責任會計制度大全11篇

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篇（1）

了在以顧客為導向的時代取得競爭優(yōu)勢，適應迅速變化的經(jīng)濟環(huán)境，對變化著的需求作出更快速的反應，一方面企業(yè)要以外部或者內(nèi)部顧客作為每個業(yè)務單元的業(yè)務輸出接收者，每個活動的執(zhí)行結果都可以得到及時、正確的檢驗，所有顧客都可以對業(yè)務輸出結果進行滿意度評價；另一方面，企業(yè)要跨越傳統(tǒng)的功能部門邊界，將原來割裂的業(yè)務過程集成起來，減少部門間可能出現(xiàn)的摩擦。這就要求企業(yè)從價值流角度去研究成本的核算與控制，為企業(yè)從根本上縮短市場響應時間、降低成本、提高服務和產(chǎn)品質(zhì)量提供一種可行方案。筆者認為，企業(yè)應在實施價值鏈管理的環(huán)境下，將其業(yè)務過程描繪成一個價值鏈。根據(jù)邁克爾?波特提出的價值鏈的觀點，企業(yè)價值增加的活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤和售后服務，支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等活動，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。事實上，通過描述企業(yè)的價值鏈，并對其進行適當分解，可以把價值鏈的每一項價值活動看成企業(yè)不同的價值流。例如，一家制造型企業(yè)可依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營的特點劃分為顧客約定、生產(chǎn)、市場營銷、服務、經(jīng)營管理、采購、人力資源、技術開發(fā)、財務、信息等價值流，同時每條價值流可以被分解為一組活動，如生產(chǎn)價值流(企業(yè)的主要價值流)可以分解為生產(chǎn)、裝配、包裝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等主要活動；采購價值流(企業(yè)的支持價值流)可以分解為供應商選擇、合同簽訂、貨物入庫，付款、倉儲、供應商產(chǎn)品管理等主要活動。

二、劃分成本中心

責任中心是指承擔一定的經(jīng)濟責任，并享有一定權利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，可分為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心(本文僅討論成本中心)的設立是責任會計的重要內(nèi)容，設立的正確與否對建立和完善企業(yè)的責任會計制度有重要影響。

目前設立成本中心主要有以下兩種做法：一是按組織機構設立。這是一種傳統(tǒng)的設立方式，與傳統(tǒng)職能管理相適應。在這種設立方式下，橫向?qū)⒃O計、計劃、供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門設置為責任中心，縱向?qū)⒎謴S、車間、班組及個人設置為成本中心。此種設立方法簡單易行，但存在諸多缺點，例如由于傳統(tǒng)職能管理的低效率，如機構臃腫，功能重疊，不利于準確區(qū)分各成本中心的責任；責任指標分解可能存在不合理因素，導致考核不公正，易引起內(nèi)部矛盾，影響員工的積極性；考核指標主要采用相對穩(wěn)定的財務指標，如成本降低額和成本降低牢，指標較單一，幾乎沒有使用非財務指標，使考核不完整、不全面，難以準確考核各成本中心業(yè)績。二是按作業(yè)中心設立。這是一種較新的設立方式，是作業(yè)管理思想在責任會計中的具體運用。具體操作過程是按成本驅(qū)動因素建立作業(yè)中心，再將各個作業(yè)中心設為成本中心。以作業(yè)中心作為成本中心跨越了組織機構界限，克服了以組織機構劃分成本中心所帶來的不利因素；以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考核指標；以多樣化的指標補充傳統(tǒng)較為單一的價值指標；以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。但此種設立方法也存在缺陷，由于作業(yè)中心是由從事同質(zhì)作業(yè)的部門和人員組成的，它的主要任務是從事某種作業(yè)，比如某個車間的一道工序至少需要10個人來干，由這10個人組成1個小組，這就形成了一個作業(yè)中心。企業(yè)一般是先根據(jù)成本驅(qū)動因素建立作業(yè)中心，然后將成本費用分類匯集于小同的作業(yè)中心，再將各作業(yè)中心匯集起來的費用分配到成本中心的各種產(chǎn)品上去。由此可見，作業(yè)中心也只是歸集和分配這些作業(yè)的成本的中心，它雖然是貫徹公司目標的一個基層單位，但各種作業(yè)中心彼此獨立，忽視了一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的內(nèi)部聯(lián)系，絕大多數(shù)作業(yè)中心并不能與滿足顧客的需求直接相聯(lián)系。此外，作業(yè)中心在企業(yè)中數(shù)量眾多，以作業(yè)中心作為責任中心，無疑增加了責任會計制度實施的難度，使責任會計制度人為復雜化，影響管理效率。

由上述分析可知，采用按組織機構設立成本中心和按作業(yè)中心設立成本中心都存在一些問題，都不能適應新的經(jīng)營方式下企業(yè)實行責任會計制度的需要。因此，在企業(yè)新的經(jīng)營環(huán)境下，借鑒價值流思想，將價值流小組設立為成本中心是完善傳統(tǒng)責任會計制度的一種合理的做法。其理由是：第一，以價值流小組作為成本中心，是與現(xiàn)代企業(yè)實行價值鏈管理相適應的。隨著信息技術、管理理論和實踐的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能式管理逐漸被價值鏈管理所代替，價值鏈思想將企業(yè)視為一系列價值活動組成的鏈條，跨越了組織機構的界限，避免了傳統(tǒng)職能式管理機構臃腫、功能重疊的弊端。價值鏈由各項相關聯(lián)的價值活動組成，但這些價值活動仍然較“宏觀”，還應該將其作進一步的分解，形成其內(nèi)部的價值流。將責任中心的設置深入到價值流小組層次，真正找到了成本控制和考核的基本單位，可以找出引發(fā)成本的動因，大大增加了成本的可歸屬性，可以更準確地分解、落實成本控制指標，也使成本中心的考核更為合理。第二，按照價值流的觀點，“價值流”是指將具有價值的產(chǎn)品和服務提供給顧客所需要的一系列的活動。它首先考慮的是市場上顧客的需求，因此價值流的構建必須符合市場的要求。價值流小組不同于作業(yè)中心，作業(yè)中心只是同種作業(yè)的簡單集合，而價值流則是完成某項任務和目標的一系列作業(yè)的有機結合，它強調(diào)其內(nèi)部作業(yè)與作業(yè)之間的聯(lián)系。企業(yè)是一組價值流的集合，即企業(yè)是由多條價值流有機構成的，各個價值流小組相對獨立，均承擔一定的經(jīng)濟責任，并享有一定權利和利益，各自都有其明確的目標，并與滿足顧客(包括內(nèi)部顧客和外部顧客)的需求直接相聯(lián)系，因此將其作為成本中心符合成本中心應具

備的條件。第三，價值流小組的數(shù)量相對于作業(yè)中心的數(shù)量要少，以價值流小組作為責任中心，相應降低了責任會計制度實施的難度，有利于責任會計制度在企業(yè)中的推行，同時也提高了管理效率。通過上述分析，一家制造型企業(yè)的成本中心可依此劃分為顧客約定、生產(chǎn)、市場營銷、服務、經(jīng)營管理、采購、人力資源、技術開發(fā)、財務、信息等成本中心，各價值流小組對本中心發(fā)生的成本負責，并接受有關部門的考核與獎懲。

三、分解成本預算總額。形成各價值流小組的責任預算

責任預算是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營總目標的分解和具體化，它是考核各責任中心工作業(yè)績的基本標準。在實施責任會計制度的過程中，必須按照層層分解、層層落實的原則為每個責任中心確定相應的責任目標，分配一定的責任預算。企業(yè)成本控制總目標的分解可以采取以下方法：根據(jù)企業(yè)成本控制的總目標，借鑒作業(yè)成本核算的方法，將成本預算總指標額按資源動因分配至各項作業(yè)，然后再將各項作業(yè)的成本指標歸集到所屬的各價值流小組(即成本中心)，形成各價值流小組(成本中心)的成本責任預算指標，作為考核各成本中心的依據(jù)。

四、價值流小組成本的核算

傳統(tǒng)責任會計按職能單位設立責任中心，如按班組、車間設置成本中心，并以各責任中心作為成本核算的對象．核算各責任中心的責任成本。責任中心主要歸集和計算該中心所發(fā)生的可控成本，所有該中心的可控成本之和便形成各責任中心的責任成本。將價值流思想應用到責任會計中，應改變傳統(tǒng)責任會計以各職能單位(即成本中心)作為成本計算對象的做法，而以各價值流小組作為成本核算的對象。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對實際發(fā)生的各項費用，先按資源動因計算各項作業(yè)的成本，然后再按價值流小組所消耗作業(yè)的情況，將各項作業(yè)成本分配到各價值流小組中，從而計算出各價值流小組的實際成本，各價值流小組的實際成本即為各責任中心的責任成本。

