外企總經理履職報告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇外企總經理履職報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

(一）以“內部人控制”為首的會計信息失真現象嚴重

企業的董事長、總經理和監事由上級政府主管部門任命，董事、監事基本上還是企業“內部人”，部分企業的董事長同時兼任總經理,當前內部人控制問題有過分的在職消費，主要表現在購置高級住宅和辦公室及豪華轎車，公款吃喝玩樂,公費出國旅游等方面，使得國家財產流失嚴重，企業運行成本升高;利用信息優勢虛構交易,提供虛假的財務信息，報喜不報憂;此外企業內部的會計工作也較為混亂，很多信息缺乏真實性。許多票據，只是為了湊足報銷金額而開據的，無法找出票據的收付款方式;相關的信息披露不規范，財務報告“重報表輕分析”較為普遍，不利于內部會計信息的管理。

(二)企業內部會計控制薄弱，對會計內控認識不足和不夠重視

目前，許多企業對會計內部控制不夠重視，特別是國有壟斷企業。大多數的國企領導往往帶有一定政治背景被上級委任,對內部控制缺乏認識，缺乏市場風險預警，防范能力較弱，他們更重視市場效益。即使建立了內部會計控制制度，也只是用于規范下屬的經濟活動而不身體力行，帶頭示范。而在企業內部，部分員工認為內部會計控制即為成本控制,或者是對內部資產的安全性進行的控制;有的則將內部會計控制當成是一堆手冊、法規文件和條例制度。

(三）內部會計控制制度缺乏科學性和完整性，且執行不力大多數的國有壟斷企業已經建立起內部會計控制制度，但不完全具備科學性和完整性。主要表現在有的企業未建立自我防范和約束機制,只是對企業已經現實發生的違法違紀行為采取補救措施,經常是處于“亡羊補牢“狀態,偏重于事后控制而并未建立事前預防機制;部分企業重視對貨幣資金的控制而忽視對存貨、固定資產等實物資產的控制；企業負責人為圖一己私利，安排親屬或者親信作為財務負責人或者出納。企業對于已經制定的制度，則當做應付有關部門檢查的“擋箭牌”，遇到具體的問題則隨意處理。

二、國有壟斷企業內部會計控制存在問題的成因分析

(一)所有者虛位和兩權分離所產生的委托關系名義上，壟斷企業的所有權歸國家所有，而經營權則由國有資產管理委員會等部門指派的領導行使。可事實上，沒有一個真正的主體對國家的這部分股權享有權力和負有責任，其中包括國有資產管理公司。既然真正代表股東利益的委托人不存在，使得國有公司的董事會形同虛設，從而難于實現對所有者或股東的利益保護;此外由于目前的壟斷企業委托關系存在諸多問題，如委托關系信息不對稱，這種信息不對稱為人偏離委托人利益而謀取私利提供了現實的可能性；委托人和人的責任風險不對稱，人對其經營不善和決策失誤等造成的惡劣后果所承擔的責任十分有限,從而使人敢于不去健全和執行內部會計制度。

(二）缺乏政府監管部門的引導和完善的內部會計控制體系的構建

政府監管部門對國有壟斷企業內部會計控制的建立健全提出了一定的要求，但沒有對內部會計控制制度建設提出確切的規范指導，使內部會計控制體系的構建工作在不同企業沒法切實開展和取得實質性的進展。有的企業迫于國際市場的壓力或政府部門的強制要求，雖然建立了內部會計控制制度，但并不是根據企業的實際情況建立的,沒有覆蓋所有的部門和人員，也沒有滲透到企業各個業務領域和操作環節,造成內部會計控制流于形式，從而缺乏應有的完整性和合理性。

(三）內部審計機構的作用未能有效發揮

目前部分企業對內部審計功能的認識不足,內審工作難以融人企業經營管理中。內審機構與企業的其他職能部門平級或者直屬企業負責人領導。部分內審人員由會計人員兼任,這種狀況導致內審機構和人員受各方利益牽制,嚴重制約了內部審計獨立性和權威性,監督效果不理想，內部審計容易流于形式;從審計工作開展的安排布局來看，并沒形成內部審計、群眾監督和外部審計三位一體的監督評價體系；此外審計人員素質參差不齊，隨著壟斷企業內部經濟活動日趨復雜，以及內部會計控制系統的電算化和程序化，也對內審人員提出了更高的要求，而現有的內審人員還未能滿足工作開展所必備的條件。

