醫院績效管理大全11篇

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【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309(2012)05-0082-2

績效管理屬現代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統與員工績效管理系統的結合，是通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業目標。對于醫療工作來說，質量是關鍵，服務是保證，績效在整個醫院管理中占有相當重要的地位，如何提高醫護質量則是醫院管理工作長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優良的流程和持續改進的良性循環，為管理者的廣泛運用。

近年來，我國公立醫院所面臨的競爭環境發生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發展，提出了更高的要求，人員的管理在醫院管理中更顯重要。如何完善醫院的績效管理，采用現代管理手段，把績效管理和醫院人才隊伍建設有機聯系起來，運用切實可行的激勵機制，促進醫院和諧發展。

一、現階段公立醫院績效管理的現狀

作為一個公立醫院，從通常的角度來看，由于受國家政策的統一性、規范性、嚴格和保守的制約，績效管理的現狀在同一級別的醫院比較而言，差異不明顯，但一個醫院的績效管理體系有一個醫院的烙印和特色。事業性組織有統一性、規范性、標準化的特點，但是，也正是這個特點，也導致了事業性組織績效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點。這也是目前公立醫院績效管理的基本現狀。

目前公立醫院的績效管理還不能算是科學定義的績效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績效管理，而這種方式僅僅是整個績效管理體系中一個組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。

二、目前公立醫院績效管理中存在的問題

對考核工作認識不夠充分。考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路，考核方式和內容陳舊，沒有與醫院發展的主導思想緊密結合，不能突出考核的重點，沒有發揮考核應有的作用。

考核指標的制定還有待于進一步完善。在制定考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

對管理過程中出現的問題估計不足。大型綜合性醫院由于人員結構復雜，診療組較多，科主任的行政協調作用往往難于發揮，勢必產生醫療安全隱患。

各診療組間的關系問題。績效管理實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，醫技人員之間的配合顯得不夠協調。

學科發展、學科建設問題。實行績效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中，對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少，勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

三、醫院績效管理的必要性

我國醫療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫院管理者覺醒并深入思考，如何在當前形勢下增強醫院的核心競爭力，提高醫院的社會效益和經濟效益，提高職工的積極性。績效管理能夠及時對組織的經營業績和效益進行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據，是醫院管理的核心環節，可以深入拓展創建激勵平臺，成為提升傳統獎金分配工作品質的重要工具，可以通過信息反饋機制，使醫院資源得到合理配置，人員的勞動生產率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經營效率。醫院的服務質量和效率、醫院的經營狀況、創新和學習能力、院內職工滿意度和病人滿意度共同構成醫院核心競爭力，通過醫院績效管理可大大提高醫院的核心競爭力。

伴隨著現代醫院從過去單純的醫療質量與規范管理，發展成為整個醫院的運行管理，并且醫院的管理也逐步從單純的醫療運作問題，發展成為適應整個社會進步和科學發展的醫院學科管理，開始注重效率、效益、創新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調動部門與員工積極性、科學地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制和新方法。因此，現代醫院的績效管理伴隨著現代醫院的成長而發展起來。

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在2009年9月份召開的國務院常務會議上,溫總理就把衛生部門實施績效管理提到了日程上來,醫療制度改革勢在必行,加強醫院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫院績效管理問題進行了如下探討。

一、新時期醫院績效管理的缺點和不足

醫院的績效管理系統往往還停留在人事部門或財務部門根據科室收入、成本等指標對科室負責人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環節重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫護人員共同立足本崗,共同推進發展醫院文化氛圍。雖然醫院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責人和醫護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務部門的事情。甚至有的科室負責人認為填寫績效考核表格會影響正常醫務工作,總認為應由人事部門、財務部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產生消極應付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結果過于片面。績效管理實施過程中,醫院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環節重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結果當然是不公平也不公正的。

二、新時期醫院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內容

績效溝通主要是指在基層醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設定階段,實行自上而下的溝通,在培訓中將醫院的戰略分解與員工崗位職責相結合。對于醫院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。通過績效考核者與醫護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式。績效管理強調醫務人員與醫院管理層的共同參與,這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現為持續不斷的溝通。而對于醫務人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當而有效的激勵機制,激發基層醫院中醫務人員的主動性和積極性,通過充分利用醫院內部資源來提高員工的能力素質,最大限度的提高個人績效,從而促進醫院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產生抗拒心理,無法調動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征。激勵內容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學合理的手段的幫助。在市場經濟發達的國家,管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關鍵業績指標、平衡計分卡和經濟增加值等。當前,適合于基層醫院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫院長期可持續發展和形成適合自身情況的獨特醫院文化。績效手段的選擇還應體現以人為本的思想,體現對員工和患者的尊重,鼓勵創新保持醫院的活力,使醫護人員和醫院得到同步成長。當前,不少醫院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數高績效企業和醫院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫院管理信息系統的匹配程度。當前基層醫院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫院績效制度的進一步完善,醫學的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫院的績效制度趨于完善化。

參考文獻:

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目前公立醫院績效管理改革面臨了一系列的內部管理困境和外部需求。首先，傳統以財務經濟指標為主的收支結余式績效考核模式已經不能適應醫院發展需求，這種模式的固有局限性十分明顯：

首先，它無法體現不同醫療服務項目之間技術和風險的差異，會刺激醫生選擇風險和技術含量低的醫療項目；

其次，簡單的“收入減支出”的做法造成科室成本的“人為調整”，導致收支不配比和庫存過多等一系列問題；

再次，這種醫、護、技合并式的計算方法難以反映實際的工作量與服務質量，也無法清晰界定醫、護的績效水平。

收支結余式的績效考核模式容易將醫院績效分配模式誤導成為以單純經濟指標作為依據，從而偏離了公立醫院的社會價值，它也受到越來越多的爭議，甚至被指責為“看病難、看病貴”的推手。

公立醫院績效改革所面臨的外部環境正在發生前所未有的巨大變化。新醫改已進入深水區，醫院收入紅利的快速上漲時期結束，公立醫院全面試點“取消藥品加成”，然而卻面臨政府投入有限、醫療服務價格控制等情況；從2015年起實行全面總額付費，逐步推進醫保支付方式改革，青島建立按病種付費為主，按人次、按服務單元等復合型付費，逐步減少按項目付費；“十三五”規劃提出的“健康中國”概念以及國家對健康產業的重視或許是醫院發展的新契機。

醫療機構整體經營、內部管理，乃至績效體系或將發生徹頭徹尾的改變。建議逐步開展病種核算、項目核算和科室預算管理，從各方面加大成本控制的力度；績效管理模式也從以前的粗放地以收入成本結余為導向，轉變為“以工作量核算為導向，以公平績效為原則”，一方面充分研究并應對國家對公立醫院醫療費用控制的各項監測指標，通過績效杠桿加大對“有效收入”的認可、起到優化收入結構的目的、進一步加強成本控制的力度，另一方面，“國人不患寡而患不公”，績效管理改革的關鍵在于以精細化、公平化的管理調動各方積極性。

