對集權、分權有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內的傳播、示范作用，將會有更多的集團公司加以效仿。筆者認為，選擇財務集權無可厚非，但要有效實施、規避其弊，則必須滿足以下條件：

（一）集團公司的集權要建立在高度信息化的基礎之上

在實踐中，國外跨國公司絕大部分實行財務集權制，其集團公司內部信息系統及對外接口都很完善，實行了ERP系統等等，能夠及時、準確地傳遞相關信息并進行有效監控，有條件對下屬子公司進行動態管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統集權模式下效率低下、等缺點。

（二）集團公司的企業文化要得到認同

不同集團公司的企業文化各有特色，只有認同集權管理，強調集體利益，在“集中統一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執行，形成合力。

（三）集團公司組織結構要與集權相適應

如果不實行扁平化組織管理結構，級次太多，則不利于集權效應的發揮。

三、集團公司財務集權的影響因素

（一）與公司發展戰略密切相關

集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下，對投資融資權必須從嚴把握，對資金運營方面的權力可適當下放；在緊縮戰略下，必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營，就要集中資金管理和投資決策權限；反之，公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時，應適當分權。

（二）與公司不同發展階段相關

在集團發展的初始階段，規模不大，業務較單一，從企業家集團的自身能力、市場地位等角度來看，集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務集權的管理體制，因而更傾向于選擇集權管理；隨著集團規模的不斷擴大，由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素，就需要實施管理分權制；而當集團發展到一定階段時，分權制的弊端會使集團協同性降低，戰略無法得到有效統一實施，而且由于信息化管理水平提高，使集權成本降低，此時集權又成為了一種必要和可能。

（三）與各子公司對集團公司戰略影響的重要程度有關

對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權制。反之，對集團戰略影響不大的子公司，在集團公司整體政策框架下，可采用分權制，以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。

篇（2）

中國廣核集團在上世紀80年代末大亞灣核電站建設階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現代企業管理制度。中廣核在發展的過程中，結合國有企業的實際不斷實踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評價“大亞灣核電站是改革開放的產物，是現代企業制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團納入國務院國資委建設規范董事會試點范圍，在此之前中國廣核集團就積極響應國務院國資委的號召，于2008年初啟動在全資和控股子公司建設規范董事會的工作，試行專職董事制度，集團給成員公司董事會較充分的授權，逐步做實董事會，完善成員公司法人治理結構，進一步加快建立現代企業制度。

制度創新，優化母子管控

2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關系，創新管理機制，改進成員公司治理，以適應集團多基地、多項目、多產業快速發展的形勢。

首先，根據集團對各成員公司的戰略定位、股權結構、業務特點和發展階段，進行分類治理。根據分類情況對成員公司董事會進行調整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事擔任。

其次，建立專職董事制度。從集團內外公開選聘具有優秀職業操守、很強專業能力、豐富管理經驗的人員作為專職董事擔任成員公司的董事，每位專職董事擔任三至四家成員公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務；并且，其薪酬由集團公司承擔，不得在任職公司獲取任何報酬。

其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經營層的分級授權制度，將原由股東代行的職權歸還給董事會，在授權范圍內的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導向，通過做實董事會、擴大董事會授權，完善公司治理結構，引導和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發展。

其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結合、權利與責任對等的原則。在實施分級授權的情況下，建立并實行公司權力機構、決策機構、執行機構和監督機構之間合理分權、有效制衡的機制，并明確與授權相對應的責任。

集團公司根據《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團在集團內部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業公司、可再生能源公司、新產業公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結構，建立現代企業制度，落實集團戰略發展目標，促進任職公司業務健康快速發展和風險管理中發揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風電公司、太陽能公司、核技術應用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發揮了突出作用，這三家公司的公司治理規范，業務發展迅速，效益優良。風電公司2007年2月成立，經過七八年的發展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發、工程建設、生產運維、成本控制等能力，達到行業先進水平，奠定了行業內的領先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術應用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業內優秀的民營企業，業務擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發生產、加速器研發生產、輻照加工服務為核心的主要業務架構，通過資產重組結合資本市場平臺，打造中國核技術應用第一股，將成為集團新的支柱產業之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經驗。

2015年中國廣核集團從治理頂層設計角度進一步優化了治理管控架構，建立集團總部、產業板塊和業務單元三級組織架構，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內部以保障安全質量、降低經營成本、提升工作效率，實現專業化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結構的管控模式。目前集團已將主要業務劃分為核電主業、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術應用、綜合服務板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調整為加強對各板塊戰略管控及資源配置，實現各板塊資源整合，提升協同效應。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。

較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務，僅在任職公司擔任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業的市場環境和國家相關產業政策；加之專職董事具備豐富的管理經驗和較強的專業能力，往往能夠和善于從公司戰略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發展。

充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調研、參與項目論證、研閱相關資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經營動態，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。

專職化制度設計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發展戰略和管控要求，集團公司更創造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰略研討會、經濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰略發展要求和管控目標。

篇（3）

一、前言

我國的民營施工企業異軍突起，發展迅猛，已在國民經濟中占據重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業和原國有、集體轉制企業為核心的兩大類民營施工企業集團。這兩大類集團在非常規、跨躍式、多元化的發展過程中，也不可避免地出現了一些問題：①企業股權結構過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現象普遍存在。企業的董事會、監事會缺乏應有的地位和職權。②統分結合的管理模式施行當中統分之度把握不準，統分比較隨意。存在過度放權和過度集權的現象，特別是過度集權的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構多，績效低，民營企業顯現國有企業的某些弊端。④管監不分，以管代監，集團成員企業經營缺乏應有的自。⑤企業管理上重外延、輕內涵，忽視以人為本和自主創新。

通過對以上存在問題的分析，筆者根據自己在不同企業集團的管理工作經歷，結合國內對企業集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業管控體制的建設提出了一些見解，對民營施工企業集團管理具有一定的借鑒意義。

二、企業集團管控體制設計

筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業集團為例來闡述集團管控體制的設計，其他類型的企業集團可以此作為參考。

1、管控體制的設計原則

（1）股權多元化原則。分析當前民營企業存在的許多問題，最根本的原因，是企業的股權結構過于單一。因此，民營企業要建立現代企業制度，實現管理現代化，必須要從產權制度入手，優化企業的股權結構。一是可以建立股權激勵機制。通過實權獎勵、期權獎勵等方式，吸收企業經營管理骨干和技術骨干以及對企業有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業的資金實力；三是可以吸收技術、品牌、管理等無形資產入股，提高企業的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業的產權結構。