五、價值流小組成本的控制

每個價值流小組都是一個責任成本中心，都應完成各自的成本控制指標，因此，各價值流小組在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，都應對照自己的成本控制目標，采取切實可行的方法和措施，將成本控制在目標范圍內(nèi)。由于每條價值流都是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的，因此，價值流小組內(nèi)部的成本控制可以借鑒作業(yè)成本控制的方法，具體的方法和措施有：(1)分析各價值流小組內(nèi)部作業(yè)的增值性，消除不增值的作業(yè)。根據(jù)各項作業(yè)對顧客的貢獻，可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，分析價值流中的各項作業(yè)的增值性，刪除那些不增值的作業(yè)，可以節(jié)約成本。(2)改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于低效的作業(yè)，可以采取一些措施進一步提高其效率，而提高低效作業(yè)的效率也是降低成本、提高企業(yè)效益的途徑。具體有兩種方法，一是通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源；二是利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。(3)通過作業(yè)再造降低價值流成本。對構成價值流的各項作業(yè)進行全面、徹底地改造，通過這種對組成價值流的各項作業(yè)的再造，形成比原來價值流更有效率或更有效益的新價值流，從而從整體上降低價值流小組的成本。(4)再造企業(yè)開放式的價值流。以上所討論的成本控制主要是指在企業(yè)價值流內(nèi)部的成本控制，其實，要降低價值流的成本，還可以從價值流的層面上進行再造和優(yōu)化，從而構建開放式的價值流來控制成本。如當企業(yè)單個價值流和企業(yè)外部的相同價值流相比沒有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部價值流進行整合，從而降低企業(yè)內(nèi)部價值流的成本。

六、對各成本中心的業(yè)績進行評價與考核

篇（2）

傳統(tǒng)責任會計制度在改善經(jīng)營管理，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是，隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變，該項制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。為此，企業(yè)應積極引入新的管理理念和管理方法，對責任會計制度進行改進，使該項制度更好地為企業(yè)管理服務。本文在分析傳統(tǒng)責任會計制度特點及其不足的基礎上，就作業(yè)管理對責任會計制度的改進談一點看法。

一、傳統(tǒng)責任會計制度的特點

這里所說的傳統(tǒng)責任會計制度，是指與相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應的責任會計制度。這種相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境有以下特點：一是企業(yè)產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定，市場競爭不激烈，產(chǎn)品生命周期較長。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)改進分階段進行，并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎的訂價方法，對顧客偏好的關注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權限劃分，具有層次性、等級性。

與上述生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應，傳統(tǒng)責任會計制度有以下特征：一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機構的職能、權限、目標和任務劃分責任中心。我國的一般做法是分級歸口管理，即橫向按設計、計劃、供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責任中心，縱向按分廠、車間、班組和個人劃分責任中心，從而形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。二是主要采用價值指標作為各責任中心的業(yè)績考核指標，如成本降低額和成本降低率等。這些指標在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，并且經(jīng)過努力可以達到。三是通過對各責任中心可控指標的實際值和預算值的比較考核業(yè)績，并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎懲的依據(jù)。四是把責任分解到各個責任中心，每個責任中心再分解落實到個人，并制定相應的獎懲措施。

二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責任會計存在的缺陷

隨著經(jīng)濟的，企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生變化。在當今全球競爭的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對企業(yè)提出了新的要求：一是企業(yè)必須正視需求和技術進步帶來的挑戰(zhàn)，提高靈活反應能力，改變原有的生產(chǎn)組織形式，采用新技術和新的經(jīng)營管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎計價，而需采取以市場為導向的目標訂價模式，這對企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結構也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設置部門，向強調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

面對新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)責任會計那種以組織機構劃分責任中心，以較單一且相對穩(wěn)定的標準來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法，顯然已不能滿足企業(yè)管理的需要。首先，以組織機構劃分責任中心，不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。其次，在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標準考核企業(yè)業(yè)績，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次，顧客的需要是多方面的，如對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務的要求等，以單一指標考核各責任中心的業(yè)績顯然不夠。

面對種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營管理必須滿足環(huán)境所需，以增強企業(yè)競爭能力。為此，企業(yè)管理思想應進行重大變革，以形成新的企業(yè)觀，使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個企業(yè)就形成一個由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價值鏈。作業(yè)的推移，同時表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價值，形成企業(yè)的收入。收入補償完各有關作業(yè)所消耗的資源價值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤。在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，同時努力提高增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎上，增加企業(yè)的利潤，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責任會計制度建立于企業(yè)管理基礎之上，就形成了新型的責任會計制度。

三、作業(yè)管理對傳統(tǒng)責任會計的改進

當企業(yè)實行作業(yè)管理之后，其責任會計制度便相應實現(xiàn)了多方面的改進。主要表現(xiàn)為以下4個方面：

其一，以作業(yè)中心為基礎設置責任中心，跨躍廠組織機構界限，克服了以組織機構劃分責任中心所帶來的不利因素，同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，不斷改進和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關鍵，而改進和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎設置責任中心，便于責任的劃分和業(yè)績的考核。

其二，以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標是動態(tài)的、不斷變化的，而且以過程為導向，與過程的效率和產(chǎn)出相關。另外，為了激勵企業(yè)不斷增加顧客的價值，該指標可能是一種理想的、現(xiàn)實情況下尚達不到的目標。

其三，以多樣化的指標補充傳統(tǒng)較為單一的價值指標。雖然成本仍是一個重要考核因素，但在經(jīng)營環(huán)境下，時間、質(zhì)量、效率等同樣對顧客有價值，所以不僅像成本一類的價值指標，而且更多的非價值指標，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績必不可少的因素。

其四，以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后，獎勵方式和傳統(tǒng)責任制度相差不大，但在新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下，獎勵制度比過去更為復雜。由于強調(diào)過程改進，而過程的改進是群體共同努力的結果，所以以群體為基礎的獎勵制度比以個體為基礎的獎勵制度更為合適。

四、作業(yè)管理在責任會計制度中的

作業(yè)管理在責任會計制度中的應用，可以通過責任會計控制要素來。制定責任會計控制要素的核心是劃分責任中心，建立業(yè)績考核指標，進行業(yè)績評價和獎勵。對于控制要素的前兩項，筆者認為，作業(yè)管理在其中的應用主要是分析作業(yè)，尋找成本動因，劃分責任中心（作業(yè)中心），進而建立考核指標。在后兩項的應用主要是出具評價報告。

其一，分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對一所進行的作業(yè)辨認、描述和評價的過程。該過程需分析企業(yè)進行了多少作業(yè)，有多少人參與了該項作業(yè)，作業(yè)耗費了多少時間和資源，并評價作業(yè)對企業(yè)的價值，分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。

分析作業(yè)首先要確認作業(yè)。因為只有確認了作業(yè)，才能據(jù)此尋找成本動因，劃分作業(yè)中心進行業(yè)績考核。筆者認為，確認作業(yè)應遵循“由粗到細，由大到小”的原則，即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況，然后再分層次、分步驟地細分。這里要把握作業(yè)細分度，不可過粗，也不可過細。過粗不能提供管理所需信息，過細則工作量太大，導致管理成本過高，企業(yè)整體效率。

現(xiàn)以一制造企業(yè)為例，說明作業(yè)的確認。首先，把該企業(yè)的工作分為5大類過程（若干作業(yè)的集合體），即廠部維持過程、新顧客或新業(yè)務的獲取過程、產(chǎn)品設計過程、生產(chǎn)過程和顧客維持過程。其次，把各過程分別細分為若干個子過程。廠部維持過程可細分為人事管理、會計記錄、財務計劃以及咨詢等子過程。新顧客或新業(yè)務的獲取過程可細分為開發(fā)、廣告促銷、方案論證、訂單處理和人員培訓等子過程。產(chǎn)品設計過程可細分為設計研究、產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設計、開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)試等子過程。生產(chǎn)過程可細分為預測、采購、生產(chǎn)、安裝、維護等子過程。顧客維持過程可細分為包裝、銷售、顧客培訓、技術指導及維修服務等子過程。再次，在各子過程基礎上，再細分為若干更低層次的子過程。如生產(chǎn)過程中的采購子過程可再細分為購買材料、存儲材料和質(zhì)量檢驗等更細的子過程。最后，把更低層次的子過程細分為若干作業(yè)。如上述存儲材料這一低層次的子過程可細分為收料、運料到倉庫、存料、發(fā)料等作業(yè)。

篇（3）

    傳統(tǒng)責任會計制度在改善企業(yè)經(jīng)營管理,降低產(chǎn)品成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是,隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變,該項制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。為此,企業(yè)應積極引入新的管理理念和管理方法,對責任會計制度進行改進,使該項制度更好地為企業(yè)管理服務。本文在分析傳統(tǒng)責任會計制度特點及其不足的基礎上,就作業(yè)管理對責任會計制度的改進談一點看法。

    一、傳統(tǒng)責任會計制度的特點

    這里所說的傳統(tǒng)責任會計制度,是指與相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應的責任會計制度。這種相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境有以下特點:一是企業(yè)產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,市場競爭不激烈,產(chǎn)品生命周期較長。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟,生產(chǎn)改進分階段進行,并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎的訂價方法,對顧客偏好的關注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權限劃分,具有層次性、等級性。

    與上述生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應,傳統(tǒng)責任會計制度有以下特征:一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機構的職能、權限、目標和任務劃分責任中心。我國的一般做法是分級歸口管理,即橫向按設計、計劃、供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責任中心,縱向按分廠、車間、班組和個人劃分責任中心,從而形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。二是主要采用價值指標作為各責任中心的業(yè)績考核指標,如成本降低額和成本降低率等。這些指標在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定,并且經(jīng)過努力可以達到。三是通過對各責任中心可控指標的實際值和預算值的比較考核業(yè)績,計算并區(qū)分出有利差異和不利差異,作為獎懲的依據(jù)。四是把責任分解到各個責任中心,每個責任中心再分解落實到個人,并制定相應的獎懲措施。