二、績效模式轉變思路

鑒于醫療行業面臨的現狀，基于醫院的基本情況，建議改變以往的以收支結余為基礎的粗放式績效分配方式，建立基于信息化大數據平臺的以科室和個人目標為導向的目標型績效管理和以醫院發展戰略為導向的戰略型績效管理模式。

新的績效管理模式應滿足以下幾點要求：

第一，確保醫院戰略目標落地。績效改革要符合新時期醫改的總體要求，符合醫院戰略發展的方向，始終把堅持公益性放在首位，堅持公益性和保持高效率并重，更加注重醫院質量管理和運行效率，不斷改善服務水平，提高服務能力。新績效系統應將醫院戰略目標層層分解到各個科室和個人，使員工的目標與醫院的戰略目標保持方向一致，實現醫院戰略落地，加強戰略執行，幫助管理層及時了解戰略目標在各個科室的完成情況，并對執行情況及時監控、糾正偏差。

第二，激發員工工作積極性，實現全面績效考核到個人，保持醫院的良性發展。績效管理最重要目標是提升醫院的整體效益，通過加強對醫院員工的績效考核，使成本和工作量考核到個人，體現不同工作難度、風險程度和勞動強度的績效貢獻差異，鼓勵多勞多得、節約增效，使醫院員工實現對醫院績效價值觀的認同，通過正確的價值引導使員工感覺到多勞多得、優勞優得，充分激發員工的工作積極性。

第三，最大化提升醫院績效產出、控制成本。通過醫院管理目標的傳導、落實、監控、反饋和激勵，提升醫護質量、降低成本消耗，使醫院提高服務質量、降低均次費用，以提升醫院在本地區的品牌影響力，過得長期發展的內生力量。

第四，實現績效核算自動化。大數據時代對醫院的信息化提出了更高要求，數據的時時監控和精細化核算都要求績效自動化核算。通過數據集成平臺自動采集工作量數據、收入、成本數據，系統根據指標權重、公式、考評規則等自動計算出指標考評分值，并在此基礎上自動進行績效計算，實現績效核算過程的自動化。

三、績效管理體系的構建

新時期績效管理體系是一個績效規劃、績效實施、績效考核、績效分配、績效分析到績效優化的全過程閉環管理。以青島市三家醫院為例，績效體系構建時更多地從工作量、工作質量、崗位職責等方面完成綜合考核，體現不同工作難度、風險程度和勞動強度的績效貢獻差異。

（一） 構建以工作量為基礎，核算到個人的績效管理體系

臨床和護理的崗位考核應突出服務能力要求，工作量、醫療質量、醫療安全、患者滿意等指標的權重應在考核體系中占主要比重，工作量的考核應體現診治病種的難度和技術難度；醫技崗位的考核應注重工作量、醫療質量與安全、成本控制、服務能力；管理崗位的考核應強調崗位職責、管理水平和為臨床、醫技科室服務的能力；后勤保障崗位的考核應強調崗位工作量、工作質量、服務滿意度和為臨床服務的保障能力。

全院醫生、護士、醫技、行政的績效考核全面分離，績效與工作量、醫療質量掛鉤，真正體現臨床工作量、服務質量和醫療技術價值。根據《國家對公立醫院醫療費用控制的主要監測指標及說明》，優化收入結構，加大掛號、診察、床位、治療、手術和護理收入的獎勵力度，減小檢查和化驗的獎勵力度。

醫師考評方式借鑒了哈佛大學的RBRVS相對價值比率理論，通過比較技術含量、風險程度、價值水平、工作繁簡度、勞動時間等各種因素，并結合成本要素，形成醫師績效費制。由院長牽頭、集合各專業人員之力、成立專門部門對9000余項收費項目進行分類與整合，將其劃分成為手術、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，其中手術項目千差萬別、類型也比較復雜，因而參照我國手術分級標準和各醫院實情進行細分，每級手術都被賦予不同績效費率，最終形成符合醫院院情的績效費率模式。

護理考評方式借鑒了英國學者的“護理時數”理論，由此反映不同護理單元在不同病種下治療的難易程度、操作的難易程度、技術以及治療的風險性，評價護理工作的工作強度和技術含量，即時間單價制。在護理類績效以護理時數和工作量、可控成本為主要考核參數分配至護理病區后，各病區內部還要進行二次分配，原則是以護理質量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。

醫技的考評是復合式績效考核。績效考核因素可分為三大類，分別為RBRVS體系，時間單價制和用人費率制。

行政后勤人員的考評，用醫療平均獎一定比例作樾姓平均獎，也有的醫院采用KPI指標法并引入較為先進的海氏三要素（即知識能力水平、解決問題能力和風險責任）評估法，聘請專業團隊對行政后勤科室的崗位進行一次全面的改革――崗位分級。逐步推進行政后勤人員的考評改革，可以從辦公、總務、微機耗材中選擇某類耗材（不影響醫院品牌和醫療安全的日常辦公用品）進行試點，以科室為單位進行貨幣化測算，將經費按人頭發放至科室，節余和超支都由科室自行承擔，既可以節省采購、倉儲、物流等成本，又可以激發科室節約成本的積極性。

（二）新績效管理體系要堅持公益性同保持高效率并重

新績效管理體系要將公益性放在首要位置，堅持公益性和保持高效率并重，將地區醫療衛生事業發展的要求層層分解，落實到醫院，進而落實到科室和每一位員工身上。醫務人員績效考核與經濟指標脫鉤，加強對公益和內涵的考核引導。加大“人均費用控制”、“藥占比”、“抗生素使用情況”、 “病種難度”等約束性指標在績效考核指標中所占的權重，將目標管理（MBO）、平衡計分卡、有效激勵理論、關鍵業績指標（KPI）、360度績效考核法等現代醫院管理的理論和方法應用于績效考核和績效工資的體系設計，形成一整套科學合理的綜合目標管理體系。

（三）完善信息化建設與數據采集

績效管理牽涉HIS、PACS、檢驗系統、電子病歷、成本系統、體檢系統、物流系統、固定資產系統、人事系統等多個業務信息系統，信息化對接需要做好“三大標準、兩大統一”的準備工作。三大標準包括醫療目錄庫、藥品目錄庫、材料目錄庫（包括收費材料和不收費材料）；兩大統一即統一科室編碼和人員編碼。

