企業(yè)文化舉例分析大全11篇

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篇（1）

一、企業(yè)并購后面臨的文化沖突。

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和（Scheln，1984），是企業(yè)的軟實力。每一個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，無論管理者是否承認，企業(yè)文化無論好壞都客觀存在。在長期的經(jīng)營過程中一個企業(yè)的員工受到企業(yè)文化潛移默化的影響，其對于企業(yè)文化會形成一種慣性，一旦企業(yè)文化變化，必然會產(chǎn)生不適用，即文化沖突。企業(yè)并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個方面：

第一，物質(zhì)文化層面的沖突。

物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關(guān)，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。舉例而言，企業(yè)并購以后，經(jīng)營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識別系統(tǒng)）和BI（行為識別系統(tǒng)），要求被并購企業(yè)須與并購方保持高度的一致性，沒有先導(dǎo)期、過渡期和適應(yīng)期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區(qū)、行業(yè)、企情的差異，立馬全盤否認原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導(dǎo)入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導(dǎo)致短時間內(nèi)大家因不適應(yīng)而產(chǎn)生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個人工作經(jīng)驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經(jīng)營方向、薪酬福利等物質(zhì)方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。舉例而言，一些企業(yè)在就餐環(huán)境、文娛活動等方面都會給員工創(chuàng)造良好的條件，有些企業(yè)則不能，這兩種企業(yè)并購發(fā)生時就會導(dǎo)致物質(zhì)文化變差造成企業(yè)員工的不滿。

第二，制度文化層面的沖突。

制度是由一系列相互關(guān)聯(lián)的對人類行為和社會關(guān)系加以約束和控制的社會規(guī)范系統(tǒng)，經(jīng)濟社會的發(fā)展是一個整體化的進程，企業(yè)作為經(jīng)濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經(jīng)濟性質(zhì)、行業(yè)分屬、體制機制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業(yè)章程、各項制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應(yīng)的制度約束下往往會經(jīng)歷一個抵制、接受、適應(yīng)的過程，而當(dāng)企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進推進方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉(zhuǎn)變形成不可逾越的鴻溝，極易導(dǎo)致整個制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。眾所周知，移植其他企業(yè)的制度無疑在很大程度上可以減小制度設(shè)計的成本，縮短融合的時間，加速規(guī)范的進程。然而，企業(yè)制度是由多方面內(nèi)容組成的有機整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現(xiàn)出對新制度的抵制和不適應(yīng)。舉例而言，有的企業(yè)實行的是生產(chǎn)經(jīng)營一體化，有的是生產(chǎn)經(jīng)營分開；有的是集權(quán)管理，有的是分權(quán)自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿(mào)并舉。當(dāng)這個兩種制度作用到不同類型的員工身上時，就會導(dǎo)致被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生不適應(yīng)的感覺，這就是制度文化沖突。

第三，精神文化層面的沖突。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價值觀在內(nèi)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。員工是構(gòu)成企業(yè)的一個細胞，在與企業(yè)中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。因而，相對于物質(zhì)以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式、管理制度等內(nèi)容的不認同，當(dāng)這種不認同存在的時候，員工的具體工作動機、行為等就會受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業(yè)績或者行為層面就是不符合企業(yè)的預(yù)期，作為企業(yè)人共同信念的根基就會喪失，企業(yè)生存和發(fā)展的方向和行動指南就沒有了基礎(chǔ)，企業(yè)就會像一盤散沙。

二、企業(yè)并購后文化融合的原則。

第一，統(tǒng)一的原則。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中歷史形成的、客觀存在的對員工具有很強指導(dǎo)作用的價值觀。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調(diào)整，只有合作各方都從高處望遠、大處著眼，從共同目標(biāo)的戰(zhàn)略高度來思量、來認識和處理各種文化融合，包括價值觀念、行為規(guī)范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼?zhèn)洌w一致，才能根本解決前進道路上的任何問題，才能贏得發(fā)展的機會。

第二，互敬的原則。并購雙方要依照實際勇于直視和面對不同企業(yè)文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都得到尊重的心態(tài)和胸襟，各家企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，都要有起適應(yīng)和生長的土壤和環(huán)境，絕非以“強勢文化” 、“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現(xiàn)實，要揚優(yōu)棄劣，要相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質(zhì)整合為一個有機的整體，在相互尊重的基礎(chǔ)上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。

第三，共贏的原則。沒有物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，所以，企業(yè)文化整合不能脫離企業(yè)發(fā)展的實際，要在把握發(fā)展大方向的基礎(chǔ)上，結(jié)合并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和新文化的發(fā)展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實現(xiàn)共同的進步，促進發(fā)展。

三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略

目前企業(yè)雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業(yè)文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導(dǎo)致了企業(yè)并購失敗風(fēng)險驟然的加劇，本文提出以下幾點文化融合策略，希望給企業(yè)并購提供一些有益的思索。

第一，重視企業(yè)文化融合內(nèi)容評估。

企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調(diào)查，內(nèi)容少則幾十項，多則幾百項，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內(nèi)容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業(yè)文化整合評估無意識或認識模糊，認為企業(yè)文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實際上，文化評估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內(nèi)容的評估是企業(yè)并購前期評估的一項重要內(nèi)容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。鑒于此，國有醫(yī)藥公司在并購中應(yīng)注意將文化融合納入到企業(yè)的并購評估中去，正確的評估文化融合本身的風(fēng)險。舉例而言，如果文化融合風(fēng)險過大的話，那么企業(yè)在并購中就應(yīng)三思而行。

文化融合的正確評估需要借助外腦，對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，受制于各方面的條件，其對于自身的企業(yè)文化，尤其是對于要被并購的企業(yè)文化可能會有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實踐實踐經(jīng)驗豐富，且具有“旁觀者清”的優(yōu)勢，這就可以提升企業(yè)文化融合評估的準(zhǔn)確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創(chuàng)造良好的條件。

第二，選擇合適企業(yè)文化融合模式。

企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強勢的并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認可；有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應(yīng)互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調(diào)整；有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進行干預(yù)，保持被并購方企業(yè)文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進行妥協(xié)。對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，上述文化融合模式本身沒有對和錯，關(guān)鍵要根據(jù)實際情況進行靈活選擇，確保模式的合理性。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風(fēng)化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀，經(jīng)過持續(xù)的宣導(dǎo)和熏陶后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價值觀。其次，“空談?wù)`國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

篇（2）

當(dāng)前，我國的企業(yè)已經(jīng)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下逐步變得正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在追求利潤和社會效益的同時，只有構(gòu)筑適合自身實際情況的企業(yè)文化，才能使企業(yè)長青，步入發(fā)展的良性通道。不少企業(yè)都擁有自身的企業(yè)文化體系，但這個體系是否發(fā)揮了足夠的作用，則需要進行評估，并將評估的結(jié)果作為企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展的重要依據(jù)。本文探討企業(yè)文化建設(shè)水平評估方式，并以層次分析法來構(gòu)建指標(biāo)集，以具體實例來驗證方法的準(zhǔn)確性及作用，具有比較好的理論價值和實踐意義。

1基于層次分析法的企業(yè)文化評估

1．1指標(biāo)集的構(gòu)建

結(jié)合我國企業(yè)文化建設(shè)的實際情況，本文將其主要元素劃分成兩個類別:企業(yè)文化建設(shè)與實施的具體內(nèi)容和企業(yè)文化建設(shè)之后的推廣。由此，在指標(biāo)集的構(gòu)建上，基于這兩個方面進行細化，最終構(gòu)建出具有四個層次的指標(biāo)體系。企業(yè)文化建設(shè)與實施的具體內(nèi)容包含以下四方面:(1)企業(yè)文化精神層，包括企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)精神、企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)宗旨、企業(yè)文化所體現(xiàn)出的價值觀、企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)道德和企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)使命五方面。(2)企業(yè)文化制度層，包括與企業(yè)文化相關(guān)的企業(yè)組織、與企業(yè)文化相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層級和與企業(yè)文化相關(guān)的管理模式三方面。(3)企業(yè)文化行為層，包括決策者與企業(yè)文化相關(guān)的行為、管理者與企業(yè)文化相關(guān)的行為和員工與企業(yè)文化相關(guān)的行為三方面。(4)企業(yè)文化物質(zhì)層，包括企業(yè)主營業(yè)務(wù)、具體生產(chǎn)環(huán)境和企業(yè)管理的手段方法三方面。企業(yè)文化建設(shè)之后的推廣包含以下五方面:(1)建設(shè)規(guī)劃，包括企業(yè)文化推廣決策的長遠性、企業(yè)文化推廣決策的系統(tǒng)性、企業(yè)文化推廣決策的先進性三方面。(2)組織系統(tǒng)，包含企業(yè)文化推廣決策的完善性、企業(yè)文化推廣決策的明確性、企業(yè)文化推廣決策的效能性三方面。(3)建設(shè)方式，包含企業(yè)文化建設(shè)方式的多樣性、企業(yè)文化建設(shè)方式的實用性、企業(yè)文化建設(shè)方式的效益性三方面。(4)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，包含企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的配套性、企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的參與性、企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的持久性三方面。(5)建設(shè)跟蹤，包含企業(yè)文化建設(shè)跟蹤的及時性和企業(yè)文化建設(shè)跟蹤的激勵性兩方面。

1．2層次分析法模型的構(gòu)建

把所有的指標(biāo)集進行分層，構(gòu)建層次模型:(1)最高層:企業(yè)文化實施效果。(2)一級指標(biāo):企業(yè)文化建設(shè)與實施的具體內(nèi)容、企業(yè)文化建設(shè)之后的推廣。(3)二級指標(biāo):B1—B9。(4)三級指標(biāo):C1—C28。

1．3構(gòu)建判斷矩陣及權(quán)重

在層次模型的基礎(chǔ)上，得到了不同指標(biāo)之間的層次關(guān)系和隸屬關(guān)系，結(jié)合此關(guān)系，綜合考慮專家的意見，以Delphi法構(gòu)建判斷矩陣，并計算權(quán)重。

1．4一致性檢驗

在這個過程中，主要的步驟為:首先求得上一步的判斷矩陣最大特征值，在此基礎(chǔ)上得出一致性指CR的值。當(dāng)CR＜0．1則可判定判斷矩陣是一致的。本文的指標(biāo)均通過了一致性檢驗。

1．5權(quán)重計算

不同的指標(biāo)所具備的重要性不同，因此需要計算每一個指標(biāo)的權(quán)重，而總權(quán)重則為下一級指標(biāo)與權(quán)重向量的積。經(jīng)過計算，不同指標(biāo)的權(quán)重值如下所示。企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)精神C1，0．1447;企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)宗旨C2，0．1103;企業(yè)文化所體現(xiàn)出的價值觀C3，0．0273;企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)道德C4，0．1118;企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)使命C5，0．0385;與企業(yè)文化相關(guān)的企業(yè)組織C6，0．0104;與企業(yè)文化相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層級C7，0．0448;與企業(yè)文化相關(guān)的管理模式C8，0．0992;決策者與企業(yè)文化相關(guān)的行為C9，0．0825;管理者與企業(yè)文化相關(guān)的行為C10，0．0129;員工與企業(yè)文化相關(guān)的行為C11，0．0107;企業(yè)主營業(yè)務(wù)C12，0．0477;具體生產(chǎn)環(huán)境C13，0．0106;企業(yè)管理的手段方法C14，0．0132;企業(yè)文化推廣決策的長遠性C15，0．0086;企業(yè)文化推廣決策的系統(tǒng)性C16，0．0589;企業(yè)文化推廣決策的先進性C17，0．0468;企業(yè)文化推廣決策的完善性C18，0．0253;企業(yè)文化推廣決策的明確性C19，0．0193;企業(yè)文化推廣決策的效能性C20，0．002;企業(yè)文化建設(shè)方式的多樣性C21，0．0191;企業(yè)文化建設(shè)方式的實用性C22，0．0037;企業(yè)文化建設(shè)方式的效益性C23，0．0072;企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的配套性C24，0．0008;企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的參與性C25，0．0066;企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的持久性C26，0．0042;企業(yè)文化建設(shè)跟蹤的及時性C27，0．0201;企業(yè)文化建設(shè)跟蹤的激勵性C28，0．0137。1．6企業(yè)文化量化評估通常將對于企業(yè)文化的評估結(jié)果劃分成四個檔次，分別為優(yōu)秀、良好、一般和差。對與優(yōu)秀與良好，企業(yè)可以繼續(xù)實施當(dāng)前的企業(yè)文化建設(shè)流程，而對于一般與差，就應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗及不足，進行企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)化改良。

2實例分析

結(jié)合本文所構(gòu)建的企業(yè)文化建設(shè)效果測評指標(biāo)集，對兩個國企的企業(yè)文化進行測評，以驗證指標(biāo)集的合理性。

