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現如今我國經濟發展迅速，企業與之間的競爭也變得愈發激烈，庫存管控是企業管理工作的主要組成部分之一，為企業進行各項工作提供物資保障。因此加強對庫存的控制，是企業管理工作的一大問題，不僅需要保證自身不因原材料短缺造成影響，還需要保證不因大量庫存導致資金占用，致使成本增加。基于此，本文對當下生產型企業庫存管理控制存在的問題進行分析，并提出有效的解決措施。

一、庫存管理的重要性

庫存的類型較多，通常為原材料、輔料以及相關產品，具有生產、銷售等諸多作用。顧名思義，庫存管理便是對上述企業的物品進行有效管理，管理內容繁多，主要為數量管理、內容管理以及質量管理等。企業發展過程中各個部門基于自身工作要求作出相關決定，例如銷售部門則需要盡量滿足廣大客戶的要求，保證相關產品以最快的速度送至客戶手中，使客戶感到滿意，有效提高銷量。采購部門則需要確保原材料充足，符合生產的要求，同時為了使采購成本進一步下降，可以選擇合理的采購方法，如批量方法。財務部門的主要目的為提高資金的使用率，確保信息流的充足，使庫存量下降。確保企業在運行過程中，庫存量合理，符合各部門的需求，減少存貨成本，進而提高企業的競爭優勢。

二、企業庫存管理現狀分析

(一)存貨管理現狀對大多數生產型企業來說，其對于原材料的需求非常大，類型較多。但是因為原材料和產品具有一定的風險，所以對儲存的環境具有非常高的要求。因此需要將成品及材料放置在通風、干燥的室內。但是留置數量較多可能會導致企業倉庫庫位嚴重不足，同時還會導致流動資金被占用，庫存積壓的原因包括下述幾點。第一，企業經營者決策層面的失誤所致，部分項目并沒有經過全面分析便進入，盲目進行擴張便是導致庫存大量積壓的最根本原因。第二，采購的物料與實際生產要求存在嚴重不符，使庫存不得不額外增加。因為采購工作人員對工作存在理解方面的偏差，因此導致物資使用率下降，或者相關部門在選購過程中過于隨意和盲目，沒有仔細分析，導致損失嚴重，該類情況多出現在新產品研發方面。

(二)庫存管控工作中存在的問題1、企業庫存管控制度有待完善庫存管控制度的不完善集中表現在庫存管理責任體系有待完善，入庫及出庫的相關單據不全面，流轉過長，入庫及入庫的驗收手續不全面。企業庫存成本的主要組成部分為采購成本、運輸成本等。因為庫存管控值制度的不完善，所以管理工作的權責不明確，劃分不合理，相關數據不具真實性，物料管理不嚴格，物料質量不佳以及數據的嚴重缺失等不良情況，對于企業的發展形成一定阻礙。2、不具備庫存管理風險意識在企業實際運行的過程中，風險存在于企業運行的全部流程中，對庫存管理機械能分析，其中也具有一定的風險，因此相關工作人員需要具備良好的風險防范意識。大多數風險均能夠通過制定有效的措施加以預防，但是因為企業工作人員風險防范意識匱乏，不重視相關問題，導致風險問題頻發，造成嚴重經濟損失。例如采購環節因為盲目采購導致數量不準確、儲存環節因為方法不合理導致貨品材料消耗嚴重。3、缺乏對庫存產品數據信息的處理結合現狀分析，當下企業庫存產品信息數據的處理方式仍為人工處理方式，數據整合處理方式相對落后，處理能力不佳，因此對企業預判市場情況產生影響。4、企業內部庫存管理不完善庫存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不規范，在記錄物料出庫以及入庫方面，記錄不完全，不客觀，并且沒有對其進行及時更新，不具備一定的數據保障，真實性和可靠性不佳，導致其與實際嚴重脫節，生產過程中很多貨物積壓嚴重，或者短缺情況十分明顯。5、庫存產品結構缺乏合理性企業未能全面分析不同產品在各個流程存在的差異性，不同的產品對庫存周期的要求各不相同。采購方案的制定過程中使用的分類方法不正確或者方案不合理，導致產品需求預測精度與實際嚴重脫節，庫存量大幅增加，供應周期持續增加。

(三)庫存管理形成問題及原因分析1、企業不具備相應的監控機制因為企業不重視監控體系的建設問題，并且相關人員綜合素質參差不齊。并且庫存績效考核機制的不完善也導致企業不具備完善的獎懲標準，工作質量優劣都一樣，進而導致工作人員對工作缺乏熱情，主動性低下。所以需要建立相應的獎懲機制具有重要意義，有助于激發工作人員的工作熱情，進而提高企業庫存管控工作質量。2、對庫存管控重要性的認知程度較低雖然企業具備全面的內控體系，但是其重心在于生產及經營、銷售方面。生產是產品使用價值的實現，經營和銷售則是將價值轉化為收益的重要方式。但是對庫存風險管理缺乏重視，導致原材料受損嚴重，產品質量性能不佳，造成嚴重經濟損失。3、企業各部門間缺乏有效的交流企業建立信息管理平臺有助于提高生產質量及效率，使內部管理結構得以優化，但是也導致部門和部門之間的聯系衰弱，為了確保部門考核指標的有效完成，各部門都是獨立工作，一些中間區域缺乏人們的重視。庫存管理需要多個部門展開，但是如果各部門各自為政則會引發諸多管理問題。

三、企業庫存管控優化措施

(一)完善庫存管理體系，確保管理人員根據規章制度展開工作企業需要完善庫存管理體系，制定管理細則，細化相關工作人員的職責，避免發生重復工作或者工作越界等不良情況。同時工作人員還需要做好采購工作，提高采購工作的質量和效率，對采購全流程加以監管，管理人員全面記錄入庫信息，對庫存信息進行盤點，有差額存在需要及時查明原因，送至主管部門后處理。健全責任機制，防止因為管理不合理導致物資受損。

(二)使用合理的庫存管理方法減少企業現有庫存量采取合理的庫存管理方法對于提高管理的效率和質量來說具有重要的意義，其中委托管理方法是目前較為常用的一種庫存管理方法，效果理想，指的是庫存通過委托保管的方式，交予管理水平高的第三方對其實施成本，能夠節約大量的成本，如規劃成本、建設成本等，有助于企業將精力用在生產經營方面。生產型企業對于材料的需求量較高，所以需要大量的倉庫面積儲存，通過委托保管法有助于減少成本。還可以使用JIT配送方法，在第一時間便能夠將產品送到客戶的手中，對于減少庫存周期具有十分重要的作用，能夠確保零庫存的實現。

(三)促進庫存周轉，保證資金的合理使用如果庫存周期較長會不利于企業資金的周轉，影響企業的發展。并且現如今科技發達，產品發展速度越來越快，產品的更換周期越來越短，長期庫存積壓則會引發嚴重經濟損失。企業需要減少庫存的周轉周期，加強對下游市場的分析，通過科學合理的評估實施庫存管理，防止盲目采購情況的出現。除此之外，還要將一些產品進行及時處理，全面分析滯銷的原因，不斷提高資金的使用水平。

(四)對不同的庫存物料實施合理的分類化管理企業在進行庫存管控的過程中可以使用ABC分類庫存控制方法，以科學合理的數理統計為基礎，對企業庫存產品進行分類，分類的依據為產品的價值、類型等，如果極為重要則劃分至A類庫存，一般重要則劃分至B類庫存，不太重要則劃分至C類庫存。對不同類型的庫存來說，企業需要使用針對性的管理方法，不可一概而論，這樣才能提高管理水平。

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2廣西企業庫存管理現狀

2.1廣西企業庫存管理取得的成績

2.1.1對庫存管理重要性的認識不斷提高，科學合理的進行庫存控制的意識不斷增強。近些年來，隨著市場競爭的日趨激烈，現代物流理念的不斷普及與推廣，人們對庫存管理重要性的認識不斷增強，科學地進行庫存控制的意識也逐步得到提高，越來越多的廣西企業領導與管理人員認識到了企業庫存管理與控制是企業物流的核心問題之一，對整個企業物流的合理化有重大的影響，合理的庫存管理與控制對企業經營目標的實現有重要意義。人們已經改變了傳統企業庫存越多越安全的舊思想，以及只是關注生產與銷售環節管理的片面認識，紛紛采取措施，對企業庫存資源進行合理的調整和配置，加快存貨周轉速度，減少資源浪費，從原材料采購、產品生產到產成品銷售等各個環節加強了對企業庫存的合理化控制與管理，取得了很好的成效。

2.1.2積極開展庫存管理與優化，庫存管理與控制取得一定成效。由于充分認識到了庫存管理與控制對企業降本增效與提升服務能力、市場競爭力的重大作用，近些年來廣西大部分企業越來越注重采取各種措施，應用多種技術方法開展庫存管理及優化。除了采用一系列傳統的庫存管理方法，如ABC重點管理法、經濟訂貨批量、訂貨點法、定期訂貨法等對庫存進行控制和優化外，有部分具備條件的企業還開始采用供應商管理庫存（VMI）、聯合管理庫存（JMI）以及精益物流JIT管理等適應供應鏈環境的先進庫存管理模式與方法，并取得了明顯的成效。如上汽通用五菱、東風柳汽等通過與桂中海迅物流有限公司合作，實現了精益JIT配送服務，追求消除一切浪費，強調零庫存、零缺陷，在對的時間，把對的貨物送到對的地點，實現了整個生產過程，整條供應鏈從一開始就透明化、明確化，消除了生產過程中的等待時間、庫存和廢品等一切浪費，極大地提升了企業的庫存管理水平，降低了企業庫存。

2.1.3企業不斷增加投入，完善或構建先進的庫存管理系統。近些年來，廣西許多企業尤其是100強企業，紛紛采取措施并不斷增加對相關軟硬件的投資力度，開始完善或構建企業先進的庫存管理與控制系統。首先，企業加大了對倉庫硬件設施設備投入，紛紛購買叉車，建立自動分揀輸送系統等，使許多企業倉庫基本實現了機械化作業。其次，加強軟件方面的投入力度，紛紛構建企業信息管理平臺，并利用現代信息技術，減少運行中不必要的失誤，提高工作效率和工作正確性。如廣西玉柴機器股份有限公司斥巨資引進國外成熟的MRPII軟件，其功能覆蓋了市場預測、生產計劃、物料需求、能力需求、庫存控制、車間管理直到產品銷售的整個經營過程以及相關的所有財務活動，為企業高效庫存管理與控制活動的實施提供了基礎。再次，健全企業庫存管理制度。無規矩不成方圓，庫存管理工作也是如此，要想提升企業的庫存管理水平，就要有一個嚴謹的管理制度。如對倉庫管理人員、高層管理人員均實施嚴要求，徹底改變廣西企業原有的拖、推、懶、散現象以及責、權、利不分的不良情況。如廣西電網公司2010年便制定頒布了《廣西電網公司物資管理辦法（試行）》，為規范公司物資管理工作起到了重大作用。

