種業(yè)企業(yè)并購決策模式分析

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種業(yè)企業(yè)并購是企業(yè)改制與發(fā)展過程中比較常見的行為，通過企業(yè)并購，可以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)資源整合，規(guī)避資源浪費(fèi)，在目前來講，企業(yè)并購已經(jīng)成為推進(jìn)社會(huì)發(fā)展的重要方式之一，本文正是基于這種背景下，首先闡述了種業(yè)企業(yè)并購的相關(guān)概念，對(duì)企業(yè)并購有一個(gè)大體的了解，其次闡述企業(yè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)展制約，最后對(duì)企業(yè)并購戰(zhàn)略與具體操作提出建議措施，以求通過合理的建議措施提升企業(yè)的并購效率，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

一、種業(yè)企業(yè)并購的相關(guān)概念

種業(yè)企業(yè)并購屬于企業(yè)管理的范疇，主要是指企業(yè)并購雙方以各自的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置，提升資源使用效率，在適度的范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而提升企業(yè)的協(xié)同化水平。既有因業(yè)務(wù)相同或相近，為了提升企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)占有率和盈利能力而進(jìn)行的橫向并購，也有為延伸與完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的縱向并購，也有從核心技術(shù)、客戶等核心資源出發(fā)進(jìn)行的多元化并購。從動(dòng)機(jī)上看，企業(yè)并購的目的主要是為了分享成長、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、發(fā)現(xiàn)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)套利，但無論如何，企業(yè)的戰(zhàn)略并購必須是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，其目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)并購以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升資源整合效率為基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)并購具有一定的不確定性與高風(fēng)險(xiǎn)性，不同于一般的財(cái)務(wù)并購，企業(yè)并購要求企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合，因此，在企業(yè)并購的過程中，不僅需要考慮財(cái)務(wù)并購的風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮資源整合后的競(jìng)爭(zhēng)能力是否得到提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否得到改善等。通過企業(yè)并購，可以在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的資源整合、規(guī)避資源浪費(fèi)、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，有利于集思廣益，提升管理者決策的科學(xué)性。企業(yè)并購可以發(fā)揮資源互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過資源整合節(jié)約成本，加強(qiáng)凝聚力，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，助力企業(yè)騰飛。

二、種業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

由于企業(yè)并購戰(zhàn)略在制定與實(shí)施過程中，需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施等，并且涉及到企業(yè)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)優(yōu)化及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的方方面面，因此，種業(yè)企業(yè)并購過程應(yīng)嚴(yán)格控制并購風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、并購戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)并購對(duì)象的債權(quán)債務(wù)、人力資源狀況、可持續(xù)發(fā)展能力應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，以免影響企業(yè)并購戰(zhàn)略的有效實(shí)行，妨礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略并購過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)并購戰(zhàn)略制定、并購戰(zhàn)略實(shí)施、并購整合等過程中，都存在一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1.在并購戰(zhàn)略制定的過程中，需要對(duì)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行研究分析，由于現(xiàn)實(shí)中并購企業(yè)缺乏對(duì)財(cái)務(wù)整合的重視，只希望從當(dāng)前的并購活動(dòng)中獲得短期的利益，未能從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)對(duì)并購后的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行規(guī)劃與整合，從而導(dǎo)致一些企業(yè)在并購后并沒有使企業(yè)的價(jià)值增加反而被動(dòng)減值。2.在種業(yè)企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)人員需要對(duì)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，防止財(cái)務(wù)造假、人員違規(guī)操作的現(xiàn)象。但是，在實(shí)際的財(cái)務(wù)工作中，由于財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平存在一定的局限，沒有足夠的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，缺乏對(duì)并購業(yè)務(wù)的分析，導(dǎo)致在并購過程中企業(yè)的價(jià)值被錯(cuò)誤評(píng)估、對(duì)未來業(yè)績的承諾脫離實(shí)際。3.并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)缺乏合理性，如果企業(yè)財(cái)務(wù)整合結(jié)果不如預(yù)期，那么償債能力會(huì)大幅下降，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加，削弱了財(cái)務(wù)整合的作用，最終導(dǎo)致并購企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)。內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中由于人為因素或者其他不可抗因素導(dǎo)致不能順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購戰(zhàn)略的制定、實(shí)施以及資源整合過程中，都會(huì)存在著一系列的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在并購實(shí)施過程中涉及到兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)的資源整合，需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況重新評(píng)估和對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行重新核定，由于缺乏完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)外勾結(jié)、串通舞弊的情況發(fā)生。另外，由于內(nèi)控機(jī)制的缺失，對(duì)并購流程不能實(shí)現(xiàn)有效的控制，導(dǎo)致并購戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果沒有符合預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、種業(yè)企業(yè)并購戰(zhàn)略與操作實(shí)務(wù)的建議措施