通過優化股權結構，實現股權多元化，以改善股東會的構成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監督能力，促進企業董事會、監事會、經理層等法人治理機構結構優化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現，具體體現在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權來實現管控。

（3）內部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務和便利，在人、財、物上相互共用等內部交易應遵守市場規律，實行內部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。

（4）效率原則。企業集團管控體制的設計要將效率作為關注的焦點，要圍繞企業核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業發展同時兼顧效率的扁平化管控架構。

（5）開放原則。企業集團管控體制的設計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯系，提高對市場反映的靈敏度。

（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關法律法規對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規劃管理體制時應以經營戰略和企業價值創造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結構）融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

2、管控體制的形式設計

筆者認為民營施工企業集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。

形式一：合并型。集團與集團的核心企業（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業集團的職能。其他管理與分立型基本相同。

形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：

（1）各成員公司按公司法和企業章程的規定各自設立股東會、董事會、監事會、經營層等公司法人治理機構，并根據《公司法》規定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責。

（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監事會，集團董事會和監事會成員主要由各成員企業的董事會、監事會成員構成。不設經理層。

（3）職能機構設置。各成員公司職能機構根據實際工作需要設置。集團一般只設秘書處，負責集團的日常工作。如果需要，集團除設秘書處外，也可再設若干職能機構，但考慮的集團及其職能機構的職能，機構名稱冠以××委員會比較妥當，如人力資源委員會、發展戰略委員會、財務審計委員會、生產管理委員會等，成員由集團和成員公司有關領導以及職能部門負責人組成。

（4）人員交叉任職。集團董事會、監事會及職能機構與成員公司相關機構的人員交叉任職。集團可以根據母公司在各成員公司的出資比例或實際工作需要，在董事會、監事會、經理層等機構中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關人員又在集團董事會、監事會及職能機構任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。

3、治理機構職能定位

董事會：整個企業集團發展戰略、規劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關系協調，對成員公司實施監督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。

監事會：管理整個集團的監事隊伍，督促指導各成員公司監事會照章行使職權。集團董事會、監事會的相關主張也應通過法定程序轉變為各成員公司監事會的主張，不能越職行事。

集團各職能機構負責執行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應機構加強溝通，協調整合。

4、控制功能建設

（1）股權控制。股權控制是企業集團對其核心企業的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權的絕對或相對控制，可以對子公司戰略、人事和經營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。

（2）人事控制。根據法律和公司章程規定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。

（3）權限控制。明確各成員公司經營層、董事會、監事會和股東會的權限，明確哪些重大事項的決策須經集團有關部門討論（或參與討論）。

（4）業績控制。通過業績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導成員公司的經營行為，實現集團的戰略規劃。

（5）財務控制。財務控制在集團實施的各項控制手段中居于關鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務總監或財務監事，專門負責監督成員公司的財務活動。

篇（4）

1.現有的財務管控模式

集團對子公司的管控，按照集權、分權的不同，可以劃分為集權型管控模式、分權型管控模式和統分結合型管控模式。

集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，財務管控的目標是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。

2.選擇的原則

集團選擇什么樣的管控模式，取決于集團自身的內外部環境，自身的資源能力以及對企業發展戰略的正確判斷。具體如下：

2.1企業發展階段

當企業組建初始階段，母子公司面臨風險較大，為了使有限資源的利用最大化，整合企業的綜合實力，以提高整體競爭力，一般采用集權型管控模式。當企業規模逐漸擴大后，則逐漸傾向于分權管理。

2.2戰略定位

戰略是企業發展的總體籌劃。因此，管控模式的選擇離不開集團戰略的指導。在實施擴張型戰略應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，這時需要采取適當的分權。而在緊縮戰略下則必須強調高度集權。又如，在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對日常運營方面的權力可以適當分離；在混合戰略下，要對不同的子公司實行不同的管理模式。在一體化的發展戰略下，對于集權要求比較高；在多元化發展戰略下則分權要求就比較高。

2.3總部的職能定位

通常，集團總部的職能主要集中在戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面，這是管控模式的關鍵要素。

2.4產業特點

成員企業的資源相關性較高，內容或者產品形成了上下游的關系.那么采用較為集權管控模式的可能性就高一些，這有利于企業集團提高市場的競爭能力；反之，如果資源的相關度低甚至不相關或是跨行業的產品，企業集團采用集權化管控模式的可能性就小些。

2.5集團的管理能力

不同的企業，表現出來的管理水平不同；同一個企業在不同的發展時期，所要求的管理水平也不同。通常來說，企業在發展初期，比較適合采用集權的管控模式，能有效保證企業的整體目標的實現。比較成熟的階段，企業已經形成了較為完整的制度體系，則可較多地分權。

2.6信息化水平

在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。企業信息化技術的改進，既有助于分權，也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說，信息化更加利于總部的集權管控。

2.7文化特點

企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成相對固定的文化氛圍，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現管理失效的情形。因此，企業集團管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。

3.集團財務管控核心的選擇

3.1企業架構控制

企業架構控制是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門設置及其關系。

3.2授權批準控制

授權批準是指企業在處理經濟業務時，必須經過授權批準以便進行控制，授權批準按其形式可分為常規授權和特別授權。

3.3會計系統控制

會計系統控制要求企業必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統。

3.4全面預算控制

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批準。

3.5內部審計控制

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，應直接受董事會或下屬的審計委員會領導。

篇（5）

一、企業集團的本質

企業集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產經營合作等方式,形成的核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業等多層級企業組織結構,具有當代市場經濟社會的顯著特征。判斷一個企業集團是否具有企業集團的本質特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構成的聯合體,而在于這種聯合是否能夠“實現資源一體化的整合效應與管理協同效應”,并確立集團整體的市場競爭優勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能,并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業的協調有序運行,確立行為規范與準則。

集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現各自的子戰略,從而實現集團的總體戰略。如凌云集團為了實現建造中國汽車零部件生產基地這一戰略目標,通過在全國主要汽車廠附近設廠生產以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰略目標。(見圖1)

二、企業集團的管理目的

企業集團實現其戰略目標必須有高水平的管理。什么是企業集團管理?就是通過對各子公司實現集團總體戰略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現子戰略,在確保子公司實現各自子戰略得以實現集團總戰略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業集團管理應圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優勢,獲得規模效應

統一資源整合可以提高集團的整體實力,統一采購可以降低采購成本,統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。