    二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責任會計存在的缺陷

    隨著經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生變化。在當今全球競爭的環(huán)境之下,企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短,技術更新速度加快,新產(chǎn)品層出不窮,這些都對企業(yè)提出了新的要求:一是企業(yè)必須正視社會需求和技術進步帶來的挑戰(zhàn),提高靈活反應能力,改變原有的生產(chǎn)組織形式,采用新技術和新的經(jīng)營管理方法,生產(chǎn)出更加多樣化和更具個性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新,不能再以成本為基礎計價,而需采取以市場為導向的目標訂價模式,這對企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結構也在不斷發(fā)生改變,由傳統(tǒng)的按職能設置部門,向強調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

    面對新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境,傳統(tǒng)責任會計那種以組織機構劃分責任中心,以較單一且相對穩(wěn)定的標準來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法,顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。首先,以組織機構劃分責任中心,不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。其次,在激烈的競爭環(huán)境下,企業(yè)必須不斷改進和創(chuàng)新才能生存。這樣,在一定時期內(nèi),如果以穩(wěn)定的標準考核企業(yè)業(yè)績,顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次,顧客的需要是多方面的,如對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務的要求等,以單一指標考核各責任中心的業(yè)績顯然不夠。

    面對種種挑戰(zhàn),企業(yè)的經(jīng)營管理必須滿足環(huán)境所需,以增強企業(yè)競爭能力。為此,企業(yè)管理思想應進行重大變革,以形成新的企業(yè)觀,使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進行的“一系列作業(yè)的集合體”,這樣一個企業(yè)就形成一個由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈,亦即價值鏈。作業(yè)的推移,同時表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移,最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價值,形成企業(yè)的收入。收入補償完各有關作業(yè)所消耗的資源價值之和后的余額,形成企業(yè)的利潤。在這種觀念下,企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平,便于索本求源,盡可能消除不增加價值的作業(yè),同時努力提高增加價值作業(yè)的運作效率,減少資源消耗,在滿足顧客所需的基礎上,增加企業(yè)的利潤,這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責任會計制度建立于企業(yè)管理基礎之上,就形成了新型的責任會計制度。

    三、作業(yè)管理對傳統(tǒng)責任會計的改進

    當企業(yè)實行作業(yè)管理之后,其責任會計制度便相應實現(xiàn)了多方面的改進。主要表現(xiàn)為以下4個方面:

    其一,以作業(yè)中心為基礎設置責任中心,跨躍廠組織機構界限,克服了以組織機構劃分責任中心所帶來的不利因素,同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中,不斷改進和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關鍵,而改進和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁,資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價值。因此,以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎設置責任中心,便于責任的劃分和業(yè)績的考核。

    其二,以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標是動態(tài)的、不斷變化的,而且以過程為導向,與過程的效率和產(chǎn)出相關。另外,為了激勵企業(yè)不斷增加顧客的價值,該指標可能是一種理想的、現(xiàn)實情況下尚達不到的目標。

    其三,以多樣化的指標補充傳統(tǒng)較為單一的價值指標。雖然成本仍是一個重要考核因素,但在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下,時間、質(zhì)量、效率等同樣對顧客有價值,所以不僅像成本一類的價值指標,而且更多的非價值指標,如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績必不可少的因素。

    其四,以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后,獎勵方式和傳統(tǒng)責任會計制度相差不大,但在新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下,獎勵制度比過去更為復雜。由于強調(diào)過程改進,而過程的改進是群體共同努力的結果,所以以群體為基礎的獎勵制度比以個體為基礎的獎勵制度更為合適。

    四、作業(yè)管理在責任會計制度中的應用

    作業(yè)管理在責任會計制度中的應用,可以通過責任會計控制要素來分析。制定責任會計控制要素的核心是劃分責任中心,建立業(yè)績考核指標,進行業(yè)績評價和獎勵。對于控制要素的前兩項,筆者認為,作業(yè)管理在其中的應用主要是分析作業(yè),尋找成本動因,劃分責任中心(作業(yè)中心),進而建立考核指標。在后兩項的應用主要是出具評價報告。

    其一,分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對一企業(yè)所進行的作業(yè)辨認、描述和評價的過程。該過程需分析企業(yè)進行了多少作業(yè),有多少人參與了該項作業(yè),作業(yè)耗費了多少時間和資源,并評價作業(yè)對企業(yè)的價值,分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。

    分析作業(yè)首先要確認作業(yè)。因為只有確認了作業(yè),才能據(jù)此尋找成本動因,劃分作業(yè)中心進行業(yè)績考核。筆者認為,確認作業(yè)應遵循“由粗到細,由大到小”的原則,即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況,然后再分層次、分步驟地細分。這里要把握作業(yè)細分度,不可過粗,也不可過細。過粗不能提供管理所需信息,過細則工作量太大,導致管理成本過高,影響企業(yè)整體效率。

    現(xiàn)以一制造企業(yè)為例,說明作業(yè)的確認。首先,把該企業(yè)的工作分為5大類過程(若干作業(yè)的集合體),即廠部維持過程、新顧客或新業(yè)務的獲取過程、產(chǎn)品設計過程、生產(chǎn)過程和顧客維持過程。其次,把各過程分別細分為若干個子過程。廠部維持過程可細分為人事管理、會計記錄、財務計劃以及法律咨詢等子過程。新顧客或新業(yè)務的獲取過程可細分為研究開發(fā)、廣告促銷、方案論證、訂單處理和人員培訓等子過程。產(chǎn)品設計過程可細分為設計研究、產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設計、開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)試等子過程。生產(chǎn)過程可細分為預測、采購、生產(chǎn)、安裝、維護等子過程。顧客維持過程可細分為包裝、銷售、顧客培訓、技術指導及維修服務等子過程。再次,在各子過程基礎上,再細分為若干更低層次的子過程。如生產(chǎn)過程中的采購子過程可再細分為購買材料、存儲材料和質(zhì)量檢驗等更細的子過程。最后,把更低層次的子過程細分為若干作業(yè)。如上述存儲材料這一低層次的子過程可細分為收料、運料到倉庫、存料、發(fā)料等作業(yè)。

篇（4）

在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)門面臨著空前的壓力和競爭力度，為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)們必須要在市場經(jīng)濟的條件下建立一套完整的企業(yè)責任會計制度，因為對于企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟情況，資金流轉(zhuǎn)等都對企業(yè)的發(fā)展造成重大的影響，而會計掌管著企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟和資金的運轉(zhuǎn)情況，所以企業(yè)必須加強企業(yè)責任會計制度的建設。

一、企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下發(fā)展

近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，我國也實行了對外開放的經(jīng)濟制度，面對競爭激烈的世界經(jīng)濟形式，我國的企業(yè)相對于世界的企業(yè)處于弱勢，尤其在現(xiàn)在，很多國家不承認我國的市場經(jīng)濟的體制，對我國實行反傾銷的經(jīng)濟策略，阻礙我國企業(yè)的發(fā)展，這對于我國企業(yè)跟國外企業(yè)的競爭是非常不利的，所以加強我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的責任會計制度的建設是很必要的。

二、責任會計制度的基本內(nèi)容

什么是會計責任制度呢？責任會計不只是單純的指會計，它包括很多其他的方面：

（一）所謂責任，就是將企業(yè)的各個部門，各個中心劃分為不同的責任中心，在這些中心中，選出有能力的人才作為經(jīng)理，比如一個公司下面有分公司，分公司下面還有子公司等等，在每個責任中心中人們各司其職，根據(jù)管理的需要，他們每個人要對向上級管理者承擔控制成本，收入等的責任。

（二）企業(yè)定出目標和任務后，將其任務和目標進行預算，在分配了責任中心的基礎上，將任務分配到每個中心上，為每個中心進行目標和任務的預算，以后就將這個預算作為經(jīng)濟活動的依據(jù)，這樣就很好的控制了資金的流出。

（三）將每個中心的經(jīng)營情況記錄在企業(yè)的日常記錄中，對他們的經(jīng)營定期進行評估和統(tǒng)計，及時的發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中存在的問題，制定業(yè)務成績報告，對于存在的問題，相應的找到解決措施，定期對每個中心進行考核，在考核的基礎上實行獎懲制度。

（四）責任會計制度就是要對企業(yè)的資產(chǎn)進行控制，所以在每個中心的經(jīng)營活動中，要檢查他們的實際成本與利潤與預算的差距，通過信息反饋，及時的發(fā)現(xiàn)問題，控制和調(diào)整經(jīng)營策略，壓縮資金的占用，從而達到利益的最大化。

三、建立責任會計制度的必要性

在世界經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)已經(jīng)不是單純的在某一個區(qū)域內(nèi)了，企業(yè)們都在無形之中加入了經(jīng)濟全球化的行列，世界的經(jīng)濟都影響著企業(yè)的發(fā)展，就比如說美國的經(jīng)濟危機，擴散到了世界的每一個國家，我國的企業(yè)當然也不能逃脫，這就需要企業(yè)有較強的企業(yè)的責任會計制度，控制資金的流出和回攏，在經(jīng)濟危機的情況下，不至于造成較大的損失，所以，加強企業(yè)的責任會計制度是很必要的。