2.1.4產生了一批現代化的3PL企業，為企業提供專業化的物流服務，為廣西企業整體庫存水平的提升起到了重大作用。近些年，廣西也涌現出了一大批第三方物流企業，如廣西外運、廣西物資集團等一批倉儲型物流企業，廣西超大、廣西運德等一批運輸型物流企業，還有如桂中海訊、東星物流、防港物流、玉柴物流、郵政物流等一大批綜合型物流企業等。其中有許多企業設施設備先進、服務水平高，能夠為企業提供優質高效的物流與庫存管理服務。如玉柴物流通過對全部汽車安裝GPS全球衛星定位終端設備，實現運輸動態調度，減少空載；而柳州市桂中海迅物流有限公司更是在為制造企業提供供應鏈管理服務方面處于西南地區行業領先地位，它通過與上汽通用五菱、東風柳汽等實施緊密合作，站在供應鏈的角度為企業提供高水平的庫存管理服務。為此，公司采取了以下措施：

（1）實施供應商管理庫存。①建立顧客情報信息系統。通過建立顧客信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商(分銷商)進行的需求預測與分析功能集成至供應商的系統中。②建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，就必須建立起一套完善的銷售網絡管理系統，保證自己產品需求信息的正確性和物流的順暢。③建立供應商與分銷商的合作框架協議。供應商和銷售商一起協商確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數、庫存信息的傳遞方式等。

（2）實現精益JIT配送服務。桂中海迅物流有限公司是廣西第一家能為上汽通用五菱、東風柳汽等國內大型知名品牌機械制造企業提供精益JIT配送服務的本土現代物流企業。

（3）非核心物流業務外包。桂中海迅物流有限公司的核心業務是為汽車、機械制造業企業提供配送服務。此外公司有很多的倉庫，對廣西較多的糧產品和日用品進行倉儲。為了提高公司的競爭力，把其他非核心業務外包，將全部的精力放在自己的核心業務上。

2.2廣西企業庫存管理存在的問題

2.2.1庫存總量過大，資金占用居高不下，積壓物資價值隱形流失嚴重。由于物流系統普遍反應能力欠缺，與全國其它地區一樣，目前廣西企業仍然只能以高庫存來彌補缺陷，從而滿足生產需求。這就造成了企業物資超量儲存現象十分嚴重，致使庫存資金占用過大，影響企業資金運轉效率。同時，積壓的大部分物資中，有的因過期變質失去原有使用價值，有的因工藝結構調整被淘汰報廢，隨著時間的推移，流失的價值將有增無減。以柳鋼為例，在2003年的庫存物資盤點清查中，查出的積壓物資按無回收價值、尚可回收殘值、尚可調劑使用三大類統計，共積壓物資2468萬元。

2.2.2庫存周轉時間過長，結構不合理。相關資料顯示，目前廣西企業的庫存周轉天數大多少則十幾天，長則幾十天甚至數月，周轉時間過長。庫存周轉速度不僅遠遠落后于發達國家企業，甚至與我國其它許多省區的企業相比也存在一定的距離。此外，大部分廣西企業的庫存結構也不盡合理。一般而言，企業合理的庫存結構應是:原材料庫存>在制品庫存>產成品庫存，而廣西許多企業卻恰恰相反。目前廣西一些企業的原材料庫存金額占總庫存金額的比率往往小于三分之一，而產成品庫存卻占到了總庫存金額的一半以上，庫存結構很不合理。

2.2.3庫存管理方法、作業手段等仍顯落后。目前，廣西許多企業倉庫中大量的裝卸搬運、堆碼、計量等作業仍然由人工來完成，而不是采用叉車、輸送設備等機械化作業方式。對物資進、出庫及庫存狀態的記錄、統計和核算，仍然以手工操作為主，許多企業仍未建立現代化的信息系統，忽略了先進信息技術的應用，致使庫存信息反饋時間滯后，錯記、漏記、統計結果與實物數量不一致的現象時有發生。庫存管理方式也過于經驗化，完全憑經驗對企業庫存進行管理與控制，使整個庫存管理工作一直處于低效率運行狀態。

2.2.4缺乏供應鏈的整體觀念，以傳統庫存管理模式為主。為了維持正常的生產與銷售，企業持有一定的庫存是非常必要的。所以在傳統庫存管理理念下，整條供應鏈上的各個節點都擁有自己獨立的庫存，即供應商、生產商、分銷商以及零售公司均持有自己的庫存，而且各個節點均會采取措施使得自身的庫存成本最小化。然而從供應鏈整體的角度來看，這種方式并不可取，因為它僅僅是實現了單個節點自身的優化，而單個節點庫存量的降低往往是以其它節點庫存量的增加為代價的，這樣便無法實現整個供應鏈的最優化，反而影響了供應鏈的整體優化運行。由于廣西的物流業起步比較晚，相對于很多地方，比如上海、北京、珠三角等發達地區而言，還處于幼兒期。因此在廣西，供應鏈庫存管理模式的研究和應用更是處于一個初級階段，大部分企業仍然還是以自營庫存管理為主，缺乏供應鏈的整體優化理念，企業仍然主要從自身的角度出發實施庫存管理與控制，一般還是通過儲備存貨來確保公司可以按期交貨，保持顧客的滿意度。采用的庫存管理模式與方法也還是以傳統的ABC分類法、經濟訂貨批量、訂貨點法、定期訂貨法等為主。

3采取措施，推進廣西企業庫存管理水平的進一步提升

3.1積極引入第三方物流，提高企業庫存管理專業化水平

一般而言，與企業自營物流相比，第三方物流在物流人才、物流管理、物流運作等各個方面專業性更強，其運行效率、服務水平和成本等均優于企業自營物流。因此，企業庫存管理與控制如能采用第三方物流，利用其專業的運輸、配送以及倉儲管理功能，可以極大地降低平均庫存水平。廣西企業應加強企業內部業務重組，進行非核心業務剝離，積極引入第三方物流來減少企業庫存壓力。

3.2注重新技術與新設備的應用，提升企業庫存管理作業效率

先進技術與設備是企業庫存管理的重要組成部分,今后廣西企業應當根據自身特點與管理現狀,加快庫存管理設施設備的更新,推廣高新技術在庫存管理中的應用。比如條形碼技術、射頻識別技術、GPS技術、GIS技術、虛擬仿真技術等。企業應積極引進這些先進的技術與設備來提高自身庫存管理的準確性和反應能力，從而使企業庫存管理與控制的作業效率得到極大地提升。

3.3加強定量技術在企業庫存管理中的應用

由于企業管理基礎比較薄弱，管理手段比較落后，基礎數據缺乏、不準確，目前廣西企業的庫存管理采取的仍是一些比較盲目的感性管理模式，管理人員更多地只是進行定性分析，僅憑個人經驗給出一個大概的庫存量，缺乏準確的定量分析，最后往往造成預測結果與實際情況差別巨大。因此，今后一定要加強定量技術在廣西企業庫存管理中的應用研究，應用定量預測技術，提高企業庫存設計的準確性。

3.4加強信息化建設，提高企業庫存管理信息化水平

信息技術是現代物流管理的基礎，也是企業高效庫存管理的必要條件。庫存管理信息系統可以幫助管理者及時有效的掌控企業準確的實時庫存信息，對科學進行計劃編制、物資采購和庫存管理起著至關重要的作用。盡管目前廣西許多企業倉儲與庫存管理已經局部采用了計算機管理，但信息的采集、物資的盤點、收發領用等仍然主要依靠手工點數，先記錄在紙面文件上，然后輸入計算機，所以大量存在信息不準、信息延遲、甚至信息錯誤等現象，直接導致庫存管理的低效率。企業要真正實現高效率庫存管理，必須借助條碼技術、物流管理信息系統、ERP等信息技術與管理技術，實現整個企業物流的信息化、自動化、智能化，才有可能從根本上消除庫存積壓和浪費問題。因此，廣西企業應進一步加大投入，建立適合企業自身發展需求的庫存管理信息系統，使企業各部門之間以及企業與供應商、經銷商之間實現存貨信息的共享，提高企業庫存管理的信息化水平。

3.5推廣先進的生產服務方式，實施JIT生產與服務

實施零庫存生產是現代企業一直以來追求的理想目標。根據國外一些制造業企業的測算，運用零庫存管理可以使原材料和外購件的平均庫存降低40％～85％。當然，所謂的零庫存，并不是指倉庫中某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均處于周轉的狀態。所以，零庫存管理只是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。廣西企業特別是一些大中型企業應積極創造條件，推廣采用JIT等先進的生產服務方式，朝企業的零庫存生產理想目標邁進。

3.6樹立供應鏈整體概念，采用適應供應鏈環境的庫存管理方法

隨著經濟的全球化發展，先前企業與企業之間的競爭已經發展成現在供應鏈與供應鏈的競爭。因此，要充分認識到庫存管理已不再只是單個供應商、生產商的管理活動，企業庫存控制與管理也不能僅僅局限于企業內部，應把視野從單個企業擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈范圍來考慮。有效地管理供應鏈中各節點企業的庫存，不能再以各自為政、局部最優的思想指導庫存管理，而應該更多地從供應鏈伙伴關系的角度考慮庫存管理戰略，從供應鏈整體的角度來實現廣西企業庫存的最小化，并最終達到供應鏈成本控制的目標。因此，廣西企業應積極創造條件，盡快采用一些適應供應鏈伙伴關系新環境的現代庫存管理新技術與新方法。如：

（1）供應商管理庫存（VMI）。即供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。供應商管理庫存不僅縮短了訂貨時間，更提高了整條供應鏈的柔性。分銷商和其他商家減少了對庫存的投入，可以把精力轉移到自己的核心業務上來，一舉多得。由于廣西的服務業不是很發達，主要還是靠工業和農業支撐著經濟。生產商生產出的產品采用VMI進行庫存管理，不僅減少了各環節的庫存浪費，還保持了信息的透明，大大降低了成本，同時可以運用信息技術，改變先前傳統的落后局面。