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不同階段，并購、重組通常會(huì)貫穿其中，通過并購重組不僅可以實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績與規(guī)模的快速發(fā)展，還可以實(shí)現(xiàn)融資及資本證券化的需求，使公司保持一定的成長性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。但企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，還會(huì)存在著并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來不同程度的影響，因此，為規(guī)避并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)及影響，在企業(yè)并購戰(zhàn)略與操作實(shí)務(wù)中要注意的是：

(一)并購戰(zhàn)略的制定

企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)通常會(huì)經(jīng)歷并購標(biāo)的篩選、與并購對(duì)象進(jìn)行談判、制定并購方案、并購雙方文化融合。在制定并購戰(zhàn)略之前，需要制定合理的并購目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理，需要合理分析雙方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，以優(yōu)化雙方自愿配置為目的，制定合理的并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行并購時(shí)，需要設(shè)計(jì)多種并購方案，提前鎖定并購標(biāo)的，保證并購戰(zhàn)略的順利實(shí)施，并購戰(zhàn)略的制定要同時(shí)考慮并購交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。并購交易結(jié)構(gòu)應(yīng)包含交易價(jià)格、支付條件、交割時(shí)間、過渡期安排、鎖定期限與業(yè)績承諾、業(yè)績補(bǔ)償與獎(jiǎng)勵(lì)等核心條款。在并購談判過程中如果過于看重價(jià)格或財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱、業(yè)績承諾過高等都有可能影響并購雙方未來的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況和股權(quán)結(jié)構(gòu)，甚至有可能導(dǎo)致并購失敗。在并購戰(zhàn)略制定之后，不僅需要合理評(píng)估財(cái)務(wù)的負(fù)擔(dān)，人力資源能否充分發(fā)揮效益，還需考慮資源調(diào)整之后的能力是否得到提升，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否得到改善等風(fēng)險(xiǎn)，需要針對(duì)各方面未來的變化做出預(yù)測(cè)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，保證并購戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

(二)并購戰(zhàn)略的實(shí)施

在種業(yè)企業(yè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，不僅要保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，還需要提升監(jiān)督控制能力，預(yù)防潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此，需要建立完善的內(nèi)控監(jiān)督管理制度，通過制度對(duì)財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等環(huán)節(jié)步驟進(jìn)行監(jiān)督控制，保證并購戰(zhàn)略的執(zhí)行符合預(yù)期的目標(biāo)，預(yù)防可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)，避免人為操縱的可能性。需要仔細(xì)研讀關(guān)于企業(yè)并購的法律條文，保證并購戰(zhàn)略的每一個(gè)實(shí)施步驟都要有充分的法律條文做支持，避免違法違紀(jì)等風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)可以聘請(qǐng)第三方法律機(jī)構(gòu)來進(jìn)行判定，保證并購戰(zhàn)略符合國家政策。同時(shí)也需要重視財(cái)務(wù)整合，在運(yùn)營與投資融資等財(cái)務(wù)行為進(jìn)行實(shí)時(shí)有效的控制，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)受益最優(yōu)方案，對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行合理的評(píng)估，建立完善的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，逐步施行，規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，加快對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。種業(yè)并購企業(yè)在并購實(shí)施過程中可能會(huì)通過借款、發(fā)行證券等形式募集并購資金，存在著極大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，需要加快實(shí)施資源整合，降低資產(chǎn)負(fù)債比例，優(yōu)化資產(chǎn)，對(duì)于一些無效的資產(chǎn)進(jìn)行剝離，對(duì)于一些核心資產(chǎn)則要加快資產(chǎn)融合，做到主次分明，從而使并購雙方的財(cái)務(wù)情況得到最大效益的提高，最終促進(jìn)企業(yè)并購的有效進(jìn)行。

(三)并購整合后的激勵(lì)制度

企業(yè)成功并購后，為使并購雙方與并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向、組織規(guī)劃相協(xié)調(diào)，需要進(jìn)行一系列的并購整合，整合的內(nèi)容包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源與文化整合等。其中為引導(dǎo)并購雙方企業(yè)人力資源的整合調(diào)整，為提升員工的工作效率與主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力，促進(jìn)人力資源的深度融合，必須建立完善的科學(xué)考核和員工激勵(lì)制度，通過具體的績效指標(biāo)合理評(píng)價(jià)員工的行為，實(shí)行目標(biāo)化管理，將責(zé)任具體到人，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為企業(yè)員工職位晉升與薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)，獎(jiǎng)懲有當(dāng)，最終促進(jìn)并購戰(zhàn)略的順利實(shí)施與進(jìn)行。

四、小結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為社會(huì)中較為廣泛使用的資源整合的形式，也是企業(yè)跨越成長的必由之路。并購的原因多種多樣，有為改善公司的基本情況而進(jìn)行的，有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)走向資本化市場(chǎng)而進(jìn)行的，也有為解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)聯(lián)交易問題而進(jìn)行的，不管是何種原因的并購都同樣會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，因此，只有做到有效控制風(fēng)險(xiǎn)的才是適合企業(yè)的。

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作者:黃春燕 單位:東莞市明德普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所