(二)優勢互補,獲得協同效益

企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統。在這個大系統內各要素間的互動和協同,可以使系統產生創新和發展的推動力量,此即協同效應,也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經驗,可以某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”,從而帶動其它成員企業提高運作和管理的效率。

(三)提高企業創新能力和綜合競爭能力

技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等,可使企業及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業邊界

企業與企業以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產生交易費用和稅收;而企業內部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。

三、企業集團管理存在的問題

企業集團作為一種企業組織形式,它有著單一大企業所不具有的優點,但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境都存在比較明顯的差別,在集團集權與分權上難以把握,往往會出現一發現問題就把權收上來,但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現象。

(二)集團化戰略的貫徹執行難度較大

集團存在的價值就是有一個統一的戰略目標。但是在集團化管理中,集團化戰略目標的貫徹執行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環境的反應有時并沒有下屬企業的敏感。對于外部環境發生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調整,集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰機;機構的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰機。

四、企業集團管理模式的選擇

(一)企業集團集權的利弊

企業集團集權是指將整個企業集團的投資決策權、財務控制權、融資權、人事分配權和工資制定權等都集中在總部,而將子公司定位于一個執行和操作的機構。資金由總部統一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經理領導,同時受總公司職能部門直線管理。總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行,以指導、服務于子公司。如:太原重型工業集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調動各子公司經營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業集團分權的利弊

企業集團分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權,而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業集團不干預子公司的生產經營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調動子公司的積極性和創造性;二是財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業集團內部財務目標的不協調;二是子公司之間資源調度受到限制,不利于優化資源配置;三是不利于集團總部戰略的有效協同實施。

(三)企業集團集權、分權管理模式的選擇

集權、分權管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業集團戰略發展的需要;二要考慮企業集團不同發展階段的需要;三要考慮各子公司對企業集團戰略的影響程度;四要受企業集團領導經營理念、人格特征的影響。

1.根據企業集團發展戰略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下對投資融資權必須從嚴把握,對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰略下,必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營,就要集中資金管理和投資決策權限;反之,公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時,應適當分權。

2.根據企業集團的不同發展階段選擇管理模式

在集團發展的初始階段,規模不大,業務較單一,從企業集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權的管理體制;隨著集團規模的不斷擴大,由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素,就需要實施分權制;而當集團發展到一定階段時,分權制的弊端會使集團協同性降低,戰略無法得到有效統一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權成本降低,此時集權又成為了一種必要和可能。

3.根據各子公司對企業集團戰略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權制。反之,對集團戰略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權制,以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。

4.不同企業集團領導的經營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領導在經營理念、人格特征等方面的差異,會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之,則更傾向于分權管理。

總之,對于不同的集團發展戰略、企業集團發展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業集團不同領導的不同經營理念等應采取不同的集權、分權管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

【參考文獻】

[1] 張萬斌,趙明鎮.對集團公司財務職能定位的思考[J].遼寧財稅,2006.7.

[2] 劉應紅.關于集團財務控制體系的探討[J].財會研究,2007.5.

[3] 李華.對全面推行財務預算管理的幾點思考[J].機械管理開發,2006.10.

篇（6）

中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02

集團企業內部審計外包指集團企業管理層將本企業的內部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業人員實施。內部審計的外包作為集團內部審計發展進程中的一個新動向，是集團企業理性選擇的結果，同時也體現了內部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內部審計外包的程度一方面受一國經濟管理和審計發展水平的限制，另一方面要通過內部審計部門與外部審計組織的競爭來實現。

一、我國集團公司內部審計的特點

隨著現代企業制度的建立，我國集團公司內部審計基本走上制度化、規范化的道路，為規范集團經營和促進集團健康發展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內部審計仍存在不完善、不適應形勢發展之處，呈現出以下特點：

(一)內部審計獨立性較低 　獨立性是內部審計的靈魂，是內部審計工作的必要條件，內部審計人員只有具備應有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內部審計的獨立性，首先就要保證內部審計機構獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經理領導模式，內部審計直屬總經理的領導，有些隸屬于監事會、副總經理、財務總監甚至紀檢書記，內部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內審機構一般不對同處一級的總公司財務部門及其他經營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務部門進行審計，也因為利益關系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經理的經濟責任、經營行為進行有力的監督，發表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現；這不僅削弱了內部審計結果及審計建議的執行力度，也不利于內部審計監督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務保障企業，為國內外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權交易，結果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權力過大，致使內部審計等監控制度形同虛設，是一個重要原因。

(二)內部審計職能定位較低

內部審計職能是由社會經濟條件和經濟發展的客觀要求決定的。隨著市場經濟的發展與完善，企業規模的擴大、分支機構和管理層次的增多，內部審計的職能已經由以查錯防弊為主要目標的評價和監督職能轉向以提高企業風險管理和內部控制水平、完善公司治理結構、幫助企業實現經營目標為目的鑒證與服務職能。這一轉變體現在內部審計工作的重點上，就是從財務審計轉向以經營活動的評價與改進為主導的經營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內部審計的職能正在向鑒證和服務功能轉變，并在集團內逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內審仍然主要以監督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團管理與經營領域。體現在審計項目上，內部審計經常開展的審計項目中有80.63％是財務收支審計，經濟效益審計、經濟合同審計等其他項目則較少。

(三)內部審計力量薄弱，審計手段落后

我國集團公司內部審計力量薄弱體現在兩個方面：一是內部審計人員數量相對不足；二是內審人員素質不高，知識結構單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產經營與管理方面的知識和經驗。我國信息化事業的發展日新月異，無紙貿易與網絡化管理在企業中正日益普及，許多大型的集團公司也已經實現了信息系統的網絡化，這在客觀上要求集團公司的內部審計人員必須掌握聯機數據庫、微型計算機和網絡的發展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內必須至少有一名掌握最新技術的計算機專家，此專家可以協助集團開發計算機審計軟件、培訓和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內部審計機構不僅缺乏計算機信息技術方面的專家，而且在實際審計中應用的還是傳統的手工測試，計算機輔助審計等先進技術應用較少。審計技術的落后，既不能緩解集團公司內審人員人手少而任務重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應用，嚴重影響了集團公司內部審計的效率與質量，使得許多集團公司的內部審計至今仍徘徊在對財務數據真實性、合法性的事后審計上，而不能發揮對集團經營管理及業務過程的事前預防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監督，這些因素已經嚴重影響了集團公司內部審計的效率和效果，不利于內部審計職能層次的提升。