加強績效系統與信息管理科、組織人事科、醫務科等相關科室的合作，整合醫院各個信息系統之間的接口，統一數據輸出規格，規范各系統上報數據流程及數據采集方式，減少各信息系統間誤差，后期由信息管理科專人維護績效系統軟件。

（四）全方位管控成本

在控制醫藥總費用的大環境下，建議建立以預算管理為主線，以成本、固定資產、物資管理為基礎，以薪酬、績效為杠桿的一體化管理模式，全方位管控成本，向精細化管理要效益。在總額預付的醫保制度下，材料管理成為最大難點。建議：對于可計量可收費的消耗，采用實耗實銷的二級庫管理制度，按移庫而非出庫處理，實現醫用材料尤其是高值耗材的申領、出庫、使用、收費的全過程監管；對于不可收費和不可計量的消耗，依據變動成本率，進行定額管理，醫院運營過程中許多不可收費的成本，更大的控制權在于護理人員，護士的工作到位可以有效地降低醫院的成本消耗，因此在護理績效中要體現對材料成本的著重管控。

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1、制定績效計劃

對于醫院這種特殊的機構來說，績效計劃的制定與其他單位有著明顯的區別。醫院的績效計劃的制定要充分的考慮每個工作人員的學歷、資歷、業務水平、工作的時間以及患者的評價等諸多因素，在制定績效計劃的時候，需要將這些內容均寫入績效計劃中。

2、改進績效計劃

在制定好績效計劃后，便可以將績效計劃投入實際的實施中，計劃實施時開始對相應的內容進行記錄。在計劃的實施過程中，必然會收到很多方面的意見及建議，這時院方需要結合意見及實際情況對計劃進行調整，只有邊實行，邊調整，才能保證績效計劃合乎醫院的實際情況，取得應有的效果。

3、績效的考核

施行績效的考核就要求建立可行的考核制度，考核制度的建立依舊要從醫務人員的基本情況和工作情況入手，在考慮多方面因素后公正客觀的進行績效考核。在這里需要指出的是，在進行績效考核的過程中，不能僅僅以某一個方面作為重點考核對象，而是需要進行全方面的考核，尤其是對一些細節問題更是需要進行考核，只有這樣才能真正的建立起醫院的考核體系，也只有這樣才能真正推動醫院績效管理的發展。

4、績效的反饋

績效的反饋是為了使績效管理能夠得到完善，績效反饋要求得到醫務人員及院方提供多方面的信息。醫務人員要對績效管理提出自己的意見或者建議，院方也要根據年度的工作總結來進行分析以獲得反饋信息。在進行績效反饋的過程中，需要對出現的問題進行及時的分析和整理。找出出現問題的根本所在，只有這樣才能真正達到績效反饋的目的。這也是績效反饋的價值與意義所在。

二、醫院績效管理的激勵措施所要考慮的問題

1、激勵內容及方式的合理性

醫院在施行績效管理的激勵措施時，需要考慮多方面的問題，激勵內容及方式的合理性就是其中之一。要保障其合理性就必須要注意對于醫務人員的激勵內容是不能只考慮工作的時間及其基本的情況，更要考慮患者對其評價，患者的評價在很大的程度上是具有重要意義的，所謂醫者，不僅要醫人病，更要醫人心。在采取激勵的措施時，可采用獎金的激勵方式。金錢的激勵往往能夠在最大程度上發揮人們的積極主動性。

2、績效目標的合理性

在施行激勵績效管理模式時，除了注意激勵內容和方式外對于績效目標的制定也要格外的注意。因為績效目標制定的是否合理關系到后續績效管理實施的過程。制定績效目標時，要注意目標因人而議，因職位而議，不可統一而論。只有這樣才能在一定的程度上保證目標的合理，從而保證醫務人員有較高的滿意度。

3、組織信用的可靠性

一種管理模式的實施的成功與否，其決定因素不僅僅管理模式單方面，更包括組織的信用。在激勵績效管理中，就算激勵內容和方式再吸引人，如果醫務人員對于院方的信用持有懷疑，那么人們將不會看重激勵績效管理。院方此項管理模式的運用也就無法取得預期的效果。

4、缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

對于這點主要表現在醫院簡單的把績效管理當作平時的績效評估，這個現象在醫院內部表現的非常明顯。醫院會做一些簡單的評審表格和報表，沒有對整個績效管理進行仔細完整的分析和研究。這就意味著績效管理的真正核心環節并沒有在醫院得到落實。那么醫院的績效管理工作也就不可能得到提高。從某種程度上來說，績效評估是績效管理一個重要的組成部分，如果只是簡單的把績效評估做好并不意味著把績效管理做好，所以我們需要嚴格區分和對待，這樣才能真正促進醫院的發展和進步，給醫院帶來最好的績效管理效益。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

這種現象幾乎出現在各個企事業單位，他們都認為績效管理跟只是人力資源部門的工作，與醫院的其他部門沒有一點關系。所以他們也就沒有任何意愿和積極性去參與，事實上來說，績效管理是一個綜合性的管理，它設計到醫院的每一個部門，甚至與每個人都有著十分密切的關系。只有醫院的每個部門，所有員工一起積極協調配合，才能真正把醫院的績效管理工作做好。而人力資源管理部門在這個環節中起到的作用是進行積極的引導和組織，讓所有單位和部分能夠更好地團結協調在一起，真正把績效管理工作做好。給醫院帶來真正的利益。最后需要指出的是，員工能否積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。

三、醫院績效管理中所采取的激勵措施

1、金錢獎勵

在眾多的激勵措施中，金錢獎勵的激勵措施往往是促進工作人員積極性的最佳方式。當然金錢的激勵措施在醫院的績效管理中同樣也可以使用，在獲得對于每一位醫務人員的考核成績后，可以根據其成績，設立不同等級的獎勵。對于部分工作認真負責的但是沒能獲得較好考核成績的也進行一定的激勵。這種金錢激勵的措施在很大的程度上提高了人們的積極性，使得人們認識到工作中干好本職工作，贏得患者的認可的重要性。同時一定程度上還發揮了人們的能動性，使他們將工作真正的視為己任。這里需要指出的是，金錢獎勵的根本目的不是物質刺激，而是在進行獎勵的同時來進一步培養員工的創造性和工作態度。這樣才能建設起高效績效管理的氛圍和環境。

2、將其納為職稱評定的參考依據

除了對醫院績效管理中表現突出的醫務人員以金錢的激勵措施以外，還可以采取職位的提升作為激勵的措施。金錢固然具有吸引力，但是從某種程度上來說，金錢的獎勵并不利于提高整個醫療隊伍的整體水平，想要提升整個醫療隊伍的水平，醫院可以將醫務人員的職位評定放入到績效管理體系中，將績效管理中各醫務人員所取得考核成績作為職稱評定的重要參考依據。