(四）企業內部缺乏有效的評價和激勵約束機制

由于監管部門對如何實施內部會計評價，采用何種標準進行評價尚無定論,導致企業內控評價工作難以開展。長期以來，對企業經營者業績考核都是以最終的經濟狀況、經營成果等目標作為考核依據,因此很少對企業內部會計控制執行情況給予綜合評價。此外，部分企業由于對內部會計控制制度的執行、監督、考核等方面沒有落實到位，缺乏一套完整有效的激勵約束機制，導致相關會計人員缺乏工作熱情度和積極性，不能嚴格認真貫徹執行內部會計控制制度。再加上有些機構對內部會計控制系統考核等工作經驗不足,也很大程度上降低了企業員工執行內部會計控制制度的自覺性。

三、完善國有壟斷企業內部會計控制的對策

(一)加強政府對其內部會計控制的引導和檢查

國有壟斷企業采取政企不分的國有壟斷體制，在這種體制下，代表國家的政府既是行業的經營者，又是行業的管理者。因此政府應本著對企業內部會計控制建設負責的態度,行使其應有的檢查和監督職能。在管理者內部會計控制觀念普遍淡薄的情況下,政府應當發揮其固有的權威性，遵照有關法律法規來規范企業建立健全內部會計控制制度。同時要督促企業加大執行力度，對不能加強企業自身內部控制、違反法律法規導致既定內部會計控制目標沒有實現的,應依法追究管理者的責任。

(二）完善治理結構，加強對內部人控制的監管，營造良好的控制環境。

科學完善的治理結構是內部會計控制的基石，是內部會計控制順利運行的前提，又是內部會計控制有效實施的保證。而良好的內部會計控制反過來又能正確處理和促進各利益相關者的關系,實現公司治理的目標。

首先可以對董事會這一內部機構適當外部化，引人不在公司內部任職的獨立董事，他們獨立于企業之外，可以充分發揮他們在董事會決策中的客觀公正作用，對內部人形成一定的牽制和監督。加強董事會、監事會、工會等機構對企業經理層的監督，從法律層面進行明確規范，禁止董事會成員和經理層人員在構成比例上的高度重合;其次要設立由獨立董事組成的專門委員會,以加強內部管理和控制。專門委員會應包括預算管理委員會、審計委員會、投資委員會、價格委員會,并使其在預算編制和控制、內部審計、投融資決策、工資標準制定等一系列內部會計控制活動中發揮至關重要的監控作用。最后還要建立和完善對人的有效激勵和約束機制，對國有企業所有者與經營者的效用目標差異進行整合,將人和企業興衰息息相關,經營者才有動力去實施內部會計控制制度，企業內部會計控制制度才能真正發揮其應有的作用。

(三)將內部會計控制流程與經濟業務流程進行合理融合

構建國有壟斷企業業務層面的內部會計控制流程,需要從業務流程的實踐層面出發，具體設計思路如下:可以根據本企業的業務流程畫出業務流程圖,分析查找哪些環節問題最多，確定為關鍵控制點，設置重點控制;對不容易出現問題的業務環節設定為面的控制，并將“不相容職務分離，職責分工、授權、核準、執行、記錄、監督”等內部會計控制方法貫穿于以下業務環節:1.貨幣資金管理，2.采購與付款控制,3.生產與倉儲控制,4.固定資產與在建工程管理，5.銷貨與收款控制,6.投資與融資管理，7.人力資源管理，8.對外擔保控制，9.信息系統管理等。這樣形成的內部會計控制在管理控制中重點突出，點面結合，科學有效。對于制定的流程和規章制度要嚴格執行，不能在遇到具體問題以強調靈活性為由而不按規定的程序辦理，保持內部會計控制應有的剛性和嚴肅性。

(四）加大國有壟斷企業審計的力度和強度

篇（2）

班級：注會

學號：

一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫曲煥章先生于1902年創制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業化生產。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。?1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產企業，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業有限公司，共同組成云南白藥集團，對云南白藥的生產經營實行“五統一”，為名牌戰略的實施奠定了基礎。1997年公司經國家批準獲得自營進出口權。1999年，紅塔成為白藥集團第二大股東，實現了股權多元化；同年，云南省醫藥公司和天紫紅藥廠以優質資產配股方式進入云南白藥集團，集團產業鏈從生產制造延伸到了藥品流通和飲片加工領域。目前，省醫藥公司已成功改組為云南省醫藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團原生藥材事業部，作為省內唯一的飲片加工企業，已于2003年順利通過國家GMP認證。

經過30多年的發展，公司已從一個資產不足300萬元的生產企業成長為一個總資產22億多，總銷售收入逾32億元，經營涉及化學原料藥、化學藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發、零售、代購代銷；科技及經濟技術咨詢服務，醫療器械（二類、醫用敷料類、一次性使用醫療衛生用品），日化用品等領域的云南省實力最強、品牌最優的大型醫藥企業集團。公司產品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個產品，主要銷往國內、港澳、東南亞等地區，并已進入日本、歐美等國家、地區的市場。“云南白藥”商標于2002年2月被國家工商行政管理總局商標局評為中國馳名商標。