（2）聯合管理庫存(JointlyManagedInventory，JMI)。簡單地說，JMI是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。它是解決供應鏈系統中由于各節點企業相互獨立的庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯合管理庫存模式強調的是供應鏈的各個節點都參與到生產管理上來，減少中間環節的浪費，消除了傳統模式中的牛鞭效應，從而使供應鏈得到良性發展。

（3）共同預測、計劃與補給(CPFR)。CPFR模式涉及從零售商到制造企業之間的功能合作，以客戶為中心，開發共享的消費者需求的庫存管理模式。最先運用于國際著名的商業零售連鎖店沃爾瑪（Wal－mart)，它應用一系列的處理手段和技術模型實現信息共享，改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高滿意度的目標。CPFR模式的計劃、預測、補貨主要應用在大型的零售商企業中，而其他的企業都比較難進行。

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一、零庫存管理概念的產生

零庫存管理的概念產生于20世紀60年代的日本豐田汽車公司。豐田汽車公司為了實現多品種小批量條下，高質量、低消耗地生產，提出了生產準時制。通過在管理手段上采用看板管理、單元化生產等拉式生產技術，以實現在生產過程中沒有積壓的原材料和半產品，加快庫存周轉、減少資金積壓。零庫存管理理論在生產領域的成功應用后，又逐步擴展推廣到企業經營的產供銷供應鏈體系：物資供應、產品銷售、物流配送。

二、零庫存管理在企業實踐中存在的問題

在企業實踐中，普遍的錯誤認識是零庫存即取消庫存、不備庫存，不允許賬面上有大量庫存物資的存在。從定義上看，零庫存不等于沒有庫存，而是指庫存的數量接近于零，沒有積壓、呆廢的庫存。作為生產型企業的原材料庫存、在制品庫存、產成品庫存均按照計劃在周轉、按客戶的需要被生產出來。從庫存物資類別上劃分，容易控制的是原材料庫存，最不容易控制的是在制品庫存。企業可以通過一次性領出、分散保管方式，也可要求供應商準時供應方式，減少賬面庫存物資。從賬面上看，企業也實現了零庫存管理。但從實物上看，這些庫存只是被掩蓋起來。不是造成現場的庫存積壓，就是造成正常的物資供應變成緊急的物資供應，留給供應商備貨周期過短，面臨斷供風險。這兩種現象與零庫存管理的初衷背道而馳，不僅沒有促使暴露生產計劃管理中的問題，而且促使整個物資管理處于一個被動應付的局面，沒有達成企業經濟戰略的目標、為企業的管理提升、提供有益的幫助和改進的機會。

零庫存是管理的目標而不是手段。零庫存是通過準時制生產、看板拉動、配送制度、網絡信息技術的應用等通過生產方式和管理手段的改善而最終達成庫存活動的耗費、積壓呆廢庫存逐漸減少直至零的目標。在企業實踐中，應把零庫存作為管理目標落實到企業的管理制度中，作為指導企業物資管理的思想和愿景。通過庫存轉移、分散、分包的形式并沒有降低庫存總量，對實現企業零庫存管理的目標沒有幫助。相反，企業應針對不同的產品建立適當的庫存，通過信息手段掌握庫存的流動狀況，以生產計劃為核心和切入點，構建庫存管理的平臺，落實銷售、生產、采購供應部門的庫存管理職責，綜合協調配合，逐步減少企業各個環節的庫存占用。要實現零庫存管理的目標，不僅要梳理企業內部產供銷的流程，還需對企業的客戶和供應商系統進行優化匹配，對整個供應鏈系統的存貨做出策略性的安排。

究竟誰對庫存管理負最終責任？在企業實際中并不明確。企業應不怕暴露問題，不應將庫存管理的責任歸于一個單獨的業務部門，而應納入戰略管理的范疇，并允許適當的管理沖突的存在。實際上，銷售部門、生產計劃部門、財務管控部門、庫存實物管理部門均有庫存管理的職責，零庫存管理目標的實現是整個供應鏈管理流程優化、各部門相互協助產生的成果。企業內部需要一個戰略性的部門統籌制定庫存的策略，分配各部門庫存管理的職責，對庫存管理的效果進行分析、評估，指導相應部門努力減少庫存。

三、推進零庫存管理的措施

（一）建立全面的庫存管理策略

所謂庫存管理策略就是考慮庫存對于企業在市場競爭中所起到的作用，并建立庫存使用的方法。庫存管理的作用首先都是為了給顧客提供服務，由于顧客的要求和企業能力之間存在著不匹配，所以才需要庫存來滿足需求。如果我們能更清楚的了解顧客需求，就知道何時何地儲備什么品種的庫存。另一方面，在滿足客戶需求的基礎上，應盡可能地降低保有庫存的成本。庫存策略的制定應考慮對客戶需求的滿足程度即服務水平的設定。為了能快速滿足客戶訂單或者滿足客戶系列化、個性化的產品需求，進而提升顧客滿意度，就需考慮加快庫存提供的速度、持有關鍵庫存品種及加大庫存設置量。

庫存策略的制定應考慮按預測生產和按訂單生產方式的不同。按預測生產即根據顧客歷史需求數據，在未獲得客戶訂單之前進行投產，儲備部分產品供客戶需要。對于此部分產品應是客戶需求的標準貨架產品，應防止因客戶技術要求的變更導致產品呆滯。所以產成品庫存量不宜過大，需根據歷史數據慎重決定。按訂單生產時，顧客的技術要求是明確的。此時重點是確保按進度交付。

（二）提高庫存管理信息化水平

庫存的信息化則要系統掌握庫存在哪、有什么、有多少，并將此信息在企業內部共享，推送到銷售、生產、供應的各個環節，為做好合理的決策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有時要準確掌握企業究竟有多少實物庫存，也是一個不小的挑戰。

企業需認識到庫存管理信息化的作用，把庫存管理信息化系統作為企業的主要網絡系統，在信息化上投入一定的資源才能解決庫存數據及時性的問題。所以在推進庫存管理信息化時，要進行全面的系統設計，考慮整體系統和分系統之間的連接和關系，要以主系統為主逐次推進并相互兼容。在設計完企業內部的產銷存庫存管理系統之后，還需進一步推進企業與客戶和物資供應商之間的信息網，最終建成整體的供應鏈信息系統。

（三）加強對庫存管理的考核與日常監控

沒有考核就沒有改進的動力。企業需將庫存管理考核的指標分解到各相關責任部門的績效中，生產、供應、銷售及財務部門均應有考核指標要求，不能只考核財務部門或供應部門。只有相關部門均完成考核指標要求，企業才能通過庫存管理獲得收益。要防止只考核原材料庫存，導致現場賬外物資增多。只考核產成品庫存，導致在制品積壓。在設計庫存考核指標時，應既有庫存管理的總體指標如庫存周轉次數、存貨收入率等，還應監控庫存變化的增量指標，如按日、月庫存變化情況的統計。對影響庫存的金額占比大或數量占比多的重點產品， 還應關注其金額或數量的變動。庫存的情況時刻在發生變動，只有持續的監控，才能及時發現庫存變化的趨勢或偏離指標的問題。發現問題后應立即由相關部門分析原因、采取措施，并把相關情況及時通知上下游的相關方。

通過加強對庫存管理的考核，必會不斷暴露企業日常管理中的問題。庫存管理應協調相關部門共同努力，采取措施降低企業整體庫存水平。不應害怕暴露問題，應以問題為契機，通過實施零庫存管理來推動企業整體管理績效的提升。

（作者單位為中國航空工業集團公司北京航空材料研究院）

[作者簡介：吳笑非，高級工程師，副總工程師，1983年參加工作，1990年至今一直在北京航空材料研究院工作，曾從事科研課題研究、科研管理、條件建設管理、人力資源管理和物資供應管理等工作。]

參考文獻

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中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2015）04-0047-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0306

1 概述

完善的備件供應是保證核電廠安全、可靠、持續運行的關鍵因素，是確保生產運行中突發性缺陷順利消除、加快檢修的必要條件。備件庫存管理對于核電廠而言是一項非常重要且復雜的基礎性工作。

圖1 三門核電一期備品備件分類

三門核電一期工程采用AP1000先進壓水堆技術，是國家第三代核電自主化依托項目，其中1#機組為全球首臺AP1000機組，可以說，一期工程兩臺機組的順利建成投產和安全穩定運行直接關系到我國三代核電的未來。作為“第一個吃螃蟹的人”，在一期工程建造、調試、維修、運行過程中，不可預見的設備問題隨時可能出現，此時備件的有效供給至關重要。另外，由于三門核電AP1000堆型的特殊性，決定了其所需備件具有如下基本特點：（1）AP1000機組安全系統有所簡化，但常規備件種類、數量依然相當龐大，種類數以萬計，涉及系統上百個；（2）關鍵設備備件主要依賴進口，國產化率低，制造和采購周期長，價格高昂，部分備件與國內其他核電無法替換；（3）供貨模式復雜。A1類的安裝、調試及運行備件由美國西屋公司供貨，非A1類備件由國核工程有限公司采購；常規島主設備的安裝、調試及運行備件由哈動&三菱聯合體供貨；除了隨工程設備供貨的備件外，業主根據需要補充采購部分備件。

由于上述特點，不僅使得三門核電備件庫存管理重要性極高，且在國內核電領域可參考借鑒的管理經驗有限，大大增加了管理難度。下文結合三門核電備件庫存管理的現狀，分析探討提高備件庫存管理的途徑。

2 三門核電備件庫存管理不足

2.1 存在的不足

2.1.1 備件的存儲條件有待完善。由于一期工程進度延期，造成大量工程物資積壓在庫，在安排到場物資存放時以“滿足存儲要求”為優先級考慮，不斷擠壓庫內空間，導致早期規劃的備件存儲區被工程物資占用，且庫位調整難度大，使得備件存儲區極為有限，備件存儲條件亟待改善。

2.1.2 備件庫存管理信息化水平有待提高。由于早期信息系統開發時，對生產期備件的庫存管理考慮尚不充分，需根據生產期備件管理特點和要求進一步完善信息系統功能。另外，部分物資編碼滯后、到貨偏差