四、醫院績效管理的激勵措施存在的問題及其解決方案

醫院在施行績效管理的激勵措施時會發現其中存在著許多的問題，一方面是措施本身存在的問題；另一方面是措施實施后所引發的問題。這些問題的存在對于績效管理存在著阻礙作用。在就需要對這些問題進行具體的科學分析，讓在此基礎上來制定出科學的對策。以保證醫院績效管理的真正進步和發展。

1、激勵措施使醫務人員的工作目的發生改變

激勵的存在本來就是兩面性的，一方面，它激勵了人們去做好工作；另一方面，它使得人們的工作目的發生改變，變得不再單純的是為了服務于患者，而是為了獲取那份激勵，使醫務人員的工作性質發生了改變，存在著負面作用。要想保證醫務人員的工作目的及性質不發生改變，就必須要對績效管理中的考核制度進行進一步的完善，對于醫務人員獲得激勵后的工作狀況及患者所反映的情況進行進一步的關注，只有這樣才能保證激勵的良性發展。

2、金錢激勵遭到外界的質疑

作為服務性的單位，醫院的一切事物都是面向社會的，因此社會的輿論對于醫院來說十分重要的。就激勵的方式來說金錢激勵的方式雖然能夠得到醫務人員的贊可，但是也遭到社會的質疑，患者及社會上其他人員認為醫生就應該是高尚的，用金錢作為獎勵的方式無異于抹黑醫生的形象。要想消除外界的質疑，一方面，醫院要保證此項激勵措施后醫務人員的服務質量、患者的滿意度不能下降；另一方面，醫院還要增強社會各界人士尤其是患者對于該項措施的了解程度。

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1.2出發點存在問題，不能充分體現公益性在績效管理的實際工作中，國內很多公立醫院并沒有將社會效益列入醫院績效管理考核的指標中來，仍將經濟利益作為最大的影響指標，忽視了公立醫院作為非營利性社會組織的公益性。大多數的公立醫院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發點，僅關心績效成績的數量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進，無法達到績效管理的最終目的。由于出發點存在問題，忽略了公益性，導致現實生活中，醫務人員濫開高價處方、濫用抗生素等現象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內公立醫院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院內部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應該從醫院的整體戰略目標和發展方向出發，不應該只關注本部門的指標和完成情況，在工作中應該注重與其他部門的相互合作、協調與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫院績效考核目標與實際脫節醫院的管理者及行政職能部門在制定績效目標時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執行任務，被考核部門只需完成考核指標，不需要參與到考核目標的制定過程中來。由于醫院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標，導致考核目標與實際脫節，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調動員工的積極性和主動性，對公立醫院績效管理目標的實現產生不利的影響，不能達到優化提升管理的目的。

2對公立醫院績效管理的建議與對策

2.1深入貫徹并落實新醫改的“公益性質”新醫改對公立醫院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質”也是目前國家大力倡導的公立醫院的自然屬性。公立醫院在進行績效管理的同時，要明確其經營的目標和重點，注重公益性，切實提高醫務工作者的工作效率。各級政府應加大對公立醫院的資金投入和支持力度，也應明確公立醫院所應承擔的社會責任，明確資金投入重點，確保公立醫院充分體現其社會公益性質，也要兼顧醫院的長遠發展規劃。

2.2加強醫院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫院管理者應帶領員工積極學習績效管理方面的相關知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創造性。

2.3建立科學、全面的適應公立醫院發展的績效管理系統隨著醫療市場競爭的日趨激烈，對醫院績效管理在指標體系的建立、醫療質量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統管理和以人為本的管理理念，不能只強調定量的績效考核，更要注重對質的考核，還要與全過程、全方位的管理質量相聯系，將醫院的戰略目標和發展方向管理等基本內容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現全民參與的原則，把醫院所導向的績效目標變為員工的自覺行為，方能實現醫院的長遠快速發展。

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邊際貢獻是對已有項目或資產進一步獲利能力的一種考量，也是在增量不變的前提下，盤活存量創造的利益。按照考核對象的不同，邊際貢獻一般可分為單位邊際貢獻和全部邊際貢獻，其計算方法為：單位邊際貢獻=醫療服務項目收費單價－單項服務的變動成本全部邊際貢獻=全部醫療服務收入－全部的服務變動成本基于上述2個公式，在醫療服務行業特別是醫院，根據設定的評價范圍不同可以分別評價個別醫療服務項目、業務科室以及醫院整體的邊際貢獻。顯見，邊際貢獻就數值越大越好。在目前醫療服務價格調整相對滯后的情況下，對于醫院內部科室的評價，其醫療服務應首先保證邊際貢獻不為負數，其次應考慮，科室整體醫療服務的邊際貢獻應盡量彌補科室應負擔的固定成本，并仍有一定的結余。而在醫療行業特殊訂價前提下，邊際貢獻保持正數是衡量能否提供醫療服務的底線。

（二）邊際貢獻的作用

醫院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括變動成本也包括固定成本，而在科室成本管理過程中關鍵點在可控成本，而變動成本又是可控成本的關鍵，變動成本控制的高低，直接影響了邊際利潤的高低和科室的整體效益。在醫院院級財務核算中，醫療服務診療項目邊際利潤首先是用來彌補醫院所發生的固定成本總額，在彌補了所有固定成本后，如有盈余，就構成醫院的收支結余。對科室核算在邊際利潤不為負的情況下，都可承擔一部分固定成本，有可能出現以下三種情況：1.當科室提供醫療服務的邊際貢獻剛好等于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況只能保本，即做到不盈不虧，但已經做到了自己負擔全部成本。2.當科室提供醫療服務的邊際貢獻小于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況就要發生虧損。3.當科室提供醫療服務的邊際貢獻大于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況將會盈利。因此，科室診療服務邊際貢獻的實質就是其在反映科室實現收入的同時，對可控成本控制的效果以及科室服務收入對所發生的固定成本的彌補能力，是衡量科室績效較為恰當的指標之一。

二、邊際貢獻原理在醫院績效管理中的應用

隨著市場化和醫療衛生體制改革的深化，醫院上游供應商的商品服務價格已經放開，醫院從市場上購買的各種醫用材料、器械設備、水電消耗以及維修、維保服務等都要按照市場定價結算，在醫療服務成本明顯上升和醫療服務價格與市場明顯不匹配的前提下，醫院深化改革、強化管理、苦練內功、降低醫療成本，使醫院管理向精細化、績效化管理邁進顯得尤為重要。作為社會主要基礎設施的醫院，由于其基礎設施高投入的現狀使固定成本下降的空間很小，降低變動成本自然成為醫院管理會計的主要目標。在目前部分醫療項目收費價格不足以補償醫院全成本的前提下，運用邊際貢獻原理考核醫院內部業務科室成本更能被業務科室管理者接受。較之單純以收入指標作為科室績效與考核依據相比，以科室邊際貢獻作為科室考核依據維度更全、更為合理。