股東大會

監事會

董事會

薪酬與考核委員會

審計委員會

提名委員會

戰略委員會

管理層

二、法人治理結構（見上圖）

云南白藥公司的治理結構完全按照現代企業制度的運作規則，分別以股東大會、董事會、監事會和經理層代表企業的權利機構、決策機構、監督機構和執行機構；彼此之間權責明確，各司其職，相互制衡，相互協調。已設立獨立董事四名，達到公司董事會現有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結構，所有權和管理權分離，由董事會決定聘任了總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書等高級管理人員對公司的日常經營活動進行管理，同時，股東大會為最高權力機構下設董事會和監事會，董事會和監事會向股東大會負責，監事會起到監督董事會及管理層的作用且監事會中設有三分之一的職工代表監事。

公司各部門的主要職責如下：

股東大會：決定公司的經營方針和投資計劃，對公司的重大事件進行決策，此外還要對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。

監事會：檢查公司財務；對董事、經理的經營管理活動進行監督并在發現董事或經理的行為損害公司利益時及時進行糾正；提議召開臨時股東大會等。

董事會：召集股東大會、向股東大會報告工作并執行股東大會的決議；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報告并作出決議；制定公司有關財務方面的方案；對公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨立董事：公司的獨立董事具備履行其職責所必需的知識基礎,獨立董事任

職資格,職權范圍等符合證監會的有關規定,能夠在董事會決策中履

行獨立董事職責,包括在重大關聯交易與對外擔保,公司發展戰略與

決策機制,高級管理人員聘任及解聘等事項上發表獨立意見,發揮獨

立董事作用。

戰略委員會：對公司的發展戰略進行分析并制定切實可行的公司戰略；即使發現市場所發生的變化并對公司的戰略進行調整。

薪酬與考核委員會：制定公司人員的薪酬水平并結合實際情況及時進行考核和調整。

由以上公司治理結構圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結構的，這位公司未來組織目標的實現打下了堅實的基礎。

三、企業目的、使命、愿景和目標

（一）

目的

云南白藥集團股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實現股東價值的最大化。

（二）使命

建設百年企業

（三）

愿景

“傳承文化、超越自我。濟世為民”的企業理念指導下，公司成功實施內部創業機制、首席科學家制、虛擬企業運作模式、內部訂單等四大創新機制，全方面實施品牌戰略。

（四）

目標

現代化國際化,融合傳統與現代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰略分析

（一）

外部環境分析

企業的外部環境主要是從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開的。

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫藥行業發展

2012年度政府工作報告中，國家將生物制藥再次納入重點支持發展行業。商務部、中醫藥管理局等十四部委26日聯合《關于促進中醫藥服務貿易發展的若干意見》，明確未來將出臺財政投入、稅收減免、金融支持、制訂標準、建立境外中醫藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫藥服務貿易發展。

（2）

經濟因素：經濟水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經濟體。我國經濟水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會文化環境：中醫藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫藥行業的振興，促進中醫藥現代化的發展；另一方面中醫藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點，是今年在世界范圍掀起一股中醫藥浪潮。

（4）

技術環境

先進的提取技術、制劑技術、信息技術等逐漸應用于中醫藥行業，使整個中醫藥行業技術得到很大的提高，煥然一新的出現在人們面前.

2、產業環境分析

（1）

產品生命周期

產品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創可貼顯然是一個處于成熟期的產品；即使是云南白藥的整個醫藥王國里的產

品，無論從科技（療效）還是從國際國內市場的

競爭來看，也是屬于相對成熟的產品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發展前景的核心產品，以避免其白藥系列產品進入衰退期后造成企

業發展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產品尚且處于市場領先地位的時候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發的產品開展國際市場的時候，盡快的在國內進行非相關多元化以尋找其后續的核心產品（產業），顯然是云南白藥進行非相關多元化的一個重要目的。

（2）

產業波特五力分析

①買方議價能力分析

公司的“白藥”系列產品是國家保護中藥產品，而且目前在產地（云南）已實現統一生產、統一質量標準、統一銷售，并都歸屬于云南白藥集團。因此“白藥”系列產品在整個產業鏈中具有優勢地位。但在公司的“非白藥“系列產品上，買方議價能力較強，就處方藥而言買方議價能力仍然有限。

