房地產開發總流程大全11篇

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篇（1）

關鍵詞：全面風險管理；房地產；開發；項目

1房地產開發項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執行。經過多年的發展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產開發項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產開發項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優點和缺點，找出其在房地產開發項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產開發項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2房地產開發項目全面風險管理的流程

2.1房地產開發項目風險識別

房地產開發項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產開發項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產開發項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據也不同。

2.2房地產開發項目風險評估

房地產開發項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產開發項目風險發生的概率和可能產生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產開發項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規劃設計、建設和經營各個階段的工作特點來對其可能出現的風險進行分析。

2.3房地產開發項目風險監控

房地產開發項目風險監控是對風險應對計劃執行情況的修正和提高的過程，也是房地產開發項目風險管理有效實施的保障。風險監控不僅僅依據風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監控和再識別的循環過程。

3房地產開發項目全面風險的應對策略

3.1風險回避

風險回避是根據風險預測評價，經過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發項目，或改變開發項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發生前、發生時及發生后，采取的降低風險損失發生概率，縮小風險損失程度的措施。根據風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產生不良后遺癥。因此對于房地產開發過程中的種種風險，應優先采用風險控制措施。

3.3風險轉移

風險轉移是指開發商在開發過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發，而是將開發活動中風險可能所致損失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發商和承包商的風險影響程度不同，開發商可以根據項目的情況，采取適當的合同形式，合理轉移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當的風險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產開發者自己承擔風險事件所致損失。在房地產開發中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產開發商卻另辟蹊徑，從土地一級開發入手，通過爭取某地塊土地一級開發的開發權，為獲得二級開發權打基礎。因為如果進行了土地一級開發，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優勢，獲取二級開發權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。4房地產開發項目全面風險應對中注意的問題

4.1制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環節，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現有的模式，必須根據項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據項目的具體情況做出多種方案，按照優先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應對管理的經濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節省的原則，有必要對應對措施的有效性和經濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更

經濟有效呢，就可以根據投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產宏觀調控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經濟，2007，（8）.

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一、房地產開發企業成本管控原則

1、全面成本管理原則：“全面”，即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”?！叭珕T”不僅指本公司的全體員工，還包括公司的合作伙伴?！叭^程”即房地產開發樓盤從調研到樓盤交付使用的各個階段，融事前、事中、事后成本管理為一體?！叭轿弧焙汀叭亍?，是指要對房地產開發的所有要素成本、費用進行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。

2、動態成本管理原則：波特認為，企業的價值創造活動包括基本活動和輔助活動，這些互不相同但又相互關聯的開發經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。企業的縱向聯系和橫向聯系構成價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動及其相互聯系與協調，都會對企業最終能夠實現多大的價值造成重要的影響。只有動態管理控制，才能實現整體效益最優基礎上的相關企業利益的均衡。

3、目標成本管理原則：目標成本有計劃成本、定額成本和標準成本三種類型，具有綜合性、科學性、先進性和約束性等特點。目標控制通過對目標的管理，把計劃的方針、任務目標和措施等逐一分解落實。制定目標成本時，要注意標準的先進合理性、可考核性和可執行性。

4、質量成本管理原則：質量成本是為了保證必要的開發產品質量、服務質量而發生的成本費用以及因未達到既定質量標準而發生的一切損失之和。質量成本可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。 “省錢不省質量”，質量成本控制不是單純降低成本和片面追求企業暫時利益，而是以長遠發展和市場競爭的視覺，將成本控制與保證必要的產品質量相聯系起來，以保證企業的市場競爭優勢。

5、責任成本管理原則：企業應該按照分級分口管理、權責結合、責任到人的原則，建立健全與開發經營管理體制相適應的成本費用管理責任制，建立健全完善的成本費用管理組織機構，把成本費用管理納入崗位責任制，并做到責、權、利相結合。

6、戰略成本管理原則：即以企業的全局發展為對象，按照企業的總體發展戰略制定財務成本管理目標。房地產開發企業只有從成本信息結構出發，對企業成本進行全面的控制管理，才能形成長久的競爭力量。才能從根本上把企業的外部環境和內部結構結合起來，房地產開發企業的價值鏈才能貫穿企業財務成本管理控制的全過程。房地產開發企業戰略、財務成本管理策略的制定，必須從企業的競爭環境出發，整合分析競爭對手的價值鏈，才能形成必要的財務成本管理信息，為制定科學可行的戰略方針奠定重要的基礎。

7、精細成本管理原則：對成本要素和成本形成過程進行分解，為成本分析和成本管理提供依據，并最終達成成本控制目標。

8、最低化成本管理原則：分析影響各種降低成本的因素，制定可能實現的最低成本目標，通過有效的控制和管理，實現成本管理要求。首先應注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要從實際出發，二是要注意成本最低化的相對性。

9、例外成本管理原則：例外管理是相對規范管理而言的。在成本費用控制措施實施過程中，有可能發生一些事先不曾預計到的影響因素和狀態，這些因素如果不及時處理就會導致不利后果。例外管理原則要求成本費用管理人員重視導致實際耗費脫離標準差異較大的“例外”事項，認真分析這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產開發企業成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發過程中，項目的篩選是最重要的一環。房地產開發企業要想對開發項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環節：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發包階段的成本管控策略：控制建設項目發包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環節，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發企業的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產開發企業成本管控方法

房地產開發企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產開發企業成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產開發企業成本規劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發企業成本預算是房地產企業成本控制的主要方法，它要求房地產開發企業加強成本預算編制、執行、分析、考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。

3、加強房地產開發企業成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。

4、實行房地產開發企業全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產開發企業質量成本控制：（1）確定最優質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產開發企業利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發企業合理配置資源，最大化地創造社會財富的要求，成為房地產企業在信息時代生存、發展的基礎。ERP整合了房地產企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發、成本、分銷、財務、人力資源等進行規劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業成本管理在房地產開發企業成本管控中的運用