現(xiàn)在的企業(yè)大多數(shù)都是自負盈虧的成產(chǎn)經(jīng)營者，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是市場的主體，在這種獨立經(jīng)營，盈虧自負的情況下，企業(yè)必須經(jīng)過激烈的正規(guī)競爭，才能保證企業(yè)的發(fā)展和盈利，要加強競爭力度就必須建立一套完整的企業(yè)責任會計制度，加強對企業(yè)的管理，從而提高企業(yè)的競爭力度，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

建立企業(yè)責任會計制度有利于促進企業(yè)合理分配資源，監(jiān)督和控制企業(yè)的財產(chǎn)資源，進一步明確了會計人員的責任，對于企業(yè)而言，進一步落實各責任中心負責人的資產(chǎn)經(jīng)營權，使科學技術、資產(chǎn)和勞動力等結合起來，充分的利用企業(yè)的法人財產(chǎn)，是這些財產(chǎn)流轉(zhuǎn)增值，獲得更大的利益，通過會計制度將企業(yè)的經(jīng)營向低成本，高效益的方向發(fā)展。從企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展來看，責任會計制度是一種非常有效的管理機制，他不斷推動著企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，是企業(yè)能夠正常的運轉(zhuǎn)，促使經(jīng)濟高速發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，所以，加強企業(yè)的責任會計制度非常必要。

四、如何加強責任會計制度的建設

加強責任會計制度建立需要遵守的原則：

“Every coin has two sides”，對于不同的企業(yè)，他們各自的情況也是不同的，對于加強企業(yè)責任會計制度的建設要遵守一定的原則：一是要將企業(yè)的混合成本變?yōu)榭勺兂杀竞凸潭ǔ杀緝深悾勺兂杀揪哂幸欢ǖ撵`活性，滿足企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)的要求，固定成本對企業(yè)也是很重要的，保證企業(yè)的硬件設施，為企業(yè)提供了保障，并且還要明確每個成本項目的責任人。二是將責任中心合理的劃分，每個責任中心的責任范圍明確，以免發(fā)生出現(xiàn)了問題，難以找到直接責任人的現(xiàn)象；每個責任中心的人嚴格按照責任范圍進行經(jīng)營活動，不能超越權利進行經(jīng)營活動，更不能對自己的責任沒有承擔。三是在每個責任中心要制定考核的標準，綜合考慮責任中心達到的業(yè)績，積極的調(diào)動各個中心的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)最終的目標，保障企業(yè)、國家和個人的利益。四是每個中心應該有一個專門的會計人員，對本中心的工作要及時的進行匯總，將本中心的實際與預算進行比較，發(fā)現(xiàn)問題及時的修正，調(diào)節(jié)經(jīng)濟活動。

五、加強企業(yè)責任制度的建設還必須要解決一下幾個重大的問題

（一）要注重和加快企業(yè)管理體制的改革

現(xiàn)階段，雖然我國的社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展了一定的時間了，但是還有很多企業(yè)沒有從計劃經(jīng)濟的體制下完全解放出來，還存在很多弊端，嚴重影響著會計責任制度的建設，一些企業(yè)存在職工的沉積，分配上的平均主義等，使員工們的積極性消極，企業(yè)的責任會計制度要求企業(yè)必須沖破舊的管理思想的束縛，改變舊的權益格局，建立新的格局，劃分責任中心，分配責任和目標，建立企業(yè)會計責任制度，所以建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度是加強企業(yè)會計責任制度的基礎。

（二）加快建立會計責任制度的觀念準備

現(xiàn)在是科技的時代，對于企業(yè)的管理要用科學的管理理論管理企業(yè)，但是目前還有很多企業(yè)的上層領導還是應經(jīng)驗和主觀判斷能力來管理企業(yè)，這樣是不利于企業(yè)大發(fā)展的，要以新的會計責任制度來管理企業(yè)，提高公司的效益。

（三）劃分合理的責任中心

加強企業(yè)會計責任制度必須以每個責任層次的界限明確的基礎上的，所以企業(yè)要劃分明確的責任中心，規(guī)定明確的范圍，劃分合理的責任中心也有利于調(diào)動一切可調(diào)動的積極性，各中心在他們的職責氛圍內(nèi)執(zhí)行自己的權利，恪盡職守，實現(xiàn)各中心各自的工作良好的分工，有效地配合，整體性的共同向前發(fā)展，用一句通俗的話來說就是“分工不分家”。

（四）建立合理的考核評估制度

只有工作沒有評估和獎勵不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，所以要加強企業(yè)會計責任制度就必須建立對責任中心的獎懲制度，根據(jù)各中心上報的業(yè)績和對各中心的考察評估，對于結果好的中心加以獎勵，充分調(diào)動各個責任中心的積極性，形成良性循環(huán)，所以對企業(yè)內(nèi)部建立合理的考核體系，調(diào)動各個責任中心的工作積極性是非常必要的。

六、結束語

在經(jīng)濟全球化和社會主義市場經(jīng)濟條件下，我國的企業(yè)面臨著空前的挑戰(zhàn)，同時，我過的企業(yè)也有很好的發(fā)展機遇，我們要勇于抓住機遇，加快企業(yè)的發(fā)展，變阻力為動力，所以要加強和完善我國企業(yè)的會計責任制度的建設，來科學的指導企業(yè)的經(jīng)營和管理，使企業(yè)發(fā)揮自身存在的潛力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，在世界經(jīng)濟中占有一席之地，增強我國的經(jīng)濟實力。

參考文獻：

[1]張秀杰，褚文鳳.淺談企業(yè)責任會計制度的建立[J].企業(yè)技術開發(fā)，2006，06：115-116+125.

篇（5）

傳統(tǒng)責任會計制度在改善企業(yè)經(jīng)營管理，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是，隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變，該項制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。為此，企業(yè)應積極引入新的管理理念和管理方法，對責任會計制度進行改進，使該項制度更好地為企業(yè)管理服務。本文在分析傳統(tǒng)責任會計制度特點及其不足的基礎上，就作業(yè)管理對責任會計制度的改進談一點看法。

一、傳統(tǒng)責任會計制度的特點

這里所說的傳統(tǒng)責任會計制度，是指與相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應的責任會計制度。這種相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境有以下特點：一是企業(yè)產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定，市場競爭不激烈，產(chǎn)品生命周期較長。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)改進分階段進行，并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎的訂價方法，對顧客偏好的關注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權限劃分，具有層次性、等級性。

與上述生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應，傳統(tǒng)責任會計制度有以下特征：一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機構的職能、權限、目標和任務劃分責任中心。我國的一般做法是分級歸口管理，即橫向按設計、計劃、供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責任中心，縱向按分廠、車間、班組和個人劃分責任中心，從而形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。二是主要采用價值指標作為各責任中心的業(yè)績考核指標，如成本降低額和成本降低率等。這些指標在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，并且經(jīng)過努力可以達到。三是通過對各責任中心可控指標的實際值和預算值的比較考核業(yè)績，計算并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎懲的依據(jù)。四是把責任分解到各個責任中心，每個責任中心再分解落實到個人，并制定相應的獎懲措施。

二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責任會計存在的缺陷

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生變化。在當今全球競爭的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對企業(yè)提出了新的要求：一是企業(yè)必須正視社會需求和技術進步帶來的挑戰(zhàn)，提高靈活反應能力，改變原有的生產(chǎn)組織形式，采用新技術和新的經(jīng)營管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎計價，而需采取以市場為導向的目標訂價模式，這對企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結構也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設置部門，向強調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

面對新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)責任會計那種以組織機構劃分責任中心，以較單一且相對穩(wěn)定的標準來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法，顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。首先，以組織機構劃分責任中心，不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。其次，在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標準考核企業(yè)業(yè)績，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次，顧客的需要是多方面的，如對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務的要求等，以單一指標考核各責任中心的業(yè)績顯然不夠。

面對種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營管理必須滿足環(huán)境所需，以增強企業(yè)競爭能力。為此，企業(yè)管理思想應進行重大變革，以形成新的企業(yè)觀，使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個企業(yè)就形成一個由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價值鏈。作業(yè)的推移，同時表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價值，形成企業(yè)的收入。收入補償完各有關作業(yè)所消耗的資源價值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤。在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，同時努力提高增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎上，增加企業(yè)的利潤，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責任會計制度建立于企業(yè)管理基礎之上，就形成了新型的責任會計制度。

三、作業(yè)管理對傳統(tǒng)責任會計的改進

當企業(yè)實行作業(yè)管理之后，其責任會計制度便相應實現(xiàn)了多方面的改進。主要表現(xiàn)為以下4個方面：

其一，以作業(yè)中心為基礎設置責任中心，跨躍廠組織機構界限，克服了以組織機構劃分責任中心所帶來的不利因素，同時也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，不斷改進和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關鍵，而改進和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎設置責任中心，便于責任的劃分和業(yè)績的考核。

其二，以動態(tài)的業(yè)績考核指標代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對穩(wěn)定的業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標是動態(tài)的、不斷變化的，而且以過程為導向，與過程的效率和產(chǎn)出相關。另外，為了激勵企業(yè)不斷增加顧客的價值，該指標可能是一種理想的、現(xiàn)實情況下尚達不到的目標?！∑淙远鄻踊闹笜搜a充傳統(tǒng)較為單一的價值指標。雖然成本仍是一個重要考核因素，但在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，時間、質(zhì)量、效率等同樣對顧客有價值，所以不僅像成本一類的價值指標，而且更多的非價值指標，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績必不可少的因素。