2．1企業(yè)文化測評

A公司:提供大型風(fēng)電機組電氣控制的全套解決方案和服務(wù)，其核心產(chǎn)品包括失速型風(fēng)電機組控制系統(tǒng)、變速恒頻風(fēng)電機組控制系統(tǒng)、雙饋式和全功率變速恒頻風(fēng)電機組變流器、大型風(fēng)電機組變槳距控制系統(tǒng)及風(fēng)電場SCADA系統(tǒng);其企業(yè)文化可以概括為誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、共贏。B公司:是鐵路橋梁施工起重運輸設(shè)備供應(yīng)商，900噸系列的運架提設(shè)備國內(nèi)市場占有率達到26%。主要產(chǎn)品為架橋機、運梁車和提梁機，應(yīng)用于鐵路橋梁施工工程。公司TLJ900型鐵路架橋機、TLC900型運梁車、SDLB雙導(dǎo)梁架橋機產(chǎn)品被省科學(xué)技術(shù)廳認定為高新技術(shù)產(chǎn)品;其企業(yè)文化可以概括為務(wù)實、求是、拼搏。

2．2測評結(jié)果分析

(1)結(jié)合測評結(jié)果，A公司的得分為87．129，在“優(yōu)秀”級別，而B公司得分為71．336，為“良好”級別。(2)雖然A公司的整體評分優(yōu)于B公司，但A公司并非所有的指標(biāo)分數(shù)均高于B公司，舉例來講，在“企業(yè)文化建設(shè)方式的實用性”得分上，A公司為79分，B公司為90分。這可以說明A公司依舊有提升的空間，而B公司也有可取之處。(3)綜上所述，在企業(yè)文化建設(shè)評估方面，應(yīng)該注重整體效果的評估，也應(yīng)關(guān)注具體指標(biāo)的評估，從而能夠持續(xù)改進企業(yè)文化建設(shè)模式，使企業(yè)文化能夠促進企業(yè)的生存發(fā)展，為社會創(chuàng)造效益。

3結(jié)束語

本文結(jié)合對于企業(yè)文化實施效果評估的需求，構(gòu)建了基于層次分析法的評估模式，并編制了合理的指標(biāo)集，確定指標(biāo)的權(quán)重，最終得到企業(yè)文化建設(shè)水平的度量值。企業(yè)文化測評可以有不同的方式，而層次分析法結(jié)合了主觀因素與客觀因素，使評估過程簡便合理，是一種值得推廣的方式。

作者:王曉娟 單位:山西廣播電視大學(xué)

篇（3）

中圖分類號：F270　文獻標(biāo)志碼：A　文章編號：1673－291X(2008)03－0033－03

一、對分配機制、信息不對稱及企業(yè)文化的說明及舉例

企業(yè)管理的對象可以分為人、信息、資金和物資，而人又兼有管理的對象和管理的主體的雙重地位，是最重要也是最特殊的，而人的問題又集中反映在分配機制上。

(一)分配機制不盡合理一般體現(xiàn)在利益的分配、決策權(quán)的分配和決策者注意力的分配三個方面

以上三個方面是按次序遞進、按相反的次序反作用的關(guān)系，下面就這幾方面分別進一步說明，以便于按具體事例展開。

1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相關(guān)者之間的分配。同公司利益相關(guān)的人包括出資者、管理者、員工(業(yè)務(wù)員、采購員、其他員工等)、供應(yīng)商、客戶、政府職能部門等，其中管理者居于主導(dǎo)地位。利益相關(guān)者之間的利益分配是動態(tài)的，其基本特征是不平衡的，并且總是需要通過不斷的調(diào)整而取得相對的平衡(例如：管理者同員工之間、不同的管理者之間、員工之間；公司同客戶及供應(yīng)商之間等)。利益不僅包括商品價格、折扣、付款方式、員工的薪酬、獎金，也包括各種福利待遇、工作時間的長短、對工作時間支配的自由度、工作氛圍、工作環(huán)境、工作所帶來的社會地位等等。利益分配要注意適度公開、公平、公正，要區(qū)分多次博弈和一次博弈，而且激勵往往是通過調(diào)整利益的分配實現(xiàn)的。

2、利益分配常見問題舉例。(1)因公司外部薪酬環(huán)境的變化或員工工作調(diào)整而公司沒能及時采取行動對員工的負面觸動。(2)公司員工經(jīng)常因為不知道或看不到自己的上升空間(薪金、職位、自由度等)而態(tài)度消極或主動離職。(3)公司同銷售業(yè)務(wù)人員、商之間的動態(tài)博弈問題――隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，同銷售業(yè)務(wù)員、商的利益分配調(diào)整是一個永恒的主題。該問題宏觀地看是營銷體系的選擇問題(營銷區(qū)域制還是營銷統(tǒng)管制)，實質(zhì)是利益分配問題。表現(xiàn)為結(jié)算價格、結(jié)算方式核定問題――即價格確定的原則問題、選擇回款滯后罰息還是現(xiàn)款現(xiàn)貨有條件給予折扣的問題、如何對銷售服務(wù)(售前、售中、售后。包括標(biāo)書制作、對客戶培訓(xùn)等等)費用進行分擔(dān)等一系列問題。(4)對銷售渠道(模式)、銷售人員的管控考慮的深度不夠。如：1)制下――人的流失等同于市場的流失的原因分析及公司如何規(guī)避此類風(fēng)險；2)專家銷售的鼓勵或抑制、技術(shù)支持人員成長為業(yè)務(wù)經(jīng)理的可能性的是否存在。(5)采購成本及費用的控制問題。材料采購成本價格的控制與監(jiān)督機制(同供應(yīng)商、采購員的利益分配及研發(fā)人員的利益分配)不規(guī)范、材料比價、評估、供應(yīng)商管理工作混亂還有很大的改進空間。采購資金使用合理性的分析與優(yōu)化沒有形成模式，采購資金的占用、應(yīng)付賬款賬期(同供應(yīng)商、采購員的利益分配問題)評估有待改善。材料采購成本還必然涉及到產(chǎn)品設(shè)計等相關(guān)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。(6)對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售費用(同客戶、業(yè)務(wù)員的利益分配)、存貨周轉(zhuǎn)率(內(nèi)部管理的利益分配)等指’標(biāo)的關(guān)注度不夠的問題。

3、決策權(quán)的分配。決策權(quán)的分配包括同一層面決策者之間的決策權(quán)分配和不同層面決策權(quán)的劃分。較高層決策權(quán)的分配是建立在較高層利益分配的基礎(chǔ)上的，而較高層決策權(quán)既決定著較低層的利益分配，也部分影響著較高層的利益分配。現(xiàn)實中決策權(quán)的分配也是動態(tài)的，原因在于決策環(huán)境的不斷變化和決策人之間的博弈(例如：強勢的決策者總能在實際決策中擁有多于正式分配、劃分的權(quán)力)。決策權(quán)的分配要盡量減少重疊、空白，要注意監(jiān)督和制衡有利亦有弊的雙重作用。

4、決策權(quán)力的分配不盡合理問題的具體體現(xiàn)：強勢的管理者的決策權(quán)需要被限制，弱勢的管理者的決策權(quán)需要鼓勵其運用，同一個管理者在不同時期或針對不同事項又表現(xiàn)為或強勢或弱勢，使得下層管理者認為該指示的沒有明確指示，而事后卻往往受到批評甚至斥責(zé)，本不需請示辦理的事項卻被不同的上級格外關(guān)注，最終感覺無所適從，不知怎樣開展工作才合適。

5、注意力分配。現(xiàn)實中決策者不可能在分析、比較所有可能的選擇后再做出決策，決策者的精力是有限的，這時的決策往往取決于決策人注意力的分配情況，這就導(dǎo)致決策人往往認為自己注意力分配較多的領(lǐng)域更重要、給予更多的資源支持，而忽略或低估注意力分配較少的其他領(lǐng)域(例如：政府官員的秘書就能通過掌握或影響著官員的注意力分配而影響決策)，這提示我們在重視專家的分析和判斷的同時要注意專家的注意力集中的領(lǐng)域。

需要特別說明的是：分配是建立在參與分配的主體(利益相關(guān)者、往往也是不同層次的決策者)掌握的資源的基礎(chǔ)上的，不同的主體因掌握著不同的資源――該資源對于公司來說可能是稀缺的、必要的或充足的，導(dǎo)致了主體在分配時地位的差異。而這些又都是動態(tài)的，因此對于資源的稀缺與否的認識是否準(zhǔn)確、及其變化趨勢的判斷就顯得格外重要，這就涉及到了信息不對稱的問題。

6、注意力分配不盡合理問題的具體體現(xiàn)：有些中、高層領(lǐng)導(dǎo)把過多的精力投入到瑣碎的事項中而造成重要工作延誤等，這類管理者的時間管理能力和分配及運用其掌握的‘權(quán)力的能力必須提高。

(二)信息不對稱體現(xiàn)在信息共享不及時、不充分和對信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真兩個方面

信息不對稱存在是必然的，但隨著公司的發(fā)展和完善，良性的狀態(tài)應(yīng)該是信息不對稱狀況逐漸緩解，不同信息的獲取方式、傳遞途徑、信息噪聲的排除方法、信息加工前后的共享模式等都應(yīng)是規(guī)范的。

1、信息共享不及時、不充分。信息在作為企業(yè)管理的主要對象的同時往往也是利益相關(guān)者賴以影響分配機制的資源之一，利益相關(guān)者希望通過利用信息不對稱來獲得更多的利益是常見現(xiàn)象，因此消除不必要的不對稱就成為公司管理的重要任務(wù)之一。

2、信息共享不及時、不充分的具體事例：(1)供應(yīng)商不希望采購方建立采購價格比較分析體系；(2)業(yè)務(wù)員更樂于采取固定結(jié)算價格的方式，并不斷提出公司的結(jié)算價格應(yīng)該進一步降低，并只有在提出降價申請時才比較主動地提供市場價格信息。

3、對信息的整理、分析不規(guī)范導(dǎo)致信息失真的具體事例：(1)上例中業(yè)務(wù)員為申請降價而在提供市場價格信息時必然會有一定的傾向性等。(2)市場需求產(chǎn)品的數(shù)量同缺貨數(shù)量及備料數(shù)量之間的變動關(guān)系的整理和分析上。

信息共享不及時、不充分同對信息的整理、分析不規(guī)范

導(dǎo)致信息失真在現(xiàn)實工作中往往是交錯在一起的。還有一些典型事例：(1)營銷業(yè)務(wù)人員經(jīng)常抱怨供貨及時性不能滿足、不掌握合同要求同發(fā)貨產(chǎn)品的性能差異、變化情況，難以及時準(zhǔn)確地了解到生產(chǎn)準(zhǔn)備及生產(chǎn)動態(tài)等，無法事先或及時同客戶進行必要的溝通；(2)生產(chǎn)、市場、采購三個方面的工作人員經(jīng)常在需求、備料、安排生產(chǎn)、供貨的準(zhǔn)確性、及時性、合理性、是否有依據(jù)、偏差、錯誤上產(chǎn)生爭執(zhí)，結(jié)果是花費了大量的人力而往往仍然問題一堆，工作效率低下且工作結(jié)果無法令人滿意；(3)服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品疑難問題后經(jīng)常回復(fù)遲緩甚至沒有回復(fù)；已出現(xiàn)的質(zhì)量問題的產(chǎn)品修復(fù)周期長，不能及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品潛在隱患；(4)研發(fā)設(shè)計、管理等部門人員感覺市場需求(性能、價格等)、競爭對手相關(guān)信息不足、不準(zhǔn)確；(5)公司研發(fā)計劃信息、進度信息共享不充分――以至于市場、計劃、管理等方面不能有效利用，甚至產(chǎn)生誤解而質(zhì)疑研發(fā)人員的工作能力和效率；(6)市場需求、銷售信息反饋的內(nèi)容、形式都不規(guī)范；(7)個別人員能挾其所掌握的資源而自重，進而同公司討價還價，甚至達到要挾公司的地步。

(三)企業(yè)文化可以理解為一種管理方式

企業(yè)文化重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展而努力。企業(yè)文化總是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展，因此，企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)的永恒主題。企業(yè)文化通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等。更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范。

企業(yè)文化建設(shè)需要注意：企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認同的范圍不同，企業(yè)中的文化通常可以分為領(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等。

二、對策

(一)理順組織架構(gòu)，建立實用的自成體系的管理系統(tǒng)

理順組織架構(gòu)、明確職責(zé)、確定議事和決策的格局，適時考慮建立實用的自成體系的管理系統(tǒng)，不斷修正同客戶(業(yè)務(wù)員)、供應(yīng)商的利益分配模式，開展價值工程，適時調(diào)整員工的待遇。

1、因為不可能百分之一百地預(yù)計到可能發(fā)生的全部事項，而且決策前后也不可能令全部有發(fā)言權(quán)、評價權(quán)的管理者對決策及其結(jié)果滿意，甚至令某一位決策者對某一項決策的決策及其結(jié)果百分之一百地滿意都很難實現(xiàn)，因此必須考慮對決策過程予以標(biāo)準(zhǔn)化，例如制定如下的審批權(quán)限表格：

2、以ERP思想建立實用的自成體系的管理系統(tǒng)，其基本目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)信息不對稱的加劇趨勢，判斷標(biāo)準(zhǔn)是趨勢是否改變，而不是期望能一勞永逸地解決當(dāng)前的全部問題。該系統(tǒng)應(yīng)該考慮涵蓋外部信息的整理及分析――認真研究客戶的各方面情況并在不同層面共享不同信息。