（一）以核算單元的邊際貢獻作為科室績效獎金考核依據的優點

1.以邊際貢獻作為考核依據可以督促科室降低可控成本。在醫院中某些重點學科在獲得高額醫療服務收入的同時往往也占用了醫院大量的資源，傳統的考核只注重醫療收入，高收入的表象會掩蓋其高額支出而造成的邊際貢獻率較低的事實。增強這類單位的成本意識，促進科室增收的同時降低不必要的開支，使用邊際貢獻原理會產生很好的考核效果。邊際貢獻率可以使科室真正意識到，創收的同時降低消耗才能給醫院帶來效益，也會使自己的考核結果更加優秀。2.鼓勵、扶持低收入同時也是低成本且邊際貢獻大于零的科室業務依靠擴大服務量拉動科室邊際貢獻率上漲，調動科室工作積極性，促進科室主動開源，在增加科室乃至醫院社會效益的同時帶來更多的收益。3.運用邊際貢獻原理，幫助邊際貢獻為負值的科室合理量化工作量指標，調整業務范圍和核心業務，收縮貢獻位負值的業務，避免盲目擴大服務量而導致虧損加劇；同時促使科室分析原因，降低不合理的醫療消耗品資源占用，探索扭轉邊際貢獻小于零的途徑；提高現有資源使用效率，通過尋找新的經濟增長點、引進人才、開發新興服務項目等手段，促進科室實現邊際貢獻最大化，實現科室扭虧進而保證科室能夠持續、穩定、健康發展。4.使用邊際貢獻作為績效考核依據，對于提高醫院經營管理水平具有重要的作用。眾所周知，成本管理不是哪一個部門的事，需要全院各科室、各部門的參與。以邊際貢獻為考核依據，可以提示科領導、醫生、護士關注收入的同時注重節約可控變動成本，提高節能降耗意識，通過避免浪費、降低變動成本、增加服務量，達到提高醫院的經濟效益的目的。進而讓邊際貢獻大的科室得到實惠，使績效激勵機制更能體現公平、公正。

（二）邊際貢獻原理在科室績效管理中應用實例

科室邊際貢獻=科室業務收入-變動成本科室邊際貢獻率=科室邊際貢獻/科室業務收入）×100%變動成本包括藥品費、衛生材料費、人員績效獎勵等與收入成正比例變動的費用。邊際貢獻率越高，說明科室結余貢獻越高，反之則越低，甚至成為虧損科室，對醫院收益產生負面影響。通過對科室邊際貢獻的分析，可以掌握各科室收入貢獻率的高低，為成本管理與績效管理提供決策參考依據。013年該科室通過尋求新的業務增長點：新增惡性腫瘤治療項目，手術例數較上年同期增高1564臺，達到歷年科室最高，其中重大手術例數增高拉動業務量增長，使科室邊際收益大幅增加。以12月為例，科室收入增長44.07%，而邊際貢獻增長了83.89%，為醫院彌補固定成本，進而實現總體收益增長做出了巨大貢獻。以此作為績效激勵的依據，對這樣的單位進行褒獎，勢必會提高科室增收節支的積極性，促進科室走上經濟良性運行的軌道。

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中圖分類號：C939 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2010）12-255-01

為促進社區醫院的健康發展，提高醫院的服務質量，控制醫療費用，緩解群眾看病難、看病貴的現狀，寧夏銀川市第三人民醫院推行績效管理模式，收到了良好效果。其做法可以為同類醫院的改革起到拋磚引玉的作用。

一、社區醫院的特點及管理面臨的問題

隨著醫療改革的不斷深入，寧夏銀川市第三人民醫院作為試點轉型為城市社區中心醫院，轉型后在服務人群、業務方向、執行政策等方面呈現出不同的特點，在管理上面臨著一些新的問題。

1.社區醫院的特點。

（1）以社區人口作為服務對象，以基礎醫療、預防保健作為業務重點，使廣大老百姓能夠得到最起碼的、最基本的醫療服務。

（2）執行優惠的醫療收費標準和藥品零利潤，緩解老百姓看病貴的現狀。

2.社區醫院管理面臨的問題。

（1）如何有效利用資源，創造良好的社會效益和經濟效益。轉型為社區醫院后，地方財政加大了補償力度，同時地方政府也期望這項“民心工程”能夠產生良好的社會效益和經濟效益，如何有效利用資源成為管理者面臨主要問題之一。

（2）如何提高醫療服務質量，讓老百姓放心滿意。社區醫院執行優惠的醫療收費標準和藥品零利潤，但許多老百姓對其醫療技術水平、服務質量并不放心，仍然不去社區醫院就診，從而無法真正解決“看病貴”的問題。

（3）如何調動醫護人員工作熱情，積極主動地為更多人提供優質服務。社區醫務人員缺乏競爭意識，缺乏危機感，如何通過完善激勵機制調動他們的工作積極性，也是管理者面臨的主要問題。

針對以上問題，寧夏銀川市第三人民醫院推行績效管理模式，初步取得了成效。

二、績效管理模式分析

醫院績效管理是以科室成本核算為基礎，與個人經濟利益掛鉤為工具，以綜合指標為考核指標，以質量管理為控制手段，以社會效益、經濟效益的同步發展為目標的醫院科學管理的方法。

1.加強科室成本核算。進行科室成本核算是為了有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率降低成本，也是為了將醫院發展經營目標分解成明確的績效指標，避免了工作無主次的局面。

科室成本核算的內容主要有收入、支出與結余。其中收入項目主要包括：床位費收入、護理費收入、診療費收入、治療費收入、檢查費收入、手術費收入、掛號費收入、救護費收入、其他費收入等（不含藥品收入）；支出項目主要包括：人員支出（含工資、津補貼、加班費等），耗用衛生材料費（含一次性衛生材料費、醫用衛生材料費、化學試劑費、氧氣費等），領用總務材料費（含辦公用品、勞保用品、清潔用品、印刷品、縫紉材料、水暖五金等），領用低值易耗品，固定資產折舊費、水費、電費、洗衣費、消毒費、維修費、專家會診費等；結余是指科室收支相抵后的結余部分（包括盈余和虧損）。在計算科室收入時，根據各科室收入項目的風險大小、難易程度確定系數，對科室收入進行折算。以折算后的收入減科室各項支出作為科室結余。

2.優化績效考核辦法。績效考核是醫院績效管理的重要組成部分，通過考核指標的量化分析，以檢查績效目標的執行情況，以便為職工福利分配、職務晉升、培訓發展等管理活動提供重要依據。