二、集團公司內部審計外包的優勢

集團公司內部審計的發展是一項系統工程，它受到公司治理結構的完善、公司職員特別是決策層對內部審計的重視程度、內部審計人員素質等諸多因素的制約。筆者認為，內部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內審發展中面臨的突出矛盾，其優勢體現在以下方面：

(一)提高內部審計的獨立性

內部審計機構作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內部審計外包中的外部機構與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內部審計的獨立性。外部審計主體根據與企業簽訂的協議開展內部審計工作，直接接受所有者領導，審計的獨立性和權威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經營者的領導，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經營和控制中存在的漏洞，從而使內部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經營決策。

(二)改善內部審計工作的質量

外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產評估、稅務服務等領域的專業人才，能針對不同行業不同企業的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構由各方面的專家組成，他

們具有先進的審計技術，優秀的審計人員，在專業提供審計咨詢服務的過程中積累了豐富的經驗，可借鑒吸收其他先進企業的管理經驗，為企業出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質量控制與保障制度。同時，外部審計組織執業行為不僅受到法律的約束和相關部門監管，還要受到社會公眾的監督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質量求生存，以信譽求發展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內部審計的工作質量。

(三)促進內部審計理念與技術的更新

篇（7）

山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統一銷售的大型企業。企業綜合經濟實力在國內500強中名列94 位，在全國煤炭企業居第3位，經過20年的發展，已形成了自己獨特的發展基礎和發展優勢，集團公司擁有資產總額近380億元，凈資產100多億元，在同行業中具有較強的比較優勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網絡，擁有遍及全省煤炭主產地的運銷基礎設施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業實行公司制重組改制而來，財務管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現有財務管理體制，才能適應現代集團公司管理的需要。

一、財務管理的現狀

原山西煤炭運銷系統作為由多層次法人組成的企業系統，擁有的資源分布于各層級的企業中。中間環節多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權利。

（一）產權關系復雜化

集團公司內不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環狀的持股方式，還有環狀持股與垂直持股結合的方式，由此而使公司內部產權關系十分復雜。

（二）財務主體過多，過于分散

全系統法人主體過多，造成體制不順，利益關系復雜。多頭對外，利益競爭，形成經營過程的零散和市場的分割，弱化了企業的市場應變能力和決策運作的統一性。經銷主體過多，重復設置機構，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。

（三）財務決策多層次化

集團公司母公司作為核心企業，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權力、內容也各不相同，導致控股公司內部財務決策的多層次化。

（四）關聯交易普遍化

集團公司內部的母子公司之間或多或少都會存在一些關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式，關聯交易使利潤在各公司之間分配轉移。關聯交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務控制問題。

二、理順產權，確立體制

煤炭運銷集團公司的財務管理制度建設，主要是集團內部的財務控制權分配問題。財務管理體制應選擇集權與分權制即統分相結合的模式。在這種體制下：一是企業內部的財務管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務資源統一調配，最大限度地降低資金成本，防止財務風險；充分利用母公司的各項資源，健全機構逐步完善內部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執行。二是各子公司可自主制定相應的生產經營決策，有權對經營活動進行控制，以充分調動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經營風險。做到集權有道，分權有序。

為與以上財務定位相配套，根據山西煤炭運銷集團的現狀和特點，應構建煤炭運銷集團統分結合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰略決定結構”的思想，煤炭運銷集團應壓縮為三大管理層級：集團總部一級，為戰略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內公司原則上保留子公司。實現扁平化管理，不高于或盡量少設三級子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團內部主營業務相同的公司，按照集團內部供應鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業務進行歸屬整合。消除內部同業競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權

股權包括內部股權和外部股權。內部股權就是集團公司組建以前的煤運系統內互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權全部理順整合提升為集團公司的全部股權和全資公司，對這部分公司要進行整合。外部股權就是由煤運系統內的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統內的一個或幾個公司出資股權，整合調理為一個集團公司的出資及股權，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團財務管理及會計核算方式

采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數據，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監督財務業務。

三、創新機制，促進發展

當前，山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經營的轉型期，應全面創新財務管理機制，強化集團公司集中財務管理，提高發展能力和市場競爭能力。總的指導思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規則，不折不扣實施；二是用統管聚財：以財務集權為主體體制；三是抓龍頭控財：以現金流為中心；四是用指標管財：推行全面預算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團公司應當依法參與建立子公司的治理架構，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務總監。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責人，派出會計人員的人事、薪酬關系及考核由集團總部負責。

3.建立子公司業務授權審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業務范圍和審批權限。對于超越業務范圍或審批權限的交易或事項，子公司應當提交煤炭運銷集團公司董事會或股東（大）會審議批準后方可實施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執行。

2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案，經子公司股東會審議通過后執行，屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。

3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統一協調、分級管理。集團公司根據國家稅務有關匯總（合并）納稅政策，集團企業所得稅實行統一計算、分級管理、就地預交、集中清算。

4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據國家稅務部門有關大型企業集團征收所得稅的規定，所得稅合并納稅的企業，經省稅務機關批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團管理費，實行總額控制。

5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰略性投資、優化產品結構、增加企業的技改項目投資、補充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制

煤炭運銷集團公司的對外投資，要體現集團總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運銷集團的對外投資：（1）以集團總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負責重大及戰略投資的決策和項目

組織，分部及子公司負責項目的建設和執行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協作配合，發揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權子公司一定限額的項目投資，但要經集團公司批準。

2.集團公司總部要統一管理集團的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團公司審批；（2）集團公司財務部門要統一管

理集團公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統借統還制”；（3）子公司籌資應首先選擇集團內部籌集，若內部籌資不能滿足需要，通過集團公司綜合授信借款、申請發行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應當提出方案，報經集團公司批準實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規定執行，子公司長期負債籌資活動，應當由子公司提出方案，提交集團公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。

3.股權籌資管理：（1）發行股票； （2）吸收股權。集團公司的全資子公司及控股子公司發行股票和吸收股權籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司發行股票和吸收股權，集團公司通過委派的董事行使有關權利。

4.集團公司統一組織管理集團的債券發行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。

5.集團公司財務部門是煤炭運銷集團公司擔保的管理機構。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司

資金管控體制

1.集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金管理模式。通過統一籌劃、總體平衡、全面監控和專業管理煤炭運銷集團的資金活動，充分發揮集團的整體運作優勢，降低資金成本，控制資金風險。

2.集團公司財務部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結算

中心和融資中心，在做好資金結算、融通和風險控制的基礎上，應不斷提高服務質量。 運用預算管理，對資金活動實行事前預測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。