1、作業成本管理的涵義：作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業及作業鏈全面分析的基礎上，利用作業成本核算或作業成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業成本法的計算：作業成本法是以作業為計算產品成本的中間橋梁，通過作業動因來確認和計量各作業中心的成本，并以作業動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產開發企業成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發過程中，項目的篩選是最重要的一環。房地產開發企業要想對開發項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環節：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本?？茖W合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發包階段的成本管控策略：控制建設項目發包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環節，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發企業的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產開發企業成本管控方法

房地產開發企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產開發企業成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產開發企業成本規劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發企業成本預算是房地產企業成本控制的主要方法，它要求房地產開發企業加強成本預算編制、執行、分析、考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。

3、加強房地產開發企業成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。

4、實行房地產開發企業全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產開發企業質量成本控制：（1）確定最優質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產開發企業利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發企業合理配置資源，最大化地創造社會財富的要求，成為房地產企業在信息時代生存、發展的基礎。ERP整合了房地產企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發、成本、分銷、財務、人力資源等進行規劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業成本管理在房地產開發企業成本管控中的運用

1、作業成本管理的涵義：作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業及作業鏈全面分析的基礎上，利用作業成本核算或作業成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業成本法的計算：作業成本法是以作業為計算產品成本的中間橋梁，通過作業動因來確認和計量各作業中心的成本，并以作業動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給產品成本。作業成本法核算包括四大要素：資源、作業、成本對象和成本動因。作業成本法核算包括兩個階段：（1）首先鑒別出消耗資源的作業，然后確認成本動因，計算歸集資源費用到作業；（2）明確成本計算對象，確認作業動因，并把各作業匯集的成本分配給相關的成本對象。

3、作業成本管理的原理：將房地產開發企業的工作流程視為一系列作業的集合，根據市場需求，以顧客訂單為起點，采取“倒擠法”，從后向前確定相關作業，核定作業消耗量、作業成本，揭示資源動因、作業動因，并進而進行成本動因管理、作業管理，以消除不增值作業，提高增值作業運作效率，減少供、產、銷各環節的存貨積壓、資金占用，提高公司經營效益。

4、作業成本管理的程序和內容：（1）在熟悉生產經營流程的基礎上識別和認定作業，并根據同質性原理歸并相關作業，建立作業中心，認定增值作業和不增值作業；（2）建立作業成本控制標準，即尋找增值高效作業的資源耗費水平；（3）計算實際作業成本，即一定期間內作業中心或作業歸集的實際資源費用之和；（4）作業成本差異計算與分析；（5）業績評價、持續改善。

5、作業成本管理的基本方法：以作業為成本控制點，對作業進行價值分析是作業基礎成本控制的基本方法。作業價值分析是通過對作業的識別與計量、資源費用的歸集與確認、產出消耗作業的確認與計量、產出成本費用的歸集等步驟方法，分析評價作業的有效性和增值性，以提高作業效率、減少資源消耗、增加產出價值的一種分析方法。作業價值分析包括資源動因價值分析、作業動因價值分析和作業的綜合分析。作業價值分析的一般程序：（1）按產品類別進行全過程調查；（2）識別、計量作業，建立作業中心；（3）歸集資源費用到相應的作業；（4）分析作業消耗資源的有效性；（5）歸集作業成本為作業成本庫，選擇代表作業，計量成本動因率；（6）確認、計量產出消耗的作業；（7）計算、歸集產出的作業成本；（8）分析作業對產出的貢獻，區別增值作業和不增值作業。通過作業價值分析可以通過以下幾種方式降低成本：①減少作業所需要的時間和資源，改善增值作業的效率；②消除不增值作業；③當其他條件相同時，選擇成本最低的作業；④利用資源集成原理，盡量實現資源共享與作業共享；⑤利用作業成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。

6、作業成本管理在房地產開發企業中的具體運用：

（1）準確核算房地產項目開發成本。目前房地產開發企業忽視開發間接費用的核算。通常是將各開發間接費用項目金額匯總，按直接開發成本比例法或工程造價比例法分配計入單位產品開發成本。由于作業成本法能使間接費用準確分配，可將作業成本法引入到房地產開發成本核算中，具體步驟如下：①結合房地產開發企業的實際特點，以房地產開發過程中各工序為基準劃分各項作業，建立作業中心，并確認房地產行業開發過程中發生的各項間接費用；②根據房地產開發過程中各項間接費用的發生原因，結合開發實際，找出各項成本動因，并建立作業成本庫及其成本動因分析表；③確定成本分配率，歸集各項作業成本費用，并分配計入各開發產品成本。

（2）整合、再造房地產項目開發流程。房地產業和其他行業相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環境變化的影響大、在項目開發過程中不確定的因素較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在不同的流程。因此，作業成本管理在房地產業應用將具有更廣闊的前景。作業成本管理是一個基于流程的動態系統，通過價值鏈分析房地產開發全部價值活動，全面地認識和把握開發全過程的主要成本動因，將作業細分為增值作業和不增值作業，對于不增值和低效作業，房地產企業應在開發過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比產業價值鏈，并對作業進行分析、整合、選擇，使各項作業之間形成較為理想的作業鏈，確保各項必要作業都以最高效率完成，改善房地產開發項目成本構成和提高作業的質量及效率，打造房地產開發企業核心競爭力。

整合、再造房地產項目開發流程的步驟如下：①繪制現有項目開發流程圖，描述流程中的活動；②借助魚刺圖等工具發現現有項目開發流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優先順序；③尋求解決問題的方法，并由專人負責實施；④評估實施結果，修正解決方案，重新實施；⑤進行下一個問題的解決；⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產項目開發流程更精練，各環節更自然地銜接。通過流程優化重組，提高房地產開發項目流程的運作效率。