其四，以更復雜的獎勵制度激勵職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后，獎勵方式和傳統(tǒng)責任會計制度相差不大，但在新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下，獎勵制度比過去更為復雜。由于強調(diào)過程改進，而過程的改進是群體共同努力的結果，所以以群體為基礎的獎勵制度比以個體為基礎的獎勵制度更為合適。

四、作業(yè)管理在責任會計制度中的應用

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所謂的責任會計制度，主要是指對企業(yè)設置多個責任中心對企業(yè)內(nèi)部進行業(yè)務進行規(guī)劃的一種管理制度，它是通過分權管理演變而來的產(chǎn)物。責任會計制度一般是企業(yè)通過各級單位擁有的責任和權利以及對其進行評價的方法劃分成多種責任中心，從而建立起來一種體系，該體系高度統(tǒng)一責任、權利和利益，能夠及時反饋責任的有關預算、控制和考核等主要內(nèi)容。責任會計制度能夠使企業(yè)中職工的積極性得到充分調(diào)動，進一步促進企業(yè)整體業(yè)績的提升。

二、企業(yè)財務管理建立責任會計制度的必要性

1.加強企業(yè)的應變能力。責任會計作為一種管理制度，具有科學性、適用性和合理性。特別是在企業(yè)不斷擴大經(jīng)營規(guī)模過程中，多樣性的經(jīng)營模式和廣泛性的經(jīng)營分布使企業(yè)具有較低的集中管理效益。基于此，企業(yè)需要適當給予企業(yè)各基層部門管理者的一些決策權，使他們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中能夠根據(jù)實際情況采取有效措施，提高問題反應和處理的自主性，不需要向上級進行請示，等待上級的許可進行解決處理，使決策的質(zhì)量大幅提高。這種分權管理能夠使管理者適當擺脫大量復雜的具體業(yè)務，從而在企業(yè)長遠發(fā)展中投入更多精力，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時考慮更加全面。

2.提高內(nèi)部的工作質(zhì)量。通過責任會計制度，企業(yè)將不同的責任中心劃分在不同的基層單位，同時將一定的權利賦予了各個責任中心。另外，各責任中心也擔負著企業(yè)的總體目標實現(xiàn)的重任，責任中心具體目標和責任成本要根據(jù)企業(yè)總體目標進行制定，同時按照責任中心的具體工作劃分進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織，企業(yè)可根據(jù)責任會計系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)資料組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而計算出成本差異，同時認真分析研究計算的結果，將差異形成的原因?qū)ふ页鰜?，通過針對性的措施進行改進，使其自我約束力和控制力得到加強。責任中心所需承擔的經(jīng)濟責任通過責任會計制度能夠得到明確，通過責任會計制度對各自的責任成本進行有效的控制和管理，進而將主人翁意識樹立起來，使工作質(zhì)量不斷提高。各級人員的工作積極性通過責任會計的業(yè)績評價和考核得到充分調(diào)動，使其創(chuàng)造能力得到充分發(fā)揮，從而進一步提高企業(yè)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

3.培養(yǎng)合作精神。在責任會計制度實施以后，管理人員不需要在底層和瑣事上面浪費較多的時間和精力，能夠在高層的管理和決策中投入更多的精力，從而使決策質(zhì)量得到有效提高。另外，責任會計制度的實施能夠基層及時作出科學合理的決策，在實際工作中能夠獨立應對突發(fā)狀況，避免了逐漸上報耽誤的有利時機，在一定程度上使各部門的應變能力大幅提高。與此同時，能夠使企業(yè)充分了解預期設定的總目標，各級管理人員也能夠積極參與到責任中心總目標的管理中，使企業(yè)內(nèi)部能夠形成相互協(xié)作的工作狀況，及時培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，給總目標的實現(xiàn)提供了有利機會。

三、企業(yè)財務管理中責任會計制度的應用

1.企業(yè)責任中心的設置。劃分相關責任中心時需要按照企業(yè)中各個部門的特征來完成，對各部門的職責和監(jiān)管范圍進行明確，確保各自需要履行的責任能夠在自己職責范圍內(nèi)完成，這樣能夠明確分清權責，防止責任推卸的現(xiàn)象和相關利益的爭斗在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)。另外，要按照以下幾方面的原則設置責任中心：一是堅持可控性原則，在劃分相應的責任中心時，要將不可控的一些因素盡可能的消除掉，防止重疊和混淆責任情況出現(xiàn)；二是堅持利益、權利和責任統(tǒng)一的原則；三是堅持統(tǒng)一性的原則，及時統(tǒng)一各個責任中心的目標要與整個企業(yè)的總目標；四是堅持獨立性原則，認真履行各個責任中心自主獨立職責；五是堅持激勵性的原則，通過行之有效的措施對責任中心的人員實行激勵機制；六是堅持可考核的原則，對各責任中心設置一系列的指標進行全面考核；七是堅持可辨認的原則，清晰辨認每個責任中心的職責。

2.責任中心的預算和考核標準。相關部門需要拆分一個企業(yè)的預期目標，在責任中心認真落實預期目標，在科學評價各種活動和對自身工作的結果時根據(jù)預期目標機進行。對于一個企業(yè)來說，將成本預算做好，能夠使企業(yè)的管理成本得到有效減少，同時能夠使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到進一步提高。責任成本預算需要根據(jù)責任中心的成本限額進一步確定企業(yè)的原料供應、質(zhì)量、安全以及銷量，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的熟料配比、材料消耗、電力消耗等制定出中心目標，使其成為企業(yè)控制成本和業(yè)績的有效依據(jù)。

3.建立以市場價格為主的?炔孔?移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于企業(yè)來說至關重要，它能夠?qū)Ω鞑块T的經(jīng)濟效益和各個責任中心工作的積極性產(chǎn)生直接影響。另外，市場競爭力能夠通過市場價格體現(xiàn)出來，從而導致各責任中心無法獲得更大的利潤。與此同時，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格采用市場價格也能夠使其直接參與市場競爭，進而使企業(yè)應對市場的靈敏度進一步提高。

4.建立相應的跟蹤體系。及時跟蹤和調(diào)查每個責任中心的實際執(zhí)行情況，同時定期對比預算的數(shù)目，及時反饋和調(diào)控企業(yè)的預算數(shù)目。

5.建立相應的獎懲措施。定期評價和匯報各個責任中心的業(yè)績，針對相應的責任中心根據(jù)其以工作的實際成果進行獎勵或懲罰，這樣能夠使各個責任中心工作的積極性得到充分調(diào)動，使其工作效率得到進一步提高。

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二、公路企業(yè)財務管理中責任會計的核算形式及方式

（一）核算形式為防止工作的重復性、降低核算的工作量，進而起到完善和鞏固責任會計制度的作用，在公路企業(yè)財務管理中，必須將責任會計核算與財務會計核算進行有效結合，進行責任中心的建立，對各責任中心進行責任成本明細核算。嚴格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會計制度并與責任會計要求相結合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責任會計的核算形式不僅要滿足責任會計制度的要求，還要充分滿足成本核算及會計報表編制的要求。

（二）核算方式作為國家宏觀管理經(jīng)濟的重要方式，現(xiàn)行財務會計制度是各個企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟管理中，責任會計制度的應用可以對其經(jīng)濟效益進行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費用、材料費用及機械使用費和其他費用等，由此可見，在各項成本費用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會計制度統(tǒng)一規(guī)定的會計科目的前提下，進行成本類科目的設置及增設，其增設內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。

三、責任會計在公路施工企業(yè)財務管理中的應用

（一）制定目標成本公路工程建設主要通過招投標的形式獲取，企業(yè)財務管理中主要依據(jù)會計主體進行責任層次劃分，在責任會計組織體系建立過程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進行責任劃分。在責任會計中心確立時必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進行，公路企業(yè)的勞動成果主要包含公路建設，健全責任會計制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公路企業(yè)的社會效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財務管理的現(xiàn)狀，進行其材料費用、人工費用、機械費用的預測及進行成本控制，確保責任目標成本的科學性及合理性。

（二）劃分責任中心對責任中心進行科學劃分是責任成本管理體系合理構建的重要問題，對公路各部門責任進行明確劃分，對各責任中心之間的權責進行劃分，防止責任推諉情況的出現(xiàn)。設置責任中心必須遵循責、權、利相結合的原則及單位現(xiàn)有機構編制、內(nèi)部管理層次和勞動組織進行確定。按照公路財務管理的特點，并與具體項目情況進行有效結合，進行責任中心的準確劃分。在責任會計制度中，可以將公路責任中心劃分為幾個部分，如：項目部責任中心、工程隊責任劃分等。在各個項目管理中，責任成本貫穿于整個項目管理活動，為提高公路工程項目責任管理水平，必須對其進行明確的責任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財務管理的水平，確保工程建設的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。