3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎上享有

本公司資金的所有權和支配權；在煤炭運銷集團公司授權下享有投資權和籌資權；應建立、健全內部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務。

4.煤炭運銷集團公司要建立資金結算中心。資金結算中心是集團公司內部設置的，由母公司負責具體運作經營，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。（1）集團公司實行集中賬戶、統一結算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。

5.子公司應建立健全資金授權審批制度，明確審批權限。重大資金支出報請集團公司審批。

（五）建立以集團公司統一的會計核算辦法為執行準繩的山

西煤炭運銷集團會計核算制度體系

1.集團總部應制定集團公司統一的財務會計制度，來規范成員企業的財務行為，統一集團成員企業的會計處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統的所有企業執行，實現了會計核算的“五個統一”即：統一的會計政策，統一的會計科目名稱及編號，統一成本的計量與結轉方法，統一會計報表格式與內容，統一的會計核算及財務管理軟件。按新的會計準則和財務通則要求、集團公司新體制要求，盡快重新進行修改、補充、完善和提高，還要適應財務信息化的要求。

3.為了真實全面反映集團公司的整體財務狀況、經營成果和現金流量，要根據國家統一會計制度的規定，編制合并財務報表。（1）集團公司制定合并財務報表編制方案，明確納入合并財務報表的合并范圍。（2）集團公司可以對內部整合、外部并購、股份劃轉等單位內部文件進行判斷，并交財會部門負責人審核，總會計師審批。

（六）建立以固定資產和在建工程管理為重點的山西煤炭運

銷集團資產管理體系

集團公司資產管理包括貨幣及票據、現金、應收款項、存貨、固定資產及在建工程、對外投資、無形資產的管理。

1.集團公司資產管理總的原則是分級歸口管理和運行安全

高效。（1）分級歸口管理：集團公司及各級子公司應建立健全資產管理責任制，根據管理權限將資產的購置、保管、使用等環節的管理職責分解到各級管理層，并按照資產的性質和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現資產的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應建立健全資產出入庫、定額儲備、盤點、授權審批、賬（庫）齡分析等內部控制制度，實行資產運行的安全高效。

2.固定資產要制定集團公司標準，建立集團公司固定資產購置的審批權限，固定資產處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔保的審批權限，建立固定資產的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責、集團公司與各子公司職責，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務決算、交付使用資產管理的流程方面，建立全程內部控制制度。

（七）建立以全面預算管理為手段的指標管財體系

1.預算管理組織機構及職責：（1）集團公司設立預算管理委員會，負責煤運集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。預算管理委員會設主任、副主任，成員包括相關部門的負責人。（2）預算管理委員會的常設機構設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作。相關部門負責與本部門職責相關預算的編制、執行、控制和分析。（3）子公司的預算組織機構及職責參照集團公司設立。

2.統一組織、分級管理。集團公司財務部統一組織煤運集團預算管理工作，建立健全預算管理責任制，分級設立責任中心。將預算指標逐級分解、落實到基層責任中心。

3.全面預算。集團公司及各子公司應遵循煤運集團公司整體戰略規劃，實行全面預算，對本公司經營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統編預算。統一制定財務計劃，編制各單位預算是財務集中管理的基礎。必須按照“一個單位一本預算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務、債權、資產都在預算中完整反映。編制程序嚴格執行“兩上兩下”政策，確保真實可行。

5.經過批準后的預算，全部通過資金結算中心執行并監督。

（八）建立以現代信息技術為平臺的山西煤炭運銷集團公司

篇（8）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業集團財務公司――東風汽車工業財務公司成立以來，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經營水平已經今非昔比。據統計，截至2008年底，我國已有財務公司89家，總資產規模達12487億元。其中，資產規模最大的中油財務公司，其資產已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構。隨著規模的擴大，財務公司的業務范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業務發展到目前的信貸、結算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業務體系。盡管財務公司在我國企業集團發展中所起的作用日益加大，但與國外發達國家相比，我國的財務公司尚處在發展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務公司的風險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務學界關注的重點。

1　財務公司的職能定位

企業集團設立財務公司的目就是要憑借財務公司在財務管理、咨詢和服務上的優勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務公司在設立之初就應當以集團利益為日標定位自身職能。根據國外的經驗，財務公司主要有兩類：一類是由大企業集團投資設立的，申領了銀行業執照，面向全社會開展金融業務的財務公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業務嚴格限制在集團內的財務公司，承擔著為集團內所有子公司提供全方位咨詢和財務金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、財務公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內的結算：信貸、票據清算、外匯買賣、融資等業務。兩種類型的財務公司雖然與母公司聯系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經濟效益。根據銀監會2004年《企業集團財務公司管理辦法》的規定，目前我國大企業集團下屬財務公司從服務功能上定位應當歸屬于第二類，其具體職能體現在三大方面：

(1)資金結算職能。財務公司的基本職能，一方面通過集團內部財務網絡開展統一的內部結算，另一方面通過和外部商業銀行網絡的無縫對接提高對外結算效率，加強內部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內部進行資源配置，統一調劑資金余缺，可以使集團調整融資規模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務公司的資金調度，從更高層次上參與集團內各企業的經營管理，強化資本運營。

(2)金融服務職能。財務公司的主要職能。我國財務公司的金融服務職能立足于集團內部的金融需求。主要開展投資和融資業務。一方面，財務公司通過匯集集團內部暫時的冗余資金來培育集團內部資金市場，降低資金成本，同時還利用發行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務公司將內部閑置資金對外投資，在現行法規的寬松業務范圍下，財務公司已涉足多個金融領域，通過證券投資優化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰略性擴張，收購或持有其他公司的股權，從而在戰略上為集團創造出優勢。

(3)財務咨詢職能。財務公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務公司熟悉集團所屬行業的信息，了解集團各公司的財務和經營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業咨詢意見。同時，財務公司又是集團的風險顧問，憑借專業能力和信息對企業面臨的風險進行評估、監控、預警和化解。此外，財務公司同其所屬產業有緊密的聯系，對產業特性的理解更為深刻，具備其他金融機構不具備的專業水平。

表1通過和傳統結算中心的比較反應了財務公司三大職能對集團企業財務和經營行為的貢獻。

2　財務公司的職能風險

財務公司三大職能是企業集團利潤提升的利器，但風險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務公司的運營風險，以便于通過調整和管理財務公司的職能達到風險控制目的。