項/缺陷處理等原因，導致部分備件入庫滯后，使得備件庫存信息化水平打了“折扣”。

2.1.3 備件供貨問題影響存儲管理。三門一期物資采購模式復雜，供應商水平參差不齊，到貨文件缺失、物資信息不全（如壽期物資缺少有效期）、標識不清、裝箱清單差錯率大等問題較為常見，給倉庫管理帶來困難。

2.1.4 需積極探索降低備件庫存量的措施和策略。從國內核電經驗來看，往往用“高庫存”來保障“安全”，最終導致大量備件長期積壓而不使用，造成大量資源和資金的閑置浪費，也帶來保管和維護上的困難。因此，如何在保障安全的前提下最大限度地降低備件庫存，是一個非常值得思考和研究的問題。目前三門核電尚處在調試初期，也處在全廠備件管理起步階段，在整合公司內外部資源、降低備件庫存方面還需積極探索，這對后期備件庫存的科學管理意義重大。

2.2 小結

三門核電生產期備件庫存管理體系已基本建立，各項工作步入正軌，但相比核電備件管理的高標準而言，只能說還處在起步階段。筆者結合管理實踐，建議從以下方面努力：

2.2.1 通過完善庫存管理體系，優化庫存管理流程，強化庫存各環節的管控，以提高備件庫存管理水平。

2.2.2 降低外部對庫存的影響。除抓好倉庫自身建設外，還要分析倉庫以外影響備件庫存管理的主要因素，采取措施降低外部對庫存管理帶來的不利影響。

2.2.3 探索降低備件庫存量的措施和策略，及早開展前期基礎性工作，為備件庫存的科學管理打下基礎。

3 加強備件庫存管理能力建設

3.1 完善備件庫存管理體系

3.1.1 完善管理程序。結合生產期備件特點和管理要求，借鑒與國內外核電對標的成果，建立一套完備的適應生產期備件庫存管理的程序、制度，對備件的接收檢驗、退貨、入庫、存儲、維護保養、盤點、庫存控制、發放、退庫、積壓物資處置等環節進行嚴格管控。

3.1.2 健全組織機構，強化人員管理。隨著生產期備件陸續采購到貨，逐步增加備件管理人員投入；針對部分勞務人員專業素質及責任心不足問題，建立“選拔、培訓、考核、監管”機制，通過制定和實施培訓計劃、細化考核指標、每月績效考核、實行優勝劣汰，在工程高峰期過后，將優秀人員保留下來從事備件管理；對于化學品管理人員，參加國家統一組織的培訓和考試，持證上崗。

3.1.3 科學規劃庫區，創造良好存儲條件。庫區庫位管理是物資存儲規范化的基礎，必須科學規劃、合理使用。基于現階段的實際庫容及未來一定時期內的變化趨勢，按照備件的專業分類、存儲要求、體積重量、外形特征、在庫狀態（待檢、隔離、入庫、待發放）等屬性進行綜合考慮，制定庫區存儲規劃方案；硬件設施配置方面，規劃建造存放長軸類備件所需的垂直吊掛式貨架；優化對存儲環境的監控手段，可考慮安裝上一套存儲環境自動監測與控制系統，通過計算機將各個庫房的空調、除濕機、通風設施集成，實現集中監測和控制，達到提高管理效率和控制精確度的目的。

3.1.4 推進物資管理信息系統的優化升級，提高在實際工作中的使用率。通過信息系統操作培訓，使倉管員熟練使用信息工具，最大化利用信息系統進行日常作業，在使用中反饋優化建議，不斷完善系統功能，充分挖掘信息系統潛能。最終實現備件驗收入庫、庫存控制、發放、退料和盤點等均在系統內完成，確保庫存數據實時更新，使管理更加高效、準確、規范。

3.2 優化備件庫存管理流程

現結合生產期備件管理的特點和要求，對三門核電備件庫存管理流程做如下優化：

3.2.1 建立庫存ABC分類管理、庫存量控制及積壓物資處置流程。根據價值/重要性和使用頻率對庫存物資實行ABC分類，制定管理措施，分清重點與一般，經濟、合理、有效利用倉庫資源，加大對重點物資、高價值物資的管理投入。按儲備定額進行庫存量控制，當庫存量小于最小安全庫存時，通過系統報警，生成再訂購通知，預防缺貨風險；監控最大庫存值，防止過量采購。對存儲超過一定期限而未使用的物資，定期評估，合理處置。對于現場使用概率極小的積壓物資，放入“備件共享平臺”（若已建立），與兄弟核電共享。

3.2.2 建立壽期物資控制與跟蹤、預警、鑒定處理流程與機制，防止過期，防止可用物資的浪費或失效物資的誤用。簡化領料審批流程，建立工單領料、緊急發放流程。

3.3 強化庫存各環節的管控，提高存儲管理水平

3.3.1 嚴把開箱驗收關口。開箱驗收目的在于驗證廠家供貨規范性、完整性、相符性，通過對物資包裝、外觀、標識、數量、規格型號、隨箱文件等項目的檢驗，確保到場物資符合采購合同要求。開箱驗收是物資入庫前的重要關口，把關不嚴則后患無窮，因此，須強化開箱驗收控制，不符合要求的物資不得入庫。針對備件到貨時未單獨包裝、標識不清等問題，組織公司專業技術部門參加驗收、協助甄別、提供技術支持，通過聯合檢查，充分發揮各部門的專業優勢，將到場物資存在的問題充分發掘，反饋和跟蹤缺陷處理，確保滿足合同和文件要求。

3.3.2 確保物資入庫及時完整。及時、完整的入庫是實現信息化管理的前提，否則將造成物資查找困難，物資庫存管理效率和準確度降低。原則上盡早組織到場備件的開箱驗收（除特殊物資不能提前開箱外），對于驗收發現的偏差項/缺陷，按程序密切跟蹤上游處理，定期通報處理及入庫情況。嚴格審核入庫物資，確保實物入庫與系統入庫的信息一致。

3.3.3 細化分類分區，規范備件存儲。基于庫區庫位使用規劃，按不同備件的特點和存儲要求，將不同類別的備件存放到規劃好的庫位上，嚴禁隨意放置到非指定庫位，確保“各就各位”。按存儲要求，分別存放到A級庫、B級庫、C級庫、堆場、化學品庫及油脂庫中；按專業類別，分別存放到機械、電氣、儀控等專用庫區；按物資的狀態，分別存放到待檢區、入庫區、發放備料區、隔離區。

3.3.4 標識完整、清晰、準確、美觀，確保可追溯性。“標識”是庫存管理的基礎工作，標識不完整、不清晰、不準確，將造成物資管理混亂，影響工作效率和準確性，加之三門核電物資庫存量巨大、種類繁多、庫容擁擠，標識管理的意義更加重大。對于庫位標識，按既定的規則編碼，錄入信息系統，貨架貨位編號通過系統打印條形碼、張貼到貨位上，使用PDA即可掃描讀取貨位信息，便于對物資精確定位。對于物資標簽，包括物資狀態標簽（待檢、已檢、隔離）和物資信息標簽（名稱、規格型號等），后者是物資的身份證，重要性不言而喻。通過信息系統打印條碼標簽，張貼/懸掛到物資適當位置。在盤點、清查、維保活動中，若發現標簽缺失、錯誤、不清晰、不牢固，立即糾正，確保物資標識的可追溯性。

3.3.5 維護保養要滿足文件規范要求。按維護保養程序、廠家指導文件及相關技術規范開展維護保養，對存儲環境嚴密監控。如：有些備件需充氮保養，有些要求避光儲存，有些要求溫濕度控制；某些電氣、儀控類備件應定期上電等。對于重要精密設備或有一定技術難度的維護保養，請技術部門提供技術支持、制定專項維護方案。

3.3.6 動態管控庫存，實時更新數據。庫存管理是一個動態的過程，對備件存放狀態要及時維護更新，通過高頻度的盤點去發現和糾正差異，確保“賬、物、卡”相符，通過適當的移庫，維持備件的最佳存儲狀態。密切跟蹤重要庫存數據/考核指標的變化，如壽期物資到期時間、物資出庫率等，按程序規定采取恰當的防控管理措施，通過信息系統和人為跟蹤管理的結合，實現有效的庫存控制。

3.3.7 快速響應備件領用需求。嚴格按《物資出庫管理》程序執行備件預留、備貨、檢查、清點、發放、數據更新等操作，將需求計劃所需備件提前備好、存放到發料區隨時準備發放，保障發放高效準確。

4 影響備件庫存管理的外部環節分析與控制

備件庫存管理與采購、編碼、使用需求、技術歸口等環節密切相關，在加強倉庫自身能力建設的同時，還需對影響庫存的外部因素做相應控制，以降低對庫存的影響。

4.1 需求立項環節

需求信息要完整。在采購立項清單中應包含物資編碼、規格型號、技術參數等基本信息，為便于核對庫存量、查詢備件信息及采購到貨后的驗收入庫。

4.2 采購供貨環節

4.2.1 針對前文所述的到貨問題：除開啟NCN（不符合通知），反饋和跟蹤供應商處理外，還要將供貨問題歸納、反饋到后續采購合同中，細化合同規定，明確對供方的處罰措施；建立供應商履約評價考核機制，達到規范供貨的目的。盡量多開展出廠驗收，將問題在發貨前發現和解決。

4.2.2 對于壽期物資（如墊片、皮帶）及有特殊存儲保養要求的物資，充分考慮物資特性及存儲保養條件，盡可能“多批次、少批量”供貨。

4.3 物資編碼環節

物資編碼是物資的唯一識別代碼，是物資入庫的必備前提，是庫存信息化、規范化管理的基礎。首先是要確保物資編碼的時效性和編碼信息完整性；同時還要防止錯碼、重碼，若出現一物多碼、一碼多物、信息錯誤而沒有及早發現和糾正，久而久之將造成備件庫存管理混亂，對全廠備件管理造成影響。因此，在做物資編碼時，必須保證其準確性、唯一性，符合編碼規則要求。

5 降低三門核電備件庫存量的策略建議

5.1 公司內部多管齊下，為降低庫存儲備奠定基礎

5.1.1 努力提高備件管理的信息化水平，為備件最優化的分析與決策提供實時數據來源。

5.1.2 運用好ABC分類法：對A類備件要盡可能降低訂購批量，進行嚴格控制和精細化管理，加強盤點，及時掌握收況，計算經濟訂購批量、安全庫存量等；對B類備件需計算出其經濟批量和安全庫存量，不需像A類那樣嚴格，一般將若干物資一并訂購；對C類備件，則采取較為簡單的方法進行控制。