（3）作業分析。整合、再造房地產項目開發流程后，進一步對流程中的各項作業進行分析，具體來講，對各作業進行作業動因價值分析、資源動因價值分析和作業的綜合分析。作業動因價值分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及產生原因，并就間接費用進行成本控制，在房地產開發過程中，作業動因有產品產量、工時、企業的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業中心對間接資源的耗用情況，將間接費用按資源動因分配到各房地產開發業務中。通過分析各作業中心所用資源，對開發產品耗費資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。為了有效控制項目建設各階段的成本，不僅要進行作業動因價值分析與資源動因價值分析，還必須進行作業的綜合分析，保證各作業中心能合理銜接，最大限度減少重疊與浪費現象。

參考文獻：

[1]賀智東主編.房地產企業財務管理.廣東經濟出版社.2010

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作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業房地產及集成化供應鏈管理研究。

中圖分類號：F293.3　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04　收稿日期：2007－02－07

一、商業房地產供應鏈分類

根據供應鏈的集合程度，商業房地產開發企業的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產開發型、房產開發型、物業持有型、金融投資型和綜合開發型。在這5種類型中，作為一級土地開發商的純粹地產開發型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產開發商已經越來越少；綜合運作型是綜合了地產開發型和房產開發型兩種供應鏈模式，由于地產開發部分少了，所以該種模式已經逐漸變成了房產開發型。所以，目前商業房地產企業的供應鏈組合方式主要就是房產開發型、物業持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。

本文的研究對象是商業房地產開發型供應鏈，主要原因在于商業房地產開發商在整個過程中深度參與每個關鍵環節，全面地把握商業房地產產品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業房地產發展的方向。

二、商業房地產開發流程

在國內的一般性教科書上，根據中國的國情和實際情況，將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：

按照國際上傳統的經典房地產著作，一般將房地產開發分為以下8個階段：

三、商業房地產集成化供應鏈管理模型

依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業房地產集成化供應鏈管理模型：

(一)模型基本說明

該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創造系統，從而生產出符合市場需要的有價值的商業房地產產品。

(二)模型的四個基本流程

模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。

決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動，包含開發方式的決策；產品創意；開發流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業房地產房型結構，布置方式和數量；具體開發計劃進度；銷售方式等。

土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。

工程建設管理：指的是項目的勘查、規劃設計和工程施工管理?？辈榘ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘查；規劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。

運營管理：可以用四個統一來概括，就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。

(三)四個基本流程之間的關系分析

1．從時間上看

從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業房地產開發的時候，開發公司要遵循一定的規律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產行業是失敗不起的行業，商業房地產更是如此，嚴格執行投資建設程序，環環相扣，才能確保項目實施的穩定性、可控性，才能實現投資效益。但是實際的開發過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環網絡型；開發是一門藝術，它是非常復雜且具有創造性的活動，開發中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。

2．從內容上看

(1)決策、計劃和營銷

這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。

現代營銷管理理論已經把營銷管理活動視為企業發展的關鍵因素，占有統領性的地位。中國房地產行業前期經歷了一個飛速發展的過程，已經進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業房地產開發的產品始終與市場需求保持一致，大大降低開發風險，提高項目成功的概率。

(2)土地和資金

這個流程是4個環節中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環節，屬于產品“制造”階段，執行的特色最明

顯，但是并不是說這個管理環節就容易、簡單和不重要。房地產產品和一般性產品不同，具有一次性，而且要經得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規劃、設計和建造不僅要滿足現代需要，而且要符合未來時展的要求。

土地和資金作為房地產開發的“原材料”，是影響商業房地產開發最重要的兩個要素。房產依附在土地之上，資金是項目開發的血液，兩者與其他環節的關系是非常重要的。

(3)工程建設管理

工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。

(4)運營管理

運營管理是商業房地產開發的最后一個階段，但是對商業房地產項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環節中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業開發實現項目最終的價值。

運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業房地產項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環節上。

3．從組織結構上看

商業房地產開發，在組織結構上屬于典型的網絡型組織結構。從圖中不難看出，商業房地產開發商的關鍵職能基本上都是由外部的專業機構來完成的。房地產開發商利用自身優勢，通過信息整合，以經濟利益為驅動力，建成一個系統的組織網絡，將房地產開發的各個環節的復雜職能納入到自己的管理系統內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統的有機運轉。

四、商業房地產集成化供應鏈管理模型分析

(一)商業房地產業集成化供應鏈中企業的角色與相互關系

商業房地產業供應鏈是種網絡結構，開發商是商業房地產項目的開發實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發成敗的經濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發商是供應鏈的核心企業；是集成化供應鏈的管理者。由開發商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發商對戰略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經濟評價和風險評估的過程，做出開發計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。

(二)商業房地產業集成化供應鏈管理的實現方式

首先，開發商要從傳統的局部性思維轉換到整體性的系統思維。在觀念上，開發商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業創造更好的績效水平。

其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發商要建立相應的生產計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業的激勵制度等支持系統，包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子數據庫及電子數據交換系統等。以此來保證供應鏈的穩定高效運作。

第三，鏈中企業建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發商要與合作企業共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節點企業間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發商才能贏得長久的競爭優勢。

(三)商業房地產集成化供應鏈管理博弈分析

對于商業房地產開發商來講，作為供應鏈的核心企業，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業之間的利益協調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發商和建筑商都是獨立的企業。

1．博弈分析

假設建筑商的單位產品價格為p，產量為q，成本函數為TC1，則利潤為

π1=pq-TC1(q)