3、可以考慮采取中標(biāo)價(成交價)分成結(jié)合高、低限價或結(jié)合動態(tài)分成比例的辦法；現(xiàn)款現(xiàn)貨有條件給予折扣時折扣的額度需結(jié)合延期回款罰息測算，否則可能變成變相讓利于業(yè)務(wù)員(當(dāng)然也應(yīng)考慮該做法能緩解資金壓力的作用)。

4、開展價值工程(功能／價格比的持續(xù)提高)，并同績效管理相結(jié)合，開展后必然會涉及到對采購價格合理性及設(shè)計合理性的深入評估，有利于進入良性循環(huán)。

5、大力推進研發(fā)、技管的標(biāo)準(zhǔn)化工作(具體開展必然輔之以模塊化、流程化)，要把標(biāo)準(zhǔn)化工作當(dāng)作一個大課題來做，要在認真分析問題的基礎(chǔ)上加以總結(jié)，并制定專項計劃、指定專人、給予資源來解決目前的非標(biāo)準(zhǔn)化問題。

(二)保持多目標(biāo)的決策下的一致性，重視各項工作是否處于良性循環(huán)的結(jié)果

要保持多目標(biāo)決策下的事后評價原則同決策時采用的原則的一致性；要重視各項工作是否是處于良性循環(huán)之中而非單純重視某一次的結(jié)果；要遵循提出問題、分析問題、解決問題、總結(jié)反饋改進這樣一個流程；要鼓勵提出問題并共同研究與分析問題。

1、一般來說任何一項決策都是多目標(biāo)決策，要承認多目標(biāo)決策時的效益背反效應(yīng)的必然，清醒地認識任何決策都必然有利有弊，決策時的目標(biāo)明確了，決策后帶來結(jié)果同非核心目標(biāo)的背離是必須接受的；即決策時期望達到的目標(biāo)及其順序是A、B、C，任務(wù)完成時評價就應(yīng)按A、B、C來進行，而不是C、B、A或B、A、C等；至于是否應(yīng)該按C、B、A或B、A、C等來做決策及是否改變決策層級和決策人則是應(yīng)該分析總結(jié)并在下一次決策時借鑒、改變的。如供貨時的兩個目標(biāo)及次序是質(zhì)量、及時。某一次客戶的一個特殊要求合同時間很緊，而特殊要求的相關(guān)測試還沒有通過(質(zhì)量目標(biāo)不能確保達成)，市場、生產(chǎn)方面人員共同臨時決定先按時供貨、質(zhì)量盡可能保證，結(jié)果供貨后，用戶的特殊要求未能滿足，造成了不好的影響、客戶要求退貨，而這時我們不能說任務(wù)沒有完成，而且也不能簡單地判斷為決策失誤，應(yīng)是對決策原則及決策權(quán)限作進一步的研究和劃分；而細致深入的分析可能會涉及經(jīng)營原則及策略的改變，如：不賣或附加苛刻條件(如不限時或極大延長供貨周期、是否可以決定不做量、金額低于一定值的特殊合同)或研發(fā)原則和策略的改變(采取研發(fā)一種價格較高的“全功能”產(chǎn)品來滿足這類需求而不是每次針對特殊需求都單獨開發(fā)產(chǎn)品等)。

2、重要決策要集思廣益、群策群力，不要先入為主、偏聽偏信，要明確集體決策的范圍，對人評價不宜先下結(jié)論后找理由，對以往的決策要分析得失總結(jié)經(jīng)驗而不是簡單地歸為對錯利弊。

3、建設(shè)企業(yè)文化要積極強化、長期努力、持之以恒，要注重通過培訓(xùn)來提高員工的素質(zhì)，要關(guān)注工作環(huán)境對員工的情緒及心理的影響，居于主導(dǎo)地位的管理者要講究工作方法、技巧，要側(cè)重于正的激勵的運用。

(1)企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產(chǎn)物。獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強化，叫做正強化或積極強化；使行為中斷或中止的強化，叫做負強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則在建設(shè)企業(yè)文化時應(yīng)對員工行為給予積極強化――既應(yīng)以獎勵、表揚等為主。論語為政篇中說“為政以德，其如北辰，居其所，而眾星共之。”說的就是居于主導(dǎo)地位的管理者開展工作的大原則。

篇（4）

行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業(yè)文化，按流行的觀點講是企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，包括企業(yè)理念MI，企業(yè)形象VI，企業(yè)行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業(yè)的形象設(shè)計，包括企業(yè)的LOGO標(biāo)識，企業(yè)的產(chǎn)品主導(dǎo)顏色設(shè)置，員工服裝顏色，等，同時也能看到企業(yè)員工的行為，企業(yè)的社會行為等，這些的背后，反映的是企業(yè)的經(jīng)營管理理念，就是統(tǒng)轄企業(yè)的企業(yè)文化。引用微觀經(jīng)濟學(xué)老祖亞當(dāng) 斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業(yè)文化所產(chǎn)生的企業(yè)精神和戰(zhàn)略，在控制和指揮著企業(yè)的行為。

當(dāng)對一個在本土成長起來的企業(yè)而言，其企業(yè)文化和戰(zhàn)略，企業(yè)行為和制度，企業(yè)標(biāo)識等都已經(jīng)自成體系，并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。可一旦進行移植，將會如何？好比醫(yī)學(xué)上我們執(zhí)行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應(yīng)？是否會產(chǎn)生與新的環(huán)境的沖突？等，這是本文要討論的問題。

一、 從日本“索尼”進軍美國說起

凡是在電子產(chǎn)品或家電產(chǎn)品領(lǐng)域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)61年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業(yè)文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個民族的習(xí)慣。也就是說，日本企業(yè)的文化普遍是：企業(yè)雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業(yè)凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創(chuàng)造財富和價值，企業(yè)在一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常穩(wěn)定，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不可分的。

當(dāng)sony公司發(fā)展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習(xí)慣問題。美國員工習(xí)慣于在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現(xiàn)象，是一種習(xí)慣，就好比中國人習(xí)慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。

在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)的），通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。

同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究“藍徹斯特戰(zhàn)略”(沈宗南，上海世新進修學(xué)院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相關(guān)資料的時候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經(jīng)營半導(dǎo)體硅材料）北京辦事處的經(jīng)理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準(zhǔn)備在中國市場大干一番，結(jié)果現(xiàn)在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模式很成功，結(jié)果在中國執(zhí)行出現(xiàn)了麻煩。Penk先生舉例說，他們準(zhǔn)備招聘半導(dǎo)體硅方面的項目經(jīng)理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應(yīng)聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經(jīng)連續(xù)吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構(gòu)專門培訓(xùn)“找工作”的能力。在美國，應(yīng)聘者主流是誠實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統(tǒng)在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)制度等的適應(yīng)和沖突問題。

二、上述案例帶給企業(yè)文化移植中沖突管理的啟示

從上述案例可以看出：

第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包括政治，經(jīng)濟，文化，習(xí)慣，民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經(jīng)進行過調(diào)查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習(xí)慣方面的差異化的分析，結(jié)果導(dǎo)致了初期操作中的諸多不利。

第二，在企業(yè)文化移植中，微觀層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的主要情況，包括財務(wù)、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統(tǒng)設(shè)計者涉及該系統(tǒng)的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設(shè)計的，到中國，由于系統(tǒng)設(shè)計依據(jù)的基礎(chǔ)條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結(jié)果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。

第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當(dāng)?shù)靥厥獾娘L(fēng)俗、政策、習(xí)慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。

篇（5）

人類的歷史就是在革新與保守的較量中發(fā)展和書寫的，不斷地創(chuàng)新、不斷地原有的思維和方法。傳統(tǒng)的思維、意識形態(tài)，又經(jīng)常用經(jīng)驗進行判斷、用歷史結(jié)論、現(xiàn)實結(jié)果來抓住創(chuàng)新思維的弱點，進而宣告自身的正確性，給予創(chuàng)新者以打擊，雙方就這樣博弈著，自始至終，周而復(fù)始。

以計算機、網(wǎng)絡(luò)為主要工具的信息化管理方式不斷演進，給企業(yè)帶來的整體提升有目共睹，甚至有些人認為凡是企業(yè)就必須信息化管理。但企業(yè)文化是相對滯后的，于是企業(yè)就會出現(xiàn)以企業(yè)文化為代表的保守性，不易更改性同信息化管理實施的創(chuàng)新性、革命性、前瞻性進行較量的現(xiàn)象。

隨著當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展的進一步深化，企業(yè)要想存活發(fā)展，就要將這不可或缺的二者融合在一起，為此，就有需要討論下信息化管理同企業(yè)文化的兼容性。首先分析下共性和差異性。

一、共性分析

對于這兩股勢力而言，為了能夠使二者融合，我們必須深挖這二者，哪怕一點相似的基因也會對處理好二者的關(guān)系提供參考。

信息化管理就是利用信息技術(shù)，變革原有的傳統(tǒng)的工作方式、思維方式和管理方式，用新的理念和方法對原有的管理進行管理變革和方式變革，是一種意識形態(tài)的再造和思維方式的革新，也就有人會說，其實信息系統(tǒng)的實施本身就是一場革命。無論是對部門的再劃分還是對人的再培訓(xùn)、再分配，都會有利益上的沖突。

企業(yè)文化，是企業(yè)中的個人和組織所體現(xiàn)出來的共同的認知，共同的意識形態(tài)，共同的思維方式，共同的發(fā)展目標(biāo)，具有多面性，目的只是維護企業(yè)目前的穩(wěn)定狀態(tài)，當(dāng)一個企業(yè)面臨發(fā)展困境時，企業(yè)就會被迫進行自我革新，進行調(diào)整，原有的平衡就被打破，新的平衡隨之建立，而此時的企業(yè)文化也會相應(yīng)建立，形成了又一個穩(wěn)定的狀態(tài)。

信息化本身就是含有很多的創(chuàng)新思維，企業(yè)文化本身，受制于被迫變革的需要，也含帶了創(chuàng)新的基因，當(dāng)然，分析的結(jié)果有些牽強，但是信息化與原有企業(yè)文化的根本目的是一致的：就是要繼續(xù)維持企業(yè)的發(fā)展，保持企業(yè)的活力。

二、差異性分析

信息化管理的創(chuàng)新，通常與傳統(tǒng)方式和理念具有革命性的變化，甚至是意識形態(tài)的變化，就會觸動既得利益的變化。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入和競爭的加劇，企業(yè)強化內(nèi)部管理和控制的意識再不斷的深入和加強，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到借助現(xiàn)代信息的技術(shù)手段打造企業(yè)內(nèi)部運營管理控制體系才是應(yīng)對競爭的法寶，這種意識才是信息化的根本核心。

如果說信息化的核心是意識形態(tài)的革新，那么企業(yè)文化的滯后性和保守性，則立刻凸顯出來，企業(yè)文化的穩(wěn)定，會使企業(yè)變得畏懼變革，害怕變革是人的共性，人們會對自己不熟悉的領(lǐng)域天生就存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理會讓人在面對革新時縮手縮腳、畏懼不前，特別是這種已經(jīng)形成的，在很長一段時間內(nèi)發(fā)揮了巨大作用的穩(wěn)定，舉例而言，企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來梳理自己的管理，但是，企業(yè)老板自己會打問號，這ERP能行嗎？企業(yè)中層管理人員也會自己打問號，這ERP能給我的工作帶來便利嗎？系統(tǒng)出錯了怎么辦？而基層工作人員干脆怒了，之前的工作內(nèi)容沒有減少，為什么平白無故又給我加了一堆活兒？而且，由于已經(jīng)形成的企業(yè)文化，大家覺得以往的工作流程不錯，工作狀態(tài)挺好，干嘛改變？萬一改完了還不如現(xiàn)在，那豈不是浪費更多？

在實際的企業(yè)中，傳統(tǒng)的方法和經(jīng)驗發(fā)揮著十分重要的作用，并深入每個細節(jié)中，原有的企業(yè)文化認為，不依賴于計算機和網(wǎng)絡(luò)，工作依舊能干，依舊有效率。對于實施信息化管理的高額費用和人員代價，企業(yè)的經(jīng)驗似乎更為廉價，性價比似乎更高，似乎推行企業(yè)的經(jīng)驗更加容易，迅速。所有這些想法對嗎？我認為有失偏頗，因咦費食，但是作為一股滲入到企業(yè)文化中的力量，不可小覷。

三、總結(jié)

分析了二者的共性和差異性，不難發(fā)現(xiàn)，要想使二者兼容，不能簡單的強硬推行，也不能不推行，畢竟，人浮于事，效率低下，這些絕對是企業(yè)最不想看到的。實施信息化能大大強化企業(yè)的管理力度，所以，信息化與傳統(tǒng)企業(yè)文化，我們必須將二者統(tǒng)一起來，各取優(yōu)勢，各去缺點，恩威并施，使之兼容，當(dāng)然，這件事情，說起來容易，做起來難。那么，我認為方法如下：