5.1.3 嚴格審核采購需求，防止過多或重復采購。在發起新的采購立項前，應先核查庫存，核查“當前庫存量+補充采購量”是否超過“最高儲備定額”；不僅要核對當前在庫備件數量，還應檢查“潛在庫存”，即已采購但未到貨未入庫存的備件。

5.1.4 建立完整的設備、備件數據庫，在備件和設備之間建立關聯，可通過設備查找備件也可通過備件查找設備，便于多種設備的相同備件合并。

5.1.5 建立各類備件的候選供應商及其產品的詳細數據庫，對供應商的資質實力和供貨質量、進度、響應速度、商務問題的處理、售后服務和不符合項處理速度等進行評審，去劣取優，保證備件的供應。

5.2 公司外部創新庫存管理思路，擴展備件供應渠道

結合三門核電的實際，可與中核集團內部各電廠或國內AP1000核電廠建立備件聯合庫存機制，實現備件共存共享，在此基礎上，聯合向供應商采購還缺少的備件，并由供應商管理部分庫存。譬如，對于價格高昂而使用概率極小的戰略備件，應優先考慮聯合采購、共存、共享的模式；對于通用類備件，則應優先考慮與供應商簽訂戰略合作協議，由供應商管理庫存，按實際需求送貨、結算。目前三門核電已與江蘇神通閥門、上海閥門五廠等7個國內廠家開展了“工廠建庫”合作。

6 結語

總之，要做好三門核電的備件庫存管理，必須全方位、多環節入手，通過持續不斷的探索和努力，最終建成以“信息化、規范化、專業化、精細化”管理為基礎，以“調和物資供需矛盾、挖掘供應鏈潛力”為紐帶，以“高效、精準、優質”的服務為目的，并“兼顧經濟效益”的高水平的備件庫存管理體系。

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社會經濟快速發展及人們生活品質的改善，促進了我國建筑行業的穩定發展，并且成為當前促進國民經濟發展的重要產業。但是因為建筑行業自身具有一定的局限性，實際施工總成本不斷提高，施工材料的市場價格隨之增長，導致施工企業在資金周轉上比較緩慢。而將供應鏈管理理念引入其中，讓施工企業管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業應結合實際需求，選擇適宜的供應鏈管理模式，以促進施工企業庫存管理水平的提升。

1供應鏈環境下庫存管理模式概述

在供應鏈管理理念下，加強庫存管理，不但可以及時補充由于使用而減少的材料數量，保證庫存安全，同時也能通過庫存管理，實現給用戶提供專業服務，讓庫存量得到優化處理，提升整體收益。基于供應鏈環境下的庫存管理模式中，包含供應商庫存管理模式、聯合庫存管理及第三方物流庫存管理模式等。

2施工企業庫存管理存在的問題

2.1施工計劃與控制活動的庫存管理問題

因為當前部分施工企業沒有及時協調好與供應商之間的關系，使得在制定施工計劃過程中，缺少對供應商與項目不確定因素的分析，影響庫存管理。部分施工企業庫存管理人員通常會按照已有庫存消耗量和實際工程消耗量情況確定庫存需求量，以確定庫存水平。在庫存水平初始值基本確定后，再與供應商交流，確定最終庫存量，給后續庫存管理工作開展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數據為主，人為因素占比比較高，無法對整個庫存系統進行控制，容易造成庫存需求短缺或者需求量增多而影響庫存水平。對于制造類企業而言，預測和計劃一般會放大庫存量，以便防止發生庫存短缺問題，而施工企業也是如此，這也是導致庫存量偏高的重要因素。施工企業庫存偏高體現出企業計劃存在問題。所以，施工企業應加強庫存管理，擺脫之前以內部庫存需求為依據的局限，而應該結合工程實際情況，科學制定施工計劃，并與供應商及時溝通，保證信息如實反饋，結合實際需求，引導供應商制定生產計劃。

2.2采購過程的庫存管理問題

采購管理作為整個供應鏈管理中重要因素，更是保證后續施工建設工作順利落實的依據，因此，為了實現供應鏈各個環節充分連接，做好采購管理工作是非常必要的。施工企業在物料采購過程中，通常會采取批量訂購與折扣融合的方式控制采購庫存成本。近幾年，供應商對施工企業經營發展沒有起到應有效果，主要原因在于企業的采購和庫存管理模式缺少合理性，為了實現與供應商中的各個企業充分合作，應優化供應鏈所有成本，并非優化某個成本。

2.3物料倉庫環節庫存管理問題

倉庫作為各個企業物料存放的緩沖區，需要滿足企業經營周轉需求，因此在庫存管理上通常把庫存空間設置比較大，也就是庫存管理中庫存空間不足，或者活動周轉時，需要采取合理的方式降低庫存，供應鏈環境下展現出供應鏈緊密合作以減少庫存量。施工企業當前處于傳統庫存管理狀態，倉庫供應通常被動接受物料，大部分倉庫不但不能形成新的價值，同時也會由于儲存時間偏長而發生材料變質等問題。主要原因就是供應鏈中各企業之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應鏈管理模式，該問題才能得到有效處理。

3供應鏈環境下的施工企業庫存管理措施

3.1做好施工前物料準備管理工作

施工企業在承接工程項目以后，開始正式進入項目籌備階段。在開展施工工作之前，通常會設定施工圖紙，但是并非全部出具，建設項目施工方案應經過細化處理，工程項目具體管理和實施方法有待確定。所以，此階段的庫存管理，主要是給后續施工建設活動開展做準備。對于該環節，可以結合項目形成施工供應鏈的初始階段，根據相同項目的施工部門、監理部門、設計部門工作要求，確定施工方案，每個部門都有獨立的材料供應商和設備租賃商，這種比較復雜的建設關系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設計過程中，要求材料供應商參與其中，讓其對材料性能、規格、替代品等信息有一定了解，并且向供應商了解最新的施工材料，盡可能將問題在設計環節中得到處理。通過這種方式，能夠縮短供應鏈響應時間。與此同時，各個階段的施工企業之間應該相互配合，結成聯盟，相同物料可以由同一個材料供應商供應，這樣不但能夠減少運輸成本，也能節約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應商總體成本下降，施工企業也能享受到價格優勢。

3.2加強施工過程物料管理

在施工準備環節，工程項目施工生產已經開始，但是并沒有實施所有工程材料供應活動。隨著施工進程的加快，施工現場材料供應和管理成為該環節的重要內容。在施工環節中，庫存管理的重點具體體現在以下幾個方面。首先，保證滿足工程物料要求。結合施工預算方案和進度計劃，對各個環節中用料情況進行分析，編制詳細的用料計劃，分析施工環節中各種不確定因素給物料需求量帶來的影響，收集相關信息，并在供應鏈中與各個企業信息交流，如果因為供應商原因造成的物料延遲，應該由供應商承擔相應責任。其次，在施工現場，做好物料存放和場容管理工作。對于安排進入施工現場的物料，應該嚴格按照施工圖紙要求進行存放，盡可能做到一次到位，減少場內運輸，防止隨意堆放而引發的安全隱患，保證施工現場施工秩序的穩定性。對于包工包料的分包工程項目，應對物料嚴格管理，保證分包工程質量，防止和施工現場內自行采購的物料混淆存放。最后，加強施工現場物料質量驗收。驗收入庫是把控物料質量的重要環節，因此，項目部門的物料設備部收料人員應對物料質量進行嚴格檢查，將采購和運輸過程中存在質量問題的物料，應在驗收環節中進行處理。在驗收過程中，要求向供應商索要相關憑證，如出廠合格證、生產許可證等，并對包裝袋的信息進行核對，保證一致。對于已經建立供應契約的戰略合作供應商，應定期對其提供的物料質量進行檢查，保證對該供應商做出正確的評價。對于一些保持優良記錄的供應商，應該及時上報給企業，在今后合作中，可以提供相應的優惠，與其建立長期的合作關系。

3.3選擇適宜的供應鏈庫存管理模式

首先，供應商庫存管理。供應商庫存管理通常是以系統性、集成化等管理思路為主，讓供應鏈系統可以同步運行。在這種管理理念下，允許上游企業對下游企業庫存量情況進行規劃和控制，在相同框架結構協議下以雙方都能獲得最低成本為重點，由供應商負責庫存管理。這種管理模式要求由供應商取代分銷商或者批發商來行使庫存管理權限，在該結構下，對庫存量進行管理和調整。其次，聯合庫存管理。對于聯合庫存管理來說，作為一種風險分擔的庫存管理模式，比較強調用戶與供應商之間相互協調配合。雙方一同制定庫存管理方案，并保持和供應鏈相鄰節點需求的統一性，展現出供應鏈中節點企業之間的合作關系，有效處理供應鏈中產生的牛鞭效應，提高供應鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節點需求確定都要在雙方一同協商后確定，庫存管理不可出現各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫存管理模式。在第三方物流庫存管理模式中，其管理思想也就是將庫存管理的不同功能交由第三方物流系統，讓企業有更多的時間和精力用于自身核心業務管理，第三方物流庫存管理模式可以在供應商和客戶之間起到協調效果，第三方物流庫存作為一種實現物流供應鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業特點和服務水平，讓企業之間物流活動更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平臺

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[中圖分類號]F426 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）06 — 0078 — 02

1. 引言

鋼鐵行業一直是我國國民經濟的重要組成部分，是實現加快工業化的先導產業。全球實現了工業化的國家，尤其是經濟體量較大的國家，幾乎大多優先發展包括鋼鐵產業在內的基礎產業。隨著信息技術的發展和市場競爭的加劇，各鋼鐵行業都建立新的管理方式和業務流程，提高經濟效益，國家也投入大量資金，以提高我國鋼鐵行業的競爭力。

市場經濟環境下，我國鋼鐵行業的公司既要保證自身的經營資本實力，又要協調好產供銷三者之間的關系。從鋼鐵行業供應鏈的角度分析，鋼鐵行業供應鏈 “牛鞭效應”現象嚴重。研究鋼鐵企業庫存管理問題迫在眉睫。