（三）責任成本的預算和分解在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責任成本預算是核定給項目部的成本限額，責任成本預算不僅是各成本中心的發(fā)展目標，也是考核責任中心業(yè)績的重要依據(jù)。分解工程預算價，應按照市場經(jīng)濟對企業(yè)工程總成本構成的各項成本要素進行科學、有效地分開，為成本管理、控制及財務人員業(yè)務考核提供強有力的保障。按照公路工程總成本的構成，可以對其進行有效分解，如：項目部責任成本、項目部上級機構成本等。其中項目部責任成本也就是項目部無額定利潤的工程成本，主要有項目部自身的開支和項目部所屬施工隊的各項直接費用。另一個部分項目部上級機構成本主要是指上繳稅金、間接費用及財務費用。這兩部分主要掌控機構為項目經(jīng)理部和其上級機構，在責任成本限額內(nèi)項目經(jīng)理進行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項目部成本時，必須確保在成本限額內(nèi)將指導項目部的任務完成。

（四）責任成本控制在公路工程建設中其主要特點為大規(guī)模投資額、建設具有較長周期及施工難度大等。在建設中所使用的原料、機械設備及人工等費用是否合理直接關系到成本控制、工程進度等。因此，在下達責任指標后，目標責任成本完成與否，不能僅僅依靠指標對施工主體進行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責任成本進行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟效益。如必須統(tǒng)一進行大量原料的采購，防止分散采購權，造成成本控制難度加大等，在目標成本管理實施過程中，應嚴格遵循月度、季度或年度的施工計劃，采購部門對公路工程選用的材料進行詳細的市場調(diào)查，主要進行各種材料的質(zhì)量、價格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對材料價格趨勢進行及時有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長短等進行有效應用，才能有效地降低實際成本。

篇（8）

一、行為科學理論

行為科學是“運用自認科學的實驗和觀察方法,研究在自然和社會環(huán)境中人(包括低級動物)的行為的一門科學”,是20世紀40年代哈佛大學經(jīng)濟學家梅約創(chuàng)立的。如今行為科學理論已經(jīng)廣泛應用于企業(yè)管理,它著重論述如何在企業(yè)管理中有效地進行“激勵”與“領導”,這種在企業(yè)管理中的行為科學成為組織行為學,它是行為科學理論的一個重要分支。

二、責任會計制度

而責任會計制度是現(xiàn)代管理會計的重要組成部分,所謂責任會計制度是指以責、權、利相結合為基本原則,以責任中心為對象,對其所分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、核算以及業(yè)績考核與評價的一種會計制度。適當?shù)呢熑螘媱澐?能夠清楚地界定每個責任會計主體的權責角色,再加上恰當?shù)膮f(xié)調(diào)和控制,就能夠提高主體成員的工作效率,而且還能改善組織的整體表現(xiàn)。相反,如果企業(yè)責任會計管理之間相互脫節(jié),那么就會產(chǎn)生延誤決策、引發(fā)沖突、行政管理成本高漲和士氣低落等問題。

三、責任會計中的行為科學

1.團隊建設。對企業(yè)而言,其管理層關注的核心問題在于:如何提高企業(yè)員工的忠誠及承諾度,如何激勵員工更加積極地投入到工作中去,如何使員工的實際工作行為及績效對整個企業(yè)產(chǎn)生正面的影響從而提升整個部門和企業(yè)的效能。另外,當今高科技產(chǎn)業(yè)的迅速崛起,使得員工的價值不僅體現(xiàn)在他們所擁有的勞動力上,還在于他們能夠產(chǎn)生富有創(chuàng)造性的思想和觀點。

行為科學理論中的“人本”觀點認為企業(yè)管理的關鍵在于人,人的能動性的發(fā)揮程度與企業(yè)管理的效應成正比,對人的管理和充分調(diào)動起人的積極性是企業(yè)管理的核心問題。責任會計制度應用行為科學理論,劃分責任單位,確定責任目標,實行目標管理,踐行團隊建設,以實現(xiàn)企業(yè)效能的最大化。

團隊建設作為行為科學理論在責任會計中的一大應用,有其突出的優(yōu)點:觀念相似、利益相關的人員組成責任群體,能夠?qū)崿F(xiàn)成員間的互補與密切協(xié)作,整合個體資源形成群體優(yōu)勢,是有效實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎。通過團隊建設,每個責任群體部門都可以深入發(fā)展自己的職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識,這樣群體在專業(yè)技術和職能方面有很強的革新性。團隊建設可以產(chǎn)生“規(guī)模經(jīng)濟”。此外,責任群體的團隊建設允許每個單位擁有自己的激勵和控制體系來滿足自身的需要并加強每個單元的優(yōu)勢。

然而,在我國的組織情境中,對于行為科學團隊建設方面的應用還處于較低的水平。一方面,企業(yè)員工經(jīng)常擔心就工作問題公開發(fā)表自己的看法會影響責任群體的和諧和挑戰(zhàn)領導的權威,不僅無法影響到管理層的決策,還可能會為自己的職業(yè)發(fā)展帶來不利的影響。這種擔心正是責任會計制度發(fā)展不完善的結果。另一方面,我國具有發(fā)展?jié)摿Φ拇蟠笾行推髽I(yè)雖然積極學習國外的企業(yè)管理理論,卻只重于形式上的模仿,沒有觸及整個企業(yè)模式的核心,導致責任會計制度的發(fā)展不能為企業(yè)實現(xiàn)最大化的績效。

2.激勵機制。行為科學理論在管理學中的應用,歸根結底是要提高經(jīng)濟效益,提高經(jīng)濟效益的前提是滿足人的動機。動機的產(chǎn)生引發(fā)于兩個因素:一是內(nèi)部因素,即需要,包括生理需要和心理需要;另一個是外部因素,即刺激,包括物質(zhì)刺激和精神刺激。行為科學認為,要使人們產(chǎn)生某種積極行為,就要通過一定的方式激發(fā)起人們的某種動機,動機激發(fā)起來了,行為就自然產(chǎn)生。而行為產(chǎn)生后,就必然會產(chǎn)生一定的目標。通過動機對行為與目標之間的合理引導與調(diào)解,就可以激發(fā)和保持人的積極性 ,使人們的工作情緒、精神狀態(tài)保持在為實現(xiàn)其目標所必需的高效率水平上。這在責任會計管理制度中的具體表現(xiàn)為激勵機制。

行為科學理論指導下的責任會計制度與傳統(tǒng)的管理制度相比,能夠提供更加有作用的激勵工具:新的薪酬體系針對的是責任中心群體而非個人,同時新的薪酬體系的計量基礎不是職位而是責任群體對企業(yè)的貢獻,它的核心也不是定期升職和自動浮動工資,而是對任務的興趣、獲得的成功和輝煌;新的保障體系也并不單純?yōu)榱吮Ｕ暇蜆I(yè)(只為你提供有保障的工作而不管工作本身是什么),還要保障員工的就業(yè)能力――這種能力能增加就業(yè)者在內(nèi)部和外部勞動力市場上的價值;新的忠誠也不是要忠于老板或是忠于公司,而是要忠于要實現(xiàn)的目標,為目標尋找機會、推進任務、贏得聲譽。

目前被我國企業(yè)廣泛采用,并且行之有效的激勵機制是工資分配制度的改革,通過責任群體的薪酬與經(jīng)濟效益掛鉤取代傳統(tǒng)的月薪制,是責、權、利更加緊密地結合,有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵機制,調(diào)動責任群體中各個單位的積極性和創(chuàng)造力,為企業(yè)留住有才能敢于創(chuàng)新的人。

3.考核與評價。對于實行責任會計制度的企業(yè)進行績效考核與評價時,除了要對成本、利潤、投資回報率、剩余收益等價值指標進行考核,各責任中心還應在報告中用文字說明對人的管理概況。通過這種方式,才能為企業(yè)最高管理部門對責任中心業(yè)績的考評提供更為客觀的依據(jù),而且也為最高管理部門提供了可以改進整個企業(yè)經(jīng)營管理工作的有價值的信息。通常,企業(yè)可以借鑒以下考核步驟(責任中心的任務應主要圍繞著流程而非職能,把顧客需求作為績效目標;減少流程中的子過程以使責任中心扁平化,最好平行組織責任群體,每個群體盡量控制可能多的步驟,這比有很多責任群體但每個責任群體管理很少步驟要好得多;高級領導負責管理流程的績效;把績效目標與評估所有活動對顧客滿意度的作用聯(lián)系起來;組織任務和設計的重點是責任群體而不是個人,單獨的個人行為沒有能力去持續(xù)改進工作流程;盡可能把責任性和非責任性的活動相合并,讓責任群體自覺承擔雇傭、評價和計劃的責任;強調(diào)每個員工都應該發(fā)展各種能力;對個人技能的發(fā)展和責任群體精神進行獎勵,而不是對個人單獨的表現(xiàn)進行獎勵),如果責任主體能夠高度吻合以下標準,那么可以肯定的是,行為科學理論已經(jīng)深入滲透到企業(yè)中,并將為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

篇（9）

1.設置責任中心，對其權責范圍進行明確。

嚴格遵循公路各部門運營活動的特征，將其進行多個責任中心的劃分，對其職責范圍進行明確，確保其能在權限范圍內(nèi)獨立自主地履行自身職責。

2.編制預算責任，確定考核標準。

層層分解公路企業(yè)的整體目標，將每個責任中心進行具體落實，作為企業(yè)運營活動開展及工作效率評價的重要依據(jù)。

3.建立跟蹤系統(tǒng)，控制反饋情況。

對每一個責任中心進行預算執(zhí)行情況跟蹤系統(tǒng)的建立，將實際數(shù)和預算數(shù)進行定期比較，找出兩者之間的區(qū)別，并進行分析，對運營活動進行控制及調(diào)節(jié)。