②供方議價能力分析

作為中成藥企業，云南白藥集團的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設三七產業平臺,現有1000-2000畝三七種植基地,年產150-300噸因此公司具有一定的討價還價能力。但原料基地所生產的原料藥和公司產能存在一定缺口，加之原料對氣候海拔等的要求，原材料產地較為集中、產量有限，所以公司討價還價的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個特點，加之產品屬于國家保護產品，具有壟斷經營和品牌效應，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現實的威脅。因此白藥系列產品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫藥行業與其他行業相比，進入門檻是比較高的，相應的撤出成本也不低，因此，醫藥行業的性質決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個行業潛在入侵者加入的一個重要因素是行業未來潛在的盈利水平。國家發改委先后近40次對藥品價格進行下調，平均降幅達70%以上，甚至個別藥品價格下降達80%之多。行業藥品價格下降，成本上升，競爭加劇，行業出現大調整，近期潛在進入者進入的可能性很小。

但中國作為發展中的大國，經濟持續快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫藥市場潛力已經被世界醫藥行業所公認。世界制藥業排名前25強基本上已在中國開展其制藥投資業務，它們以雄厚的資金、優秀的人才、優質的產品、先進的技術等占領中國醫藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進入，將會有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經濟發展帶來的豐厚的成果。因此，對于中國醫藥企業來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內企業將不會受到潛在進入者的威脅，但長遠來看這種威脅一定會存在而且還是一個比較大的威脅。

⑤現有競爭者分析

通過政府協調與企業收購行為，目前云南省內的所有白藥生產企業都已經集中到云南白藥集團，加之受到國家一類中成藥保護品牌的保護，保密配方技術只有云南白藥集團擁有，其他企業如果需要生產帶有白藥成分的產品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產品上存在與同行業較為激烈的競爭。在技術上，公司研究所經過幾年努力，為公司的未來市場和發展奠定了產品基礎，也為在技術上形成了技術壁壘。

（3）

成功關鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個產品，更是一個品牌。并且不斷地增加自身優勢，把常規做到極致就是創新，成為了一個成功的企業。

3、競爭環境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業：昆明制藥集團股份公司、盤龍云海藥業、點虹藥業等。

（2）醫藥商業企業：云南省醫藥公司、云南雙鶴藥業公司、東駿藥業、鴻翔藥業等。

（3）零售企業：各大藥房等。

（二）

企業內部環境分析

1、企業資源與能力分析

（1）

企業資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財務狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統醫藥積淀；并且擁有知識產權優勢，這是得企業在有形資產和無形資產上都存在很大的優勢。

（2）

企業能力分析

由于前面論述，企業擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨立知名品牌，對于公司的發展和壯大有很好的促進作用。而且公司上市之后備受關注，長期發展能力很強。

支持活動

內部

后勤

生產

作業

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務

利潤

利潤

基

本

活

動

企

業

基

礎

設

施

人

力

資

源

管

理

技

術

支

持

采

購

供

應

2、價值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓和引進的機制尚待完善

②企業職工的激勵機制合理,職工保障體系較完善

③職工對工作環境和工作強度滿意度較高

④各分公司銷售隊伍相對穩定、成熟

⑤生產、研發部門人力資源缺乏

⑥管理授權程度較高,但監督體系欠缺

⑦對員工自我成長與學習的激勵和計劃不夠

（2）技術發展

①技術發展活動的速度遲緩

②技術引進條件和機制不完善,信息不通暢

③技術開發與生產企業沒有很好的結合

④各企業自我技術創新的水平和條件不夠成熟

⑤企業內部管理信息系統不足

⑥對企業GSP和GMP管理已經積累了一些經驗

（3）企業供應

①企業硬件設施條件較好

②各商業公司與國內外行業內生產企業建立了通暢的供應關系，經營品種齊全，總品種

③企業整體物流能力和效率較高

④生產企業原材料渠道通暢

（4）內部后勤

①各崗位職能設置明確合理,工作效率尚可

②各項規章制度齊全，各項工作流程合理

③倉儲能力有所分散，正在解決

（5）生產制造

①兩個主要生產單位已經通過GMP認證,生產條件較好

②各單位生產能力不飽和生產效率尚可

③主要生產工藝水平一般

④總體產品結構較好，劑型和規格齊備

⑤生產創新條件較差、產品開發能力和意識不夠

⑥各生產企業配合度與協調力度不夠

（6）外部后勤

①企業公共關系能力較強，但未設公關機構與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲運輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內批發領域有較大市場份額

②零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

③銷售隊伍有待提高素質

（8）消費者服務

①終端銷售隊伍需要加強

②對生產和銷售的所有產品的質量把關嚴格

③信息反饋不夠通暢

3、業務組合分析

由于云南白藥是特殊產品的中醫藥行業中做的比較好的企業，在自身基礎上不斷創新和發展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優勢——S

1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽度

3、公司有良好的治理結構和管理機制、激勵體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊伍,在省內批發領域有較大市場份額