開發商的產品價格為P2，產量為Q2，除去中間產品(建筑商)的成本函數為TC2，則利潤為

π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq

總利潤為

π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))

在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業房地產的需求曲線滿足于

P=f(Q)

在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發商獲得利潤的貼現因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產品的集合，X∈R+為中間產品的產量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規則為：當一方給出中間產品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產品的產量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產品的產量，要么拒絕，博弈繼續下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。

在建筑商和開發商都不能決定中間產品的價格的情況下，建筑商選擇產量來決定自身的利潤最大化，開發商根據商業房地產的市場供求函數來決定利潤最大化產量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產量q使其自身利潤最大化化π1則最優化一階條件為

P=MC1(q)

開發商根據需求函數決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優化一階條件為

P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)

上兩式聯立可得博弈均衡解p*，滿足

P*=MC1(q*)

P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)

滿足供應鏈的利潤最大化產量q*

f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0

這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數有密切的關系，但是在傳統的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發商只有形成戰略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優的水平。

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在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產開發項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2房地產開發項目全面風險管理的流程

2.1房地產開發項目風險識別

房地產開發項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產開發項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產開發項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據也不同。

2.2房地產開發項目風險評估

房地產開發項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產開發項目風險發生的概率和可能產生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產開發項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規劃設計、建設和經營各個階段的工作特點來對其可能出現的風險進行分析。

2.3房地產開發項目風險監控

房地產開發項目風險監控是對風險應對計劃執行情況的修正和提高的過程，也是房地產開發項目風險管理有效實施的保障。風險監控不僅僅依據風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監控和再識別的循環過程。

3房地產開發項目全面風險的應對策略

3.1風險回避

風險回避是根據風險預測評價，經過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發項目，或改變開發項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯觯L險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發生前、發生時及發生后，采取的降低風險損失發生概率，縮小風險損失程度的措施。根據風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產生不良后遺癥。因此對于房地產開發過程中的種種風險，應優先采用風險控制措施。

3.3風險轉移

風險轉移是指開發商在開發過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發，而是將開發活動中風險可能所致損失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發商和承包商的風險影響程度不同，開發商可以根據項目的情況，采取適當的合同形式，合理轉移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當的風險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產開發者自己承擔風險事件所致損失。在房地產開發中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產開發商卻另辟蹊徑，從土地一級開發入手，通過爭取某地塊土地一級開發的開發權，為獲得二級開發權打基礎。因為如果進行了土地一級開發，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優勢，獲取二級開發權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產開發項目全面風險應對中注意的問題

4.1制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環節，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現有的模式，必須根據項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據項目的具體情況做出多種方案，按照優先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應對管理的經濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節省的原則，有必要對應對措施的有效性和經濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更

經濟有效呢，就可以根據投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產宏觀調控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經濟，2007，（8）.

［2］陳煌紅，張欣.房地產開發項目全面風險管理［J］.西南科技大學學報，2006，（3）.

［3］陳祖.關于房地產開發項目管理難點的探討與分析［J］.四川建材，2006，（2）.

篇（5）

居住地：深圳

電　話：138********（手機）

E-mail：

最近工作 [2 年4個月]

公　司：XX房地產開發有限公司

行　業：房地產開發

職　位：營銷主管

最高學歷

學　歷：本科

專　業：房地產經營管理

學　校：深圳大學

自我評價

為人處事認真踏實，有很強的責任心；有團隊合作精神，有激情，有較強的組織與溝通能力；有一線施工現場工作經驗，負責海外大型項目的預算及成本管控工作，積累了豐富的項目經驗。

求職意向

到崗時間： 一個月內

工作性質： 全職

希望行業： 房地產開發

目標地點： 深圳

期望月薪： 面議/月

目標職能： 部門主管

工作經驗

2009/8—至今：XX房地產開發有限公司[ 2年4個月]

所屬行業： 房地產開發

營銷部 營銷主管

1.在《XX別苑》項目擔任營銷主管工作，主要負責：

2.案場管理，保證案場流程規范，監督案場制度的執行，負責幫助銷售人員解決銷售過程中的各種疑難問題；

3.負責人員招聘、確定崗位分配及管理；

4.組織銷售人員進行市場調研，銷售資料、說辭的匯總、整合、制定；

5.參與定期營銷方案的制定、參與產品定價方案的討論、制定；

6.負責銷售人員的業務培訓（接待流程、簽約流程、合同制定、按揭手續、入住流程、房產證下發手續等）負責銷售人員考核工作；

7.負責成交、交款、催款工作的統計，與各有關部門協調相關工作，制作報表；

8.所帶團隊銷售業績排名“月冠軍”，“年冠軍”，XX年下半年成交金額占總成交額的70%，超額完成銷售任務。

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2008/7--2009 /7：XX物業有限公司 [ 1年]

所屬行業： 物業管理/商業中心

商業物業管理（客戶服務、行政管理） 物業管理經理/主管

1、負責商鋪的日常管理、協調處理投訴及安排協調維修工作；

2、協助開發商商業管理部門對業主、包租商鋪、租賃商戶的梳理管理工作；

3、協助開發商商業管理部門操作商鋪招商工作；

4、協調商務區對于商業街及商業綜合體的行政管理規范；

5、參與協調和執行各級領導的參觀及考察工作；

6、監管小區會所工作。

教育經歷

2004/9--2008 /7 深圳大學 房地產經營管理 本科

證 書

2007/7 國家注冊二級建造師

2007/6 國家造價員資格證

2006/12 大學英語六級

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1房地產開發項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執行。經過多年的發展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產開發項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產開發項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優點和缺點，找出其在房地產開發項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產開發項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。

2房地產開發項目全面風險管理的流程

2.1房地產開發項目風險識別

房地產開發項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產開發項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產開發項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據也不同。