1.有給力的領(lǐng)導(dǎo)

作為企業(yè)的總負責(zé)人和舵手，領(lǐng)導(dǎo)的作用不言而喻，有了給力的領(lǐng)導(dǎo)，那么在信息化和企業(yè)文化的兼容的工作中就能一鼓作氣，全力向前。領(lǐng)導(dǎo)一定要認清發(fā)展方向，有著堅定的意志和決心，甚至有著壯士斷腕和破釜沉舟的勇氣和氣魄。

領(lǐng)導(dǎo)在整個信息化實施的過程中要全程管理，否則，如果發(fā)現(xiàn)整個事情走向歧途的時候，就已經(jīng)為時已晚，無能為力了，所以領(lǐng)導(dǎo)要把握整個過程，需要了解每個步驟，知其然，也知其所以然，在遇見與傳統(tǒng)企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，能分清孰重孰輕，當(dāng)機立斷，要果敢。在整個兼容性的管理過程中，對領(lǐng)導(dǎo)的能力和要求是最高的。

2.培養(yǎng)給力的員工

用了“培養(yǎng)”，而沒有用“選擇”，因為其實在整個兼容性處理的過程中，人的因素是最重要的，而且也是最復(fù)雜多變的，會最終影響結(jié)果。員工的思考問題方式不同，性格特點、意識形態(tài)、價值觀、情商、文化素質(zhì)水平，都會根本上影響信息化管理的實施或者企業(yè)文化的建立，沒有人可以在一開始就能夠選好適合企業(yè)“兼容性”的員工，員工的思想行為需要培養(yǎng)，需要通過規(guī)則來管控，需要通過情感來感化。

3.建立給力的企業(yè)文化

現(xiàn)今的競爭激烈，傳統(tǒng)的紅海已經(jīng)拼殺出一片血紅，要生存，就必須具備創(chuàng)新思維，就不得不對看似穩(wěn)定的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)管理方式進行重新整合，對于企業(yè)文化的經(jīng)驗，思維，方式，也需要進行重新的整理整合，要著力克服企業(yè)文化中的滯后性、懶惰性、要打破某些穩(wěn)定性，盡管這些穩(wěn)定性曾經(jīng)是維持企業(yè)穩(wěn)定的因素之一。企業(yè)自己要率先變革，形成一套更富創(chuàng)新精神的企業(yè)文化體系，以創(chuàng)新為榮，以學(xué)習(xí)為榮。

4.制定給力的規(guī)則

任何企業(yè)都要努力推進并實施信息化管理，不能動搖，任何影響企業(yè)前進的原有規(guī)則，歷史套路，都需要重新審視，規(guī)則的制定并不是要所有，而是兼容的實施，對于好的文化，以及促生這種好的文化的好的流程，都需要保留，重新整合，對于過于保守的，甚至是守舊的規(guī)定要予以廢除，懶惰性、無責(zé)任性必須要全部根除。進而制定一套兼顧原有優(yōu)勢、創(chuàng)新、進取、充滿責(zé)任感的“給力”規(guī)則。

企業(yè)信息化是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢，是企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表，通過系統(tǒng)計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效的配置公司的各項資源，加快了對市場的響應(yīng)速度，降低了成本、提高了效率，進而提升了整個企業(yè)的核心競爭力；企業(yè)文化建設(shè)的腳步同樣也要永不停歇，客觀來看，企業(yè)文化求穩(wěn)的更多，但是，這正如一個人一樣，他創(chuàng)新改革，他努力的工作生活，盡管他也怕失去，也怕動蕩。可是，不試試怎么會知道結(jié)果，怎會增長經(jīng)驗？不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么知道彩虹的樣子？

創(chuàng)新與保守的較量還會持續(xù)，就像社會的進程一樣，螺旋又螺旋。（作者單位：北京鷹普世信息技術(shù)有限公司）

參考文獻：

篇（6）

1、引言

企業(yè)文化是企業(yè)思政工作物化的載體，探尋企業(yè)文化和思政教育的結(jié)合是我國企業(yè)社會主義特色的必然需求。另外，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境空前復(fù)雜，也給企業(yè)文化和思政工作帶來了新的要求，通過二者的結(jié)合將能幫助企業(yè)更好地應(yīng)對當(dāng)前的環(huán)境，基于此，對于企業(yè)文化和思想政治教育的結(jié)合機制的探討有著學(xué)術(shù)及實踐上的雙重意義。

2、企業(yè)文化與思想政治教育結(jié)合機制的基本原則

企業(yè)的文化和企業(yè)思想政治教育結(jié)合機制具有以下結(jié)果特點：對企業(yè)的社會責(zé)任及內(nèi)在需求進行強調(diào)，對社會效益和個體效益進行強調(diào)，長遠發(fā)展和眼前目標(biāo)的統(tǒng)一、宏觀和微觀的結(jié)合。具體來說，其基本原則主要可以分為以下幾點：

（1）方向原則，這主要指的是思政教育能夠?qū)ζ髽I(yè)文化建設(shè)的方向進行指導(dǎo)，首先是價值觀導(dǎo)向，其次是政策導(dǎo)向，前者主要是指企業(yè)文化是我國特色社會主義的一部分，價值觀培育要和社會主義的核心價值體系保持一致性，而后者主要是表示通過對黨路線、方針等進行宣傳對企業(yè)行為進行規(guī)范。

（2）互補原則，企業(yè)文化和思政教育在結(jié)合的過程中必須要揚長避短，這是互補性原則的本質(zhì)。此原則是二者結(jié)合過程中的一個必然需求，所謂“互補”，不是將二者中的關(guān)鍵要素進行相加，而是實現(xiàn)哲學(xué)意義上的辯證統(tǒng)一，本質(zhì)是通過對二者的功能要素進行充分的利用，經(jīng)過融合、共建等合理搭配措施，實現(xiàn)資源共享以及功能的互補，進而促進企業(yè)的現(xiàn)代化管理。

（3）協(xié)調(diào)原則，協(xié)調(diào)原則很好的表明了企業(yè)的發(fā)展是文化建設(shè)和思政教育共同的主題和中心，所有的結(jié)合機制都要圍繞這一目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)調(diào)的進步。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化和思政教育工作所發(fā)揮的作用是不同，但是在總體來看，二者卻又構(gòu)成了完美的統(tǒng)一。所以，首先要充分的分析二者功能的異同點，使互有聯(lián)系的部分更好的整合。另一方面，還要結(jié)合企業(yè)具體的發(fā)展需求，找出二者最佳的結(jié)合點，并選擇合理的結(jié)合度，實現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)發(fā)展即功能互補。

3、企業(yè)文化與思想政治教育結(jié)合的機制形態(tài)

所謂二者結(jié)合的機制主要是指在結(jié)合的過程中必然要落實成穩(wěn)定的、規(guī)范的、可操作、可考核的制度，它負責(zé)對二者怎樣的運轉(zhuǎn)、監(jiān)管以及評估等問題進行解釋。具體來說，包括以下幾個方面：

3.1導(dǎo)向機制

企業(yè)文化的培育和社會主義核心價值觀有著緊密的聯(lián)系，前者不可能脫離后者的引導(dǎo)，因此，這二者的結(jié)合實質(zhì)上可以看做是將社會價值觀及企業(yè)價值觀統(tǒng)一到企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建過程中去。

在構(gòu)建的過程中，我們要以社會主義核心價值體系作為指導(dǎo)，它是企業(yè)文化中的道德基礎(chǔ)，只有在企業(yè)文化中灌輸了民族精神和時代精神，企業(yè)文化才能夠使員工保持一個高水平的精神境界，促使企業(yè)的良好發(fā)展。另外，我們還要更多的汲取傳統(tǒng)文化，實踐告訴我們，很多優(yōu)秀的企業(yè)文化和傳統(tǒng)文化都有著非常重要的關(guān)系，“義利觀”“先予后取”　“貨真價實，童叟無欺”“同修仁德，濟世養(yǎng)生”等都很好的體現(xiàn)了這一點。

在導(dǎo)向機制的理論下，我們要以企業(yè)核心價值觀來對企業(yè)目標(biāo)建設(shè)進行指導(dǎo)。首先，我們要對社會主義核心價值體系進行內(nèi)化，使其變?yōu)槠髽I(yè)核心價值觀；其次，在企業(yè)文化中對社會責(zé)任感進行強調(diào)，這是企業(yè)文化的重要目標(biāo)；第三，確定下來體現(xiàn)這一核心價值的體系：提供誠信、可靠的服務(wù)和產(chǎn)品，這也是市場經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的必然需求。

此外，充分發(fā)揮出思政教育的優(yōu)勢，將核心價值觀更好的滲透到企業(yè)行為的方方面面中也是一個有效的途徑，思政教育作為我黨的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，它也有著一套非常有效地方法。當(dāng)然，促進企業(yè)文化和傳統(tǒng)教育的結(jié)合能夠幫助企業(yè)的價值觀落地生根，使其更為具體、生動。

3.2主體機制

此機制主要分析了在二者結(jié)合之后的組織、領(lǐng)導(dǎo)以及執(zhí)行等問題。一般來說，企業(yè)文化建設(shè)的主體要是全體員工，而企業(yè)思想政治教育的主體則是我黨，它本質(zhì)上代表著我黨對群眾的教育工作。

在這一機制的實現(xiàn)中，主要的方式是在結(jié)合時構(gòu)建一個合理的領(lǐng)導(dǎo)機制，具體來說主要的工作有以下幾個方面：

（1）企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)管理人員“一肩雙職”。這樣董事會既可以體現(xiàn)出黨委的意圖，又可以經(jīng)過思政教育確保董事會決策的落實，進而形成很大的企業(yè)文化和思政教育結(jié)合的合力。

（2）確保管理者具備思政工作的理論素養(yǎng)及文化管理水平。基于這一觀點，企業(yè)的管理層在日常的工作中要多交叉任職，盡量選拔出具備雙重素質(zhì)的人才來承擔(dān)管理工作，實現(xiàn)分工明確有相互合作。

（3）對組織體系進行完善，完善的組織體系要以各層管理人員作為主體，黨委領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化建設(shè)人員以及專職政工人員做骨干，這有利于實現(xiàn)全員的參與。

（4）建立健全隊伍的準(zhǔn)入和培訓(xùn)機制，二者的結(jié)合是一個長期的工作，不可能一蹴而就，因此，我們首先要提升工作隊伍的準(zhǔn)入條件，從知識素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能等多方面進行考察，其次，要在隊伍中實行“一崗雙責(zé)”，這有利于二者的協(xié)調(diào)。此外，加強對專職人員和企業(yè)家的培訓(xùn)也是實現(xiàn)主導(dǎo)機制的必然要求。

3.3保障機制

保障機制可以減低內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生的影響。這一機制可以從制度保障以及經(jīng)費物質(zhì)保障這兩方面入手：

首先，制度保障，它是企業(yè)文化和思政教育結(jié)合的制度基礎(chǔ)，只有做到宏觀、中觀以及微觀這三個方面的制度配合，才能保證這一結(jié)合的順利進行。在這個過程中，有關(guān)部門應(yīng)加大監(jiān)督執(zhí)法的力度，政府也要根據(jù)具體的情況制定合適的政策。

其次，經(jīng)費及物資保障，這是二者結(jié)合的重要條件，要想做好二者結(jié)合我們必然要加大經(jīng)費的投入，對設(shè)施進行改善。具體來說，經(jīng)費及物質(zhì)保障又可以分為軟件建設(shè)投入、硬件建設(shè)投入以及投入的制度完善這三個方面。軟件建設(shè)投入主要是各種教育經(jīng)費、培訓(xùn)經(jīng)費等；硬件建設(shè)投入則是指各種設(shè)備、活動產(chǎn)所的投入；至于制度的完善主要是指通過相應(yīng)的制度確保投入的制度化、經(jīng)常化以及規(guī)范化，保證各種經(jīng)費的落實。

3.4　活動機制

以往企業(yè)的很多活動多是側(cè)重于文本活動等較為簡單的活動，我們應(yīng)認識到思政教育是一個過程，簡單的灌輸和說教是很難起到效果的。因此，如何對活動的教育內(nèi)涵進行強化，談尋出更合理的活動是一項重要課題。

具體的工作中，首先，我們要把企業(yè)文化由抽象變?yōu)樯鷦印⒖刹僮鞯臇|西，使員工更容易接受；其次，我們還要將思政教育融合到企業(yè)文化活動中，舉例來說，在慶典活動中對先進人物進行表彰能夠有效地對員工進行激勵；第三，將傳統(tǒng)思政教育和企業(yè)文化活動結(jié)合；最后，營造一個利于育人的環(huán)境，這不僅可以塑造企業(yè)文化，也能夠?qū)λ颊逃膬?nèi)涵進行滲透。

3.5　評估機制

評估機制的作用在于對二者的結(jié)合進行引導(dǎo)和督促。具體來說，在二者結(jié)合過程中的評估內(nèi)容主要有：首先，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)狀況進行評估，比如組織健全與否、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)如何等等。其次，對專業(yè)人員的狀況進行評估，這方面主要包括他們的專業(yè)素質(zhì)以及各種制度的落實度。第三，對企業(yè)員工思想進行評估，確保其思想素質(zhì)符合企業(yè)的需求。限于篇幅，這里不再對其進行贅述。