5、公司下屬工業企業各自有一些系列產品,有幾個獨家產品

6、公司下屬工業企業基本通過了國家GMP認證,

在市場和產品方面發展潛力和空間很大

7、零售終端對省內市場的覆蓋有一定的規模

劣勢——W

1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發和產業技術人員

2、企業文化創新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質偏低

3、各子部門間協調力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業內其它企業的進步速度

機會——O

1、隨著世界經濟的持續發展，人民生活水平的提高；對醫藥產品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫療費用比例的不斷增長，使保健需求與醫療需求增長，帶動了醫藥產業增長。

3、隨著以基因工程為標志的現代生物技術的突飛猛進，整個醫藥產業鏈面臨重大機遇。

4、國家對醫藥行業的重視和投入程度提高。

5、對天然藥物、綠色生物產品的青睞；有助于我國和云南省相關產業的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業、財團的技術、產品、資金、先進管理方法的引進，將推動醫藥產業的發展。

7、云南省對醫藥產業的大力扶持和重視為行業內企業營造了一個良好的環境。

8、云南省天然的“動植物”王國和豐富的民族醫藥資源吸引了業內實力企業的關注，為省內企業的戰略選擇提供了更多的機會。

SO戰略

1、抓住主業優勢，堅持以現有業務

為主集中資源實行聚焦戰略。

2、筑造整體競爭優勢，培育企業核心競爭能力。

3、結合區位優勢，發展和培育特色優勢產品。

WO戰略

1、調整人力資源結構，培育創新性企業文化。

2、整合內外部資源，拓寬市場渠道，

3、理順產品研發和引進渠道，打造核心產品與品牌。

4、創建學習型組織，提高企業全面競爭能力。

威脅——T

1、加入WTO也給醫藥產業鏈上各個板塊內的企業帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發經費與能力的不足削弱了我國醫藥企業的競爭力。

3、我國醫藥市場體系欠發達，市場管理尚待完善。

4、相對于國外產品的大量涌入，我國產品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產規模小、工藝落后、產品結構老化、管理水平低下、資金嚴重短缺的現狀使云南大多數醫藥企業不具備發展優勢。

6、國家對醫藥行業監管力度的加大，各項法律法規和醫療體制改革的完善、醫藥產品持續的強制降價、招標采購的實施。

7、業內行業競爭程度的加劇不利于企業的成長。

ST戰略

1、調整各板塊的競爭模式，擴大區域競爭優勢。

2、與有實力的外部合作伙伴結成戰略聯盟，共同抵御市場風險。

3、完善管理體系，培養企業的柔性競爭能力。

4、結合地緣優勢，開發和拓展邊貿業務。

WT戰略

1、強調業績管理，強化以發展戰略為核心的激勵體制

2、圍繞核心能力的培育調整資源配置。

3、提高經營管理手段，增強信息化管理程度。

五、戰略選擇

（一）

總體戰略

對于不同類型的公司的戰略選擇

一體化戰略：縱向一體化和橫向一體化

發展戰略

密集型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

多元化戰略：相關多元化和非相關多元化

總體戰略

穩定戰略：限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到

的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的

戰略。

收縮戰略：撤退戰略，是那些沒有發展或發展潛力很渺茫的企業

應該采取的戰略。

根據自己的判斷，我認為云南白藥股份有限公司應該采用發展戰略中的多元化戰略和一體化戰略。公司采用的輕資產策略有效地保證了白藥產品乃至白藥企業的整體競爭能力；自產品的充分發育、“穩中央、突兩翼”戰略的實施，使白藥的產品結構由“一枝獨秀”轉變為“多點支撐”，并成功探路健康產品領域，實現了發展戰略的延伸；技術創新和企業知識產權戰略則驅動著企業的市場開發和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內涵。明確的總體戰略使云南白藥公司在競爭中保持穩定心態，沉穩應對。

云南白藥在產業的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區。云南白藥后向一體化戰略：①營銷網絡的建設

②進入醫藥流通業

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）

競爭戰略

競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優秀，所以建議企業采取成本領先戰略，降低生產成本以獲取額外的利潤。

六、組織結構和企業文化

（一）

組織結構

（二）

企業文化

企業理念：傳承文化

、超越自我、

濟世為民。

企業精神：

勇于開拓創新不斷超越自我。

企業價值觀：

文化的傳承者、

科技的創新者

、健康的奉獻者。

企業經營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強市場競爭力

；發展品牌——提升企業知名度。

企業目標：

現代化國際化

—

篇（3）

依據創業板上市公司公開披露的信息,我們將已經上市的58家公司和四家已經過會并確定即將于3月9日網上發行的公司作為研究樣本,從這62家上市公司CFO的薪酬、持股數、學歷、職務角色、職業背景、性別比例以及年齡構成等諸多維度,解析創業板CFO這一群體的特征。