2. 鋼鐵行業企業存在庫存問題分析

鋼鐵產品的最終用戶大多為制造業，絕大多數的產品都需要進一步的深加工；用戶對鋼鐵產品的品種、規格、價格有明確需求；鋼鐵企業主要通過水路和鐵路進行運輸，路途遠，時間長，運費價格高。產品庫存的增加將最終影響鋼鐵行業內企業的經營效益。依據一般鋼鐵產品的出入庫流程〔1〕，剖析其庫存問題有五：

2.1庫存管理觀念落后

鋼鐵企業大多自備庫存，容易在上下級企業之間造成逐級庫存放大，形成“牛鞭效應”〔2〕。供應部門為了能及時得到原材料的需求情況，避免出現原材料的短缺，通常的辦法是配置大量的安全庫存，設置二級庫存管理。這必然會增加企業成本、造成部分物資庫存重復、占壓原材料、占用資金、承擔利息負擔，而且還需支付倉儲、保管等費用，還存在耗損、變質、報廢等風險。同時由于庫存管理還是手工或人機并存的管理模式，保管員都是重復性勞動，不及時錄入數據，人工統計手工帳，不能得到精準的歷史數據，最終形成庫存積壓和庫存短缺。

2.2庫存組織結構不合理

我國鋼鐵行業中大多企業采取了國有企業的組織結構。庫存組織結構不合理，部門橫向交叉多，權責不分明。該問題存在于企業發展各個階段，公司規模的擴大，組織結構卻未及時優化。公司內各部門的職能都不同，對各自的要求也不同，對于銷售部門來說，希望鋼材產品種類多樣，可以盡快的開拓市場；而生產部門希望鋼材品種單一，能大批量生產，操作越簡單越好；采購部門希望訂貨批量越多越好，有利于減低采購成本，價格的談判，業務簡單化；物流部門希望小批量、多批次到貨，可以減小庫存，降低庫存管理難度。

部門間矛盾將進一步導致企業銷售預測準確率下降，采購量增大，提高了庫存水平，庫存成本增加，物流周轉減慢，最終影響企業的經營效益和管理水平。

2.3庫存需求缺乏預測

對鋼鐵企業而言，對鋼材的庫存需求預測還是在經驗化管理階段，公司主要憑借銷售經理的主觀意向對庫存產品的銷售需求進行預測，為公司的年度計劃作參考。另外，在獲取市場波動內部信息的過程中，鋼鐵行業內企業往往倚重于行業內人際關系。一旦波動消息在同行競爭企業間傳播，就會使鋼材價格和鋼材銷售需求預測不準確，進而導致企業大量賣出或囤積鋼材，在采購成本增加的同時，庫存量大增。因此，鋼鐵企業需要科學制定合理的預測程序，對合適的預測對象進行針對性的預測，規范化公司的庫存需求。

2.4庫存控制不合理

目前我國大部分鋼鐵企業的庫存控制策略還處于經驗化管理階段。由于缺乏科學合理的統計分析手段，往往根據每階段各鋼材品種的大致銷售量和發貨量來制定采購計劃。而且在入庫過程中，庫管人員延時違規，鋼材產品雜亂堆放，進而導致查找庫存產品時間過長而不能實現“先進先出”的庫存策略〔3〕，浪費了大量的人力、物力、財力。

現有的庫存制度對公司一線業務員的控制作用弱化。在現有制度下，公司的業務員只關心庫存量是否充足，是否可以按時按量交貨給客戶。由于組織結構與管理制度的不完善，市場部的各個區域經理極少要求業務員每個月預測所負責客戶的原材料品種、數量需求，或者主動與業務員對客戶的庫存變動情況和公司庫存情況進行溝通。導致公司市場信息不能有效及時更新；另外為獲得較高的服務水平，業務員偏向于增加訂購量，因此造成公司總體庫存量偏大。

2.5企業內部信息化程度低

在鋼鐵企業的日常經營活動中，庫存數據都分布在不同的部門，這些數據都是使庫存管理實現科學、規范、合理的重要依據。數據通過紙質文件傳遞的速度慢，無法快速有效地響應客戶需求。大部分公司只有負責公司內網維護的網絡信息部門，而且公司各部門都是電腦辦公，內部網絡主要用于通訊交流、收發郵件、備份數據、記錄文件、文件共享等基礎工作，庫存管理功能不完善，普遍采用人工錄入庫存數據。

3.鋼鐵行業庫存問題的改進對策

3.1提高庫存管理認識，優化庫存管理流程

加強學習，轉變觀念。鋼鐵行業的企業應通過理論培訓、成本核算等多種方式，提高對庫存及庫存管理的認識。通過理論培訓，可以提高相關人員的理論水平，拓展庫存管理知識面，在科學合理的庫存管理基礎上，反思公司內部庫存管理的不足之處，從而樹立正確、全面的庫存觀念；通過成本核算，可以明確影響公司庫存持有成本與相關的物流成本的因素，從而促使鋼鐵企業將觀念轉化為行動，提升庫存管理水平。

優化庫存管理流程業務。鋼鐵行業內企業應該普及信息管理共享，既可以避免庫存管理業務的重疊，又可以避免倉庫保管員手工重復填寫出入庫單和統計出入庫信息（可直接在在信息系統中調出直接填寫）。降低企業的庫存成本，避免重復庫存，降低庫存資金積壓，同時還降低安全庫存量，提高供應保證能力，使企業發揮規模經濟效益。

3.2搭建合理的組織機構，調整配送模式

搭建合理的組織機構。鋼鐵企業的機構設置與職能的關系應為每項業務由一個部門管理，各部門對自己的業務實行從頭到尾的全過程管理，做到機構不重疊，業務不重復。實現企業上層與基層之間更準確、更及時和更全面信息溝通。這就要求鋼鐵企業合并關系密切并容易推卸責任的部門，根據信息的合理流向確定機構設置的組織方式，取消成為阻塞信息流通的中層機構，加強信息采集加工控制層、企業決策層的功能。

組建鋼材倉儲配送中心。根據鋼鐵企業的實際情況，應建立專門的倉儲配送中心，負責鋼材的儲存、加工和配送，強化公司的倉儲加工和物流服務水平，提高自身對鋼材加工水平和配送能力的建設，使鋼材物流服務成為公司的另一核心競爭力。

3.3加強鋼材銷售預測

加強鋼材銷售的準確預測可以指導公司制定合適準確的庫存計劃，設計好每種鋼材產品的庫存實力，為采購提供依據，既保證供應需要，又避免庫存過多而產生庫存積壓，減少了庫存成本，降低庫存多余量，增加企業的經營利潤。有利于鋼鐵企業經營計劃的制定，減少庫存標準設計的盲目性。

要加強鋼鐵企業鋼材的銷售預測可以實施鋼材定量預測和定性預測兩種方法。由于鋼材的銷量大，每個月都能有穩定的銷售，公司往年的鋼材銷售量都有詳細的數據統計，可以很好的借助這些歷史信息來進行市場銷量的預測，所以主要采用定量預測中的時間序列預測方法。實施時間序列預測方法一般程序為先確定時間序列的類型，然后找出適合此類型的預測方法進行評估，最后確定最佳預測方案進行預測。同時，針對不能用時間序列方法進行預測的因素，如成本、供求雙方的關系、社會環境的變化等宏觀因素就要求公司銷售部門采取定性預測的方法，并應及時修正定量預測的結果。

3.4從供應鏈角度加強庫存管理

借鑒JIT庫存管理方法〔4〕。針對鋼鐵企業的庫存管理現狀，可以借鑒準時采購庫存管理方法。成立準時化采購部，負責在全國范圍內尋找貨源、商定商品價格、發展與供應商的協作關系并不斷改進。在采購過程中，針對不同產品制定采購計劃，采購部門要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持信息溝通的通暢。通過信息互動平臺，供應商及時預測公司需求，提前備貨，縮短供應周期。為確保鋼鐵企業準時采購策略的順利實施，可首先選擇部分供銷穩定的鋼材產品進行試點工作，并在此基礎上逐步推進。

運用聯合庫存管理方法。鋼鐵企業所屬供應鏈的各節點企業都是自己管理自己的庫存，彼此間缺乏溝通與交流。為了使聯合庫存管理方法充分應用到鋼鐵企業內部，公司應建立供應鏈協調管理機制，讓彼此間的合作更加順暢，明確各自的目標和責任，確保聯合庫存管理方法的有效實施。

3.5推進信息化建設

加快鋼鐵企業的信息化進程，可以及時應對市場需求的變化，提高市場反應速度，增強企業的應變能力和市場競爭力。要實現鋼鐵企業的庫存合理化和信息化，就要構建企業資源計劃系統。企業資源計劃體現的不僅僅是一個系統，而是一種管理思想〔5〕。針對前文所述鋼鐵企業存在的庫存問題，需要企業在科學的管理指引公司業務的規范化；引進信息技術人才，在技術上要有穩健化的方向，產品價格合理；系統設計上的產品具有靈活性和快速實施的特點。加強倉儲終端的信息化投入，借助自動識別技術來自動識別倉庫里的鋼材產品，采用手持數據終端，可以淘汰過去的出入庫、盤點紙單，節約了大量的人力、物力、時間，又減少了錯誤率。

4.結論與展望

鋼鐵企業應通過內部培訓來提高相關人員對庫存管理的認識；采用信息管理共享，實行集中管理庫存〔6〕，優化庫存管理流程；建立專門的鋼材儲存、加工和配送中心；建立合理的組織結構，減少庫存管理業務流程交叉繁瑣現象；加強鋼材銷售預測，制定準確適合的庫存計劃；從供應鏈角度加強庫存管理，運用JIT庫存管理法、聯合庫存管理法〔7〕提高企業的庫存服務水平和運作效率；推進信息化建設進程，提高市場反應速度，增強企業的庫存應變能力和市場競爭力。

隨著鋼鐵企業規模的不斷擴大，庫存管理問題會不斷產生出現，需要不斷更新研究方法，完善庫存管理解決措施。要想在供應鏈環境下成功的運用各種先進的庫存管理方法，解決鋼鐵企業存在的庫存管理問題還需要進一步的研究和探討。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕王雷，王勇峰.對鋼材期貨的認識與思考〔J〕.冶金管理.2007，08： 35-37.

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〔3〕Lee H， Padmanaham V，Whang S. Information Disto-rtion in a Supply Chain： The Bullwhip Effect.Management Science， 1997： 38-41.

〔4〕馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理〔M〕.北京：機械工業出版社，2001.