4、結(jié)語

企業(yè)文化和思想政治教育結(jié)合機制是一個非常復(fù)雜的體系，它涉及的方面非常廣，本文僅對其進行了簡單的概述，更多的工作還需要我們進一步的學(xué)習(xí)和探索。

參考文獻

篇（7）

關(guān)鍵詞:

現(xiàn)代企業(yè)制度;中國;企業(yè)文化建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化，以人本為中心，更加注重人文關(guān)懷，從管理方式、制度建設(shè)、理論支撐、行為方式、道德規(guī)范、企業(yè)形象等方面出發(fā)，試圖把企業(yè)文化人格化。企業(yè)管理的觀念也在不斷轉(zhuǎn)變，向現(xiàn)代企業(yè)靠攏，采用多種方式提升企業(yè)文化形象、經(jīng)營管理理念，打造核心價值觀，從而由內(nèi)而外塑造企業(yè)精氣神。現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)更加注重文化這一軟實力的建設(shè)，用文化吸引人才、留住人才，用文化增強企業(yè)的影響力，不斷推進企業(yè)做大做強。

1現(xiàn)代企業(yè)制度下文化管理的新模式

現(xiàn)代社會隨著科技和生產(chǎn)力的發(fā)展，市場瞬息萬變，企業(yè)為了適應(yīng)市場的需求不斷調(diào)整發(fā)展思路，但是企業(yè)文化建設(shè)方面一直本著“以人為本”的管理模式，依靠企業(yè)共同的目標(biāo)和信念，依靠自身，依靠廣大員工的積極性發(fā)展企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含企業(yè)文化的管理理念，另外，在企業(yè)的管理方式上，現(xiàn)代企業(yè)運用民主管理的形式激發(fā)員工的積極性，現(xiàn)代股份企業(yè)開始采用員工可以持有股份的方式獎勵員工，留住人才。

1．1建立包含文化管理理念的企業(yè)制度我國經(jīng)濟體制早就明文規(guī)定:現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)必須要清晰，政治和企業(yè)分開、權(quán)利與責(zé)任分明，管理方法和手段必須科學(xué)化。因此，科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度即是國家不再實行計劃經(jīng)濟體制，而是運用經(jīng)濟手段、法律手段、行政手段等對企業(yè)宏觀調(diào)控，以彌補市場經(jīng)濟的不足，充分運用看不見的手和看得見的手管理國家經(jīng)濟發(fā)展。與此同時，企業(yè)內(nèi)部實行股東制，以召開股東大會、董事會和監(jiān)事會等形式進行決策，防止獨斷專行，防止因決策失誤而帶來的不必要的損失。現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)形成了由所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間通過股東大會相互制約、監(jiān)督的決策機制，公司的法律和公司章程也比較健全并且能夠保證施行。現(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含了科學(xué)、民主的現(xiàn)代企業(yè)文化理念，員工的積極性比較高。建立健全的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的“硬性”保障，企業(yè)精神、倫理是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的“軟措施”，二者結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)的科學(xué)管理。

1．2“以人文本”施行民主管理現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)慢慢脫離行政治企的模式，開始擺脫國家政權(quán)的束縛，成為具有法人資格的獨立經(jīng)濟實體，自主經(jīng)營，自負盈虧。在現(xiàn)代企業(yè)制度要求“以人為本”和“不斷創(chuàng)新”的條件下，紛紛改變傳統(tǒng)的管理模式，實行民主管理已經(jīng)普遍成為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理模式，實行民主管理、民主決策。21世紀的現(xiàn)代社會，更加注重對人的關(guān)懷，更加以人本為中心，重視人權(quán)，企業(yè)同樣要依靠廣大員工的力量才能發(fā)展壯大，在激烈的競爭中只有調(diào)動員工參與管理企業(yè)的積極性，企業(yè)才能在激烈的角逐中取得一席之地。不斷加大對員工的培育力度，從員工的角度思考問題，建立活躍的企業(yè)文化，為員工職業(yè)道路的發(fā)展提供上升空間，用企業(yè)文化留住人。實行民主管理，為員工提供一個能夠發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工積極參與企業(yè)決策，為公司發(fā)展獻計獻策獻力。

2現(xiàn)代企業(yè)制度下建立企業(yè)文化的精神支柱

綜合前人對企業(yè)文化的觀點，將企業(yè)文化分為三個層次:一是外層的物質(zhì)文化包括機器、設(shè)備、產(chǎn)品;二是制度文化層包括領(lǐng)導(dǎo)制度和人際關(guān)系;三是精神層次即是價值觀念和行為規(guī)范。第三個層次可以說是企業(yè)文化建設(shè)的最高層次，精神層次中包含價值觀念和行為規(guī)范，而觀念指導(dǎo)行為，因此企業(yè)文化精神支柱的建立依靠企業(yè)價值觀，下面將談企業(yè)價值觀與人的觀念以及企業(yè)價值觀確立的方式。

2．1企業(yè)價值觀與人的價值觀念的關(guān)系一個企業(yè)的文化價值理念與人的價值觀念是分不開的，目前，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制的影響下，人們受著雙重價值體系的影響，一方面是公平、奉獻、道義、集體、一元、整體、長遠，另一方面是效率、功利、取酬、個人、局部。目前，人們陷入現(xiàn)實價值選擇的困境，因此，必須樹立正確的價值觀念來引導(dǎo)，用正確的價值觀念去實現(xiàn)個人價值與社會價值的統(tǒng)一，實現(xiàn)多元與一元的協(xié)調(diào)。現(xiàn)代企業(yè)制度下的價值觀念建設(shè)必須以此為指導(dǎo)，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化。在以上社會價值觀念的分析下，筆者認為構(gòu)建企業(yè)文化價值的路徑就是培育人的社會主義經(jīng)濟價值觀，以理論為指導(dǎo)提高人的思想境界，兼顧公平與效率，同時注重人的全面發(fā)展。

2．2企業(yè)價值觀念塑造的方式企業(yè)價值觀念的形成，即是對人的價值觀念塑造的過程，筆者認為可以通過以下幾個方式來完成:一是明確企業(yè)價值理念，表明企業(yè)反對什么、提倡什么，包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀、道德觀、行為標(biāo)準(zhǔn)等一系列的內(nèi)容，可以制作成企業(yè)價值觀念的小冊子方便員工翻閱，并且可以開展多種形式的企業(yè)文化活動，比如企業(yè)文化競賽等強化員工價值理念;二是宣傳造就企業(yè)英雄人物，企業(yè)英雄人物可謂是企業(yè)人格化的象征，是員工學(xué)習(xí)和模仿的對象，他們的行為雖然不同于尋常，但是離普通人并不遠，員工在向他們學(xué)習(xí)的過程中潛移默化地接受企業(yè)理念，形成與企業(yè)一致的價值觀;三是通過典禮和儀式強化企業(yè)的觀念。儀式具有莊重性的特征，企業(yè)在一定程序下舉行的儀式可以促進交流、增進感情、增強員工的責(zé)任感，儀式中體現(xiàn)的企業(yè)價值觀念可以達到教育員工的目的;四是通過公司文化信息網(wǎng)絡(luò)交流平臺諸如:企業(yè)網(wǎng)站、公眾平臺、報紙等多角度進行溝通，增強企業(yè)文化各種信息的流傳，形成企業(yè)文化氛圍，對企業(yè)價值觀念形成一定的導(dǎo)向作用。

3完善企業(yè)文化機制，推動企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化的運作機制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，把握企業(yè)文化建設(shè)的背后運作原理，并不斷完事，發(fā)揮其作用，可以推動企業(yè)文化的建設(shè)。筆者根據(jù)有限的經(jīng)驗認為企業(yè)文化的機制包括心理運作機制和系統(tǒng)運作機制。

3．1企業(yè)文化建設(shè)的心理運作機制心理運作機制是利用心理學(xué)的研究成果來探討企業(yè)一系列現(xiàn)象以及員工行為與心理之間的關(guān)系。人的心理現(xiàn)象與人的個性、情感、價值觀、性格、能力、氣質(zhì)等相關(guān)，包括外在和內(nèi)在兩種影響因素，企業(yè)文化的心理運作機制與企業(yè)環(huán)境、文化、人們的心理和行為密不可分。在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)所處的大環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部小氣候以及員工的個體心理。在特定的環(huán)境條件下還要了解員工的個性和特長，知人善用，會用激勵和懲罰機制，激發(fā)員工內(nèi)心的“超我”動力。如果員工想得到某種獎勵或者是害怕某種懲罰，就會使他個體的行為與企業(yè)的價值觀念趨同。企業(yè)可以利用這點在管理過程中采用相應(yīng)的手段，使員工的行為符合企業(yè)價值觀念的要求，這樣就能在企業(yè)文化建設(shè)中起到事半功倍的效果。此外，根據(jù)心理學(xué)的研究，人們的心理有幾大現(xiàn)象，包括心理定式、心理強化、從眾心理、模仿心理、挫折心理、認同心理，企業(yè)文化建設(shè)者可以有效利用這幾種心理模式，建立相應(yīng)的制度或者設(shè)置活動，積極引導(dǎo)并加以利用進一步增強員工對企業(yè)文化的認同感。例如:可以利用從眾心理加強宣傳，制造輿論環(huán)境和壓力，讓員工從眾;利用認同心理，企業(yè)管理人員要以身作則，提高個人修養(yǎng)，增強員工的認同感;利用員工的模仿心理，充分發(fā)揮企業(yè)英雄人物的作用，形成良好的工作氛圍。由于篇幅的限制，這里不一一舉例。

3．2企業(yè)文化運作的系統(tǒng)看似企業(yè)文化的四大系統(tǒng)，其實就是價值觀系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、結(jié)果系統(tǒng)以及反饋系統(tǒng)。價值觀系統(tǒng)在上一節(jié)中已經(jīng)論述，這里不再贅述。行為系統(tǒng)與價值系統(tǒng)密切相關(guān)，價值觀會決定個人的行為，員工行為的變化也會反映在價值觀上，價值觀念如果得到員工的認可，員工會在經(jīng)營活動中體現(xiàn)企業(yè)價值觀。結(jié)果系統(tǒng)也就是價值觀系統(tǒng)和行為系統(tǒng)運行所產(chǎn)生的結(jié)果。企業(yè)文化結(jié)果系統(tǒng)的好壞是企業(yè)文化建設(shè)好壞的反饋。一些有成熟文化的大企業(yè)都會有自己的運行機制和工作流程，這是管理的成效，也是企業(yè)文化建設(shè)的成效，良好的結(jié)果系統(tǒng)可以增強員工對企業(yè)的歸屬感，從而進一步促進行為系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)的建設(shè)。反饋系統(tǒng)可以針對企業(yè)文化建設(shè)的各個環(huán)節(jié)進行評估。調(diào)查研究，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出優(yōu)化方案，從而促進各個環(huán)節(jié)的建設(shè)以及企業(yè)文化價值的提升。四大機制可以說是一個相互影響、環(huán)環(huán)相扣的整體，良好的循環(huán)能夠建立一個完善的企業(yè)文化體系。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中必須完善四大系統(tǒng)，構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍。

4結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)制度更加注重企業(yè)的獨立性，企業(yè)成為獨立運行的法人，擺脫計劃經(jīng)濟體制的限制，企業(yè)在激烈的市場能夠依靠的只有自身和廣大員工。因此，企業(yè)文化的建設(shè)無論是從企業(yè)的管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神還是企業(yè)心理運行機制都圍繞人這一因素展開，更加注重“人”的作用，從本質(zhì)上說，文化的建設(shè)最終是對人的完善，文化即是人化。另外，企業(yè)經(jīng)濟價值的創(chuàng)造也離不開人的勞動，廣義上說，文化是人類改造客觀世界和主觀世界所取得的成果的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱，同時更是企業(yè)員工人格健全發(fā)展的精神系統(tǒng)，凝聚企業(yè)的精魂，形成一股強大的合力，員工與企業(yè)共發(fā)展、共成長，可謂是企業(yè)發(fā)展永不衰竭的精神動力。

參考文獻:

［1］馬坤善．論加強企業(yè)文化建設(shè)的重要性［J］．當(dāng)代礦工，2007，12．

［2］竇小燕．芻議加強企業(yè)文化建設(shè)的重要性［J］．財經(jīng)界，2010，14．

篇（8）

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A

1研究背景及意義

信息價值研究應(yīng)用于眾多企業(yè)管理業(yè)務(wù)中，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，如何從眾多信息中合理篩選有用信息是每個企業(yè)亟待解決的問題。信息分類多種多樣，這里我們以企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引為藍本，對信息分類，從而探究企業(yè)篩選信息的方法。

2通過層次分析法評價信息重要性

層次分析法是美國薩第教授提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的決策分析方法。通過將問題分解為若干層次和因素，在因素之間的模型進行運算，得出不同方案權(quán)重， 為決策提供依據(jù)。