績效考核的主要內容包括：財務收支指標（科室收入和結余），業務量指標（門診人次、住院人次、住院實際占用床日等），質量考核指標（醫療質量考核、護理質量考核、醫生處方考核、藥品管理考核），綜合考核指標（物價收費執行情況考核、醫德醫風考核、安全生產考核、病人滿意度考核、成本控制考核、執行力考核）。

醫院對科室的績效考核，在實施過程中，為了充分發揮科室自，調動科室人員的積極性，實行“院科兩級考核”制度，即醫院對科室進行考核，科室再對職工進行考核，科室考核除醫院績效考核各項目外，還增加了考勤等內容。

3.實行績效工資獎懲制。績效工資主要包括收支結余獎、工作量獎、考核獎。收支結余獎指按照科室收支結余和相應的系數計算發放的績效工資；工作量獎指按照科室門診、住院工作量與相應的工作量定額計算的績效工資；考核獎指依照質量考核、綜合指標考核兌現的績效工資，如考核不達標則體現為罰款。

通過以上的績效管理，各臨床科室的業務量、工作質量和效率、病人滿意度均有明顯改善。

三、結語

社區醫院管理引入績效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在執行中還存在一些盲區有待進一步探索，諸如行政后勤科室的績效管理因工作量不便量化而實施不力等。隨著醫院績效管理實踐的不斷深入，我們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫院績效管理的實施與完善，使績效管理真正為社區醫院的良性發展推波助瀾。

參考文獻：

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0引言

“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則

工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員（包括科室內的醫師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

2“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控

由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。

4獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量；護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數；技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。

5全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用

全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室專科的風險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響。總之，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展！

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隨著我國經濟體制轉軌步伐的加快，為了構健和諧社會，切實解決群眾“看病難，看病貴”問題，深化醫藥衛生體制改革不斷深入。藥品價格體系采用“順加作價，差別差率”政策，差率明顯降低，醫療服務價格大幅調整，醫療行業競爭更加激烈。在嚴峻的市場挑戰下，醫院作為醫藥衛生事業重要組成部分，應主動順應時代潮流，鑄造新的優勢，加強醫院成本核算，做好績效評價和成本管理，成為提高自身競爭力的重要手段。

一、 醫院成本管理的現狀分析

加強醫院成本管理，實行成本核算，即用低廉的費用提供優質的醫療服務，擺正醫院，職工與患者之間的利益關系，處理好醫院的經濟效益和社會效益的相互關系，把維護職工正當、合理的經濟利益建立在維護醫院利益和患者的基礎之上。當前而言，醫院現行的成本管理尚未全方位、多層次地展開，成本核算只是財務核算的延伸，是以財務管理為依據的。在不增加過多改革成本的前提下搞好成本核算，來彌補當前財務管理的不足。

出現上述狀況的原因在于：醫院管理層對成本管理的作用認識不夠、成本意識不強；單純追求業務增長效益，曲解成本核算；我國仍未建立更高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。具體說來，醫院成本管理存在的主要問題分別為：

（一）管理層重視不夠

目前大多數醫療單位仍處于傳統的經驗型管理，領導者注重醫療業務的增長，注重醫療業績的增長，在工作中沒有成本控制的意識，缺乏嚴格的成本管理制度和科學的成本管理辦法。成本管理無章可循和有章不循的現象較為突出，會計成本控制制度的基礎十分薄弱。遇到具體的成本核算問題，也不按規定程序辦理，使成本控制制度失去了應有的嚴肅性。即使建立了內部控制制度，也只是制定些書面的文件，領導不重視，操作起來很難落實。加之組織機構和人員素質等控制環境方面的原因，造成了成本控制制度執行起來力度不夠，在工作流程中產生漏洞，直接造成單位經濟損失。

（二）對成本核算的認識不全面

遇到具體的成本核算問題，多數人也只是停留時在財務核算層面，單純的以賬算帳，而沒有從管理上對成本進行控制。成本核算只是行政、業務管理在財務上的反映，基礎在于行政、業務管理管理水平。對行政、業務管理能夠進行科學的組織、合理的安排，成本核算的結果就低，反之就高。這就要求要有成本意識，要嚴格控制業務費用和管理費用的增長。嚴格控制業務費用和管理費用的增長，可以促使醫院加大內部管理力度，提高市場競爭能力，使醫院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫院人、財、物的潛力，使醫院有限的資源得到最有效的利用。

（三）成本管理方法體系不規范

加強醫院成本管理，嚴格實行成本核算程序，可以避免決策失誤而給醫院帶來的損失，提高醫院的經濟效益。但現在很多醫院領導還是很致力于追求經營業績，往往忽視了對相應的管理水平的提高和對后勤行政部門的監管。造成醫療水平和經營業績上去了，內勤部分還是很嚴重的滯后，從而必然導致工作成本和財務成本的增加。醫院的采購、保管、服務、收入、財務等管理環節出現的問題，幾乎都與成本管理方法體系不規范有關。于是，成本管理方法體系規范化，顯得尤為重要。醫院的領導及財務核算人員，要從全行業或各個科室的管理方式、財務核算方法、物資及藥品的進貨渠道、醫院對醫務人員的工資管理方法等全方位入手。制定科學、合理的規章制度和嚴格的監督制度。使醫院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，充分挖掘醫院人、財、物的潛力，使醫院有限的資源得到最有效的利用。

二、績效評估的方法與原則

（一）醫院績效評估的方法

醫院績效評估可以根據需要和可能采取多種方法， 及時地了解職工和部門的工作狀態情況，績效評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，以使醫院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則，而且反饋越及時越好。實際工作中由于評估帶來的一定的評估成本，因此對一些簡單指標可以采取圖標進度法和職工自評的方法進行。從管理者的角度上醫院經常采用的辦法有以下幾種，即調查法、問卷調查法、統計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法。績效評價的基本內容包括工作數量、工作質量、滿意度、經濟效益、改進和創新等內容。績效評估要考慮其相關因素，與工作相關的標準、業績期望值、標準化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結果。

（二）醫院績效評估的原則

1、開放性原則：讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等，提高透明度。

2、客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據進行評價與考核，對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據，避免主管臆斷和個人情感因素的影響。

3、常規性原則：績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作。

4、發展性原則：通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發展，因此通過個體績效的改善，提高醫院的整體績效。

5、及時溝通原則：在整個績效評估過程中，考核者與被考核雙方要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，解決被考評者工作中存在的問題和不足。

三、績效評估的開展要點及重要作用

績效是指工作所達到的結果，在追求該結果的過程中須進行管理即績效管理。而績效評估僅僅是績效管理過程中一個重要組成部分，它與績效目標的確定、績效輔導、績效反饋和應用等一同構成績效管理系統的整個過程。