從職能角度看財務公司風險主要體現在以下方面：

2.1　信用風險

信用風險是作為結算方的成員單位不能按預期或合同規定的時間和數額金額支付應對財務公司承擔的義務而導致財務公司資產損失的風險。信用風險是由財務公司資金結算職能引發的，原因在于成員單位將內外部結算中的各種不確定性轉嫁給財務公司，如果這些不確定性轉變成具體的違約行為匯集于財務公司，將可能超出財務公司的資本承受能力而引發危機。

2.2　結算風險

結算風險是財務公司在內外結算過程中因不正確的操作流程、人員、系統或外部事件導致的直接或間接損失的風險。由于財務公司參與結算的業務覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結算風險即源于財務公司的資金管理職能，也和金融服務職能密切相關。不論普通業務還是金融業務，只要出現內部控制缺陷、管理技能下降還是結算系統失效，都可能導致結算風險發生。

2.3　金融風險

金融風險是財務公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產品價值變動導致其資金、財產、信譽遭受損失的可能性。財務公司本來就是集團內“經營風險的機構”，以“經營風險”為其營利的根本手段，因此，金融風險是和財務公司的金融服務職能伴生的。從財務公司的業務劃分，金融風險又具體表現為投資風險和融資風險，前者例如財務公司的過度投資傾向，后者則典型體現為財務公司的超額擔保行為。金融風險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發整個集團的財務危機。

2.4　流動性風險

流動性風險是財務公司在流動資金管理中由于資產負債的不匹配導致的償付不足的可能性。顯然流動性風險和財務公司的金融服務職能有關。財務公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產和負債在期限結構上不匹配顯現出營運資金管理的激進傾向，一旦出現資金緊張時，極易引發支付危機，屆時將導致整個集團財務狀況惡化。

2.5　體制風險

體制風險是由于集團經濟運行狀況和經營行為的變化對財務公司安全運行所連帶引發的風險。這一風險因財務公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關系形成的。從表面上看這一風險似乎是財務公司的外部風險，其實不然。財務公司是集團產業和金融運營的總顧問，市場的進退、產業的選擇、項目的評估，無一不以財務公司的咨詢系統為決策支持。因此，財務公司咨詢職能發揮的程度不僅關系到集團的經營狀況，也和財務公司自身的安

危密切相關。

3　基于財務公司職能管理的風險控制措施

財務公司的職能為集團帶來了產融結合優勢發揮的前提條件，也是集團風險發生的根源。風險應當從源頭遏制，因此，財務公司風險管理的有效途徑應該是通過對自身業務職能的管控，防范、規避和控制風險。

3.1　建立風險管理機構

有效的風險管理手段應當由專門的風險管理機構執行。作為風險匯集點，財務公司務必建立專門的風險管理機構。完整的財務公司風險管理組織結構應包括董事會及其下設的風險管理委員會、高級管理層、風險管理部門和內部稽核部門等，并使各部門切實履行職責。董事會應以戰略的高度和要求，重視財務公司風險管理，制定與公司整體戰略相一致并符合公司實際的風險管理戰略、政策和程序，并承擔監控風險管理有效性的最終責任；高級管理層負責執行董事會批準的風險管理戰略及總體政策，在風險的日常管理中，對董事會負最終責任，并應為風險管理配備適當的人員、經費等資源；風險管理部門負直接責任，專職風險管理體系的建立和實施，擬定公司風險管理政策、程序和具體的操作規程，因此風險管理部門應保持足夠的獨立性和權威性；內部稽核部門不直接參與風險管理，負責對公司風險管理體系運作情況和風險管理政策執行情況進行監督和評估，保證風險管理政策的有效制定和執行。

3.2　完善內部控制體系

金融行業風險防范的根本解決方案在于內部控制體系。首先，應結合自身經營的規模和業務特點，制定科學合理的內控制度，完善系統縝密、操作性強的制度規范機制，制定內控制度實施細則，使內控制度形成體系，并根據情況變化不斷增加管理制度對風險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業務的事前防范、事中控制和事后監督，全程監控各項業務操作流程，應遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業務操作手冊，涵蓋相應崗位全部現行的業務流程，風險點等。再者，根據∞BIT內控框架建立完善的風險管理信息系統，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業務領域，充分利用計算機技術實現經營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風險管理決策提供可靠的依據。以上三項內控建議中，內控制度是基礎，業務監督是核心，信息系統是輔助，三者構成嚴密的內部控制體系，可以規范財務公司的正常職能發揮。

3.3　強化風險識別機制

識別風險是風險管理的最基本要求。財務公司對內擔負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業銀行、其他金融機構如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業務關系。業務的多樣化和風險因素的復雜性，使得有效識別風險的難度很大。當前財務公司可以從兩方面強化風險識別：第一，充分關注結算系統安全。結算資金安全關系到財務公司乃至整個集團的經營。風險管理部門應時常對結算系統進行測試和防范檢查，密切關注所有現金流信息，洞察一切可疑現象，排查列舉現有的、潛在的各種風險因素，以防范資金結算過程中的風險l第二。學習和借鑒商業銀行的做法，風險管理部門應盡快通過建立有關的數據、曲線、圖表等模擬公司未來發展的可能狀態，識別潛在的風險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風險管理方案，以避免投融資服務以及咨詢工作中的風險。

3.4　運用新型管理技術

現代風險管理技術趨于計量化和模型化，增強了風險管理的準確性學性和客觀性，已總結出適合不同風險的工具類型。這些工具在金融機構中得到廣泛運用。但財務公司要借鑒并熟練運用先進的技術和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業務導向管理風險，根據不同業務以及同一業務不同流程的要風險，有針對性地制定風險管理策略，選擇符合財務公司業務特征的切實可行的風險管理技術和工具；二是提高對現有數據信息的分析、運用能力，并加快建立現代化的數據信息收集和處理系統，加大數據儲備，為先進技術和工具的有效使用提供數據保證；三是應該將定量與定性分析相結合，完善現有的資產分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產品來降低風險。

3.5　增強自身抗風險能力

篇（9）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-289-02

近年來，同煤集團在轉型跨越的道路上不斷探索、奮進，發展戰略由單一的煤炭主業發展成煤炭、電力兩大產業并舉，多種產業并行的發展大格局。同煤集團電力產業以做大做強、打造優勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩步推進，在項目建設、生產運營、經營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結合幾年來的實踐，談談我們的體會。