2.2房地產開發項目風險評估

房地產開發項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產開發項目風險發生的概率和可能產生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產開發項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規劃設計、建設和經營各個階段的工作特點來對其可能出現的風險進行分析。

2.3房地產開發項目風險監控

房地產開發項目風險監控是對風險應對計劃執行情況的修正和提高的過程，也是房地產開發項目風險管理有效實施的保障。風險監控不僅僅依據風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監控和再識別的循環過程。

3房地產開發項目全面風險的應對策略

3.1風險回避

風險回避是根據風險預測評價，經過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發項目，或改變開發項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發生前、發生時及發生后，采取的降低風險損失發生概率，縮小風險損失程度的措施。根據風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產生不良后遺癥。因此對于房地產開發過程中的種種風險，應優先采用風險控制措施。

3.3風險轉移

風險轉移是指開發商在開發過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發，而是將開發活動中風險可能所致損失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發商和承包商的風險影響程度不同，開發商可以根據項目的情況，采取適當的合同形式，合理轉移風險，參見表1。

風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當的風險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產開發者自己承擔風險事件所致損失。在房地產開發中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產開發商卻另辟蹊徑，從土地一級開發入手，通過爭取某地塊土地一級開發的開發權，為獲得二級開發權打基礎。因為如果進行了土地一級開發，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優勢，獲取二級開發權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產開發項目全面風險應對中注意的問題

4.1制定風險應對計劃應具有針對性

風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環節，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現有的模式，必須根據項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應對管理方法的組合

篇（7）

 

據了解，《成都市預售商品住房交付使用流程管理規定》明確提出，開發商不得以繳納相關稅費等作為驗房的前提條件，更不能要求購房者先收房再驗房。

近年來，購房者和開發商在交房時產生的糾紛越來越突出，而這份規定是成都首次正式規范商品住房的交付流程，不僅維護了購房者的利益，也維護了開發商的合法權益。

下月12日起，必須先驗房再收房

《成都市預售商品住房交付使用流程管理規定》（以下簡稱《規定》）明確指出，開發商不得以繳納相關稅費、簽署物業管理文本等作為購房者驗房的前提條件，更不能要求購房者先簽字收房再去驗房。

 

按照《規定》，交房的流程有四步。第一步，開發商核實購房人身份，本人不能到場的要有書面授權文件；第二步，驗房，并進行書面記錄；第三步，按房屋實測面積結算差異面積的費用，同時可自愿委托開發商代收相關稅費；第四步，辦理剩余手續，交鑰匙。

 

《規定》中明確指出，房地產開發企業不得以繳納相關稅費或者簽署物業管理文本等作為買受人查驗房屋狀況的前提條件。此外，《規定》要求在房屋交接檢查記錄表中確認需要整改的問題，開發企業應在約定時間內予以完成。維修完成后，開發企業應當組織買受人復驗，復驗結果應經買受人簽字確認。同時，《規定》也提醒購房者，不能因小瑕疵而拒絕收房。

 

交房時購房者要看清9類資料

《規定》中明確，商品住房交付使用前，房地產開發企業應當書面通知買受人交付時限和注意事項。需延期交付的，房地產開發企業應當及時書面告知買受人真實情況、正在采取的措施以及違約責任的承擔等，并保持與買受人的信息溝通。

 

在商品房交付使用時，購房者應該核實哪些資料？在《規定》中明確規定，商品住房交付使用時，房地產開發企業應當在交付現場顯著位置向買受人公示9類資料，其中，更是包括了商品房交付使用的投訴相關負責人的聯系方式。

 

據了解，這9類具體包括：（一）商品住房買賣合同約定竣工驗收合格的證明；（二）新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明；（三）住宅工程質量分戶驗收結果表；（四）商品房面積實測報告；（五）物業服務承接查驗協議；（六）住宅質量保證書；（七）住宅使用說明書；（八）商品住房所有權登記中涉及的相關稅、費、維修資金繳存標準；（九）房地產開發企業受理處理商品房交付中投訴的相關負責人及其聯系方式。其中，新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明，由項目所在地房管局出具。

 

另外，在交付使用的商品房項目中，《規定》要求，房地產開發企業應當規范設立總平面示意圖、房屋樓棟號標識、行駛方向指引及提（警）示等的標識標牌，字跡、圖例應清晰，有條件的可中英文雙語標注。

 

購房者可以舉報交房流程的違規操作

《規定》中還明確規定，房地產開發企業應妥善處理交房過程中的矛盾糾紛，與買受人在交接時不能達成一致意見的，應當按商品房買賣合同約定的爭議解決方式處理；合同未約定的，涉及竣工驗收、規劃、環保、消防、氣象、特種設備等的，可向相關部門反映。

 