4.分析評價企業(yè)業(yè)績，建立獎罰制度。

利用業(yè)績報告定期地編制，分析和評價各責任中心的工作成果，將實際成果作為獎罰的標準，對財務人員的工作積極性進行最大限度地調(diào)動，從而起到提高工作效率的作用。

（二）公路企業(yè)財務管理中責任會計制度的設計原則

第一，責任主體原則。確保公路企業(yè)各部門管理人員充分享有運營決策權的同時，也要對其運營管理的有效性進行相應經(jīng)濟責任的承擔。遵循公路企業(yè)財務管理的要求，進行責任中心的設置并進行責任會計核算體系的建立。第二，可控性原則?？己恕⒃u價公路企業(yè)財務管理中各責任中心的業(yè)績，將責任中心的自我控制為原則。如責任中心自身控制力度不足，其項目建設或經(jīng)營管理中產(chǎn)生的費用將無法對實際工作業(yè)績進行真實、合理地反映，進而影響到財務管理的有效性及成本核算的真實性。第三，目標一致原則。在公路企業(yè)財務管理中，必須確定統(tǒng)一目標，也就是將企業(yè)整體目標向各責任中心具體目標的方向進行分解。但各個責任中心的具體目標必須和企業(yè)整體目標具有一致性，防止因過分追求局部利益使企業(yè)整體利益受損。第四，激勵原則。要求確立合理有效的各責任中心的責任目標、責任預算。主要含有兩項內(nèi)容：首先，合理確定目標，確保其可行性。其次，確保目標完成后的獎懲與其業(yè)績相符合。第五，反饋原則。向各個責任中心進行財務信息反饋，確保企業(yè)財務人員能夠?qū)︻A算的執(zhí)行情況及時掌握，進而有利于采用相應地措施進行目標及預算的調(diào)整。

二、公路企業(yè)財務管理中責任會計的核算形式及方式

（一）核算形式

為防止工作的重復性、降低核算的工作量，進而起到完善和鞏固責任會計制度的作用，在公路企業(yè)財務管理中，必須將責任會計核算與財務會計核算進行有效結合，進行責任中心的建立，對各責任中心進行責任成本明細核算。嚴格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會計制度并與責任會計要求相結合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責任會計的核算形式不僅要滿足責任會計制度的要求，還要充分滿足成本核算及會計報表編制的要求。

（二）核算方式

作為國家宏觀管理經(jīng)濟的重要方式，現(xiàn)行財務會計制度是各個企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟管理中，責任會計制度的應用可以對其經(jīng)濟效益進行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費用、材料費用及機械使用費和其他費用等，由此可見，在各項成本費用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會計制度統(tǒng)一規(guī)定的會計科目的前提下，進行成本類科目的設置及增設，其增設內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。

三、責任會計在公路施工企業(yè)財務管理中的應用

（一）制定目標成本

公路工程建設主要通過招投標的形式獲取，企業(yè)財務管理中主要依據(jù)會計主體進行責任層次劃分，在責任會計組織體系建立過程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進行責任劃分。在責任會計中心確立時必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進行，公路企業(yè)的勞動成果主要包含公路建設，健全責任會計制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公路企業(yè)的社會效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財務管理的現(xiàn)狀，進行其材料費用、人工費用、機械費用的預測及進行成本控制，確保責任目標成本的科學性及合理性。

（二）劃分責任中心

對責任中心進行科學劃分是責任成本管理體系合理構建的重要問題，對公路各部門責任進行明確劃分，對各責任中心之間的權責進行劃分，防止責任推諉情況的出現(xiàn)。設置責任中心必須遵循責、權、利相結合的原則及單位現(xiàn)有機構編制、內(nèi)部管理層次和勞動組織進行確定。按照公路財務管理的特點，并與具體項目情況進行有效結合，進行責任中心的準確劃分。在責任會計制度中，可以將公路責任中心劃分為幾個部分，如：項目部責任中心、工程隊責任劃分等。在各個項目管理中，責任成本貫穿于整個項目管理活動，為提高公路工程項目責任管理水平，必須對其進行明確的責任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財務管理的水平，確保工程建設的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。

（三）責任成本的預算和分解

在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責任成本預算是核定給項目部的成本限額，責任成本預算不僅是各成本中心的發(fā)展目標，也是考核責任中心業(yè)績的重要依據(jù)。分解工程預算價，應按照市場經(jīng)濟對企業(yè)工程總成本構成的各項成本要素進行科學、有效地分開，為成本管理、控制及財務人員業(yè)務考核提供強有力的保障。按照公路工程總成本的構成，可以對其進行有效分解，如：項目部責任成本、項目部上級機構成本等。其中項目部責任成本也就是項目部無額定利潤的工程成本，主要有項目部自身的開支和項目部所屬施工隊的各項直接費用。另一個部分項目部上級機構成本主要是指上繳稅金、間接費用及財務費用。這兩部分主要掌控機構為項目經(jīng)理部和其上級機構，在責任成本限額內(nèi)項目經(jīng)理進行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項目部成本時，必須確保在成本限額內(nèi)將指導項目部的任務完成。

（四）責任成本控制

在公路工程建設中其主要特點為大規(guī)模投資額、建設具有較長周期及施工難度大等。在建設中所使用的原料、機械設備及人工等費用是否合理直接關系到成本控制、工程進度等。因此，在下達責任指標后，目標責任成本完成與否，不能僅僅依靠指標對施工主體進行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責任成本進行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟效益。如必須統(tǒng)一進行大量原料的采購，防止分散采購權，造成成本控制難度加大等，在目標成本管理實施過程中，應嚴格遵循月度、季度或年度的施工計劃，采購部門對公路工程選用的材料進行詳細的市場調(diào)查，主要進行各種材料的質(zhì)量、價格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對材料價格趨勢進行及時有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長短等進行有效應用，才能有效地降低實際成本。

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一、責任會計理論概述

（一）責任會計的概念

責任會計就是把企業(yè)各個實施預算管理和成本管理的責任實體所承擔的各項經(jīng)濟責任同會計方法有機地、緊密地結合起來，進行會計核算、會計監(jiān)督、會計反饋的一種會計制度。責任會計的本質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門和各環(huán)節(jié)所承擔的經(jīng)濟責任為對象，以調(diào)動勞動者的積極性為目的，以反饋企業(yè)經(jīng)濟信息為手段，為搞活企業(yè)、提高經(jīng)濟效益的微觀會計管理活動。

（二）責任會計理論的發(fā)展

19世紀70年代到20世紀初，自由資本主義逐步向壟斷資本主義發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展較快，小企業(yè)競爭逐步變成大企業(yè)競爭，于是資本家不斷提高內(nèi)部管理水平，以加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理和對市場進行科學預測，被譽為“科學管理之父”的美國管理工程師泰羅首先提出和制定一套科學的管理理論和方法，即所謂的“泰羅制”，到上世紀20年代初，美國少數(shù)會計學者提出了“供管理上用的會計”這個概念，1920年，美國會計學家麥金西在芝加哥主講“管理會計”，1924年正式出版世界上第一部《管理會計》書籍。

20世紀30年代以來，資本主義世界發(fā)生了深刻的經(jīng)濟危機，企業(yè)的生存和發(fā)展處于困難境地，在這種情況下，單純地運用泰羅理論己經(jīng)不夠了，于是企業(yè)在管理體制上逐步將成本控制責任、利潤管理責任和資本利潤率緊密結合起來，以明確劃分責任中心和責任范圍，形成了比較完整的責任會計體系。到了20世紀50年代以后，資本主義跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)面臨著更加復雜的環(huán)境，泰羅制管理理論在好多方面越來越不適應資本主義生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的發(fā)展需要，因為企業(yè)既要考慮微觀經(jīng)濟的發(fā)展，又要考慮宏觀經(jīng)濟的制約，為了適應形勢發(fā)展的要求，現(xiàn)代管理科學——運籌學和行為科學便應運而生，把責任會計提到一個新的發(fā)展階段。

二、公路施工企業(yè)的成本分析

（一）成本構成分析

施工項目成本是指項目施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，是項目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的主、輔材料、構配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺辦費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出，施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值，入稅金和計劃利潤，不包括不構成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出。按成本管理的要求分類，成本分為預算成本、計劃成本和實際成本，工程預算成本反映施工企業(yè)的平均生產(chǎn)水平，是確定工程造價的基礎，是編制計劃成本的依據(jù)和評價實際成本的依據(jù)；計劃成本是施工項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關資料，在實際成本發(fā)生前預先計算的成本，是考慮降低成本措施后成本計劃數(shù)，反映在計劃期內(nèi)應達到的水平。

（二）影響成本的因素分析

要做好施工項目成本控制工作，必須對影響成本的諸因素有一個系統(tǒng)的了解。一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下7個方面：