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中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

在當今社會隨著經濟與科技水平的不斷飛速發展和提高，企業之間的競爭不再是單純的企業之間的競爭，而轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。所謂供應鏈是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游組織所形成的網絡結構[1]。供應鏈是圍繞核心企業進行企業活動的，核心企業與供應商以及上游的所有關系企業，以及與下游用戶及最終消費者所形成的鏈條網狀結構，它是從企業供應出發，到最終的消費結束的整個過程。在汽車供應鏈上以汽車制造商為核心企業，涉及上游零部件供應商，下游汽車4S店以及最終的消費者。

一、汽車服務行業的庫存管理現狀

20世紀末期我國引進供應鏈理論，相對于國外企業來說在我國企業對供應鏈的應用相對比較晚，但供應鏈(Supply Chain)理論作為當今比較流行的管理理念，值得國內各企業研究和學習。在國內的汽車行業領域供應鏈理論得到普遍的認可與應用，隨著我國汽車行業的發展，汽車制造商在面對上游供應商企業通過庫存信息要形成合理的采購訂單，面對下游的4S店以及消費者要有準時保質高效的供貨保證，這就需要汽車制造商對自身的庫存做出保證。庫存是連接供應鏈上下游企業的重要橋梁之一，在汽車制造行業的整個供應鏈上起著至關重要的作用。本文只對汽車制造商對4S店的汽車零部件供應環節中的庫存做出分析。

所謂4S店是一個主要以汽車廠家連銷式專項品牌經營為主體，以整車銷售(Sale)、配件供應(Spare part)、維修服務和信息反饋的“四位一體”為特色的綜合性汽車營銷模式[2]。汽車制造商與4S店直接的供貨連接是通過制造商的庫存來聯系的，所以汽車制造商的庫存管理對于汽車銷售的整條供應鏈有著至關重要的作用，合理庫存能降低企業的庫存成本，提供汽車制造商與4S店的效率，增強整條供應鏈的競爭能力，從而實現供應鏈的效益最大化。因此庫存的優化管理成為汽車制造商要解決的重要問題之一。

在我國現階段汽車自主產品少，依托國外品牌的優勢建立的汽車加工廠較多的現狀，汽車制造商對其下游的4S店零部件供應環節中的庫存管理方面主要存在以下幾個問題：

(1)汽車零部件庫存的管理信息系統落后。國內企業普遍存在信息系統落后的現象，與國企企業的信息系統的接軌程度差，如庫存管理軟件的應用技術在國內各企業的應用比較少見或者落后。

(2)庫存控制的方法或者策略簡單。國內企業從上層到下層所有管理者對庫存控制的意識淡薄，庫存管理的操作方法簡單，企業也沒有形成相應的庫存管理和控制機制，如：盤點周期無法正常實現、企業缺少庫存管理章程。

(3)與4S店之間的信息溝通不暢。我國企業與企業之間的信任程度低，汽車制造商與下游的4S店經營管理的溝通方式單一，信息更新不及時導致的缺貨、少貨，信息數據統計不準確，因此難以達到顧客的滿意度。

(4)企業員工能力素質比較低。國內各企業吸收的員工能力素質存在相應問題，企業對于員工后期的教育培訓做得不到位。

二、庫存管理改善措施

在正確分析國內汽車制造商對4S店的零部件供應的庫存管理中存在的問題，并借助當今國際對庫存管理所采取的管理方法，企業可以采取相關措施來實現庫存管理優化。

(1)建立新的信息交流共享平臺。信息流可以實現企業內的信息流通以及制造商與上下游企業之間信息的共享。在庫存管理中好的信息平臺可以對各個零部件的庫存信息、流動狀態做出詳盡了解，便于庫存管理人員對零件進發貨處理。

(2)對員工進行定期或不定期的學習與培訓。企業要堅持“以人為本”的原則，不斷對員工進行教育與培訓，能使員工更好的掌握企業庫存管理方法的同時，發揮人員的創造性來實現更好更優的管理體制。

(3)應用先進的信息管理系統[3]。對于企業的信息管理系統要做到及時更新，更新數據保證數據的實時性和真實性這樣便于庫存的盤點與整理，有利于汽車制造商對庫存內零部件的整理，更有利于下游企業對自己訂貨做出判斷。

(4)企業高層領導的參與。新信息系統的建立、員工的教育與培訓、企業業務流程再造等環節都需要企業內部領導者的參與和支持，在企業高層管理者的參與下員工才會更加主動、積極地投入到庫存管理過程上。領導者對下屬員工有著直接的影響。

三、結論

21世紀是一個充滿挑戰和機遇的世紀，市場競爭日趨激烈化，隨著人們生活水平的提高，廣大消費者的需求也在不斷的變化，其個性化趨勢不斷加強。我國開放以來，國內經濟飛速發展，人民生活水平實現小康的基礎上，消費者對汽車的需求不斷增加。汽車制造商在面對這個龐大的國內市場和巨大的消費需求的情況下，如何使自身企業立于不敗之地是企業當今面臨的重要問題之一。

汽車制造商在汽車行業供應鏈上處于核心企業地位，上游與供應商有這聯系，下游與4S店及其最終消費者產生關聯。由于汽車本身的復雜性，整個供應鏈環節中制造商必須做好對自身的庫存管理，采取先進的信息系統，不斷對企業員工素質進行培養與再教育，與4S店共同搭建良好的信息共享平臺，來實現對整個供應鏈零部件庫存管理的優化，從而提高整個汽車供應鏈的競爭優勢，降低企業的庫存成本，實現企業的利潤最大化。

參考文獻：

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【關鍵詞】零庫存 ； 醫院藥品 ； 藥品零庫存管理

【中圖分類號】R954 【文獻標識碼】C 【文章編號】1008-6455（2011）06-0472-01

零庫存（ zero inventory） 的起源可以追溯到20 世紀60 ～70 年代, 由日本豐田汽車公司開創。零庫存是指通過實施特定庫存控制策略，實行庫存量的最小化［1］。零庫存應用于醫院藥品管理中即醫院藥品零庫存管理。1995 年, 國外已有醫院通過減少庫存、增加周轉率、應用計算機管理等措施使倉貯管理成本得以控制的報道［2］ 。2002 年廈門市第一醫院［3］ 、2005 年蘇州大學兒童醫院［4］ 、2007 年寧波市第一醫院［5］ 相繼進行了藥品零庫存管理的探索與實踐。我院經過藥品報廢，退貨、分流等一系列處理后于2002年5月正式撤銷藥庫開始實行藥品零庫存管理，經過這幾年實踐中不斷摸索改進，有幾點體會如下：

1 藥品零庫存管理的優勢

1.1 加速資金周轉率［6］，提高資金利用率：實施藥品零庫存管理，把醫院藥品庫存資金最大程度地轉移給醫藥公司，使藥品占用醫院資金影響達到最小程度。由于實行零庫存，備藥量大幅度下降，極大地減少了藥品積壓，加快了藥品流動速度，為醫院增加了流動資金。

1.2 減少資金投入：目前，國家藥品監督管理部門要求醫院藥庫也要達到GSP標準，而醫院藥庫的現有條件與GSP要求相差甚遠，那么醫院必須投入大量資金進行藥庫改進。實施零庫存管理后，醫院不需要設置藥庫，充分利用醫藥公司GSP標準的庫房，節省了醫院對藥庫改造的投入，從而減少了資金投入。

1.3 減少了藥庫管理人員成本，提高了醫療用房使用效率：實施藥品零庫存管理以后撤銷了藥庫， 醫院減少了庫房保管的環節，減少了藥庫管理人員, 降低了醫院人力成本；為醫院節約房屋資源作為醫療用房, 在改善就醫環境的同時, 也增加了醫院的收益。

1.4 減少藥品損耗 有利于效期管理:以前由于藥品庫存量大,受庫存條件、藥品效期、藥品調價,新藥應用、老藥淘汰、藥品不良反應及用藥的不確定等因素的影響,造成藥品損耗很大。實施藥品“零庫存”管理后,藥品庫存量少,周轉快,以上各種因素的影響大大減少 ,為醫院實施爭收節支作了貢獻；藥房備藥數量減少，藥品都是醫藥公司新配送的遠效期藥品，因此，需要監控的近效期藥品大大減少。

1.5 保障患者的用藥安全：實施藥品零庫存管理之后，醫院的庫存藥品轉移到了各醫藥公司經過GSP認證的標準庫房，藥品質量得到保證；減少了醫院藥庫儲存環節，藥品流速加快，生產后很快到達患者手中，避免因過久儲存或儲存不當造成的變質，保證了藥品質量，確保用藥的安全有效。

2 藥品零庫存管理的實施條件

醫院藥品零庫存不僅僅是庫存的管理,還延伸到藥品采購、配送和臨床用藥等環節。只有在每個環節的良好配合下,才能真正實現零庫存的管理:

2.1 藥品采購和配送：實施零庫存在藥品采購環節主要采用“準時制采購”［7］,根據臨床用藥需求,少量多次采購；藥品的配送至關重要,在這個環節主要是采用“準時制配送”［8］,醫院需要選擇實力雄厚物流水平較高的供應商進行合作。所以藥品買方市場的存在是實施藥品零庫存管理的首要條件，零庫存管理實施成功的關鍵是對藥品供應商的選擇。為保障臨床用藥，在實施零庫存之前，要對藥品供應商進行嚴格的篩選，供應商必須具備下列條件: ①取得國家藥品監督管理局的GSP 認證。②管理先進，信譽良好。③資金實力雄厚，供應能力強大。④普通藥品保證在48小時內送貨，急救藥品即時送貨。合作供應商一經確定，雙方簽訂合同: 《供藥協議》、《藥品質量保證協議》、《藥品購銷廉政協議》等，保證配送藥品的質量安全、價格合理。

2.2 庫存管理

2.2.1 充分利用醫院的數字化管理系統將藥品進行分類管理：根據醫院性質以及用藥的輕重緩急將藥品分類，再根據歷史消耗對各類藥品制訂合理的庫存上下限，制訂上下限時要充分考慮藥品的消耗隨季節、用藥習慣和患者病情等變化而不斷變化，因此藥品的上下限也需不斷修正。最后，就是根據上下限系統自動生成用藥需求計劃，再考慮藥品包裝稍做調整就可發送給藥劑科采購人員。另外為慎重起見，藥房人員要經常查看藥品庫存，及時報告低庫存藥品，及時采購，以免缺藥造成嚴重后果。