依據(jù)這一方法，我們可以對信息重要性進行分析，為分析信息重要性、提高信息傳遞效率奠定基礎(chǔ)。這里僅舉例說明思路。

2.1建立信息重要性評價體系層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1）

2.2確立信息重要性評價指標(biāo)權(quán)重

（1）填寫調(diào)查表。 使用標(biāo)度表構(gòu)成判斷矩陣，表示對上一層次某因素而言，本層次各因素相對重要性進行層次單排序。

（2）進行層次單排序，計算相對權(quán)重并檢驗一致性。需計算最大特征根 max 及正規(guī)化特征向量W，這里采用“和積法”計算，以準(zhǔn)則層相對目標(biāo)層為例：

①比較各因素間的重要性，得出判斷矩陣（表1）；

②計算判斷矩陣權(quán)重（表2）；

③一致性檢驗：用隨機一致性比率 CR=CI/RI，當(dāng) CR

求最大特征值 max=， AW =（1.6856，0.3681，0.9648）T， max=3.0183。得 CR=0.0158

2.3計算各信息重要性評價指標(biāo)總權(quán)重和層次總排序

經(jīng)過以上計算，得到其相對總目標(biāo)的重要（下轉(zhuǎn)第135頁）（上接第110頁）性，結(jié)果如表4：

3結(jié)果與分析

通過上述分析，層次分析法中確定指標(biāo)權(quán)重是關(guān)鍵，如評價不夠嚴密就會出現(xiàn)不能通過一致性檢驗的問題，需重新填表計算，這次舉例中就曾出現(xiàn)不能通過一致性檢驗的情況，由于篇幅有限這里不予體現(xiàn)。

此外，運用層次分析方法還應(yīng)注意選取的指標(biāo)應(yīng)具有代表性。本文依照企業(yè)內(nèi)部控制的應(yīng)用指引對信息進行分類是僅代表個人的觀點的創(chuàng)新，是否能運用于實際當(dāng)中還需實踐檢驗。由于收集有關(guān)公司有關(guān)數(shù)據(jù)的能力有限，在對指標(biāo)進行評價時并未根據(jù)一家真實公司進行實證分析，僅供舉例之用，分析如下：

本例中，從最終表中我們可以得到兩層面的信息：準(zhǔn)則層中，有關(guān)內(nèi)部環(huán)境、控制活動的信息和有關(guān)控制手段信息的權(quán)重分別為 0.5584、0.1220、0.3196，可見有關(guān)內(nèi)部環(huán)境的信息是信息的基礎(chǔ)，對重要性的影響最大；方案層中，有關(guān)人力資源的信息在總排序中位居第一，權(quán)重也遠高于其他指標(biāo)，也就是說對于例子來說，人力資源的信息更為重要，應(yīng)首先處理。有關(guān)全面預(yù)算和企業(yè)文化的信息重要性緊隨其后，說明其對該公司具有重要地位；其余信息重要性均小于0.1，權(quán)重值相差較小，說明各權(quán)重之間的關(guān)系緊密，要體現(xiàn)出各指標(biāo)重要性須結(jié)合企業(yè)實際需求，精確計算才能得出各項指標(biāo)相對于信息重要性的差異。

4小結(jié)

篇（9）

一、國內(nèi)民營企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

我國非公有制經(jīng)濟從1978年開始逐步發(fā)展起來，至今已有20多年的歷程。我國民營企業(yè)也在這20年里發(fā)生了巨大的改變，一大批民營企業(yè)迅速成長起來。其中更是有像海爾集團、聯(lián)想集團、萬向集團等產(chǎn)值數(shù)百億的大型民營企業(yè)。民營企業(yè)在社會經(jīng)濟中表現(xiàn)也非常活躍，在廣東、浙江、福建等地區(qū)，民營企業(yè)對GDP增長的貢獻率在60％以上。

然而研究表明，中國民營企業(yè)壽命非常短，平均只有3年。造成中國民營企業(yè)壽命非常短的主要原因是競爭力不強，而影響企業(yè)競爭力的中心原因就是企業(yè)文化的建設(shè)程度。技術(shù)、高科技可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是難以移植和模仿的。人們往往可以看到，一個企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出、常勝不敗，歸根到底是因為在其經(jīng)營實踐中形成和應(yīng)用了優(yōu)秀的、獨具特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化可以給企業(yè)的發(fā)展帶來一連串的反應(yīng)。優(yōu)秀的適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化可以對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用，產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，提高工作效率和工作質(zhì)量，還能影響公眾建立起企業(yè)良好形象；而不良的、不適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化則讓員工產(chǎn)生抵制情緒，影響工作熱情，降低工作效率和工作質(zhì)量，引起顧客不滿，使企業(yè)陷入困境。因此可以把企業(yè)文化對一個企業(yè)的一連串影響稱為企業(yè)文化引起的蝴蝶效應(yīng)。

二、企業(yè)文化與蝴蝶效應(yīng)

1.企業(yè)文化功能

雖然目前企業(yè)文化專家們對企業(yè)文化有各自不同的定義，但從中也可以看出共通的部分，即企業(yè)文化包括企業(yè)精神、價值觀、經(jīng)營理念、行為規(guī)范等。企業(yè)文化是企業(yè)的寶貴精神財富，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著其獨特的功能。

首先，企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能并起來約束作用，即企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用。從而對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。

其次，企業(yè)文化會產(chǎn)生凝聚功能和激勵功能。企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而以人為本的企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺。

企業(yè)文化還具有輻射功能，有助于企業(yè)樹立優(yōu)秀形象。企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播對樹立企業(yè)在公眾中的形象很有幫助，優(yōu)秀的企業(yè)文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

最后，品牌功能讓企業(yè)踏上騰飛之路。而企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)濟實力是構(gòu)成企業(yè)品牌形象的兩大基本要素，它們是相輔相成的。企業(yè)文化（軟件）與企業(yè)的經(jīng)濟實力（硬件）具有緊密關(guān)聯(lián)性，無論是世界著名的跨國公司，如“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內(nèi)知名的企業(yè)集團，如“海爾”、“萬向”等，都具有獨特的企業(yè)文化和強大的經(jīng)濟實力。因此，我們要建設(shè)具有綜合競爭力的大型企業(yè)，就必須堅持兩手抓，一手抓經(jīng)濟發(fā)展，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。

2.蝴蝶效應(yīng)理論

蝴蝶效應(yīng)是氣象學(xué)家洛倫茲于1963年提出來的

美國麻省理工學(xué)院氣象學(xué)家洛倫茲（Lorenz）發(fā)現(xiàn)，由于誤差會以指數(shù)形式增長，在這種情況下，一個微小的誤差隨著不斷推移造成了巨大的后果，即“混沌”，又稱“蝴蝶效應(yīng)”。亞洲蝴蝶拍拍翅膀，將可能將使美洲幾個月后出現(xiàn)比狂風(fēng)還厲害的龍卷風(fēng)！此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。

在管理學(xué)中，蝴蝶效應(yīng)說明：企業(yè)中微小的壞因素，有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的終止，但一個好的微小因素經(jīng)過努力，也可能產(chǎn)生推動企業(yè)發(fā)展壯大的轟動效應(yīng)。

蝴蝶效應(yīng)如今早已滲入了普通生活的邊邊角角。舉例來說，生活中一個微不足道的動作，或許會改變?nèi)说囊簧@絕不是夸大其辭，美國福特公司創(chuàng)始人福特當(dāng)初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作。那時候福特剛從大學(xué)畢業(yè)到一家汽車公司應(yīng)聘，當(dāng)他敲門走進董事長辦公室時，發(fā)現(xiàn)門口地上有一張廢紙，很自然地彎腰把他撿了起來順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼里。福特剛說了一句話：“我是來應(yīng)聘的福特。”董事長就發(fā)出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經(jīng)被我們錄用了。”這個讓福特感到驚異的決定，實際上源于他那個不經(jīng)意的動作。從此以后，福特開始了他的輝煌之路，最終讓福特汽車聞名全世界。

3.企業(yè)文化產(chǎn)生的蝴蝶效應(yīng)

企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。

由此可見，企業(yè)文化帶來的效應(yīng)絕對不可低估。企業(yè)文化的核心價值觀深入員工的內(nèi)心，并引發(fā)他們相應(yīng)的行動，經(jīng)過發(fā)展，就形成了具有強大力量的企業(yè)文化。從導(dǎo)向功能出發(fā)，對每個成員的價值取向及行為取向起導(dǎo)向作用，這種導(dǎo)向作用使各成員產(chǎn)生共鳴，從而把各企業(yè)成員從各個方面聚合起來產(chǎn)生一種巨大的凝聚力，使成員形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，激勵員工產(chǎn)生更好的工作效率和工作質(zhì)量。消費者通過購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品也會對企業(yè)文化認同，這樣對樹立優(yōu)質(zhì)企業(yè)形象很有幫助，最后優(yōu)秀的企業(yè)文化通過和自身經(jīng)濟實力的結(jié)合為企業(yè)健康迅速發(fā)展成為具有綜合競爭力的大型企業(yè)提供基礎(chǔ)。這個由企業(yè)文化引起一連串反應(yīng)好比蝴蝶效應(yīng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化正是那一只蝴蝶翅膀，它輕輕的一扇動，引起微弱氣流，產(chǎn)生導(dǎo)向功能，微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，引起連鎖反應(yīng)，最終產(chǎn)生推動企業(yè)發(fā)展壯大的轟動效應(yīng)。相應(yīng)的由于企業(yè)文化的導(dǎo)向功能，每個成員因?qū)ζ髽I(yè)文化認同而產(chǎn)生共鳴，從而一步步引起凝聚功能、激勵功能、輻射功能和品牌功能，最終企業(yè)被市場認可，走上健康迅速發(fā)展的道路。因此，把企業(yè)文化的這些功能稱為企業(yè)文化引起的蝴蝶效應(yīng)是非常恰當(dāng)?shù)摹?/p>

三、對我國民營企業(yè)如何建設(shè)企業(yè)文化的建議

優(yōu)秀的企業(yè)文化能引發(fā)巨大的蝴蝶效應(yīng)來推動企業(yè)發(fā)展，因此加強企業(yè)全體人員從管理層到普通員工都要對這種蝴蝶效應(yīng)的重視在企業(yè)文化建設(shè)過程中十分重要。這給了我國民營企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化一點小小的啟示。目前，關(guān)于如何建設(shè)民營企業(yè)文化的書籍和論文也達到了一定的量。結(jié)合目前的主流觀點，我國民營企業(yè)應(yīng)從以下幾點來建設(shè)企業(yè)文化：

1.重視企業(yè)文化產(chǎn)生的蝴蝶效應(yīng)

民營企業(yè)通過借鑒國際上優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀文化產(chǎn)生的蝴蝶效應(yīng)，形成自上而下對建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化思想上的認同。然后歸納總結(jié)并從實踐中探索適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化繼而激勵員工，提高員工忠誠度、工作質(zhì)量和工作效率，從而贏得品牌和信譽，最終促成企業(yè)的發(fā)展壯大。這也是一個成功的民營企業(yè)由重視企業(yè)文化的蝴蝶效應(yīng)到真正感覺受業(yè)文化產(chǎn)生巨大的蝴蝶效應(yīng)的過程。

2.把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)戰(zhàn)略，全面加強企業(yè)文化建設(shè)

本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎曾經(jīng)說過：“好的思想可以產(chǎn)生錢，思想比金錢更加重要。”許多基業(yè)長青的世界知名企業(yè)始終堅持自己的文化發(fā)展和價值觀傳播。比如沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。他們都已經(jīng)將文化建設(shè)作為自己企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。雖然我國民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上相對滯后，但已經(jīng)開始把企業(yè)文化作為企業(yè)戰(zhàn)略一部分并加以重視。應(yīng)該當(dāng)看到，文化建設(shè)作為戰(zhàn)略部署已經(jīng)被許多民營企業(yè)提上日程。經(jīng)過不斷地探索和積累，企業(yè)文化就能真正成為確立民營企業(yè)經(jīng)營行為的重要手段，更細致入微地滲透到企業(yè)運行的整個過程中去。

3.堅持“以人為本”，提高企業(yè)家和員工素質(zhì)，全面加強企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)的主體是人。企業(yè)無人，則無企業(yè)，人在企業(yè)中的作用具有極大的潛力，關(guān)鍵是如何去開發(fā)。所以，人是企業(yè)最大的資本，是企業(yè)無盡的資源和財富。現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，是企業(yè)家素質(zhì)和員工素質(zhì)的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)堅持“以人為本”，采取多種形式自上而下加強對企業(yè)家和員工的培訓(xùn)。

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。因此，民營企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化，實施文化戰(zhàn)略過程中，企業(yè)家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，努力學(xué)習(xí)企業(yè)管理相關(guān)知識，提高自身綜合素質(zhì)。

另一方面，員工是企業(yè)的主體，可以說，員工素質(zhì)的高低，決定著企業(yè)的素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營成果，提高員工素質(zhì)是搞好企業(yè)文化建設(shè)的根基。也是今年乃至今后相當(dāng)長一段時間改制后公司所面臨的主要任務(wù)。