篇（8）

（一）開發項目的各項審批手續是否完備

標準：以政府各職能部門批文為準。

責任部門：監理科

（二）是否按照批準的規劃完成開發建設

標準：以規劃部門驗收證明為準

責任部門：監理科

（三）配套設施是否同步完成并辦理交付使用手續及落實維護措施

1、市政配套驗收項目：道路、排水設施、路燈及其它市政設施。

標準：按照市政行業標準（DB3702/Y057）進行驗收。

責任部門：市政辦

2、綠化配套驗收項目：花草樹木及園林小品、雕塑等設施

標準：按照園林綠化行業標準（GBJ301、DB3702/T073-2005、DB3702/T066-2005）進行驗收。

責任部門：綠化辦

3、環衛配套驗收項目：垃圾轉運房、公廁等環衛設施。

標準：按照環衛行業標準進行驗收。（**市環境衛生管理辦法、居住區國家設計規范）

責任部門：環衛辦

4、物業管理用房驗收項目：是否按照規定配備物業管理用房。

標準：按照《**市物業管理辦法》有關規定進行驗收。

責任部門：物業辦

5、社區用房驗收項目：是否按規定配備社區用房

標準：按照《城市居住區規劃設計規范》有關規定進行驗收。

責任部門：物業辦

6、水、暖、電、氣、通訊等配套驗收項目：水、暖、電、氣、通訊等配套設施是否完備

標準：以各專業部門驗收證明為準。

責任部門：監理科

（四）單項工程是否通過驗收備案：

標準：以工程質量監督站驗收證明為準。

責任部門：監理科

（五）拆遷補償安置是否落實：

標準：以拆遷管理辦公室出具證明為準。

責任部門：監理科

（六）前期物業管理是否落實：

標準：以物業管理部門出具證明為準。

責任部門：物業辦

（七）開發企業是否按規定結清工程款，是否進行了竣工結算：

標準：以施工企業出具的證明和竣工結算為準。

責任部門：監理科

（八）建設用地紅線范圍內所有的施工機具、構件、建筑垃圾已全部清除且不存在違章建筑；未對項目周邊造成破壞；或者是破壞但經過整治，環境已恢復或美化；項目范圍內及周邊環境不存在有安全隱患：

標準：以現場勘察為準。

責任部門：監理科

（九）對項目周邊未造成破壞；或破壞但經過整治環境已恢復或美化，項目范圍內及周邊環境不存在有安全隱患，配套相關社區用房。

標準：以現場勘察為準。

參與部門：所在地街道辦事處

監理科負責將各部門驗收意見匯總并報局領導審批，對符合綜合驗收條件的項目核發《**市房地產開發竣工綜合驗收備案書》，并于3日內報市開發局備案。

二、工作流程

（一）房地產開發項目具備驗收條件后，開發企業需提報下列資料：

1、綜合驗收申請；

2、規劃驗收合格證；

3、物業投入使用許可證；

4、**市建設工程竣工驗收備案；

5、施工單位建設出具的工程款結清證明；

6、項目手冊；

7、拆遷補償安置方案落實證明；

8、公建配套產權移交證明；

9、規劃總平面圖；

10、綠化配套圖紙及施工合同；

11、工程竣工結算書。

篇（9）

一、相關概念界定

（一）房地產開發項目成本的概念

項目成本是指為實現項目的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產生的各種費用的總和。對于房地產開發企業來說，其最主要業務活動是開發、生產房地產商品，所以房地產公司的成本就是房地產開發項目的成本。房地產開發項目的成本是指項目在決策立項、設計規劃、建設施工、竣工結算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。

（二）房地產開發項目成本控制的特點

房地產開發項目管理的核心環節體現在對房地產開發項目成本的控制。房地產企業要實現穩定、可持續、健康的發展，實現項目的經濟效益和社會效益，就需要通過加強對項目成本的控制來提升房地產企業的核心競爭力，以保證開發項目順利實施，確保項目整個開發過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經濟、社會、環境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現房地產開發項目的效益是非常有效的控制手段。房地產開發項目的成本控制具有高風險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。

（三）房地產開發項目成本控制的對象

根據全過程控制項目開發成本的要求，主要的控制內容體現在如下幾個階段：

1.可行性研究階段?？裳须A段也是投資決策階段，對擬投資開發地塊在其公開掛牌前進行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。

2.規劃設計階段。規劃設計階段是從項目控規、規劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應的施工圖紙設計全部過程，此階段基本確定了開發項目80%的成本，從結構形式、建筑體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設計的指標提供給設計部門。

3.招投標階段。此階段是由招標部門組織，根據設計方案/圖紙及技術標準編制相應的招標文件，同時對招標項目進行成本估算，提出投標決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標單位，做到有效控制成本。

4.施工階段。施工階段是依據設計圖紙和相關技術規范、操作規程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，并編制有效的進度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發項目的成本進行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定額、規范為依據，參考市場行情，對施工過程中的設計變更、現場簽證進行控制，同時避免發生無效成本。

5.竣工結算階段。對已竣工且經過驗收合格后的總包/分包等項目及時進行結算，準確的確定結算費用額以及維修保養額度，做到依據充分、合理控制。

二、房地產開發項目成本控制原則

（一）全面全員過程控制原則

全面考慮開發項目壽命周期內各項事務的子目細化，全員參與成本控制并將責任落實到人，全程進行有機綜合，形成PDCA（計劃一實施一檢查一調整）的良性循環過程。它包括房地產開發項目的成本預測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環節，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監控為關鍵環節。

（二）成本控制的最低化原則

房地產開發項目的成本控制應該使用科學的手段和方法，比如企業的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發項目的成本，最終實現達到項目最低的結算成本目標。同時也要注意所控制成本項目的科學性和合理性，不能顧此失彼，應做到合理的降低，符合客觀規律、符合市場，避免事倍功半。

（三）目標成本管理的原則

實現目標成本管理，應包含以下內容:編制成本目標，并對其進行責任分解，落實到具體責任部門和責任人，定期對目標的實際執行情況進行檢查落實，對目標成本的實施、檢查、反饋、處理循環進行評價和修正。在規劃設計審批通過后，應將目標成本完成定稿并實施，真正體現目標成本的前置指導性。目標成本的修改應有嚴格的規定，體現決策嚴謹性要求。

（四）動態成本管理原則

房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，充分體現出責、權、利相結合的原則。動態成本是通過對已發生及待發生成本隨時掌握和控制，是成本管理責任部門依據已審批的目標成本，對項目開發過程中各階段的業務活動進行連續監控。在房地產項目開發過程中，房地產開發企業應組成一個負責成本控制管理的機構或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負責的同時，也應有一定的成本控制管理的權限，是成本控制的主導部門，同時項目管理負責人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業績，并做到獎罰分明。