1．人員技能，項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術水平是關鍵的因素。

2．施工方案，具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

3．機械設備狀況，機械設備狀況主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。

4．材料供應，材料供應在工程施工中，由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

5．施工質(zhì)量，質(zhì)量在建筑施工管理中，質(zhì)量要求等級越高，必然會增大成本。

6．組織管理，項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。

7．施工進度，在施工中，要充分考慮進度與成本的關系，使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

三、責任會計在公路施工企業(yè)財務管理中的應用

（一）劃分責任中心

構建合理的責任成本管理體系的首要問題就是科學地劃分責任中心，以分清各部門的責任，克服各責任中心之間權責劃分不清的弊端，避免推責爭權的現(xiàn)象，責任中心的設置應按責、權、利相結合的原則和單位現(xiàn)有機構編制及內(nèi)部管理層次、勞動組織來確定，根據(jù)公路施工工藝及特點，結合項目的具體情況，本文認為其責任中心可劃分為項目部責任中心、工程隊責任中心和施工工段責任中心。工程項目部既是本級的責任中心，又是下一級施工隊的匯總部門和管理部門，該中心實際是以項目經(jīng)理為最高領導者、組織者和責任人項目管理班子協(xié)同進行管理，負責整項工程的施工；工程隊責任中心實際上是工程隊隊長負責的中心，同樣體現(xiàn)責、權、利相統(tǒng)一的原則，其中心是責任，以責定權，以盡責定利；施工工段責任中心是在工程隊領導下對其所負責工程段進行直接施工管理，可以根據(jù)其所處的地理位置、自然環(huán)境分為多個工段責任中心。

（二）責任成本的預算和分解

責任成本預算是保證工程工期、質(zhì)量、安全的情況下，核定給項目部的成本限額，它既是各成本中心的努力目標和控制依據(jù)，又是考核責任中心業(yè)績的依據(jù)。對工程預算價進行分解對工程預算價進行分解，主要是企業(yè)將構成工程總成本的各項成本要素根據(jù)市場經(jīng)濟及項目施工的客觀規(guī)律進行科學、合理的分開，為成本管理及控制、考核提供客觀依據(jù)，是成本管理的基礎性工作。根據(jù)施工總成本的構成，可把它分成兩大部分，一部分為項目部責任成本即項目部無額定利潤的工程成本，包括項目部本級開支和項目部所屬施工隊的各項直接費，另一部分為項目部上級機構成本包括上繳稅金、間接費、以及財務費用，對分解開的這兩部分費用，可分別由項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理部的上級機構（企業(yè)）來掌握控制，項目經(jīng)理部在責任成本限額內(nèi)組織施工隊實施項目施工，企業(yè)對項目部進行全過程成本控制管理，指導項目部在成本限額內(nèi)完成項目施工任務。

（三）責任控制與考核

公路施工工程項目具有投資規(guī)模大，建設周期長，施工難度大等特點，成本控制與工程進度、工程質(zhì)量以及施工過程的材料、機械、人工的合理利用有著極為重要的關系。所以，責任指標下達后，要想在施工過程中較好地執(zhí)行目標責任成本，不能光靠指標約束施工主體，還必須配以切實可靠的管理措施，在施工過程中對責任成本進行控制，這些措施應當是配合責任成本的完成而進行的。比如，項目部對大宗材料統(tǒng)一采購，以免采購權分散成本難以控制，在實施目標成本管理過程中，采購部門根據(jù)月度、季度或年度的施工計劃，對施工所需材料的質(zhì)量、價格、規(guī)格充分進行市場調(diào)研，及時認真分析材料價格趨勢，嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排，保質(zhì)保量地完成采購任務。

【參考文獻】

[1]姚巧英．淺談現(xiàn)代企業(yè)制度下的責任會計[j]．科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005，（2）．

[2]劉紅．試談對責任會計的認識及推廣應用[j]．理論界，2004，（4）．

篇（11）

一、現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要建立責任會計

要解決好企業(yè)和市場的關系，必須確定企業(yè)市場競爭能力的總體目標，并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行科學的預測、決策、控制和分析。責任會計能很好地發(fā)揮這方面的作用。因為責任會計需要將企業(yè)總體目標中的價值指標進行分解，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，形成全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。責任會計強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任、經(jīng)濟權利、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟利益相結合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到每個職工，充分發(fā)揮其作用，這樣就能有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益有新的增長，企業(yè)資產(chǎn)能保值增值，因此現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要建立責任會計。

二、責任會計制度要體現(xiàn)“人本管理”

責任會計是在行為科學的理論基礎上產(chǎn)生的，本質(zhì)上是一種“人本管理”。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，其基本內(nèi)容是，首先設置各責任中心，然后制定責任指標和適當?shù)莫剳蜆藴?，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務的過程中進行嚴密的記錄，最后通過此績報告，反映實際與責任指標的差異，分析差異形成的原因，對員工按獎懲標準進行獎懲，這樣就能極大地激發(fā)起員工的主動性、創(chuàng)造性。如何體現(xiàn)“人本管理”作用，需要通過加強企業(yè)內(nèi)部管理加以促進。責任會計作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，通過目標利潤、目標成本等指標的分解，落實到各個生產(chǎn)車間、職能部門和個人，調(diào)動其積極性。這既是企業(yè)管理所要求的，也是責任會計的重要體現(xiàn)。

三、責任會計制度應以資金管理為中心，以成本管理為基礎

（一）以資金管理為中心

以資金管理為中心就是要合理安排企業(yè)資金管理中的各項權利，使資金資源在企業(yè)中配置最佳、使用效果最好。具體而言，應著重搞好企業(yè)內(nèi)部資金的籌集管理、資金營運管理和利潤的形成與分配管理。

責任會計應圍繞企業(yè)資金籌集任務規(guī)定各部門的相應責任指標，并進行考核與評價。資金的籌集可分為對內(nèi)對外兩個方面。所謂對內(nèi)籌資即內(nèi)部融通資金。從責任會計角度考慮，以采用貸款方式為好，它便于通過企業(yè)的財務公司或內(nèi)部銀行，利用信貸規(guī)模和利率杠桿調(diào)整分廠、部門、車間的資金結構，控制資金總額，優(yōu)化資金結構。所謂對外籌資是由企業(yè)統(tǒng)一對外籌集資金，然后以一定方式投入企業(yè)使用。為便于責任會計的實施，對外籌資應建立內(nèi)部銀行或財務公司，以便于對資金的組織管理。

資金營運管理是責任會計要研究的重要課題。資金管理分散、層層有錢沉淀、錢沒能用在刀刃上等都是資金營運管理上的問題。因此加強企業(yè)管理，建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應收帳款、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。改善資金營運管理，企業(yè)要同時實施全面預算制度和資金的集中管理制。

責任會計制度需要在企業(yè)的利潤形成與分配方面加以規(guī)范，科學地安排各環(huán)節(jié)的責任權利，并使之與企業(yè)效益相結合。現(xiàn)代企業(yè)分配制度的一個基本原則就是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，為此，必須建立一套包括責權利在內(nèi)的管理機制和程序。

（二）以成本管理為基礎

以成本管理為基礎就是要求企業(yè)合理組織和管理生產(chǎn)成本，實行全員成本管理、全過程成本管理和全方位成本管理。

實行全員成本管理，必須樹立成本競爭能力是與產(chǎn)品競爭能力同等重要的意識，上至廠長經(jīng)理等企業(yè)的經(jīng)營者，下至銷售、采購、生產(chǎn)、規(guī)劃、工藝及全廠管理部門以至每個職工都必須樹立成本責任意識。實行生產(chǎn)經(jīng)營全過程成本管理，就是要高度重視成本的事前管理、事中管理、事后管理，也就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程(產(chǎn)品設計――產(chǎn)品投入――生產(chǎn)――完工――銷售)的成本管理。實行全方位成本管理，是要把成本管理放在市場競爭的大背景下來考慮，要充分注意市場變化對企業(yè)成本管理的影響和新要求，要充分認識科學技術進步在企業(yè)加強成本管理、提高收益中的“第一生產(chǎn)力”的作用，向科技進步要效益。

四、結合目前企業(yè)情況，責任會計在實施中應把握的幾個問題

（一）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況千差萬別，管理水平高低不一，建立責任會計必須因廠制宜，注重實效，不能生搬硬套，搞一個模式

價值指標與實物指標都可作為對責任單位考核的責任目標，不要強求一律?？梢詫⒇攧諘嬇c責任會計結合核算，也可以分別核算，主要應考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及會計人員素質(zhì)，并以保證正常的財務會計核算為原則。

（二）可將各生產(chǎn)車間、部室劃為小核算單位，模似市場核算，走獨立核算之路

為了使企業(yè)能適應市場經(jīng)濟需要、發(fā)揮市場機制的調(diào)節(jié)作用，可劃小核算單位，使企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)車間、部室成為企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位，各車間、部室之間的勞務加工都以貨幣結算，月終由成本中心走向利潤中心，充分調(diào)動廣大職工的積極性與聰明才智，激勵廣大職工，以主人翁姿態(tài)出現(xiàn)，人人學會算賬，人人都關心經(jīng)營。

（三）要先試點，后推廣，成熟一個鞏固一個，不要全面鋪開，急于求成

先在輔助生產(chǎn)車間或生產(chǎn)經(jīng)營管理好的車間實行，這樣可以比較快地見到實效，然后再全面推廣。

（四）責任會計的實施必須與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制緊密結合