4.民營企業(yè)文化應(yīng)不斷創(chuàng)新、與日俱進

企業(yè)文化不斷創(chuàng)新，是與日俱進最生動的體現(xiàn)。良好的企業(yè)文化，是推動企業(yè)創(chuàng)新的一種無形力量，一種內(nèi)在驅(qū)動力量。民營企業(yè)能有今天的發(fā)展規(guī)模，就是因為它永不滿足現(xiàn)狀，在當(dāng)今市場經(jīng)濟競爭日益激烈的情況下，民營企業(yè)要勇于和善于創(chuàng)新，要通過文化創(chuàng)新來推動制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及其它各方面的創(chuàng)新。

民營企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)是無止境的，它不是一成不變的，要始終保持與日俱進的精神狀態(tài)。因此民營企業(yè)必須根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、根據(jù)外部環(huán)境的變化以及實踐的效果，不斷調(diào)整，充實提高，引導(dǎo)企業(yè)不斷邁向新的臺階。

實踐證明，誰善于經(jīng)營企業(yè)文化誰占據(jù)了企業(yè)文化的制高點、擁有了企業(yè)文化的優(yōu)勢，誰就能獲得優(yōu)秀人才和市場競爭的優(yōu)勢等一系列蝴蝶效應(yīng)。作為一個強勁的國家經(jīng)濟增長點，民營企業(yè)文化的建設(shè)令人觀注，這關(guān)系到今后我國民營企業(yè)的興衰。萬向、海爾、TCL等為我們民營企業(yè)建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化以及如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用做出了榜樣，現(xiàn)在需要更多的民營企業(yè)吸納這些成功經(jīng)驗來建設(shè)和發(fā)揮企業(yè)文化的作用。希望我國的民營企業(yè)都能抓住企業(yè)文化這只蝴蝶翅膀產(chǎn)生積極的蝴蝶效應(yīng)。

參考文獻：

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[2] 王寧 王文思：混沌理論對企業(yè)人力資源管理的啟示就業(yè).科學(xué)進步與對策，2006（2）

篇（10）

企業(yè)文化整合到底從何開始？先看一個案例。

聯(lián)想在并購IBM PC事業(yè)部進行文化整合時，雙方高層首先成立了一個文化整合團隊，本著尊重、坦誠和妥協(xié)的原則進行溝通，討論雙方成功發(fā)展過程中的優(yōu)秀文化基因以及如何構(gòu)建更為強大的文化基因，同時考慮了這種文化轉(zhuǎn)變對雙方的挑戰(zhàn)。聯(lián)想在溝通方面下了很大功夫，即如何讓員工、客戶和合作伙伴接受新聯(lián)想。其中，著重考慮中西方文化差異，以及國外對中國公司可能存在的偏見。比如，聯(lián)想制作了英文的短片介紹、電腦動畫以及網(wǎng)絡(luò)廣告等溝通材料，這些材料都是按照西方人能夠接受和理解的角度來編寫的。同時，聯(lián)想還積極接受IBM員工的建議。

其次，在過渡期聘請原IBM內(nèi)部德高望重的高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的CEO。為了消除顧慮、穩(wěn)定人心，斯蒂芬親自到IBM各部門與員工進行溝通，闡明公司未來的發(fā)展方向，以及并購后的薪酬體系。這個舉動收到意想不到的好效果。

第三，制度層面的整合，特別是薪酬體系整合。在并購前，聯(lián)想與IBM PC事業(yè)部的薪酬差距巨大。據(jù)了解，以基本工資計（不包括獎金、員工福利和期權(quán)），IBM員工是聯(lián)想員工的7倍之多。在薪酬理念上，聯(lián)想更強調(diào)風(fēng)險共擔(dān)，薪酬的固定部分比例小，浮動部分比例高，而IBM的薪酬設(shè)計正相反。新聯(lián)想承諾三年之內(nèi)，原IBM員工薪酬不變。在這三年內(nèi)，聯(lián)想制定出一套完整的薪酬方案，讓雙方巨大的收入差距“軟著陸”。具體做法是逐步增大原聯(lián)想員工薪酬中固定部分比例，降低其浮動部分比例；逐步減少原IBM員工薪酬中固定部分比例，增加其浮動部分比例。同時，逐步上調(diào)原聯(lián)想員工的整體收入，使得新聯(lián)想的員工薪酬一體化。

新聯(lián)想的考核體系借鑒了原IBM的一些激勵機制，并繼承了聯(lián)想的考核體系，即目標(biāo)管理與工作職責(zé)相結(jié)合的雙線體系。此外，新聯(lián)想推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。

第四，積極打造新聯(lián)想的新文化。為了給新聯(lián)想的文化理念提供確切依據(jù)，文化整合小組邀請部分員工參加訪談、座談和抽樣問卷調(diào)查活動，邀請全體員工通過聯(lián)想的大頭猴信箱，表達自己對新文化的想法和建議。文化整合小組尊重并認真對待每個人的想法和建議，所有人的建議都被收集和分析，并提交會議討論。整合文化小組認為雙方的共同文化基因是注重誠信和講究規(guī)則。最后確立了整合期新聯(lián)想的核心文化理念：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實和誠信正直。文化整合小組組織新聯(lián)想的同仁參加了一系列持久而豐富多彩的聯(lián)想新文化建設(shè)活動。

第五，文化整合的后期措施。在全球金融危機中聯(lián)想面臨巨額虧損，2009年初，聯(lián)想果斷更換了董事長和CE0，上下形成了中西共識的核心價值觀：說到做到，盡心盡力；想清楚再承諾，承諾就要兌現(xiàn)；公司利益至上；每一年每一天我們都在進步。

從這個案例可以看出，聯(lián)想并購IBM Pc事業(yè)部實質(zhì)上是兩家優(yōu)秀企業(yè)文化之間進行整合、強強聯(lián)合后能否更強的故事。最重要的地方在于：充分尊重對方，面對問題（如巨大的薪酬差異等），以坦誠的態(tài)度通過時間逐步解決（這也是一種妥協(xié)），“軟著陸”、“拐大灣”（體現(xiàn)中國式的智慧）。最終，文化整合還是要通過業(yè)績來檢驗，文化必須促進業(yè)績的改善。

文化整合的標(biāo)準(zhǔn)

實際上，文化整合過程中必然涉及到整合的標(biāo)準(zhǔn)以及整合順序（策略）問題，這是非常關(guān)鍵的。通過上述案例也能看出，文化整合小組找出雙方優(yōu)勢文化基因以及共性文化基因，并在此基礎(chǔ)上，從整合之后打造新優(yōu)勢的訴求出發(fā)找出整合期的新文化理念，這就是文化整合標(biāo)準(zhǔn)。很多并購企業(yè)在這個問題上存在一些操作誤區(qū)，導(dǎo)致文化整合效果不佳。一般人會認為，A是并購方企業(yè)，就應(yīng)該是強勢文化，以它的標(biāo)準(zhǔn)去整合被并購方企業(yè)B。實踐中，這個問題是相對比較復(fù)雜的，應(yīng)該做具體分析。

企業(yè)文化應(yīng)是與績效有關(guān)的行為習(xí)慣。對企業(yè)組織而言，生存是第一位的，優(yōu)秀企業(yè)文化必然是一種能促進高績效的文化。A企業(yè)并購B企業(yè)后，必須考慮整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。A、B企業(yè)必須在目標(biāo)上達成真正的共識（目標(biāo)及其理解、達成目標(biāo)與大家有什么關(guān)系等方面必須盡量清晰化），通過目標(biāo)來統(tǒng)一雙方。

在這方面，企業(yè)文化的沖突問題往往出在如何實現(xiàn)目標(biāo)上，在實現(xiàn)目標(biāo)的路徑、方式和時間順序上最容易暴露分歧。所以，雙方必須就整個目標(biāo)系統(tǒng)達成共識。此時，尊重體現(xiàn)在理解雙方為何有分歧點，他們在各自角度看到什么、關(guān)注什么？這種變化給他們帶來了哪些影響？從整個公司層面如何確保使這種影響降到最小？對此，公司一定要設(shè)置一定的緩沖期，保持平穩(wěn)過渡。

就算目標(biāo)系統(tǒng)達成共識，也只是在辦公室中或書面上。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，肯定會出現(xiàn)一些新情況，這時怎么辦？對此，華為的經(jīng)驗值得借鑒。《華為基本法》上明確寫道：“公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化時，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動采取積極負責(zé)的行動。”經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。

至此，總結(jié)―下。為實現(xiàn)目標(biāo)需要員工如何行動。這些行動背后的理念就是新的價值觀，其基礎(chǔ)是雙方優(yōu)秀文化基因以及共性文化基因。首先是目標(biāo)的統(tǒng)一，其次是實現(xiàn)目標(biāo)的方式一致，最后，尊重首創(chuàng)精神、尊重一線經(jīng)驗。面臨實際情況的變化，鼓勵積極承擔(dān)工作、創(chuàng)造性工作。在經(jīng)過一定沉淀、總結(jié)、提煉后，為下一步文化優(yōu)化作參考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合順序。從什么地方人手呢？

從業(yè)務(wù)活動開始。從某種程度上講，企業(yè)文化可以看成是成功經(jīng)驗的總結(jié)和提煉。由于業(yè)務(wù)方面的成功相對來說比較容易界定，大家對業(yè)務(wù)做成的衡量標(biāo)準(zhǔn)的爭議也比較少，文化整合可以從業(yè)務(wù)層面開始。有利于業(yè)務(wù)實現(xiàn)的行動理念就是統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。評判標(biāo)準(zhǔn)是有利于服務(wù)客戶，有利于提升競爭力。這是企業(yè)文化的一個主要源頭。

從企業(yè)內(nèi)部來說，一般還有一個文化源頭，就是制造生產(chǎn)線（假設(shè)是制造業(yè)）上的行為方式。無論企業(yè)戰(zhàn)略和管理者如何變化，只要生產(chǎn)線不變，設(shè)備和工藝不變，產(chǎn)品必須按照規(guī)定的工藝標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范才能生產(chǎn)合格產(chǎn)品。可以說，內(nèi)部的一切活動都是一線制造環(huán)節(jié)活動的衍生物。有利于生產(chǎn)合格產(chǎn)品、有利于品質(zhì)穩(wěn)定生產(chǎn)、有利于高效生產(chǎn)是判斷生產(chǎn)一線工作的標(biāo)準(zhǔn)。這些行為背后就是企業(yè)文化理念。所以，內(nèi)部整合活動可以從供應(yīng)鏈系統(tǒng)（包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)）開始。

其次，可以從增量入手。一個企業(yè)必須有增量點，這個方面的成功容易得到支持，鼓舞士氣，減少阻力。通過增量的變化優(yōu)化利益格局、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，也能推動企業(yè)文化的整合和變遷。因為存量背后肯定涉及到諸多的利益格局，很多是歷史原因造成的，協(xié)調(diào)起來費時費力，還不容易討好，容易形成變革的阻力。有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)一般會從增量變革開始，以增量帶動存量變革。發(fā)展是解決問題的根本手段。增量發(fā)展了，公司就有實力來解決歷史遺留問題。

事實上，中國的改革開放是遵循這個規(guī)律。上個世紀八十年初，中央決定在深圳等幾個沿海城市試點改革，就是通過增量改革帶動存量改革，也是一個文化整合和變遷的過程。改革開放伊始，深圳蛇口就樹立了“時間就是金錢，效率就是生命”廣告牌。大家開始不能理解，爭議挺大。從某種程度上講就是觀念沖突、文化沖突。現(xiàn)在，大家被這個所謂市場經(jīng)濟文化整合了，就感到習(xí)以為常了。

很多企業(yè)收購一個企業(yè)后，沒有增長，反而成為發(fā)展負擔(dān)。這種情況下，企業(yè)文化整合很難成功，最終并購也不能成功。

最后，可以從代表新文化的人人手。企業(yè)文化是通過一定的載體來體現(xiàn)，主要通過各級員工的行為來體現(xiàn)，尤其是他們在處理問題和矛盾時所表現(xiàn)出來的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

并購后的企業(yè)，確立整合期的價值觀，公司必須挖掘一些代表新文化的員工，把他們樹立成標(biāo)桿，提拔到關(guān)鍵崗位，使資源和機會向其傾斜，助其建功立業(yè)。“星星之火，可以燎原”。通過標(biāo)桿以點帶面，促進企業(yè)文化的整合。用人之長，把合適的人放在合適的崗位，激勵他們產(chǎn)生高績效，并以此帶動新文化的建立，逐步把新文化塑造成強勢文化。比如，2005年東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化整合中，東風(fēng)日產(chǎn)中國市場銷售的業(yè)務(wù)崗位盡量使用中國員工，他們了解中國市場習(xí)性，比較靈活、善于應(yīng)變。而日本人盡量放在研發(fā)和生產(chǎn)上，他們重視計劃，比較嚴謹。這樣充分發(fā)揮了中日雙方的各自員工的優(yōu)勢，他們共同塑造了共同的更為強大的文化，最終實現(xiàn)整合后業(yè)績160%的增長。