工作壓力造就性別差異

盡管在國內財經院校中,尤其是會計專業的班級里,女生數量明顯多于男生,她們也占據了會計師事務所新聘員工的絕大部分。但是根據本刊五年來的直觀觀察,現階段國內公司的高級財務管理運營中,男性領導者的數量要普遍多于女性領導者。在62家創業板上市公司中,高達67.74%的上市公司選擇了男性擔任CFO(見圖1),剛好是女性CFO人數的2倍。

這個數據顯然有其背后的合理性。由于是創業板上市公司,先天存在著公司的規模偏小、管理粗放程度相對較高、人手相對匱乏等問題,因此CFO的工作壓力顯然較主板公司有過之而無不及。在這樣的工作壓力面前,如果再考慮到當前社會形態所賦予女性的家庭責任,的確給女性出任創業板上市公司CFO帶來了太多的困擾,無論是體力還是精力,女性CFO都或多或少比男性同行處于劣勢的地位。

在這樣的社會文化之下,國內財務領域的高層女性們更注重的是工作的機會性、靈活性以及事業與生活的平衡。隨著她們不斷晉升到高層,工作和生活之間的矛盾似乎對女性的影響要比男性更大。因為她們要考慮照顧父母、撫養孩子并為自己的丈夫留出時間,而平衡二者之間的關系通常意味著要犧牲其中的一方。這也許是在本土企業環境中想要到達高層管理者地位的女性所面臨的普遍性問題。

值得注意的是,即便是現有的這1/3女性創業板CFO,其創業板的典型性也明顯弱于男性CFO。在對這62家公司CFO的樣本分析中,我們發現女性CFO在當前公司的平均履職年限均在六年以上。比如藍色光標CFO陳劍虹已經在公司工作近10年,鼎龍股份CFO梁玨加入鼎龍八年時間等,而男性CFO在當前公司的平均履職年限僅為3.5年以上。從這樣并非偶然的數據里,似乎可以解讀出,女性CFO在同一家公司的職業連續性較強,但不適合為了專門推進上市而做空降兵,或許男性CFO在這方面更能承受IPO“臨門一腳”的壓力。

究其原因,核心還是在于創業板公司上市過會的高失敗率和上市后面臨摘牌的高淘汰率。

根據相關統計,最近四十多年以來,全球共有39個國家先后推出了75個創業板,目前生存下來的只有41家,而這41家中僅納斯達克獲得了真正意義上的成功。嚴格意義上來說,創業板往往是一個國家主板之外的第二個資本市場,接受一些還不足以在主板上市的公司。比如一些處于創業期、初增長期、高增長期的企業,它們的盈利或者收入還不夠大,甚至有些還沒有盈利,需要大量的資金投入以加速發展。而如果沒有一個值得信賴的財務體系和有著良好職業操守的CFO,投資人很難下決策參與所謂的創業板公司。因此,創業板CFO身上的擔子之重可想而知。

主流年齡30～50歲

由于CFO的職位需要一定的知識結構與工作經驗,因此30～50歲往往是這個人群職場生涯的“黃金時段”。

本次研究的樣本中,創業板CFO的主體年齡構成在30～40歲年齡段,所占比例高達56.45%(見圖2),其次是40～50歲年齡段,所占比例為35.4%。上述這兩個年齡段覆蓋了90%的比例。值得一提的是,這其中有三位生于1979年的CFO,是在這62家創業板上市公司中最年輕的首席財務官,分別是三維絲CFO謝福建、萬邦達CFO袁玉蘭、中能電氣CFO黃楠。與以往對IT行業CFO年輕化的印象不同,這三家公司卻都是不折不扣的傳統行業。這似乎讓我們讀到了國內創業板公司與納斯達克的另一個不同之處,拋開所謂的公關層面,后者上市流程的復雜程度和發行失敗的風險還是比創業板要高得多,這也使得遠赴納斯達克上市的企業創始人更愿意使用“被證明過”的CFO來確保上市的成功。

令人充滿敬意的是本次研究的CFO樣本中年齡最大的是66歲的華星創業CFO杜光明先生,從他的履歷表中看到,從1965參加工作開始,歷任貴州八三零廠財務科長、總會計師,1990至1992年任寧波海豐電子工業公司總經理,后來任杭州乘風(集團)電器公司計劃處、財務處處長,2003年加入華星創業,2008年至今任華星創業財務負責人。雖然此前棲身的企業大多有著濃重的計劃經濟色彩,但杜光明在自己職業生涯臨近結束時的“驚險一躍”,不僅讓自己搭上了創業板的資本快車,而且能主導一次IPO,無疑將是一個CFO最值得回味的完美謝幕。

財務科班出身比例高

與眾多在海外上市的公司CFO多為MBA的教育背景相比,創業板上市公司CFO的教育背景中,財經類科班出身的比例最高,畢業院校不乏復旦、外經貿、廈大、浙大、人大等綜合類院校,更多的以中央財大、江西財大等其他財經類院校居多。其中本科學歷占61.29%;研究生學歷占19.35%,而博士學位的比例顯著偏低(見圖3)。這個現象似乎再次佐證卡普蘭關于“會計是一門實踐性很強的科學”的著名論斷。