一、創新思維促轉型

同煤集團從“十一五”發展規劃起步，在電力產業立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發展非煤產業，調整產業結構，主攻電力，構建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產業。到“十一五”末，電力產業的發展凸現出：1、工程建設起點高、質量優、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現投產與穩定并行。熱電機組自2006年投產以來，已經安全穩定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產發電已經安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產以來，實現了一次并網、一次通過168小時、一次進入試生產的良好效果。3、經營業績穩步提升。2010年，熱電廠發電量突破13億度，實現銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發電量創歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產機組，完成發電量38億度，實現銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發電公司，裝機容量實現314萬千瓦，電力產業占據同煤集團相當比重，煤電一體的發展格局逐步形成。

在“十二五”規劃中，集團公司把電力產業的定位擺得更加突出；做強六大產業，電力是非煤主業，再建八個電力項目，電力為業推進更加強勢。

二、取勢謀遠抓戰略

集團公司“十二五”電力產業目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉變”：

一是由條塊管理向集團化統一管理轉變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰略管理、投資管理、經營管理和目標考核為主，以生產運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現了“六統一”，即：統一戰略規劃、統一市場布局、統一技術開發、統一資源配置、統一人事管理、統一財務管理。

二是從依靠增加資源消耗，向注重技術創新和提高勞動者素質轉變。針對現有電廠投入產出比例小，盈利水平低，通過技術革新，技術改造，優化設計等技術手段，提高企業技術創新能力，將目前企業依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變，大力發展循環經濟，推進節能減排工作，進一步增強企業市場競爭能力和可持續發展能力。

三是由煤電分離經營向煤電聯合運營轉變。對一些區位好、與集團公司燃料供應密切相關的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現有產業規模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯動，開拓更大的市場空間。

四是從重視生產經營，向注重資本運營轉變。依托品牌優勢，擴大與國內大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發電項目，努力打造電力融資板塊，實現資產資本化。

三、科學管理增活力

以電力產業發展戰略為指導，集團公司借鑒電力興業先進管理經驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權限劃分與業務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構、明確責權劃分、完善考核體系。

一是建立合理的集分權、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內部管理采取集戰略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協調統一，便于公司統一進行戰略管理、經營管理、財務管理等。

二是建立以子公司為主的混合型組織結構。建立一種以資產為聯結關系，兼顧戰略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結構，發揮電力能源公司職能機構的專業管理作用，有效地進行目標管理，使各發電子公司有較強的責任感和經營積極性，集中注意力履行自己的經營職責。

三是建立規范的責權體系。按照可控、對等、統一指揮、分層決策、分級授權的原則，在明確電力能源公司及下屬企業權限劃分的前提下，通過實現“四種核心管理流程”，即戰略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰略、計劃、績效及投資等關鍵環節的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到決策層政令暢通，管理層有法可依，執行層行為規范，統領電力公司健康發展。

四是建立有效的以業績為驅動的經營和管理考核體系。為確保新的管理架構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業具有先進管理經驗電力企業進行對標，堅持工作與業績掛鉤，堅持生產與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經營管理層的績效考核體系，對執行層實行薪隨效題的考核體系。

四、目標引領創一流

集團公司要求電力產業“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現這一宏偉目標，集團公司高層多次強調，要創新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術一流、文化一流、創新一流、效益一流、合作一流”的同行業先進企業，建設一支有作為、有能力的電力團隊。

篇（10）

加快建立現代企業制度，不可回避地要進行企業組織結構的調整，構筑企業新的組織結構。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。

1企業組織結構的理解

1．1企業組織結構

企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的，指由許多不同的營業單位所組成，且由各層級經理人員所管理的企業。現代企業制度其基本內容包括三個方面，即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現代企業產權制度的法人治理結構，是現代企業組織制度應首先必須體現的，這是第一層次的問題；接下來，企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。

1．2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后，產生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后，事業部組織產生，即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業，總部從繁雜的日常業務中解脫出來，集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后，出現了控股公司型組織結構，即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊，企業組織結構出現了許多新情況。

除了上述三類典型企業組織結構模式以外，尚有其它一些結構形態，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前，我國許多企業，包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。

1．3企業組織結構的調整

企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點，企業組織結構是由一系列要素構成的，而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現。

2馬鋼實現組織結構重組的必然性

我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業必須適時地調整其經營發展戰略，從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素：

2．1環境因素．

宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO，與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構，規避經營風險，在競爭中取得領先地位。

2．2自身發展因素

馬鋼組織結構重組或者說調整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。

3馬鋼組織結構衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。

3．1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢，國外是這樣，國內企業也是這樣。當然，分立是有原則的，企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業規模；企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業管理哲學；企業內部控制力的強弱等等。

3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件

(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制，逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變，形成資本經營格局。

在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。

投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗，以資本經營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。

——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營，對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。

——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利，即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利，并適應形勢的發展，區別不同子公司的情況，運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產權外的其它聯系，又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實：

——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。

——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則，切實按市場規則，規范運作。

——新的形勢下，對子公司要進行產權多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。

——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內部有約束的經濟關系，實行市場化運作。

成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構，全資、控股子公司下屬的分支機構，馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構，實行獨立運作。

馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區域形成事業部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產授權經營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等，全部與生產主體之間全部建立市場關系。

馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后，要保持獨立運作，但機關職能要大幅下沉，機構應盡量精減；對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內部組織結構的調整，實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。

4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整

企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系，一方面，一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發，應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略；集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

篇（11）

隨著煤炭企業政策性資源整合的全面實施及可持續發展理念的進一步深入，煤炭企業經營發展戰略受到內外部環境的影響不斷調整和轉型，煤炭集團企業發展面臨階段性的經營管控危機。

一、煤炭企業集團經營管控危機產生的原因

煤炭企業經營規模的擴大、經營方式的調整、經營考核政策的變化是經營管控危機凸顯的重要影響因素。

首先，煤炭企業轉型跨越發展是依靠煤炭主產業進行產業轉型和規模擴大，隨著內外部政策資金和同行業競爭環境的變化，煤炭企業的大集團管理模式已成定式，經營規模的擴大帶來就業人數、經濟規模、生產能力的擴大、統一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

其次，煤炭企業提出一系列基數增長制、授權經營制、項目管理制、投資回報制等經營考核政策的變化，促使各級分子公司短期內經營項目點多面廣，管理方式和管理制度走樣，以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲，責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。

最后，煤炭企業隨著國有企業改革改制的深入推進，公司治理模式和內部管理體制基本建立，逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫療、后勤保障等社會職能，實現了市場競爭主體地位的確立，經營方式實現了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產業實現煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿易等相關的產業延伸和循環經濟園建設，必然會出現專業管理人員缺乏、管理模式和經營理念上的沖突，企業文化的融合認同低等，直接影響管控能力的提升。