變革期，―定要選拔那些“既問成敗，又問是非”的員工。他們在實際工作中表現(xiàn)的是非觀是符合公司企業(yè)文化整合方向的。關(guān)注那些用公司所倡導(dǎo)的價值觀來實現(xiàn)自己業(yè)績的人。這些人就是新企業(yè)文化的代表者。

此外，對人的評價也要基于新的價值觀。價值觀是公正評價員工的主要依據(jù)。把價值觀開發(fā)成一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)，每個階段讓各級員工對照標(biāo)準(zhǔn)，舉例證明。讓他們在述職過程中，重點談如何完成業(yè)績。很多時候，業(yè)績雖然完成了，但沒有按照價值觀所行為要求來實現(xiàn)目標(biāo)，這種完成的業(yè)績，意義是不大的，并很可能為未來的發(fā)展的帶來了“麻煩”。

篇（11）

我想大家都知道麥當(dāng)勞，為什么小孩都喜歡吃麥當(dāng)勞呢?麥當(dāng)勞形象風(fēng)格能深深地吸引著小孩，讓小孩產(chǎn)生深刻的記憶。只要去過一次麥當(dāng)勞的小孩都會記住它，從而達到二次消費的目的。麥當(dāng)勞是如何做到的呢?其原因在于麥當(dāng)勞有強烈的企業(yè)文化。我們來看看麥當(dāng)勞的裝修。在色彩方面，它應(yīng)用了強烈的色彩對比。在娛樂方面，它設(shè)定了兒童游樂區(qū)，推出兒童玩具。在飲食方面，它有好吃的薯條。在形象方面，它有逗人喜歡的麥當(dāng)勞叔叔。這些強烈文化底蘊，讓小孩過目不忘，從而達到銷售量持續(xù)不衰。

淘寶銷售的道理也是一樣，很多大賣家都建立了自己的文化。他們通過照片的風(fēng)格設(shè)定，從各方面體現(xiàn)產(chǎn)品的文化底蘊與品牌故事，讓照片帶有記憶性。大家都知道一家叫“阿卡”的淘寶網(wǎng)店，這家網(wǎng)店非常成功，企業(yè)文化做得非常到位。它以“復(fù)古”兩個字貫穿了整家網(wǎng)店，無論在店面裝修與文字描述方面都是以“復(fù)古”而張開。進阿卡的網(wǎng)店就好像進到了一個復(fù)古的世界。只要看過一次阿卡的網(wǎng)店，就會被的它的復(fù)古而感染，不知不覺就會記住這個網(wǎng)店。店主們，您的產(chǎn)品將賦予一種怎樣的企業(yè)文化呢?您通過怎樣的文化讓消費者產(chǎn)生記憶呢?這需要我們深思。

二丶具有差異化的圖片

以上談到我們需要建立企業(yè)文化，讓照片帶有記憶性。我們?nèi)绾尾拍茏龅侥?我記得在讀大學(xué)的時候，老師在營銷課上對我說過一句話：“做市場，就要做差異”。這句話，一直陪伴著我整個職業(yè)生涯。我們以“茵曼”這個品牌為例。其實這個品牌之前是做韓國流行服飾的，當(dāng)時產(chǎn)品風(fēng)格同類化產(chǎn)品過多，市場競爭激勵，因此在銷售方面迎來了巨大的壓力。在2011年，“茵曼”對企業(yè)文化重新定義，由之前的韓國流行風(fēng)格改為獨特的民族風(fēng)格。這種獨特風(fēng)格是空前的創(chuàng)新，一下就從淘寶市場內(nèi)跳躍而出，成為一枝獨秀。由于差異化的巧妙應(yīng)用，使“茵曼”獲得了巨大的成功，在淘寶銷售當(dāng)中列于前茅。這個例子告訴我們，當(dāng)我們失去方向或產(chǎn)品同類化太多時，我們要做市場差異化。

我接觸過很多不同類型的店主，有一些店主一見面就說：“我要仿某某家的風(fēng)格，而且要一模一樣”。通常情況下，這類型的店主很難將產(chǎn)品賣爆。盡管是賣爆了，也是曇花一現(xiàn)，最后還是打回原形。為什么會這樣呢?因為他們的風(fēng)格沒有市場差異化，沒有自身的企業(yè)文化，一旦競爭對手展開價格戰(zhàn)，他們就會處于尷尬的局面，最終面臨失敗。此類店主只適合短時間的賣貨，最終不能成為持續(xù)發(fā)展的大賣家。我記得在2011年冬季，一名杭州的店主與我們談合作。他已經(jīng)嘗試過無數(shù)次的拍攝，但銷量一直沒有上去。他讓我們重新包裝一種新的風(fēng)格。我們通過研究，他網(wǎng)店的照片拍攝水平已經(jīng)相當(dāng)不錯。但由于該網(wǎng)店的圖片沒有差異化，市場的同類化風(fēng)格過多，服裝照片沒有脫穎而出，造成推廣沒有優(yōu)勢。通過分析，我們嘗試拍攝一種尚未出現(xiàn)過的風(fēng)格，雜志復(fù)古風(fēng)格。圖片替換后，他從月銷量200多件提成到5000多件，這就是差異化的神奇力量。

三丶符合消費者審美需求的照片

當(dāng)選擇了一種全新的風(fēng)格，找到了市場的差異化后。我們接下來要做的就是要深入研究這種風(fēng)格是否符合當(dāng)前消費者的審美。如何才知道自己的風(fēng)格是否與消費者相符呢?只要我們了解產(chǎn)品價格與消費群體的關(guān)系就能得到解決。

我們都知道：價格高的產(chǎn)品，對應(yīng)的顧客是“消費能力高的群體”。價格便宜的產(chǎn)品，對應(yīng)的顧客是“消費能力低的群體”。接下來，我們再分析兩種不同消費群體對審美有何不同，就可以找到匹配的拍攝風(fēng)格了。通常情況下，“消費能力高的群體”多數(shù)能接受與現(xiàn)實生活差異比較大的照片。例如一些夢幻的丶浪漫的丶大牌的丶概念的丶時尚前衛(wèi)的風(fēng)格。而“消費能力低的群體”多數(shù)只能接受與現(xiàn)實生活接近的照片，例如一些街拍的丶生活的丶旅游的丶有親和力的丶帶有微笑的風(fēng)格。舉例：如果您銷售的產(chǎn)品是針對學(xué)生市場的服裝，您拍攝的效果是大牌與前衛(wèi)，那么就是非常不匹配的。如果你銷售的產(chǎn)品是奢華服飾，你拍攝的效果是隨意街拍，這樣也是不正確的。只要產(chǎn)品價格與消費群體的審美匹配，才能讓你的照片加分。

四丶具有延續(xù)性的圖片

當(dāng)我們設(shè)定好以上三點之后，我們的圖片還需要建立延續(xù)性。如果圖片風(fēng)格的延續(xù)性沒有做好，就會讓消費者感到失望，從而失去大量的追隨者。我先來舉一個例子。我們都知道Iphone手機，它是蘋果公司非常成功的產(chǎn)品，擁有大量的追隨者。Iphone手機非常注重延續(xù)性，每次Iphone手機的更新?lián)Q代，都會在外觀與功能方面做些創(chuàng)新性小改動，盡量保留顧客對上一代手機的記憶。每次推出新一代的產(chǎn)品，消費者都非常期待，每次蘋果公司的新品都沒有讓顧客失望。我身邊有個朋友還專門收集Iphone手機，從第一代到第五代的手機都擁有。大家有疑問的可以加微信94687并贈送上千套高點擊率直通車主圖PSD文件。類似這樣的案例，在電子行業(yè)非常常見，像三星丶HTC等產(chǎn)品也是運用延續(xù)性的而開發(fā)產(chǎn)品。淘寶拍攝，也是一樣的道理，只要您的產(chǎn)品與拍攝風(fēng)格有延續(xù)性，您的網(wǎng)店就會有更多的追隨者，不斷向您消費產(chǎn)品。因此我建議大家一旦形成在自己的文化，就不要隨意更改，否則您會損失不可估量客戶群。但在延續(xù)的過程中，也不能一成不變，否則消費者就會對您失去新鮮感，最終選擇離開。因此我們在延續(xù)風(fēng)格的時候要做到恰到好處。例如天使之城在這方面就做得非常成功。她與旅游作為整個網(wǎng)店的文化，再通過不同的國家(拍攝地點)的更換，一直保持著一種新鮮感。

五丶具有關(guān)聯(lián)搭配的銷售圖片

我想店主們都有這樣一個同感：假設(shè)您是賣上衣的，顧客會同時喜歡上您家的褲子丶丶內(nèi)襯丶帽子等等的產(chǎn)品。她想將模特身上的全套搭配都買下來。如果您能滿足顧客的需求，您將增加額外的收入，這就是關(guān)聯(lián)銷售圖片帶來的好處。不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，有的網(wǎng)店只有一個爆款，其它的款式都銷售很差。而有的網(wǎng)店會同時出現(xiàn)幾個爆款，而且其它款式也銷售得非常不錯。這就是因為后者利用了關(guān)聯(lián)搭配的銷售圖片而產(chǎn)生的效果。我們要做好關(guān)聯(lián)搭配，將產(chǎn)品類別范圍擴大，滿足更多的消費群體，從而增長我們的營業(yè)收入。

六丶買家秀圖片

網(wǎng)絡(luò)交易，是在沒有看到實物前提下的交易，他們存在距離感與恐懼感。要達成交易，我們要就盡量消除顧客的距離感與恐懼感。買家秀圖片，能更好地解決該問題。此類圖片可以讓顧客們清楚知道普通穿上的效果，能更好地促進消費者的購買行為。

如何拍攝買家秀圖片呢?有些店主直接讓員工穿上自己的服裝，就隨意拍幾張照片放到網(wǎng)站上。這樣的做法只會阻礙產(chǎn)品銷售，而不是起促進作用。為什么呢?因為他拍的照片感覺像市場上的次品。正確的買家秀圖片應(yīng)該是這樣拍的：首先，我們要找專業(yè)的攝影師將光線與場景布好，然后選擇表現(xiàn)能力好的模特(也可以是自己的員工)。然后我們讓模特拿著相機，不斷地表現(xiàn)，不斷地自拍。圖片出來后，我們可以故意將模特的臉遮上，這樣會給消費者有更多的聯(lián)想空間，消費者會很容易聯(lián)想到這就是自己。

七丶具有時尚趨勢指向的圖片組合

很多網(wǎng)店的描述是這樣寫的：“該服裝時尚潮流，是今年最流行的最新款式，品味女性的必備服飾”。如果我們是一名顧客，我們會被這樣的描述而吸引嗎?很顯然，我們購買服裝的時候通常會忽略這樣的文字。這類型的文字通常是設(shè)計師排版時為了構(gòu)圖好看而硬搬上去的。我們?nèi)绾尾拍苷嬲w現(xiàn)我們的服裝是時尚潮流的呢?這時，時尚趨勢指向組合圖就能起到作用了。一些聰明的賣家會這樣做：他們會海量地搜索網(wǎng)絡(luò)上今年最流行的服裝圖片，包括一些明星今年最新穿過的服裝圖片。通過篩選整理，找出與我們目前產(chǎn)品最接近的款式圖片。然后將該圖片粘貼在我們的產(chǎn)品旁邊，并加以描述。這樣的組合圖片，讓您的產(chǎn)品具有時尚趨勢指向性，增強顧客對我們產(chǎn)品信任感。

八丶具有功能介紹的靜物圖

在拍模特圖時，同一件服裝在不同的環(huán)境里拍攝，色彩偏向有所不同。在后期處理時，修圖師為了讓模特圖更新符合主題氣氛，也會主動作出色彩偏向。因此，模特圖常常會存在色差。此時，我們需要靜物圖加以說明，在寶貝頁注明“顏色以靜物圖為準(zhǔn)”。其實很多店主都意識到這個問題，但聰明的店主還有一種秘密武器，也就是能展示功能性的景物圖。如果您靜物圖僅僅展示服裝的顏色與材料，這樣是沒有說服力的。如果您能將景物圖能展示功能性的一面，將能打動消費者的內(nèi)心世界。舉例：如果是運動服，通過靜物圖展示服裝透氣性丶吸汗性丶耐穿性丶不掉色等等的功能。如果是羽絨服，則展示服裝的保暖性丶羽絨含量度丶做工精細度等等的功能。另外，有時候可以將服裝剖開，分析服裝的組成。通過種種的方法，展示服裝的優(yōu)勢所在，促進消費者的購買欲望。

九丶生產(chǎn)流程圖片

在消費者購買過程中，他們都會考慮是否物有所值。如果物非所值，他們就會放棄購買。如何才能有效地體現(xiàn)產(chǎn)品的價值呢?通常產(chǎn)品的價值是通過材料與生產(chǎn)流程掛鉤的。材料，我們在靜物圖里已經(jīng)得到體現(xiàn)。我們這個環(huán)節(jié)就要充分地體現(xiàn)生產(chǎn)流程了。在拍攝生產(chǎn)流程時，要特別注重生產(chǎn)的復(fù)雜性，尤其是純手工自作的部分要淋漓盡致地展示出來，因為它是體現(xiàn)在價值重點所在。