與此同時,創業板上市公司CFO取得中國注冊會計師資格的比例很高,而擁有國外財務類職業資格證書的比例較低,在披露的樣本信息中,擁有ACCA資格證書的僅有兩人。不過,創業板上市公司的CFO們除了獲得國內財務資格證書或者財務職稱外,同時擁有的其他職業資質也頗具本土特色,比如注冊資產評估師、注冊稅務師、財務總監資格證書等。這似乎也在某種意義上透視出,創業板上市公司CFO在財稅和資產管理等領域更加聚焦和“務實”。

此外,在進一步的樣本分析中可以得到這樣一組數據:創業板CFO學歷是大專的平均年薪為7.6萬元,學位是碩士的平均年薪為18.68萬元,而兩位博士的平均年薪都超過了20萬元。如果從這個角度來看,學位和薪酬倒是呈高度正相關的。

薪酬差別明顯

作為一個觀察和研究CFO在現代公司治理結構中的地位和作用的有效指標,薪酬的高低同時也對其在公司治理中職能的發揮具有重要的影響。根據中國上市公司年度報告披露制度的要求,自2006年起,我國上市公司CFO的薪酬在上市公司年度報告中首次得以披露。

本文中創業板上市公司CFO的年度薪酬數據在排除了六家未公布年薪數的基礎上,算出56家樣本公司中首席財務官平均年薪為162356.97元。其中30.65%的上市公司CFO年度薪酬在10萬元到20萬元之間,有兩家上市公司CFO的年薪在50萬元到100萬元之間(見圖4)。而年薪最高的是樂普醫療CFO王泳女士,其年薪高達88萬多元,另一位年薪較高的是硅寶科技CFO曾永紅女士,其年薪為53萬多元。令我們略感意外的是,年薪10萬元以下竟然占據了1/3的比例,為35.48%。不過在公布的數據中顯示,年薪最低的是位于湖南岳陽的中科電氣,其CFO年薪僅有1.6萬元,并且持股數也顯示為零,這不免讓人質疑該數據的可靠性。另一位薪酬較低的是大禹節水CFO,年薪僅為3.6萬元,不過考慮到其公司位于我國甘肅省,從東西區經濟落差的角度來考量,這個數字似乎也還說得過去。

CFO作為公司的高層管理人員,與CEO在公司的管理中分工不同,又相互協作。CEO與CFO的職責定位不同導致薪酬也有差異。國外所作的調查結果顯示,53%的CFO們認為相對于CEO的薪酬,自身所獲得的報酬與能力和貢獻不匹配。相信這一比例在國內創業板公司的CFO群體心中會更高。

股權造富神話

創業板之所以在近期高度吸引眼球,就在于其令人艷羨的造富效應。國內創業板上市公司以個人股東居多,隨著這些公司高價發行新股,由此造成財富價值倍增。以市場價計算,相當數量的控股股東一夜之間成了億萬富翁。當然,我們不能只看到這些創業者“一夜暴富”的光鮮,可以想像他們中的很多人都經歷過創業“九死一生”的掙扎和磨難,如政策的突變、資金鏈的緊張、法律訴訟的風險等等。根據《創業家》雜志不久前對創業板30家公司和中國企業在納斯達克上市的30家公司創始人比較數據獲悉,從啟動創業到最終上市成功,納斯達克創始人只花了5.06年的時間,而創業板創始人用了10.5年,整整多了一倍時間。能夠堅持到最后并最終邁進創業板的,也是值得被市場如此獎賞的。

有人用陳奕迅的經典歌曲《十年》來調侃創業板,“10年之前,我不認識你,你不關注我,我們還是一樣守著一個破工廠生活;10年之后,我們是朋友還可以合作,只是那些股票再也找不到饋贈的理由。”從去年10月開始,創業板迅速成為資本市場上新的盛宴,高發行價、高市盈率、高超額募資比例等“三高現象”遠遠超出各方的預期。當年那些不值一文的公司股票,如今每一個持股數字都熠熠生輝,創業者的身價以幾何倍數增長。相應的,CFO的價值也應體現在回報上,有時甚至超過了預期。

在本次樣本研究中,有31家公司CFO的持股數顯示為零,占據了總數的50%。但是具體是因為沒有披露還是真的沒有持股,實在無從考證。不過從對樣本的數據梳理過程來預測,我們選擇相信,確實有很大比例的CFO沒有持股。