（一）績效評估的開展要點

1、評估方法要科學合理

醫院績效評估要取得理想的效果，就要有科學、合理的技術方法，因地制宜地采用適合醫院和醫務人員思想理念的評估方法。在改善醫院經營業績、培養優秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對個人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的報酬和患者滿意度等方面進行全面系統的評估。只有建立全面、客觀、科學、公平、公正、公開的績效評估系統，才能使醫院步入科學化、規范化和標準化的軌道。

2、評估方法要符合本院的實際情況

醫院應以各自情況確定績效評估系統，以提高醫療質量、降低成本為核心。將醫療質量、護理質量、工作量及經濟指標、科研教學、患者滿意度、勞動紀律、環境衛生等儲方面進行全面系統的考核評估。公開交流及讓職工了解評價的結果，評估結果與績效工資掛鉤。

（二）績效評估對成本管理和成本核算的促進作用

科學引進績效考核對增強醫院財經精細管理水平提供輔助決策依據，對強化成本管理意識起到積極促進作用。

1、規范成本管理

成本核算是醫院在提供醫療服務過程中，將消耗的各種材料和勞動報酬，以及其他成本項目進行核算，真實地反映醫院發生成本。這就要求醫院建立規范的成本管理制度，按“醫院會計制度”、“醫院財務管理辦法”的有關規定和要求進行，全面、真實、序時地反映成本的實際情況。成本核算人員要有高度的責任感，對發生的經濟業務要及時記錄、核算，對庫存物資定期盤點，完善各種原始記錄，健全驗收、領發、盤存制度。確保各種資產數據的真實，做到賬賬相符、賬證相符、賬實相符。

2、強化成本控制

醫院的成本控制是由醫院全體成員完成的，領導和員工要有強烈的成本控制意識，自覺加強經濟管理，節約開支，減少浪費，主動遵守經濟管理制度，積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點。對藥品、醫療設備、衛生器材等采購公開招標制，從而減低成本。

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績效管理是醫院日常事務運行管理中的重要內容之一。在新的醫療改革背景下，作為醫院管理者，應充分了解醫院日常管理的戰略目標，加強對醫院的績效管理，有效提升醫院工作者的工作績效，發揮新績效管理模式的激勵作用，以激發員工的工作積極性，進而為醫院健康、穩定的發展奠定良好的基礎[1]。

一、我國公立醫院績效管理模式存在的問題

(一)薪酬體系存在的問題

目前，國內大多數公立醫院，其內部的薪酬體系多少都存在部分問題，且其中多大部分問題均是應管理者對醫務工作人員的主體地位與利益的認知不足所造成，因而難以調動相關工作人員的工作積極性，這對醫院的整體績效將造成嚴重的影響。

(二)績效管理系統穩定性較差

完善的醫院績效管理體系無論是理論或技術方面都應能為醫院的績效管理工作提供可靠的支撐與依靠。然而就目前我國大多數公立醫院的現狀而言，其所擁有的績效管理系統，均不具備良好的穩定性，價值缺乏現代先進的績效管理技術，致使醫院管理者往往無法從系統中獲取真實、全面且有效的績效數據，最終導致醫院管理者所提出的績效管理方案或規劃缺乏一定的合理性。

(三)缺乏有效的績效激勵機制

目前，國內許多公立醫院雖有與自身實際情況相適應的績效管理制度與系統，但卻缺乏相應的績效管理機制，從而致使這些公立醫院的績效管理工作在規范性方面仍存許多問題，加之缺乏科學管理理論的指引，使得醫院內部過度消耗的現象時有發生，以至于醫院的績效分配與績效激勵的落實工作更是無從談起，這不僅對公立醫院的整體績效管理效率造成了極大影響，更不利于激發醫院醫務工作人員整體的工作積極性。對此，作為醫院管理者，應積極建設科學、完善的績效管理機制，確保醫院的可持續發展[2]。

二、新醫改背景下公立醫院績效管理模式建立途徑

(一)建立合理的薪酬體系

薪酬體系是醫院績效管理體系中的重要組成部分，唯有建立完善且合理的薪酬體系，才能切實提升醫院內部績效管理的有效性，并能通過薪酬體系來激發相關醫務工作人員的工作積極性。在新醫改中也明確指出：“在劃分醫院工作人員薪酬等級的同時也應注重對醫院工作人員的薪酬績效管理”。而要確保醫院薪酬績效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬體系，在規范醫院相關工作人員的日常行為同時促使相關工作人員樹立正確的工作態度。如將員工技能與之績效相掛鉤，在高薪的利誘下促使相關醫務人員不斷學習與創新，從而提升醫院的整體專業水平。再如，針對優秀員工或對醫院有突出貢獻的醫務人員，可設置單獨的薪酬獎勵環節，這樣便能夠在提升工作人員工作積極性的同時讓新的薪酬管理體系更加人性化。

(二)采用平衡計分法

所謂平衡計分法，其實質是一種能可將醫院的組織戰略轉化為可操作的衡量指標或目標值的一種新型績效管理方法。將之運用于醫院的績效管理工作中，不僅能幫助醫院更好的完成預期目標，并能促進醫院各項經濟活動的有序開展。此外，采用平衡計分法，還能量化醫院各科室的績效考核指標，從而有效提升醫院的管理水平，充分體現醫院公益性的特點。這樣不僅能夠滿足新醫改的客觀要求，而且更是我國公立醫院改革績效管理模式的重要方向與手段。

(三)做好績效考核信息技術研究

隨著我國社會的不斷進步，計算機技術也得到了長足的發展。而作為國家公立醫院，應充分重視現代計算機技術的應用，尤其是針對醫院內部的績效考核工作，在計算機技術的支持下，不僅能有效提升醫院預算績效管理質量，還能提高醫院內部管理的技術含量。對此，作為醫院管理者，首先應重視對專業績效核算軟件的利用，并根據醫院的實際情況積極開展對計算機績效核算軟件的開發工作。其次，建立績效管理網絡，充分發揮網絡信息技術的優勢，建立基于網絡的預算績效管理系統，實現網絡自動匯總、提取、分析考核數據等。當然，值得注意的是，在高科技的技術產品都只能將其作為輔助績效管理工作的工具。其中，具體的考核工作應有效結合實踐因素，從而確保醫院預算管理工作的順利完成。

(四)建立健全內部績效激勵機制

現代社會，無論企業或單位，其在管理過程中，將應遵循“以人為本”的管理原則，醫院自然也不例外，唯有在管理過程中加入更多的人文關懷，才能最大限度的提升員工的工作動力[3]。對此，作為醫院管理者，應積極建立完善的內部績效激勵機制，并始終堅持“以人為本”的管理原則，以員工的根本利益為出發點，尊重每一位員工的主體地位，合理的將醫院利益與員工的績效指標相掛鉤，充分凸顯醫院的人文關懷，最大限度調動員工的工作積極性。