二、煤炭企業集團經營管控危機的具體表現

（一）經營管控基礎松散，管控能力弱

由于煤炭企業在政府的資源整合指導下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質、不同管理方式的煤炭企業融入企業集團的快速發展步伐中，管理的方式差異大，管理區域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質素養層次不齊，企業跨越發展認同度低，安全隱患較大，集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業設立專業公司、區域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區域監管機制，但事實上存在點多面廣，信息化程度低、組織機構重復設置等問題，集團的管控戰略無法在專業公司、區域公司和分子公司之間順暢流轉，造成了企業無管控基礎，無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。再加上管理人員對跨越發展的不適應，工作作風漂浮，現場管理松懈、管理制度化流于形式，出現安全事故頻發、現場管理混亂的現象較為突出，甚至直接影響企業的生產經營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱，考核不到位，出資人利益無保障，出現成本，所以治理問題突出或只做宏觀決策，而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，煤炭集團企業的多層次治理都流于“三會一層”職位的調整表面，導致整個經營管控基礎松散，管控能力先天缺失。

（二）主體間經營利益沖突，團隊意識松懈

煤炭企業集團公司的跨越發展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現了公司做大做強的基礎和平臺，達到了企業發展的階段性目標和價值取向，形成了集團公司的核心價值觀：追求企業價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續不斷地創造價值，促使各利益相關者協調平衡、共同發展，使整個供應鏈價值最大，最終實現企業價值最大化。但在專業公司、區域公司的組織架構和分子公司的內部管理運行中，作為責任主體中心和成本核算中心、生產經營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向，同時由于國有煤炭企業長期引導企業及其各職能部門都以為企業創造價值作為工作的根本出發點，堅持所有工作以價值創造作為評判標準。部分企業集團出現的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大，在具體的目標實施中玉集團既定的戰略目標變向，管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心，職工參與企業管理的民主性和積極性削減，主動性思考性合作性的團隊意識松懈，使經營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

三、煤炭企業集團經營管控危機解決途徑及舉措

煤炭企業集團經營管控危機的產生，一方面影響企業的安全生產形勢，管理稍有松懈，就會出現不可估量的安全事故，嚴重影響企業的安全發展戰略的實施。另一方面出現了企業經營管理項目點多、面廣、利潤薄，部分項目無人管、管不好、管不了，管控無核心競爭力等具體問題，不僅影響企業的經營利潤，損害投資者的利益，而且帶來子公司與母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業集團經營管控危機，采取積極的應對策略和危機解困辦法，化危為機，突破主要矛盾帶來的消極因素，推動煤炭企業有序發展。

（一）選擇經營產業主渠道，走好主業選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

煤炭企業經營行業和產業轉型勢在必行，資本運作也必將作為企業做優做久的長遠戰略合理掌控，因此，在市場運作時，就主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子公司。在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括減少管理層次、加強內部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內容。

（二）構建合理的管理體制機制平臺，完善規范公司法人治理結構

隨著煤炭企業改革改制步伐的推進，公司制模式已經成為集團管理管控的主要模式，以實現企業集團和分子公司及專業公司、區域公司的分級管理模式已經形成，但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響：一是集團的組織管理體制，集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制，不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致；二是集團總部的定位不同，對人力資源的管控模式也不同；三是企業的戰略發展階段不同，集團管控特點也不同。煤炭企業集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。

煤炭企業集團積極構建以集團公司的戰略指導中心、專業公司區域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產經營和成本核算中心的掛空體系，加強對公司治理結構的“軟”“硬”結合體系新思路。“硬“即對專業公司的責任主體和董事會職權的合理授權和強化集團公司對分子公司的監督檢查，構建具有權利空間彈性、責任主體明確的高質高效組織結構分層架構。”軟“即對合力的公司管控架構通過分權完善運作制度和權力分配履職能力考核機制，如部分煤炭企業實行的基數增長制、授權經營制等，實現專業化管理和科學化的考核監督機制。

煤炭企業的兼并重組和規模擴大，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司，也可以自己全資設立一些分公司或子公司（至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優惠政策相關）。不過，無論是以母子公司為架構的企業集團還是以總分公司為架構的大型公司，國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現企業的核心價值和同向的價值取向為前提，確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰略，使集團公司達到戰略協同，使集團利益最大化。實施煤炭企業集團戰略管控型：企業集團要有頭腦，專業公司和區域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規模必須精簡壓縮，平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創新企業管理科學的管理體制、機制創新；如部分大型煤炭企業實行專業公司和區域公分區域監管、分行業監管、化工局、地產集團、四大煤炭區域公司、中小企業集團等實現管控模式的創新。

（三）打造高績效的經營管理團隊、實施項目精細化管理

煤炭企業要從本質上杜絕和改善經營管控危機，必須實現之下而上的職工素質提升和團隊建設，實現員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性，構建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業集團職工人數增加、專業人員和行業管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境，企業集團的經營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創新。

第一，企業要長治久安，穩步發展，需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業跨越發展中有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。實現組織結構的扁平化、科學規劃職工職業生涯規劃和干部培養制度化模式的特點。另外要求總經理直接領導團隊，以實現信息溝通及時、準確、問題解決快，提高工作效率；職能團隊直接服務到團隊，從而加快服務速度，提高效率；監控人員深入現場，加強指導和服務，實現管理的管、監分離，公司的控制力增強；團隊對接客戶，實現快速解決問題，提高服務質量和用戶滿意度；實現團隊管理，從而增強員工的主觀能動性，提高公司的整體素質，將管控危機在員工的自覺行為和本質安全性煤礦企業的建設中發揮積極的作用。

第二，針對企業集團項目多、盈利點少、競爭優勢面和行業特色面缺乏的管控現狀，企業集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資約束機制和造價管理體制，堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序，建設項目任務書，項目法人負責制、工程結算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措，以生產精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺，實現煤炭企業管控危機在管理體制機制的科學指引下實現管理的科學性，化解經營管控危機的影響。

總之，煤炭企業的經營管控危機必須以實現煤炭產業化經營為目標的體制機制改善，突出公司治理結構的充分授權和分權，實現公司內部的一致的價值取向，使煤炭企業的經營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉型的形式下，迅速轉化為發展機遇，實現煤炭企業的宏偉戰略目標。

參考文獻：

1.田雅志.淺析中國公司治理結構存在的問題及解決方法[J].大慶師范學院學報.2001（6）.