三、房地產開發項目成本控制具體方法

（一）決策立項階段成本控制的措施

1.做好可行性研究?？尚行匝芯孔鳛榉康禺a開發項目前期階段的一個重要環節，對房地產開發項目的成敗起著至關重要的作用。房地產開發企業進行成本控制的根本目的是要實現經濟效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據就是可行性研究報告，報告內容論證是否經濟合理，對項目建設成敗具有很大影響度。在房地產工程開發前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優勢和市場需求，充分做好前期的基礎調研工作，收集大量的資料，嚴密論證房地產開發項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發規模大小進行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設條件、預期收入、及銷售利潤等，同時包括經濟利益和社會效益分析，以及環境影響和社會影響評價及風險分析等。

2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產開發項目開發最重要的兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產開發的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什么樣的樓盤，預測未來幾年的銷售金額，根據建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內。

（二）設計規劃階段成本控制的措施

1.推行設計的招投標制度。在項目的設計階段應大力引入競爭機制，推行方案設計、工程設計的招投標制度，以達到控制成本的目的。通過網絡、報刊等媒體招標公告，吸引諸多的設計大單位參與設計方案，從而優選厲行節約，符合先進技術、建設節能并安全適用且設計美觀的方案。

2.加強技術溝通、優化設計方案。對于建筑師的設計方案，需由項目的成本控制負責人通過對設計方案的平面布局、結構特征、外觀造型等進行研究，并充分與設計人員進行建議、意見的溝通，明確規定設計質量不過關而造成變更的改進措施，以達到最大限度優化設計方案的目的。

3.實行限額設計方法。設計單位在進行設計中，要推行限額設計。所謂限額設計是指按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。

（三）建設施工階段成本控制的措施

1.嚴格執行招投標制度。通過嚴格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標控制價格，為最終確定投標價）格確定依據。建設項目實行工程招投標制，能夠引入市場競爭機制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設單位的暗箱操作。招標工作應遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作，確保合理低價者中標。

2.加強合同管理。房地產項目是一個極為復雜的社會生產過程，包括建筑、結構、水電、機械設備、通訊等專業設計和施工活動，需要各種材料、設備、技術和勞動力的供應。在現代的社會化大生產和專業化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經濟關系，而項目中維系這種關系的紐帶就是合同。合同管理不能流于形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應嚴格按照建筑行業的行規及法律規范，實行合同審查、會簽制度。以加強在項目建設過程中對于資金款支付情況的控制，避免因為職責不清，材料不全、相互扯皮等現象造成成本徒增、工期延誤等問題。

（四）竣工結算階段成本控制的措施

1.嚴格控制竣工驗收?？⒐を炇帐强⒐そY算階段成本控制的一項重要工作?？⒐を炇找ㄟ^檢查工程質量，包括結構、門窗、綠化等是否達到規定的設計要求和規范，要檢查工程內容是否有缺漏，是否違反設計規格、各項配套設施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設計各功能進行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工后，房地產開發商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進行全面交接，查擺問題，進行質量評定。符合竣工驗收依據的工程才能通過驗收，并使建設工程投資產生效益。在竣工驗收環節要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設技術參數、系統狀況的證明，更是往后工程改擴建、維護的重要依據。

2.嚴格審查竣工結算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關系到甲方業主方和乙方施工方的利益關系，業主方和施工方都很關注項目總價款的審核結算。工程決算書由業主方委托有資質的中間機構進行監審對工程總造價的影響非常大?？⒐るA段要按照合同規定的結算方法、計價標準、收費定額、優惠政策等，對項目進行審核，如有紕漏，要認真復審，明確結算的要求?？⒐げ牧贤陚鋾r才能列入結算。嚴格控制工程變更等費用，認真落實變更簽證，根據規定的流程進行核準，施行規范化管理，以降低工程結算過程摻雜的水分。

作者:錢寶山 單位:浙江省象山縣地產房產開發總公司

篇（10）

1 引言

近幾年，隨著房地產業的發展，房地產業已經成為我國經濟消費的熱點，其經濟地位也越來越重要。但是由于政治、經濟等各個方面因素的影響，我國房地產開發項目經過投資過熱后，出現了一些低迷態勢，比如：房價上漲受到了限制、銀行信貸風險增加、成本管理不規范等，這些問題都對房地產業的可持續發展造成不良影響。本文結合筆者的工作經驗，在明確房地產市場特點的基礎上，淺析房地產開發項目的成本管理，希望能給房地產開發的有效經營提供一定的參考價值。

2房地產開發項目的特點分析

2.1 投資額比較大、建設周期比較大

通常情況下，房地產開發項目的對象是建筑物群或者是一些公共建筑，這需要大量的資金支撐，可見，房地產開發項目屬于高投入的一項活動。就拿普通的住宅小區來說，少說也要幾千萬元的資金，多則甚至達幾億。而且，縱觀房地產開發項目的整個流程涉及到多個方面：投資決策、規劃設計、征地、施工、驗收等。一般小規模的住宅區至少需要3至4年，大規模的住宅區需要近10年或者更久。

2.2效益與風險并存，競爭性強

房地產開發項目投資多，回報率高，許多商家及企業往往都會被其高投資、高回報率所吸引。但是，房地產開發項目的周期較長，每個環節都會遭受到不確定性的市場競爭，企業需要承擔的風險自然也不小，會涉及到：供求風險、政策風險、財務風險以及意外風險等。

2.3開發并聯度廣，屬于復雜工程

房地產開發項目的開發關聯度非常廣，除了規劃、市政、銀行、環境等眾多單位外，還與人們的生活息息相關。因為房地產開發項目必須滿足人們的需求，人們才是真正的消費者；開發過程中會涉及到拆遷等事宜，也需要人們的配合?？梢姡康禺a開發項目必須注重良好的公共關系。