而持股數為50萬股以下的CFO,占據了絕大多數比例(見圖5)。持股數在100萬至200萬股區間的占有4.84%的比例,在200萬到500萬股區間僅占3.23%。值得注意的是,有兩位CFO的持股比例超過了500萬,分別是北京華力創通CFO熊運鴻(持股9863900)和北京神州泰岳CFO萬能(持股6195272)。按照今年3月1日的收盤價每股37.08元來計算,華力創通CFO的身價為3.6億元;神州泰岳當日的收盤價為每股145.39元,CFO萬能的身價將達到9億元。股市的億萬富翁還會不斷冒出來,這就是資本市場的魅力之一。也許未來的胡潤百富榜中也將有CFO的名字上榜。

當然,明文規定的限售期也是“拴”住CFO的有效鏈條,更是公司長期激勵的重要工具。

三成來自事務所

根據《創業家》雜志的統計,納斯達克30中有60%左右的創始人具有海歸背景,而創業板30的創始人中則只有五位有過海外留學或者進修的經歷,超過50%左右的創始人是本行業的工程師或者技術專家。這一差別似乎對他們創業的行業和模式選擇都帶來深遠影響。納斯達克上市公司主要集中在TMT領域,與消費服務相關,很多選擇了與互聯網和3C融合相關的方向。這很大程度上也與他們比同齡人更早接觸到國外的產業前沿資訊有關。而創業板創業家的靈感主要來自自己所從事的相關專業,甚至是直接從事原來所工作企業的衍生業務等。他們創業的行業眾多,但機械設備制造、信息技術、醫療生物領域等占據了主要比例。

當面對一個復雜多變的管理環境時,作為掌握著企業的神經系統(財務信息)和血液系統(現金資源)的靈魂人物,一個合格的CFO不僅要具備過硬的專業知識和技能,還要擁有創造力、想像力、直覺以及戰略思維能力。而最終能夠成為上述多種能力兼備的CFO,也是要經過多年的職場試煉,不同的職業發展路徑,塑造了CFO迥然的特質。

目前62家創業板上市公司的CFO除了大多數是會計科班出身外,其職業背景也很有明顯的偏向性。其中29.03%的CFO有會計師事務所從業經歷(見圖6),這一比例也從一個側面反映了民企正在走向規范化(創業板上市公司多為民企),企業重視財務報告如實披露。進一步的研究發現,在18位擁有會計師事務所經驗的CFO中,樂普醫療CFO王泳和立思辰CFO林開濤曾在普華永道工作,其余16位CFO之前所供職的都是國內的會計師事務所。此外,還有近18%的CFO有過上市公司的工作經驗;而擁有外企和證券投行等金融機構經歷的比例非常低,分別僅占8.06%和3.23%。從上述這一系列的數據比例來看,創業板上市公司CFO的職業生涯更為本土化,甚至相當多地來自于公司總部所在城市。

當然,這個職業背景也說明,盡管現階段財務體系建構和優化是創業板CFO的首要任務,但也在一定程度上預示著,創業型的企業更加需要那些擅長資本籌劃與運作的CFO幫助企業通過資本市場實現跨越式發展。

向權力中心的漸進式融合

越來越多的公司高層管理者都將擁有豐富的資本運作經驗作為帶領企業在新競爭環境下贏得先機的重要能力,并逐步將如何為投資人創造更多的價值放在思考的首位。他們中間,特別是CFO作為掌握企業資金命脈的高管將日益發揮重大的作用。而曾經操盤過企業上市的財務總監和董秘也一直是獵頭顧問手里的“香餑餑”。和普通的財務總監、董秘不同,凡是曾經至少完整地操作過一兩個企業上市的,懂得上市企業財務報表要求的,能和券商、事務所等相關各方打好交道的,且有一定人脈資源的才是現如今獵頭永不過時的候選人。

在上市公司中,管理團隊充當公司工作團隊和董事會之間的紐帶,并在發行股票過程的各方面發揮關鍵作用。市場會對一個完備的和經驗豐富的管理團隊做出正面反應。因此,公司的管理團隊,特別是CEO和CFO,將是公司和公共資本市場建立聯系的關鍵點。如何有效地將信息傳遞給市場,如何在壓力下對來自分析師和投資者的問題做出快速且正確的反應,將會影響市場對公司業務的看法,進而影響股票價格。因此擁有與公開資本市場進行交流的經驗,并在復雜的和多變的證券和公司治理規劃框架內工作的豐富經驗,是優秀CFO必備的職業素質。

在創業板62家企業中,CFO身兼數職現象屢見不鮮,如董秘、副總,或躋身董事會等。例如,中能電氣CFO黃楠、鼎漢技術CFO張霞、東方財富CFO陸威、愛爾眼科CFO韓忠和康奈特CFO張惠祥,都是同時兼任公司董秘、CFO并擁有董事身份,多重角色更加彰顯。