三、結論

總之，隨著新一輪醫療改革的不斷深入，作為公立醫院唯有不斷完善自身的發展指標，解決傳統績效考核模式中的不合理之處，才能滿足新醫改的要求。此外，醫院作為國家公益性的事業單位，其在采用企業化管理模式的同時還應承擔相應的社會責任，如此才能有效推動我國醫療事業的有序發展。

作者:郭熠 單位:大悟縣人民醫院

參考文獻：

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中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0173-02

一、前言

隨著我國事改企改革與醫療衛生體系改革的進行，醫院財務績效管理已經成為各大醫院普遍關注的對象。我國醫院財務績效管理工作啟動較晚、目前仍存在較多問題。

二、醫院財務績效管理的目標

醫院績效管理涵蓋了醫院人事、財務、采購、診療服務等多方面的績效考核和管理，是從上自下涉及到從醫院院長、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫院的績效考核和管理通常都會針對科室或部門，采用目標責任制、科室核算為主。其中財務績效作為衡量醫院經濟收益和內容管理最重要的工作之一，應該進行重點關注。財務績效管理的主要內容包括，財務績效計劃、績效服務、績效評價及績效反饋。從醫院財務績效管理的目標來看，其最終目標是為了實現醫院價值的最大化，從具體財務工作來看就是達到財務工作人員的工作績效最優。醫院作為社會公共事業機構的一部分，既需要為提供良好的社會保障服務，還需要符合自身的經濟效益。因此，在醫院實施財務績效管理，既可以幫助醫院優化內部資源、降低運營成本，又可以促進醫院整體管理水平的提升。

三、醫院財務績效管理的主要挑戰

（一）財務績效管理體制不健全

國內大部分醫院在人員績效管理體制方面管理經驗較為豐富，但在財務績效管理方面，存在著績效管理制度缺失、績效管理制度和規范實踐性差等問題，許多醫院甚至都沒有設立任何跟財務績效管理相關的規定。另一方面，就醫院所采用的會計核算制度來看，大部分醫院只是進行了簡單的成本核算，都沒有建立健全的核算體制，并且財務核算跟醫院提供診療服務的科室是完全分開的。基于以上兩點現狀所導致的醫院財務管理方面財務賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現象嚴重。

（二）財務人員素質良莠不齊

由于歷史原因問題，我們早期醫院財務人員都是有醫生家屬構成，因此盡管事改企和醫療改革這么多年以來，還有不少這類型的員工在負責財務工作；另一方面，在醫院財務實行電算化以后，不少財務人員并不具備相應的知識和學習能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財務績效管理的能力。此外，國內的一些中小醫院，由于財務人員都是老板任人唯親的結果，財務與會計由一人擔任的現象也是非嚴重，因此更談不上財務績效管理了。

（三）醫院財務管理和監管模式僵化

在市場經濟的大前提下，醫院運作日以市場化，醫院所面臨的經營與財務風險日益上升，醫院在財務管理方面的問題也日益增多，主要包括：沒有完善的財務控制體系、過于側重事后控制、沒有全面的經濟合同管理制度、財務績效考核的獎懲不明等。此外，我國醫院屬于院長高度集權化的管理模式，醫院財務部門在醫院的定位僅是后臺支撐部門之一，由于管理層對于財務績效管理定位不明所造成的財務績效管理缺失問題較為嚴重，從而導致醫院會計信息準確性較差、績效管理混亂。

（四）缺乏科學的財務績效評估體系和指標

由于對醫院財務績效管理工作的忽視，醫院整體行業都沒有非常科學和明確的財務績效評估體系和指標來支撐財務績效管理工作。國有的大型醫院，由于接受財政撥款，不太過于關注財務指標，通常對于醫療服務指標較為看重，如病人滿意度等，從而使得財務績效管理在公立醫院推行較為困難；民營中小醫院則與之相反，過于看重財務指標，且沒有專業的分析方法、人才等。此外，由于醫院各個科室部門之間的業務差異性加大，沒有辦法參照統一的財務績效考核來進行，需要針對性的去設立一套財務績效評估體系、若干套指標的難度較大，并且在同一家醫院推行多套財務績效管理評價指標容易造成內部員工沖突，對醫院長期穩定發展也有害。

四、醫院績效管理的優化策略

（一）提升醫院管理層對于財務績效管理認知度

強調財務績效管理對于醫院長期發展所帶來的好處和優勢，幫助醫院管理層及各部門員工，尤其是財務相關工作人員改善對于財務績效管理的認識，建設共同管理、共同監督的財務績效管理環境與氛圍。此外，還需要加強財務績效管理相關工作人員專業知識的培訓與教育，提升相關工作人員專業素養和職業技能，這樣才能從根本上保障醫院財務績效管理的有

效性。

（二）建立科學的財務績效評估體系和指標

財務績效評估是衡量醫院經營成果的重要環節，建立科學的財務績效評估體系和指標，不僅對于推進和優化財務績效管理工作有益，對于醫院未來經營戰略都大有裨益。醫院在進行財務績效考核指標選擇時，需要重點考慮可量化及操作性的指標，比如反映經濟效益的指標，如收入成本率、業務收入結余率、凈資產結余率等及存貨周轉率、流動資產周轉率等反應資產運營指標。

（三）設立預算編制體系

大部分醫院目前都沒有專門的預算編制體系，往往依托于各科室自行報預算、財務部門匯總、報院長及相關主管單位審批的模式。如希望良好的推行財務績效管理，設立專門的預算編制機構、預算編制人員是基礎和前提。醫院可在管理層層面成立負責預算編制的管理委員會，又分管財務的副院長進行管理，并且接受各個科室及院長的監督。這個委員會主要負責確定預算編著制度、各部門財務預算編制工作人員培訓、相關后期審查工作等。在設立預算編制體系后，醫院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統，并實時將預算目錄與實際發生目錄進行對比分析，如發現問題就及時通報相關科室和部門員工，并采取措施。

（四）重視預算績效管理的事后評價制度

在醫院各科室和部門都進行財務績效管理后，應該重視事后評價制度，在各科室和部門進行季度財務績效考核、半年度財務績效考核及年終財務績效考核時獎懲分明。

五、總結

總而言之，醫院財務預算管理既是醫療衛生體系改革的重點工作內容和方向，也是醫院優化自身資源配置、實現經濟效益最大化的有效途徑，醫院應充分重視財務績效管理，并明確財務績效管理工作重心和優化財務績效管理內容。

參考文獻

[1] 裴芬.醫院財務績效管理存在的問題及解決措施[J].金融經濟，2009，（6）：172-173.