2.4受宏觀政策的引導影響

房地產業屬于經濟支柱，其地位極其重要。國家也相繼出臺了多條政策對房地產市場進行積極調控：稅費調整以及貸款利率的調整，促使投資方融資成本增加，利潤有所降低；對二套房首付比例的提高，遏制了一些貸款炒房行為；房貸及加息政策避免了一些金融機構的房貸風險。

綜上，房地產開發項目是一項長期、復雜以及系統化的工程，企業應該以全局為視點，保證資源的合理配置，使企業在激烈競爭中保持健康穩定的發展。

3房地產開發項目的成本管理對策

企業在進行房地產開發項目時，應該制定一整套策略體系實現成本管理的優化，具體的對策如下描述：

首先，企業要明確成本控制的指導思想，增強成本控制的意識，可以將成本管理明確到相關部門，比如：生產方面的成本控制管理應由企業審計部門以及財務部門負責。

其次，企業應該掌握項目的具體運行狀態，從項目立項至結束，各個環節都應該有工程預算。并結合工程進度表，分析資料報表以及成本費用，不斷總結經驗、提出建議。具體的對策描述如下：

(1)房地產項目開工之前，企業項目部應該結合規劃及設計圖的內容，對項目總成本以及分項成本進行測算，并上報企業決策者進行審核及調整。而最終審核調整后的項目測算成本可作為成本管理的基礎。

(2)在項目施工的過程中，項目部應該按照工期計劃，制訂嚴謹的總計劃、季度計劃以及月計劃等，并生成生產資金使用計劃表，經企業領導批準后，可給財務處安排資金時使用。而且，建設過程中加強工程技術審計部在項目生產中的控制地位，工程技術審計部圍繞指定的成本計劃，對項目成本進行全過程控制。

(3)工程技術審計部按時對工程成本進行統計、匯總。通過實際成本與計劃成本的定期比較，掌握成本動態變化趨勢，對成本超支信息進行預警。如果發現計劃成本超支或者偏差時，工程技術審計部認真計算偏差幅度，查找原因，有針對性的制定成本糾偏措施，并將相關內容通報公司相關部門，以便公司決策、調整。企業工程技術審計部門每個月都應該結合工程進度，生成預算表以及各項財務報表，經相關部門審核，并上報企業領導，從而加強項目工程的指導以及監督管理。

綜上，企業要將控制重點放在投資決策以及施工關鍵環節，并借助于信息技術的優勢，對全過程及全部門進行全面的管理，不能只關注顯性成本，而忽略了隱性成本。

4總結

總之，隨著房地產業的不斷發展，成本管理已是房地產開發管理中的重要內容之一，其牽涉到開發的整個過程，并對房地產企業的發展起著重要的作用。房地產開發企業應當摒棄傳統觀念，以全局、長遠的眼光，從投入與產出的對比分析來降低投入，創造盡可能多的價值，提高企業經濟效益。

參考文獻

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引言

房地產項目開發是一個投入資金大、整合資源多、開發周期長、投資回報風險大的投資開發過程。項目開發根本目標是開發適合市場的項目，實現銷售贏利。如何開發優質的項目，如期將地產交付消費者使用，并節約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實現。因此，房地產開發企業對其工程建設的項目管理顯得尤其重要。房地產公司需要改進和完善項目管理模式，提高房地產項目管理水平。

1 房地產開發項目中存在的問題

當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，企業的經濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，加強對項目管理的研究和應用，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式來關注。筆者將結合項目開發的幾個階段的現實情況，對項目管理的關鍵問題進行探討分析。

1.1 前期策劃及市場調研不到位、調整不及時

有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細可行性研究，項目市場定位不準確，浪費了項目的時機、時間。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

1.2 設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制

目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣，有重技術輕經濟的傾向，較少考慮方案的經濟指標一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領。同時，現行設計費計取方式不甚合理，因為目前設計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費用本身只反映了設計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經濟效益的因素。

設計人員的創新，被社會認可的只是技術上的創新(如建筑造型和使用功能)，而控制項目投資的創新卻得不到應有的關注和認同。設計人員在降低項目投資上深挖潛力的設計成果，得不到表揚和獎勵，反而要承擔風險。這造成了設計單位、設計人員經濟意識淡薄，只要保證安全保險、不出技術或安全問題就不考慮工程造價，導致工程設計的“肥梁肥柱”等抬高工程造價的現象。

1.3 項目收尾階段，業主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時關于工程配合、交接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

2 房地產項目管理的措施

2.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中，從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節，降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格；另一方面也體現在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分，占整個房地產項目開發成本的30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

2.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環節上做好時問上的安排。

2.2.1 應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍。

2.2.2 研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的rA0是不完全相關的。

2.2.3 針對項目的情況，制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間，并對項目的進展情況及時監控。

2.2.4 建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發周期的活動性較大，不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。

我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創新與優化，產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式，該企業改為并聯的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準備階段，市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行，強調各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發到工程，到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標到開始銷售，全部控制在半年以內，而大多房地產企業常常需要1年～2年。

2.3 房地產項目管理中的溝通管理

對于房地產企業而言，首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式，企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

2.3.1 職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持；財務部依據投資預算進行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。

2.3.2 應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監理單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。

2.3.3 界面溝通管理。當然在房地產企業中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。

3 結束語

工程項目管理是一個動態的過程。業主方對工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程，在工程項目建設的各個階段、各個環節，時時都要有控制投資的經濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息．把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。

參考文獻

[1]龐小平.項目管理的理論與實踐[J],水運科學研究,2006.