2.2.2精確數量管理是“零庫存”管理的前提，否則無從談起：利用醫院的數字化系統，通過藥品的出入庫查詢、破損報廢登記、日清月結、季度盤點等報表來實現對藥房藥品數量與金額的雙重管理，嚴格管理到每一種藥品，藥房實現實庫存管理。有了實庫存，才有可靠的上下限，才能制定出科學合理的用藥需求計劃。

2.3 臨床用藥:在臨床用藥的環節,為了確保零庫存管理的實施，必須經常深入臨床了解其用藥動態并及時反饋給藥品的采購部門，以便及時的調整采購計劃滿足臨床用藥。由于臨床用藥存在多樣性和不可預測性，需要臨床科室、采購和藥房等部門密切配合，再利用數字系統對信息進行標準化和規范化處理，形成周密的采購計劃，滿足臨床用藥。

2.4 人員要求:零庫存管理對藥房管理人員要求非常高,要求管理人員認真細致，責任心極強,業務熟悉,尤其對數字系統操作非常熟練。能及時發現用藥品種和藥品使用量的變化，及時調整采購計劃。

總之，“零庫存”是庫房管理的一種最優化管理方案，是醫院現代化管理的一個重要目標。零庫存管理的實現可以使醫院產生最大的社會效益和經濟效益。藥品是一種特殊商品，它的需求會因季節、用藥習慣以及不同時期內疾病流行的不同等因素帶有一定的波動性，部分藥品庫存不確定性，醫院要堅持綜合平衡的原則，找到適合本醫院的合理庫存量，還要根據外界情況的變化，及時調整。這樣既滿足了患者的用藥需求，又能增加醫院的社會效益和經濟效益。我們借用企業化物流管理的理念，利用醫院數字化系統，借助信息管理手段，輔助相應的管理措施，推行藥品“零庫存”管理是醫院現代化管理的必然。

參考文獻

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［3］ 吳寒寅, 王振維, 孟德勝. 關于醫院藥品實行“零庫存”的探討［J］.中國藥業,2006,15（17）:46-47.

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［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化,靜態地觀察問題,最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下,必須從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。

1 供應商管理庫存的重要性

供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協議”,供應商根據用戶提供滾動的預測計劃,根據實際的或由用戶提供的當前庫存數量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協議框架,將由雙方在緊密合作中執行,并且根據實施的情況及時修正,從而形成一個持續改進的運營環境。

供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當的預案,從而在出現緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。

因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統的被動根據訂單作業和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。

2 供應商管理庫存的實施

2.1 建立顧客情報信息系統

供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。

2.2 建立物流網絡管理系統

供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網絡管理系統,保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網絡管理系統。

2.3 建立供應商與用戶的合作框架協議

供應商和用戶一起通過協商,確定訂單處理的業務流程及庫存控制的有關參數,如補充訂貨點,最低庫存水平等。

2.4 組織機構的改革

供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。

總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發商之間時,供應商以批發商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環節,交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。

3 零庫存管理模式

3.1 零庫存管理方式

企業的庫存體系建立對保障生產和經營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當的缺陷。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數量為零。零庫存是對某個具體企業而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。

3.2 采購環節零庫存方式在采購環節實現零庫存的優點

能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環節實現零庫存的難點和成本有：①企業為實現采購環節零庫存,須少數幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現采購環節零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。

3.3 零庫存管理的主要運作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業不再保有庫存,實現零庫存。受托方可以利用其專業的優勢,實現較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經營。

第二,協作分包式。協作分包式主要是制造企業的一種產業結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業的準時供應,使主企業的供應庫存為零,同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業,可采取各種生產形式和庫存調節形式,以保證按企業的生產速率、按指定時間送貨到企業,使企業不再設一級庫存,達到零庫存。

第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調,從而實現零庫存。看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業的各工序之間,或在企業之間,或在生產企業與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環節基本上按一定的日程表向上一環節訂貨,并由上一環節按期(如按天或小時)準時給下一環節送貨,各環節之間做到準時同步,實現零庫存。

4 聯合庫存管理模式

聯合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發商行使庫存決策的權力。聯合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。

聯合庫存管理模式與傳統庫存管理模式相比具有的優點：①為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據；④為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；⑤進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

建立供應協調機制：①建立共同合作目標。要建立聯合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供需雙方利益的角色,起協調控制器的作用。因此需要對庫存優化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統,以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網的優勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協調庫存管理中心的各個企業(供應商、制造商、分銷商或批發商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協作性和協調性。

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,不同的企業應采取不同的庫存管理戰略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰略和方法,從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理方法和模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據企業的具體情況做出選擇。

參考文獻：

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供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標，鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30%，有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。

1 現有供應鏈中庫存管理四種模式

根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：

1.1 傳統庫存管理模式

在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點企業都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。

1.2 供應商管理庫存模式

供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架，這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正，以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。

1.3 聯合庫存管理模式

聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管理模式下供應商握有庫存管理權的情況,平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。

聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

1.4 協同式供應鏈庫存管理模式

協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協同式供應鏈庫存管理模式的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，協同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等。

2 四種庫存管理模式的比較分析

供應鏈下的企業庫存管理完全不同于傳統的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優質的服務，使企業的利潤優化，庫存管理的目標發生了巨大的改變。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產生的準確效果; 決定庫存量時對供應鏈上不同節點企業各方面的影響; 在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。

根據供應鏈中各節點企業的合作程度的高低，可以看出供應鏈庫存管理模式的演進過程。從最初單純的交易處理到企業的協同計劃決策，進而逐漸地轉移到整體的供應鏈庫存管理上來。整個供應鏈的庫存不再隸屬于供應鏈中的某一企業或核心企業，其管理控制權由供應鏈整體協同計劃決定。這種控制權的轉移表明供應鏈中庫存所有權與控制權的分離，從而保證供應鏈中各庫存主體從系統協作的思想出發，進而保證整體庫存的成本削減、風險的降低和供應鏈的穩定性。進一步對供應鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地發掘供應鏈整體庫存的管理內涵以及更優的管理模式。

綜合上述分析可以發現，當前對供應鏈庫存管理的研究存在著如下的特點和不足：隨著人們對供應鏈認識的提高，對供應鏈庫存管理的研究逐步由簡單向復雜、由分散化供應鏈向集成化供應鏈發展，越來越重視供應鏈節點企業的協調與合作。隨著因特網飛速發展和電子數據交換的引入，信息共享將逐步變為實現。因而，將信息融入庫存成本建模勢在必行。模型對現實做了過多的抽象，忽視不確定性對庫存成本的影響。幾乎所有的庫存成本模型得都以“顧客訂貨的平均滿足率”作為衡量顧客戶服務質量的標準，而訂貨的響應時間、平均缺貨次數和缺貨時間等更重要的標準卻被忽略了。此外，建模時有少有學者考慮到供應鏈的柔性問題。未能將JIT、供應鏈延遲等技術有效地融合到供應鏈庫存成本控制模型中。流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列利益。

尋求一種更合理的庫存機制，將是保持供應鏈的庫存運行的穩定性與健壯性的重要途徑。探求供應鏈制度的空間維度（即制度如何擴大了人與人之間的合作），同樣也將對供應鏈庫存的管理有重要的影響，比如為了建立供應商庫存管理模式，用戶必須考慮建立一個合適的外包戰略，因為供應商庫存管理模式將庫存功能轉移到供應商那里，庫存外包通常取決于用戶自己與供應商的關系，甚至與供應商集合的關系。而各種關系的協調需要在供應鏈中建立一種有效的機制來激勵與約束供應鏈中主體的私人行為如機會主義行為。

參考文獻

篇（11）

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

0 引 言

庫存就是指供應鏈中所有的原材料、半成品、成品。所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構，是一個集成化的系統[1]。

通常為了確保供應鏈正常的生產與運作，供應鏈中的每個企業都會存有一定的庫存，同時在維持供應鏈反應能力和盈利水平平衡的前提下要實現運作成本最小化也必須要求每個企業對其庫存實行嚴格的控制。然而現今我國絕大多數企業在庫存管理方面存在很多問題，直接導致企業庫存過大，間接導致企業對市場需求或者顧客需求反應靈敏度的降低、資金占用率過高、庫存周轉率過低、產品缺損率過高等問題。這些問題直接致使企業市場競爭力下降，不利于企業的進一步發展壯大。

本文參考了近年來相關領域具有代表性的一些文章，從供應鏈庫存管理的基本方法、我國企業在參與供應鏈庫存管理中存在的主要問題和不足，以及針對這些問題提出的優化建議三個大塊進行了闡述，試圖為企業在供應鏈環境下對自身的庫存管理與優化研究提供一些可參考的思路，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

1 供應鏈庫存管理的基本模式

隨著管理作為一門科學在全世界的迅速發展，庫存管理也日趨完善，出現了眾多管理方法。傳統的庫存管理方法主要有ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法以及經濟訂貨法（EOQ）、JIT庫存管理方法等。本文主要介紹幾種比較常見供應鏈庫存管理的基本的模式，具體如下：

1.1 聯合庫存管理（JMI）模式

JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心[2]。

1.2 供應商管理庫存（VMI）模式

VMI模式是指供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。具體來說VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進合作性策略[3]。

1.3 協同式供應鏈庫存管理（CPFR）模式

CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等[4]。

2 我國企業在參與供應鏈庫存管理中存在的主要問題和不足

供應鏈庫存管理與傳統庫存管理有著明顯的區別。傳統的企業庫存管理側重于單一庫存成本優化，以降低倉儲成本和訂貨成本為前提來制定企業的訂貨量和訂貨批次。這種傳統的庫存管理對于單個的企業來說有一定的適應性，但是站在供應鏈角度上很明顯的有局限性。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：供應鏈的運作問題；信息類問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

2.1 供應鏈第一類問題：運作問題

2.1.1 供應鏈整體觀念的缺乏，各節點間缺乏合作與溝通

供應鏈是由一個一個企業作為節點組成的一個系統，而其中的每個企業都有獨立的單元，有著各自的工作目標，其中就不乏與供應鏈整體目標相沖突的部分[5]。另外供應鏈作為一個整體，需要各個節點之間的協調合作。然而企業為了自己的利益通常會將危機轉嫁給對方，這就造成了信任危機，這也導致供應鏈運作的不穩定，也使得企業為了應付不確定需求花費更大的成本來保持安全庫存。

2.1.2 對用戶服務水平含義的錯誤理解與定義